تا همین چند سال پیش، وقتی صحبت از خدمات رفاهی کارکنان می‌شد، ذهن بسیاری از مدیران منابع انسانی به سمت بن خرید، کارت هدیه، قرارداد با چند مجموعه تفریحی یا پرداخت کمک‌هزینه‌های مناسبتی می‌رفت.
امروز هم این خدمات ارزشمندند، اما واقعیت این است که نیازهای کارکنان بسیار متنوع‌تر از آن شده که صرفاً با یک بن‌کارت یا کیف پول بانکی پاسخ داده شوند.
کارکنان یک سازمان، حتی اگر حقوق و مزایای یکسانی دریافت کنند، الزاماً نیازهای رفاهی یکسانی ندارند. یکی به سفر و گردشگری علاقه دارد، دیگری به خدمات ورزشی، فردی به خرید روزمره خانواده اهمیت می‌دهد و کارمند دیگری به دنبال تسهیلات مالی یا خدمات آموزشی برای فرزندانش است.
از طرف دیگر، سازمان‌ها نیز با چالش‌های تازه‌ای روبه‌رو شده‌اند: مدیریت بودجه‌های رفاهی، تنوع تأمین‌کنندگان، دسترسی عادلانه کارکنان در سراسر کشور و مهم‌تر از همه، سنجش اثربخشی هزینه‌هایی که برای رفاه سرمایه انسانی خود انجام می‌دهند.
به نظر می‌رسد زمان آن رسیده که نگاه ما به مدیریت خدمات رفاهی تغییر کند.
بن‌کارت‌ها و کیف پول‌های بانکی، ابزارهای مناسبی برای انتقال اعتبار و تسهیل پرداخت هستند؛ اما پرداخت، فقط یکی از اجزای مدیریت رفاه کارکنان است.
یک کیف پول می‌تواند مشخص کند کارمند چقدر اعتبار دارد و آن را کجا خرج کرده است؛ اما به‌تنهایی نمی‌تواند تمام نیازهای مدیریت رفاه سازمان را برآورده کند.
مدیر منابع انسانی به چیزی فراتر از ابزار پرداخت نیاز دارد:
او می‌خواهد بتواند بودجه‌های مختلف رفاهی را تعریف و مدیریت کند، خدمات متنوعی در اختیار کارکنان قرار دهد، دسترسی کارکنان در شهرهای مختلف را توسعه دهد و در نهایت بفهمد بودجه رفاهی سازمان تا چه اندازه اثربخش بوده است.
برای مثال، فرض کنید سازمانی به کارکنان خود اعتبار گردشگری اختصاص داده است. اگر ابزار رفاهی صرفاً یک کیف پول عمومی باشد، ممکن است کنترل محل مصرف اعتبار و ارزیابی میزان استفاده از خدمات گردشگری دشوار باشد.
اما در یک پلتفرم تخصصی خدمات رفاهی، سازمان می‌تواند اعتبار گردشگری را مستقل از سایر بودجه‌ها مدیریت کند و کارکنان نیز از میان تأمین‌کنندگان مختلف، متناسب با سلیقه و نیاز خود انتخاب کنند.
آینده رفاه کارکنان، صرفاً در دیجیتالی‌شدن پول نیست؛ در هوشمندشدن مدیریت خدمات رفاهی است.
در مدل سنتی، واحد منابع انسانی معمولاً با مجموعه‌ای از قراردادها، فایل‌های اکسل، تأمین‌کنندگان پراکنده و درخواست‌های متعدد کارکنان سروکار دارد.
برای خرید کالا باید با فروشگاه‌ها مذاکره کند، برای سفر با آژانس‌ها قرارداد ببندد و برای خدمات تفریحی و ورزشی به دنبال مجموعه‌های مناسب بگردد.
این فرآیند در سازمان‌های بزرگ و چنداستانی پیچیده‌تر هم می‌شود.
اما با استقرار یک پلتفرم یکپارچه مانند دیجی رفاهی، بخش قابل‌توجهی از این فعالیت‌ها می‌تواند در یک بستر متمرکز مدیریت شود.
یکی از موضوعاتی که کمتر به آن توجه شده، تفاوت میان «بودجه رفاهی برابر» و «دسترسی رفاهی برابر» است.
فرض کنید سازمانی در تهران، اصفهان، اهواز و زاهدان کارمند دارد و به همه کارکنان اعتبار رفاهی یکسانی اختصاص می‌دهد.
اگر بیشتر خدمات طرف قرارداد در تهران متمرکز باشند، آیا واقعاً همه کارکنان از فرصت رفاهی یکسانی برخوردارند؟
پاسخ روشن است.
عدالت رفاهی زمانی معنا پیدا می‌کند که کارکنان، صرف‌نظر از محل زندگی یا خدمت خود، فرصت مناسبی برای استفاده از مزایای سازمان داشته باشند.
پلتفرم‌های تجمیع‌کننده خدمات رفاهی، با توسعه شبکه تأمین‌کنندگان حضوری و آنلاین، می‌توانند به کاهش این فاصله کمک کنند.
از طرف دیگر، سازمان می‌تواند با بررسی گزارش‌های مصرف، مناطق کم‌برخوردار را شناسایی کند و برای بهبود پوشش خدمات در آن مناطق تصمیم بگیرد.
به اعتقاد من، مهم‌ترین مزیت بلندمدت دیجیتالی‌شدن خدمات رفاهی، نه تنوع تأمین‌کنندگان است و نه حتی ساده‌شدن فرآیندها.
ارزش واقعی زمانی شکل می‌گیرد که سازمان به‌تدریج صاحب داده، سابقه و شناخت مدیریتی از رفتار مصرف بودجه رفاهی خود شود.
فرض کنید یک شرکت سالانه ۲۰ میلیارد تومان بودجه رفاهی اختصاص می‌دهد.
در مدل سنتی، مدیر منابع انسانی معمولاً می‌داند چه مقدار هزینه شده است؛ اما شاید پاسخ دقیقی برای این سؤال‌ها نداشته باشد:
کارکنان بیشتر از کدام خدمات استفاده کرده‌اند؟
کدام بودجه‌ها کمتر مصرف شده‌اند؟
الگوی مصرف خدمات در استان‌های مختلف چه تفاوتی دارد؟
چه خدمات جدیدی باید به سبد رفاهی سازمان اضافه شود؟
چگونه می‌توان با بودجه مشابه، تجربه بهتری برای کارکنان ایجاد کرد؟
با ثبت ساختاریافته تخصیص اعتبارات و تراکنش‌ها در پلتفرمی مانند دیجی رفاهی، به‌تدریج امکان تحلیل این موضوعات فراهم می‌شود.
البته شناخت رضایت واقعی کارکنان همچنان به نظرسنجی و دریافت بازخورد نیاز دارد؛ اما داده‌های مصرف می‌توانند بخش مهمی از تصویر مدیریتی را کامل کنند.
به این ترتیب، سازمان از مرحله «هزینه‌کرد بودجه رفاهی» به مرحله «مدیریت و بهینه‌سازی بودجه رفاهی» حرکت می‌کند.
این همان چیزی است که می‌توان آن را هوش مدیریتی رفاه کارکنان نامید.
یکی دیگر از محدودیت‌های راهکارهای تک‌منظوره، نیاز به سامانه‌های متعدد برای ارائه خدمات جدید است.
امروز سازمان به بن خرید نیاز دارد، فردا به خدمات گردشگری، پس‌فردا به تسهیلات مالی کارکنان و در آینده شاید به خدمات سلامت، آموزش یا سایر راهکارهای منابع انسانی.
آیا منطقی است برای هر نیاز جدید، یک سامانه مستقل به کارکنان معرفی کنیم؟
رویکرد دیجی رفاهی، ایجاد یک پنجره واحد برای تجمیع و توسعه تدریجی این خدمات است.
در این مدل، سازمان می‌تواند علاوه بر استفاده از شبکه تأمین‌کنندگان دیجی رفاهی، خدمات و تأمین‌کنندگان اختصاصی خود را نیز به ویترین رفاهی کارکنان اضافه کند.
همچنین با توسعه خدمات جدید، دامنه امکانات سازمان گسترش می‌یابد، بدون آنکه الزاماً نیاز باشد زیرساخت رفاهی خود را از ابتدا تغییر دهد.
این یعنی خدمات رفاهی از یک مجموعه اقدامات مقطعی، به یک زیرساخت پایدار و قابل توسعه تبدیل می‌شود.
کیف پول‌های بانکی و بن‌کارت‌ها همچنان می‌توانند بخشی از ابزارهای رفاهی سازمان باشند؛ اما به‌تنهایی برای مدیریت نیازهای متنوع کارکنان کافی نیستند.
آینده خدمات رفاهی متعلق به راهکارهایی است که بتوانند تنوع خدمات، آزادی انتخاب، گستردگی دسترسی، مدیریت بودجه و تحلیل داده‌های مدیریتی را در کنار یکدیگر فراهم کنند.
در دیجی رفاهی تلاش می‌کنیم همین مسیر را دنبال کنیم؛ مسیری که در آن واحد منابع انسانی به‌جای درگیرشدن با فرآیندهای پراکنده اجرایی، فرصت بیشتری برای سیاست‌گذاری، تحلیل و بهبود تجربه کارکنان پیدا کند.
ما معتقدیم آینده خدمات رفاهی کارکنان، نه یک بن‌کارت جدید است و نه یک کیف پول دیگر؛ بلکه یک اکوسیستم هوشمند، یکپارچه و قابل توسعه است.
درباره دیجی رفاهی
دیجی رفاهی پلتفرم یکپارچه مدیریت خدمات رفاهی کارکنان است که با تجمیع شبکه‌ای متنوع از تأمین‌کنندگان کالا و خدمات، به سازمان‌ها کمک می‌کند بودجه‌های رفاهی خود را هوشمندانه‌تر مدیریت کنند و تجربه‌ای منعطف‌تر برای کارکنان و خانواده‌هایشان فراهم آورند.
برای آشنایی بیشتر با خدمات و راهکارهای سازمانی دیجی رفاهی به www.digirefahi.com مراجعه کنید.
