شروع برنامه باید با تعریف مسئله‌ای مشخص همراه باشد. عباراتی مانند «فرهنگ ما باید بهتر شود» یا «کارکنان باید مسئولیت‌پذیرتر باشند» برای طراحی مداخله کافی نیستند. سازمان باید روشن کند چه نتیجه‌ای مطلوب نیست، کدام رفتارها در ایجاد آن نقش دارند و چرا تغییر وضعیت موجود ضرورت دارد.
برای مثال، اگر شکایت مشتریان به دلیل انتقال ناقص اطلاعات میان واحد فروش و خدمات افزایش یافته است، باید بررسی شود که آیا علت اصلی در فرهنگ همکاری، ساختار مسئولیت‌ها، سامانه‌های اطلاعاتی یا فرایندهای تحویل کار قرار دارد. ممکن است مسئله از ترکیبی از این عوامل ناشی شده باشد.
خروجی این مرحله باید یک تعریف روشن از مسئله، شواهد اولیه، گروه‌های درگیر و نتایج مورد انتظار باشد. این تعریف مبنای ارزیابی‌های بعدی قرار می‌گیرد و از تغییر مکرر اهداف برنامه جلوگیری می‌کند.
پس از تعریف مسئله، باید وضعیت فرهنگی سازمان بررسی شود. ارزیابی مناسب فقط به نظرسنجی رضایت کارکنان محدود نیست؛ بلکه باید به رفتارهای واقعی، تجربه‌های روزمره، تصمیم‌های مدیریتی و قواعد غیررسمی توجه کند.
مصاحبه با مدیران و کارکنان، گروه‌های گفت‌وگو، پرسش‌نامه‌های معتبر، مشاهده جلسات و بررسی داده‌های عملکردی می‌توانند منابع مکمل باشند. برای مثال، اگر کارکنان در نظرسنجی از همکاری مناسب صحبت می‌کنند، اما داده‌های عملیاتی نشان‌دهنده تأخیر مکرر در تحویل کار میان واحدها هستند، این تفاوت باید بررسی شود.
بهتر است یافته‌ها از چند منبع مستقل جمع‌آوری شوند و تفاوت دیدگاه‌ها نیز ثبت شود. هدف ارزیابی، اثبات نظر قبلی مدیریت نیست؛ بلکه ساختن تصویری معتبر از واقعیت سازمان است. همچنین باید به تفاوت میان واحدها توجه کرد، زیرا ممکن است تجربه کارکنان در بخش‌های مختلف یکسان نباشد.
در این مرحله، سازمان مشخص می‌کند برای اجرای راهبرد خود به چه ویژگی‌های فرهنگی نیاز دارد. فرهنگ مطلوب باید با مدل کسب‌وکار، نوع مشتریان، الزامات عملیاتی و شرایط رقابتی سازگار باشد. تقلید از فرهنگ شرکت‌های موفق بدون توجه به شرایط سازمان، معمولاً نتیجه مناسبی ندارد.
ارزش‌هایی مانند نوآوری، همکاری، مشتری‌مداری و پاسخ‌گویی زمانی کاربردی می‌شوند که به رفتارهای مشخص تبدیل شوند. برای مثال، همکاری می‌تواند به معنای اشتراک‌گذاری به‌موقع اطلاعات، مشارکت در حل مسائل مشترک و پذیرش مسئولیت در نقاط تحویل کار میان واحدها باشد.
اگر ارزش مورد نظر «یادگیری مستمر» باشد، سازمان باید مشخص کند کارکنان چگونه دانش خود را به اشتراک می‌گذارند، پس از بروز خطا چگونه علت آن را بررسی می‌کنند و چه زمانی برای بهبود روش‌های کاری اختصاص می‌دهند. این تعریف به مدیران امکان می‌دهد رفتار را مشاهده کنند و به کارکنان بازخورد مشخص بدهند.
پس از شناخت فرهنگ موجود و تعریف فرهنگ مطلوب، باید فاصله میان این دو بررسی شود. همه شکاف‌ها را نمی‌توان به‌صورت هم‌زمان برطرف کرد. بنابراین، سازمان باید رفتارهایی را در اولویت قرار دهد که بیشترین تأثیر را بر اهداف راهبردی دارند و امکان تغییر آن‌ها نیز واقع‌بینانه است.
برای اولویت‌بندی می‌توان سه عامل را در نظر گرفت: میزان اثر رفتار بر عملکرد، شدت و گستردگی مسئله و امکان‌پذیری مداخله. برای مثال، اگر ابهام در مسئولیت‌ها باعث تأخیرهای مکرر شده باشد، اصلاح فرایند تحویل کار ممکن است از اجرای یک برنامه آموزشی عمومی اثربخش‌تر باشد.
نقشه راه، اقدامات، مسئولیت‌ها، زمان‌بندی، منابع و شاخص‌های موردنیاز برای رسیدن به فرهنگ مطلوب را مشخص می‌کند. این نقشه باید شامل اقداماتی برای ایجاد پیشرفت کوتاه‌مدت و مداخلاتی برای اصلاح عمیق‌تر سازوکارهای سازمانی باشد.
برای هر اقدام باید یک مسئول مشخص، زمان اجرای واقع‌بینانه، منابع موردنیاز و معیار ارزیابی تعیین شود. همچنین وابستگی میان فعالیت‌ها باید روشن باشد. برای مثال، اگر قرار است اختیار تصمیم‌گیری به مدیران میانی واگذار شود، لازم است حدود اختیار، معیارهای پاسخ‌گویی و سازوکار رسیدگی به اختلاف‌ها نیز مشخص شوند.
اجرای آزمایشی در یک واحد یا تیم منتخب می‌تواند نقاط ضعف طراحی را پیش از گسترش برنامه آشکار کند. فرض کنید سازمان می‌خواهد اختیار بیشتری به کارکنان خط مقدم بدهد. می‌توان ابتدا در یک تیم مشخص، حدود اختیار تصمیم‌گیری را تغییر داد و اثر آن را بر سرعت پاسخ‌گویی، کیفیت تصمیم و رضایت مشتری بررسی کرد.
اجرای آزمایشی باید معیارهای موفقیت مشخصی داشته باشد. اگر نتایج مطلوب به دست نیامدند، سازمان باید بررسی کند که آیا طراحی مداخله نامناسب بوده، مهارت کافی وجود نداشته یا موانع ساختاری همچنان پابرجا هستند. هدف این مرحله، یادگیری و کاهش ریسک است، نه صرفاً اثبات موفقیت برنامه.
پس از کسب نتایج قابل قبول، اقدامات موفق به سایر بخش‌ها گسترش می‌یابند. بااین‌حال، گسترش تغییر نباید به معنای اجرای نسخه‌ای کاملاً یکسان در تمام واحدها باشد. اصول و رفتارهای محوری می‌توانند مشترک باشند، اما شیوه اجرا باید با نوع فعالیت و شرایط هر واحد تناسب داشته باشد.
برای مثال، مشتری‌مداری در واحد فروش ممکن است در شناخت نیاز مشتری و ارائه راه‌حل مناسب نمود پیدا کند؛ در واحد مالی، این جهت‌گیری می‌تواند به معنای ارائه به‌موقع اطلاعات دقیق و پاسخ‌گویی روشن به درخواست‌های داخلی باشد.
در مرحله نهایی، رفتارهای جدید باید در فرایندهای عادی سازمان جای بگیرند. استخدام، آموزش، ارزیابی عملکرد، ارتقا، پاداش و تصمیم‌گیری مدیریتی باید با فرهنگ مطلوب هماهنگ شوند. همچنین مدیران باید به‌صورت مستمر درباره رفتارها گفت‌وگو کنند و از بازگشت تدریجی به روش‌های قبلی جلوگیری کنند.
نهادینه‌سازی به معنای پایان یافتن تغییر نیست. فرهنگ سازمانی تحت تأثیر تحولات بازار، ورود کارکنان جدید، تغییر مدیران و فناوری‌های تازه قرار می‌گیرد. بنابراین، سازمان باید توانایی بازبینی دوره‌ای هنجارها و اصلاح آن‌ها را حفظ کند.
