https://virgool.ir/feed/@nikoo.niknamfa2026-11-12 05:49:22https://files.virgool.ir/upload/users/5135/avatar/0QcfHr.pnghttps://virgool.ir/@nikoo.niknamhttps://virgool.ir/@nikoo.niknam/مدیرمحصول-یا-مدیر-پروژه-یا-مالکمحصول-یا-مستر-اسکرام-ipfapcxa95jxیکی از اتفاق‌هایی که در چند سال اخیر در ایران رخ داده است پر کاربرد شدن عناوین شغلی جدیدی است که برای خیلی از افراد ناآشنا و غریب است. ناآشنا و غریب از چه لحاظ؟ از لحاظ اینکه نمی دانند فرق مدیر محصول (product manager) -‌ مدیر پروژه (project manager)، مالک محصول (product owner) و اسکرام مستر (Scrum Master) در چیست. آیا اصولا این عناوین شغلی با هم فرقی دارند و یا اینکه صرفا عناوین جدیدی برای یک کار هستند؟ اگر شما هم این سوالات را دارید باید بدانید که این سوال افراد زیادی است و شما به هیچ وجه تنها نیستید. حتی من می خواهم یک گام هم فراتر بگذارم و بگویم تازه اگر کسی به واسطه‌ی کار خود با افرادی با عناوین شغلی بالا برای مثال مدیر محصول همکار بوده‌ است و به این وسیله با شرح شغلی عنوان مدیر‌ محصول آشنا است، ممکن است وارد شرکت جدیدی شود و ببیند که مدیر محصول شرکت جدید کاری کاملا متفاوت از مدیر محصول شرکت قبل انجام می‌دهد!‌ و دوباره این سوال برایش ایجاد شود که بلاخره مدیر محصول چه کاری انجام می‌دهد؟ اگر بخواهم اعتراف کنم باید بگویم خود من هم تا مدت‌ها درگیر دسته‌بندی این عناوین شغلی در ذهنم بودم و همین شد که گفتم بهترین کار مکتوب کردن پاسخ این سوالات است،‌ شاید برای افراد دیگری مفید واقع شود. قبل از خواندن این متن در یاد داشته باشیم که اختلاف عقاید زیادی در رابطه با تعاریف این عناوین شغلی وجود دارد و نوشته‌ی زیر ترکیبی از تعاریف راهنمای اسکرام و اجایل، بخش آموزشی لینکدین، منابع دیگر و تجربیات خودم می‌باشد.اسکرام چیست و چه ربطی به این نوشته دارد؟خوب،‌ باید بگم که برای پاسخ به این سوالات بالا و توضیح هر کدام از این عناوین شغلی،‌ باید ابتدا یک چهارچوبی به نام اسکرام را خلاصه توضیح دهیم. چرا؟ چون ۲ تا از این عناوین شغلی بالا مستقیم به اسکرام ربط دارند.اسکرام چیست؟ Scrum itself is a simple framework for effective team collaboration on complex productsاسکرام (اسم خاص): چارچوبی است که در آن افراد میتوانند درحالیکه به شکلی پربار و خلاقانه محصولاتی با بالاترین ارزش ممکن ارائه میدهند، مشکلات پیچیدۀ سازگار پذیر را نیز حل کنند. (موسسه‌ی اسکرام ایران)تیم اسکرامدر تیم اسکرام همانند روش‌ها و متدلوژی‌های رایج، نقش مدیر پروژه Project Manager به صورت یک نقش مستقل در این چهارچوب تعریف نمی‌شود. چرا در این چهارچوب این نقش را نداریم؟ چون تیمهای اسکرام خودسازمانده و فراوظیفه‌ای هستند. تیمهای خودسازمانده بجای اینکه توسط فرد دیگری از خارج تیم، مدیریت شوند، خودشان بهترین روش انجام کار را انتخاب میکنند. تیمهای فراوظیفه‌ای تمام شایستگی لازم برای انجام کار را بدون وابستگی به خارج تیم دارند.از همین جهت برابر قراردادن Project Manager با اسکرام مستر یا مالک محصول در چهارچوب اسکرام اشتباه است، وظایف Project Manager در چهارچوب اسکرام توسط ۳ نقش اصلی موجود در تیم اسکرام پوشش داده و تقسیم شده است. (یادمان باشد که این نافی نقش مهم و پررنگ مدیر پروژه نیست، تنها باید این موضوع را بدانیم که در چهارچوب اسکرام، نقشی به عنوان مدیر پروژه وجود ندارد) مالک محصول (Product Owner)مستر اسکرام (Scrum Master)تیم توسعه (Development Team) - این نقش تا حد زیادی واضح است و من در این پست به توضیح این نقش از دید اسکرام، نمی‌پردازم.رابطه‌ی تیم توسعه، مالک محصول و اسکرام مستر با مجموعه‌افرادی که در اسکرام سهام دار تعریف می‌شوند.۱- مالک محصول (Product Owner)اولین نکته‌ی مهم این است که بدانیم مالک محصول PO برخلاف تصور عمومی، یک عنوان شغلی است. (برای بررسی این مورد می‌تواند صدها آگهی‌ product owner را در وبسایت‌های معتبر کاریابی بین‌المللی مشاهده کنید.) مالک محصول، مسئول به حداکثر رساندن ارزش محصولی است که از کار تیم توسعه حاصل میشود. ممکن است سوال بپرسید: به حداکثر رساندن ارزش محصول یعنی چی؟ به طور خلاصه این جمله به این معنا است که مالک محصول به دو روش، کمک می‌کند تیم توسعه محصول اشتباهی را نسازد. سوال: آیا ممکن است که تیم توسعه محصول اشتباهی را بسازد؟ بله. سوال: چطور ممکن است تیم توسعه محصول اشتباهی بسازد؟ به دو طریق: روش اول - تسک‌های اشتباه: اینقدر پیش آمده است که تیم توسعه درست متوجه تسک‌ها نشده است و برداشت خودش را از تسک داشته است و بنا بر برداشت خودش، تسک را کد زده‌است و وقتی تسک دان شده است، تازه PO متوجه می‌شود که ای بابا، تسک به شکل دیگه‌ای که مد نظر مدیر محصول نبوده، دولوپ شده است. یا مالک محصول،‌ در جلسات نوشتن تسک‌های اسپرینت منظور مدیر محصول را به درستی متوجه نشده است و بر اساس سو‌تفاهم پیش‌آمده، تسک‌های اشتباهی را نوشته است و خب واضح است که محصول نهایی توسعه‌یافته اشتباه و مغایر با خواسته‌های سهام‌داران بوده است.روش دوم - تسک‌های درست در زمان اشتباه: در نظر بگیرید که تیم توسعه‌ یک تسک دارد به نام ورود کاربر. این تسک، تسک درست و ضروری است. اما اگر مالک محصول تصمیم بگیرد که تسک ورود کاربر به پنل کاربری به جای اسپرنت‌های اول، در اسپرینت ۱۰ ام توسعه‌دهد، چه اتفاقی می‌افتد؟ اتفاقی که می‌افتد این است که ما هیچ محصولی را نمی‌توانیم به سهام‌داران تا انتهای اسپرینت ۱۰ برای تست تحویل بدهیم، چون به سادگی کاربر نمی‌تواند در سرویس ما لاگین کند! بنابراین اگر زمان‌بندی تسک‌ها درست نباشد، تیم توسعه در حال انجام کار بر روی موارد اشتباهی است و این با به حداکثر رساندن ارزش محصول خروجی هر اسپرینت، در تضاد است.مالک محصول --> build the right thing - what is the right thing to do? when is the right timeتیم توسعه --> build the thing right اسکرام مستر --> buidl it fastسوال: تسک‌ها را مدیر محصول به PO می دهد و یا خودش می‌نویسید؟ اگر ما مدیر محصول داریم، دوتایی با هم می‌نویسند. مدیر محصول خواسته‌های خودش را توضیح می‌دهد و PO بعد از اطمینان از فهم درست خواسته‌ها، آنها را در بکلاگ تسک می‌کند. نقش مالک محصول اینجا این است که اگر مدیر محصول خواسته‌های نادرست و غیر واقعی داشته باشد، با توضیح و مشورت، از ورود تسک‌های غیر‌ضروری و اشتباه به بکلاگ جلوگیری کند.اگر مدیر محصول نداریم، مالک محصول خودش بر اساس خواسته‌های سهام‌داران و داکیومنت محصول تسک‌ها را در بکلاگ می‌نویسد. در واقع داشتن توانایی build the right thing - what is the right thing to do? when is the right time برای PO و مدیر محصول، ضروری است.*** (جلوتر خواهیم دید که تعاریف مالک محصول و مدیر محصول باهم شباهت زیادی دارند.)Product Owner (PO) is responsible for maximizing the value the development team delivers. Development teams minimize waste by only working on the right thing, they maximize value by working on the right thing at the right time, and completing the work with high quality. (importance of right Product Backlog Items (PBIs))مالک محصول می‌تواند در شرکت‌های مختلف، در جایگاه‌های زیر ایفای نقش کند: رابط تیم توسعه و مشتریرابط تیم توسعه و مدیر محصولرابط تیم توسعه‌ و بخش فروش و مارکتینگسوال: آیا مالک محصول فقط در این جایگاه‌ها می‌تواند قرار بگیرد؟ خیر. اینها گزینه‌های مرسوم‌تر جامعه هستند وگرنه تنها ارتباط مهم و ضروری، ارتباط مالک محصول با تیم توسعه است و بسته به سازمان، مالک محصول می‌توانند در کنار تیم توسعه با تیم های مختلف ارتباط داشته باشد که البته معروف‌ترین ترکیب، ترکیب مالک محصول به عنوان رابط تیم توسعه و مدیر محصول است.مالک محصول بر خلاف نام شبهه برانگیز آن تهیه کننده (اسپانسر) پروژه، مالک کسب و کار و یا فرد صاحب ایده نیست و یک نفر از اعضای تیم محصول است. مالک محصول، مالک بکلاگ است و کلمه‌ی مالک به مالکیت بکلاگ اشاره دارد نه مالکیت محصول.مالک محصول ۲ تا وظیفه‌ی عمده و جدی دارد: ۱- مسئولیت مدیریت بکلاگ محصول را دارد. بکلاگ محصول در حقیقت قلب اسکرام است. هر اقدامی برای توسعه از طرف تیم توسعه باید با تغییر آیتم های موجود در بکلاگ محصول صورت پذیرد و تنها مالک محصول مجاز به ایجاد تغییر در بکلاگ است. (مدیریت بکلاگ مهمترین و اصلی‌ترین وظیفه‌ی مالک محصول است که برای انجام آن باید به صورت مدام با همه‌ی افراد درگیر در محصول در ارتباط باشد.)۲- با همه‌ی اعضای تیم و یا تیم‌ها در ارتباط است. در چهارچوب اسکرام به روابط بین فردی بیش از مستندات بها داده می شود، از همین جهت نقش مالک محصول به عنوان رابط تمامی افراد درگیر پروژه بسیار مهم است.مهمترین وظیفه‌ی مالک محصول نوشتن و مدریت بکلاگ است. هیچ کسی جز مالک محصول نمی‌تواند در بکلاگ تغییراتی ایجاد کند. مالک محصول برای نوشتن بکلاگ نیازمند ارتباط مداوم با همه‌ی افراد درگیر محصول است. مدیریت بکلاگ محصول شامل موارد زیر میشود:توضیح کامل موارد بکلاگ محصول به‌صورت شفاف (تیم توسعه باید دقیق بداند که قرار است چه مواردی را در چه مدت زمانی توسعه دهد و اینکه چرا این کار را می‌کند.)اطمینان از اینکه بکلاگ محصول برای همه شفاف و واضح بوده و تیم توسعه به درکی کافی و لازم از موارد بکلاگ محصول رسیده است. (مالک محصول همیشه باید از شفافیت و درک درست بکلاگ مطمئن باشد.)اطمینان از دسترسی هم‌ی اعضای تیم به بکلاگ (مالک محصول باید همیشه از دسترسی همه‌ی افراد تیم به بکلاگ‌ مطمئن باشد.)الویت‌بندی موارد موجود در بکلاگ محصول و تخمین زمانی هر کدام از موارد (با مشورت تیم فنی)دریافت موارد پیاده‌سازی شده‌ی (Done) بکلاگ (یوزر استوری‌ها) از تیم فنی و اطمینان از کامل انجام شدن آنها (تست توسط خودش و یا توسط تیم تست)تصمیم گیری درباره‌ی ادامه و یا لغو یک اسپرینت (در موارد بسیار نادر با تغییر شرایط نیازمندی‌های محصول، مواجه با موارد پیش‌بینی نشده و یا برای حل مشکلات بسیار مهم PO می‌تواند یک اسپرینت را همراه با تمامی موارد بکلاگ لغو کند و دستور به توقف کار توسعه‌ بدهد.) موارد بالا را ممکن است مالک محصول خودش انجام دهد و یا تیم توسعه اقدام به انجام آنها کند. درهرصورت مالک محصول همچنان مسئول و پاسخگو باقی میماند. برای مثال ممکن است بخشی از تسک‌های بکلاگ تا حد زیادی فنی باشند،‌ در این صورت مالک محصول، نوشتن و مدیریت این تسک‌ها را می‌تواند به تیم فنی بسپارد. البته اگر به هر شکل مشکلی در رابطه با این تسک‌ها به وجود بیاید، مالک محصول پاسخگو است. مالک محصول بیان‌کننده‌ی خواسته‌های سهامداران و مالکین کسب‌و‌کار در قالب بکلاگ محصول است و افرادی که مایل به تغییر اولویتِ اقلام بکلاگ محصول هستند باید مالک محصول را مخاطب خود قرار دهند و مستقیم با تیم فنی در تماس نباشند. برای موفقیت مالک محصول، کل سازمان باید به تصمیمات او احترام بگذارد. تصمیمات مالک محصول در قالبِ محتوا و الویت‌بندی موارد بکلاگ محصول اجرا خواهند شد (تصویر پایین) و هیچکس نباید تیم توسعه را مجبور به کار بر روی یک سری نیازمندی دیگر کند که در بکلاگ تیم قرار داده نشده است. همچنین این نکته بسیار مهم است که بدانیم مالک محصول به صورت متداول یک نفر است. (البته در بسیاری از زمان‌ها در محصولات بزرگ ما تیمی از مالکین محصول داریم. اینکه product ownership team به چه شکل کار می‌کند،‌ خودش یک بحث دیگری است که در این پست نمی‌گنجد).برای موفقیت کل سازمان به خصوص مدیر محصول باید به تصمیمات مالک محصول احترام بگذارد سوال: مالک محصول بر اساس چه اصولی برای تسک‌های بکلاگ تصمیم می‌گیرد؟بر اساس نگرش agile مالک محصول بر اساس اصول زیر تصمیم می‌گیرد و رفتار می‌کند:۱-۱ ارزش ها value ۱-۲ تصمیم گیری decision making ۱-۳ رابطه engagement بدون این ۳ تا ویژگی مهم، تیم نمی‌تواند به درستی کار خودش را انجام دهد و روند توسعه‌ی محصول با مشکلات زیر روبرو خواهد شد.تیم سریع محصول را می سازد ولی به احتمال زیاد محصول ساخته شده برای مشتری، مفید و کارا نیست.روند ساحت محصول خیلی کند پیش می رود و تیم تسک‌های لازم را در هر sprint تمام نمی‌کند.تیم تسک‌های نادرستی را در هر اسپرینت پیش می‌برد و به این شکل، کار ساخت محصول در مسیر درست پیش نمی‌رود.۱-۱ ارزش‌هادر هر مرحله از ساخت محصول، مالک محصول باید اطمینان داشته باشد که بودجه و هزینه‌ای که صرف ساخت محصول می‌شود در راستای برآورده کردن خواسته‌های مدیر محصول، سهام‌داران و مالک کسب‌وکار است. برای انجام درست این کار،‌ مالک محصول (درصورت نبود مدیر محصول) باید مرتب با مالکین کسب‌و‌کار، سهام‌داران و مشتری نهایی و یا نماینده‌ مشتریان در تماس باشد تا تسک‌های بکلاگ به درستی بر اساس ارزش‌های تعریف شده‌ی محصول چیده شوند و خروجی هر اسپرینت همسو با نظرات مشتری باشد. (اگر فردی به عنوان مدیر محصول در تیم ما است، وظیفه‌ی گفتگو با سرمایه‌گذاران فعلی و احتمالی و ‌سهام‌داران درباره‌ی شرایط محصول، بر عهده‌ی مدیر محصول است و PO،‌ نظرات سهام‌داران را از مدیر محصول دریافت می‌کند و با اعمال نظرات آنها در بکلاگ محصول، پروسه‌ی توسعه‌ی محصول را با تیم فنی پیش‌ می‌برد.)۱-۲ تصمیم گیریدر بسیاری از موارد، بین تیم توسعه، تیم مارکتینگ، نظرات سهام‌داران و باقی تیم‌ها اختلاف نظر پیش می‌آید. تیم توسعه اصرار بر اجرایی شدن یک سری از تسک‌ها دارند و سهام‌داران نظرشان بر اجرای یک کار دیگر است. (در نظر داشته باشیم اگر در تیم ما نقش مدیر محصول وجود دارد، به احتمال زیاد مالک محصول مستقیما با سهام‌داران در ارتباط نیست. البته بحث نیاز به تصمیم گیری بر سر جای خود باقی می‌ماند چون در آن حالت اختلاف نظر به جای سهام‌داران با مدیر محصول پیش خواهد آمد.)مالک محصول کسی است که باید تصمیم بگیرد که در اسپرینت پیش رو و یا در یک شرایط خاص کدام فیچر و کدام ویژگی develop ‌شود. در واقع مالک محصول به علت تسلط بر خواسته‌ی‌ مدیر محصول و یا سهام‌داران، نوع کسب و کار محصول در حال توسعه، نظرات مشتری نهایی مصرف کننده و محدودیت‌های تیم‌های توسعه، توانایی تصمیم‌گیری درست را دارد.۱-۳ رابطه‌ی پیوسته با تیم و محصولدر بالاتر اشاره کردیم که در چهارچوب اسکرام به روابط بین فردی بیش از مستندات بها داده می شود، از همین جهت نقش مالک محصول به عنوان رابط تمامی افراد درگیر پروژه بسیار مهم است. مالک محصول باید در جریان کارهای روزمره تیم توسعه‌ دهنده‌ی محصول باشد. باید خیلی دقیق بداند که تیم در حال حاضر بر روی توسعه‌ی چه مواردی کار می‌کند تا اگر سوالی از سمت تیم توسعه پیش آمد بتواند به درستی پاسخ دهد. اگر مالک محصول اشراف درستی بر روی کار تیم توسعه نداشته باشد، خیلی زود تیم توسعه در بخش‌هایی که دچار سوال می‌شود،‌چون پاسخ مناسبی از مالک محصول نمی‌گیرد، بنابر صلاحدید خودش تسک به بکلاگ اضافه و کم می‌کند و این شروع پروسه‌ای خواهد شد که روند توسعه‌ی محصول از ارزش‌های business دورخواهد شد. البته اگر در یک تیم نقش اسکرام مستر وجود داشته باشد (یک اسکرام مستر تمام وقت، نه یک developer که در کنار باقی کارها اسکرام مستر ما نیز هست)، مالک محصول می‌تواند تا حد کمی در ارتباط روزانه‌ی پیوسته با تیم فنی نباشد اما اگر اسکرام مستر تمام‌وقت در تیم وجود ندارد، بسیار مهم است که رابطه با تیم توسعه (رابطه‌ی حضوری و یا دورکاری) از سمت مالک محصول به صورت پیوسته برقرار باشد.فراموش نکنیم که بر اساس تعاریف رسمی در حالت اصولی و استاندارد PO تنها بکلاگ را مدیریت می‌کند و مدیریت تیم بر عهده‌ی اسکرام مستر است اما اینکه در دنیای واقعی PO در مدیریت تیم نقش دارد یا نه،‌ سازمان به سازمان بر اساس شرح شغلی PO و مرز‌های کاری مدیر محصول، اسکرام مستر و مالک محصول با هم تفاوت داردچه کسانی می‌توانند مالک محصول باشند؟ (Product owner's typical background)این سوال خیلی از افراد است که چگونه ما می‌توانیم مالک محصول باشیم. واقعیت این است که رشته‌ای دانشگاهی و یا کلاس آموزشی تحت عنوان دوره‌های مالکیت محصول نداریم و این عنوان شغلی نیز، یک شغل entry-level نیست که شما بدون تجربه‌ی کاری بتوانید در آن استخدام شوید. مالکین محصول ممکن است با بک گراند‌های متفاوتی به این عنوان شغلی دست پیدا کرده‌ باشند. در واقع تجربیات شغلی مالک محصول تا حد زیادی بستگی به نوع محصولی دارد، که ما در حال ساخت آن هستیم. ۱- بک گراند business، مدیر پروژه، business analystsاگر تیم مشغول ساخت یک محصولی برای استفاده‌ درون سازمانی (internal users of the organization) است، مالک محصول می‌تواند یک مدیر پروسه، سرپرست تیم و یا مدیر پروژه‌ شاغل در سازمان شما باشد. اما باید حتما در خاطر داشته باشیم تنها وقتی یک مدیر پروژه می‌تواند نقش مالک محصول را بر عهده بگیرد که توانایی تصمیم گیری سریع، موثر و درست درباره functions, features, and priorities داشته باشد. در غیر این صورت تیم حتما دچار مشکل خواهد شد و فیچرهای نادرستی را توسعه خواهد داد.۲- بک گراند مدیر محصول و یا بخش‌های مرتبط با مشتریاگر تیم مشغول ساخت یک محصول برای استفاده مشتریان خارج از سازمان (external, customer-facing) است. مالک محصول خوب است که در اولین انتخاب از بک گراند مدیریت محصول بیاید. در انتخاب‌های بعدی، افرادی با سابقه‌ی مدیریت در بخش‌های مرتبط با مشتری نیز می‌توانند مالک محصول شوند.۳- بک گراند تکنولوژی از جاییکه یکی از مهمترین وظایف مدیر محصول حفظ ارزش‌های business محصول از جمله کارایی و کاربری ساده محصول از دید مشتری، امکانات درآمدزایی و تحویل به موقع محصول در زمان معین است، داشتن بک‌گراند تکنولوژی ریسک ایجاد مشکل و تصمیم گیری‌های نادرست را از سمت مالک محصول در حوزه‌ی business بالا می‌برد. به این شکل که مالک محصول بر روی ویژگی‌های فنی محصول و خواسته‌های تیم توسعه بیشتر تمرکز می‌کند تا نظرات مشتری و توانایی‌های درآمدزایی محصول. در این شرایط خوب است که در کنار مالک محصول یک مدیر محصول قرار داشته باشد که عملکرد و نحوه‌ی پیشرفت پروژه را مانیتور کند که مبادا وزن بخش تکلنولوژی محصول از باقی بخش‌ها سنگین‌تر شود. البته در این بخش یک استثنا هم وجود دارد: اگر مخاطب و مشتری نهایی محصول که ساخته می‌شود، تیم های توسعه (developers) و تیم‌های فنی باشند وجود یک مالک محصول با بک‌گراند تکنولوژی، یعنی فردی از جنس بیزنس و مشتری‌های آینده و این بهترین انتخاب است.**خارج از تعاریف رسمی و بر اساس تجربه:مالک محصول (Product Owner) می‌تواند یکی از نقش های هم زمان مدیر محصول (Product Manager) نیز باشد. در واقع در زمانی که ما فردی را به عنوان مالک محصول در تیم خود نداریم، مدیر محصول می‌تواند وظایف این نقش را نیز بر عهده‌ بگیرد اما این به طور قطع از کیفیت عملکرد محصول شما خواهد کاست.در تیم‌های کوچک مدیر محصول، مدیریت بکلاگ و وظایف افراد را نیز برعهده می‌گیرد. اما باید این موضوع یادمان نرود که مدیر محصول تنها به علت کوچکی تیم می‌تواند این کار را انجام دهد و اگر تیم فنی شما فقط کمی بزرگ شود و یا بخواهید تیم فنی در ارتباط موثری با تیم مارکتینگ و فروش باشد، شما حتما به یک مالک محصول خوب نیاز دارید. همچنین این نکته را در ارتباط با تیم‌های کوچک از یاد نبرید که اگر احیانا مدیر محصول همزمان مدیر پروژه، مدیرعامل و یا مدیر اجرایی کسب و کار باشد، از پس وظایف مدیریت بکلاگ حتی یک تیم بسیار کوچک فنی نیز برنخواهد آمد. مدیر محصول وظایف دیگری هم دارد که در بخش‌های بعدی مفصل آن را توضیح میدهم.۲- اسکرام مستر (Scrum Master)نکته‌ی مهمی که درباره‌ی عنوان اسکرام مستر باید بدانید این است که اسکرام مستر می‌تواند یک عنوان شغلی کامل تمام وقت و یا تنها یک نقش سازمانی برای یکی از افراد تیم باشد. اسکرام مستر به صورت خلاصه چهار نقش جدی دارد:مدیر و مالک پروسه‌ی اسکرام است و در واقع او تصمیم می‌گیرد که کدام یک از scrum event ها و به چه شکلی در سازمان اجرایی شوند. اسکرام یک چهارچوب برای راحتی و بازدهی بیشتر عملکرد تیم توسعه است. بنابراین اگر اسکرام مستر به این نتیجه رسید که برگزاری برخی از ایونت‌ها از بازدهی تیم کم می‌کند،‌ این اختیار را دارد تا این موارد را حذف کند.رابط (متعادل کننده‌) بین تیم توسعه‌(بخش تکنولوژی) و مالک محصول(بخش ارزش‌های بیزنس و درآمدزایی) است. چرا تیم توسعه به این رابط نیاز دارد؟ چون در بسیاری از موارد مالک محصول با فشار بر روی تیم توسعه سعی دارد که تعداد تسک‌ هر اسپرینت را بالا ببرد تا کارها زودتر جلو برود. اگر یادتان باشد، مالک محصول، در بسیاری از موارد با بک گراند تکنولوژی نبود و همین باعث می‌شود که متوجه دغدغه‌ها و مشکلات تیم توسعه‌ نشود.اسکرام مستر، یک نقش سازمانی بسیار مهم است چون اسکرام‌ مستر به تیم توسعه، مدیر محصول، مالک محصول و سازمان کمک میکند تا درک کنند که کدامیک از رفتارها و تعاملاتشان با تیم اسکرام، مفید بوده و کدامیک نبوده است. این کمک می‌کند تا اگر برخی کارها باعث ایجاد حاشیه و مشکلات برای تیم فنی کرده است، بشود سریع برطرف کرد.همچنین وظیفه‌ی آموزش سازمان، تیم‌ها و افراد و اجرای پروسه‌ی اسکرام بر عهده‌ی اسکرام مستر است. هر اسکرام مستر معمولا رهبری یک تیم 3 تا 7 نفر را بر عهده دارد. هرچه قدر گروه اسکرام بزرگ تر شود از چابکی آن کاسته میشود زیرا تعامل افراد گروه با هم و با اسکرام مستر کمتر میشود.رابطه‌ی اسکرام مستر، مدیر محصول و تیمتصویر بالا به سادگی ارتباط نقش‌های سازمانی اسکرام را توضیح می‌دهد:اسکرام مستر با تیم توسعه و مالک محصول PO ارتباط دارد.تیم توسعه با اسکرام مستر و مالک محصول PO ارتباط دارد. مالک محصول PO (درصورت نبود مدیر محصول) با سهام‌داران، اسکرام مستر و تیم‌ توسعه‌ ارتباط دارد.راهنمای رسمی اسکرام، اسکرام مستر را به این شکل تعریف می‌کند:اسکرام‌ مستر مسئولیت ترویج و حمایت از اسکرام به‌گونه‌ای که در راهنمای اسکرام تعریف‌شده است را بر عهده دارد. اسکرام ‌مستر این کار را از طریق کمک به دیگران برای درک مبانی نظری، روشها، قوانین و ارزشهای اسکرام انجام میدهد. اسکرام ‌مستر یک رهبر خدمتگزار (serving leader) برای تیم اسکرام است.فرق اصلی بین اسکرام مستر و مالک محصول در همین تصویر است. مالک محصول بر روی الویت‌های محصول تمرکز دارد و اسکرام مستر بر روی وضعیت، سرعت و بهبود عملکرد تیم تمرکز دارد. در بالاتر اشاره کردیم که اسکرام مستر یک رهبر خدمگزار است. به زبان ساده، رهبر خدمت گزار یعنی در عین حال که اسکرام مستر تیم را رهبری میکند اما همزمان مسئول حل مشکلات و نیازهای تیم است تا تیم توسعه بتواند به حد عالی کار خود را انجام بدهد.اکنون بررسی می‌کنیم که اسکرام مستر به چه شکلی و در چه مواردی به چه کسانی کمک می‌کند.ارتباط اسکرام مستر با مالک محصول (PO)اسکرام مستر به مالک محصول کمک می‌کند که اهداف و چشم‌انداز محصول که PO بر اساس درخواست سهام‌داران، محدودیت‌های تیم توسعه و نیازهای مشتری نهایی تعیین کرده‌است برای تیم توسعه (فنی)‌ و باقی تیم‌های درگیر و مرتبط با محصول، کاملا مشخص و روشن باشند.بررسی روش‌های مدیریت بکلاگ محصول و پیداکردن موثر‌ترین روش بروز نگه داشتن بکلاگحصول اطمینان از اینکه مالک محصول میداند به‌منظور بیشینه‌سازی ارزش، چگونه بکلاگ محصول را مرتب کند. (آموزش و راهنمایی مالک محصول در ارتباط با شرایط و توانایی‌های تیم)ارتباط اسکرام مستر با تیم توسعهبرگزاری و تسهیل جلسات اسکرام آموزش و تمرین چابکی Agile (برنامه های آموزشی مرتبط با مفهوم چابکی در سطح تیم)مربیگری تیم توسعه در مسیر خودسازمانده و فراوظیفهای شدنکمک به تیم توسعه برای خلق محصولات باارزش (محصولاتی هم راستا با اهداف و چشم‌انداز ‌PO)درک و شناسایی موانع و مشکلات بازدارنده پیش روی تیم توسعه محصول و پیگیری وارجاع مشکلات به مدیران بالادستی در صورت نیاز (تلاش برای حذف موانع و مشکلات تیم توسعه)آموزش و مربیگری تیم‌ها در سازمانی‌هایی که اسکرام بهصورت کامل در آنها پذیرفته یا درک نشده استوظایف اصلی اسکرام مستر در ارتباط با مالک محصول و تیم توسعهارتباط اسکرام مستر با سازمانآموزش و مربیگری سازمان در مسیر پذیرش اسکرام / طرح ریزیِ پیاده‌سازیهای اسکرام در سازمانکمک به کارمندان و ذینفعان برای درک و برگزاری عملی اسکرام و توسعه تجربی محصول؛ همکاری با اسکرام مسترهای دیگر برای افزایش سودمندیِ کاربرد اسکرام در سازمان.**خارج از تعاریف رسمی و بر اساس تجربه:در ابتدای این بخش توضیح دادم که اسکرام مستر می‌تواند به عنوان یک نقش سازمانی و نه یک شغل تمام‌وقت نقش‌ سازمانی یکی از اعضای تیم باشد. بهترین فردی که می‌تواند این نقش را در کنار وظایف خودش بر عهده بگیرد، یکی از developer های ارشد تیم است که بر مفاهیم اسکرام مسلط است. در شرایطی که ما یک تیم محصول رو به رشد هستیم اما هنوز آن قدر بزرگ نشدیم که نیاز به یک اسکرام مستر تمام وقت داشته باشیم، یکی از developer های ارشد تیم می‌تواند در کنار انجام تسک‌های روزانه‌اش، مدیریت تیم فنی و پروسه‌ی اسکرام را نیز بر عهده بگیرد و همچنین بخشی از زمان روزانه‌ی خود را به برگزاری جلسات اسکرام، آموزش اسکرام و مفاهیم مرتبط با چابکی به تیم‌های مختلف درگیر در توسعه‌ی محصول ‌ بپردازد. البته باید در نظر داشت که اسکرام مستر به عنوان یک شغل تمام‌وقت برای تیم های فنی بزرگ نیاز است. تیم‌هایی که از چند جهت با تیم فروش و مارکتینگ و تحقیق و توسعه درگیر هستند، نیازمند برگزاری چندین جلسه‌ی روزانه‌ی اسکرام با هر کدام از تیم ها و جلسات هفتگی بین تیمی هستند که این حجم از کار از عهده‌ی یکی از developer های ارشد تیم توسعه به عنوان یک کار جنبی، خارج است. همچنین یادداشت تسک های تعهدد داده شده، ورود آنها در بکلاگ، بررسی تسک‌های قبلی در جلسات اسکرام روزانه می‌تواند از کارهای اسکرام مستر باشد. اسکرام مستر در جلسات اسکرام روزانه می‌تواند به تنش‌ها و تضادهای درون تیمی نیز، پی برده و این موارد را با مالک محصول در میان بگذارد.خوب من تا به اینجا با توضیح چهارچوب اسکرام، دو عنوان مالک محصول و اسکرام مستر را توضیح دادم. الان زمان خوبی است که عناوین بعدی: مدیر محصول و ارتباط‌اش با مدیر پروژه را نیز توضیح بدهم.۳- مدیر محصول (در حوزه‌ی تکنولوژی) - Product Managerدر ابتدای این پست،‌ تعریف چهارچوب اسکرام را بررسی کردیم اما خیلی روی این چهارچوب دقیق نشدیم. اما اینجا برای توضیح نقش مدیر محصول یک کم باید درباره تاریخ شکل‌گیری اسکرام و اجایل صحبت کنیم. در دهه‌ی ۱۹۹۰ سه تا چهارچوب معروف برای انجام پروژه‌های تکنولوژی محور شکل گرفتند:1- Scrum, 2-Extreme Programming (XP), 3-Test-driven Development (TDD)در مقطعی موسسین این ۳ تا چهارچوب متوجه شدند که پیوسته برای کسب محبوبیت بشتر و جایگاه بالاتر در میان تیم‌های فنی، باهم مشغول رقابت هستند. بنابراین با توجه به اینکه هدف اصلی همه‌ی آنها توسعه‌ی سریعتر و موثرتر محصولات بود، با هم یک قرار گذاشتند که درباره‌ی وضعیت و آینده‌ی ۳ تا چهارچوب صحبت کنند. از درون این جلسات، اصول و فصل مشترک هر ۳ چهارچوب تحت یک بیانیه به نام اجایل، مکتوب شد. از آن زمان به بعد کاربرد بیانیه‌ی اجایل در پروسه‌های توسعه‌ی محصولات تکنولوژی هر روز گسترش پیدا کرده است. سوال: این موضوع چه ربطی به مدیر محصول دارد؟حقیقت اینجا‌است که عنوان شغلی مدیر محصول در سال‌های خیلی قبل‌تر از دهه‌ی ۱۹۹۰ ایجاد شده بود اما موسسین اسکرام در زمان تعاریف نقش‌های سازمانی‌ اسکرام، به جای استفاده از عنوان شغلی مدیر محصول، نقش جدیدی به نام مالک محصول را ایجاد کردند که در عمل بسیار شبیه مدیر محصول بود اما شرح شغلی‌ سبک‌تری نسبت به مدیر محصول داشت و تمرکز اصلی کارش روی ارتباط بین تیم فنی،‌مشتری و سهام‌داران بود. افراد زیادی عقیده‌دارند که مالک محصول + مدیر پروژه = مدیر محصول از همین جهت شرح شغلی عمومی مالک محصول و مدیر محصول (می‌دانیم که مدیر محصول شرح شغلی مرجع و استانداردی ندارد) بسیار به هم شبیه است. بنابراین اگر در توضیح نقش سازمانی مدیر محصول شباهت‌های زیادی با مالک محصول پیدا کردید، تعجب نکنید.مدیر محصول چه کار می‌کند؟همانطور که اسم مدیر محصول مشخص است، مدیر محصول مسئول موفقیت محصول است. چه چیزی محصول حساب می‌شود؟ یک اپلیکیشن، وبسایت و یا یک نرم‌افزار که مشتریان عمومی از آن می‌توانند استفاده کنند و یا یک نرم‌افزار درون سازمانی برای استفاده‌ی افراد یک سازمان و یا فیچر‌ها و توانایی‌های جدید برای یک محصولی که وجود دارد، همگی می‌توانند تعریف یک محصول باشند که نیاز به مدیر محصول دارد. وقتی می‌گوییم که مدیر محصول مسئول موفقیت محصول است، مشخص می‌کند که مدیر محصول نقش مهمی در سازمان دارد. سوال: آیا این تعریف با تعریف مالک محصول (مسئول به حداکثر رساندن ارزش محصولی است که از کار تیم توسعه حاصل میشود) شباهت دارد؟ بله. تعریف هر دو عنوان شغلی بسیار شبیه است اما یک تفاوت ریز و مهم وجود دارد. در صورت وجود مدیر محصول، مالک محصول PO مسئول موفقیت محصول در سطح تیم توسعه است اما مدیر محصول، مسئول موفقیت محصول در تمامی سطوح است. اگر بازاریابی محصول، مارکتینگ و یا فروش محصول دچار مشکل شود، موفقیت محصول به خطر افتاده است و مسئول این ناکامی، مدیر محصول است و نه مالک محصول.سوال: این حرف درست است که مدیر محصول بیشتر روی business کار تمرکز دارد و مالک محصول بیشتر روی بخش فنی؟ بله درست است. حتی در بسیاری از موارد توصیه می‌شود مدیر محصول از بکگراند بیزنس مرتبط با محصول آمده باشد اما دانش UX داشته باشد و با Tech آشنا باشد.Product Manager is responsible to ensure that product, regardless of the type, is designed, built, tested, and released.برای اینکه یک محصول موفق شود، از ابتدای مسیر تا بازنشستگی محصول (مرگ احتمالی محصول) چرخه‌ای به نام چرخه‌ی زندگی محصول (product Life cycle) تعریف شده است و به بیان ساده مدیر محصول مسئول اجرای درست مراحل مختلف این چرخه‌ است. هرکدام از این مراحل به اشتباه اجرا شوند، رشد و توسعه‌ی محصول به درستی پیش نخواهد رفت. در این چرخه‌ بخشی از کار در ارتباط با تیم توسعه‌ است و بخش‌های دیگری نیز وجود دارد که به فروش، درآمدزایی محصول، قراردادها، مارکتینگ، توسعه و چشم انداز آینده‌ی محصول در ارتباط است که همه‌ی اینها وظایفی است که مدیر محصول دارد (در شرایط حضور یک مدیر محصول در شرکت، مالک محصول هیچ کدام از این وظایف را ندارد). در زیر لیستی از وظایف اصلی یک مدیر محصول را که ستون‌های اصلی توسعه و تولید یک محصول است را می‌بینیم. سوال: آیا مدیر محصول وظایف دیگری نیز دارد؟ بله. هر مدیر محصول وظایف دیگری می‌تواند داشته باشد که بسته به سازمان و محصول، فرق می‌کند.وظایف اصلی مدیر محصول: مدیر محصول در ابتدای مسیر ایجاد یک محصول جدید، مسئولیت مرحله‌ی Research از چرخه‌ی زندگی محصول را بر عهده دارد. Research => Audio-size, Personaity, Possible Problems, Valu Added باید در نظر داشت که وقتی از تحقیق درباره ‌یک ایده صحبت می‌کنیم و اینکه آیا این ایده شدنی هست یا خیر، به جز بررسی توانایی فنی، باقی موارد مرحله‌ی تحقیق، بخشی از کارهای مدیر محصول هستند که با شرح وظایف یک مدیر پروژه مشترک است.مرحله‌ی بعد از تحقیقات اولیه، (Roadmap) برنامه ریزی Plan است. برنامه ریزی اینکه توسعه‌ی محصول چقدر زمان می‌خواهد، قرار است در مراحل اولیه روی چه فیچرهایی کار کنیم و این محصول قرار است در پایان اسپرینت‌‌های اول برنامه‌نویسی چه آوردی داشته باشد؟ (پاسخ سوالات چه چیزهایی - چه طور و چه زمانی) مرحله‌ی Plan نیز بخشی از کارهای مدیر محصول هستند که با شرح وظایف یک مدیر پروژه و یک مالک محصول مشترک است. در بالاتر توضیح دادم که build the right thing هم برای مدیر محصول و هم PO مشترک است. اگر در نظر داشته باشیم، بهتر است مرحله‌ی برنامه‌ریزی با مشورت و نظر مالک محصول (درصورت وجود) جلو رود.مرحله‌ی بعد build و شروع ساختن مححصول است. اینجا،‌جایی است که مدیر محصول پیوسته با مالک محصول در ارتباط است. در واقع در صورت وجود مالک محصول،‌مدیر محصول مستقیم به تیم فنی تسک نمی‌دهد و خواسته‌ها و نظراتش را به مالک محصول می‌گوید تا او در بکلاگ اثر دهد. این مرحله شامل تست‌ و اطمینان حاصل کردن از done شدن تسک‌ها نیز می‌باشد. (قبل‌تر اشاره کردم که وظیفه‌ PO است)مرحله‌ی چهارم لانچ و یا Release محصول است. این مرحله از آن جهت مهم هست که مشتری نهایی می‌تواند تغییرات و فیچر‌های جدید را ببیند و از آنها استفاده کند. برای لانچ، مدیر محصول باید به سوالات مهمی مرتبط پاسخ دهد. سوالاتی مثل: آیا برای لانچ محصول استراتژی می‌خواهیم؟ چطور میخواهیم به مشتریان بلاقوه خود بگوییم که محصول جدید ما آماده است؟ از چه مدت قبل از لانچ خود را برای تبلیغات آماده کنیم؟ و از کدام روش‌های تبلیغاتی استفاده کنیم؟مرحله‌ی پنجم Evaluate و ارزیابی موفقیت محصول تولید شده است. آیا مشتری به راحتی با آن ارتباط برقرار کرد؟ آیا تیم توسعه‌کار خودش را به درستی انجام داده است؟ یادمان باشد که وظیفه‌ی اصلی مدیر محصول،‌ اطمینان از موفقیت محصول است و وقتی میتوانیم بگوییم یک محصول موفق شده است که مشتری از آن به راحتی استفاده کند و یا برای آن پول پرداخت کند.این مرحله نیز بخشی از کارهای مدیر محصول هستند که با شرح وظایف یک مدیر پروژه مشترک است.مذاکره با سرمایه‌گذار و سهامداران:‌ وظیفه‌ی مهم گفتگو با سرمایه‌گذاران فعلی و احتمالی و ‌سهام‌داران در مورد وضعیت فعلی و آینده محصول بر عهده‌ی مدیر محصول است.بررسی قوانین و مقررات اجرایی مرتبط به محصول:‌ مدیر محصول باید حواسش باشد که اگر قواعد و استاندارهای مرتبط به دولت و یا سازمان‌های نظارت کننده بر محصول عوض شوند، شرایط توسعه‌ و رشد محصول در آینده تغییر خواهد کرد. بنابراین همیشه باید تغییرات این موارد را در نظر داشته باشد. این مرحله نیز بخشی از کارهای مدیر محصول هستند که با شرح وظایف یک مدیر پروژه مشترک است.هماهنگی بین تیم‌های درگیر با محصول:‌ مدیر محصول مستقیم با تیم UX، مالک محصول، سرپرست تیم فنی، مارکتینگ، فروش،‌ business development، روابط عمومی، حقوقی، مدیران ارشد سازمان (سهام‌داران)، سرمایه‌گذاران و از همه مهمتر مشتری نهایی در ارتباط است. بنابراین توانایی گفتگو و ارتباط برقرار کردن برای مدیر محصول بسیار مهم است. در یک سازمان کوچک‌ یک مدیر محصول به تنهایی می‌تواند همه‌ی ارتباطات لازم را مدیریت کند اما مدیریت یک محصول بزرگ به این سادگی نیست و گاهی لازم است برای ارتباط با هر کدام از این بخش‌های سازمان که با محصول مرتبط و درگیر هستند، یک مدیر محصول جداگانه‌ای اختصاص یابد (برای مثال marketing product manager). البته همانطور که بارها اشاره کردم این موارد بسته به شرایط محصول و بزرگی سازمان،‌ متفاوت هستند.آیا مدیر محصول یک مدیر ارشد سازمانی‌است؟پاسخ این سوال بله است. اما باید در نظر داشته باشیم که با اینکه مدیر محصول کلمه‌ی مدیر را در عنوان شغلی خود دارد، تا حد زیادی نقش یک مدیر را که دیگران به او به عنوان مدیر ارشد، گزارش می‌دهند را بر عهده ندارد و یک Team Leader است. اشتباه برداشت نکنید: مدیر محصول مدیر ارشد محصول است. او رده‌ی سازمانی بالایی دارد ولی نوع کار او به شکلی است که با دستور دادن به افراد، پروسه‌ی توسعه‌ی محصول (حداقل یک محصول خوب) را نمی‌تواند جلو ببرد بلکه باید با مالک محصول (در صورت نبود مالک محصول مستقیم با خود تیم)‌ در ارتباط باشد و با گفتگو با مالک محصول با درنظر گرفتن همه‌ی شرایط تصمیمات لازم را اتخاذ کند. اگر بخواهیم جایگاه مدیرمحصول را بر اساس چارت سازمانی بررسی کنیم، می‌توانیم بگوییم در یک سازمان که همزمان یک مدیر محصول، مالک محصول PO، اسکرام مستر و مدیر پروژه بر روی یک پروژه کار می‌کنند، مدیر محصول نقش ارشد سازمانی آن محصول است.شبا‌هت‌ها و تفاوت‌های مدیر محصول و مالک محصولحقیقت اینجا است که همانطور که در بالا اشاره کردم این دو نقش سازمانی بسیار به هم شبیه هستند. در یک تیم کوچک یک مدیر محصول ( که هیچ نقش دیگری جز مدیر محصول بودن، نداشته باشد) می‌تواند علاوه بر وظایف مدیریت چرخه‌ی محصول، نقش مالک محصول (مدیریت بکلاگ) را نیز بر عهده داشته باشد. اینکه مرز هر عنوان شغلی کجا است، در دنیای واقعی در هر شرکتی متفاوت است. البته مرجع رسمی‌ نیز به عنوان مرجع تعاریف دقیق مرز هر عنوان شغلی وجود ندارد. تنها در مورد مالک محصول به دلیل نقش سازمانی اسکرام ما تعاریف رسمی و دقیقی داریم. اما اگر در یک سازمان هم مدیر محصول و هم مالک محصول و یا هم مدیر پروژه و هم مدیر محصول داشته باشیم،‌‌دیگر تعریف رسمی مبنی بر مرز دقیق این نقش‌ها موجود نیست و نسبت به رویه و عملکرد سازمان می‌تواند مرزهای کاری و شرح شغلی عناوین بالا متفاوت باشند.تفاوت‌ها مدیر محصول یک Team Leader است. اما مالک محصول بر اساس تعریف استاندارد اسکرام، تیم را مستقیم مدیریت نمی‌کند و اسکرام مستر نقش Team Leader را دارد.مالک محصول لازم نیست توانایی مذاکره و رهبری تیم‌های مارکتینگ، فروش، business development، حقوقی و ... را داشته باشد. در واقع تنها تیمی که مالک محصول به طور جدی با آنها در تماس است،‌ تیم‌های فنی و UX وسهام‌داران پروژه (در نبود مدیر محصول) است. شباهت‌ها مالک محصول و مدیر محصول هر دو به نحوی مسئول موفقیت محصول هستند و در پروژه‌های کوچک می‌توانیم تنها یا یک مالک محصول و یا یک مدیر محصول داشته باشیم.در بسیاری‌ از موارد هم مالک محصول و هم مدیر محصول با تیم فنی کار می‌کنند و در ارتباط مدام هستند. (البته درست این است که مدیر محصول هیچ وقت به طور مستقیم با تیم فنی در ارتباط نباشد، اما خوب گاهی روند‌ها به این شکل جلو نمی‌رود.) باید در نظر داشته باشیم که اگر راجع به یک سازمان بزرگ صحبت می‌کنیم،‌به احتمال زیاد مدیر محصول بیشتر مسئول استراتژی رشد محصول و ارتباط با همه‌ی تیم‌های درگیر محصول مثل فروش، مارکتینگ، تحقیقات بازار، UX و ... است. در حالیکه PO مدیریت بکلاگ و تیم فنی را دارد.در تیم‌های کوچک در صورت نبود مالک محصول در سازمان، مدیر محصول می‌تواند با بکلاگ کار کند و مدیریت بکلاگ را بر عهده بگیرد. بخش سبز رنگ، محصول ما است و بخش خط چین نارنجی حوزه‌ی مدیریت یک مدیر محصول است. مدیر محصول بیشتر با سمت بیزنس درگیر است و مالک محصول بیشتر با بخش فنی**خارج از تعاریف رسمی و بر اساس تجربه: ترکیب مالک محصول و مدیر محصول ترکیب خوبی است و در بسیاری از موارد به خوبی جواب داده است. خوب است که مدیریت بکلاگ و تیم توسعه را به مالک محصول بسپارید تا مدیر محصول زمان کافی برای مدیریت بیزنس و بخش‌های مختلف چرخه‌ی محصول داشته باشد.شبا‌هت‌ها و تفاوت‌های مدیر محصول و مدیر پروژهاما اگر به طور کلی بخواهیم تفاوت‌های این عناوین شغلی را بنویسم میتوانیم جدول زیر را به عنوان تفاوت‌های کلی مدیر محصول و مدیر پروژه بیان کنیم. در بالا توضیح دادم که مدیر محصول مسئول محصول است. اینکه محصول به درستی توسعه پیدا کند و مشتری نهایی از محصول راضی باشد. اما مدیر پروژه مسئول برنامه‌ریزی‌ها، منابع مالی، زمان‌بندی و گزارشات سازمانی است. اینکه محصول تا کجا توسعه یافته است، چقدر زمان باقی مانده است، کجای راه هستیم و چند درصد پروژه جلو رفته و چند درصد مانده است. اما واقعیت این است که در بسیاری از موارد در بخش بزرگی از سازمان‌ها مدیر محصول کار مدیر پروژه را نیز برعهده داره و تمامی برنامه‌ریزی‌ها و گزارش‌های سازمانی را همزمان با کنترل روند پیشرفت توسعه‌ی محصول،‌ انجام می‌دهد. به صورت تجربی در بسیاری از مواقع دیده‌ام که در بیشتر سازمان‌های حوزه‌ی تکنولوژی، ما نقش مدیر پروژه را نداریم و به جای آن مدیر محصول نقش مدیر پروژه را نیز بازی می‌کند. ممکن است بسته به بزرگی سازمان، یک مدیر محصول و یا تیمی از مدیران محصول داشته باشیم که مسئولیت بخش های مختلف محصول را بر عهده می‌گیرند. وقتی مدیر محصول عملا مدیر پروژه هم هست، مسئولیت‌های زیر را بر عهده دارد: تعریف محصول از ابتدا، تعریف roadmap، استراتژی لانچ، توسعه و رشد محصول و بررسی میزان پیشرفت پروژه.شباهت‌های مدیر محصول و مدیر پروژه بسیار زیاد است و در بخش وظایف اصلی یک مدیر محصول به آن اشاره کرده‌ام بنابراین اینجا مجدد به آن نمی‌پردازم. تفاوت‌ها شاید مهمترین تفاوتی که بین این دو عنوان شغلی وجود دارد، بحث چرخه (cycle) بودن پروسه تولید محصول و خطی بودن مسیر یک پروژه است. در بسیاری از موارد پروسه‌ی توسعه‌ی یک محصول نرم‌افزاری،‌ یک پروسه‌ی ادامه‌ دار است که تا زمان رسیدن مرحله‌ی بازنشستگی محصول (مرگ محصول) در هیچ مقطع زمانی نمی‌توان گفت که دیگر تمام شده است. اما یک پروژه در یک زمان معین شروع و به پایان می‌رسد و یک پروسه‌ی ادامه دار نیست. چگونه مدیر محصول شویم؟ (Product Manager's typical background)مهمترین سوالی که من درباره مدیر محصول بودن شنیدم این است که از کجا شروع کنم؟ و یا بهتر چگونه می‌شود یک مدیر محصول شد؟ بر خلاف بسیاری مشاغل، مانند عنوان شغلی مالک محصول، برای رسیدن به این شغل نیز تحصیلات آکادمیک خاص و یا مدرکی وجود ندارد و اگر خاطرتان باشد در مقدمه‌ی همین پست گفتم که ممکن است یک مدیر محصول در یک شرکت یک شرح وظایفی داشته باشد و در یک شرکت دیگر یک شرح وظایف دیگری. بنابراین گزینه‌ای به عنوان مهارت‌های مورد نیاز و یا شرح شغلی ثابت یک مدیر محصول در همه‌ی شرایط وجود ندارد. شما در یک شرکت به عنوان مدیر محصول نیاز دارید که تا حد خوبی به تکنولوژی‌های روز و زبان‌های برنامه‌نویسی تسلط داشته باشید و در یک شرکت دیگر با وجود یک مدیر محصول فنی (Technical Product Manager) اصلا از شما انتظار دانش فنی نمی‌رود ولی در عوض شما وقت بسیاری بین سهام‌داران و تیم‌های فروش و مارکتینگ و تحقیقات سپری خواهید کرد.آیا یک مدیر پروژه می‌تواند یک مدیر محصول شود؟ پاسخ این سوال،‌ بله است. خبر خوب این است که شما به عنوان یک مدیر پروژه بخشی از تجربیات و دانش لازم (business) برای یک مدیر محصول بودن را دارید. اما باید بخش دیگری از دانش را که مرتبط به UX و خود فرایند توسعه‌ و رشد محصول است را یاد بگیرید.بر اساس همه‌ی این مواردی که گفتم تنها راه حل ممکن که خودم نیز از همین راه مدیر محصول شدم، شروع کار در کسب و کارهای کوچک و کسب وتجربه در حوزه‌های بیزنس سرویس‌های آنلاین، UX و تا حدی Tech است. راه کوتاه‌تر و میان‌بری وجود ندارد.امیدوارم که من را برای اینکه این متن اینقدر طولانی شده است، ببخشید :) تا جای ممکن سعی کردم که بخش‌های مختلف را کوتاه و مفید بنویسم اما خوب بحث‌های مرتبط با این عناوین شغلی اینقدر جذاب و گسترده است که تا لحظه‌ای غافل می‌شوی،‌ می‌بینی که متن کوتاه ات تبدیل به چند هزار کلمه شده است.اگر مقایسه‌ی عناوین شغلی مالک محصول، اسکرام مستر و مدیر محصول براتون جذاب و مفید بود، این متن را با دیگران افراد این حوزه‌ی کاری به اشتراک بگذارید :)Nikoo NiknamNikoo NiknamSun, 09 Aug 2020 02:38:43 +0430https://virgool.ir/@nikoo.niknam/آمار-بازدید-مطالب-من-در-سال-۹۸-v5xtzabkb4oaاگر دستاوردی را نتوانم اندازه بگیرم، چیزی در دست ندارم.اشتباه نشود، این به معنای تمایل به بهترین بودن و یا میل به اثبات چیزی نیست، اما تنها چیزی که می‌تواند برای بهتر شدن به من کمک کند یک نقشه راه است، از مسیری که طی کرده‌ام، تا بدانم چه اثری از خود به جا گذاشته‌ام. یک تصویر کلی که بتواند خیلی ساده نشانم دهد تلاش من چه اثری بر جامعه‌ام گذاشته است.ویدیوی آمار مخاطبین من را ببینید: https://cdn.virgool.io/annual-report/1398/zucfvmtwyfzv-Gm934.mp4 دستاوردهای من در سال ۹۸در سال ۹۸، من در مجموع ۳ پست در ویرگول منتشر کردم و پست‌های من ۱۲۴ مرتبه لایک شدند و افراد ۲۱ بار نظرات خود را روی پست‌های من به اشتراک گذاشتند. امسال ۱۳۰ نفر در ویرگول من را دنبال کردند تا پست‌های بعدیم را بخوانند. اما چیزی که این دستاورد را ارزشمندتر می‌کند اثری است که این پست‌ها از خود به جا گذاشتند.اثر پروانه‌ای منطبق آمار ۴,۴۷۱ بار پست‌های من خوانده شدند و زمانی حدود ۲,۳۹۸,۱۴۶ ثانیه صرف مطالعه آنها شده است، که با توجه به جمعیت ۷۲٬۹۴۰٬۰۰۰ نفری که در ایران به اینترنت دسترسی دارند، من توانستم حدود ۰/۰۳۲۸۷۸ ثانیه، سرانه مطالعه دیجیتال کشور را بالا ببرم. عددی که با تمام کوچک بودنش، اثر بزرگ و ارزشمندی است.اما این عددها فقط توضیحی است از آنچه که برای مخاطبانم به ارمغان آورده‌ام، اثر ارزشمند‌تری که با نوشتن در ویرگول از خود به جا گذاشته‌ام، تلاش پنهانی بوده که برای حفظ محیط زیست کرده‌ام. من با انتشار پست‌های خودم در فضای ویرگول توانستم در مصرف کاغذ صرفه جویی کنم؛ یعنی اگر قرار بود پست‌هایم را چاپ و به دست تک تک خوانندگان برسانم باید ۷۵,۶۱۶ کاغذ مصرف می‌شد.Nikoo NiknamNikoo NiknamThu, 02 Apr 2020 00:29:14 +0430https://virgool.ir/@nikoo.niknam/آواتک-خدا-بیامرز-و-انتظاراتی-که-برآورده-نشد-isbpwdl2ombvمدتی پیش محی سنیسل یک متنی در رابطه با جشن پنج سالگی شتابدهنده ها در ایران نوشت که دیدگاهی منصفانه به وضعیت اکنون اکثریت شتابدهنده‌های فعال کشور بود. بعد از خواندن آن نوشته به نظرم رسید ایده خوبی است که اکنون که دیگر آواتک (تقریبا) فعال نیست و به نحوی به کار خودش به عنوان یک شرکت مستقل پایان داده است، من هم به عنوان شتابگیرنده سابق آواتک دیدگاه خودم را نسبت به شتابدهنده‌ای که خودم فرصت حضور در آن را داشته‌ام را بیشتر با نگاه به دلایل درون سازمانی بنویسم (چون دلایل اقتصادی بیرونی را همه می‌دانیم و بیان دلایل دیگر که قابل اثبات نیستند، متن را تبدیل به یک نوشته احساسی مبتنی بر حدس و نظرات شخصی می‌کنند). نوشته ای که مخاطب اصلی آن هم شتابدهنده‌ها و هم استارتاپ‌ها هستند. تصویر شماره ۱: شتابدهنده آواتکآواتک کارش را تقریبا از ابتدای سال ۱۳۹۳ شروع کرد و به واقع باید گفت که در آن زمان آواتک اولین شتابدهنده خصوصی بود که راه اندازی شد. یادم هست در اولین بازدید از آواتک، معماری مدرن، فضای کاری باز اشتراکی، خدمات مشاوره و منتورینگ و راهنمایی نحوه راه اندازی کسب و کار از جمله مواردی بود که از دید من در آن سال بسیار جذاب بود. من در شرایطی که نیک پرینت تنها یک ایده بود، برای چرخه دوم آواتک ثبت نام کردم و عملا بعد از پذیرفته شدن در برنامه پیش شتابدهی از نقطه صفر استارتاپ نیک پرینت را شروع کردم. از این رو در کنار انتقادهایی که به نحوه عملکرد آواتک دارم، همیشه بابت فرصتی که ‌آواتک برای شروع کسب و کار خودم به من داد، متشکر و سپاسگزارم و می دانم که سالهای همکاری با آواتک روی دانش و تجربه ی نیکوی امروز تاثیر بسیار بزرگی داشته است.اگر صادقانه بخواهیم نگاه کنیم آواتک نیز مثل استارتاپ هایی که پذیرش می کرد خود یک استارتاپ در حال رشد بود که در خیلی از مقاطع با حدس و خطا و آزمودن، مسیر پیش رویش را می ساخت. نوپا بودن بحث شتابدهنده ها و نحوه کارشان در ایران باعث شد در این چند سال اخیر تعدادی از استارتاپ‌های مستقر در شتابدهنده‌ها،‌ مسیر سختی را در همراهی با رشد شتابدهنده ها طی کنند. در واقع زمانی که استارتاپ ها نیاز به حمایت و راهنمایی و مشاوره داشتند،‌ آواتک درگیر حل مسائل و مشکلات پیش بینی نشده ای بود که از قبل به آنها فکر نکرده بود و برایشان راه حلی نداشت. همین باعث شد که نتواند به عنوان پشتیبانی که استارتاپ ها نیاز داشتند در کنار آنها قرار بگیرد. در طی دو سال اول برای من خیلی عجیب بود که چرا آواتک اینطور نسبت به آینده استارتاپ‌های خودش بی اعتنا است. بارها از خودم می‌پرسیدم که روش درست ارتباط شتابدهنده به عنوان یکی از سهام داران با استارتاپ‌ها باید چگونه باشد. آیا رابطه فعلی یک رابطه استاندارد و درست است و انتظارات استارتاپ‌ها زیاده از حد است یا باید روابط به شکل دیگری باشد؟ زمان برد تا متوجه شدم این بی‌اعتنایی نسبت به هزینه و زمانی که صرف استارتاپ‌هایی شده که آواتک به طور رسمی سهام دار آنها است از چه نگرشی ریشه می گیرد. نگرشی که از دید نیکوی اکنون، نیمی درست و نیمی غلط بود. بخش ۱: شتابدهنده، محصولی که باید خودش را به استارتاپ‌ها بفروشددر مسیری که می خواهیم فعالیت شتابدهنده ها به خصوص آواتک را بررسی کنیم نکته مهم و اساسی این است که به یاد داشته باشیم که هر شتابدهنده قبل از اینکه یک شتابدهنده باشد، یک محصولی است که مثل همه دیگر محصول/سرویس‌ها نیاز دارد خودش را به مشتری که همان استارتاپ‌ها باشند، بفروشد. این نیاز باعث می‌شود که گاهی در پروسه تبلیغات شعارهایی انتخاب شوند که در واقعیت برای شتابدهنده‌ها اجرایشان ساده نباشد و یکی از دلایل کم شدن علایق استارتاپ ها به شتابدهنده ها همین عدم هم‌خوانی انتظارات ایجاد شده با خدمات واقعی ارائه شده است. برای آواتک نیز داستان به همین شکل بود با این تفاوت که در سال ۹۳ آواتک به عنوان اولین شتابدهنده خصوصی کشور در نظر داشت الگویی درخشان برای شتاب‌دهنده های آینده کشور نیز باشد و این امر نیاز داشت که استارتاپ‌های زیادی خواهان قرارگرفتن در چرخه های اولیه آواتک باشند تا اثباتی باشد بر وجود یک مارکت بزرگ در حال رشد. این تاکید باعث شد که در پروسه تبلیغات و ارائه خدمات به استارتاپ ها بیشتر از حد نرمال اغراق شود طوری که خیلی از دوستان به اشتباه با این دیدگاه جذب آواتک شدند که آواتک در کنار ارائه مشاوره و هزینه ابتدایی ۲۵ میلیون تومانی چون به عنوان سهام دار نیز وارد شرکت می شود پس از ابتدای کار تا جاییکه که سهام دار شرکت باشد، در کنار استارتاپ‌ها (به خصوص برای حل مشکلات مالی و حقوقی و گرفتن سرمایه گذار) به عنوان یک حامی خواهد ایستاد،‌ درحالیکه این تصور به این شکل واقعیت نداشت. در عمل آواتک بر اساس تفکر خودش پشتیبان استارتاپ ها بود اما آنچه که آواتک به عنوان همراهی برای خودش تعریف کرده بود در واقعیت با انتظار استارتاپ‌ها بسیار متفاوت بود. *** نکته‌ای که استارتاپ‌ها باید به آن دقیق توجه کنند این است که برای اطمینان از کیفیت خدماتی که شتابدهنده‌ها به استارتاپ ها پیشنهاد می‌دهند، از استارتاپ های قبلی آن مجموعه بپرسند که نحوه ارائه خدمات مطرح شده به چه صورتی بوده است؟ و بر اساس تجربه و نظر آنها، ارزیابی کنند که ارزش واقعی آن مجموعه چه موارد و امکاناتی است و در نهایت بعد از جمع آوری همه اطلاعات هم از سمت شتابدهنده و هم از سمت استارتاپ های قدیمی‌تر،‌ برای ورود در آن مجموعه تصمیم بگیرد و تنها به صحبت های شتاب دهنده اکتفا نکند.تصویر شماره ۲: آیا آواتک حامی و پشتیبان استارتاپ ها بود؟بخش ۲: دیدگاه آواتک از حمایت استارتاپی چه بود؟ همه ما می دانیم که آوتک تا چه میزان به اکوسیستم استارتاپی کشور کمک کرده است. آواتک ده ها کارگاه و همایش آموزشی برای استارتاپ ها برگزار کرد. آن هم در سالهایی که برگزاری این نوع کارگاه ها به گستردگی امروز نبود. همراه با برگزاری کارگاه‌های آموزشی،‌ ده ها مفهوم جدید و درست در حوزه های رشد، مارکتینگ،‌ فروش و ارزیابی عملکرد به مخاطبین ارائه شد که خود قدم بزرگی برای هم سطح شدن دانش اکوسیستم با دانش فراگیر بین المللی بود.مفهوم شتابدهنده و شتابدهی استارتاپ ها با شروع فعالیت آواتک به شکل گسترده ای مطرح شد و این موج خبری با خودش مزایای مثبتی مثل ورود سرمایه گذاران، شکل گیری سریع و پرشتاب استارتاپ های کوچک و ایجاد مراکز coworking space را داشت. اما در کنار ده ها ویژگی مثبت و تاثیر گذار، عملکرد آواتک باید از نقطه نظر یک شتابدهنده نیز مورد قضاوت قرار بگیرد. اینجا جایی است که من قصد دارم فلسفه فکری آواتک در قبال استارتاپ‌ها را بررسی کنم.آواتک برای شروع الگوی خودش را طرز کار شتابدهنده های موفق امریکا و اروپایی قرار داد که در آن مقطع تصمیم درستی بود. چرا درست بود؟ چون آن شتابدهنده ها هر کدام چندین استارتاپ موفق را در پرتفولیوی خود داشتند و این خود تاییدی بود بر اینکه روش کار آنها درست است. اما روش کار آنها چه بود؟ نگرش آنها این بود که قرار نیست همه استارتاپ ها موفق شوند و اگر از هر ۱۰ استارتاپ فقط یکی موفق شود با فروش درصد سهامی که متعلق به شتابدهنده است،‌ درآمد مورد نیاز مجموعه تامین خواهد شد. بنابراین آنها نیازی نمی‌دیدند که توجهی فراتر از ارائه راهنمایی های لازم در حوزه مدل کسب و کار،‌روش های مارکتینگ و ... به استارتاپ‌ها داشته باشند. استارتاپ‌هایی که مارکت خوب و تیم خوبی داشتند خودشان رشد می کردند و با گرفتن سرمایه‌ی مناسب با موفقیت از دوره شتابدهی خارج می شدند و آنهایی که فاکتورهای لازم موفقیت را نداشتند نیز یا مدل کسب و کار خود را عوض می کردند و یا fail می شدند. عملا در این نقطه شتابدهنده نقش ناظری حمایت کننده را دارد که چتر حمایت گرانه خود را از بالا روی سر استارتاپ ها گشوده است و مستقیم با هر استارتاپ به شکل یک حامی تمام وقت درگیر نیست. آواتک هم با همین نگرش به عنوان شتابدهنده وارد کار با استارتاپ ها شد اما اینجا بود که به قول حافظ "افتاد مشکل ها". تقریبا هیچ چیزی مشابه آن چیزی که آواتک به عنوان مسیر پیش رو برای خودش و استارتاپ‌ها تصور می کرد، پیش نرفت. آواتک بعد از پایان چرخه اولش که سرآوا به عنوان سرمایه گذار اشتراکی در اکثریت ده استارتاپ‌ نهایی، سرمایه گذاری کرد با چندین مشکل روبرو شد که هر کدام از این مشکلات را باید جداگانه توضیح داد. بحث تبدیل استارتاپ‌های حاضر در چرخه های آواتک به یک شرکت حقوقی سهامی خاص وظایف قانونی که استارتاپ‌های که اکنون یک شرکت شده بودند به عنوان یک فرد حقوقی داشتند و باید انجام می شد.بحث پیدا کردن سرمایه‌گذار و سرمایه‌گذاری در استارتاپ هایی که سرآوا نخواهد به عنوان سرمایه گذار اشتراکی ورود کند.استقرار استارتاپ‌هایی که موعد خروج آنها رسیده است اما سرمایه گذار و یا جایی برای اسکان ندارند.مشکل کسب درآمد از فروش سهام و آینده مبهم آواتک به عنوان شتابدهنده‌ی پیش رو تصویر شماره۳: یک استارتاپ برای رشد نیاز به سرمایه گذاری دارد ۲.۱: تبدیل استارتاپ‌های حاضر در چرخه های آواتک به یک شرکت حقوقی سهامی آواتک در ابتدای کارش نحوه ی فعالیت اش این بود که اگر استارتاپی دوره پیش شتابدهی را تمام کند و بعد در Selection Day برای ورود به دوره شتابدهی انتخاب شود، توسط تیم حقوقی ما ثبت شده و عملا تبدیل به یک شرکت رسمی می شود. این ایده روی کاغذ خیلی زیبا به نظر می آمد اما در عمل هم برای آواتک و هم استارتاپ‌ها چندین مشکل جدی ایجاد کرد. اولین مشکل ثبت شرکت، با تیم کارآفرین بود. تیم کارآفرینی که قبلا کارهای استارتاپ را به عنوان یک کار جانبی و پاره وقت انجام می داد و یا بدتر از آن،‌ کل فرایند تولید محصول را از نقطه صفر در شتابدهنده طی کرده بود و هیچ ایده ای از سختی مسیر پیش رو از جمله شرایط سخت مالی نداشت،‌ با گرفتن سهمی از استارتاپ عملا به صورت رسمی، عضوی از یک شرکت ثبت شده می‌شد. به هر میزان استارتاپ جلو می رفت و مسیر ناهموار و سخت برای اعضای تیم روشن تر می شد بعضی ها (به خصوص به خاطر عدم تامین مالی) در جدی بودن انگیزه و هدف خود تردید می‌کردند و همین باعث می‌شد که بخواهند تیم را ترک کنند. حالا تصور کنید که هم تیمی شما ۳۰٪ از سهام رسمی شرکت را دارد و از امروز دیگر نمی خواهد جزئی از این تیم باشد! چون اسم این نیرو به صورت رسمی در مدارک شرکت ثبت شده است خروج این نیرو را باید به همه توضیح دهید و این هم از اعتبار تیم شما هم خواهد کاست و هم برای انجام وظایف قانونی خود در اکثریت موارد، نیاز به امضای ایشان دارید و شما باید در کنار باقی مشکلات، با این مشکل بزرگ هم روبرو شوید. دومین مشکل ثبت شرکت بحث این بود که شاید این ایده کلا ایده اشتباهی باشد و مارکت مورد نظرش بسیار کوچک باشد طوری که از لحاظ مالی ادامه دادن این استارتاپ به صرفه نباشد. اما قبل از این که یک استارتاپ بتواند عرضه محدود محصول خود را در مارکت تست کند، ثبت شده بود و حتی اگر به این نتیجه می رسید که می خواهد ادامه ندهد،‌ باید با پروسه و فراید پیچیده انحلال شرکت و گرفتن مفاصا از دارایی،‌ارزش افزوده و بیمه روبرو می شد.خب آواتک برای دادن اطمینان به سرمایه گذاران که در ازای پول پرداختی خود به طور حتمی سهامی را دریافت خواهد کرد،‌ نیاز به ثبت شرکت داشت و از یک طرف ثبت شرکت در آن زمان کوتاه در ابتدای مسیر استارتاپ که اصلا هنوز معلوم نبود که آیا این تیم می خواهد ادامه دهد و یا آیا این ایده مشتری خواهد داشت، یک اشتباه قطعی بود.البته باید اینجا این نکته را بگوییم که آواتک در چرخه اول و دوم به عنوان یکی از سهامداران در پروسه ثبت شرکت، ثبت رسمی می‌شد، اما در چرخه سوم به بعد تصمیم گرفت خودش به عنوان سهامدارد ثبت نشود (به خاطر مشکلاتی که این ثبت رسمی برایش ایجاد می کرد مثل امضای چک‌ها و سهیم بودن در بدهی‌های احتمالی آینده شرکت) و تنها به یک قرارداد سهام داری اکتفا کند و خود افراد تیم، شرکت را ثبت کنند. در چرخه پنجم (اگر اشتباه نکنم)‌ آواتک دیگر اصراری به ثبت شرکت در مدت زمان کوتاهی نداشت و به این باور رسیده بود که تنها بعد از اطمینان از آینده‌ی درست استارتاپ باید برای ثبت آن اقدام کرد که به نظر من درست ترین تصمیم بود. اما همان تصمیم اشتباه اولیه برای چرخه های اول،‌ دوم و سوم هم برای خود آواتک و هم برای استارتاپ ها، دنیایی مشکل از جمله بدهی های مالیاتی و ارزش افزوده و حسابرسی های بی مورد ایجاد کرده بود که اثراتش تا همین امروز ادامه دارد و این مشکلات به مدیریت جدید آواتک (هم آوا) هم منتقل شده است و با اطمینان می‌توانم بگویم که تا مدت ها هم ادامه خواهد داشت. ۲.۲: وظایف قانونی که استارتاپ‌ها به عنوان یک فرد حقوقی باید انجام می‌دادند.بسیاری از موسسین استارتاپ‌ها، برنامه نویس، طراح و یا کارمند باتجربه ای بودند که به این نتیجه رسیده بودند که توانایی راه اندازی یک کسب و کار را دارند. این افراد به هیچ عنوان با وظایف متعدد قانونی که به عنوان مدیران یک شرکت سهامی خاص خواهند داشت،‌ آشنا نبودند و به نظر می‌رسید از روی بی‌اطلاعی مشمول جرایم عدم انجام وظایف قانونی در موعد مقرر خواهند شد. بنابراین آواتک شروع به آموزش نیروهای استارتاپ‌ها برای موضوعات متنوع ارزش افزوده، دارایی و تامین اجتماعی کرد. اما خب این آموزش‌ها به قدری نبود که موسسین را برای انجام کامل وظایف قانونی آماده کند و کم کم استرس و فشار اینکه برای دارایی باید چه کار کنیم، چه طور کد اقتصادی بگیریم، چطور پرونده ارزش افزوده تشکیل دهیم و چطور پرسنل را بیمه کنیم هم ذهن استارتاپ ها و هم ذهن آواتک را مشغول کرد. چرا آموزش های لازم را آواتک قبل از پذیرش استارتاپ ها در فرایند شتابدهی و ورود رسمی به آواتک به موسسین ارائه نمی داد تا حق انتخاب داشته باشند که اگر دوست دارند وارد پروسه آواتک و ثبت شرکت شوند؟ چون از دید من اگر تمامی حقایق مالیات، ارزش افزوده و تامین اجتماعی به موسسین استارتاپ ها گفته می شد،‌ اگر نگوییم به طور کل فکر ایجاد کسب و کار را در ذهن افراد از بین می‌برد، خوش بینانه دیگر کسی مایل به ثبت شرکت نمی شد و این پروسه‌ی جذب استارتاپ را برای آواتک مشکل می کرد. یادمان باشد که آواتک هم نیاز داشت تا خودش را به استارتاپ ها بفروشد و بیان اینکه روبروی شما کوهی از موارد هست که شما باید با آنها سر و کله بزنید، به نفع منافع آواتک نبود. برای مثال من خودم اگر درجریان مسائل متعدد قانونی که در مسیر شرکت وجود دارند، قبل از ثبت شرکت قرار می گرفتم، حتما تصمیم می گرفتم که پروسه ثبت شرکت را به سال های آینده موکول کنم. یک مثال دیگر این است که یک سال پس از اینکه شرکت ما ثبت شده بود، من به این نتیجه رسیدم که استخدام حسابدار برای ما ضروری است (در آن زمان نمی دانستم که حسابدار از مدیرعامل ضرورری تر است)، از همین جهت در تابستان ۹۵ به مدیریت آواتک ایمیل زدم که من می خواهم حسابدار استخدام کنم اما نمی‌دانم باید چه آگهی بدهم، از حسابدار در مصاحبه چه سوال هایی بپرسم، دنبال چه تخصصی بگردم و چطور بفهمم که در حال استخدام نیروی مناسبی هستم یا خیر؟ آواتک به من پاسخ داد که متوجه این مشکل هستند ولی درحال حاضر برایش راه حلی ندارند، اما حتما به این موضوع فکر خواهند کرد. از دید من که در آن لحظه مشکل حسابداری داشتم،‌ این پاسخ کمک کننده نبود و باعث شد که من درگیر این شوم که وقتی آواتک نمی تواند به من کمک کند،‌ الان از چه کسی می توانم کمک بگیرم؟ اما وقتی بعدا به این موضوع فکر کردم،‌ متوجه شدم که آواتک در آن زمان برای حل این مشکل آماده نبود چون از قبل به این موضوع که موسسین استارتاپ‌ها حتی برای استخدام نیروهای مالی و حقوقی،‌ نیاز به کمک دارند،‌ فکر نکرده بود. ۲.۳: کمبود سرمایه گذار و سرمایه گذاری در استارتاپ هایی که سرآوا نخواهد به عنوان سرمایه گذار اشتراکی ورود کند.وقتی چرخه اول آواتک با سر و صدای رسانه ای زیاد به پایان رسید، همه ما پیگیر این موضوع بودیم که آینده این استارتاپ ها به خصوص از لحاظ تامین مالی چه خواهد شد؟ برای پاسخ به این سوال مهم سرآوا به عنوان سرمایه گذار اشتراکی ورود کرد تا به باقی سرمایه گذاران این پیام را بدهد که سرمایه گذاری در استارتاپ ها کار درستی است و قطعا آنها به عنوان یک شرکت سرمایه‌گذاری حواسشان به منافعشان هست و اگر می‌خواهند سرمایه گذاری کنند به این علت است که این امر را،‌ امری سودآور ارزیابی می کنند.اما این مسیر برای استارتاپ‌های چرخه دوم به بعد به آن شکل پر شکوه چرخه اول طی نشد و چون باور جمعی همه از جمله خود من در آن زمان این بود (اکنون این باور را ندارم) که استارتاپ تا حداقل یک یا دو سال با پول سرمایه‌گذار رشد می‌کنند و زنده می مانند، عدم جذب سرمایه گذار به معنای این بود که یا شما استارتاپ خوبی نیستی و یا مشکل دیگری هست که حتی سرآوا تمایل سرمایه گذاری روی شما ندارد و این پیامی نبود که نه خوشایند آواتک و نه خوشایند استارتاپ های خروجی این مجموعه باشد. همین پیام کار را برای ترغیب سرمایه گذارهای دیگر سخت می‌کرد و به یک مشکلی تبدیل شده بود که ریشه اش در سخنرانی‌ها و باورهای اشتباهی بود که برای اقتصاد توسعه یافته اروپا، امریکا مناسب بود اما برای ایران کارا نبود.این روزها همه می‌دانیم رشد کسب و کارهای حوزه IT، اکوسیستم استارتاپی و جذب سرمایه‌گذارهای متعدد در کنار رشد و شکوفایی یک اقتصاد قوی رخ می دهد و زمانیکه اقتصاد کلی کشور با شرایط تورم، کاهش ارزش پول،تحریم، فرار سرمایه و عدم تمایل سرمایه گذار خارجی برای ورود به بازار ایران روبرو است، هیچ فردی تنها با سروصدای رسانه‌ای قادر به قانع کردن اکثریت سرمایه گذاران برای سرمایه گذاری در استارتاپ ها با ریسک ۹۰٪ نیست.** (لازم به ذکر است که استارتاپ های چرخه اول، استارتاپ های خوبی بودند و این بخش به معنای کتمان توانایی آنها نیست،‌ اما من به عنوان یک فرد در این سیستم، معتقدم سرمایه گذاری سرآوا در آن مقطع تنها به دلیل شایستگی های استارتاپ ها نبود و اهداف نمایشی و رسانه ای متعددی را دنبال می‌کرد.)تصویر شماره۴: فضای کار مورد نیاز استارتاپ ها یکی از مشکلات بزرگ استارتاپ ها ۲.۴: مشکل استقرار استارتاپ‌هایی که موعد خروج آنها رسیده است اما سرمایه گذار و یا جایی برای اسکان ندارند.یادم است که زمانی که موعد خروج از شتابدهنده آواتک رسیده بود هم من و هم بسیاری از دوستان دغدغه این را داشتند که باید برای ادامه کار چه باید کرد؟ هزینه کافی برای اجاره دفتر موجود نبود و فضاهای کاری اشتراکی نیز به مفهوم امروزی، تقریبا دو سال بعد از شروع کار آواتک رشد پیدا کردند. خب این مشکل چه ربطی به آواتک دارد؟ باید اینطور گفت که آواتک در مقطعی خودش را روبروی استارتاپ های درمانده ای یافت که انتظاراتی بدیهی مثل فضای کار دارند و باور داشتند که حتما آواتک از قبل به این موضوعات ساده فکر کرده است اما در مواجه با آواتک پی‌بردند که از دید آواتک، این موضوع مشکل آنها است. همانطور که در بالاتر اشاره کرده بودم، آواتک به نگرش شتابدهنده های مشابه خارجی باور داشت که شتابدهنده نقش ناظری حمایت کننده را دارد که چتر حمایت گرانه خود را از بالا روی سر استارتاپ ها گشوده است و مستقیم با هر استارتاپ به شکل یک حامی تمام وقت درگیر نیست. اما یک نکته‌ی ساده از محاسبات آواتک جا مانده بود! آن هم این بود که این روش در کشورهای توسعه یافته ای به کار گرفته می شد که تعداد زیادی فضای کار اشتراکی داشتند + تعداد زیادی شرکت های سرمایه گذاری که واقعا اگر شما پتانسیل‌های لازم را داشته باشید، بر روی شما سرمایه گذاری می‌کنند و استارتاپ‌ها اصولا نیازی به حمایت زیاد و پیگیری مداوم شتابدهنده ندارند! اما در آن زمان در ایران نه فضای کار اشتراکی وجود داشت، نه شرکت‌های متعدد سرمایه‌گذاری، نه مسیر روبروی استارتاپ‌ها مشخص بود، نه استارتاپ‌ها با قانون و وظایف قانونی خود آشنا بودند، نه تجربه شرکت داری داشتیم و نه آواتک آنطور که استارتاپ‌ها نیاز داشتند، حمایت می کرد. این طور شد که استارتاپ ها در مقطعی خود را بی پناه دیدند و از آواتک به عنوان حامی نا امید شدند.لازم است یادآوری کنم که در‌ آن مقطع آواتک خودش جزیی از افرادی بود که مرتب بر سودآور نبود استارتاپ تا ۲-۳ سال اول تاکید داشت و این باور آن زمان ما هم شده بود که سال های اول باید به ما در همه زمینه ها کمک شود (اکنون من به این موضوع باور ندارم). بنابراین با آن نگرش ما انتظاری نداشتیم که محصول خودمان هزینه دفتر را بدهد بلکه از آواتک انتظار داشتیم که برای این مشکل راه حلی داشته باشد. اما وقتی با نگرش بی‌تفاوت آواتک روبرو شدیم با توجه به تضادی که بین شعارهای قبل از آمدن به آواتک و رفتارها و سخرانی‌هایی که در دوران شتابدهی از آواتک دیده بودیم،‌ به این باور رسیدیم که آواتک در واقعیت مسئولیت پذیر نیست و نقش ما تنها ایجاد یک پرتفولیوی جذاب بوده است و نه چیزی بیشتر. ناراحتی از این باور و عدم برقراری گفتگوی دوطرفه از سمت آواتک با استارتاپ ها برای حل این موضوع و کاهش نگرانی‌ها، کم کم استارتاپ‌های ناراحت را به قطعیت رساند که ما هیچ وقت برای آواتک مهم نبوده‌ایم و تمام پروسه‌های شتابدهی و پیش شتابدهی بخشی از یک نمایش جذاب بوده است، در غیر این صورت آواتک اینطور به وضعیت و آینده ما بی‌اعتنا نبود. (ایده ای که من امروز به آن باور ندارم و فکر می کنم تماما نتیجه استراتژی اشتباه آواتک در قبال استارتاپ ها بود) ۲.۵: مشکل کسب درآمد از فروش سهام و آینده مبهم آواتک به عنوان شتابدهنده در زمان ایجاد آواتک اینطور مقرر شده بود که درآمد این مجموعه از فروش درصد سهام استارتاپ هایش باشد. بنابراین منطقی می نمود اگر آواتک نهایت تلاش خودش را در زمان شتابدهی و یا بعد از خروج استارتاپ از آواتک برای رشد حداکثری استارتاپ به کار می بست. اما چرا این اتفاق نیافتاد؟ اگر با دوستانی که تجربه حضور در آواتک را دارند گفتگو کنید می بینید که همه ما بارها ایمیل های متفاوتی به مدیریت آواتک داده ایم اما هیچ وقت پاسخی دریافت نکرده ایم و یا یک پاسخ ساده بعد از گذشت یک ماه دریافت شده است، وقتی که دیگر موضوع آن ایمیل، مورد بحث نیست. برای مثال به اکثریت ایمیل‌های گزارش‌های ماهیانه/فصلی که من برای آواتک و باقی سرمایه گذاران ارسال می کردم،‌ به ندرت پاسخی از طرف آواتک داده می شد.این موضوع برای من حاوی یک پیام مهم بود: تو و استارتاپ‌ات مهم نیستید چون من به عنوان شتابدهنده و سهام‌دار شرکت تو، وقتی را صرف مطالعه گزارش‌های ارسالی تو نمی‌کنم. من این مورد را با اکثریت دوستان چک کرده‌ام و متوجه شدم اوضاع پاسخ گویی به آنها هم کم و بیش به این شکل بوده است. خب چطور ممکن است که شما برنامه‌ی بلندمدت‌تان برای کسب درآمد فروش سهام استارتاپ ها باشد اما به اکثریت ایمیل‌های آنها بی اعتنا باشید؟ چطور ممکن است که عضوی از هییت مدیره باشید و به ایمیل برگزاری جلسه هییت مدیره به موقع پاسخ ندهید و در نهایت با پیگیری مداوم و درخواست های مکرر استارتاپ ها به جلسات هییت مدیره بیایید؟ و حتی گاهی در دقایق آخر کنسل کنید و علی‌رغم برنامه ریزی قبلی، جلسات مهم شرکت بدون حضور شما برگزار شود و شما نیز بعد از جلسه پیگیر دستور و صورت جلسه نباشید! آیا مدیریت آواتک انتظار داشت که بدون ارتباط موثر و مداوم با استارتاپ‌‌ها مشکلات خود به خود حل شوند و بعد به یکباره، استارتاپ‌ها در مسیر رشد سریع قرار بگیرند و در نهایت آواتک با فروش سهام آن استارتاپ ها درآمد پیش بینی شده اش را محقق کند؟ ***(البته باید گفت که اینطور نبوده که آواتک به ۱۰۰٪ ایمیل ها پاسخ ندهد و یا در هیچ جلسه ای شرکت نکند، من در اینجا به روند کلی اشاره می‌کنم و قصدم قاطعانه صحبت کردن و متهم کردن آواتک نیست. همچنین که باید بگم که نیروی سرمایه گذاری آواتک در پروسه سرمایه گرفتن ما، با تمام وجود نیرو گذاشت. اما مشکل پاسخ گویی به ایمیل ها و مسیج ها همواره از سمت آواتک و سرآوا برقرار بود.)من نمی دانم این عدم ارتباط صحیح با استارتاپ ها به علت مدیریت ضعیف بود و یا کمبود نیروی انسانی مناسب و یا عدم وجود ساز و کار درست پیگیری امور با استارتاپ‌ها و یا دلایل دیگری که ما نمی‌دانیم، اما علت هرچه بود این عدم پاسخ‌گویی آواتک به استارتاپ ها در کنار هزاران مشکل دیگر که آواتک به اشتباه فکر می کرد باید خود را درگیر آنها نکند و مشکلات اقتصاد کلان کشور باعث شد احتمال تحقق درآمد از فروش سهام استارتاپ ها (که هر کدام به نحوی درگیر یک سری مشکلات بودند) بسیار کم ارزیابی شود و این هم مشکل جدی دیگری برای آواتک محسوب می‌شد. (من می دانم آواتک از فروش سهام ریحون (استارتاپ مورد علاقه سرآوا)، کسب درآمد کرد، اما از فروش باقی سهام های استارتاپ ها اطمینان ندارم).بخش ۳/ بخش آخر : نتیجه گیری نمی کنم در آخر همه‌ی حرف هایی که زدم باید گفت که مسیر و تجربه فردی افراد با آواتک به شکل‌های متفاوتی بوده است و اینجا من تنها عقاید و بخشی از تجربیات خودم و دوستان و آشنایم را نوشته ام و حتما افرادی هستند که باورهای کاملا متفاوتی با نظر من دارند.یک روزی محسن ملایری به من گفت که هر کدام ما فارغ از مسیری که در این اکوسیستم طی می کنیم، وظیفه داریم که تجربیات خودمان را مستند کنیم چون یک جامعه بدون بررسی اشتباهات گذشته و خواندن داکیومنت هایی که تا به حال نوشته شده اند، رشد نخواهد کرد. بنابراین من اینجا از شما دعوت می‌کنم که شما هم تجربه خود با آواتک را توی کامنت ها بنویسید.Nikoo NiknamNikoo NiknamSat, 06 Jul 2019 15:07:12 +0430https://virgool.ir/@nikoo.niknam/انتخاب-روش-تبلیغاتی-مناسب-qgzdlnlegl5zتصویر شماره۱ : انتخاب کانال تبلیغاتی خیلی گیج کننده است همه ما می دانیم که استارتاپ ها منابع محدود مالی، زمانی، انسانی دارند و باید در کوتاه ترین زمان ممکن به کاربران وفادار خود دست پیدا کنند همچنین احتمال اینکه مردم بدون تبلیغات محصول شما را پیدا کرده ومتوجه ارزش پیشنهادی آن بشوند، بسیار کم هست، بنابراین ما نیاز داریم که تبلیغ کنیم و از کانال‌های مختلف تبلیغات برای معرفی کسب و کار خود به مشتری بهره ببریم. تعداد روش‌های موجود برای جذب مشتری، زیاد است و هر روش خود به چندین زیر شاخه تقسیم می‌شود. برای مثال، بازاریابی محتوایی (content marketing) خود شامل وبلاگ، اینفوگرافیک،‌ تولید ویدئو، کتاب دیجیتال،‌ پادکست، فید خبری آنلاین، تولید محتوا برای لینکدین و ... است که تولید هر کدام از این موارد تیم متخصص، زمان و هزینه می‌خواهد. بنابراین حتی اگر ما می‌خواهیم از بازاریابی محتوایی برای رسیدن به مشتری استفاده کنیم باید بدانیم که برای تست کامل این کانال تبلیغاتی نیاز هست زیرشاخه های این کانال را طی یک زمان طولانی تست کنیم تا متوجه شویم که تولید ویدئو برای مناسب‌تر است یا تولید پادکست. بر اساس این واقعیت، برای یک کسب و کار کوچک به هیچ وجه شدنی نیست که در یک بازه زمانی مشخص تمامی روش‌های تبلیغاتی را تست کند و البته هیچ کسی نمی خواهد وقت و هزینه‌ای صرف یک کانال اشتباه تبلیغاتی بکند.تصویر شماره ۲ - کانال های ممکن برای جذب مشتری متد امتیاز دهی به روش های مختلف تبلیغاتیوقتی موسسین کسب و کارهای کوچک که هزینه زیادی برای تبلیغات ندارند، متوجه می‌شوند که برای یک بازه زمانی مشخص از بین حداقل ۲۰ کانال مختلف تبلیغاتی باید تنها چند مورد را انتخاب و زمان و هزینه مالی را صرف آنها کنند، این سوال را می‌پرسند که چگونه باید مطمئن باشیم کانال تبلیغاتی درستی انتخاب کرده ایم؟پاسخ دقیق این سوال این است: هیچ راهی وجود ندارد که به شما در این راه اطمینان ۱۰۰٪ دهد،‌ اما با استفاده از یک پروسه امتیاز دهی می‌شود به دو یا سه روش نهایی مناسب و منطبق بر امکانات شما رسید.این پروسه مبتنی بر چهار بخش زیر است: احساس قلبی (Blink- Gut feeling)مطابقت روش با محصول (Relevance)امکان پذیری روش و هزینه (Availablility)آیا مقیاس پذیر است؟ (Scalability)تصویر شماره ۳: متد امتیاز دهی به کانال های تبلیغاتی احساس قلبی (Blink- Gut feeling): باید گفت که هیچ فردی به اندازه شما درباره سرویس/محصول شما نمی داند، بنابراین احساس قلبی خود را نسبت به یک روش تبلیغاتی جدی بگیرید و حتما در سیستم امتیازدهی به حرف دل خود امتیاز واقعی دهید. در این بخش برخلاف باقی مراحل نباید خیلی فکر کنید.مطابقت روش با محصول (Relevance): آیا این روش به نحوه کار و مدل محصول/سرویس شما مرتبط هست؟ آیا مخاطبین و مشتریان محصول شما به این کانال تبلیغاتی دسترسی دارند؟ دسترسی آنها به این کانال روزانه است؟ آیا می شود آنها را به درستی و دقیق در این روش هدف قرار داد؟ امکان پذیری روش و هزینه (Availablility): آیا ما توانایی و امکانات لازم را برای اجرایی کردن این روش تبلیغاتی داریم؟ آیا نیازمندی های خاص فنی می خواهد؟ آیا این روش برای ما گران هست؟ آیا توانایی پرداخت هزینه این کانال را تا زمان لازم و فهمیدن موثر بودن یا نبودن این کانال تبلیغاتی،‌داریم؟آیا مقیاس پذیر است؟ (Scalability): آیا این روش برای زمان رشد ما نیز کارا خواهد بود؟ ما یک تیم را صرف یادگیری و حرفه ای شدن در این روش خواهیم کرد، آیا همراه با رشد شرکت این تیم همچنان کارا خواهد بود؟ یا بعد از یک زمانی این کانال تبلیغاتی برای ما استفاده نخواهد داشت؟ مهم نیست که حتما همه روش های تبلیغاتی مقیاس پذیر باشند اما مهم است شما قبل از سرمایه گذاری روی یک کانال بدانید این روش تا کی و تا کجا برای شما مفید خواهد بود تا به همان اندازه هزینه صرف آن کنید.پروسه‌ی امتیازدهی بر این اساس است که شما در مورد گروه مشتریان خود اطلاعات داشته باشید. حتی اگر شما نسبت به گروه مشتریان هدف خود تردید دارید، مشکلی نیست، می‌توانید گروه مشتری با بیشترین احتمال را به عنوان گروه فرضی مخاطبین در نظر بگیرید. یکی از دلایل مهم استفاده از روش‌های growth marketing (هک رشد) این است که کاربران و گروه‌های مشتریان را در سریع ترین زمان ممکن پیدا کنیم. پس امکان بالایی وجود دارد که کسب و کارهای کوچک در ابتدای مسیر فعالیت خود نسبت به گروه کابران خود مطمئن نباشند و این موضوع نباید باعث استرس و یا دلهره شما بشود.تصویر شماره ۴بررسی موارد زیر به شما در روشن کردن ذهن و پاسخ گویی به سوالات جدول امتیازدهی کمک می‌کند، البته به یاد داشته باشید اگر پاسخ این سوالات را نمی‌دانید مساله مهمی نیست، با کمی تحقیق و بررسی بعضی از موارد برایتان واضح می شود و باقی موارد هم در طی زمان با تست و تست و تست و تحلیل اطلاعات برایتان روشن خواهد شد. (برای این بخش می توانید پست هک رشد را بخوانید)تمرکز اصلی شما برای پیدا کردن مدیوم تبلیغاتی مناسب باید بر این اساس باشد که مشتریان قدیم، جدید و یا احتمالی شما به صورت کلی به چه چیزی توجه می‌کنند و تمرکز آنها به کدام کانال ها معطوف است.مشتریان ما اکنون در چه کانالی حضور دارند. برای مثال امکان دارد که گروه مشتریان شما به صورت عمومی شما را از طریق جستجوی گوگل و مطالعه مطالب وبلاگ پیدا می کنند اما در یک زمان خاص مانند حضور ایران در جام‌جهانی، آنها بیشتر در اینستاگرام و توییتر فعال شده اند. پس زمانیکه تعداد مشتریان شما در کانال گوگل در حال ریزش هست، با پیگیری ترندهای روزانه می توانید آنها را به راحتی در کانال های ترند روز، هدف قرار دهید.ساعاتی در روز که گروه کابران شما بیشتر فعال هستند، نکته ای بسیار مهم است. ممکن است شما تبلیغ درستی در کانال درستی قرار دهید و تنها به این دلیل که برای مثال کاربران شما عصر هنگام آن کانال تبلیغاتی را چک می کنند و پست های شما در صبح به اشتراک گذاشته می‌شوند، نتیجه‌ای نگیرید. شاید فکر کنید که بازه کاری شما برای برخی فعالیت های تبلیغاتی محدودیت ایجاد کند در حالیکه به سادگی از طریق سرویس های مثل Buffer می توانید تنظیم کنید پست های شما در شبکه های اجتماعی هر ساعت و تاریخی که شما مایل هستید، پست شوند.محتوا اهمیت زیادی دارد و عملا تفاوت یک تبلیغ خوب و بد به محتوای آن وابسته است. بنابراین برای انتخاب یک کانال تبلیغاتی خوب،‌ پاسخ گویی به این سوال که آیا ما توانایی تولید محتوای مناسب و فراگیر را داریم، بسیار مهم است.آیا شما برای محصول/سرویسی می‌خواهید تبلیغ کنید که در یک شهر کوچک فعال است و یا یک شهر بزرگ؟ گاهی در نظر گرفتن این مورد می‌تواند به شما کمک کند که دید خیلی واضح تری به گزینه‌های امکان‌پذیر برای کسب و کار خود برسید. برای مثال شاید بهتر باشد در یک شهر کوچک، شما سرویس خود را به مردم از روش های ارزان تری نسبت بیلبورد معرفی کنید اما همان سرویس در یک شهر بزرگ برای ارتباط با مخاطب نیاز به یک کمپین بیلبورد گسترده دارد.تصویر شماره ۵: کانال های موثر جذب مشتری برای کسب و کارهای کوچکپروسه امتیازدهی به انتخاب کانال تبلیغاتی به همراه نکات مهمی که باید در نظر می گرفتید را تاجای خوبی توضیح دادم اما در کنار همه مطالب بالا خوب است که موارد زیر را هم در نظر داشته باشید.دنیای مقاله و case-study به اندازه یک کمپین واقعی اجرا شده برای شما مفید نخواهند بود. حتی اگر هزینه شما برای اجرای کمپین های تبلیغاتی زیاد نیست، باید ترس شروع کردن را کنار بگذارید و حتی با در نظر گرفتن اینکه ممکنه اشتباه کنید، از یک جایی شروع کنید. در نظر داشته باشد که رفتار مشتریان در گذر زمان عوض می شود. خوشبختانه این تغییر بسیار سریع نیست اما برای اینکه یک روز از ریزش شدید مشتریان خود غافلگیر نشوید، پیوسته باید با تحلیل اطلاعات خروجی کمپین‌های تبلیغاتی نحوه تغییرات رفتاری مشتریان خود را بررسی کنید.به صورت عمومی تمامی کاربران در دنیا تمایل کمی به تغییر عادت های خود دارند (اگرچه به مرور زمان این تغییر عادت رخ می دهد). بر این اساس روش های نوین تبلیغاتی را هم در نظر بگیرید و هم برای حضور بلند مدت در آنها برنامه‌ریزی کنید اما از روش‌های قدیمی‌تر مثل تبلیغات رادیو و تلویزیون و تبلیغات چاپی غافل نشوید. بر خلاف تصور شما هنوز افراد زیادی هستند که تبلیغات چاپی را مطالعه می‌کنند و به آگهی‌های رادیو و تلویزیون باور و اعتماد بیشتری دارند. البته برسی و مطالعه بسیاری از برندهایی بزرگ نشان داده است تنها برندهایی موفق و محبوب تر بوده اند که به طور پیوسته یک تصویر ثابت از خود به مخاطب ارائه کرده اند. در خاطر داشته باشید منظور از تصویر ثابت همخوانی شکل ارائه تبلیغات با پیام اصلی برند است. بنابراین در کنار انتخاب روش های تبلیغاتی خود،‌به این موضوع دقت داشته باشید برای بهترین بازخورد، کمپین های تبلیغاتی شما باید ادامه دارد و پیوسته باشند. لازم نیست حتما از کانال های گران و پرهزینه برای ارسال مداوم پیام خود به مشتری استفاده کنید،‌استفاده درست و حرفه ای از شبکه های اجتماعی هم می تواند به شما در این کار کمک کند. در کنار همه کانال های تبلیغاتی،‌تبلیغات در Virtual Reality ،Augmented Reality و The internet of things را در نظر بگیرید. از این سه کانال به عنوان روش های موثر تبلیغاتی در آینده نزدیک نام می برند.منابع :https://guerric.co.uk/advertising-media-selection/https://www.youtube.com/watch?v=ajccEoAhfmc http://www.smalltownmarketing.com/choosing_advertising_mediums.htmlhttps://medium.com/@yegg/the-19-channels-you-can-use-to-get-traction-93c762d19339https://blog.hubspot.com/service/customer-acquisitionNikoo NiknamNikoo NiknamFri, 31 May 2019 23:32:33 +0430https://virgool.ir/@nikoo.niknam/هک-رشد-growth-hacking-چیست-m53uxxkasaamبخش اول: چه فرقی با روش های مارکتینگ سنتی و یا دیجیتال دارد؟بهترین نقطه برای شروع صحبت از هک رشد، بیان تفاوت بین Marketing Growth و روش های مارکتینگ سنتی و دیجیتال هست. همانطور که تصویر زیر به خوبی نشان می دهد مشخص است که تفاوت اصلی این روش های تبلیغاتی مواردی هست که آنها پوشش می دهند. مارکتینگ سنتی خیلی روی آگاهی از برند تاکید دارد. در این روش ها صاحبین کسب و کار یک کمپین چند ماهه برنامه ریزی می کنند تا در دراز مدت ضمن آشنا کردن مشتری با برند خود،‌مشتری را ترغیب به خرید یا استفاده از محصول نمایند. خب مشکل استفاده از این روش چیست؟۳ مشکل مهم در استفاده از تبلیغات سنتی وجود دارد: گران و پر هزینه هستند.اندازه گیری اثر بخشی آنها آسان نیست. (مهترین بخش یک روش تبلیغاتی اندازه گیری نتایج هست) این کانال تبلیفاتی روی ورود مشتری به وب سایت یا اپ، ثبت نام، خرید و یا بازگشت مشتری به محصول ضمانتی ندارد و عملا به این مباحث ورود نمی کند و حوزه اصلی اثر بخشی آن روی آگاهی از برند هست.تصویر شماره ۱- تفاوت هک رشد با تبلیغات سنتی و دیجیتالتبلیغات دیجیتال (Digital Marketing) هم با وجود اینکه موثر و کارا هستند اما روی بخشی های مهمی مثل Retention - Refferal - Revenue اثر بخشی محسوسی ندارد و شاید بشود گفت مهمترین وظیفه تبلیغات دیجیتال آوردن ترافیک بیشتر (more visitor) به وب سایت و یا اپ است و روی بخش های بعد از ورود کاربر به محصول تمرکز ندارد. همچنین که آمار نشان می دهد میانگین هزینه تبلیغات دیجیتال به ازای هر کاربر هر سال نسبت به سال گذشته در سرتاسر دنیا گران تر شده است. تصویر شماره ۲- میانگین هزینه تبلیغات دیجیتال بخش دوم: چرا Growth Marketing ؟علاوه بر در نظر گرفتن مشکلات تبلیغات سنتی و دیجیتال باید به سه نکته زیر اشاره کرد:هزاران محصول عالی در دنیا وجود دارد که همگی برای به دست آوردن توجه user با هم می‌جنگند. روزانه بین ۲۵۰ تا ۳۰۰۰ عدد تبلیغ برای افراد دنیا از طرق متفاوت پخش می شود و تبلیغ محصول شما برای آنها مثل یک تبلیغ گذرای ساده بین هزاران تبلیغ دیگر است. احتمال اینکه مردم بدون تبلیغات محصول شما را پیدا کرده ومتوجه ارزش پیشنهادی آن بشوند، بسیار کم هست.استارتاپ ها منابع محدود مالی، زمانی، انسانی دارند و باید در کوتاه ترین زمان ممکن به کاربران وفادار خود دست پیدا کنند. وقتی مشتری وارد محصول شما ( وب سایت یا اپ) می شود یک لحظه ای وجود دارد که بهش می گویند: WOW or Aha Moment -همان لحظه ای که مشتری متوجه می شود که محصول شما و ارزش پیشنهادی اش دقیقا چه چیزی است و چرا برای او مناسب است. آن لحظه از همکاری بخش فنی، مارکتینگ و آنالیر اطلاعات (soft-hard data) به دست می آید. به بیان ساده همکاری همه این بخش ها با همدیگر برای رسیدن به یک هدف مشخص Growth Marketing است.بخش سوم: تعریف دقیق Growth Hackingاگر بخواهیم مفهموم واصل Grwoth-Hacking را خلاصه بگوییم به شکل زیر می توان گفت:روش‌های تبلیغاتی و شکل وارزش پیشنهادی محصول شما از راه های گوناگون با حداقل هزینه ممکن، با هدف اندازه گیری data و گرفتن user بیشتر مرتب تست شوند و بر اساس نتایج data جمع آوری شده تغییرات در هر محلی که نیاز هست اعم محصول و یا روشهای تبلیغاتی اعمال شود. سه تعریف زیر به عنوان پرکاربرد ترین تعاریف Growth Marketing شناخته می شوند: Growth Marketing is data driven full funnel marketing based on rapid experimentation.Growth Marketing is a process of rapid experimentation across marketing channels and product development to identify the most effective, efficient ways to grow a business. Growth hacking is an umbrella term for strategies focused on growth. It is used in relation to early-stage startups who need massive growth in a short time on small budgets.The goal of growth hacking strategies is generally to acquire as many users or customers as possible while spending as little as possible. A growth hacking team is made up of marketers, developers, engineers and product managers that specifically focus on building and engaging the user base of a business.تصویر شماره ۳چگونه (Growth Hacking) را در استارتاپ خود اجرا کنیم؟بخش چهارم : پروسه و لوپ رشدپروسه کلی که تیم رشد بر اساس آن عمل می کند تا حد زیادی منطبق بر Lean Methology است. متد Lean روی سرعت و عملگرایی (به معنای شروع کار با حداقل منابع و امکانات مورد نیاز) تاکید دارد. پروسه لوپ رشد هم با بهره گیری از این متد، بر اساس سه اصل انطباق پذیری، گسترش پذیری، پیاده سازی ساده طراحی شده است. یکی از وظایف مهم هد تیم رشد نحوه طراحی لوپ رشد است که بر اساس نظر تیم مدیریت، الویت‌های کسب و کار و بیزنس مدل در کنار توانایی های مالی، زمانی و انسانی که یک استارتاپ دارد، شکل می گیرد. در این مسیر اطلاعات مهم محصول (وب سایت یا اپ) را جمع آوری می‌کنیم. در طراحی پروسه رشد نکات زیر اهمیت دارند:در اولین مرحله، ایده پردازی و طوفان فکری برای انتخاب روش های تبلیغاتی بر اساس یک مدل ثابت امتیازدهی باشد که به نحوی قابل اندازه گیری است. (چگونه روش تبلیغاتی مناسب را انتخاب کنیم)نحوه طراحی Test به شکلی باشد که به Soft or Hard Data درستی منتهی شود.اطلاعات را در مسیر به شکلی جمع آوری کنیم که بتوانیم به صورت های مختلف حرفه ای تحلیل کنیم. برای مثال اینکه چه نقطه ای باید مسیر تبلیغاتی را عوض کنیم، یکی از روش های تبلیغات را حذف کنیم و یا اینکه در یک مسیر تبلیغاتی خاص بمونیم ولی شکل و نحوه ارائه محصول( UX-UI product) عوض شود، همه نتایجی از نحوه تحلیل اطلاعات هستند.تصویر شماره ۴ - لوپ رشدبخش پنجم: هسته تیم رشد را چه افرادی تشکیل می دهند؟خب حالا که تعریف "هک رشد" گفته شده است باید پرسید پروسه تشکیل تیم grwoth marketig در یک استارتاپ به چه صورتی انجام می شود و هسته تیم رشد را چه افرادی تشکیل می دهند. تصویر شماره ۵: ترکیب هسته اصلی تیم رشد هسته تیم رشد حداقل از ۴ نفر با تخصص های زیر شکل می گیرد:توسعه دهنده Full-stack Developerطراح UX-UI تحلیل گر اطلاعات (Data Analyst)سرپرست تیم رشد (Head of Growth Marketing Team) هد تیم رشد باید در حوزه های تبلیغات آنلاین و آفلاین، A-B Testing و SEO وتا حد خوبی فنی متخصص باشد و یا تسلط خوبی داشته باشد. این موضوع باعث می شود که پیدا کردن افراد مناسب برای سرپرستی تیم رشد سخت باشد و شاید از همین جهت است که به این افراد Unicorn in Cloud (تک اسب شاخدار در میان ابرها) گفته میشود. به صورت خلاصه هد تیم رشد باید توانایی های فنی، مارکتینگ و بیزنس را در کنار هم داشته باشد.تصویر شماره ۶: توانایی های سرپرست تیم رشد توصیه شده تیم رشد در شرکت مستقر باشد. حتی اگر شما می خواهید Growth Marketing را به یک شرکت دیگر برون سپاری کنید، از آنها بخواهید که در کنار شکل دهی ساختارهای مورد نیاز در شرکت شما، افراد تیم شما را با پروسه و متد رشد آشنا کرده و آنها برای شکل دهی تیم های رشد درون سازمانی آماده کنند.بخش ششم: نحوه عملکرد تیم رشد (Growth Hacking) در استارتاپقبلا به تعریف پروسه رشد اشاره کرده ایم:پروسه رشد یعنی روش‌های تبلیغاتی و شکل وارزش پیشنهادی محصول شما از راه های گوناگون با حداقل هزینه ممکن، با هدف اندازه گیری data و گرفتن user بیشتر مرتب تست شوند و بر اساس نتایج data جمع آوری شده تغییرات در هر محلی که نیاز هست اعم محصول و یا روشهای تبلیغاتی اعمال شود.در پروسه رشد و مسیر جذب user احتمال بالایی وجود دارد که نحوه ارائه product چندین بار تغییر کند. برای انجام این تغییرات در محصول، نیاز به UI-UX Designer و Full-stack Developer داریم، برای بررسی Data جمع آوری شده نیاز به Data Analyst و برای طراحی کل لوپ به Head of Growth.در بسیاری از استارتاپ ها تمرکز اصلی تیم محصول و تیم توسعه بیشتر روی هسته اصلی محصول است. اما زمانیکه ما نیاز به رشد زیاد داریم و بقای استارتاپ به دستیابی سریع به مشتریان وفادار وابسته است باید چیدمان نیروها به صورت متوازن در کنار توسعه هسته محصول صرف تشکیل تیم رشد نیز بشود. برای اینکار با کوچک کردن تیم development در کوتاه مدت، نیمی از تیم توسعه را برای شکل گیری یک یا چندین تیم رشد اختصاص می‌دهیم، البته بعد از بهبود شرایط مالی (بعد از رسیدن به گروه مشتریان) دوباره برای توسعه محصول با استخدام developers تیم توسعه را بزرگتر خواهیم کرد. در حالت ایده آل،‌خوب است این تیم‌های رشد بخشی همیشگی از تیم استارتاپی باشند و بعد از رسیدن به رشد مورد نیاز به دلایل مالی منحل نشوند.تیم های رشدی که تشکیل داده ایم در واحد های زیر ادغام می کنیم:Acquisition Team (Get new users)Activation Team (Get new delight users)Retention Team (Bring back users)Referral Team (Viral Loops)اگر استارتاپ ما کوچک است و بخش Marketing ما بخش های جداگانه بالا را ندارند، با توجه به توانایی های بیزنسی و مارکتینگ سرپرست تیم رشد،‌می توانیم وابسته به الویت‌های استارتاپ برنامه ریزی کنیم تا هر تیم رشد خود یکی یا همه این نقش ها را به عهده بگیرد و با تمرکز روی این اهداف، لوپ پروسه رشد (ایده پردازی، تست و آنالیز اطلاعات) را مرتب تکرار می کنند تا به big win برسند. (همان روشی که برای کسب و کار ما کار می‌کند و ما توسط آن می توانیم به کاربران و مشتریان بیشتری دست پیدا کنیم)تصویر شماره۷ : نحوه کار تیم های رشد این مطالب خلاصه ای از پروسه رشد و نحوه شکل گیری تیم رشد در استارتاپ بود. در بخش بعدی به بررسی نظرات کسانی خواهم پرداخت که کلا به Growth Hacking اعتقادی ندارند و آن را یک تبلیغ بی اساس (مثل: چگونه در یک روز موفق شویم) می‌دانند.Nikoo NiknamNikoo NiknamMon, 27 May 2019 21:46:35 +0430