https://virgool.ir/feed/@sepidepourmarashiمدیر منابع انسانی "فیدیبو"fa2026-11-12 09:30:02https://files.virgool.ir/upload/users/152346/avatar/CtrIs5.pnghttps://virgool.ir/@sepidepourmarashihttps://virgool.ir/@sepidepourmarashi/چگونه-بر-نیازتون-به-اعتبارسنجی-مداوم-در-محیط-کار-غلبه-کنید-tpl8pamix0u2Harvard Business Review : Overcoming Your Need for Constant Validation at Work by Melody Wilding December 08, 2023مشتری من سایمون به عنوان یک رهبر مهربان و همکار که دیگران دوست داشتند در اطرافش باشند شهرت پیدا کرده بود. او از افرادی بود که وقت گذاشت تا از وضعیت خانواده‌تان بپرسد، بررسی کند و مطمئن شود که تیم شما تحت فشار کاری نیست، و در موقعیت‌های چالش‌برانگیز به شما راهنمایی می‌دهد. کارمندان، صرف نظر از رتبه‌شان، صحبت کردن با سیمون را آسان می‌دانستند و احساس می‌کردند که او واقعاً به نظرات آنها اهمیت می‌دهد - برخلاف سایر مدیران شرکت.اما در زیر ظاهر با شخصیت، سایمون با نیاز عمیقی به تایید دست و پنجه نرم کرد. به عنوان مثال، وقتی سایمون در طول جلسات ایده‌هایی را مطرح می‌کرد، به جای اینکه با اطمینان آنها را به جلو سوق دهد، فوراً به اطراف اتاق نگاه می‌کرد و واکنش‌ها را می‌سنجید. هر تکان دادن سر یکی از همکارها به منزله تأیید بود، اما یک بیان خنثی یا یک اخم خفیف کافی بود تا او را در مارپیچ شک فرو برد. حتی زمانی که سایمون دلایل زیادی برای اعتماد به تخصص خود داشت، در نهایی کردن هر چیزی بدون توافق از طرف هر یک از شرکای متقابل تردید داشت. در حالی که این تردید به‌عنوان جستجوی اطلاعات و ورودی های بیشتر تعریف می‌شد، اما در واقعیت، این جستجو اطمینان خاطر بود که اغلب تصمیم‌گیری‌ها را هفته‌ها و گاهی ماه‌ها به تأخیر می‌اندازد.نقطه عطف در یک جلسه بازخورد 360 درجه رخ داد که در آن به سایمون توجه شد که تردید او برای ارائه بازخورد مستقیم یا پرداختن به مسائل رو به رو (از ترس اینکه کسی ناراحت شود یا به شدت برخورد کند) منجر به عدم شفافیت در تعیین جهت و مرزهای درون تیمش شده است.. در حالی که دیگران از مهربانی سایمون قدردانی می‌کردند، اما خواهان رهبری قاطع‌تر بودند. بلعیدن قرص سختی بود، چون متوجه شدم که تلاش های خوش نیت او اکنون مانع از اثربخشی او و موفقیت تیم شده است.به‌عنوان یک مربی اجرایی برای رهبرانی که به نیازهای دیگران حساس‌تر هستند (که من آن‌ها را سخت‌گیران حساس می‌نامم)، با رهبران بی‌شماری مانند سایمون کار کرده‌ام که نیاز بیش از حدشان به تأیید و تأیید به آنها، تیم‌ها و سازمان‌هایشان به طور گسترده‌تری آسیب می‌زند. . بگذارید صریح بگویم: اینکه بخواهید احساس کنید مورد قبول و ارزش دیگران قرار گرفته اید، صرف نظر از رتبه یا عنوان شما، یک خواسته طبیعی و سالم است. اما زمانی که تصمیم‌گیری، عزت نفس و احساس کلی ارزشمندی شما بیش از حد به نظرات درک شده دیگران وابسته می‌شود - یا زمانی که شروع به بخطر انداختن ارزش‌ها و صداقت خود کرده‌اید فقط برای جلب رضایت (یا اجتناب از عدم تایید) - همه چیز از بین رفته است.بنابراین چگونه می توانید تعادل «درست» اعتماد به خود را در حالی که دیگران را در نظر می گیرید ایجاد کنید؟ در اینجا چند راه را عنوان می کنیممکث کنید .در میان مشغله کاری روزانه، پاسخ‌های شما می‌تواند به عادت تبدیل شود، به خصوص در شرایط استرس یا فشار. مکث کردن کمک می کند تا یک الگو داشته باشید تا با تجزیه و تحلیل مطمئن شوید آیا پاسخ های خودکار شما واقعاً منعکس کننده بهترین چیز برای تیم و سازمان است، نه تمایل به دوست داشتن. این درون نگری همچنین به تمایز بین محرک‌های درونی (مانند ارزش‌های شخصی، اخلاقیات یا علاقه واقعی) و محرک‌های بیرونی (مانند میل به تمجید، ترس از قضاوت منفی یا نیاز به تناسب) کمک می‌کند. به علاوه، مکث کردن تکانه ها را با تفکر منطقی متعادل می کند. این راهی است برای اطمینان از اینکه ترس های شما بر منطق و تفکر بلندمدت سایه نمی اندازد.دفعه بعد که با انتخابی روبرو شدید، از خود بپرسید: «آیا این کار را به این دلیل انجام می‌دهم که فکر می‌کنم این اقدام درستی است یا به این دلیل که می‌خواهم به طریق خاصی دیده شوم؟» این می تواند به شما کمک کند که بین میل واقعی برای فروتنی، سخت کوشی یا فراگیری و نیاز بیش از حد به اعتبارسنجی تفاوت قائل شوید. همچنین می‌توانید عمداً با خودتان وکیل مدافع شیطان بازی کنید. مفروضات خود را با استدلال علیه باورها یا تصمیمات خود به چالش بکشید، انگار که یک منتقد خارجی هستید.ابتدا نظرات خود را فرموله کنید.تحت تأثیر دیگران قرار گرفتن اگر کاملاً به دیدگاه خود متکی نباشید آسان است. ممکن است متوجه شوید که با متقاعد کننده ترین فرد در اتاق موافق هستید، نه به این دلیل که واقعاً موافق هستید، بلکه به این دلیل که می خواهید به عنوان یک بازیکن تیم دیده شوید. بنابراین قبل از یک جلسه یا بحث مهم، اطلاعات مربوطه را بررسی کنید، آن را در نظر بگیرید و به نتیجه گیری خود برسید. تا زمانی که به افکار خود در مورد موضوع نرسیده اید از خواندن بازخورد دیگران یا مشورت با آنها خودداری کنید.شکل دادن به نظر خود ابتدا به این دلیل است که سفت و سخت یا لجباز باشید، بلکه به این معناست که در مورد اعتقادات خود شفاف باشید. اذعان به اینکه دیدگاه شما شایستگی دارد و مبتنی بر تجربیات و دانش منحصربه‌فرد شماست، نوعی از تأیید خود را ارائه می‌کند که می‌تواند نیاز به تأیید خارجی را کاهش دهد. همچنین به شما این امکان را می دهد که به طور متفکرانه - و آگاهانه - موضع خود را بر اساس اطلاعات جدید تغییر دهید و نه بر اساس این که بادهای تایید در کدام سمت می وزند.تست "پس چی؟" را امتحان کنید.اگر متوجه شدید که در مورد اینکه دیگران چه فکری می‌کنند تردید دارید، ترس‌های خود را با «پس چی؟» به چالش بکشید. تست:· پس چه می شود اگر این تصمیم محبوبیت جهانی نداشته باشد؟· پس اگر همه انتظارات را برآورده نکند چه؟· پس اگر بعدا مجبور به تغییر مسیر شوم چه؟تمرین ساده شما را مجبور می‌کند کوچک‌نمایی کنید و موقعیت‌ها را با چشم‌اندازی متعادل‌تر ببینید. تمرکز شما را از تلاش برای راضی کردن همه به چیزی که واقعاً مهم است تغییر می‌دهد - انتخاب‌های معتبر و مبتنی بر ارزش.بیشتر اوقات، متوجه خواهید شد که بدترین سناریوهایی که در ذهن شما تصور می شود اغراق آمیز یا بی اساس هستند. شما همچنین متوجه خواهید شد که رد شدن و شکست بخشی از سفر رهبری است، نه اتهامی علیه توانایی های شما. هدف تغییر از اجتناب از عدم تایید به یادگیری و رشد از آن است.24 ساعت به آن فرصت دهید.وقتی سایمون، مشتری که داستانش را قبلا توضیح دادم، تغییری را اعلام کرد که با احساسات متفاوتی روبرو شد، اولین غریزه او این بود که به سمت تیم اجرایی بدود و تایید آنها را دریافت کند که کار درستی انجام داده است. به جای اینکه بر اساس انگیزه عمل کند، تصمیم گرفت قبل از انجام هر حرکت دیگری روی آن تامل کند. این دوره انتظار به او فرصت داد تا آرام شود و انتقاد سازنده را از مقاومت در برابر تغییر جدا کند.همچنین می توانید قبل از پاسخ دادن به مسائل بحث برانگیز یا اتهامی، 24 ساعت صبر کنید. با گذشت زمان، دیدگاه به دست می‌آورید و اجازه می‌دهید که احساساتتان آرام شود تا بتوانید با تفکر بیشتر پاسخ دهید. اغلب، متوجه خواهید شد که نیاز فوری به دنبال تایید یا ایجاد تغییرات سریع کاهش یافته است. اگر میل به دنبال تایید فوری قوی است، با یک مربی یا همتای مورد اعتماد در این دوره مشورت کنید - اما این کار را برای به دست آوردن دیدگاه، نه فقط برای تأیید اعتبار انجام دهید.به قول هایی که به خود می دهید عمل کنید.عمل به وعده‌های کوچکی که به خود می‌دهید - مانند احترام به نیازهای اساسی‌تان یا صحبت کردن در زمانی که ایده‌ای دارید - باعث ایجاد اعتماد به نفس می‌شود که در درازمدت باعث می‌شود کمتر به اعتبار خارجی وابسته باشید. هر بار که می گویید کاری برای خود انجام می دهید و آن را دنبال می کنید، اعتقاد به قابلیت اطمینان و صداقت خود را تقویت می کنید، که کلیدی برای تصمیم گیری مطمئن و ایستادن در کنار آنها است.با وعده های کوچک و قابل دستیابی شروع کنید. این می تواند به سادگی صرف یک استراحت ناهار برای شارژ مجدد یا اختصاص زمانی به پیشرفت حرفه ای باشد. نکته کلیدی این است که تعهداتی را انتخاب کنید که با توجه به پهنای باند فعلی شما معنی دار و در عین حال قابل انجام باشند. اگر نتوانستید به قول خود عمل کنید، به جای پاسخگویی با انتقاد شدید از خود، آن را به عنوان داده ای برای تنظیم رویکرد خود در نظر بگیرید.رها کردن نیاز به تأیید دائمی در محل کار به این معنی نیست که باید قلب بزرگ خود را ببندید و از اهمیت دادن دست بردارید. در واقع، مؤثرترین رهبران کسانی هستند که همدلی و قاطعیت، اعتقاد و شفقت و گرما و قدرت را متعادل می کنند. https://hbr.org/2023/12/overcoming-your-need-for-constant-validation-at-work?ab=HP-hero-featured-text-1 سپیده پورمرعشیسپیده پورمرعشیSat, 09 Dec 2023 16:58:47 +0330https://virgool.ir/@sepidepourmarashi/آنچه-شنوندگان-بزرگ-در-واقع-انجام-می-دهند-b5luxjqusy20خلاصه :یک شنونده خوب کیست؟ اکثر مردم فکر می کنند که این موضوع به سه مولفه خلاصه می شود: عدم قطع صحبت گوینده ، دنبال کردن همراه با حالات چهره، توانایی تکرار تقریباً کلمه به کلمه آنچه را که گوینده اخیراً گفته است.با این حال، طبق تحقیقات Zenger و Folkman، ما این کار را اشتباه انجام می دهیم. به جای اینکه یک شنونده خوب را به عنوان یک اسفنج در نظر بگیرید – که همه چیز را جذب می کند اما بازخورد کمی ارائه می دهد - یک شنونده ماهر را باید به عنوان یک ترامپولین در نظر گرفت که با ارائه بازخورد سازنده، افکار گوینده را تقویت و پشتیبانی می کند. بر اساس داده‌ها، شرکت در یک مکالمه دو طرفه ضروری است و Zengerو Folkman شش سطح از گوش دادن را تعریف می‌کنند که همگی به منظور کمک به شنوندگان برای توسعه این مهارت است.به احتمال زیاد فکر می کنید شنونده خوبی هستید. ارزیابی افراد از توانایی شنیداری آنها بسیار شبیه ارزیابی آنها از مهارت های رانندگی است، به این دلیل که بخش بزرگی از بزرگسالان فکر می کنند بالاتر از حد متوسط هستند.در تجربه ما، اکثر مردم فکر می کنند که گوش دادن خوب به انجام سه کار خلاصه می شود:· وقتی دیگران صحبت می کنند صحبت نمی کنند· به دیگران بفهمانید که از طریق حالات چهره و صداهای کلامی در حال گوش دادن هستید ("Mmm-Hmm")· توانایی تکرار آنچه دیگران گفته اند، عملا کلمه به کلمهدر واقع، بسیاری از توصیه‌های مدیریتی در مورد گوش دادن، انجام این کارها را پیشنهاد می‌کنند - تشویق شنوندگان به ساکت ماندن، تکان دادن سر و تشویق‌کننده «mm-hmm»، و سپس تکرار چیزی شبیه به گوینده، «پس، اجازه دهید مطمئن شوم که متوجه شدم. آنچه شما می گویید این است که...» با این حال، تحقیقات اخیری که ما انجام دادیم نشان می دهد که این رفتارها بسیار کمتر از توصیف مهارت های خوب گوش دادن هستند.ما داده‌هایی را تجزیه و تحلیل کردیم که رفتار 3492 شرکت‌کننده را در یک برنامه توسعه که برای کمک به مدیران برای تبدیل شدن به مربیان بهتر طراحی شده بود، تجزیه و تحلیل کردیم. به عنوان بخشی از این برنامه، مهارت های مربیگری آنها توسط دیگران در ارزیابی های 360 درجه ارزیابی شد. ما کسانی را شناسایی کردیم که به عنوان موثرترین شنوندگان در نظر گرفته می شدند (5٪). سپس بهترین شنوندگان را با میانگین سایر افراد در مجموعه داده مقایسه کردیم و 20 مورد را شناسایی کردیم که بیشترین تفاوت معنی‌دار را نشان می‌دهند. با در دست داشتن این نتایج، تفاوت‌های بین شنوندگان عالی و متوسط را شناسایی کردیم و داده‌ها را تجزیه و تحلیل کردیم تا مشخص کنیم که همکارانشان چه ویژگی‌هایی را به‌عنوان رفتارهایی که آنها را به شنوندگان برجسته تبدیل می‌کند، شناسایی کرده‌اند.ما به نتایج شگفت‌انگیزی رسیدیم، همراه با ویژگی‌هایی که انتظار شنیدن آن را داشتیم. ما آنها را به چهار یافته اصلی گروه بندی کردیم:خوب گوش دادن خیلی بیشتر از ساکت بودن در حالی است که طرف مقابل صحبت می کند. برعکس، مردم بهترین شنوندگان را کسانی می دانند که به طور دوره ای سؤالاتی می پرسند که کشف و بصیرت را ارتقا می دهد. این سوالات به آرامی فرضیات قدیمی را به چالش می کشند، اما این کار را به روشی سازنده انجام می دهند. نشستن بی‌صدا و تکان دادن سر شواهد مطمئنی از شنیدن یک فرد ارائه نمی‌کند، اما پرسیدن یک سوال خوب به گوینده می‌گوید که شنونده نه تنها آنچه گفته شده را شنیده است، بلکه آن‌ها آن را به‌خوبی درک کرده‌اند تا اطلاعات بیشتری بخواهند. گوش دادن خوب به طور مداوم به عنوان یک گفتگوی دو طرفه، به جای تعامل یک طرفه "گوینده در مقابل شنونده" دیده می شد. بهترین گفتگوها فعال بودند. گوش دادن خوب شامل تعاملاتی است که باعث ایجاد عزت نفس در فرد می شود. بهترین شنوندگان مکالمه را به یک تجربه مثبت برای طرف مقابل تبدیل کردند، که وقتی شنونده منفعل است (یا در این مورد انتقادی!) اتفاق نمی افتد. شنوندگان خوب باعث می‌شوند طرف مقابل احساس حمایت کند و به او اعتماد کند. ویژگی گوش دادن خوب ایجاد یک محیط امن بود که در آن مسائل و تفاوت ها می توانستند آشکارا مورد بحث قرار گیرند.گوش دادن خوب به عنوان یک گفتگوی مشارکتی تلقی می شد. در این فعل و انفعالات، بازخورد به آرامی در هر دو جهت جریان داشت و هیچ یک از طرفین نسبت به نظرات طرف مقابل حالت تدافعی نمی‌گرفت. در مقابل، شنوندگان ضعیف به عنوان افرادی رقابتی در نظر گرفته می شدند - به عنوان گوش دادن فقط برای شناسایی اشتباهات در استدلال یا منطق، استفاده از سکوت آنها به عنوان فرصتی برای آماده کردن پاسخ بعدی. این ممکن است شما را به یک مناظره کننده عالی تبدیل کند، اما شما را به شنونده خوبی تبدیل نمی کند. شنوندگان خوب ممکن است مفروضات را به چالش بکشند و مخالف باشند، اما شخصی که به او گوش داده می شود احساس می کند که شنونده در تلاش است کمک کند و نمی خواهد در بحث برنده شود. شنوندگان خوب تمایل به ارائه پیشنهاد داشتند. گوش دادن خوب همیشه شامل بازخوردهایی می‌شد که دیگران آن را می‌پذیرفتند و راه‌های جایگزینی را برای بررسی باز می‌کرد. این یافته تا حدودی ما را شگفت زده کرد، زیرا شنیدن شکایات غیرمعمول نیست که «فلانی گوش نکرد، او فقط وارد شد و سعی کرد مشکل را حل کند». شاید آنچه داده ها به ما می گویند این باشد که ارائه پیشنهادات خود مشکل نیست. این ممکن است مهارتی باشد که با آن پیشنهادات ارائه می شود. احتمال دیگر این است که ما پیشنهادات افرادی را که از قبل فکر می‌کنیم شنوندگان خوبی هستند بیشتر بپذیریم. (کسی که در کل مکالمه ساکت است و سپس با پیشنهادی وارد می شود، ممکن است قابل اعتماد نباشد. کسی که به نظر می رسد جنگنده یا انتقادی است و سپس سعی می کند نصیحت کند، ممکن است قابل اعتماد نباشد.)در حالی که بسیاری از ما به این فکر کرده‌ایم که شنونده خوبی باشیم، مانند اسفنجی که دقیقاً آنچه را که طرف مقابل می‌گوید جذب می‌کند، در عوض، آنچه این یافته‌ها نشان می‌دهد این است که شنوندگان خوب مانند ترامپولین هستند. آن‌ها کسانی هستند که می‌توانید ایده‌های خود را از آنها منصرف کنید - و به جای جذب ایده‌ها و انرژی شما، تفکر شما را تقویت، انرژی می‌دهند و شفاف می‌کنند. آنها نه تنها با جذب منفعلانه، بلکه با حمایت فعال احساس بهتری به شما می دهند. این به شما اجازه می‌دهد تا انرژی و قد به دست آورید، درست مانند کسی که روی ترامپولین می‌پرد.البته سطوح مختلف گوش دادن وجود دارد. هر مکالمه ای به بالاترین سطوح گوش دادن نیاز ندارد، اما بسیاری از مکالمات از تمرکز و مهارت گوش دادن بیشتر بهره می برند. در نظر بگیرید که می خواهید کدام سطح از گوش دادن را هدف قرار دهید:سطح 1: شنونده محیط امنی ایجاد می کند که در آن می توان مسائل دشوار، پیچیده یا احساسی را مورد بحث قرار داد.سطح 2: شنونده حواس‌پرتی‌هایی مانند تلفن و لپ‌تاپ را از بین می‌برد، توجه خود را بر طرف مقابل متمرکز می‌کند و تماس چشمی مناسب برقرار می‌کند. (این رفتار نه تنها بر نحوه درک شما به عنوان شنونده تأثیر می گذارد، بلکه بلافاصله بر نگرش ها و احساسات درونی شنونده تأثیر می گذارد. ایفای نقش در قسمت احساس، شما را در درون تغییر می دهد. این به نوبه خود شما را شنونده بهتری می کند.)سطح 3: شنونده به دنبال درک محتوای صحبت های طرف مقابل است. آن‌ها ایده‌ها را جمع‌آوری می‌کنند، سؤال می‌پرسند و مسائل را مجدداً بیان می‌کنند تا تأیید کنند که درک آنها درست است.سطح 4: شنونده نشانه‌های غیرکلامی مانند حالات چهره، تعریق، تعداد تنفس، ژست‌ها، وضعیت بدن و بسیاری از سیگنال‌های ظریف زبان بدن را مشاهده می‌کند. تخمین زده می شود که 80 درصد از آنچه که ما ارتباط برقرار می کنیم از این سیگنال ها می آید. برای برخی عجیب به نظر می رسد، اما شما با چشمان خود و همچنین با گوش های خود گوش می دهید.سطح 5: شنونده به طور فزاینده ای عواطف و احساسات طرف مقابل را در مورد موضوع مورد نظر درک می کند و آنها را شناسایی و تصدیق می کند. شنونده با آن احساسات به روشی حمایتی و بدون قضاوت همدلی می کند و اعتبار می بخشد. سطح 6: شنونده سؤالاتی می پرسد که فرضیات طرف مقابل را روشن می کند و به طرف مقابل کمک می کند تا موضوع را از دید جدیدی ببیند. این می تواند شامل تزریق افکار و ایده هایی در مورد موضوعی باشد که می تواند برای شخص دیگر مفید باشد. با این حال، شنوندگان خوب هرگز مکالمه را بالا نمی برند تا خودشان یا مسائلشان موضوع بحث شود.هر یک از سطوح بر روی سطوح دیگر ایجاد می شود. بنابراین، اگر برای ارائه راه‌حل‌ها به جای گوش دادن مورد انتقاد قرار گرفته‌اید (مثلاً)، ممکن است به این معنا باشد که قبل از قدردانی از پیشنهادات پیشنهادی‌تان، باید به برخی از سطوح دیگر (مانند حذف عوامل حواس‌پرتی یا همدلی) توجه کنید.ما گمان می کنیم که در شنونده خوبی بودن، بیشتر ما به جای اینکه زیاده روی کنیم، کوتاه بیاییم. امید ما این است که این تحقیق با ارائه دیدگاه جدیدی به گوش دادن کمک کند. ما امیدواریم کسانی که تحت توهم برتری در مورد مهارت های شنیداری خود کار می کنند، ببینند که واقعاً در کجا ایستاده اند. ما همچنین امیدواریم این تصور رایج که گوش دادن خوب عمدتاً مانند یک اسفنج جاذب عمل می کند از بین برود. در نهایت، امیدواریم همه ببینند که بالاترین و بهترین شکل گوش دادن در بازی کردن همان نقشی است که ترامپولین برای کودک بازی می کند. انرژی، شتاب، ارتفاع و تقویت می دهد. اینها ویژگی های گوش دادن عالی هستند.ترجمه شده از : https://hbr.org/2016/07/what-great-listeners-actually-do?utm_medium=social&utm_campaign=hbr&utm_source=facebook&tpcc=orgsocial_editسپیده پورمرعشیسپیده پورمرعشیSat, 25 Nov 2023 13:25:09 +0330https://virgool.ir/@sepidepourmarashi/چه-عواملی-در-بهبود-تجربه-کارکنان-موثر-خواهد-بود-g6s3nvam5gqnتحقیقات نشون میده که بهبود تجربه کارکنان، می تونه تا 50% درآمد رو افزایش بده، اما واقعا چه چیزی باعث میشه که کارکنان، یک تجربه خوب در محیط کار داشته باشند : 1- اعتماد متقابل : اعتماد باید کاملا دوطرفه باشه و دستیابی به اعتماد متقابل به کارکنان انگیزه میده، خلاقیت و همکاری رو ارتقا میده و ماندگاری افراد در سازمان رو افزایش میده.2-پاسخگویی مدیران ارشد (C-Level) : پاسخگویی مدیران ارشد ارتباط نزدیکی با اعتماد داره و به معنای متعهد بودن رهبری شرکت و پاسخگویی به کسب و کار و کارکنان است، پاسخگویی به معنای تمایل به پرسیدن سوال و گوش دادن فعالانه به پاسخ هاست.3-همسویی ارزش های کارکنان و چشم انداز شرکت : تعییین کردن اهداف، نقاط عطف و معیارهای موفقیت، کارکنان رو به مامویت های سازمان وصل می کنه و به اونها کمک می کنه که نقش خودشون رو در پیشبرد ماموریت های سازمان درک کنه. 4-شناخت موفقیت: این مورد فقط به معنی تمجید از کارکنان در هنگام موفقیت نیست، بلکه به معنی شناسایی و پرورش توانایی بالقوه اونها و فراهم کردن فرصت رشد و یادگیریشون هست.5-استفاده از فناوری یکپارچه : یک شکایت رایج بین کارکنان، حجم انبوه نرم افزارهایی هست که برای انجام کارها باید از اونها استفاده کنند، از کارکنان بپرسید که این ناکارآمدی ها کجاست و سیستماتیک تلاش کنید که مشکلات رو برطرف کنید.برگرفته از Management Tips of the Day به تاریح 18 جولای 2023سپیده پورمرعشیسپیده پورمرعشیTue, 18 Jul 2023 12:37:42 +0330https://virgool.ir/@sepidepourmarashi/با-یادداشت-برداری-در-جلسات-می-توانید-نقش-معناداری-را-برعهده-بگیرید-u4w4uaidrojqشاید سخت باشد که بدانید چه زمانی، در جلسات صحبت کنید، مخصوصا زمانی در یک سازمان تازه وارد هستید و یا تخصص کافی در مورد موضوع جلسه ندارید. یکی از روش هایی که اغلب به آن توجه نمی شود، داوطلب شدن برای نوشتن است. گرچه ممکن است در نگاه اول این نقش بی اهمیت به نظر برسد، اما به شما این امکان را می دهد که نشان دهید شنونده ای شایسته و باهوش هستید و فردی هستید که می داند چگونه نقاط بین ایده ها را با هم مرتبط ,کرده و آن را برای اعضای تیم روایت کند، حتی ممکن است این فرصت را پیدا کنید که با پرسیدن سوالات کاوشگرانه مسیر مکالمه را به گونه ای هدایت کنید که به شما در یادداشت برداری واضح تر کمک کند. در پایان جلسه نیز می توانید نکات کلیدی جلسه را برای کسی که جلسه را از دست داده بفرستید و یا آن را برای کسانی که می خواهند خلاصه جلسه را مرور کنند ارسال نمایید.ممکن است این نقشی نباشد که بخواهید در هر جلسه ایفا کنید؛ اما این نقش به شما این فرصت را می دهد که در گفتگوها شرکت کنید، از طرف سهامداران دیده شوید و در مورد اهداف تیم اطلاعات کسب کنید.در پایان ، ممکن است در مورد موضوع جلسه متخصص نشوید، اما این نقش به شما کمک می کند در حوزه گفتگو متخصص شوید.The Management Tip of the Day "Harvard Business Review" - 3 February 2022سپیده پورمرعشیسپیده پورمرعشیThu, 03 Feb 2022 16:19:53 +0330https://virgool.ir/@sepidepourmarashi/چگونه-رستوران-ها-در-شرایط-فعلی-می-توانند-به-بقای-خود-ادامه-دهند-tfigdt7g1basترجمه مقاله How Restaurants Can Survive Right Now ازمجله هاروارد بیزینس ریوو مورخ 26 مارس 2020امروزه همه مشاغل در معرض خطر هستند. رستوران ها یکی از صنایعی هستند که این روزها به صورت آشکار در حال مبارزه اقتصادی میباشند. در بسیاری از کشورها، رستوران ها بسته شده اند و رستوران هایی که به انتخاب خود باز مانده اند مجوز ارائه غذای آماده یا بیرون بر را دارند. مشتریان آنها با مشکل دیگری نیز روبرو هستند، اینکه آیا ارزش دارد که خانه را ترک کنند و خود را در معرض ابتلا به ویروس کرونا قرار دهند یا خیر.صاحبان رستوران ها برای ادامه بقا، دراین شرایط می بایست راه حلی خلاقانه پیدا کنند که با دغدغه های مشتریان سازگار باشد.توصیه من به رستوانها این است: پس از اطمینان از بهداشت غذا، قیمت های خود را پایین بیاوریدبرای شروع، بیایید واقع بین باشیم. رستوران های کمی می توانند دراین بحران درآمد عادی خود را حفظ کنند. درحالی که سود این صنعت بسیار کم است (درحدود 5% مطابق با این مقاله)، بسیاری از هزینه ها مانند زمین، ساختمان، تجهیزات آشپزخانه و ... درصورت باز/بسته بودن رستوران به مجموعه تحمیل می شود. در این شرایط، هدف به حداقل رساندن ضررها با تمرکز بر حاشیه فروش (درآمد منهای هزینه های متغیر مانند نیروی کار وغذا )خواهد بود.در اینجا سه دلیل وجود دارد که رستوران ها باید قیمت های خود را کاهش دهند:1- اکثر رستوران ها مجبور به ارائه سرویس بیرون بر خواهند بود –چه براساس انتخاب خودشان و یا براساس قوانین دولتی. این درحالی است که قیمت غذای بیرون بر و غذایی که در محل سرو می شود همیشه یکسان بوده است. در حالی که غذاها یکسان هستند ، اما ارزش یک غذا در رستوران ناشی از محیط رستوران، سرویس ارائه شده و تجربه اجتماعی (نظیر دیدن دوستان، برگزاری مناسبت های خاص و ... ) می باشد. از آنجا که تجربه غذای بیرون بر فاقد این خصوصیات می باشد، می توان قیمت های غذای بیرون بر را کاهش داد تا این ارزش کاهش یافته را منعکس کند.2- رستوران ها از ماه های گدشته در خصوص بقای خود نگران هستند، آنها در مورد درآمد و اوراق بهادار سهام خود نگران هستند، و بسیاری از آنها درحال بررسی هزینه های اختیاری هستند3- در آخر ، قیمت های پایین تر می تواند یک بار در ماه مشتری را وسوسه کند که به رستوران مراجعه کند و این می تواند به جذب مشتری های جدید کمک کند.این سوال منصفانه است که آیا کاهش قیمت ها می تواند باعث کاهش درآمد، نسبت به وضعیت فعلی ارائه غذای بیرون بر شود؟ به خاطر داشته باشید که بیزینس های بیرون بر نیز با توجه به دغدغه مشتریان در خصوص کنترل مخارج در این روزها، دچار مشکل شده اند. در نتیجه تخفیف ها می تواند تقاضا را احیا کند.یک استراتژی برای صاحبان رستوران ها، ایجاد فضایی جدید برای ارائه تخفیف های متناسب با شرایط اقتصادی این روزهاست. این موضوع برای رستوران های گران قیمت حیاتی تر است . فضای تجملاتی و غذای گران قیمت این روزها رواج زیادی ندارد. غذاهای راحت و غذاهای خانگی این روزها طرفدار بیشتری دارد. دیگر وقت آن نیست که به منوی امتحان شده همیشگی خود بچسبید.برای صاحبان رستوران هایی که نمی توانند فضای جدیدی ایجاد کنند که به اندازه کافی محبوبیت داشته باشد، توصیه می شود برای بقای بیزینس خود، 15-20 درصد تخفیف را ارائه نمایند. بنا به تجربه من این یک نقطه درست است. هر تخفیفی که به مرز 15 درصد نرسد به اندازه کافی انگیزاننده ومعنادار نیست. و هر تخفیفی بالای 20 درصد حس ناامیدی را در مشتری القا میکند ، به این علت که مشتری با تعجب از خود می پرسد : "مگر آنها چقدر از درآمد من سود داشته اند؟؟"در حالی که این روزها رستوران ها با رکود مواجه هستند، اما صاحبان رستوران ها باید توجه داشته باشند که این طوفان نیز می گذرد و آنها به حالت عادی بازخواهند گشت. برای جلوگیری از کاهش ارزش برند خود، مهم است که رستوران ها بدانند این تخفیف ها موقتی خواهد بود و قیمت ها در آینده افزایش خواهد یافت. قدم اول و مناسب این است که برندسازی به گونه ای انجام گیرد که به طور واضح این پیام را به مخاطب منتقل کند : "اگر یک رستوران در زمان بحران یک منوی جدید را ارائه می دهد، این یک پیشنهاد کوتاه مدت و خاص هست."علاوه بر برندسازی، ضروری است که سازمان راهکاری برای جلوگیری از کاهش ارزش برند خود پیدا کند. اینها اقداماتی هستند که مشتریان برای به دست آوردن تخفیف باید انجام دهند. هدف اصلی این راهکار، این است که از نظر روانی به مشتری نشان دهد که این تخفیف ها منحصر به فرد بوده و دایمی نیست. چنین چیزی از کاهش ارزش برند جلوگیری میکند.رستوران ها می توانند از چند طریق زیر، از کاهش ارزش برند جلوگیری کنند:· از افراد بخواهید برای دریافت تخفیف، غذای کنسروی با خود به همراه بیاورند و این غذا را بین افراد نیازمند توزیع کنید. این رویکرد تاکید می کند که تخفیفات فعلی مربوط به بحران است، برند رستوران را تقویت می کند و باعث می شود مشتریان از کمک به دیگران حس خوبی داشته باشند. و البته باید تاکید نمود که افرادی که قوطی کنسرو را ارائه نکنند ، تخفیف دریافت نخواهند کرد.· خرید به صورت عمده : می توان حداقلی برای سفارش غذا تعیین کرد (به عنوان مثال حداقل سفارش 4 آیتم مشمول تخفیف می شود) . این رویکرد باعث می شود تا صاحب رستوران تخفیف را در ذهن خود توجیه کند و همچنین این راهکار می تواند منجر به افزایش فروش شود.درشرایط اقتصادی پر چالش، تخفیف می تواند عامل مهمی برای کمک به بیزینس ها باشد، برای رونق هر چه بیشتر بیزینس، پس از پایان رکود، ایجاد راهکاری برای کاهش ارزش برند بسیار مهم و حیاتی است. حایز اهمیت است که مشتریان آگاه باشند دلیل کاهش قیمت ها در این شرایط چیست و بپذیرند که پس از گذر از بحران، قیمت ها با حالت عادی بازخواهد گشت.https://hbr.org/2020/03/how-restaurants-can-survive-right-nowسپیده پورمرعشیسپیده پورمرعشیTue, 31 Mar 2020 04:44:57 +0430https://virgool.ir/@sepidepourmarashi/هنگام-تصمیم-گیری-در-زمان-بحران-از-افتادن-در-دام-این-تله-ها-پرهیز-کنید-d1mvjso3ka6f(مقاله هاروارد بیزنس ریویو –مورخ 24 مارس 2020)-Adil Najm https://hbr.org/2020/03/avoid-these-traps-when-negotiating-in-a-crisis درحال حاضر، در سراسر جهان مذاکرات بی شماری درحال انجام است و نتایج آنها به معنای واقعی در زندگی و مرگ تاثیر خواهند داشت. رهبران و مشاورانشان، در مدارس، دانشگاه ها، عمارت های فرمانداری و کاخ های ریاست جمهوری، در مورد سیاست های دوری اجتماعی، کاهش تراکم، تعیین محدودیت ها، کار از راه دور، تدریس آنلاین و سایر مواردی که نتیجه نهایی این بیماری همه گیر را تعیین می کند، درحال کنکاش و بررسی هستند.در مواقع بحرانی، بسیاری از تصمیم سازی ها براساس مذاکره صورت می گیرد. برخی بحران ها-نظیر سقوط بازار، بلایای طبیعی، حتی جنگ ها- تا حدودی قابل پیش بینی هستند و می توان برای آنها از پیش آماده شد. اما بیماری همه گیر Covid-19 اینگونه نیست. سرعت و شدت تهدیدهای احتمالی ناشی از آن، عدم قطعیت الگوهای اطلاعاتی و از همه مهم تر ناشناخته بودن آن باعث می شود که تجربه کاملا متفاوتی را ایجاد کند. مجموعه این عوامل بسیاری از افراد را به سمت اضطراب و ترس ناگهانی سوق می دهد. در این شرایط مردم به مباحثه و تصمیم گیری جمعی در مورد راه حل های احتمالی بیش از پیش نیاز خواهند داشت.درنتیجه درچنین شرایطی، می بایست مذاکره نمود و از خرد جمعی بهره جست. گرچه در شرایط اضطراب و ترس ناگهانی، حداقل دو تله مهم وجود دارد که تصمیم گیری را دشوارمی کند.1- حرکت از اقدامات قطعی به سمت اقدامات احتمالی: در هنگام بحران و در زمان اضطراب و ترس ناگهانی، زمان نمی گذرد و نمی توانیم به چیزی به غیر از بحران فکر کنیم. زمانی که می پذیریم بحران کاملا جدی است ، به صورت ناخودآگاه بر روی تامین امنیت آنی خود تمرکز می کنیم، چرا که ممکن است دیگر فردایی درکار نباشد – احتکار دستمال توالت یک نمونه از این موضوع است – تمرکز روی چنین موضوعی کاملا قابل پیش بینی است و به هیچ وجه غیرمنطقی نیست. چرا که در این شرایط ، مهم است در مناسبت ترین زمان، درست ترین اقدام را انجام دهیم. علی الخصوص در مواقع بحرانی مانند Covid-19 که درآن احتیاط و انجام به موقع اقدامات اولیه می تواند بسیار تعیین کننده و سرنوشت ساز باشد.با این حال توصیه می شود که در هنگام تصمیم گیری بلند مدت فکر کنید و تاثیر ناخواسته پیامدهای تصمیم گیری خود را بررسی کنید . -Robert Axelrod - دانشمند علوم سیاسی -این مفهوم را "سایه ای از آینده" می نامد.درست است که در ظهر هیچ سایه ای وجود ندارد و در لحظه های وحشت، آینده بسیار دور به نظر می رسد، اما در بحرانی مانند Covid-19 ذینفعان مختلف (شامل کارشناسان، سیاستمداران، کارفرمایان، اعضای هیئت مدیره و ... ) می توانند افق های فکری و زمانی متفاوتی داشته باشند.از طرفی باید در نظر داشت که سرانجام بحران به پایان می رساند و تصمیم های موقتی که پیامدهای میان مدت و بلندمدت را نادیده گرفته اند ، می توانند عملکرد سازمان ها و موسسات را برای بازگشت به شرایط عادی، تحت الشعاع قرارداده و آینده آنها را مختل کنند.به عنوان مثال در نظر بگیریم که شما عضو هیئت مدیره یک مدرسه هستید و تصمیم گرفته اید که آموزش های خود را تا پایان ترم به صورت مجازی برگزار کنید.. دغدغه شما در این لحظه، تامین امنیت و بهداشت داتش آموزان، معلمان و کارمندان مدرسه است. از طرفی برای دانش آموزان و والدینشان این موضوع مطرح است که وضعیت فارغ التحصیلی در پایان سال چگونه خواهد بود؟ این تغییرات چه تاثیری برای نمرات آنها خواهد داشت؟ و این موضوع چگونه اهداف آتی آنها شامل قبولی در دانشگاه و یا اشتغالشان را تحت الشعاع قرار خواهد داد.؟در زمان تصمیم گیری، هدف اولیه شما تامین امنیت است و علی رغم عدم قطعیت ها، هدف شما برنامه ریزی مسیری برای فارغ التحصیلی است. اقدامات احتمالی شما در این شرایط چه خواهد بود؟ اگر به نظر می رسد این تعطیلی کوتاه مدت باشد، ممکن است شما مدرسه را برای یک هفته تعطیل کنید و به دانش آموزان برای این مدت تکلیف بدهید. اگر این موضوع بیش از دو هفته به طول بیانجامد، شما برای برگزاری کلاس های به صورت آنلاین آماده می شوید . اگر این موضوع طولانی تر شود شما می بایست برای برگزاری امتحانات از راه دور و برگزاری کلیه درس ها به صورت آنلاین برنامه ریزی کنید. زمانی که شما هر یک از این موارد را در ذهن خود می سنجید، در مورد پیامدهای کوتاه مدت و بلندمدت هر یک از تصمیمات فکر می کنید.در عین حال شما می بایست نقشه ای برای بازگشت به یک مسیر را نیز برای خودتان تعیین کنید. در چه مقطعی کارکنان اصلی باید به مدرسه بازگردند تا مدرسه را برای افتتاح مجدد آماده کنند؟ در چه مقطعی فعالیتهای درون مدرسه آغاز شود؟ در چه مقطعی همه چیز به روال عادی بازمی گردد؟ اقدامات اولیه برای اجرای هر مرحله چه خواهد بود؟2- حرکت به سمت تصمیم گیری مشارکتی : مفهوم بتنا --BATNA (بهترین گزینه جایگزین برای توافق در مذاکره) که در کتاب Getting to Yes معرفی شده، سنگ بنای اصلی استراتژی های مذاکره برد-برد می باشد و در واقع بهترین گزینه جایگزینی است که موقع مذاکره دارید . این رویکرد منجر به تمرکز ذهن خواهد شد تا دستاوردها را به حداکثر برساند.با این حال، در شرایط بحرانی شدید، تصمیم سازی باید با هدف جلوگیری از انتخاب بدترین گزینه (WATNA) باشد و نه لزوما انتخاب بهترین گزینه (BATNA).در هنگام واکنش به بحران ها و مخصوصا Covid-19 مسئولیت اصلی موسسات و سازمان ها، کاهش ریسک و جلوگیری از اتفاقات فاجعه آمیز است. اما اگر چارچوب فکری ما بر روی بدترین اتفاقی که خواهد افتاد متمرکز شود، مضطرب خواهیم شد و روش های معمول ما برای تصمیم گیری بی فایده خواهد بود. از طرفی ابزارهای رایج تحلیل(مانند تلاش برای کسب حداکثر سود، تحلیل سود و هزینه، بررسی ریسک ها و .... ) کاربردی نخواهد بود، پس باید در نظر داشته باشیم که در شرایط ترس هدف، کسب سود متقابل نیست بلکه هدف، اجتناب از ضرر متقابل است.بیشتر تعامل ما در دورانCovid-19 به صورت مجازی اتقاق می افتد ، همانگونه که این روزها فاصله اجتماعی را رعایت می کنیم تا از شیوع بیماری جلوگیری کنیم. از طرفی تجربه جدید و بی سابقه دورکاری اضطراب ما را بیشتر می کند و نیاز ما به مذاکره را افزایش می دهد و تحقیقات نشان داده است که بعد مسافت خصوصا در مورد مذاکرات و تصمیم گیری های پیچیده، به هیچ وجه مناسب نخواهد بود."حرکت از اقدامات قطعی به اقدامات احتمالی" و "حرکت به سمت تصمیم گیری مشارکتی" در بسیاری از موقعیت ها کاربردی خواهد بود. همچنین این استراتژی ها برای افرادی که این روزها می بایست درخصوص بحران Covid-19 مذاکره و تصمیم گیری نمایند مهم و حیاتی خواهند بود. اعتقاد من بر این است که این دو درس برای تمام کسانی که میخواهند در شرایط بحرانی و پر استرس مذاکره و تصمیم گیری نمایند بسیار قابل استفاده خواهد بود، هر چند متاسفانه این موضوع به ندرت اتقاق می افتد!!!!سپیده پورمرعشیسپیده پورمرعشیFri, 27 Mar 2020 02:56:28 +0430https://virgool.ir/@sepidepourmarashi/مقابله-با-خستگی-ترس-و-وحشت-در-هنگام-بحران-guxfpmkicyv6https://hbr.org/2020/03/coping-with-fatigue-fear-and-panic-during-a-crisis در اواخر هفته گذشته ،در جلسه‌ای که با حضور 20 مسئول ارشد پزشکی فعال در حوزه مراقبت های بهداشتی برگزار شد از آنها خواستم در مورد احساساتشان در مورد این روزها صحبت کنند . پاسخ‌ها اینگونه بود… " خسته ،مضطرب" " من احساس ترس و خستگی می کنم" " ناامید و مأیوس" " حجم کار فعلی به هیچ وجه قابل پیش بینی نیست" ما این روزها با دو بیماری واگیردار و مسری روبرو هستیم – ویروس کرونا و احساساتی که بدین واسطه در ما ایجاد میشود-احساساتی که به اندازه ویروس مسری و سمی هستند. خستگی، ترس و وحشت باعث تضعیف توانایی ما در تفکر خلاقانه ، تضعیف مدیریت موثر روابطمان، کاهش تمرکز و کاهش توجه بر اولویت های مناسب و تضعیف انتخاب های هوشمندانه و آگاهانه می شود. این تاثیر کاملا جنبه روانی دارد. "بار آلوستاتیک" به هزینه فرسایش شدید بر بدن، ذهن و احساسات ما اشاره دارد. "اضافه بار آلوستاتیک" هنگامی اتفاق می افتد که تقاضا برای استفاده از منابع داخلی ما از ظرفیت ما فراتر رود. ترس و عدم اطمینان ناشی از بحران COVID-19 فشار زیادی به منابع محدود ما وارد می کند و عواقب آن شامل تصمیم گیری ضعیف و فرسودگی است.چگونه می توانیم این روزها از خود بیشتر مراقبت کنیم و مقاوم تر باشیم؟ قدم اول ، آگاهی است، آگاهی نسبت به آنچه که در مواجهه با تهدید و خطر بر رفتار ما تأثیر می گذارد. بی دفاع ترین، آسیب پذیرترین و کودکانه ترین بخش ما ، زمانی است که خود را سرکوب می کنیم. از طرفی ما یک "خود بالغ و توانمند"داریم که می تواند همچون والدی مهربان با کودکی هراسان رفتار کند. "خود بالغ" ما می تواند "خود آسیب پذیر"مان را تسکین داده و آرام کند. متأسفانه ، وقتی احساس خطر می کنیم ،"خود ما که در تلاش برای بقاست"، به صورت ناخودآگاه واکنش نشان می دهد. این مدل از سه نوع "خود"بر اساس مطالعه ای که تأثیر تروما در بدن و سیستم عصبی را بررسی می کند ، مطرح شده است. مدل درمانی "Somatic Experiencing" که توسط روانشناس پیتر لوین ارائه شده است. در حالتی که در تلاش برای بقا هستیم، چشم انداز ما به خطر محدود می شود و قشر پیش پیشانی مغز (Pre-Frontal Cortex) که وظیفه تصمیم گیری را دارد به صورت تدریجی خاموش می شود. در این حالت واکنش آنی ، جایگزین تامل و تعمق می شود.ما نمی توانیم چیزی که به آن آگاه نیستیم را تغییر دهیم ، بنابراین اولین قدم آگاهی نسبت به آن چیزی است که در لحظه احساس می کنیم. این بدین معنی است که ظرفیت مشاهده احساسات خود را گسترش دهیم به جای اینکه توسط احساساتمان مدیریت شویم.قدم دوم حفظ آرامش است ، صرف نظر از آنچه در اطراف شما اتفاق می افتد. یک روش ساده اما قدرتمند ، نفس کشیدن است. با دم از بینی با سه شماره و بازدم از طریق دهان با شش شماره ، می توانید جریان خون خود را در کمتر از 1 دقیقه از کورتیزول - آزاردهنده ترین هورمون استرس - رها کنید. تحرک نیز مفید است. بالا وپایین رفتن از پله ها ، روشی سریع و مطمئن برای تخلیه استرس و آرام کردن بدن و ذهن است. هنگامی که احساس آرامش بیشتری کردید، می توانید بر"خود بالغ" متمرکز شوید. هنگامی که ما بر این بخش قوی و همدلانه خود متمرکز شویم آنگاه می توانیم از "خود آسیب پذیر"مان مراقبت کنیم. ممکن است به خودتان بگویید ، "زمان سختی است و منطقی است که چنین احساسی داشته باشی" ، یا "این احساسات برای همیشه ادامه نخواهد داشت" یا "تو می توانی احساس بهتری داشته باشی و من قصد دارم به تو کمک کنم. " با کمک گرفتن از "خود بالغمان" می توانیم از یک تجربه دلهره آور آمیخته با اضطراب و ترس به مکانی آرام تر برویم تا بتوانیم "خود آسیب پذیرمان" را در آغوش بگیریم تا دیگر احساس در هم شکستن نداشته باشیم.اما در مقابل ، اکثر ما به طور غریزی به دنبال شواهدی هستیم که از بدترین ترس های ما پشتیبانی کند . ما با واکنش های تدافعی اغلب اوضاع را بدتر می کنیم ، گزینه های خود را محدود می کنیم و دیگران را از خودمان دور می کنیم. هنگامی که "خود بالغ" ما مسئولیت خود را بر عهده می گیرد ، ما می توانیم به عقب برویم و چشم انداز خود را گسترش دهیم و بتوانیم بین واقعیت ها و داستانهایی که ممکن است خودمان روایت کنیم تمایز قائل شویم. واقعیت چیزی است که می تواند به صورت عینی تأیید شود و مسلم و بی چون و چرا است، اما داستان چیزی است که ما برای واقعیت ها ایجاد می کنیم اما ممکن است لزوما واقعیت نداشته باشد. پس از تشخیص این تفاوت، ارزشمند است که از خودتان یک سؤال ساده بپرسید: "چه چیز دیگری ممکن است در اینجا صادق باشد؟" به جای فاجعه آمیز بودن در مورد بحران COVID-19 ، می توانید به خود بالغ خود رجوع کنید و عامدانه تصمیم بگیرید روی آنچه تاثیرگذار هستید متمرکز شوید و مابقی را رها کنید.https://hbr.org/2020/03/coping-with-fatigue-fear-and-panic-during-a-crisisسپیده پورمرعشیسپیده پورمرعشیTue, 24 Mar 2020 21:50:54 +0430https://virgool.ir/@sepidepourmarashi/چرا-این-روزها-رهبران-بیش-از-قبل-به-مراقبه-نیاز-دارند-ywjnu2r87xmuاین روزها همه با ویروس همه‌گیر جهانی کرونا دست و پنجه نرم می‌کنیم، بورس جهانی راکد شده، اقتصاد در آستانه رکود جهانی قرار دارد و هر کسب و کاری با عدم قطعیت روبرو است. احتمال اینکه این روزها احساس استرس و ترس می کنیم، کاملا طبیعی است.قسمت بقای مغز ما (عمدتاً آمیگدال) هنگامی که با یک تهدید روبرو میشود، به گونه‌ای واکنش نشان میدهد که باعث کاهش‌‌‌‌‌‌ تمرکز می شود. این روزها احتمالاً همه درگیر تفکر سناریوی بدترین حالت هستیم یا از طرف دیگر تهدید را انکار می کنیم. ما به بخش های خلاق و تحلیلی مغز خود دسترسی کمتری داریم و توانایی ما در «همدلی»، «گوش دادن» و «ارتباط با دیگران» دچار مشکل میشود.متأسفانه ، اینها مهارتهایی هستند که ما به عنوان رهبر در مواقع بحران به آنها نیاز داریم. ما به ظرفیت کامل مغز خود نیاز داریم تا بهترین گزینه های ممکن را بررسی کنیم، فرضیات خود را زیر سؤال ببریم، روشهای جدید و خلاقانه ای برای انجام کارها بیابیم و آرامش خود را حفظ کنیم تا ضمن گوش دادن به نگرانی های افراد به کارکنان، مشتریان و شرکای تجاریمان اطمینان دهیم. .مراقبه در مواردی مانند این می تواند کمک شایانی کند. مطالعات نشان‌ می‌دهد که تمرین مراقبه باعث کاهش اضطراب، افزایش توانایی ما در تفکر خلاقانه و همدلانه از نگاه دیگران می شود. استیو جابز تجربه خود از مراقبه‌ را اینگونه توصیف کرد: "با مراقبه شما اطراف خود را با وضوح بیشتر می‌بینید و بیشتر در لحظه‌ی اکنون هستید. ذهن شما آرام می شود و خیلی بیشتر از آنچه قبلاً می دیدید مشاهده خواهید کرد. "در کار با مدیران، من‌ سه شیوه را مشاهده کرده ام که در مواقع بحرانی به شما کمک خواهد کرد.1-روز خود را با مراقبه آغاز کنید: در مواقع عدم قطعیت ، ذهن ما وسوسه شدیدی دارد که روز خود را با چک کردن ایمیل‌ها و اخبار شروع کند. اما وقتی این کار را انجام دهیم ، ما به حالت واکنشی کشیده می شویم. برعکس ، شروع روز با چند دقیقه مراقبه می تواند به شما در تمرکز و آرام کردن افکار مبتنی بر ترس کمک کند. برای این کار روشهای مختلفی وجود دارد: شما می توانید از برنامه هایی مانند Insight Timer استفاده کرده و در حالی که به یک مراقبه گوش می دهید در رختخواب بنشینید و یا یک‌ فنجان قهوه بنوشید،روی یک کوسن یا صندلی بنشینید و یک مراقبه ساده ذهن آگاهانه را تمرین کنید. با گذشت زمان متوجه خواهید شد که روز را با گشودگی و آگاهی از امکاناتی شروع می کنید که قبلا به آن بی‌توجه بودید .ذن استاد شونریو سوزوکی ، یکی از پیشگامان مراقبه در ایالات متحده ، این را "ذهن مبتدی" خوانده است. وقتی افکار ما ساکت می شوند ، ذهن ما باز می شود تا واقعیت موجود را با قضاوت کمتر ببینیم. مدیر بنیاد Salesforce ، مارک بنیوفی، چنین تأثیراتی را اینگونه توصیف می کند: "ذهن مبتدی به من اجازه میدهد که به عقب برگردم ، پس میتوانم آنچه را که می خواهم ایجاد کنم ، نه آنچه که در قبل بود. می دانم که آینده با گذشته برابر نیست ولی من می دانم که باید در حال حاضر در اینجا و در لحظه‌ی اکنون باشم2-هر جلسه را با چند دقیقه مراقبه شروع کنید: ما در مواردی اینچنین مانند معمولا نسبتا به مسائل مغرضانه عمل می کنیم . اما داشتن لحظه ای در ابتدای جلسه (مجازی یا حضوری) برای حضور در لحظه‌ی حال و اکنون ، توجه به احساسات خود و توجه به این جلسه و با افزایش توانایی گوش دادن و گشودن به ایده ها ، می تواند به تیم ها کمک کند تا در مورد مشکل بیشتر فکر کنند.برای برخی از تیم ها ،ممکن است این یک تجربه جدید باشد . برای شروع ، به تیم خود بگویید که باید کاملاً در جلسه حضور داشته باشند و متمرکز شوند.سپس یک تمرین را به آنها پیشنهاد دهید: از آنها بخواهید که به مدت یک دقیقه روی نفس خود تمرکز کنند. وقتی حواسشان پرت شد، دوباره توجهشان را به نفس بازگرداننپ، اکثر کسانی که برای بار اول این‌کار را انجام میدهند، از اینکه چقدر پریشان هستند متعجب میشوند. اکثر آنها نیز پس از انجام این کار احساس می کنند که آرام تر هستندو حضور بیشتری در جلسه دارند.آن یک دقیقه می تواند ماهیت یک جلسه را تغییر دهد. همانطور که یکی از مدیران این اثر را اینگونه توصیف می کند ، "در حالی که اغلب اوقات در این جلسات فقط با هم صحبت می کنیم ، به نظر می رسید بعد از این تمرین اعضای تیم حضور بیشتری در جلسه دارند ، آنها گوش می دادند ، به حرف یکدیگر بیشتر گوش می‌دادند و تمایل به یادگیری را نشان می دادند.۳-وقتی در الگوهای فکری غیرمولد گرفتار شوید ، چند قدم عقب برویدوقتی در طول روز احساس اضطراب می کنید ، لحظه ای نفس بکشید و افکار خود را بررسی کنید. برنامه ریزی سناریو در این شرایط بسیار حیاتی است ، اما مهم است که این کار را با حضور و آرامش خاطر انجام دهید ، واقعیت های واقعی را بررسی کنید و از داستان های ذهنی خود دور شوید.در صندلی خود بنشینید ، چشمان خود را ببندید و توجه خود را به حرکت شکم خود ، نفس کشیدن درون و بیرون متمرکز کنید. پس از مدتی متوجه خواهید شد که افکارتان آرام‌شده است، احساس حضور بیشتری خواهید کرد. و به فرصت ها توجه‌بیشتری خواهید کرد.یکی از مهمترین مزیت های مراقبه این است که به ما اجازه می دهد تا از تفکر محوری بقا خود خارج شویم و با همدلی با دیگران ارتباط برقرار کنیم. این مهم است ، زیرا تحقیقات نشان می دهد که وقتی می ترسیم ، خودمحوری بیشتری نشان می دهیم. اما اکنون افراد داخل و خارج از سازمان شما دچار اضطراب هستند. این فرصتی است برای نشان دادن دلسوزی و مراقبت در اوقات دشوار ، فرصتی برای نشان دادن تیم و سازمان خود که شما به عنوان یک رهبر هستید.منبع : https://hbr.org/2020/03/why-leaders-need-meditation-now-more-than-everسپیده پورمرعشیسپیده پورمرعشیMon, 23 Mar 2020 17:49:31 +0430