کوچک‌بودن یک اقدام به‌تنهایی آن را ارزشمند نمی‌کند. تغییر مناسب باید با مسئله‌ای مهم ارتباط داشته باشد و بتواند زمینه بهبود معنادار را فراهم کند. اصلاح یک رفتار کم‌اهمیت ممکن است به‌راحتی اجرا شود، اما اثر قابل‌توجهی بر عملکرد سازمان نداشته باشد. از طرف دیگر، انتخاب اقدامی بسیار پیچیده می‌تواند احتمال موفقیت را کاهش دهد.
مدیران باید به دنبال تغییراتی باشند که در محدوده‌ای قابل‌کنترل اجرا شوند، اما به مسئله‌ای واقعی پاسخ دهند. برای مثال، تعریف مسئول نهایی برای پیگیری درخواست‌های مشتری ممکن است اقدام کوچکی به نظر برسد، اما در سازمانی که مسئولیت‌ها میان واحدها پراکنده‌اند، می‌تواند از ارجاع‌های مکرر و تأخیرهای قابل‌توجه جلوگیری کند.
نتایج مثبت اولیه می‌توانند اعتماد کارکنان و مدیران را به برنامه افزایش دهند. بااین‌حال، نباید برای دستیابی سریع به موفقیت، مسائل کم‌اهمیت انتخاب شوند یا نتایج بیش از اندازه بزرگ‌نمایی شوند. بهتر است دستاوردهای اولیه واقعی، قابل‌اندازه‌گیری و مرتبط با هدف اصلی باشند.
کارکنان بیش از آنکه صرفاً به پیام‌های رسمی توجه کنند، رفتار مدیران را مشاهده می‌کنند. نحوه برخورد با اشتباه، تخصیص منابع، انتخاب افراد برای ارتقا و واکنش به پیشنهادهای جدید، پیام‌هایی درباره اولویت‌های واقعی سازمان منتقل می‌کند.
اگر مدیران از شفافیت حمایت کنند اما اطلاعات مهم را پنهان نگه دارند، یا از همکاری سخن بگویند اما فقط نتایج فردی را پاداش دهند، اعتماد به تغییر کاهش می‌یابد. به همین دلیل، مدیران باید رفتار خود را نیز بخشی از برنامه تغییر بدانند و آماده دریافت بازخورد باشند.
برای تقویت فرهنگ یادگیری، مدیران می‌توانند در جلسات بررسی عملکرد به‌جای تمرکز صرف بر مقصر، درباره علت‌های ریشه‌ای و اقدام‌های اصلاحی گفت‌وگو کنند. برای تقویت همکاری نیز می‌توانند نتایج مشترک واحدها را در ارزیابی عملکرد در نظر بگیرند. این تصمیم‌ها نشان می‌دهند که ارزش‌های اعلام‌شده در عمل نیز اهمیت دارند.
سرعت مناسب تغییر به اندازه سازمان، پیچیدگی عملیات، تجربه‌های قبلی و آمادگی کارکنان وابسته است. اجرای چندین برنامه تحول به‌طور هم‌زمان می‌تواند فشار زیادی ایجاد کند؛ به‌خصوص اگر کارکنان همچنان مسئولیت‌های قبلی را با همان حجم و اولویت انجام دهند.
مدیران باید ظرفیت واقعی سازمان را در نظر بگیرند و در صورت لزوم، فعالیت‌های کم‌اولویت را کاهش دهند، منابع بیشتری اختصاص دهند یا فاصله میان مراحل را تغییر دهند. هدف این نیست که تغییر تا حد ممکن کند شود، بلکه باید سرعت اجرا با امکان یادگیری و تثبیت رفتارهای جدید هماهنگ باشد.
افزایش خطاهای عملیاتی پس از اجرای چند تغییر هم‌زمان.
کاهش مشارکت کارکنان در برنامه‌های توسعه و جلسات تغییر.
تکرار پرسش‌های مشابه درباره هدف‌ها و مسئولیت‌ها.
افزایش حجم کار بدون اختصاص زمان و منابع کافی.
تفاوت قابل‌توجه در پیشرفت واحدهای مختلف.
افزایش خستگی کارکنان و کاهش اعتماد به برنامه‌های جدید.
مشاهده این نشانه‌ها لزوماً به معنای توقف برنامه نیست. ممکن است لازم باشد دامنه اقدامات محدود شود، آموزش بیشتری ارائه شود یا منابع و مسئولیت‌ها دوباره تنظیم شوند.
