https://virgool.ir/feed/@niloofar.farhoodi.96fa2026-11-12 11:44:10https://files.virgool.ir/upload/users/35202/avatar/foI9iU.pnghttps://virgool.ir/@niloofar.farhoodi.96https://virgool.ir/@niloofar.farhoodi.96/چگونه-یک-برنامهی-توسعهی-مهارتهای-مدیریتی-موثر-طراحی-کنیم-hklma9nkhoasچگونه یک برنامه‌ی توسعه‌ی مهارت‌های مدیریتی موثر طراحی کنیم؟ما در همرو برای برگزاری یک برنامه توسعه مهارت‌های مدیریتی در یکی از سازمان‌های مشتری با این سوال روبه‌رو شدیم که مخاطب‌های ما چه تجربه‌ای از یادگیری‌های قبلی دارند و این برنامه چه ویژگی‌هایی باید داشته باشد که برای این گروه متناسب و موثر باشد. برای شناخت بیشتر این موضوع یک روند تحقیقی را آغاز کردیم. ساعت‌ها صرف مصاحبه و گفتگو با این افراد شد و در نهایت به نکاتی رسیدیم که فکر می‌کنیم برای متخصصین حوزه منابع‌انسانی می‌تواند موثر باشد.اعتماد به مدرسدر درجه اول فاکتور اعتماد به مدرس است که باعث می‌شود افراد جذب یک دوره آموزشی شوند و تصمیم بگیرند دوره را ادامه دهند یا اینکه سعی کنند با هر ترفندی از گذراندن دوره اجتناب کنند.اولین عاملی که سبب اعتماد به مدرس می‌شود، تخصص فرد در حوزه‌ی تدریسش است؛ و البته موردی هم که اهمیت آن از تخصص کمتر نیست، رفتار و عملکرد مدرس مطابق با آموزش‌هایی است که می‌دهد.از مدرس انتظار می‌رود که به‌اندازه کافی با مسائل، فرآیندها و پیچیدگی‌های سازمان آَشنا باشد و یا حتی مدتی را به مشاهده و عارضه‌یابی در آن سازمان مشخص گذرانده باشد. در این صورت می‌تواند از مثال‌ها و تجربه‌های مختص همان سازمان صحبت کند و قطعاً مخاطب ارتباط بهتری با شخص مدرس و دوره برقرار می‌کند.مدت دورهدوره‌هایی تأثیرگذاری طولانی‌مدت داشتند که ارائه نکات و محتوا محدود به زمان یک یا چند روزه‌ی دوره نبوده و به‌نوعی بعد از اتمام دوره‌ی اصلی هم ادامه داشته است. ادامه داشتن دوره را می‌توان از جنس پشتیبانی یا کوچینگ دانست. در واقع شرکت کننده‌ها از اینکه پس از دوره با استاد امکان ارتباط داشته باشند و فرصت طرح سوال و دریافت پاسخ داشته باشند احساس رضایت بیشتری دارند و کارکرد آموزش برایشان موثرتر می‌شود. همینطور در دسترس قرارگرفتن منابع مرتبط و منتخب متناسب با محتوای اصلی دوره اثربخشی یک دوره را دوچندان می‌کند.شیوه‌ی برگزاریاغلب افراد دوره‌ی حضوری را به انواع دیگر کلاس‌ها ترجیح می‌دهند و از انواع کلاس گروهی هم کلاس‌های کارگاهی را مفیدتر می‌دانند و معتقدند که کلاس‌های کارگاهی که در آن فعالیت‌های گروهی انجام‌ می‌شود، پربازده‌ترین نوع کلاس‌هایی بوده که تا به حال شرکت کرده‌اند.از جمله مزایای کلاس حضوری نسبت به کلاس مجازی، امکان تعامل و گفت‌وگو با سایر مدیران و شنیدن دغدغه‌ها گفته شد.دوره‌های مجازی و غیرحضوری محدودیت مکانی و زمانی جهت گذراندن ندارند و از این جهت موردپسند مدیران بودند، اما از آنجایی‌که نیاز به انگیزه و برنامه‌ریزی خود شخص برای گذراندن هستند، استقبال زیادی از آن‌ها نشده و البته ترکیبی از دوره‌ی مجازی و حضوری را بیشتر از هرکدامشان به‌تنهایی پسندیدند.در آموزش‌های غیرحضوری مطالب تئوری و از جنس دانش به‌خوبی منتقل می‌شوند اما مشخصاً برای یادگیری مهارت‌های نرم مثل مهارت‌های ارتباطی نیاز به حضور و تمرین عملی است و با آموزش‌های مجازی به‌درستی و کامل منتقل نمی‌شوند.عمیق شدن یادگیریافرادی که تا به حال مطلبی را در کارگاه یاد گرفته بودند و به اعضای تیمشان آموزش داده بودند، از این روند به عنوان راهی برای یادگیری عمیق محتوا و فراموش نکردنشان یادکردند. در این شرایط فرد فرصت بازنگری یادگیری‌های خود را دارد و چون باید آن را دوباره آموزش بدهد این امکان را دارد تا مفاهیم قابل ارائه را کاربردی کند. این رویکرد همچنین کمک می‌کند که یادگیری تئوری شانس بالاتری برای تبدیل به رفتار شدن داشته باشد.موضوع آموزشمعمولا شرح شغل و شایستگی‌ها موارد کلی را برای یک موقعیت کاری تعریف می‌کند و آموزش‌ها هم براساس پلکان ارتقاء در سازمان‌ها با همین رویکرد تعریف می‌شود. این موضوع باعث بروز چالشی می‌شود که مدیران احساس می‌کنند باید مواردی را آموزش ببینند که در حال حاضر اولویت آنها نیست. بیش از نیمی از مصاحبه‌شوندگان ما اتفاق نظر داشتند که موضوعاتی باید برای آموزش انتخاب شوند که دغدغه فعلی و امروز مدیران هستند. موضوعات هر چند مهم برای مدیران، اگر چالش روز نباشند مفید و کاربری نخواهند بود.به همین دلیل تمرکز بر چرایی شرکت در دوره‌های آموزشی از شناخت دقیق نیاز مدیران شروع می‌شود.برای طراحی یک برنامه‌ی توسعه مدیران موثر چه اقداماتی باید انجام بدهید؟در ابتدا هدف خود را مشخص کنید. با اجرای این برنامه دقیقا می‌خواهید به چه نتیجه‌ای برسید یا می‌خواهید چه قابلیتی را در سازمان خود تقویت کنید؟شایستگی‌ها و نیازمندی‌های شغلی را از مفاهیم کلی به مفاهیم کاربردی تبدیل کنید و دغدغه‌ی جاری مدیران را بشناسید و برنامه آموزش را به فعالیت‌های جاری گره بزنید. یادگیری حین انجام کار اثرگذاری بالایی دارد.همه را در یک برنامه‌ی آموزشی یکسان قرار ندهید و برنامه را متناسب با نیاز گروه‌ها تعریف کنید.اقدامات کوتاه مدت معمولا احساس خوشایند کوتاه مدت ایجاد می‌کنند و باعث تغییر رفتار نخواهند شد.یک مکانیزم پشتیبانی از جنس محتوا یا دسترسی به مدرسین برای پاسخ‌دهی به پرسش‌ها تعریف کنید.شرکت‌کنندگان در برنامه‌های آموزشی را به ارائه‌دهندگان محتوای آموزشی تبدیل کنید و از این روش فرهنگ سازمانی خود را توسعه دهید.محتوای دوره‌ی آموزشی را گفتگو محور کنید و این فرصت را به مدیران بدهید تا با مشارکت و به‌اشتراک‌گذاری تجربیات از یکدیگر بیاموزند و رابطه‌ی بهتری با هم برقرار کنند.با موسسه همرو بیشتر آشنا شوید.نیلوفر فرهودینیلوفر فرهودیTue, 23 Jul 2019 15:08:07 +0430https://virgool.ir/@niloofar.farhoodi.96/چرا-در-همرو-برای-هدیه-عید-پیالهی-سفالی-انتخاب-کردیم-ugt3f7apdo5z چخوف درجایی گفته: «اگر در فصل اول [داستان] گفته‌اید تفنگی بر دیوار آویخته است، در فصل دوم یا سوم تفنگ قطعاً باید شلیک کرده باشد. اگر بنا نبوده شلیک کند پس بر دیوار هم آویخته نبوده.»این جمله می‌گوید که هر چیزی در یک‌روند داستانی ضرورت و کارکردی مشخص دارد و به چرایی وجودی هر عنصری باید توجه کرد. از این جمله می‌‌شه این‌طور برداشت کرد که پشت هر اقدام یک معنی وجود دارد. یک پیام که می‌تواند منتقل شود و باید به آن معنی و پیام همواره توجه کرد.همه‌ی ما در کسب‌وکار و به‌صورت کلی در زندگی یک قصه داریم و این قصه را بر اساس شرایط مختلف یا بر اساس بروز چرایی‌ها به شیوه‌ای روایت می‌کنیم. اگر به موضوع تفنگ چخوف توجه کنیم می‌بینیم که هر اقدامی می‌تواند دلیل و معنایی داشته باشد. برای ما مسئله هدایای عید یک چرایی بزرگ داشت. اینکه آیا صرفاً باید هدیه داد یا باید در پس این هدیه حرفی هم زد؟مسئله هدایای عیدمعمولاً در جلساتی که داریم و زمان‌هایی که قصد داریم کاری انجام دهیم سعی می‌کنیم یک توقف کوچک به خودمان بدهیم و از خودمان بپرسیم دقیقاً می‌خواهیم چه‌کاری انجام بدیم؟ یا مثلاً می‌خواهیم چه روایتی از یک ماجرا نقل کنیم؟وقتی در همرو می‌خواستیم به موضوع هدایا فکر کنیم همین توقف باعث شد چند سؤال را از خودمان پرسیدیم:مخاطب‌هایی که قرار است این هدیه را دریافت کنند چه کسانی هستند؟می‌خواهیم چه پیامی به گیرنده بدهیم؟چه هدیه‌ای بدهیم که احساس ویژه بودن را در دریافت‌کننده ایجاد کند؟چطور می‌توانیم هدیه‌ای طراحی کنیم که در کنار داشتن معنا و ارزش معنوی برای گیرنده، شانس راهی کمد شدنش کمتر باشد؟با این سؤال‌ها گفتگوهای ما شروع شد. عمده‌ی مخاطب ما مدیران عامل و صاحبان کسب‌وکار بودند. چندین ایده داشتیم که در ابتدا فکر می‌کردیم جالب است اما کمی که گذشت متوجه شدیم آن‌ها را دوست نداریم. درنهایت به ایده‌ی پیاله‌ای که روی یک پایه قرار دارد رسیدیم. با جزییاتی که در ذهنمان بود و زمان کمی که داشتیم فکر کردیم نمی‌توانیم این ایده را عملی کنیم و برگشتیم به ایده‌ی ارسال کتاب. اما ارسال کتاب برایمان این حس را داشت که آن چیزی که می‌خواهیم بگوییم را نمی‌توانیم بگوییم و دوست داشتیم روی معنایی که بر آن متمرکز بودیم پافشاری کنیم. به همین دلیل باوجود این‌که ریسک به سرانجام نرسیدن این پروژه بالا بود، تصمیم گرفتیم که این کار را انجام دهیم.برای اینکه مفهوم این چیدمان را توضیح بدهیم باید درباره‌ی دو مفهوم بیشتر توضیح بدیم.مفهوم Holding Spaceسال‌هاست درباره‌ی مفهوم رهبری در سازمان و نقش یک رهبر صحبت می‌شود و تئوری‌های مختلفی هم تاکنون شکل‌گرفته است. ما در کار خود با مشتریانمان همیشه تلاش کرده‌ایم تا مفهوم رهبری را این‌گونه به آن‌ها منتقل کنیم: هر جا توانستید با همراهی دیگران اثری خلق کنید، شما نقش رهبری داشته‌اید. درواقع هرکسی می‌تواند در هرزمانی و در هر سمتی که قرار دارد یک رهبر باشد.برای این‌که بتوان به چنین خلق اثر و تعریفی رسید نیاز است تا رهبر از خواست خود که ممکن است منشأ در ایگو داشته باشد و از باور به اینکه همواره نظرات خودش درست است عبور کند و اجازه بدهد تا جمع با مشارکت و همراهی باهم بتوانند به موقعیت هم‌آفرینی یعنی خلق مشترک برسند. درواقع نقش یک رهبر این است که فضایی بسازد که در آن همراهی و خلق به حداکثر برسد. این کار با دستور دادن و ابلاغ کردن متفاوت است. در این رویکرد رهبر تلاش می‌کند تا فرصت ابراز و شنیده شدن را به افراد بدهد، شیوه‌ی فکر کردن آن‌ها را به خودشان نمایش دهد و کمک کند تا حلقه‌های بازخورد مثبت در بین افراد شکل بگیرد. این مجموعه اقدامات، از جنس کار تخصصی فنی نیست بلکه یک کار کاملاً انسانی و اقداماتی از جنس راهبری است. وقتی به این اقدامات می‌رسیم می‌گوییم یک رهبر فضایی را می‌سازد و نگه می‌دارد که در آن هر کس می‌تواند احساس امنیت داشته باشد و در ساختن مسیر مشارکت کند.مفهوم Holding Space در اینجا شبیه نگه‌داشتن ظرفی است که در آن نوشیدنی شفابخش قرار دارد. وظیفه‌ی یک رهبر این است که در خلق آن نوشیدنی شفابخش مشارکت داشته باشد و درعین‌حال ظرف را نگه دارد. نوشیدنی بدون ظرف معنا ندارد.ما این مفهوم را در ادبیات کهن خود هم داریم. پیاله و شراب به تکرار در اشعار کهن ما استفاده‌شده است. پیاله به معنی دل عارف است و شراب - همان نوشیدنی شفابخش- می‌تواند مفهومی از اقدامی باشد که عارف انجام می‌دهد. شرابی که کهن می‌شود و ارزشمند. آنچه نوشیده می‌شود و انسان را به درکی بالاتر از اکنون می‌رساند. حافظ در این بیت به اهمیت پیاله اشاره می‌کند و ما هم همین بیت را به‌عنوان شعر روی پلاک چیدمانمان انتخاب کردیم:زاهد شراب کوثر و حافظ پیاله خواستتا در میانه خواسته‌ی کردگار چیستما با در نظر گرفتن این مفهوم به انتخاب پیاله رسیدیم و فکر کردیم اگر پیاله‌ای انتخاب کنیم که دست‌ساز باشد می‌تواند به مفهوم موردنظر ما پیوند بخورد.مفهوم Wabi Sabiمفهوم وابی‌سابی در فرهنگ ژاپن این‌گونه تعریف می‌شود:«وابی» به معنی «ستایش و زیبا دیدن اندوه و فقر و سادگی» و «سابی» به معنای «ستایش و زیبا دیدن پیری و کهنگی و تنهایی و دل‌تنگی» است. این دو اصطلاح اغلب در کنار یکدیگر و به‌صورت یک واژه (وابی‌سابی) به کار می‌روند و برای توصیف زیبایی آثاری استفاده می‌شوند که تمایل به طبیعی بودن و سادگی و بی‌پیرایگی دارند و از تفاخر و خودنمایی گریزان‌اند.وابی‌سابی در فرهنگ ژاپن و در هنرهای متفاوت نمود دارد. مثلاً ظروفی که الزاماً شکلی درست و کامل ندارند. یا اشعاری که به‌عنوان هایکو می‌شناسیم و برداشت از یک موقعیت یا یک احساس را منتقل می‌کنند. مثلاً در ژاپن ظروف شکسته را دوباره بند می‌زنند و در بند زدن آن از طلا استفاده می‌کنند تا نمایانگر ارزشمند و زیبا بودن چیزی باشد که کامل و بی‌نقص نیست.یکی از ویژگی‌هایی که می‌تواند فرهنگ سازمان را بسازد قدرت آسیب‌پذیری است. قدرت آسیب‌پذیری می‌گوید که برای ایجاد همراهی و برای ایجاد حرکت نیاز نیست انسان کاملی باشی بلکه اذعان به کاستی‌ها، خطاها، ندانسته‌ها و شکست‌ها می‌تواند شرایط واقعی‌تر و همدلانه‌تری را در بین اعضای آن سازمان ایجاد کند. قدرت آسیب‌پذیری به معنی این است که می‌توان کامل نبود اما برای بهتر شدن سؤال پرسید و تلاش کرد.ما از مفهوم وابی‌سابی در طراحی هدیه‌ی عیدمان استفاده کردیم. پیاله‌هایی را انتخاب کردیم که به لحاظ طراحی الزاماً کامل نیستند. اگرچه پیاله‌هایی که در ذهنمان داشتیم با چیزی که به دست آوردیم متفاوت بود اما با بررسی‌هایی که داشتیم امکان ساخت آن‌ها درزمانی که مدنظر ما بود وجود نداشت؛ اما هرکدام از پیاله‌ها بی‌نقص نیستند و درعین‌حال هرکدام با دیگری متفاوت است. پیاله‌هایی که استفاده کردیم با روش احیا لعاب شدند. به این معنی که ظروف سفالی که با روش احیا ساخته می‌شوند در کوره‌ای قرار می‌گیرند که دود می‌کند و در اثر این اتفاق هر ظرف رنگ متفاوتی از دیگری می‌گیرد؛ بنابراین پیاله‌هایی که داریم نه‌تنها یکدست نیستند و باهم متفاوت هستند بلکه نقش و رنگی که دارند هم الزاماً یکدست نیست.همین‌طور آن‌ها را روی پایه‌های چوبی که از تنه‌ی درختان خشک تهیه‌شده سوار کردیم. پایه‌ها تراشیده شده نیستند و فرم طبیعی خود را حفظ کرده‌اند. بعضی‌ها ترک‌دارند و بعضی‌ها پوسته‌ی زمخت. بعضی‌ها برحسب اتفاق صاف هستند و بعضی‌ها دچار شکست‌هایی در فرمشان.وقتی پیاله و پایه به هم پیوند خوردند یک اثر خلق شد که در همه‌ی ابعادش زیبا نیست اما ترکیبی ایجاد می‌کند که قابل‌توجه است و می‌تواند برای هر بیننده یک روایت بسازد.روایت‌هایی که می‌سازیمما در همرو به قصه و روایت توجه زیادی داریم. مثلاً خانواده‌ای که دور یک میز نشسته است می‌تواند یک قصه باشد و ماجرایی که از دور میز نشستن آن‌ها تعریف می‌شود روایت است. قصه‌ها واقعیت‌ها را نشان می‌دهند و روایت‌ها شیوه‌ی تعریف ما از واقعیت را مشخص می‌کند. برای ما سازمان‌ها هم شبیه قصه‌هایی هستند که می‌توان آن‌ها را به زیبایی روایت کرد. در این روایت‌ها مثل تفنگ چخوف هر چیزی معنایی منحصربه‌فرد دارد. در زندگی هم ما راوی قصه‌هایی هستیم که با آن‌ها روبرو می‌شویم یا در متن آن‌ها هستیم. شاید قصه‌ها چندان تغییر نکنند اما می‌توانیم روایت‌هایمان را بشنویم و انتخاب کنیم که بیشتر می‌خواهیم چگونه راوی باشیم. آرزو می‌کنیم که در سال ۹۸ روایت‌های فوق‌العاده بسازید…نیلوفر فرهودینیلوفر فرهودیMon, 18 Mar 2019 13:10:26 +0330