نوشته های zahra_badalihttps://virgool.ir/feed/@zahra_badalifa2026-11-12 08:43:43https://virgool.ir/images/default-avatar.jpgzahra_badalihttps://virgool.ir/@zahra_badaliرشد تولید از طریق بهره‌وری منابعhttps://virgool.ir/@zahra_badali/رشد-تولید-از-طریق-بهرهوری-منابع-jyaj4bqoo6diبرگردان: زهرا بدليبهره‌وری منابع باید اولویت اصلي تولیدکنندگان باشد. این مقاله گزیده‌اي از کتاب جدید "عمليات منابع-بهره‌ور: پنج باور كليدي براي پيشبرد رشد از طريق سبزتر و ناب‌تر شدن"[1] است.یک دهه پیش يا بيشتر، شرکت‌هاي تولید صنعتی و سایر صنایع فرآوري نیازی به تمركز بر بهره‌وری منابع نداشتند. اگر هم توجهی به این موضوع نشان مي‌دادند، تمهيدات را به امید ايجاد بهبودهاي اندك انجام مي‌دادند. اما ديگر آن دوره به پایان رسیده است. امروزه، هیچ بحث و ترديدي وجود ندارد كه بهره‌وری منابع مي‌بايست در میان اولویت‌های اصلي -اگر نه اولویت اول- تولیدکنندگان صنعتی در سراسر جهان قرار گيرد.تغییرات اخير در هر دو بخش عرضه و تقاضا، این شرکت‌ها را از هر دو طرف در منگنه قرار داده است. در طرف عرضه، مواد اولیه به طور فزاینده‌ای کمیاب مي‌شوند كه تهيه آن‌ها را سخت‌تر و گران‌تر مي‌كند. همين‌طور، تغييرات جمعیت‌شناختي-عمدتاً در بازارهای نوظهور- در حال افزايش دادن تقاضا برای كالاهاي ساخته‌شده[2]است. اين روندها در طول چند سال گذشته تاكنون در حال شكل‌گيري هستند و همچنان شتاب خواهند گرفت. در نتیجه، تولیدکنندگان صنعتی نیازمندند تا كارهاي بيشتري با منابع اندك انجام بدهند.اين واقعيت كه دوره دستاوردهاي آسان به سر آمده است، اوضاع را بدتر مي‌كند. در حال حاضر، بسیاری از سازمان‌ها گام‌هاي آشکاري را برداشته‌اند. به عنوان مثال، ارتقاي سيستم روشنایی و خودكار كردن سيستم‌هاي كنترل گرمایشي، تهویه هوا و سرمايشي. آن‌ها هنوز هم با محدوديت‌هاي رويكرد سنتي دست و پنجه نرم مي‌كنند. چرا؟ زيرا فرض اساسی آن رویکرد -يعني بهره‌وری منابع وابسته به دیگر اولويت‌هاي عملیاتی است- دیگر معتبر نیست.به عنوان مثال، بسیاری از مدیران هنوز هم چنين مي‌پندارند که این تمهيدات فقط به عنوان یک مانع براي عمليات كارخانه عمل مي‌كنند. به عبارت ديگر، اين تمهيدات يك نیروی مخالف خواهند بود که کار روزانه‌شان را مشکل‌تر می‌سازد. دیگران هم گمان مي‌كنند که آن‌ها واقعاً به این تمهيدات نیاز ندارند (اين استدلالي است كه اغب هنگام ملاقات با شرکت‌ها مي‌شنويم: "کارخانه‌مان همين حالا هم به همان اندازه‌اي کارآمد است كه مي‌تواند باشد"). با اين حال، همیشه فرصت‌هايي برای تغير شكل دادن یک فرایند، بهبود كارايي و عملکرد و همچنین ايجاد منافع مالی شفاف، با هيچ هزینه يا هزينه کم وجود دارد.با این حال، برای به دست آوردن این دستاوردها، سازمان‌ها به رویکرد بهتري از بهره‌وری منابع نياز دارند. سازمان‌ها بايد روش‌هاي جدید تفکر -باورهاي كليدي- را در تیم‌های مدیریتشان، نیروی‌ کار و فرهنگ‌ سازمانی وارد كنند. ما واژه "باور" را تعمداً استفاده مي‌كنيم، به دلیل آنكه بر روشي تأكيد مي‌كند كه تغييرات از فکر کردن به شيوه‌اي کاملاً جدید نشئت مي‌گيرند. به طور خاص، رویکردمان برای افزایش بهره‌وری منابع بر پنج باور اصلي متمركز است:1. ناب فكر كنيد. در كاربرد اصلی ناب، شرکت‌ها جریان ارزشي يك فرایند تولیدي خاص را تجزیه و تحلیل مي‌كردند و بی‌رحمانه هر چیزی را که به طور شفاف ارزش اضافه نمي‌كرد حذف مي‌كردند. این متدولوژي با بهره‌وری منابع بسيار هم‌افزاست. رويكرد بهره‌وري منابع نيز سختگيري يكساني را اعمال مي‌كند و تمام مراحل يك فرایند را زير نظر مي‌گيرد و به دنبال حذف هر چیزی است که منجر به اتلاف منابع مي‌شود. ناب یک روش بسیار مفید فکر کردن در مورد بهره‌وری منابع است، زیرا از اصول شناخته‌شده‌اي استفاده مي‌كند- مانند استانداردسازي و بهبود مستمر- که تعداد زيادي از مدیران و رهبران آن را مي‌شناسند و به احتمال زیاد از آن استفاده مي‌كنند. رويكرد ناب همچنين بر بهترین شیوه‌ها نظير جلسات ارزيابي عملکرد و يكپارچه شدن شاخص‌های کلیدی عملکرد متكي است که احتمالاً پيش از آن وجود داشته‌اند و آن‌ها را به ابتكاراتي جهت بهره‌وری منابع تبديل مي‌كند. شاید از همه مهم‌تر اين باشد كه ناب بسیار جامع و پایین به بالاست. بهترین ایده‌ها اغلب از کارگران خط توليد، که از پيشنهاد كردن و پيش بردن بهبودها احساس قدرت مي‌كنند، ارائه مي‌شود، اين ايده‌ها موجب تقویت يك فرایند جامع‌تر و منجر به نتایج بهتر مي‌شود.2. به محدوديت‌ها فكر كنيد. در رويكرد سنتی به بهره‌وری منابع، شرکت‌ها معمولاً با فرايند موجودشان به عنوان نقطه شروع آغاز مي‌كنند و سپس به جستجوي بهبودهاي تدريجي مي‌پردازند. دومين باور كليدي‌مان -به محدوديت‌ها فكر كنيد- اين تصور را دگرگون كرد. اين باور، به جای استفاده از فرايند جاري به عنوان یک نقطه شروع، محدوديت نظري آن فرايند را محاسبه مي‌كند -يعني ستاده از یک نسخه ایده‌آل، بدون تلفات ماشيني یا شیمیایی و بهره‌برداري كامل انرژي- و آن را به عنوان نقطه شروع قرار مي‌دهد. روشن است كه چنين هدفي در دنیای واقعی دست‌نیافتنی است، اما این رویکرد منجر به روش جامع‌تري براي شناسایی و کاهش يافتن ضايعات مي‌شود. همچنين يك هدف بلندپروازانه خلق مي‌كند که شرکت‌ها براي دستیابی آن تلاش مي‌كنند (غالباً، برآوردها تنها آن دسته از تلفات و ضايعات را شناسايي مي‌كند كه مدیران پيشتر از آن آگاه نبودند).3. به "سود در ساعت" فكر كنيد. سومين باور كليدي‌مان -به "سود در ساعت" فكر كنيد- به همراستا كردن اهداف سازمان كمك مي‌كند. اين موضوع مهم و حیاتی است، زیرا طرح‌های بهره‌وری مختلف اغلب اهداف متفاوتي دارند که می‌تواند با یکدیگر در تضاد باشند. مدیران تولید، برای مثال، برای بهبود در خروجی تلاش مي‌كنند، در حالی که مدیران انرژی بر کاهش مصرف انرژی تمرکز می‌کنند. کدامیک در اولویت هستند؟ بيشتر اوقات، مدیران خودشان هم نمي‌دانند. حل این مسائل نيازمند یک استاندارد جدید قدرتمند است: سود به ازاي هر ساعت. در بالاترین سطح، سود به ازای هر ساعت سود ناخالص عملیات را برای هر دوره زماني معين با کم کردن هزینه‌های کلی شامل انرژی و منابع، از درآمد محاسبه مي‌كند. این یک سنجه آني و عملیاتی است که به سازمان‌ها كمك مي‌كند كه بخش‌هاي مجزا از هم را درشكنند و به مديران اين بينش را مي‌دهد كه روابط میان شاخص‌هاي مختلف بهره‌وری را درك كنند. مهم‌تر اينكه يك پاسخ کمّی -در نتیجه قطعي- براي اين سؤال مطرح مي‌كند كه كدام تهميدات بايد اولویت‌های سازمانی باشند.4. جامع فكر كنيد. علی‌رغم بهترین نيت‌ها، بسیاری از شرکت‌ها در دستيابي به اهداف بهره‌وری منابعشان شكست مي‌خورند. چرا؟ موفقیت نیازمند يك تلاش تمام و كمال مديريت تغيير است. مدیران مي‌بایست اهداف معنادار و دست‌یافتنی تعیین کنند و غالباً سازمان‌هاي مقاوم به تغيير را به پذيرفتن و دنبال كردن آن‌ها متقاعد كنند. آن‌ها باید امنيت شغلي کارکنانشان را تضمين كنند، همچنین آن‌ها را به مهارت‌ها تجهيز كنند و سيستم‌هاي مدیریت جدید لازم را برای بهبود روش وظايف و فعاليت‌هاي سازمان مستقر كنند. مک‌کینزی سه سال براي نظرسنجي از 600000 مدیر، 7000 مدیر ارشد و دانشگاهيان برجسته صرف كرد تا كشف كند كه چرا برخی از تحولات شکست مي‌خورند و بقيه موفق مي‌شوند. نتایج نشان داد که تحولات موفق بر پايه سه عنصر كليدي قرار دارند که هر یک دیگري را مانند چرخ دنده به‌هم‌پیوسته به جلو پيش مي‌راند. اولین عنصر، سیستم‌های فنی هستند، يعني دارایی‌ها و تجهیزاتي كه یک شرکت دارد و فرایندهايی كه افراد با آن دارايي‌ها براي خلق ارزش انجام مي‌د‌هند. دوم، زیرساخت مديريت است -ساختارهای رسمی، فرایندها و سیستم‌هایی که شرکت‌ها براي مدیریت افراد و سیستم‌های فنی استفاده مي‌كنند. سوم، ساختارهاي ذهني و رفتارها یا نگرش‌هايي هستند که موجب بروز رفتار فردي و جمعي مي‌شود. شرکت‌های موفق رويكردي جامع را به كار مي‌گيرند که شامل هر سه عنصر مي‌شود، زيرا اين‌گونه بهتر مي‌توانند تغييرات براي بهبود بهره‌وري منابع را پياده‌سازي و حفظ كنند.5. چرخه‌اي فكر كنيد. در سطح پایه، اقتصاد جهانی به استخراج مواد خام از زمین متكي است و آن‌ها را به محصولات تمام‌شده تبديل مي‌كنند، که در نهایت دور انداخته مي‌شوند. این موضوع، يك منطق بسیار خطی -گرفتن (استخراج)، ساختن، دور ريختن- است، اما در بلندمدت پايدار نيست. در عوض، باور كليدي پنجم و نهایی اين را بيان مي‌كند كه سازمان‌ها بايد فراتر از این رویکرد خطی حرکت کنند و "چرخه‌اي فكر كنند". به اين معنا كه آن‌ها باید با زنجیره تأمین به مثابه يك چرخه رفتار كنند، در اين صورت مي‌توانند ارزش جديدي را از طريق بازگرداندن محصولات، قطعات و مواد به فرايند توليد خلق كنند، پس از اينكه كاربردپذيري‌شان را در طول چرخه عمر محصول عملي كنند. این تلاش پیچیده‌اي است كه نیازمند طراحی محصولات به روش جديد، پذيرش مدل‌هاي کسب‌و‌کاري که فراتر از تنها یک‌بار فروش محصول باشد و بازسازي روابط با تأمين‌كنندگان است.ما بهره‌وری منابع را تقریباً یک دهه مورد مطالعه قرار داده‌ايم و به شرکت‌ها كمك كرديم تا عملیاتشان را براي كارايي بیشتر در استفاده و توليد انرژی دگرگون كنيم. امروزه الزامات کسب‌و‌کار واضح‌تر از هميشه است. رهبران شرکت -از تیم اجرایی گرفته تا سطوح پايين مدیران و سرپرستان شيفت كارخانه‌ها- از قدرت ايجاد یک مزیت رقابتی درست براي سازمان‌هايشان برخوردارند. به طور فزاینده، شرکت‌های برنده این فرصت را مي‌ربايند و باور كليدي خود را انطباق مي‌دهند كه از همين حالا آغاز شده است.پي‌نوشت‌ها:[1]. Resource-Productive Operations: Five Core Beliefs to Increase Profits Through Leaner and Greener Manufacturing Operations[2] . کالاهایی هستند که فرایند ساخت را کامل کرده‌اند، اما هنوز به فروش نرسیده‌اند یا برای مصرف‌کننده نهایی توزیع نشده‌اند.منبع:Hammer, Markus and Somers, Ken (2015), Manufacturing growth through resource productivity, http://www.mckinsey.com بدلي، زهرا (1394)، رشد توليد از طريق بهره وري منابع، مجله تدبير، شماره 276، ص 27، شهريورماه.zahra_badalizahra_badaliMon, 09 Mar 2020 16:51:59 +0330دیجیتال واقعاً به چه معنی است؟https://virgool.ir/@zahra_badali/دیجیتال-واقعاً-به-چه-معنی-است-tqk9we2ywcxfبرگردان: زهرا بدليهمه می‌خواهند دیجیتالي شوند. اما اولین گام اين است كه به درستي بفهميم ديجيتال چيست. امروزه شرکت‌ها با دستپاچگي مي‌خواهند ديجيتالي‌تر شوند. اما واقعاً دیجیتال به چه معني است؟برای برخی از مدیران، ديجيتال همان فناوري است. برای دیگران، دیجیتال یک روش جدید درگیر شدن با مشتریان است و برای دیگران هنوز هم، یک روش کاملاً جدید انجام کسب‌و‌کار محسوب مي‌شود. هیچ‌یک از این تعاریف لزوماً نادرست نيست. اما چنین چشم‌اندازهای گوناگوني اغلب تیم رهبری را به اشتباه مي‌اندازد، زیرا اين چشم‌اندازها عدم همراستايي و نبود ديدگاهي مشترک در دستيابي به اهداف كسب‌و‌كار را (جايي كه كسب‌و‌كار بايد برود) منعکس‌ مي‌كند. این موضوع اغلب منجر به طرح‌های غيرسيستماتيك یا تلاش‌هاي گمراه‌كننده‌اي مي‌شود که موجب از دست رفتن فرصت‌ها، عملکرد كند یا شروع‌هاي‌ نادرست می‌شود.همزمان كه مدیران اجرايی برنامه‌های دیجیتال خود را پيش مي‌برند، ارزش دارد كه براي شفاف كردن واژه ديجيتال و تقويت و روشن كردن زبان ديجيتال توقف و مكثي كنند. رهبران کسب‌وکار باید درک روشن و مشترکي از معناي دقيق ديجيتال و در نتيجه، معناي آن در كسب‌و‌كارشان را به مديران اجرايي بدهند.پيدا كردن تعاريف سادهبراي ديجيتال وسوسه‌انگیز است، اما معتقدیم براي آنكه به تعريفي معنادار و پايدار دست يابيم، دیجیتال بايد كمتر به عنوان يك شيء و بيشتر به عنوان روش انجام كار دیده شود. برای کمک به روشن‌تر كردن اين تعريف، آن را به سه ویژگی تقسيم كرديم: 1. خلق ارزش در مرزهای جدیدی از دنیای کسب‌وکار، 2. خلق ارزش در فرایندهايی که ديدگاه تجربيات مشتری را عملي مي‌كنند، 3. ساختن قابلیت‌های بنیادين که تمام ساختار را پشتیبانی مي‌كنند.خلق ارزش در مرزهای جدیدديجيتالي شدن نيازمند باز بودن نسبت به بررسي مجدد كل روش انجام كسب‌و‌كارتان و درك مرزهاي جديد ارزش است. برای برخی از شرکت‌ها، تسخير كردن مرزهای جدید ممکن است به معناي توسعه‌دادن کسب‌وکارهای جدید در دسته‌بندی‌ و حوزه‌هاي مرتبط به هم باشد. اما برای دیگران ممکن است به معناي شناسایی كردن و دنبال كردن منابع‌ جديد ارزش در بخش‌هاي موجود باشد.باز کردن قفل ارزش از بخش‌های نوظهور در حال رشد مستلزم درک كردن الزامات تحولات بازار و ارزیابی كردن فرصت‌ها يا تهدیدات حاصل از اين بخش‌هاست. اینترنت، برای مثال، فرصت‌هايي برای اخلال‌گران فراهم مي‌كند تا از سطوح بي‌سابقه ‌دقت داده برای شناسایی نقص در زنجیره ارزش موجود استفاده كنند. در صنعت خودرو، اتومبیل‌هايي كه با خارج از صنعت خود در ارتباط هستند، مرزهاي خود-ناوبری و لوازم جانبي (سرگرمی) داخل اتومبیل را گسترش داده‌اند. در صنعت لجستیک، استفاده از حسگرها، داده بزرگ و تجزیه‌و‌تحلیل‌ها شرکت‌ها را به بهبود اثربخشي از عملیات زنجیره تأمينشان قادر ساخته است.دیجیتالي شدن همچنين به معناي يافتن دركي وسيع از شيوه تغيير يافتن تصميم مشتری و هماهنگ شدن نزديك با آن است. این تعريف از ديجيتال به معني درك اين است كه چگونه رفتارها و انتظارات مشتری در درون يا بيرون مرزهاي کسب‌و‌کارتان، همچنين خارج از صنعت شما تغيير مي‌كنند. اين درك برای پیشي گرفتن از روندهايي که می‌تواند ارزش را ارائه یا از بین ببرد اهمیت اساسی دارد.خلق ارزش در کسب‌وکار اصلیعنصر بعدی دیجیتال، بازاندیشی در نحوه استفاده از قابلیت‌های جدید برای بهبود ارائه خدمات به مشتريان است. این اقدام به علاقه‌مندي زياد به درک هر مرحله از تغييرات تصميم خريد مشتری براي خريد- صرف نظر از کانال‌- و فکر كردن در مورد قابلیت‌های دیجیتال در طراحی و ارائه بهترين تجربه ممكن، در تمام نقاط کسب و کار، وابسته است. به عنوان مثال، زنجیره تأمین در توسعه‌ دادن انعطاف‌پذیری، اثربخشي و سرعت در تحويل محصول مناسب به طور موثر، به روشي كه مشتری می‌خواهد، نقش حیاتی دارد. در همین راستا، داده‌ها و معیارها می‌توانند بر ارائه بینش‌هايي در مورد مشتریاني تمركز كنند که به نوبه خود، منجر به تصميمات بازاریابی و فروش مي‌شود.قطعاً، دیجیتال فقط كار كردن براي درك تنها يك تغيير تصميم مشتري نيست، بلكه پياده‌سازي يك سيستم پوياي چرخشي است كه فرایندها و قابلیت‌ها دائماً بر اساس ورودي‌هاي مشتري در حال تحول هستند و وفاداري به محصول يا خدمت موجود را تقويت مي‌كند. براي رخ دادن اين كار، به مجموعه‌اي بهم پيوسته از چهار قابلیت‌های اصلي نياز است:1. تصمیم‌گیری پيش‌دستانه: معناداري خدمات و محصولات براي مشتري، پول رايج عصر ديجيتال است. این معناداري نيازمند تصمیم‌گیری هوشمندانه‌اي است که محتوا و تجربيات شخصی‌سازي شده و مرتبط با مشتری را ارائه مي‌كند. به خاطر سپردن ترجيحات مشتری يك نمونه ساده از اين قابليت است، اما اين قابليت تا شخصي‌سازي كردن و بهینه ساختن گام بعدي در تغيير تصميم خريد مشتري گسترش می‌یابد. برای مثال، ارائه‌دهندگان داده مانند ClickFox، داده‌ها از کانال‌های متعدد با هم درمي‌آميزند و به صورت نمايي از آنچه مشتریان انجام می‌دهند و اتفاقی كه در نتيجه آن رخ مي‌دهد، ارائه مي‌كنند. در پشت صحنه سازماني[1]، تجزیه و تحلیل‌ها و هوشمندي بينش‌هايي تقريباً به‌لحظه از نیازها و رفتارهاي مشتری فراهم مي‌كنند و سپس انواع پيام‌ها و پيشنهادات براي ارائه به مشتري را تعيين مي‌كنند.2. تعامل متناسب: اين تعامل به معناي تجزیه و تحلیل شيوه تعامل یک مصرف‌کننده با یک نام تجاری و دستكاري اين تعامل براي بهبود تجربه مشتري است. به عنوان مثال، محتوا و تجربه ممکن است با تغيير جهت يا نظر مشتري از استفاده تلفن‌همراه به لپ‌تاپ یا از ارزیابی یک برند به تصمیم براي خرید انطباق يابد. با افزایش يافتن ميزان تعاملات متقابل مشتری جریاني هوشمندانه به وجود مي‌آيد و به برندها اين امكان را مي‌دهد تا براي آنچه مشتريانشان مي‌خواهند بهتر تصميم‌گيري كنند. افزایش سریع فناوری‌های پوشیدنی هوشمند و اينترنت اشياء آخرين موج نقاط تماس با مشتري را نشان مي‌دهند كه شركت‌ها را به درآميختن ديجيتال و تجربيات فيزيكي و حتي بيشتر از آن، قادر خواهد ساخت.3. اتوماسیون به‌لحظه: براي حمايت از این سيستم پوياي بده و بستان چرخشي با مشتريان و كمك به آن‌ها براي خريد به اتوماسيون گسترده و وسيعي نياز است. اتوماسیون تعاملات مشتری می‌تواند تعداد گزینه‌های سلف سرویس را افزايش دهد كه در نتيجه، به حل سريع مسائل كمك مي‌كند، ارتباطات را به صورت مناسب‌تري شخصي‌سازي مي‌كند و بدون توجه به كانال، زمان يا وسيله، اطلاعاتي پايدار درباره تغييرات تصميم مشتري براي خريد ارائه مي‌كند. خودکار كردن زنجیره تأمین و فرایندهای کسب‌وکار اصلي می تواند هزينه‌ها را پايين بياورد، اما جهت فراهم كردن انعطاف‌پذيري بيشتر براي شركت‌ها به منظور پاسخگويي و پيش‌بيني تقاضاي مشتري نيز حياتي است.4. نوآوری متمركز بر تغيير تصميم مشتري: ارائه خدمات خوب به مشتریان به شركت‌ها اين امكان را مي‌دهد كه در تعامل با مشتريان و فروش، نوآورانه عمل كنند. براي مثال، اين اقدامات نوآورانه مي‌تواند شامل گسترش دادن تغييرات تصميم مشتری به کسب‌و‌کارها و خدمات جدید شود كه رابطه با مشتري را گسترش مي‌دهد و به‌طور ايده آل به نفع هر دو طرف است. این نوآوری‌ها به نوبه خود موجب افزايش تعاملات بیشتري مي‌شود، اطلاعات بیشتري خلق مي‌كند و ارزش روابط مشتری- نام تجاری را افزايش مي‌دهد.ساختن قابلیت‌های بنیادينعنصر نهایی تعریفمان از دیجیتال، فرایندهای تکنولوژیک و سازمانی است که اجازه می‌دهد یک شرکت چابك و سریع باشد. این بنیان از دو عنصر ساخته شده است:1. ذهنيت‌ها: دیجیتالي بودن به معناي استفاده كردن از داده برای تصمیم‌گیری بهتر و سریع‌تر، واگذار كردن تصمیم‌گیری به تیم‌های‌کوچک‌تر و توسعه‌دادن روش‌هاي تكرارپذير‌تر و سریع‌تر انجام کارهاست. فکر كردن به این روش نباید فقط به تعداد انگشت‌شماری از كاركردها محدود شود. این روش بايد محدوده وسيعي از عمليات شركت را شامل همكاري خلاقانه با شركت‌هاي خارجي براي گستردن قابليت‌هاي ضروري به يكديگر پيوند دهد. يك ذهنيت دیجیتال، همکاری متقابل بين-کارکردی را نهادينه مي‌كند، سلسله مراتب را مسطح مي‌نمايد و محيط‌هايي براي تشويق توليد ايده‌هاي جديد ايجاد مي‌كند. مشوق‌ها و معیارهايي برای حمایت از چنین چابکی در تصمیم‌گیری توسعه يافته‌اند.2. معماری سیستم و داده‌ها: دیجیتال در بافت فناوري اطلاعات بر خلق يك محيط دو-بخشي تمركز يافته است كه سيستم‌هاي قديمي را – كه كاركرد اصلي را حمايت مي كند و با سرعت كندتر عمل مي كند- از سيستم‌هاي حامي سرعت بالاتر، يعني تعامل مستقيم با مشتري جدا مي‌كند. يك ويژگي كليدي فناوري اطلاعات ديجيتالي شده تعهد به ساختن شبكه‌هايي براي متصل كردن دستگاه‌ها، اشياء و افراد است. این رويكرد در یک مدل تحویل مداوم مجسم شده است، مدلي كه تيم‌هاي بين كاركردي فناوري اطلاعات سيستم‌ها را خودكار مي كنند و فرايندها را بهينه مي سازند تا قادر باشند در نرم‌افزار به سرعت منتشر و تكرار شوند.ديجيتال اكنون در حال باز كردن قفل رشد است. اما تفسير و عمل كردن شركت‌ها به اين تعريف از ديجيتال متفاوت خواهد بود، اما داشتن درک روشنی از معني ديجيتال اين امكان را به رهبران كسب‌و‌كار مي‌دهد تا چشم‌انداز مشترکي را براي استفاده از آن جهت به دست آوردن ارزش توسعه دهند.پي‌نوشت:[1]. در معنای عام خود به فناوری‌ها، خدمات و منابع انسانی مورد نیاز برای اداره یک سازمان گفته می‌شود.منبع:Dörner, Karel and Edelman, David (2015), "What ‘digital’ really means", McKinsey & Company بدلي، زهرا (1394)، دیجیتال واقعاً به چه معنی است؟، مجله تدبير، دوره 26، شماره 277، صص 30-32.zahra_badalizahra_badaliMon, 09 Mar 2020 16:49:53 +0330برای تحول موفقیت‌آمیز در قابليت‌سازي سرمایه‌گذاری کنیدhttps://virgool.ir/@zahra_badali/برای-تحول-موفقیتآمیز-در-قابليتسازي-سرمایهگذاری-کنید-ngcyy3gvsynxبرگردان: زهرا بدليكارشناس سازمان مديريت صنعتيشركت‌ها می‌توانند شانس موفقیت خود را در قابليت‌سازي افزایش دهند، اگر كه تلاش كنند تا قابليت‌هاي مورد نیاز را ايجاد كنند.همه تحولات يا برنامه‌های تعالی سازمانی موفق نیستند. اما به طور متوسط، شرکت‌هایی که برنامه‌های قابلیت‌سازي مؤثر را به عنوان بخشی از تحولاتشان پياده‌سازي مي‌كنند، شانس موفقيتشان بيشتر است: برنامه‌هاي تحولي آن‌ها به احتمال 4.1 برابر موفقیت‌آميزتر است و 2.2 برابر بيش از ساير شركت‌ها، از درآمدهاي ناخالص خود كسب منفعت مي‌كنند.مزایای حاصل از درآمدهاي پيش از سود، مالیات، هزينه استهلاک دارايي‌هاي مشهود و نامشهود را همانند ديگر شركت‌ها كسب مي‌كند.قابليت‌سازي به ويژه در تحولات تولید بسیار مهم است. "عصر دوم ماشین،" که در آن تقریبا تمام فرایندهای تولید در حال دیجیتالی شدن هستند، نيازمند يك ارتقاي گسترده در مهارت‌ها و قابليت‌ها هستند، همان‌گونه كه توليدكنندگان با رقباي جديد و چابك "ديجيتال مادرزاد" رقابت می‌کنند. کارخانه دیجیتالي آينده - و به طور فزاینده‌ای، كنوني – براي مثال نیازمند تخصص و مهارت‌هايي در اینترنت اشيا و تجزیه و تحلیل داده‌ها هستند. تولیدکنندگان مي‌بایست مدل‌های کسب‌وکار مبتنی بر دیجیتال را توسعه دهند، اين كار نه فقط براي كارآمدتر كردن فرايندهاي اتوماتيك انجام مي‌شود بلكه به آنها اين امكان را مي‌دهد تا ارزشي كه داده و ديجيتال مي‌تواند خلق كند را به حداکثر برسانند.سوال به ظاهر بي اهميتي وجود دارد كه آيا تولیدکنندگان به کارکنان جديدي، مانند تحليلگران داده و متخصصان رايانش ابری نیاز دارند. به طور کلی، شرکت‌ها به استعدادهايي با پروفايل‌هاي مهارتي پیچیده تر و كاركناني نياز دارند كه بتوانند شايستگي‌هاي كاركردي، فنی و رهبری را با يكديگر تركيب كنند تا در بازار‌های به شدت رقابتی پيش بروند. علاوه بر این، شرکت‌ها بايد با سرعت بالايي قابليت‌سازي كنند، تا بتوانند با شتاب جدید کسب‌و‌کارها منطبق شوند. اما استخدام‌هاي بيرون سازماني به تنهايي در برآورده كردن همه این خواسته‌ها به طور همزمان مناسب نخواهند بود. کارکنان فعلی به آموزش‌هايي جهت كاركردن به شيوه‌هاي جدید و ماهر شدن در ابزارهاي جدید دیجیتالشان نياز دارند.اکثر شرکت‌ها در قابليت‌سازي شكست مي‌خورنددست كم گرفتن چالشي كه توليدكنندگان هنگام تصميم‌گيري درباره برنامه‌هاي تحولي يا شيوه دستيابي به قابليت‌هاي مورد نياز بر آن مواجه هستند، بسيار ساده‌انگارانه است. با اين وجود، اکثر شرکت‌ها تلاش می‌کنند تا شکاف‌های ميان قابليت‌ها در عملیات " کسب‌وکار روزمره‌شان" را پر کنند. در نظرسنجی سال 2014 شركت مك‌كينزي از 1448 مدیر اجرایی در سراسر جهان، نیمی از همه پاسخ‌دهندگان موافق بودن که قابليت‌سازي در میان سه اولویت اصلي سازمانشان بوده است. با این حال، تنها 14 درصد از این مدیران برنامه‌های یادگیری آماده‌سازی کارکنان خط مقدم و مدیران ارشد شرکتشان برای پيشبرد عملكرد کسب‌وکار را "بسیار مؤثر" ارزیابی کردند.شرکت‌ها همچنين متوجه شده‌اند که در توسعه قابليت‌هاي ديجيتالي در ميان رهبرانشان، كه به شدت براي موفقیت‌های آتي اهميت خواهند داشت، به اندازه كافي خوب عمل نمي‌كنند. در سال 2015، در یک نظرسنجی از مسئولان آموزش شركت، 94 درصد بيان كردند که پيشنهادهاي قابليت رهبری شركتشان در موفقيت حداقل "متوسط" بوده ​​است، اما برای قابلیت‌های دیجیتال و تکنولوژی، این مقدار به 76 درصد کاهش یافت.عوامل موفقیتاگرچه فرآیندهای کسب‌وکار دیجیتال در حال ريشه دواندن هستند، اما اساس قابليت‌سازي موفق مانند گذشته باقی خواهد ماند. ما چهار اصل موفقيت را به شرح زير شناسایی كرديم:• قابليت‌هايي را بسازيد که برای پيشران‌هاي ارزشي کسب‌وکارتان مهم هستند. برنامه‌های مؤثر به استراتژی کسب‌وکار کمک می‌کنند و نیازهای تعريف شده کسب‌وکار را به طور شفاف برآورده مي‌سازند. در قابليت‌سازي هيچ فايده اي ندارد كه فقط تنها به خاطر اهميت و ارزش خود قابليت‌ها اين كار را بكنيد.• آموزش را بر مبناي ساختار واقعي سازمان و الزامات خاص آن سفارشي‌سازي كنيد. با يك عارضه‌يابي دقیق شروع کنید تا بفهميد سازمان اكنون كجا قرار دارد و فردا مي خواهد كجا باشد.• از اصول یادگیری بزرگسالان استفاده کنید. بزرگسالان با كار عملي به طور مؤثرتر یاد می‌گیرند. اطمینان پيدا كنيد كه آموزش به طور مستقیم با کار روزمره کارمند مرتبط است، رویکرد "كارگاه آموزشي" آموزش كلاس‌محور همراه با یادگیری تجربی است.پس از اينكه فرآیند یا تکنولوژی جدیدي در خارج از محل كار به كاركنان آموزش داده مي‌شود، کارکنان به شغل خودشان بر مي‌گردند كه مي‌بايست وظایف و تكاليف خاصی را انجام دهند تا مهارت‌های جدید در کار روزانه‌شان تقویت شود.• ميزان پیشرفت را اندازه‌گیری و پيگيري كنيد. همانطور که ميزان پیشرفت افراد باید اندازه‌‌گیری و پیگیری شود، برنامه قابليت‌سازي نیز همينطور، وگرنه، اهميت و بها دادن به آن در سازمان به سرعت كافي غيرممكن خواهد بود تا بتواند به سازمان در دستیابی به اهداف عملکردي‌اش و پايداري سلامت بلندمدت آن كمك كند. همراستا كردن محتوای آموزشی و ارائه مکانیزم‌هایي با فرآیندها و سیستم‌های موجود سازمان (به عنوان مثال، برنامه‌های مدیریت عملکرد آن) به استمرار قابليت‌سازی در يك مسير کمک می‌کند.طراحی و پیاده‌سازیبه طور کلی، شرکت‌ها در تعریف كردن حوزه برنامه‌های قابلیت‌هایشان در دو گروه قرار می‌گیرند: اولي يك مداخله‌ خفيف را طراحي مي‌كند كه پياده‌سازي ارتقاي سیستم‌ فنی را پشتیبانی می‌کند. دومي به یک برنامه دقیق‌تر متعهد است که به عنوان نقطه شروع تحول به حساب می‌آید. ما قوياً دومي را توصیه مي‌كنيم. مؤثرترین قابليت‌سازي كه دیده‌ایم، قابليت‌سازي بوده است كه عمیقاً در درون سازمان جاي خود را باز كرده است و توسط افرادي ارائه ‌شده است که می‌توانند روش كاركردن جدید و بهبودیافته‌اي را طراحي و پياده‌سازي كنند كه تحول كاملي را پي‌ريزي مي‌كند. گام بعدی این است که تعریف کنیم اين برنامه مي‌خواهد چه شايستگي‌هايي را به انواع مختلف کارکنان بشناساند. شايستگي‌ها مي‌بایست با الزامات کسب‌وکار براي هر نقش و هر سطح تصدي مرتبط باشند. در عین حال، آموزش همچنین باید کارکناني با مجموعه‌اي چندجانبه از مهارت‌های عمومي عملکردی، فنی و رهبری كه در طیف وسیعی از نقش‌ها ضروری است، فراهم کند.هنگامی که نوع برنامه انتخاب شده باشد و مهارت‌های مورد نیاز شناسایی شده باشد، برنامه‌های یادگیری مناسب می‌توانند با استفاده از طیف گسترده‌ای از تكنيك‌هاي ارائه طراحی شوند (جدول شماره 1). ما فهميديم که یک تركيب10/20/70 از آموزش‌های ضمن خدمت، آموزش همتامحور و آموزش مربي‌محور معمولاً دقيقاً بر یادگیری تجربی تأكيد مي‌كنند.فرمت‌هاي آموزشي خلاقانه‌اي كه‌ سطح انگیزش کارکنان را بالا مي‌برد و همچنين مهارت‌هاي لازم را به كاركنان منتقل مي‌كند، منجر به عملكرد بهتر فردي و سازماني مي‌شود. به عنوان مثال، درس‌های آنلاین به کاركنان اين امكان را مي‌دهد تا بر اساس برنامه‌هاي زماني‌شان خودشان، به راحتي به درس‌هاي آموزشی دسترسي داشته باشند، آن را به اشتراک بگذارند و آن را به‌روز کنند، اگرچه بازي‌وارسازي آموزش را جذاب‌تر و يادآوردني‌تر مي‌كند. همچنين رقابت‌هاي موردی گروه، نوآوری را تشویق مي‌كند و مهارت‌های کار گروهی را توسعه می‌دهند. محيط‌هاي كاري شبيه‌سازي شده همانند شرايط واقعي كاري، امكان آزمايش بدون ريسك با تجهيزات، تکنولوژي و روش‌هاي کاري جديد را فراهم مي‌كنند.پیاده‌سازی برنامه قابليت‌سازيقبل از آغاز برنامه قابليت‌سازي، شرکت‌ها باید پروژه‌های کوچک، اثرگذار و بسیار مهم مرتبط با شغل را پيدا كنند که نشان مي‌دهند امكان قابليت‌سازي مؤثر را دارند. در عین حال، ارزیابی‌های مبتنی بر داده، هم در سطح فردی و هم در سطح فرایندي، به شفاف شدن ساختار درست سازمان و تمايل به قابليت‌سازي را کمک می‌کند. سؤال بعدی مالکیت است. منابع انسانی نمی‌تواند به خودي خود قابليت‌سازي كند: بلكه قابليت‌سازي بايد به طور مشترك با كمك منابع انساني و کارکردهای مختلف کسب‌وکار صورت گيرد، که تخصص و خبرگي برای اجراي برنامه‌های كارگاه آموزشي با کیفیت بالا ضروري است.این برنامه باید به طور سیستماتیک، با توجه دقیق به اينكه چگونه در سراسر سازمان براي آن اهميت قائل مي‌شوند، عرضه شود. آموزش- مربي و ارائه دیجیتالي دو روشي است كه به طور سريع و مؤثر عمل مي‌كند.و در نهایت، در هر مرحله لازم است به طور منظم ميزان پيشرفت چك شود. براي اندازه‌گيري تقريبي روایی (و پیچیدگی)، ميزان پیشرفت را می‌توان با جمع‌آوری فرم‌های بازخورد، تست كردن دانشي كه كاركنان كسب كرده‌اند، مشاهده تغييرات رفتاري و دنبال کردن تأثیرات عملیاتی یا مالی اندازه‌گيري كرد.پایداری دستاوردهاقابليت‌سازي هرگز به پایان نمی‌رسد: بهبود مستمر عملیات به ارتقاي مستمر فرد بستگی دارد. بنابراين، بعضی شرکت‌ها آکادمی‌های شرکتي یا مراکز تعالي برپا مي‌كنند تا يادگيري را به طور مداوم پشتيباني كنند. شرکت‌ها همچنین می‌توانند پلتفرم‌هاي دانشي خلق کنند که کارکنان را قادر می‌سازد تا بهترین الگوهايشان را به اشتراک بگذارند و اصلاح کنند یا کارشناسان بيروني استخدام كنند تا به طور مستمر يادگیری‌شان را به‌روز كنند. روش هر چه باشد، هدف این است که یادگیری با توسعه قابلیت به عنوان يك بخش اصلی از فرهنگ و نحوه کار كردن افراد به یک روال تبديل شود.تحول دیجیتال تولید یا صنعت 4.0 نیازمند مهارت‌هايي است که در حال حاضر تعداد کمی از نیرو‌هاي كار تولیدی از آن برخوردارند. حل مسئله و تفکر خلاقانه مدت‌هاي مديدي است كه باارزش هستند و اکنون شرکت‌ها به قابليت‌هاي كاملاً جدیدی در زمینه‌هایی مانند پياده‌سازي تکنولوژی و تجزیه و تحلیل داده‌های بزرگ نياز دارند.در نتیجه، درک عملیات از چشم‌انداز دیجیتال، چالش منحصر به فردي را به وجود مي‌آورد، چالشي كه شرکت‌ها مي‌بايست رأساً به طور مستقيم با آن مواجه شوند. آنها به آزمایش‌ها و ایده‌های غیر متعارف، مدل‌های کسب‌وکار جدید و راه‌حل‌های جدید نیاز خواهند داشت. بسیاری از این نوآوری‌ها می‌تواند از درون شركت يا از افرادی که قبلاً کسب‌وکار را به بهترين نحو مي‌شناسند، خلق شود. يك تعهد جدید به قابليت‌سازي ‌می‌تواند به باز شدن قفل عوامل بالقوه قابليت‌سازي كمك کند.منبع:Dumitrescu, Elena; Feige, Erhard; Lacopeta, Cinzia, and Amy Radermacher (2017), To make a transformation succeed, invest in capability building, https://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/to-make-a-transformation-succeed-invest-in-capability-building بدلي، زهرا (1397)، برای تحول موفقیت‌آمیز در قابلیت‌سازی سرمایه‌گذاری کنید، مجله تدبير، شماره 306، صص 28-30، شهريورماه.zahra_badalizahra_badaliWed, 04 Mar 2020 17:13:30 +0330