مقاله: تنظیم خشم و رهبری

مقدمه

خشم معمولاً در فهرست «هیجانات بد» جا می‌گیرد، چون پیامدهای مهارنشدنش را همه دیده‌ایم: جمله‌ای که نباید گفته می‌شد، رابطه‌ای که آسیب دید، تصمیمی که بعداً پشیمانی آورد. اما روان‌شناسی هیجان تصویر دقیق‌تری ارائه می‌دهد. هیجان‌ها ابزارهای تکامل‌یافته‌ای هستند که برای مقابله با موقعیت‌های خاصی شکل گرفته‌اند. خشم هم سیستمی است برای واکنش به مانع، بی‌عدالتی و تهدید. مسئله این نیست که خشم خوب است یا بد، بلکه این است که چه مقدار، با چه هدفی، در چه موقعیتی و با چه شیوه‌ای ابراز می‌شود.

۱. خشم چه کار می‌کند؟

گرایش به نزدیک شدن، نه فرار. برخلاف ترس که ما را به عقب‌نشینی می‌کشاند، خشم یک هیجان «رویکردی» است. کارور و هارمون‌جونز (۲۰۰۹) نشان دادند که خشم، برخلاف بسیاری از هیجانات منفی، با فعال‌شدن الگوهای مغزی مرتبط با انگیزهٔ نزدیک‌شدن همراه است. فرد خشمگین تمایل دارد وارد عمل شود، مانع را بردارد و موقعیت را تغییر دهد.

آزاد شدن انرژی و آمادگی برای عمل. خشم دستگاه عصبی سمپاتیک را فعال می‌کند: ضربان قلب و جریان خون به عضلات بالا می‌رود و بدن برای عمل آماده می‌شود. این همان «انرژی» و «سرعت عملی» است که در سؤال شما به آن اشاره شده بود.

خوش‌بینی و احساس کنترل. لرنر و کلتنر (۲۰۰۱) نشان دادند افراد خشمگین نسبت به افراد ترسیده، خطر را کمتر و کنترل‌پذیری موقعیت را بیشتر برآورد می‌کنند. این می‌تواند در تصمیم‌های قاطع مفید باشد و در موقعیت‌های پرریسک به خطا بینجامد.

نشانه‌ای برای ارزش‌ها. خشم اغلب نشان می‌دهد چیزی که برایمان مهم است نقض شده. ارسطو در «اخلاق نیکوماخوس» می‌گوید خشم‌گرفتن دربارهٔ چیز درست، بر شخص درست، به‌اندازهٔ درست، در زمان درست و به‌شیوهٔ درست، فضیلت است و کار آسانی نیست.

۲. خشم و کاریزما: پژوهش ها چه می‌گویند ؟

ادراک اقتدار و شایستگی. تیدنز (۲۰۰۱) در مجلهٔ Journal of Personality and Social Psychology نشان داد افرادی که خشم ابراز می‌کنند، نسبت به افراد غمگین، توانمندتر و دارای جایگاه بالاتر ادراک می‌شوند. خشم به‌طور ضمنی پیام می‌دهد: «من منابع و قدرت لازم برای تغییر این وضع را دارم».

اثر بر پیروان. پژوهش‌های لوئیس (۲۰۰۰) نشان می‌دهد ابراز هیجان منفی از سوی رهبر، بسته به نوع و شدتش، می‌تواند هم انگیزه‌بخش و هم تضعیف‌کننده باشد. خشمِ ناظر به یک مسئله یا استاندارد (نه فرد) با پیامدهای بهتری همراه است.

چانه‌زنی. ون کلیف، دی‌دریو و منستد (۲۰۰۴) دریافتند ابراز خشم در مذاکره می‌تواند طرف مقابل را به امتیازدهی بیشتر وا دارد، به‌ویژه وقتی طرف مقابل جایگزین‌های کمی دارد. اگر او گزینه‌های بدیل داشته باشد، همین رفتار ممکن است نتیجهٔ معکوس بدهد و مذاکره را قطع کند.

دفاع از ارزش‌ها. لیندباوم و فیلدن (۲۰۱۱) و لیندباوم و گدس (۲۰۱۶) از «خشم اخلاقی» در سازمان‌ها دفاع کرده‌اند: واکنش به بی‌عدالتی، تقلب یا بی‌احترامی می‌تواند به اصلاح فرهنگ سازمانی کمک کند.

۳. خشم، ابزاری سودمند برای عملکرد

تمیر، میچل و گروس (۲۰۰۸) در مجلهٔ Psychological Science نشان دادند که افراد در موقعیت‌های رویارویی ترجیح می‌دهند خشمگین باشند، و آن‌ها که این هیجان را (از طریق موسیقی) در خود تقویت کردند، در یک بازی رایانه‌ای رویارویی عملکرد بهتری داشتند. تمیر (۲۰۰۹) این را در چارچوب «انگیزه‌های ابزاری تنظیم هیجان» توضیح می‌دهد: ما گاهی هیجانی را می‌خواهیم نه چون خوشایند است، بلکه چون برای هدفمان مفید است.

این یافته‌ها نباید به‌صورت «خشمگین شو تا موفق شوی» تفسیر شود. شواهد نشان می‌دهد خشم می‌تواند در موقعیت‌های خاص (رویارویی، دفاع از یک مرز، غلبه بر بی‌تفاوتی) کارکرد داشته باشد، نه اینکه حالت پیش‌فرض یک مدیر باشد.

۴. سوی تاریک: چرا خشم مهارنشده زیان‌بار است؟

قضاوت و تصمیم‌گیری: خشم شدید توجه را باریک می‌کند و تمایل به سرزنش دیگران را بالا می‌برد.

سلامت: خشم مزمن و شدید با خطر قلبی‌عروقی بیشتر همراه است.

روابط و اعتماد: پژوهش‌های گدس و کالیستر (۲۰۰۷) مدل «آستانهٔ دوگانه» را مطرح می‌کنند: ابراز خشم تا آستانهٔ معینی از نظر هنجارهای سازمان پذیرفتنی است، اما عبور از آن اعتماد و همکاری را فرو می‌ریزد.

تفاوت‌های جنسیتی و موقعیتی: برسکول و اولمن (۲۰۰۸) نشان دادند ابراز خشم در محیط کار برای مردان با افزایش اعتبار همراه بود، اما برای زنان با کاهش آن. این یعنی «هزینهٔ» ابراز خشم برای همه یکسان نیست و فرهنگ سازمان و بافت اجتماعی مهم است.

افسانهٔ تخلیه: بوشمن (۲۰۰۲) نشان داد «تخلیهٔ خشم» (مثلاً کوبیدن به کیسهٔ بوکس) خشم را کم نمی‌کند و حتی پرخاشگری بعدی را بیشتر می‌کند.

۵. «خشم کنترل‌شده» دقیقاً چیست؟

خشم کنترل‌شده یعنی تجربهٔ آگاهانهٔ بخشی از انرژی خشم و هدایت آن به رفتار قاطع و سازنده، نه سرکوب کامل و نه انفجار. می‌توان آن را با چند ویژگی توصیف کرد:

هدف‌محور: ناظر به یک مسئله یا رفتار مشخص است، نه شخصیت فرد.

متناسب: شدت ابراز با اهمیت موضوع می‌خواند.

قابل توقف: فرد هر لحظه می‌تواند شدت را کم کند.

مبتنی بر ارزش: دلیلش را می‌توان با یک اصل یا استاندارد روشن توضیح داد.

با راه‌حل همراه است: پس از ابراز، مسیر عمل مشخص می‌شود.

اینجا مفهوم «تنظیم هیجان» گراس (۱۹۹۸) به کار می‌آید. او نشان داد بازارزیابی شناختی (تغییر معنایی که به موقعیت می‌دهیم) پیش از اوج‌گیری هیجان، سالم‌تر و مؤثرتر از سرکوب هیجان در لحظهٔ ابراز است، چون سرکوب بار فیزیولوژیک و شناختی بیشتری دارد (گراس و جان، ۲۰۰۳).

۶. چگونه خشم کنترل‌شده را در خود ایجاد و هدایت کنیم؟

این بخش برای موقعیت‌هایی است که بی‌تفاوتی، شل‌شدن استانداردها یا ترس از رویارویی مانع عمل می‌شود. نه برای وقتی که از قبل عصبانی هستید.

الف) ریشهٔ آن را در ارزش‌ها بیابید. از خودتان بپرسید: «کدام استاندارد یا ارزش من اینجا نقض شده است؟» خشمی که به یک ارزش وصل است، از خشم شخصی و کینه‌توزانه پایدارتر و قابل دفاع‌تر است.

ب) بازارزیابی «ناعدالتی و عمل». به‌جای «چرا این بلا سر من آمد؟» به این فکر کنید: «این وضعیت قابل تغییر است و من می‌توانم قدمی بردارم.» این قاب‌بندی خشم را از نشخوار فکری به سمت عمل می‌برد.

ج) استفاده از تحریک فیزیولوژیک، نه جدل ذهنی. پژوهش بروکس (۲۰۱۴) نشان داد بازبرچسب‌زدن «اضطراب» به «هیجان‌زدگی» عملکرد را بهتر می‌کند. به‌همین‌ترتیب، می‌توان تحریک بدنی ناشی از موقعیت را به‌جای «ناتوانی»، «آمادگی» تعبیر کرد. این به‌معنای ساختن خشم از هیچ نیست، بلکه به‌معنای تغییر تفسیر انرژی موجود است.

د) تمرین قاطعیت پیش از موقعیت. جملات کلیدی را از پیش بنویسید و بلند تمرین کنید: «این رفتار قابل قبول نیست. انتظار من این است که… تا پایان هفته.» لحن محکم، صدای پایین‌تر و آهسته‌تر، و حفظ تماس چشمی، «شدت» را منتقل می‌کند بی‌آنکه کنترل از دست برود.

ه) زمان‌بندی و محدودیت. پیش از شروع مشخص کنید ابراز شدت تا کجا و چه مدت است. در لحظه‌ای که خشم از موضوع به شخص یا از استاندارد به تحقیر می‌لغزد، توقف کنید.

و) پس از آن، فروکش کردن. خشم کنترل‌شده با «بازگشت به خط پایه» کامل می‌شود: نفس آهسته، جمع‌بندی گفت‌وگو و ترمیم رابطه («این به‌خاطر اهمیت موضوع بود، نه به‌خاطر شخص شما»).

۷. هشدارها و حد و مرزها

فرهنگ و جنسیت: هنجارهای ابراز خشم در فرهنگ‌ها و برای گروه‌های مختلف متفاوت است؛ آنچه برای یکی «قاطعیت» است، برای دیگری «پرخاشگری» تلقی می‌شود.

موقعیت مناسب: بهترین حالت مواردی است که باید یک مرز را روشن کرد یا یک انحراف مکرر را متوقف ساخت. در بحران‌های حساس به همدلی یا هنگام سوگ تیم، خشم معمولاً مناسب نیست.

استفادهٔ ابزاری نباید به دستکاری برسد. تظاهر به خشم برای ترساندن دیگران، بی‌اعتمادی و ترس ایجاد می‌کند و در بلندمدت به اعتبار رهبر لطمه می‌زند.

اگر خشم مکرر، شدید یا کنترل‌ناپذیر است، مثلاً به پشیمانی‌های جدی، آسیب به روابط یا خشونت می‌انجامد، مراجعه به روان‌شناس بالینی توصیه می‌شود. رویکردهای شناختی‌رفتاری مدیریت خشم (مثلاً نووِیکو) شواهد پژوهشی خوبی دارند.

جمع‌بندی

شواهد پژوهشی به ما می‌گوید خشم نه دشمن مطلق است و نه دوست بی‌قیدوشرط. مقدار کم تا متوسط آن، وقتی به ارزش‌ها وصل است، به مسئله (نه شخص) معطوف می‌شود، متناسب است و با تنظیم هیجان همراه باشد، می‌تواند انرژی، شفافیت و اقتدار بیافریند. اما همین هیجان، بدون مهار، به تصمیم‌های بد، آسیب روابط و بدنامی رهبر می‌انجامد. هنر رهبری هیجانی یعنی «روشن کردن شعله در اندازهٔ درست و خاموش کردنش به‌موقع».

منابع

Averill, J. R. (1982). Anger and Aggression: An Essay on Emotion. Springer.

Brescoll, V. L., & Uhlmann, E. L. (2008). Can an angry woman get ahead? Psychological Science, 19(3), 268–275.

Brooks, A. W. (2014). Get excited: Reappraising pre-performance anxiety as excitement. Journal of Experimental Psychology: General, 143(3), 1144–1158.

Bushman, B. J. (2002). Does venting anger feed or extinguish the flame? Personality and Social Psychology Bulletin, 28(6), 724–731.

Carver, C. S., & Harmon-Jones, E. (2009). Anger is an approach-related affect. Psychological Bulletin, 135(2), 183–204.

Geddes, D., & Callister, R. R. (2007). Crossing the line(s): A dual threshold model of anger in organizations. Academy of Management Review, 32(3), 721–746.

Gross, J. J. (1998). The emerging field of emotion regulation. Review of General Psychology, 2(3), 271–299.

Gross, J. J., & John, O. P. (2003). Individual differences in two emotion regulation processes. Journal of Personality and Social Psychology, 85(2), 348–362.

Lerner, J. S., & Keltner, D. (2001). Fear, anger, and risk. Journal of Personality and Social Psychology, 81(1), 146–159.

Lewis, K. M. (2000). When leaders display emotion. Journal of Organizational Behavior, 21(2), 221–234.

Lindebaum, D., & Fielden, S. (2011). "It's good to be angry": Enacting anger in construction project management to achieve perceived leader effectiveness. Human Relations, 64(3), 437–458.

Lindebaum, D., & Geddes, D. (2016). The place and role of (moral) anger in organizational behavior studies. Journal of Organizational Behavior, 37(5), 738–757.

Tamir, M. (2009). What do people want to feel and why? Current Directions in Psychological Science, 18(2), 101–105.

Tamir, M., Mitchell, C., & Gross, J. J. (2008). Hedonic and instrumental motives in anger regulation. Psychological Science, 19(4), 324–328.

Tiedens, L. Z. (2001). Anger and advancement versus sadness and subjugation. Journal of Personality and Social Psychology, 80(1), 86–94.

Van Kleef, G. A., De Dreu, C. K. W., & Manstead, A. S. R. (2004). The interpersonal effects of anger and happiness in negotiations. Journal of Personality and Social Psychology, 86(1), 57–76.

ارسطو، اخلاق نیکوماخوس (کتاب چهارم).