دو شرکت را در نظر بگیریم که هر دو با یک ایده نسبتاً مشابه وارد دنیای کسب‌وکار شدند؛ هر دو از مدل کسب‌وکار پلتفرمی استفاده کردند، بدون اینکه مالک اصلی دارایی‌هایی باشند که خدماتشان را ارائه می‌کنند، هر دو با سرعت زیادی رشد کردند و به برندهایی جهانی تبدیل شدند.
اما یکی از آن‌ها با بحران عمیق فرهنگی و مدیریتی مواجه شد و دیگری تلاش کرد هویت خود را بر پایه جامعه، اعتماد و تعلق شکل دهد.
این دو شرکت Uber و Airbnb هستند.
داستان این دو شرکت نشان می‌دهد که موفقیت یک کسب‌وکار فقط به ایده، تکنولوژی، سرمایه و مدل درآمدی وابسته نیست؛ فرهنگ سازمانی هم می‌تواند تعیین کند که یک شرکت چگونه رشد کند، با بحران‌ها مواجه شود و در بلندمدت چه جایگاهی داشته باشد.
اوبر در سال ۲۰۰۹ تأسیس شد و در مدت کوتاهی توانست به یکی از موفق‌ترین و تأثیرگذارترین استارتاپ‌های جهان تبدیل شود.
رشد سریع، نوآوری و جاه‌طلبی این شرکت، آن را به نمادی از تحول صنعت حمل‌ونقل تبدیل کرد. اما پشت این موفقیت، فرهنگ سازمانی‌ای شکل گرفته بود که بعدها هزینه سنگینی برای شرکت به همراه داشت.
در فوریه ۲۰۱۷، سوزان فاولر، مهندس سابق اوبر، مطلبی در وبلاگ شخصی خود منتشر کرد و از تجربه‌هایش درباره آزار جنسی، تبعیض جنسیتی و بی‌توجهی مدیران به شکایت‌های کارکنان پرده برداشت.
او توضیح داد که چگونه شکایت‌هایش از رفتار نامناسب یکی از مدیران، به دلیل عملکرد بالای آن فرد جدی گرفته نشده بود.
این نوشته به‌سرعت در رسانه‌ها منتشر شد و موجی از انتقادها را علیه اوبر به راه انداخت.
اما مسئله فقط رفتار چند کارمند نبود؛ مشکل عمیق‌تر از این حرف‌ها بود.
در بررسی‌های بعدی مشخص شد که بخشی از ارزش‌های فرهنگی اوبر، از جمله رقابت شدید، فشار دائمی برای عملکرد، روحیه تهاجمی و تأکید افراطی بر شایسته‌سالاری، در عمل به توجیه رفتارهای نامناسب تبدیل شده بودند.
وقتی نتیجه‌گرایی به هر قیمتی ارزشمند شود، ممکن است افراد تصور کنند تا زمانی که عملکرد خوبی دارند، می‌توانند از قواعد سازمانی عبور کنند.
در چنین فضایی، کارکنان به‌جای همکاری و اعتماد، وارد رقابتی فرسایشی می‌شوند؛ گزارش تخلف‌ها بی‌نتیجه می‌ماند و امنیت روانی افراد کاهش پیدا می‌کند.
این مسئله فقط به داخل سازمان محدود نماند. رابطه اوبر با رانندگان نیز با چالش‌هایی از جنس بی‌اعتمادی و فاصله میان پلتفرم و ارائه‌دهندگان خدمات روبه‌رو بود.
در نهایت، گزارش تحقیقاتی اریک هولدر، دادستان کل سابق آمریکا، مجموعه‌ای از اصلاحات ساختاری و فرهنگی را برای اوبر پیشنهاد کرد.
تراویس کالانیک، بنیان‌گذار و مدیرعامل وقت شرکت، در ژوئن ۲۰۱۷ از سمت مدیرعاملی کناره‌گیری کرد؛ اتفاقی که یکی از مهم‌ترین نقاط عطف بحران مدیریتی اوبر بود.
پس از او، دارا خسروشاهی مدیریت شرکت را بر عهده گرفت و اصلاح فرهنگ سازمانی، تقویت سازوکارهای نظارتی، بهبود شفافیت و بازسازی اعتماد را در دستور کار قرار داد.
داستان Airbnb از یک نیاز مالی ساده شروع شد.
در سال ۲۰۰۷، دو نفر از بنیان‌گذاران شرکت برای تأمین هزینه‌های زندگی خود، فضای خانه‌شان را به مسافران یک کنفرانس اجاره دادند و برای خوابیدن مهمان‌ها از تشک بادی استفاده کردند.
این ایده ساده بعدها به یکی از بزرگ‌ترین پلتفرم‌های اقامت در جهان تبدیل شد. Airbnb در سال ۲۰۰۸ رسماً فعالیت خود را آغاز کرد.
البته مسیر رشد این شرکت هم بدون چالش نبود.
مقاومت صنعت هتلداری، اختلافات قانونی با شهرها، کلاهبرداری‌ها، مشکلات امنیتی و نگرانی‌های میزبانان و مهمانان، از جمله چالش‌هایی بودند که این کسب‌وکار با آن‌ها مواجه شد.
اما یکی از ویژگی‌های قابل توجه Airbnb، تأکید بنیان‌گذاران آن بر ساختن یک فرهنگ مبتنی بر جامعه و تعلق بود.
شعار معروف شرکت، Belong Anywhere، به معنای «هر جا که هستی، احساس تعلق داشته باش»، صرفاً یک عبارت تبلیغاتی نبود؛ بلکه بازتابی از تصویری بود که شرکت می‌خواست از خودش و ارتباط میان میزبانان و مهمانان بسازد.
Airbnb تلاش کرد میزبانان را به یک جامعه تبدیل کند؛ فضایی که در آن افراد بتوانند تجربه‌های خود را به اشتراک بگذارند، از یکدیگر یاد بگیرند و استانداردهای مهمان‌نوازی را بهبود دهند.
این رویکرد در مواجهه با بحران‌ها هم اهمیت داشت.
شرکت برای افزایش اعتماد، سازوکارهایی مانند پوشش خسارت میزبانان، بررسی هویت کاربران، سیستم امتیازدهی و ثبت نظرات را توسعه داد و تلاش کرد در بسیاری از مسائل شهری و قانونی با نهادهای محلی وارد گفت‌وگو و همکاری شود.
البته Airbnb هم از انتقادها و مشکلات فرهنگی و اجتماعی مصون نماند؛ از جمله تبعیض در پذیرش مهمانان و اختلافات با برخی جوامع محلی. بنابراین فرهنگ مثبت به معنای نبود مشکل نیست؛ بلکه نحوه مواجهه سازمان با مشکلات اهمیت دارد.
اگر اوبر و Airbnb را از منظر فرهنگ سازمانی مقایسه کنیم، تفاوت اصلی آن‌ها را می‌توان در نوع رابطه‌ای دید که با انسان‌ها و ذی‌نفعان خود تعریف می‌کنند.
اوبر در دوره مدیریت کالانیک، بر سرعت، رشد تهاجمی، رقابت و نتیجه‌گرایی شدید تأکید داشت. در مقابل، Airbnb تلاش کرد مفاهیمی مانند جامعه، همکاری، اعتماد و تعلق را در هویت سازمانی خود پررنگ کند.
این تفاوت را می‌توان در چند بُعد بررسی کرد:
بُعد مقایسهاوبر در دوره بحرانAirbnbارزش محوریرشد و رقابت شدیدجامعه و تعلقسبک مدیریتتهاجمی و نتیجه‌گراتأکید بر همکاری و ارزش‌های مشترکارتباطاتمشکلات در گزارش تخلف و پاسخگوییتأکید بر مشارکت و بازخوردنگاه به کارکنانفشار عملکرد و رقابتفرهنگ جامعه‌محورمواجهه با بحراناصلاحات پس از بحران و فشار رسانه‌ایتوسعه سازوکارهای اعتماد و مدیریت چالش‌هاهویت برندسرعت و تحول در حمل‌ونقلتعلق، ارتباط انسانی و مهمان‌نوازی
البته این مقایسه به معنای بی‌نقص بودن فرهنگ Airbnb یا یکسان بودن تمام تجربه‌های کارکنان و کاربران در این دو شرکت نیست. هدف، بررسی تفاوت در ارزش‌های اعلام‌شده و رویکردهای مدیریتی آن‌هاست.
شاید مهم‌ترین درس داستان اوبر و Airbnb این باشد که فرهنگ سازمانی چیزی نیست که صرفاً روی دیوار شرکت نوشته شود یا در جلسات معارفه کارکنان درباره آن صحبت کنند.
فرهنگ سازمانی در رفتار روزمره مدیران، نحوه تصمیم‌گیری، شیوه برخورد با اشتباهات، نحوه حل تعارض‌ها و حتی در واکنش سازمان به گزارش تخلف‌ها شکل می‌گیرد.
اگر سازمانی از همکاری صحبت کند اما رقابت ناسالم را پاداش دهد، فرهنگ واقعی آن سازمان رقابت ناسالم خواهد بود.
اگر سازمانی از احترام به کارکنان صحبت کند اما عملکرد افراد را بهانه‌ای برای نادیده گرفتن رفتار نامناسب آن‌ها قرار دهد، ارزش‌های نوشته‌شده آن سازمان معنای واقعی خود را از دست می‌دهند.
در نهایت، تکنولوژی و مدل کسب‌وکار می‌توانند یک شرکت را به سرعت رشد دهند؛ اما این فرهنگ سازمانی است که بر کیفیت روابط، اعتماد، همکاری و توانایی سازمان برای ادامه مسیر تأثیر می‌گذارد.
شاید بتوانید با یک ایده فوق‌العاده بازار را فتح کنید، اما برای حفظ آن جایگاه، به فرهنگی نیاز دارید که آدم‌ها بخواهند در کنار شما بمانند و رشد کنند.
به قول برایان چسکی، مدیرعامل Airbnb، در یکی از نقل‌قول‌های مشهور درباره اهمیت فرهنگ سازمانی:
«اگر فرهنگ را بشکنید، ماشینی را شکسته‌اید که محصولات شما را تولید می‌کند.»
و این شاید مهم‌ترین نکته‌ای باشد که مدیران باید به خاطر بسپارند: فرهنگ سازمانی، فقط بخشی از کسب‌وکار نیست؛ بخشی از زیرساخت موفقیت آن است.
