https://virgool.ir/feed/@mostafa.javideمعاون آی تی یک شرکت نرم افزاری ام و به دنبال یادگیری و آموزش بهترین روشهای خودشناسی و خودسازی و مربیگری و رهبری سازمان هستم. موفقیت آموختنی است. https://mostafajavideh.irfa2026-11-10 16:10:17https://files.virgool.ir/upload/users/94003/avatar/qQUBXz.pnghttps://virgool.ir/@mostafa.javidehttps://virgool.ir/@mostafa.javide/معماری-یک-سیستم-بانکداری-کدباز-apache-fineract-qc8uxn7xhxdlمعماری کلان Apache Fineractلینک دانلود فایل با کیفیتApache Fineract یک پلتفرم متن‌باز برای Core Banking و مدیریت خدمات مالی است که تحت نظارت بنیاد Apache توسعه داده می‌شود. این سیستم در اصل برای پاسخ‌گویی به نیازهای مؤسسات مالی خرد طراحی شد، اما به مرور زمان به بستری گسترده‌تر برای ارائه خدمات مالی متنوع تبدیل شد. هدف اصلی Fineract، فراهم‌کردن یک هسته بانکی قابل توسعه است که بتواند انواع محصولات مالی مانند وام، سپرده، حساب پس‌انداز و برنامه‌های بازپرداخت را مدیریت کند.لینک سایت رسمی پروژه: https://fineract.apache.orghttps://fineract.apache.orgاهمیت Apache Fineract در بانکداری مدرنسامانه‌های سنتی Core Banking معمولا پیچیده، پرهزینه و وابسته به فروشندگان خاص هستند. توسعه یا تغییر در این سامانه‌ها اغلب زمان‌بر و گران است. در مقابل، Apache Fineract به عنوان یک راهکار کدباز، امکان نوآوری سریع‌تر را فراهم می‌کند. این موضوع به ویژه برای استارتاپ‌های فین‌تک، بانک‌های دیجیتال، نئوبانک‌ها و مؤسسات مالی خرد اهمیت زیادی دارد؛ زیرا این سازمان‌ها نیاز دارند خدمات جدید را با سرعت بیشتری به بازار عرضه کنند.علاوه بر این، Fineract از معماری مبتنی بر API بهره می‌برد و همین موضوع یکپارچه‌سازی آن را با کانال‌های دیجیتال مانند موبایل‌بانک، اینترنت‌بانک، کیف پول دیجیتال و سامانه‌های پرداخت آسان‌تر می‌کند. به همین دلیل، این پلتفرم می‌تواند به عنوان هسته عملیاتی در اکوسیستم بانکداری دیجیتال مورد استفاده قرار گیرد.یک نکته مهم دیگر اینکه این پروژه مربوط به لایه backend است و عملا خودش لایه یوآی ندارد اما هم پروژه کدباز برای یوآی وبی آن وجود دارد و هم موبایل بانک اندرویدی آن در دسترس استWeb UI for Staff - https://github.com/openMF/web-appMobile Banking App - https://github.com/openMF/mifos-mobileبرای دیدن عکس های مربوط به برنامه اندرویدی می توانید به صفحه اپ در google play مراجعه کنیدhttps://play.google.com/store/apps/details?id=com.mifos.mifosxdroid&hl=enقابلیت‌های بیزینسی اصلی Apache Fineractیکی از نقاط قوت Apache Fineract، پوشش مناسب فرآیندهای کلیدی در عملیات بانکی و مالی است. البته تمامی نیازمندی های یک بانک جامع را پشتیبانی نمی کند و به عنوان راهکار برای بانکداری دیجیتال، میکروفایننس و فین‌تکها و نئوبانک ها می تواند مناسب باشد. مهمترین ماژول های بیزینسی که در این سامانه موجود است شامل:مدیریت مشتریان: Fineract امکان ثبت و مدیریت اطلاعات مشتریان حقیقی و حقوقی را فراهم می‌کند. اطلاعات هویتی، آدرس، جزئیات تماس، وضعیت اعتباری و ارتباط مشتری با محصولات مالی مختلف در سیستم قابل نگهداری است.مدیریت سپرده: این سیستم از تعریف و مدیریت انواع سپرده پشتیبانی می‌کند. سازمان مالی می‌تواند محصولات مختلف با نرخ سود، شرایط برداشت، کارمزدها و محدودیت‌های خاص تعریف کند. این قابلیت به مؤسسات اجازه می‌دهد محصولات مالی متنوعی برای گروه‌های مختلف مشتریان ارائه دهند.مدیریت وام: این سامانه امکان تعریف محصولات اعتباری گوناگون، تعیین نرخ بهره، دوره بازپرداخت، جریمه دیرکرد، اقساط‌بندی و زمان‌بندی بازپرداخت را دارد. همچنین فرآیندهایی مانند ثبت درخواست وام، تصویب، پرداخت، بازپرداخت و پیگیری معوقات نیز در آن پشتیبانی می‌شوند.مدیریت تراکنش‌ها و دفتر کل: سامانه از ثبت تراکنش‌های مالی پشتیبانی می‌کند و قابلیت اتصال به سازوکارهای حسابداری و دفتر کل را نیز فراهم می‌سازد. این موضوع برای کنترل مالی، گزارش‌گیری و رعایت الزامات نظارتی اهمیت زیادی دارد.معماری Apache Fineract و لایه های آنمعماری Apache Fineract را می‌توان یک معماری لایه‌ای و سرویس‌گرا (SOA) دانست که با هدف توسعه‌پذیری، نگهداری‌پذیری و یکپارچه‌سازی بر اساس اصول API-First طراحی شده است. لازم به ذکر است این معماری به صورت Monolitic است. البته معماران این سیستم یک نسخه میکروسرویس از آن نیز تهیه کرده اند که عملا با شکست روبرو شده است و نسخه پایدار آن در حال حاضر همین نسخه مونولیتیک است.۱. API Layer: این «دروازه ورود» سیستم است. تمام ارتباطات از کلاینت‌های مختلف (موبایل، وب، سیستم‌های ثالث) از اینجا می‌گذرد. استفاده از Spring Boot و RESTful API باعث شده که این سیستم به راحتی با هر اپلیکیشن دیگری یکپارچه شود. قابلیت‌هایی مثل Rate Limiting (کنترل ترافیک) و مستندسازی با Swagger نشان‌دهنده آمادگی سیستم برای محیط‌های عملیاتی بزرگ است.۲. Orchestration Layer: تمام فرآیندهای بانکی (مثل ایجاد وام، ثبت سپرده یا مدیریت کاربران) در اینجا هماهنگ می‌شوند. نکته مهم اینجا وجود Cross Cutting Concerns است؛ یعنی مسائلی مثل «امنیت»، «مدیریت تراکنش‌ها» و «لاگ‌گذاری» در همه سرویس‌ها به صورت متمرکز اعمال می‌شوند تا منطق کد تمیز بماند.۳. Domain Layer: اینجا قلب تپنده کسب‌وکار بانکی است. مفاهیم بانکی در اینجا به مدل‌های داده‌ای تبدیل شده‌اند:Customer Domain: مدیریت هویتی مشتری.Loan Domain: منطق محاسباتی وام (اقساط، وثایق، جریمه‌ها).Product Domain: تعریف محصولات مالی (که چطور یک وام یا سپرده تعریف می‌شود).این لایه مستقل از لایه‌های دیگر است که باعث می‌شود تغییرات در قوانین بانکی، کل سیستم را به هم نریزد.۴. موتور حسابداری (Accounting Engine): یک سیستم بانکی بدون «ثبت دوطرفه» (Double Entry) فقط یک دیتابیس ساده است. این موتور، تمامی تراکنش‌های مالی را به دفتر کل (GL) می‌برد تا تراز بودن حساب‌ها همیشه تضمین شود. وجود این بخش برای رعایت استانداردهای حسابداری مالی ضروری است.۵. Persistence Layer: این لایه واسط بین «منطق کسب و کار» و «دیتابیس» است. استفاده از JPA/Hibernate باعث می‌شود که Fineract به پایگاه داده خاصی وابسته نباشد و الگوی Repository باعث تمیزی کدها و سهولت در تست‌نویسی می‌شود.۶. Database Layer: پشتیبانی از MySQL/MariaDB به همراه معماری Multi-tenant، ویژگی درخشان این بخش است. این قابلیت به ارائه‌دهندگان خدمات بانکی (SaaS) اجازه می‌دهد چندین بانک یا شعبه مختلف را در یک سیستم واحد، اما با دیتابیس‌های ایزوله و جداگانه (Separate Schema) میزبانی کنند.۷. Scheduler & Batch Jobs:عملیات بانکی فقط آنلاین نیستند. محاسبات پایان روز (End of Day)، بستن حساب‌ها، محاسبه سود و دیرکرد، همگی کارهایی هستند که توسط این موتور در پس‌زمینه انجام می‌شوند.۸. Event System: استفاده از Apache Kafka نشان‌دهنده بلوغ معماری Fineract است. به جای اینکه سیستم‌ها منتظر بمانند تا یک عملیات تمام شود، سیستم رویدادها (مثلاً بعد از پرداخت وام) پیامی ارسال می‌کند تا بخش‌های دیگر (مثل پنل گزارش‌گیری یا نوتیفیکیشن) به‌صورت غیرهمگام (Async) مطلع شوند. این یعنی مقیاس‌پذیری بسیار بالا.۹. External Integrations: این سامانه سعی نمی‌کند همه کارها (مثل ارسال پیامک یا درگاه پرداخت) را خودش انجام دهد. در عوض، امکاناتی دارد که به راحتی به سرویس‌های بیرونی متصل می‌شوند. این یعنی سیستم شما همیشه می‌تواند با تکنولوژی‌های جدیدترِ دنیا (مثل هوش مصنوعی برای اعتبارسنجی) ترکیب شود.۱۰. Reporting & Analytics: داده‌های بانکی بدون تحلیل بی‌فایده‌اند. این لایه امکان تولید گزارش‌های استاندارد و داشبوردهای مدیریتی (MIS) را فراهم می‌کند که برای تصمیم‌گیری مدیران بانکی حیاتی است.۱۱. Cross Cutting Services: این سرویس‌های کوچک اما کلیدی (مثل مدیریت زبان یا Localization، آپلود فایل، یا Feature Toggle) به نرم‌افزار کمک می‌کنند که در محیط‌های بین‌المللی و با نیازهای مختلف مشتریان، به درستی کار کند.جمع‌بندیApache Fineract را می‌توان یکی از مهم‌ترین پلتفرم‌های کدباز در حوزه Core Banking دانست که امکان ارائه خدمات مالی مدرن را با هزینه‌ای منطقی‌تر و انعطاف‌پذیری بیشتر فراهم می‌کند. این سامانه با قابلیت‌هایی مانند مدیریت مشتریان، سپرده‌ها، وام‌ها، تراکنش‌ها و APIهای یکپارچه‌سازی، گزینه‌ای مناسب برای مؤسسات مالی خرد، فین‌تک‌ها و بانک‌های دیجیتال به شمار می‌رود.از سوی دیگر، معماری لایه‌ای و API-first این پلتفرم باعث می‌شود بتوان آن را به عنوان هسته‌ای قابل توسعه در اکوسیستم بانکداری دیجیتال به کار گرفت. به همین دلیل، Apache Fineract تنها یک نرم‌افزار عملیاتی نیست، بلکه بستری برای نوآوری در خدمات مالی محسوب می‌شود.مصطفی جاویدهمصطفی جاویدهFri, 10 Jul 2026 14:14:35 +0330https://virgool.ir/@mostafa.javide/پارادایم-شیفت-در-بانکداری-تحلیل-شش-نسل-معماری-yvwoh0armuk3از شعبه‌محوری تا بانکداری خودگردان مبتنی بر عامل های هوشمند (Agentic Banking)در دنیای امروز، بانک‌ها دیگر صرفاً نهادهای مالی سنتی نیستند، بلکه به قول JP Morgan یکی از بزرگترین بانک های جهان، بانک ها به شرکت‌های فناوری‌محوری تبدیل شده‌اند که خدمات مالی ارائه می‌دهند. این مقاله به بررسی روند تکامل بانکداری از نسل اول (معماری سنتی شعبه‌محور) تا نسل ششم (معماری هوشمند و خودکار) می‌پردازد و تغییرات کلیدی در لایه‌های کسب‌وکار، داده، کاربرد و فناوری را تحلیل می‌کند.نسل های شش گانه بانکداری از منظر معماری بانک۱. نسل‌های کلاسیک: از تمرکز بر شعبه تا ظهور کانال‌هانسل اول: معماری شعبه‌محور (Branch-Centric)در این دوران، شعبه فیزیکی هسته اصلی تعامل با مشتری بود و هویت بانک در “شعبه” خلاصه می‌شد. سیستم‌های بانکی (Legacy Systems) به صورت جزیره‌ای عمل می‌کردند. در ابتدا فرآیندها عمدتاً دستی و کاغذی بودند و سپس سیستم های Core Banking ایجاد شدند که معماری آن ها به صورت Monolithic (یکپارچه و صلب) بود و داده‌ها در سیلوهای عملیاتی حبس شده بودند. ویژگی کلیدی این نسل تمرکز بر واحدهای سازمانی و سیلوهای عملیاتی بود.نسل دوم: معماری کانال‌محور (Channel-Centric)با ظهور اینترنت‌بانک و ATM، مفهوم کانال‌های الکترونیکی شکل گرفت. در این نسل، لایه‌ مدیریت کانال به عنوان یک Middleware برای اتصال کانال‌های مختلف به سیستم مرکزی (Core Banking) ایجاد شدند. بانک‌های بزرگی نظیر HSBC در اواخر دهه ۹۰ میلادی پیشرو در توسعه شبکه جهانی ATM و بانکداری تلفنی بودند. ویژگی کلیدی این نسل ظهور کانال‌های غیرحضوری بود اما همچنان اطلاعات این کانال ها مجزا از هم بودند.۲. گذار به مشتری‌مداری و بانکداری پلتفرمی۳. نسل سوم: معماری مشتری‌محور (Customer-Centric)در این مرحله، هدف ایجاد تجربه یکپارچه برای مشتری (Omnichannel) است. تمام خدمات از طریق یک لایه سرویس (API Gateway) به مشتری ارائه می‌شود تا دید ۳۶۰ درجه از مشتری حاصل شود و مشتری تجربه‌ای مشابه در موبایل، وب و شعبه داشته باشد. ویژگی کلیدی این نسل تمرکز بر “تجربه مشتری” است. در این مدل با تجمیع اطلاعات رفتاری مشتری از کانال های مختلف، امکان تحلیل رفتار مشتری به صورت یکپارچه ایجاد گردید و سیستم های پیشنهاددهنده و شخصی سازی شده بر اساس رفتار مشتری محبوب گردید.نسل چهارم: معماری پلتفرم‌محور (Platform-Centric)با الزامی شدن قوانین PSD2 توسط اتحادیه اروپا با هدف افزایش رقابت در صنعت پرداخت، بهبود امنیت و حمایت از حقوق مشتریان، بانک‌ها موظف شدند که به شرکت‌های ثالث اجازه دهند با مجوز خود مشتری، به داده‌های حساب بانکی خود دسترسی داشته باشند. این موضوع منجر به ظهور مفهوم بانکداری باز شد.هرچند در برخی متون، “بانکداری باز” به عنوان یک پارادایم مستقل مطرح می‌شود، اما از منظر تکامل معماری، این مفهوم در نسل چهارم (Platform-Centric) به کمال می‌رسد. در این مرحله، بانک با عبور از معماری‌های بسته، پلتفرمی را ایجاد می‌کند که از طریق APIهای باز، امکان تعامل با فین‌تک‌ها را فراهم می‌سازد.در واقع، معماری پلتفرمی زیرساخت لازم برای تحقق بانکداری باز را فراهم می‌کند و به بانک اجازه می‌دهد تا به جای یک فروشنده محصول، به یک تأمین‌کننده سرویس بانکی تبدیل شود که همان مفهوم Banking as a Service (BaaS) است. با باز شدن APIها، فین‌تک‌ها و شرکای تجاری می‌توانند روی زیرساخت بانک، خدمات جدید خلق کنند. در این مدل بانک دیگر یک قلعه بسته نیست، بلکه یک پلتفرم است. بانک BBVA (اسپانیا) و Solarisbank (آلمان)، دو نمونه از موفق‌ترین بانک‌ها در پیاده‌سازی این مفهوم هستند. ویژگی کلیدی این نسل، بانکداری باز (Open Banking) و تمرکز بر قابلیت‌های قابل ترکیب (Composable) است.۳. آینده بانکداری؛ بانکداری مبتنی بر اکوسیستم و عامل های هوشمندنسل پنجم: معماری اکوسیستم‌محور (Ecosystem-Centric)در این نسل، بانک بخشی از زندگی روزمره مشتری در یک اکوسیستم گسترده‌تر (مانند سلامت، تجارت الکترونیک و حمل و نقل) است. خدمات مالی به صورت «بانکداری تعبیه‌شده» (Embedded Finance) و «بانکداری نامرئی» (Invisible Banking) ارائه می‌شود. در این نسل از بانکداری، بانک ها نه تنها سرویس بانکی ارائه می دهند و پلتفرم ایجاد یک اکوسیستم را در اختیار سایرین قرار میدهند بلکه حتی پا را فراتر گذاشته خود به عنوان یک Ecosystem Orchestrator نقش بازی می کنند.بانک DBS (سنگاپور) یکی از مشهورترین بانک ها در این زمینه است. استراتژی اصلی DBS، ایجاد Marketplaces اختصاصی است. آن‌ها پلتفرم‌هایی برای خرید و فروش خودرو و مسکن راه‌اندازی کردند. در اینجا بانک دیگر فقط وام نمی‌دهد، بلکه تمام سفر مشتری از جستجو تا خرید و تامین مالی را در یک اکوسیستم تحت برند بانک مدیریت می‌کند.نسل ششم: معماری هوشمندمحور (Intelligence-Centric)در این نسل، لایه اصلی معماری Generative AI است. در این مرحله، بانک نه تنها نیازهای مشتری را “پیش‌بینی” می‌کند بلکه حتی در مسیر رفع آنها به کمک عامل های هوشمند اقدام می کند. از این رو به آن Agentic Banking نیز گفته می شود. در این نسل، لایه هوش مصنوعی (AI/ML/GenAI) در راس قرار دارد. تصمیم‌گیری‌ها کاملاً خودکار و شخصی‌سازی شده (Hyper-Personalization) انجام می گیرند.از دیگر ویژگی های این نسل مفهوم بانکداری خودکار (Autonomous Banking) است که به معنای انجام خودکار امور مالی مانند جابه‌جایی موجودی بین حساب‌ها برای کسب سود بیشتر یا پرداخت خودکار قبوض توسط دستیارهای هوشمند است.JPMorgan Chase، با سرمایه‌گذاری میلیاردی در مدل‌های زبانی بزرگ (LLMs) و ابزاری مانند IndexGPT، در حال حرکت به سمت مشاوره مالی کاملاً خودکار است. آن‌ها معماری داده خود را به سمت Data Mesh بردند تا لایه تصمیم گیری، بتواند به صورت بلادرنگ از کل داده‌های بانک استفاده کند.نتیجه‌گیری: هدف نهایی تحولبرای درک عمیق‌تر این نسل ها، به طور خلاصه می توان گفت حرکت بانک ها در لایه کسب‌وکار از محصول‌محوری به سمت اکوسیستم و داده‌محوری بوده و در لایه داده، گذار از داده‌های پراکنده به سمت داده‌های بلادرنگ (Streaming Data) بوده و در لایه کاربردی، تبدیل سیلوهای مجزا به میکروسرویس‌های ابری و هوشمند بوده است.هدف نهایی از این مسیر طولانی، رسیدن به نقطه‌ای است که بانکداری به صورت «یک تجربه یکپارچه، لحظه‌ای و هوشمند» در هر لحظه از زندگی مشتری حضور داشته باشد، بدون آنکه مشتری درگیر پیچیدگی‌های بانکی شود.مصطفی جاویدهمصطفی جاویدهSat, 04 Jul 2026 17:20:00 +0330https://virgool.ir/@mostafa.javide/time-management-1-y76hvslzmgmuزمان گرانبهاترین سرمایه شماست. میزان کنترل شما بر زمان نشان از میزان آرامش درونی شما دارد از این رو احساس ناتوانی در کنترل زمان باعث استرس و آشفتگی می شود. اما آیا اصلا می توان زمان را مدیریت کرد؟با بررسی بیشتر و مطالعه در مورد مدیریت زمان به این نتیجه خواهید رسید که آنچه که می توان مدیریت کرد زمان نیست بلکه اولویت کارهاست. پس در واقع شما باید بتوانید کارهای خود را اولویت بندی کنید و بر کارهای مهم تر تمرکز کنید و برای سایر کارها راهکار دیگری بیابید. برای دستیابی به مدیریت مناسب کارها و اولویت بندی آنها به گونه ای که بازدهی مناسبی بدهند باید به چهار اصل زیر توجه کنید.اصل اول) خواستن: هدفی انتخاب کنید و برای رسیدن به آن مشتاق باشیداصل دوم) قاطعیت: تصمیم روشن و محکم بگیرید و تا عادت شدن یک رفتار ادامه دهیداصل سوم) اراده: علی رغم تمام وسوسه ها ادامه دهیداصل چهارم) نظم: مهمترین کلید موفقیت نظم داشتن استریشه موفقیت در این یک جمله است:عادت های خوب ایجاد کن و آنها را ارباب خود کنکتاب مدیریت زمان نوشته برایان تریسی بیست و یک نکته و راه حل در مدیریت بهینه زمان:در ادامه به 21 تکنیک مربوط به مدیریت زمان اشاره شده است که در قسمت اول این نوشته 7 مورد آن ها بررسی شده اند.نکته اول: روانشناسی مدیریت زمانباورها به واقعیت تبدیل می شوند. تصویر مثبت از خود داشته باشید. ناخودآگاه خود را مثبت ببینید. برای این کار گفتگوی درونی مثبت داشته باشید مثلا: من یک مدیر زمان ممتازم. من منظمم. این جملات تاکیدی بر ناخودآگاه شما تاثیر می گذارد. سپس در راستای آنها تصمیم بگیرید مثلا زودتر به جلسات برسید.خود را آنگونه که می خواهید مجسم کنید و بگویید رفتارتان چه تغییری می کند سپس آن تغییرات را انجام دهید. وانمود کنید تا این ذهنیات به عادت و واقعیت تبدیل شوند.افکار شما شخصیت شما و سرنوشت شما را می سازدنکته دوم: ارزش هایتان را مشخص کنید و خود را تجزیه و تحلیل کنیدبرای یافتن اهداف تان در زندگی نیاز است که دقیقا از ارزشهایتان مطلع باشید و آن ها را بیان کنید. برای این کار نیاز است که تمرین تجزیه و تحلیل کنید. از قالب زیر می توانید برای نحوه نگارش ارزش هایتان استفاده کنید.1. من ... هستم: اولین کلمات در توصیف خود را اینگونه بیان کنید2. مردم ... هستند: دیگران را توصیف کنید3. زندگی .. است: فلسفه زندگی شما چیست4. بزرگترین هدف من در در زندگی ... است: اهدافتان را شفاف بنویسیدنکته سوم: بر چشم انداز خود تمرکز کنید، پایان را در نظر داشته و روش خود را بازبینی کنیدآقای دانیل کانمن در کتاب تفکر سریع و آهسته دو نوع تفکر را را تشریح می کند تفکر سریع: برای کارهای روزانه و شرایط کوتاه مدت که بیشتر مبتنی بر ضمیر ناخودآگاه گرفته می شودتفکر آهسته: قبل از تصمیم گیری نیاز است تفکر دقیق تری درباره جزئیات داشته باشیدمدل تفکر آهسته و سریعکانمن بیان می کند که بیشتر مشکلات مدیریت زمان به این دلیل است که زمانی که نیاز است قبل از اقدام فکر کنید، این کار را انجام نداده و به روش تفکر سریع تصمیم گیری می کنید. از این رو هر زمان خواستید تصمیم به انجام کاری بگیرید از خود بپرسید در حال انجام چه کاری هستید و چرا این کار را انجام می دهید؟نکته دیگر چیزی است که استفان کاوی در کتاب خود اشاره می کند: کار را با تمرکز بر پایان آن شروع کنید، چشم انداز بلندمدت داشته باشید. اگر در زمان آغاز کار ابتدا به نتیجه و انتهای آن فکر کنید تصمیمات بهتری خواهید گرفت.بنابراین میتوان گفت فرضیات اشتباه، ریشه همه شکست هاست. از این رو هموراه راه بهتری وجود دارد. برای یافتن فرضیات اشتباه، بر اساس سوالات اساسی زیر بازبینی انجام شود1- هدف: چه کاری باید انجام داد2- روش:چگونه باید انجام داد3- کنترل: چطور پیش رفته است4- بازنگری: آیا راه بهتری وجود داردنکته چهارم: آینده را ترسیم کنید، به گذشته بنگریدتفکر مهمترین و ارزشمندترین کار برای تصمیم گیری بهتر و اولویت بندی بهتر است. از این رو لازم است در روز سی دقیقه به بازبینی اهداف بپردازید. بهترین زمان این کار آغاز روز است. مطالعه کردن نیز بسیار موثر است.تفکر از آینده به گذشته داشته باشید، چشم انداز بلند مدت ترسیم کنید و سپس کارهای خود را در جهت آن سازگار کنید. تصمیمات بهتری در زمان حال بگیرید. اگر ندانید کجا می روید هر مسیری می تواند شما را به مقصد برساند.قانون 80/20 به این معناست که 20 درصد تلاش منجر به 80 درصد نتیجه می شودنکته پنجم: برنامه های خود را مکتوب کنیدفهرست و زیرفهرست هایی از کارها برای رسیدن به هر هدف تعیین کنید. هر دقیقه در برنامه ریزی یعنی ده دقیقه صرفه جویی در اجرا. فهرست کارهای خود را مرتب کنید. کارهای خود را به اندازه کافی به کارهای کوچکتر بشکنید زیرا هر هدف بزرگی وقتی شکسته می شود دست یافتنی میشود.قانون 80-20 را به یاد داشته باشید که موضوعات با بیشترین اهمیت را بیابید و کم اهیمت ها را کنار گذارید. به غیر از اهداف، برنامه هایتان را نیز مکتوب کنید، مشکلات را بنویسید و راه حل بیابید. دانش و مهارت بیشتر کسب کنید. افراد، گروه ها یا سازمان هایی که به همکاری آنها نیاز دارید تعیین کنید و با آنها مشارکت انتفاعی تعریف نمایید برای این کار نیاز است مهمترین فرد برای دستیابی به اهداف تان را تعیین کنید.نکته ششم: پروژه ها را با نمودار پرت ترسیم کنید و برای افراد اهداف شفاف ترسیم کنیدنموداری از کارها بر اساس نمودار پرت ترسیم کنید و شگفت زده شوید که چقدر تاثیر بر موفقیت شما دارد. هدف بدون مهلت مقرر هدف واقعی نیست و فقط حرف است. تعیین نمایید کار تا چه زمانی و با چه کیفیتی باید انجام شود. مهمترین دلیل بازگشت از ورشکستی جنرال موتور ترسیم دقیق و شفاف اهداف برای هر فرد بود.کارها را به صورت نمودارهای پرت ترسیم کنیدنکته هفتم: فهرستی از کارهای روزانه تهیه کنید آنها را با روش الفبا مرتب، برنامه ریزی و واگذار کنیدقدرتمندترین ابزار مدیریت زمان تهیه فهرست روزانه فعالیت ها (روی کاغذ ساده) می باشد. مدیران موفق افکارشان را روی کاغذ می نویسند. بهترین زمان ایجاد فهرست کارهای روزانه شب قبل از خواب است تا ضمیر ناخودآگاه در خواب راه حل برای آن بیابد. نوشتن فهرست، ده دقیقه طول می کشید اما ده برابر باعث صرفه جویی می شودروش ABCDE: کارها را در پنج سطح زیر مرتب کنید و سپس از کارهایسطح ج دوری کنید که 50 درصد اتلاف وقت مربوط به آنهاست. همچنین هر کاری را می توانید واگذار کنیدسطح A (حتما باید انجام شود) سطح B (بهتر است انجام شود) سطح C (خوب است ولی پیامد مثبت و منفی ندارد) سطح D (می تواند واگذار شود) سطح E (نباید انجام دهید) هر کاری در فهرستتان نیست انجام ندهید و قبل از شروع و افزودن به لیست اولویت بندی کنید. به هر فعالیتی که نشان دهنده ارزش والای زمانتان نیست فقط بگویید نهتکنیک ABCDE در مدیریت زمان ادامه موارد را در قسمت های بعدی این پست مطالعه بفرمایید.مصطفی جاویدهمصطفی جاویدهTue, 23 Aug 2022 00:46:07 +0430https://virgool.ir/@mostafa.javide/تحقیقی-در-مورد-تعداد-شهدای-کربلا-q5rw5okxqt3kنام و تعداد دقیق شهدای کربلا همواره یکی از موضوعاتی بوده است که در مورد آن اختلاف نظراتی وجود داشته است. آنچه که مشهور است 72 تن است و در این مورد شیخ مفید می‌نویسد: «اصحاب امام حسین (ع) در روز عاشورا ۳۲ سواره و ۴۰ نفر پیاده بودند.اما روایات دیگری نیز وجود دارد که به برخی از آنها اشاره می کنم.علامه مجلسی از محمدبن ابوطالب روایت می‌کند که پیاده‌نظام سپاه امام ۸۲ نفر بوده‌اند.در زیارت ناحیه مقدسه بر ۸۱ نفر از شهدای کربلا درود فرستاده است.سید بن طاووس از امام باقر (ع) روایتی نقل می‌کند که حضرت فرمود: «و انهم کانوا خمسه و اربعین فارسا و مأه راجلاً؛ همانا اصحاب امام حسین (ع) ۴۵ سواره و یک‌صد تن پیاده بودند یعنی 145 نفر.این موضوع باعث گردید که خودم شروع به بررسی برخی از منابع موجود در این زمینه کنم. برای این منظور به سراغ 5 تا از معروف ترین و معتبرترین منابع در این حوزه رفتم که در ذیل نام آنها آمده است. منابع مورد استفاده در این تحقیقبا بررسی و مطالعه این منابع سعی کردم نام هر شهید را از هر کدام استخراج کرده و تعیین کنم که کدام نام در کدام منابع آمده است و بنابراین کدام نام بیشترین تکرار را داشته است. بر این اساس به طور کلی نام هایی از شهدا که در هر منبع به آن اشاره شده است به ترتیب زیر است:آماری از تعداد نام شهدا در هر منبعگمانه زنی نهایی در مورد تعداد شهدا پس از بررسی منابع مختلف، اینگونه نتیجه گیری کردم که احتمالا هم 72 تن درست است و هم تعداد شهدا بیش از 100 نفر و در حدود 150 نفر بوده است. نکته آن در توجه به عبارت 72 تن به جای عبارت 72 نفر بود. آنچه که می توان عنوان کرد اینگونه است که به نظر می رسد تعداد شهدای کربلا بیش از 72 نفر بوده اند اما تعداد سرهایی که در کربلا از تن جدا شده است 72 می باشد یعنی 72 تن بدون سر در کربلا باقی مانده است. شاید سرّ کلمه 72 تن هم به معنای 72 تن بدون سر برگردد و نه 72 نفر.راهنمای خواندن نقشه ارائه شدهدر کنار اسم هر شهید، نام مقاتلی که به نام آن شهید اشاره کرده است بیان شده است یعنی اگر تنها یک مقتل آورده شده بود، بنده تنها در آن مقتل نام آن شهید را یافته بودم و اگر بیشتر بود یعنی بیش از یک مقتل اشاره کرده است. اگر هم در کنار نام شهید نام مقتلی آورده نشده بود یعنی جزو شهدای واقعه عاشورا نیستند.پرچم سبز به معنای شهدای خود واقعه عاشورا و پرچم زرد یعنی قبل یا بعد از واقعه عاشورا و پرچم سیاه به معنای اسرای واقعه کربلاست. در این سند تنها به نام شهدای خود واقعه کربلا اشاره شده است از این رو نام شهدایی مانند مسلم بن عقیل و قیس ابن مسهر که قبل از واقعه کربلا شهید شده اند و یا نام شهدایی مانند دو طفلان مسلم که پس از واقعه کربلا شهید شده اند در جداول نیاورده شده است. شهدای کربلا از فرزندان حضرت زهرا (س)در این قسمت نام امام حسین (ع) و فرزندانشان و فرزندان امام حسن مجتبی (ع) اشاره شده است. سایر نام ها مانند حضرت زینب (س) و امام سجاد (ع) که در کربلا حضور داشتند ولی در کربلا شهید نشدند و به اسیری رفتند با پرچم سیاه نشانه گذاری شده اند.شهدای کربلا از فرزندان حضرت زهرا (س)جدول شهدای کربلا از فرزندان حضرت زهرا (س)شهدای کربلا از سایر فرزندان حضرت علی (ع)در این قسمت به نام سایر فرزندان امام علی (ع) اشاره شده است که در کربلا به فیض شهادت نائل آمدند. مشهورترین آنها حضرت اباالفضل العباس و برادرانشان هستند که مادر آنها فاطمه کلابیه است که معروف به ام البنین است. نام برخی از این شهدا تنها در یک منبع اشاره شده است.شهدای کربلا از سایر فرزندان حضرت علی (ع)جدول شهدای کربلا از سایر فرزندان حضرت علی (ع)شهدای کربلا از فرزندان عقیل و جعفر طیارعقیل برادر امام علی است و فرزندانش از جمله مسلم ابن عقیل پسرعموهای امام حسین محسوب می شوند. همچنین جعفر نیز از برادران امام علی هستند که معروف به جعفر طیار هستند و فرزندش عبدالله همان شوهر حضرت زینب است و فرزندان عبدالله همان فرزندن حضرت زینب هستند. در این قسمت به نام شهدای فرزندان عقیل و جعفر اشاره شده است. نام خود حضرت مسلم چون قبل از واقعه عاشورا شهید شده اند با پرچم زرد نشانه گذاری شده است و در جدول آورده نشده است.شهدای کربلا از فرزندان عقیل و جعفرطیارجدول شهدای کربلا از فرزندان عقیل و جعفرطیارسایر شهدای غیر بنی هاشم در کربلا که مشهورترنددر این قسمت به نام هایی از شهدا اشاره شده است که نام آنها طبق تحقیق بنده در بیش از یکی از منابع یاد شده آورده شده است.شهدای کربلای غیربی هاشم که مشهورترندسایر شهدای کمتر مشهور کربلادر این قسمت به نام هایی از شهدا اشاره شده است که نام آنها طبق تحقیق بنده تنها در یکی از منابع یاد شده آورده شده است.لیست اول از شهدای کمتر مشهور کربلالیست دوم از شهدای کمتر مشهور کربلاامیدوارم این تحقیق مورد پسند اهل تحقیق قرار گیرد. اگر اطلاعات بیشتری مورد نیاز بود با بنده در واتساپ تماس داشته باشید. 09192119852https://www.instagram.com/mostafa.javideh/ مصطفی جاویدهمصطفی جاویدهSun, 07 Aug 2022 21:59:49 +0430https://virgool.ir/@mostafa.javide/7-deadly-diseases-bhqc4f8kcxkfمدیران افرادی هستند که مسئول مستقیم موفقیت یا شکست می باشند. آنها بایستی مسئولیت خود را پذیرفته و برای موفقیت از اشتباهات رایج در مدیریت اجتناب کنند. آقای دکتر دمینگ که به عنوان پدر مدیریت کیفی معروف است و تعلیمات او باعث رشد فزاینده در اقتصاد ژاپن شد با نگاهی انتقادی، 7 بیماری و اشتباه که مدیران مرتکب می شوند را نام برده است که در ادامه به آنها پرداخته می شود. در این نوشته دکتر دمینگ نگاهی انتقادی به مدیران آن زمان امریکایی داشته است.هفت آفت مهلک مدیریتآفت مهلک 1 – فقدان ثبات هدفچون مدیر از طریق افرادش کار می کند نیاز به تعیین جهت و هدف برای آنها دارد. وظیفه مدیر مشخص کردن سمت و سوی آینده است. همه افراد سازمان باید چشم انداز آینده را ببینند و بفهمند. باید بدانیم که به کجا میرویم، اولویت ما چیست و مدیریت در این ماه به چه چیزی اهمیت می دهد. مدیران همواره با دو نوع چالش روبرو هستند یکی مشکلات امروز (مثل فروش، تولید، بودجه، ایمنی و ... ) و دیگری مشکلات فردا (خدمات جدید، شیوه های جدید تولید، سطوح جدید عملکرد در دست مصرف کننده). البته مشکلات امروز همان موضوعاتی هستند که در گذشته به آنها پرداخته نشده است و امروز به مشکل تبدیل شده اند. علت عمده شکست مدیران فقدان برنامه ریزی و عمل به آن است. شرکت ها معمولا برنامه های 5 ساله با مستندات کامل دارند اما در نهایت این برنامه ها تنها بایگانی می شوند و عملا به آنها اعتنایی نمی شود. بیشتر این برنامه ها، خواسته های مالی و بازاریابی هستند و به شیوه های لازم برای دستیابی به آنها توجهی نشده است.آفت مهلک 2 – تاکید بر روی سودهای کوتاه مدتمعمولا هیچ کس به سودهای بلند مدت توجه نمی کند و وقتی به پایان هر فصل می رسیم هر کاری می کنیم تا رقم بسازیم. یادم می آید یک بار محصولی را به اصرار به یک مشتری فروختیم که منجر شد که آن مشتری را از دست بدهیم ولی چه کسی اهمیت می دهد ما به پاداش پایان سال خود رسیدیم. آنچه که باید یاد گرفت: سیستم شناخت عمیق، تفکر سیستمی، شناخت نوسان، نظریه روانشناسی در مورد انگیزه درونی است. آیا هر وقت که سود پایین آمد باید سرمایه گذاری را کم کنیم خیر این موضوع نیاز به درک عمیق دارد. مثلا ژاپنی ها از طریق حذف پاداش ها بازار را قبضه کردند. باید به مسائل به طور عمیق نگاه کرد و سیستم را به طور جامع بررسی نمود و نوسانات در سیستم را امری عادی تلقی نمود و برای رسیدن به بهترین نتیجه، انگیزه درونی افراد را شکوفا نمود.سیستم شناخت عمیق دکتر دمینگآفت مهلک 3 – ارزیابی عملکرد، درجه بندی امتیازی و بازنگری سالانهبرای 40 سال امریکایی ها شیفته درجه بندی عملکرد سالانه شدند. هر شش یا دوازده ماه زیردستان را بر اساس معیارهایی درجه بندی میکردند. در عمل این درجه بندی آفتی برای برنامه ریزی بلند مدت شد، کار گروهی را از بین برد، چشم و هم چشمی و سیاسی بازی را تقویت کرد و افراد را کینه توز، سرکوب شده، تحقیر شده، منزوی و مایوس کرد. من ارزیابی را بی ارزش می دانم و از قضاوت شدن توسط دیگران و یا قضاوت کردن دیگران متنفرم زیرا این کار غیرمنصفانه و دلبخواهی است. یادم می آید من در اوایل کار در یکی از کارهایم درجه قابل قبول گرفتم و برای دو سال اعتماد به نفس خود را از دست داده بودم. درجه بندی نه تنها آسیب دهنده است که نابود کننده است. زیرا عملکرد فرد و عملکرد سیستم بر هم تاثیر می گذارد و نمی توان این معادله دو مجهولی را حل نمود.برخی استدلال می کنند که درجه بندی عیب های ما را یادآوری می کند اما نمی توان از این طریق مشکل را حل نمود و این روش جانشین رهبری نیست. هدف ما نباید نفر اول شدن باشد بلکه باید هدف همواره بهبود یافتن باشد. افراد خوب را انتخاب کنید آموزش دهید برای بهبود عملکرد به آنها کمک کنید. https://www.aparat.com/v/4n1CX آفت مهلک 4 – جابه جایی مدیریتیدر ژاپن مدیران از یک شرکت به شرکت دیگر و یا از یک صنعت به صنعت دیگر نمی پرند، در جلسه که بودیم نماینده ژاپن 15 سال در آن شرکت سابقه داشت. ما امریکایی ها بسیار جابه جایی داریم و به آن افتخار هم می کنیم. شکارچیان مغزها استدلال می کنند که افراد جدید با خود دانش جدید، شیوه های جدید و خون تازه به همراه می آورند. آیا آسان تر نیست به جای جا به جایی مدیریتی از طریق تجزیه و تحلیل رقابتی، مهندسی و تحقیقات عملی به این موارد دست یابیم. یک بیماری معمول در مدیریت سندروم شوالیه سفید است.سندروم شوالیه سفید: یک ناحیه پر مشکل پیدا کنید. مثل یک منجی وارد شوید. همه چی را زیر و زبر کنید (دستکاری). نتایج را نشان دهید (سودهای کوتاه مدت). جوایز را دریافت کنید. قبل از بروز مشکلات بلند مدت صحنه را ترک کنید.آفت مهلک 5 – اداره شرکت فقط بر اساس ارقام دیدنی البته که ارقام دیدنی مانند حقوق، مالیت و ... مهم هستند اما ارقام نادیدنی مهم تر هستند. ارقام مالی کمک به عملیات نمی کند. دماسنجی که روی دیوار نصب است تنها دما را نشان می دهد ولی آن را بهبود نمی دهد. بدون شناخت عمیق و آگاهی از نوسان نمی توان آینده را بر اساس داده های گذشته به درستی پیش بینی کرد. گاهی بخش مالی به دلیل تنها استفاده از ارقام مشهود مشتری های خوب را بیرون می اندازد. ارزیابی تنها بر اساس داده های مالی نه تنها یک مشکل بلکه یک آفت است و باید آن را معالجه کنیم. اکثر مواقع هزینه های غیرقابل شناخت مثل روحیه کارکنان، نشاط را اندازه گیری نمی کنیم. برای دیدن این ارقام که به سادگی قابل دیدن نیستند باید وقت بگذارید. ژاپنی ها برای یک تصمیم خیلی وقت می گذارند. نباید سریع دست به تصمیم زد.یکی از مهمترین اشتباهات این است که ما فقط نتایج را بررسی می کنیم و بر اساس نتایج مدیریت می کنیم و می گوییم حاصل کار را نشان بده اهمیت نمی دهم چگونه به آن دست یافته ای. این اشتباه است مدیران باید یاد بگیرند که نگران فرایندها باشند. تمرکز یک مدیر باید روی بهتر و بهتر کردن فرایندها باشد. حتی برای تشویق شرکتها به بالابردن کیفیت هم جوایزی طراحی می شود که همگی بر اساس نتایج هستند. جای تعجب ندارد اگر عملکرد برخی برندگان جوایز پس از بردن جایزه به نسبت قبل آن که در پی شهرت بودند بدتر شود.مدیریت تنها بر مبناب اعداد دیدنی کارها را خراب می کند (دکتر دمینگ)آفت مهلک 6 – هزینه های درمانی زیاده از حد هزینه های درمانی را می توان کاهش داد. این هزینه ها شامل هزینه مستقیم پزشکی و هزینه های پزشکی غیر مستقیم برای روزهای مفید (پرداخت دستمزد و حقوق به افراد تحت درمان برای جراحت در محل کار) می شود. همچنین برای مشاوره به افراد افسرده از رتبه پایین در عملکرد سالانه ، به علاوه مشاوره و درمان کارکنانی که عملکرد آنها توسط الکل یا مواد مخدر مختل شده است.آنچه آشکارا برای یک قسمت بهبود محسوب می شود ممکن است کل سیستم را بدتر کند. مثلا وقتی استانداردی برای بیمارستان تعیین می شود که باید به طور متوسط هر بیمار سه روز بستری شود. آنگاه بخش اداری به دکترها فشار می آورد که در عرض کمتر از سه روز بیماران را مرخص کنند. فرض بر آن است که هدف یک بیمارستان تنها بازگرداندن سلامتی به بیمار بوده است در حالی که در ژاپن فردی که نیاز به فیزیوتراپی برای راه رفتن داشت، بعد از عمل جراحی، در طی چندین تلاش به جایی می رساندند که مشکل راه رفتن او مرتفع شود نه اینکه به دلیل وجود شاخص متوسط سه روز بستری شدن یک بیمار آن را قبل از رفع کامل مشکل مرخص کنیم .آفت مهلک 7 – هزینه های دعوای حقوقی زیاده از حد در ژاپن لوحی بر دیوار بود که نوشته بود یک میلیون قطعه بدون عیب ارسال شد و یا دو میلیون قطعه بدون عیب ارسال شد اما در امریکا قراردادی می بندیم پر از مجازات و تنبیه برای قطعات معیوب اما باز هم با مشکلات متعددی روبرو هستیم. در رابطه ای که به معنای واقعی شراکت است، اصل رابطه بر مبنای غرور و افتخار است. این رابطه یک رابطه بلند مدت و مبتنی بر اعتماد است که به سختی قطع می شود اما در رابطه مبتنی بر قرارداد که یک رابطه مشتری و تامین کننده است برای فسخ قرارداد کافی است که یک وکیل گرفته شود. این رابطه بسیار ساده تر فسخ می شود. بر رابطه بر مبنای غرور و افتخار و اعتماد تمرکز کنید و نه قراردادی پر از بندهایی برای روزهای اختلاف و دعوا.یک شرکت امریکایی به یک شرکت ژاپنی قطعه سفارش داد که بر اساس استاندارد می توانست 4 قطعه معیوب در 10000 قطعه در آن وجود داشته باشد. او فکر می کرد که شرکت ژاپنی نمی توان 10000 قطعه فقط با 4 معیوب بسازد اما وقتی بسته ها ارسال شد هیچ معیوبی در آن نبود و در کنار آن بسته ای شکیل قرار داشت که عنوان شده بود ما رویه های شرکت های امریکایی را به درستی درک نمی کنیم به همین دلیل 4 قطعه معیوب را در کنار بسته اصلی ارسال می کنیم.مصطفی جاویدهمصطفی جاویدهThu, 17 Jun 2021 13:31:08 +0430https://virgool.ir/@mostafa.javide/خلاصه-کتاب-چماق-و-هویج-دیگر-کارایی-ندارد-jrsj6jirfknvکتاب چماق و هویج دیگر کارایی ندارد نوشته پاول مارسیانو این کتاب در مورد افزایش کارایی و بهره وری و در نتیجه سوددهی در سازمان بر مبنای دلبستگی کارکنان و با نگاهی متفاوت است.نویسنده معتقد است روش های معمول پاداش و تنبیه، اگر حتی نتایج کوتاه مدت مناسبی داشته باشد، نتایج بلند مدت نامطلوبی به همراه خواهد داشت و به فرهنگ سازمان لطمه خواهد زد و باید از آنها اجتناب کرد. این روش های انگیزشی تنها ممکن است منجر به تشویق تعداد کمی از کارکنان توانمندی شود که از قبل هم بیش از همه مشارکت داشته و بهره ور بوده اند اما در عوض این برنامه ها منجر به اختلال در کار تیمی، کاهش خلاقیت، کاهش ریسک پذیری، ایجاد استرس برای سرپرستان و کاهش انگیزه تعداد زیادی از سایر کارکنان می شود. این برنامه ها علاوه بر اینکه بازگشت سرمایه ندارند به دلیل هزینه هایی که برای سازمان دارند می توانند تاثیر منفی هم داشته باشندتاریخچه انگیزش انسانانسان ها در جهت رسیدن به مقاصد خود همواره به دنبال ترغیب کردن و یا وادار کردن سایرین به انجام کارهایی بودند که آنها را به منافع خود می رساند. به طور کلی میتوان به رویکردهای زیر اشاره نمود:انسان به عنوان برده : رویکردی مبتنی بر قدرت که با بکارگیری زور و اجبار همراه بوده است. تاریخ پر از زورمندانی مانند فرعون است که افراد را به کاری مجبور میکردند. برده داری نماینده این رویکرد است. انسان به عنوان ماشین: تیلور (پدر مدیریت علمی) مطالعه دقیقی (1911) روی ابزارها، فرایندهای تولید کرد. اما آن مطالعات فقط بر کارهای بدنی کارکنان متمرکز بود و دیدگاه غالب این بود که به کارکنان به فکر کردن نیازی ندارند و برای افزایش بهره وری باید آنقدر کارها ساده شوند که فرد بدون فکر و به سرعت آنها را انجام دهد. فیلم عصر جدید چارلی چاپلین به خوبی از این نگاه انتقاد کرده است. امروزه این رویکرد به دلایل زیادی از جمله دانشی بودن صنعت، محبوبیت خود را از دست داده است. رویکردی شبیه به حیوان به انگیزش: اسکینر اصول شرطی سازی کنش گر را در کتاب رفتار جانداران (1938) معرفی کرد و از تقویت و تنبیه برای انگیزش رفتار حیوانات بهره برد و نتایج آن را بدون در نظر گرفتن فکر و احساسات افراد برای انسان به کار برد.این روش بر نیازهای اولیه بشر تاکید داشته و به پیچیدگی های روحی و روانی بشر کمتر توجه نمود. در واقع مزیت شرطی شدن، خود عیب این این رویکرد نیز محسوب میشوداولین رویکردهای انسانی به انگیزش انسان: مطالعات زیاد دیگری در مورد تاثیر عوامل روانی بر بهره وری کارکنان انجام شد مانند مطالعات مایو و همکارانش (1927) (اثر هاوثورن) و مطالعات هنری ماری (1938) که گفت افراد با عواملی مانند رابطه خوب با دیگران و سطح موفقیت حرفه ای برانگیخته می شوند. او اولین روانشناسی بود که نظریه انگیزش مبنی بر نیازهای سطح بالا را ارئه کرد.سلسله مراتب مازلو (پدر روان­شناسی انسان­گرا): او الگوی رفتارگرای اسکینر را به چالش کشید و تاکید کرد که انگیزش انسان باید ویژه انسان باشد و نه حیوان. او انگیزش انسان را بر پایه رسیدن به نیازهایش در سطوح مختلف دانست و سلسله مراتب 5 سطحی را پیشنهاد داد.بنابر نظریه او افراد در شرایط ناامنی شغلی کمتر علاقه دارند اطلاعات خود را در اختیار دیگران قرار دهند و همکاری کنند و عملکرد تیمی کاهش می یابد برای بهبود کارتیمی باید احساس امنیت شغلی در آنها به وجود آورید. (نیاز سطح 2)رویکرد امروزی به انگیزش: بعد از 1950، پیشرفت قابل توجهی در حوزه انگیزش انسان رخ داد مانند نظریه خودکارآمدی بندورا، نظریه X,Y مک­ گروگر، نظریه انتظار وروم، نظریه دوعاملی هرزبرگ، نظریه ارزش انتظاری فیشبین و نظریه هدف گذاری لاک. آنها معتقدند انسان ها بر اساس افکار، احساسات و باورهایشان ابرانگیخته می شوند و انگیزش حیوانات آزمایشگاهی اسکینر بسیار ساده تر از آن است که پیچیدگی انسان را کامل توضیح دهد.تمرکز بر برنامه های تشویقی خود را کنار بگذاریدهزاران مطالعه تجربی قدرت شرطی سازی کنشگر را اثبات کرده است اما نکته ای که منجر می شود این موضوع در محیط کار اثربخش نباشد آن است که نیاز است که کارکنان از فکرشان استفاده کنند. زیرا انسان مجموعه پیچیده ای از افکار، احساسات، نگرش ها، شخصیتها، مهارت ها،تجارب و اهداف است.در چند دهه اخیر کارکنان با تامین غذای سر سفره و سقف بالای سر اهمیت بیشتری برای رضایت از کار و معناداری آن قائل شدند. پول می تواند عملکرد فردی را افزایش دهد اما اثر آن بر عملکرد فرد کوتاه مدت است. پول زیرمجموعه چیزی است که فردریک هرزبرگ به آن عامل بهداشتی می گوید و بیشتر می تواند کاهش انگیزه را کنترل کند و نه اینکه باعث افزایش آن شود. از این رو با پرداخت منصفانه این گزینه را از روی میز برداشته و از آن برای ایجاد انگیزه استفاده نکنید.اما به گفته جیم ریون، "انگیزش باعث می شود شروع کنی اما عادت ها باعث می شوند ادامه دهی". مثل یک رژیم غذایی یا برنامه ورزشی که با انگیزه بالایی شروع می کنند اما اگر با عوامی مثل حمایت اجتماعی یا آموزش همراه نباشد عموم مردم بعد از چند هفته رها می کنند. هیچ منبع انگیزشی بیرونی برای اینکه ما بیش از چند هفته برانگیخته نگه دارد کافی نیست.با وجود اینکه سال هاست که شواهدی علیه نتایج بلند مدت استفاده از پاداش های بیرونی برای انگیزش کارکنان ارائه شده است هنوز هم برخی مدیران علاقه ای به پذیرش این موضوع ندارند زیرا آنها روش جایگزینی برای این روش ندارند. کارکنان وقتی بیشتر از همیشه تلاش می کنند که برای مدیران و رهبران خود احترام قائل باشند. یک رهبر تنها با کسب احترام زیردستان می تواند قدرت و نفوذ به دست بیاورد وقتی احترامش را از دست بدهد قدرتش را از دست می دهد. مدل RESPECT رویکردی را پیشنهاد می دهد که مبتنی بر احترام و اعتماد متقابل و بر مبنای تحسین و تقدیر و بازخوردهای حمایتگرانه و با رویکردی تقویت کننده برای کارکنان است. 7 عامل محرک در مدل نکوداشتهفت محرک الگوی نکوداشت (Respect):1. عامل Recognition (واقف بودن به تلاش ها وقدردانی): کارکنان احساس می کنند مرتب به خاطر همکاری شان تحسین می شوند. سرپرستان مرتب به اعضای شایسته تیم توجه می کنند و از آنها قدردانی می کنند و در برخی مواقع نیز پاداش می گیرند2.عامل Empowerment (توانمندسازی): سرپرستان ابزارها، منابع و آموزش لازم برای موفقیت کارکنان را تامین می کنند. کارکنان به دلیل ریسک هایی که انجام می دهند تشویق می شوند. سرپرستان برای ارتباط با کارکنان اشتیاق دارند و از اینکه کارکنان را برای موفقیت تجهیز کرده اند اطمینان دارند.3. عامل Supportive Feedback (کامل کردن بازخوردهای حمایتی): سرپرستان بازخوردهای کامل، خاص و در زمان مشخص و به شکل محترمانه، سازنده و حمایتی به کارکنان خود می دهند. بازخورد با هدف تقویت و بهبود داده می شود و نه برای شرمنده کردن یا تنبیه.4. عامل Partnering (شراکت): با کارکنان مانند شریک های کسب و کار رفتار می شود و در تصمیم گیری ها به طور فعال شرکت داده می شوند. کارکنان اطلاعات مالی شرکت را دریافت می کنند، دورنمای کسب و کار را می فهمند و در تصمیم گیری ها آزادی عمل زیادی دارند5. عامل Expectations (نشان دادن انتظارات): سرپرستان مطمئن هستند که اهداف و اولویت های کاری شفاف هستند و کارکنان به طور دقیق استانداردهای ارزیابی عملکردشان را می دانند.6. عامل Consideration (درک کارکنان): سرپرستان، مدیران و اعضای تیم، دیگر اعضا را درک کرده و با ملاحظه با آنها رفتار می کنند. سرپرستان فعالانه به دنبال فهم نظرات و دغدغه های کارکنان هستند و هنگام مواجهه آنها با مشکلات، آنها را درک کرده و یاری می کنند7. عامل Trust (اعتماد): سرپرستان نشان می دهند که به کارکنان خود اعتماد دارند، در مقابل کارکنان نیز به اینکه سرپرستان کار درستی انجام می دهند اعتماد دارند. رهبران به قول هایشان وفادار و متهد هستند در مقابل کارکنان نیز به آنها اعتماد دارند.خلاصه ای از این کتاب آماده کرده ام که از آدرس زیر قابل دانلود می باشد.https://drive.google.com/file/d/1ImQ7uC9CiovBHVN3GxTPFqcdfuJAO8Gn/view?usp=sharing مصطفی جاویدهمصطفی جاویدهSun, 06 Jun 2021 02:09:07 +0430https://virgool.ir/@mostafa.javide/trust-game-tu5jj3vsuo08این بازی مبتنی بر نظریه بازی ها و برای توضیح نحوه تکامل اعتماد بین افراد در جامعه ایجاد شده است. نظریه بازی ها اولین بار در علم اقتصاد مطرح شده است یعنی حوزه ای که سود و زیان در آن شکل ملموسی دارند. این بازی در نحوه تعاملات شما با سایرین و نگاه شما به اعتماد کردن و یا متقلب بودن بسیار کمک خواهد کرد و کاربردی است.این بازی زیر توسط Nicky Case طراحی شده است و در آدرس زیر قابل دسترسی است:http://ncase.me/trustنسخه فارسی آن توسط حامد سیدعلایی تهیه شده و از آدرس زیر قابل دسترس است:https://hamed.github.io/trustبازی اعتمادمعمای زندانیبرای بیان بهتر موضوع از مثال معروف زیر استفاده می شوددو نفر متهم به شرکت در یک سرقت مسلحانه، در جریان یک درگیری دستگیر شده‌اند و هر دو جداگانه مورد بازجویی قرار می‌گیرند. در طی این بازجویی با هریک از آن‌ها جداگانه به این صورت معامله می‌گردد:اگر دوستت را لو بدهی تو آزاد می‌شوی ولی او به پنج سال حبس محکوم خواهد شد.اگر هر دو یکدیگر را لو بدهید، هر دو به سه سال حبس محکوم خواهید شد.اگر هیچ‌کدام همدیگر را لو ندهید، هر دو یک‌سال در یک مرکز بازپروری خدمت خواهید نمود.در این بازی به نفع هر دو زندانی است که هر دو گزینه سوم را انتخاب کنند، ولی چون هر کدام از آن‌ها به دنبال کسب بهترین نتیجه برای خود یعنی آزاد شدن است و به طرف مقابل نیز اعتماد ندارد دوست خود را لو می‌دهد و در نتیجه هر دوی زندانی‌ها متضرر می‌شوند.قواعد بازیاین بازی دارای 5 نوع شخصیت مختلف است که این شخصیت ها بیشترین تکرار را در جامعه واقعی داردمتقلب: فردی که همیشه تقلب می کند.معصوم: فردی که همیشه همکاری می کند.مقلد: فردی که رفتار فرد مقابل را تکرار می کند.کینه ای: فردی که با همکاری شروع می کند اگر تقلب بکنی تا قیامت تقلب خواهد کردکارآگاه: فردی که امتحان می کند اگر تقلب کرد و طرف مقابل همکاری کرد، از او سوء استفاده می کندپنج نوع شخصیت بازیاین بازی بر اساس تنظیمات اولیه زیر آغاز می گردد و پس از یک دور بازی افراد با کمترین امتیاز حذف می شوند و افراد با بیشترین امتیاز به جای آنها تکثیر می شونداگر هر دو همکاری کنند هر دو 2 امتیاز می گیرند (برد-برد)اگر هر دو تقلب کنند هیچ کدام امتیازی نمی گیرند (باخت-باخت)اگر یکی تقلب کند و دیگری همکاری کند، متقلب 3 امتیاز می گیرد و فرد مقابل یک امتیاز از دست می دهد (برد-باخت)جدول امتیازدهی بازیبیایید بازی کنیمدور اول بازی را با 15 معصوم و 5 متقلب و 5 مقلد شروع می کنیم و بارها و بارها بازی را تکرار میکنیم و افراد با کمترین امتیاز حذف می شوند و افراد با بیشترین امتیاز تکثیر می شوند.بازی با 15 معصوم و 5 متقلب و 5 مقلدمعصومین محکوم به شکستندبه نظر شما نتیجه این بازی چه خواهد بود؟ چه کسی برنده نهایی است و در انتها باقی می ماند؟ چه کسانی حذف خواهند شد؟ باید عرض کنم پس از چند دور بازی تمام معصومین توسط متقلبان حذف می شوند و متقلبان تکثیر می شوند. متقلبان با سوء استفاده از مهربانی معصومین به موفقیت رسیدند اما حالا مجبور هستند با مقلدین روبرو شوند که مهربان هستند اما ابله نیستند.حذف تمام معصومین توسط متقلب هامقلدین برنده نهایی هستندتقابل متقلب و مقلد بسیار جالب است. در نهایت با چندین دور مسابقه مقلدین توانستند که پیروز شوند زیرا آنها با یکدیگر مهربان هستند اما متقلب ها حتی به خودشان هم رحم نکردند و خودشان را از بین بردند در ضمن مقلدین توانستند متقلب ها به سزای اعمالشان برسانند. در نهایت مقلدین برنده نهایی هستند. متقلب ها در دورهای اول پیروز می شدند اما بالاخره به دلیل سوء استفاده هایی که انجام دادند شکست خوردند و از بین رفتند. این موضوع نشان می دهند که اعتماد کردن به دیگران اگر همراه با دقت و بررسی باشد و نه چشم بسته، همواره از تقلب بهتر است.مقلدین وارث زمین هستندحالا شخصیت های کینه ای و کاراگاه را هم به بازی اضافه می کنیم. بعد از چند دور بازی نتیجه همان می شود یعنی باز هم مقلدین باقی می مانند و سایرین در نهایت حذف می شوند. این بازی یک درس مهم به ما می دهد کهبا دیگران همانطور رفتار کن که دوست داری با تو رفتار کننداین نه تنها یک حقیقت اخلاقی است بلکه یک حقیقت ریاضی استافزوده شدن شخصیت کینه ای و کاراگاه به بازیاین بازی ادامه دارد، در قسمت بعد به موضوع جالب اشتباهات ناخواسته اشاره خواهم کرد که در مورد اشتباهات غیر عمد است، منتظر بمانید.مراجعلینک های مفید دیگری که از آنها استفاده نمودمhttp://2.darwinday.ir/evolution-of-trust/https://hamed.github.io/fa/https://virgool.io/@nedasoltanih/%D8%AA%DA%A9%D8%A7%D9%85%D9%84-%D8%A7%D8%B9%D8%AA%D9%85%D8%A7%D8%AF-ter22ltu3menمصطفی جاویدهمصطفی جاویدهWed, 29 Jul 2020 00:45:55 +0430https://virgool.ir/@mostafa.javide/بدان-اندیشه-ها-و-باورهایت-زندگی-ات-را-می-سازند-k8zdcawhif7cای برادر تو همان اندیشه ای (عکس از بلاگ خط و دل)میخواهم در مورد باورها بنویسم. آنچه که به اعتقاد من ریشه موفقیت، شادی و آرامش هر فردی در زندگی است. باور به معنای اعتقاد قلبی و راسخ به حقیقت و درست بودن موضوعی داشتن است. بررسی های بسیار نشان داده است، آنچه که بدان باور قلبی داریم، چه خوب و چه بد، می تواند به واقعیت تبدیل شود. پس برای موفقیت در زندگی ابتدا باید باورهای خوب در خود ایجاد کنی تا این باورها منجر به عادات خوب شود و موثر واقع شود که به قول فلاسفه: "علم و عمل جوهرند و انسان ساز" و ایندو دو بال پرواز تو هستند.یکی از کتاب هایی که در مورد تاثیر اندیشه بر واقعیات زندگی و شادی و موفقیت هر فرد صحبت میکند کتاب تو همانی که می اندیشی نوشته جیمز آلن است. چند خطی از این کتاب را می آورم:کتاب تو همانی که می اندیشی نوشته جیمز آلن (عکس از کتابراه) همان گونه که جوانه زدن یک گیاه بدون بذر امکان پذیر نیست، هر عملی که از آدمی سر می زند از بذرهای اندیشه نشأت می گیرد و عمل هر فرد بدون آن بذرهای اندیشه نمی تواند پدیدار شود.جان آدمی آن چیزی را به خود جذب می کند که در نهان به آن می اندیشد، همان چیزی را که دوست می دارد و یا همان چیزی را که از آن می هراسد؛تن خادم ذهن است. از محتوای ذهن – خواه سنجیده برگزیده شوند و خواه سهواً به خاطر آیند- اطاعت می کند. اگر اوامر ذهن نامشروع باشد، تن به سرعت بیمار و فرسوده می شود. اگر اندیشه ها شادمانه و زیبا باشند، تن نیز شاداب و زیبا می شوند.وقتی باورهایتان سست می شود، ایمانتان را از دست می دهید و ترس از شکست جای آن را می گیرد. ریشه هر شکستی در ترس است. در این زمینه توجه شما را به قسمتی از کتاب چهار اثر از فلورانس اسکاول شین جلب می کنم.کتاب چهار اثر از فلورانس اسکاول شین (عکس از باسلام)قوی باش و نترس. ترس تنها دشمن انسان ها است، ترس از فقر، ترس از شکست، ترس از دست دادن، ترس از بیماری و غیره. هر وقت ترسی به خود راه دهید حتما به آن دچار می شوید و حتما شکست می خورید. ترس، قدرت و توانی برایتان باقی نمی گذارد. باید ایمان را جانشین ترس کنیم. زیرا ترس، معکوس ایمان است. ترس یعنی ایمان به شر، به جای ایمان به خیر. هر کلام یا اندیشه‌ای بر ذهن نیمه‌هوشیار اثر می‌گذارد؛ و با دقتی حیرت‌آور به عینیت درمی‌آید. درست مانند ضبط صدای خواننده‌ای بر صفحه‌ی حساس گرامافون که هر آوا و هر لحن و حتی سرفه یا مکث او نیز ضبط می‌شود.انتخاب با شماست. می توانید ترس را انتخاب کنید که در نهایت نتیجه ای جز شکست ندارد و یا ایمان به موفقیت را انتخاب کنید که مسیر پیروزی است. اگر در دل ایمان به خداوند قادر داری می توانی این ایمان را جایگزین ترس هایت کنی و بدانی که او حواسش به ما هست. در این زمینه توجه شما را به سخنرانی جول اوستین جلب می کنم که قسمتی از آن را نیز آورده ام.امروز میخوام درباره《انتخاب ایمان》به جای《تسلیم تر شدن صحبت کنم. در طول روز ما یک انتخاب داریم که یا باور داشته باشیم خداوند《قادر》هست باور داشته باشیم که《حواسش》به ما هست و یا تسلیم ترس به جای انتخاب ایمان شویم.ترس می‌گوید اتفاق‌های منفی را باور کن. - ترس می گوید اون دردی که داری همان مریضی هست که مادر بزرگت به خاطرش مرد اتفاقا برای تو هم اتفاق خواهد افتاد. ایمان می‌گوید آن مریضی دائمی نیست فقط موقتی اینجاست- ترس می‌گوید کسب و کار خوب نیست درمانده خواهی شد ایمان می‌گوید خداوند روزی‌رسان است و همه نیازهایت را بر طرف خواهد کرد- ترس می‌گوید خیلی سختی‌ها کشیدی و هیچ‌وقت شاد نخواهی بود. ایمان می‌گوید بهترین روزهای زندگی‌ات را در پیش داری.نکته اینجاست چیزی که روی اون تمرکز می‌کنیم چیزی هست که ریشه خواهد گرفت. اگر در طول روز مدام به آن ترس فکر کنیم و اجازه بدیم بارها و بارها در ذهنمان تکرار بشود می‌تواند تبدیل به حقیقت شود. این همان چیزی است که در کتاب مقدس آمده با این مضمون آمده: همان چیزی که برایش می‌ترسیدم برایم اتفاق افتاد.ممکن است بگویید: اگر این کار را کردم و باز اتفاق افتاد چی؟ میتونید با ایمان باقی بمانید چون خداوند اگر دری را ببندد در دیگری را باز خواهد کرد.حال ممکن است که با خود بگویید که من به خدا باور ندارم در این صورت چه؟ در این ارتباط شما را به شنیدن داستانی از اینگرید بتانکور کاندیدای انتخابات ریاست جمهوری در کلمبیا دعوت می کنم. او در این سخنرانی تد، در مورد اسارتش توسط چریک ها صحبت به میان آورده که بسیار تاثیر گذار است، در مورد ترس هایش، مقاومت هایش، تلاش هایش برای فرار گفته اما آنچه که برای من بسیار تاثیرگذار است قسمت سوم سخنرانی اوست که در ادامه بدان اشاره شده است:قدم سوم برای من خیلی مهمه، و یک هدیه‌ست که می‌خوام به شما بدم. قدم سوم اینه که یاد بگیریم ایمان رو پرورش بدیم. بذارید این‌طوری توضیح بدم: جون فرانک پینچائو یک افسر پلیس بود که بیش از هشت سال بود گروگان گرفته شده بود. او بین ما به ترسوترین معروف بود. ولی پینچو -- من "پینچو" صداش می‌کردم -- پینچو تصمیم به فرار گرفت. و از من خواست کمک‌ش کنم. تا اون موقع من دیگه یه مدرک فوق لیسانس تو تلاش برای فرار داشتم. (خنده حضار) پس ما کارمون رو شروع کردیم ولی یه مشکلی بود،چون اول پینچو باید شنا کردن یاد می‌گرفت. و ما مجبور بودیم تمام این آماده‌سازی‌ها رو کاملا مخفیانه انجام بدیم. به هرحال، وقتی بالاخره همه‌چیز آماده شد، یک روز بعدازظهر پینچو اومد پیش من و گفت، "اینگرید، تصور کن من توی جنگل‌ام، و دارم همین‌طوری دور خودم می‌چرخم و نمی‌تونم راه رو پیدا کنم. اون‌موقع چی‌کار کنم؟" "پینچو، گوشی تلفن رو برمی‌داری، و به اونی که اون بالا نشسته زنگ می‌زنی." "اینگرید، تو که می‌دونی من به خدا اعتقاد ندارم." "برای خدا مهم نیست. او به هرحال کمکت می‌کنه." (تشویق حضار) اون شب تا صبح بارون اومد.صبح روز بعد، اردوگاه با آشوب از خواب بیدار شد، چون پینچو فرار کرده بود. اون‌ها مجبورمون کردن اردوگاه رو خالی کنیم، و قدم‌رو بریم. همین‌طور که قدم‌رو می‌رفتیم، سردسته چریک‌ها بهمون خبر داد که پینچو مرده، و بقایای جسدش رو پیدا کرده‌ن، که توسط آناکوندا خورده شده بوده. هفده روز گذشت و باور کنید من هر روزش رو شمردم چون برای من عین شکنجه بودن. ولی روز هفدهم، خبر از رادیو پخش شد: پینچو آزاد بود و معلومه که زنده بود. و این اولین چیزی بود که گفت: "من می‌دونم کسانی که با من گروگان گرفته شده بودند دارن صدامو می‌شنون. اینگرید، من کاری که بهم گفته بودی رو کردم.به اونی که اون بالا نشسته زنگ زدم، و او برای من یه گروه گشت‌زنی فرستاد که من رو از جنگل نجات دادن." اون لحظه‌ی فوق‌العاده‌ای بودچکیده کلامدر انتها برای جمع بندی می خواهم یکی از گرانبهاترین جملاتی که در زندگی من تاثیر گذاشته است را بیان کنم. گفتاری که نشان می دهد چگونه افکار انسان، سرنوشتش را می سازد. عکس این گفتار را که در زیر آمده است، به دیواری در منزل زده ام و به آن می نگرم و با خود می اندیشم که برای تغییر در زندگی چگونه باید مراقب و رفتار خود بود و از افکار به رفتار و عادات خوب رسید و سرنوشت خود را تغییر داد. پیشنهاد می دهم شما نیز این گفتار را به خاطر بسپارید.سخنی تاثیرگذار در مورد تغییر سرنوشت (عکس از بلاگ کوثر)پی نوشت: امروز که این مطلب را منتشر میکنم 28 اسفند است، طبق محاسبات علم هیئت و نجوم روز هجدهم ذی الحجه در سال دهم هجری مطابق با ۲۸ یا ۲۹ اسفند بوده است، پس عید غدیر شمسی بر شما مبارک. این جملات نیز برگ سبزی تحفه درویش به دوستداران حضرت مولا علی (ع).مصطفی جاویدهمصطفی جاویدهWed, 18 Mar 2020 10:12:38 +0330https://virgool.ir/@mostafa.javide/one-minute-manager-summary-kqktt33yzchdدر این کتاب به سه رمز مدیریت یعنی هدف گذاری یک دقیقه ای و تمجید یک دقیقه ای و توبیخ یک دقیقه ای اشاره شده است. با بکارگیری این سه فن ساده و عملی توان تولید خود را افزایش دهید، وقت بیشتری در اختیار داشته باشید و از کار و حرفه خود، خانواده خود و "خود" خود بهترین بهره را به دست آورید.افرادی که درباره خودشان حس خوبی دارند نتایج خوبی ارائه می دهند. (کلید عملکرد بهتر)اولین رمز: هدف گذاری یک دقیقه ایهدف گذاری یک دقیقه ای یعنی: روی هدفها توافق کنیدعملکرد یا رفتارهای خوب و درست را شناسایی کنیدهدف ها را با کمتر از 250 کلمه یادداشت کنیدهدف را بخوانید و دوباره بخوانید. این کار هر بار فقط یک دقیقه وقت میگیردهرازگاه در طول روز یک دقیقه را صرف بررسی عملکرد، اجرا یا رفتار خود کنیدببینید آیا عملکرد، اجرا، یا رفتار شما با هدفتان مطابقت دارد یا ندارد فقط هدفهای بزرگتر و مسئولیتها را روی کاغذ بیاوریدر(3 تا 6 هدف) نه هر جنبه ای از آن یا جزئیات کار را.یک دقیقه درنگ کنید، هدف هایتان را به یاد آورید به عملکرد خود توجه کنید ببینید اجرا و عملکرد شما با هدفهایتان تطابق دارد یا ندارد.رمز دوم: تمجید یک دقیقه ایتمجید یک دقیقه ای وقتی موثر است که شمااز قبل به افراد چگونگی عملکردشان را اطلاع دهیدافراد را فوری تمجید کنیدبه افراد بگویید که چه کاری را درست انجام داده اند. در این کار صریح باشیدبه افراد بگویید از اینکه کار را درست انجام داده اند راضی و خشنود هستید و بگویید طرز اجرا و رفتار آنها به سازمان و افراد دیگری که در آن کار میکنند کمک می کند.با چند لحظه سکوت، فرصت دهید آنها خوشحالی و رضایت شما را حس کنندتشویقشان کنید که همیشه درست رفتار کنندبا قدردانی دست بر شانه شان بزنید یا با آنها دست بدهید به گونه ای که متوجه شوند از موفقیتشان حمایت و پشتیبانی خواهید کرد.چرا تمجیدهای یک دقیقه ای موثرند؟ما همه در جستجوی چیزی هستیم که به ما احساس خوب می دهد و از چیزی می گریزیم که به ما احساس بد می دهد. آیا وقتی کودک نمی تواند در ابتدا راه برود و می افتد بلندش می کنیم و مشتی بر پشتی می کوبیم و می گوییم که "به تو گفتم راه برو. نگفتم؟" نه این طور نیست. وقتی روز اول یک لحظه روی پا خود ایستاد و تلوتلو خورد او را در آغوش گرفته و می بوسیم و می گوییم ایستاد ایستاد.رمز سوم: توبیخ یک دقیقه ایتوبیخ یک دقیقه ای وقتی موثر است کهاز قبل به افراد بگویید که آنها را با صراحت از چگونگی عملکرد و رفتارشان مطلع خواهید کرد.افراد را بی درنگ توبیخ کنیدبا صراحت اشتشباهشان را برایشان بگوییدبه افراد بگویید از اینکه کار را درست انجام نداده اند شما در جایگاه مدیر چه احساسی دارید با صراحت احساس خود را برایشان بیان کنیددر آن حال ناراحت، چند ثانیه سکوت کنید تا افراد دلخوری و حال بد شما را حس کنندسپس با آنها دست دهید و یا با مهربانی بر شانه هایشان بزنید تا احساس کنند در کنارشان هستیدبه آنها بگویید که افراد با ارزشی برای شما هستندتاکید کنید که آنها شخصا آدم های خوبی هستندخود درک کنید که وقتی توبیخ تمام شد مسئله تمام شده استچرا توبیخ های یک دقیقه ای موثرند؟این گونه توبیخ ها فوری است. هدف از این توبیخ یک دقیقه ای رفع مشکل و حفظ فرد است. به همین دلیل نیمه دوم توبیخ را با تمجید و حسن جویی پایان دهید و بدین وسیله به آنها تفهیم کنید که خودشان خوب هستند ولی رفتارشان خوب نیست. به همین خاطر است که تنها افراد دارای توانایی را توبیخ می کنیم و در انتها به آنها می گوییم که افراد با ارزشی هستند. کارآموزان را توبیخ نکنید. اگر اشتباه کردند نیاز به آموزش دارند آنها را راهنمای کنید تا توانمند شوند. اگر بعد از بارها راهنمایی باز پیشرفتی نکردند شاید اصلا برای آن کار مناسب نیستند.خلاصه روش مدیر یک دقیقه ایشما با افراد هدف گذاری یک دقیقه ای می کنید تا بدانند چه کاری از آنها خواسته شده است و عملکرد درست را قبلا به آنها آموزش می دهید سپس سعی می کنید آنها را در حین اجرای درست غافلگیر کنید تا بتوانید تحسین و تمجیدشان کنید و بعد چنانچه تمام مهارتهای اجرا را کسب کرده باشند ولی از کاربرد آنها خودداری کنند توبیخشان می کنیدخلاصه نموداری از روش ارائه شده در کتاب مدیر یک دقیقه ایسیستم 5 گام (PRICE) در مدیریت یک دقیقه ای:مرحله Pin Point: مرحله تشخیص دقیق فضاو حوزه های قابل مشاهده و قابل اندازه گیری برای اجرا و عملکرد افراد است.مرحله Record: یادداشت و ثبت کردن اطلاعات است. دقت می کنیم که از فضاها و موقعیت هایی که می خواهیم بهبود دهیم حرف می زنیم و نه از مشکلات. اگر کسی گفت که کاری که انجام می دهد را نمی توانید اندازه گیری کنید از او می خواهید که آن کار را زمین بگذارد او خودش سعی می کند که آن را اندازه گیری نمایدمرحله Involve : بر سر شاخص ها با او توافق کنید به یاد داشته باشید که از نمودارها به صورت ابزار و سلاحی بر ضد افراد یا یک مدرک جرم نباید استفاده کنید و از آن تنها برای به دست آوردن فیدبک اطلاعات بدست آمده از اجرای قبلی استفاده می کنیم.مرحله Coach: از نمودارها به عنوان ابزاری برای آموزش استفاده کنید. اهداف باید واقع گرایانه نسبتا سخت ولی دست یافتنی باشند.اهداف باید کوتاه مدت باشند و باید دانست حرکت به سمت یک اجرای کاملا درست از یک سری اجراهای تقریبا درست تشکیل شده است مرحله Evaluate: پیشرفت را ارزیابی و ارزشیابی کنید. جریان اطلاعات نباید گنگ و کند باشد وگرنه ابزار موثری برای هدایت نخواهد بود. در مدت کمتر از شش هفته(یک ماه و نیم) بی هیچ جلسه رسمی از رفتار و عملکرد کادر نموداری تهیه کنید. ما نمی خواهیم آنها را اذیت کنیم. وظیفه من مدیر این نیست که عبوس بنشینم و دستهایم را بغل کنم و خیره و تند ارزشیابی کنم باید آستین ها را بالا بزنم و جوابگوی آنچه افرادم برای اجرا نیاز دارند باشم.خلاصه 8 صفحه ای از کتاب "مدیر یک دقیقه ای" و کتاب "گفتگو با مدیر یک دقیقه ای" را می توانید از آدرس زیر دانلود کنید.https://drive.google.com/open?id=108yS7t0kU9yWpTGer6ytkRGtoimfBA7Nپی نوشت بنده: لازم به توضیح است که منظور از تمجید و توبیخ به معنای بازخورد مثبت و منفی دادن است وگرنه بنده با بررسی هایی که انجام داده ام به این نتیجه رسیده ام که مدیریت مبتنی بر تشویق و تنبیه مثل مدیریت بر مبنای پاداش های مالی و جریمه های مالی، علیرغم پرطرف دار بودن آنها به دلیل عدم توجه به جنبه های انسانی کارکنان و تشبیه رفتار کارکنان همانند یک ماشین و یا حتی همانند یک موش آزمایشگاهی، کارایی لازم را ندارند. برای مطالعه بیشتر در این زمینه کتاب های زیر را پیشنهاد می دهم:کتاب چهار روز با دکتر دمینگ نوشته ادوارد دمینگکتاب مدیریت بدون زور و اجبار نوشته ویلیام گلسرکتاب نه تنبیه و نه تشویق نوشته الفی کهنکتاب چماق و هویج دیگر کارایی ندارد نوشته پاول مارسیانو مصطفی جاویدهمصطفی جاویدهFri, 06 Mar 2020 23:25:01 +0330https://virgool.ir/@mostafa.javide/خودت-رو-به-فنا-نده-کمتر-فکر-کن-و-دل-به-زندگی-بده-ypgfs0yhacftکتاب «خودت را به فنا نده» نوشته‌ی «گری جان بیشاپ» نویسنده‌ی اسکاتلندی‌ست که اولین بار در سال ۲۰۱۶ انتشار یافت. این کتاب که از پرفروش‌ترین کتاب‌های نیویورک تایمز است کمک می‌کند تا به بهترین خودتان تبدیل شوید. نویسنده کتاب پس از اقتباس از فلاسفه ای همچون مارتین هایدگر، هانس گئورگ، گادامر و ادموند هوسرل، برند شخصی خود به نام فلسفه محلی را ایجاد کرد. روش او ساده و بدون دنگ و فنگ است که موجب شده هر روز بر پیروانش بیفزاید. این کتاب هفت جمله تاکیدی دارد که به هر کدام در فصلی جداگانه پرداخته شده است. در ابتدا به تاثیر زمزمه های درونی هرفرد پرداخته است و تاکید دارد این خودگویه ها چه مثبت و چه منفی تاثیر بسزایی در شخصیت فرد دارد. این کتاب سیلی دنیاست تا بیدارشوی و توانایی هایت را کشف کنی، خودت را به فنا ندهی و بهترین خودت در زندگی باشی. آن خودگویی‌های بی‌حاصل را رها کن. میان افکار و نوع نگاه ما و واقعیت و حقیقت بیرونی، سازگاری و تناسب وجود دارد. . هر چه بیشتر درباره سختی و مشقت چیزی حرف بزنی برایت سخت تر به نظر خواهد رسید. حس درد را نادیده بگیر خودش ناپدید می شود.کتاب خودت را به فنا نده نوشته گری جان بیشاپ (عکس از کتابراه)اصل اول: من بسیار مشتاقمبرای عمل کردن در ابتدا باید اشتیاق فراوان داشت تا به کمک آن در مقابل تنبلی ها و تعلل ها ایستاد. بر شانست لعنت نفرست، دیگران را سرزنش نکن، شرایط تقصیری ندارند. پس تقصیر را نه به گردن شانس و نه دیگران و نه شرایط نینداز. صددرصد مسئول نوع رفتار و برخوردت باش. به جای اینکه افسوس داشته های دیگران را بخوری بهتر است روی چیزهایی تمرکز کنی که برای خودت و زندگی ات مهم و ارزشمند است. اگر فقط یک بار حسادت، حرص و آرزو را با اشتیاق به تغییر زندگی ات به سمت بهتر شدن، جایگزین کنی، پیرامونت شکل بهتری خواهد گرفت.اصل دوم: من برای پیروزی بی تابمحقیقتش این است که تو هر جوری که زندگی می کنی برنده ای هر شکستی را اگر خوب بنگری می تواند یک پیروزی محسوب شود. نودوپنج درصد فعالیت های روزانه ما با ضمیر ناخودآگاهمان کنترل و هدایت می شود و تنها بخش کوچکی از تمام کارهایی که انجام می دهی یا تمام حرف هایی که می زنی از روی خواست و اراده خودت است. اغلب اوقات کلا روی دور خودکار و تکرار هستی. این قدرت ذهن است که شکست ناپذیر می نماید. شادی زندگی ات وابسته به کیفیت افکارت است . قدم به دنیای بیرون بگذار، به خودت اعتماد کن، تمام ظرفیت خودت را وقف رسیدن به پیروزی کن. خودت را برای پذیرش چالش پیروزی در مسیرهای جدید و هیجان انگیز آماده کن. عظمت خودت را تمنا کن و پس از من تکرار کن "من برای پیروزی بی تام".اصل سوم: من از پسش بر می آیمهر کس مشکلات خودش را دارد زندگی آن طور که می خواهیم نیست ولی من از پسش بر می آیم. فقط باید مزخرافات منفی را از ذهن پاک کرد و باور کرد که می توانم. اگر در حال خواندن این مطالب هستی، فرصت های زندگی ات به سختی بچه های محروم سومالی یا ستمدیدگان هندوستان نیست. ما فقط ظاهر زندگی دیگران را بزرگ می کنیم، در حالی که دائما باطن زندگی خودمان را به یاد می آوریم. برای اندیشیدن به خاطره انگیزترین تجربه های زندگی ات حسابی وقت صرف کن. شاید قدم زدن با عشقت، تولد اولین فرزندت، خرید اولین خانه ات و یا فارغ التحصیلی، ترفیع، جوایز، مهمانی ها و ... به اتفاق های بد و ناخوشایند هم فکر کن. تمام آن دردسرهایی را به یاد آور که با آنها مواجه شدی و کم کم بر آنها غلبه کردی.حالا برخی از آن مشکلات تا اندازه ای به نظرت احمقانه جلوه می کند مثلا وقتی در امتحان ریاضی دبستان نمره بد می گرفتی چقدر ناراحت می شدی. مشکلاتت را روی هم انباشته نکن. هر چیزی قابل حل است هر چیزی! اصل چهارم: من از تردید استقبال می کنماتفاق های جدید در فرصت هایی است که همراه با تردید و ریسک و عدم اطمینان است، پس من از تردید استقبال می کنم. تمایل ما به امنیت، جلوی هر حرکت جسورانه ای را می گیرد.اگر همیشه در خانه لم داده باشی، چطور می توانی به مکان جدیدی بروی؟ افراد موفق، موفق شدند چون به تردید اجازه ندادند سد راهشان شود. همان زمان که لازم بود سرسخت و مصمم باشند، مصمم بودند. قسمتی از بیزاری ما در قبال تردید، از ترس قضاوت های دیگران است. از قضاوت شدن نترس. به قول اپیکتتوس اگر می خواهی ترقی کنی راضی باش که فکر کنند احمقی بی آنکه اجازه دهی این قضاوت بر تو تاثیر بگذارد. برای ریسک کردن جرات داشته باش روی چیزهایی تمرکز کن که می توانی کنترلشان کنی و از نگرانی کارهایی که توان کنترلشان را نداری، خودت را خلاص کن.اصل پنجم: من نتیجه اعمالم هستم تا حاصل افکارمدرست است که همه دوست داریم افکاری بهتر و مثبت تر داشته باشیم اما اگر سرجایت بنشینی و حرکتی نکنی که اتفاقی رخ نمی دهد پس افکار منفی را فراموش کن و فقط اولین قدم را بردار و سپس قدم های بعدی. تو با افکاری که درسر داری تعریف نمی شوی، تو همان چیزی هستی که انجام می دهی، تو اعمالت هستی. تو افکار منفی خواهی داشت اما اگر بخواهی منتظر بمانی تا حالت رو به راه شود، هرگز از جایت بلند نمی شوی . تو زندگی را با عملت تغییر می دهی نه با اندیشیدن به عمل . به قول ارسطو ما با انجام اعمال منصفانه، فردی منصف و با اعمال عاقلانه فردی عاقل و با اعمال شجاعانه فردی شجاع می شویم. افکارت می تواند تبدیل به واقعیت شود. یکی از راه های رهایی از خودگویه های ذهنی، غرق شدن در کار است اگر می خواهی بر ترس غلبه کنی، یک جا ننشین و درباره اش فکر کن. بلند شو و دست به کاری بزن به جهنم که به چی فکر می کنی، عمل کن. فقط و فقط عمل کن. فکرهای مزخرف را کنار بگذار و بلند شو و عمل کن.اصل ششم: من مصمم هستم بزرگترین موفقیت ها از سختی ها، بی اطمینانی و ریسک، زاده می شود. هرگز تسلیم نشو. باورش کن تا رنگ واقعیت بگیرد ممکن است هزار بار شکست بخوری و بار هزار و یکم موفق شوی.این موانع هستند که کلید موفقیت و رشد تو خواهند بود فقط هر بار یک قدم بردار. اراده هیچ مسیر فرعی ندارد فقط رو به جلو حرکت می کند فقط یک گزینه دارد و آن حفظ نیروی ادامه حرکت است. هیچ راهی برای تسلیم وجود ندارد. . فرد مصمم همان ورزشکار پرورش اندام است که هر روز برای تمرین به باشگاه می رود. تو نمی توانی فقط با نیم ساعت دمبل زدن به اندام خوبی برسی حتی زمانی که کاملا به موفقیت نرسیده ای هم در حال پیشرفت هستی. به همین دلیل باید ادامه دهی، مصمم و با اراده. زیرا وقتی در جنگل گم شده ای نمی دانی نیم ساعت با شهر فاصله داری یا سه روز. تنها کاری که باید انجام دهی حرکت است و تنها راهت رو به جلوست. بلند شو، صاف بایست و بعد از من تکرار کن: من مصمم هستماصل هفتم: من توقعی ندارم و هر اتفاقی را می پذیرمانتظار غیرمنتظره ها را داشته باش وجود مشکلات در زندگی طبیعی است پس بگو من توقعی ندارم و هر اتفاقی را می پذیرم. تمام کارهایی که می دانی نباید انجام دهی را کنار بگذار و تمام کارهایی که می دانی باید انجام دهی را شروع کن. من مشکل را خود انتظارها می دانم. وقتی تلاش می کنید که زندگی تان را مطابق با انتظارهایتان بسازید دچار فشار و استرس شدید شده و وقتی نمی توانید زندگی و انتظارهایتان را باهم هماهنگ کنید دچار ناامیدی می شوید. بیشتر مشکلات و پیچیدگی های زندگی مستقیما نتیجه انتظارهایی است که داری یا قبلا داشته ای. انتظار، انتظار، انتظار.این انتظارها هیچ خیری برایت ندارد. پس انتظارهایت را بی خیال شو. تو خودت هستی که موجب دلخوری، حسرت، خشم یا ناامیدی خودت می شوی. این را بدان که مردم کاری با تو ندارند این تویی که بلا بر سر خودت می آوری. همین زندگی که داری را دوست داشته باش، نه چیزی را که انتظارش را داشتیقدم بعدی چیست؟در فصل آخر کتاب تاکید می کند که تو روزی خواهی مرد. تمام تفکرات، مدیتیشن ها، داروهای ضد افسردگی و برنامه ها در دنیا نمی توانند زندگی ات را به سطح بالاتری ارتقا دهند اگر خودت رغبتی نداشته باشی و قدم به جلو برنداری و تغییر نکنی. حتی این طور نیست که فقط بر افکار مثبت تکیه کنی و همه چیز تغییر کند و اوضاع بهتر شود تو باید قدم برداری و وارد عمل شوی.تصور کن در بستر مرگ افتاده ای و تنها چند ساعت دیگر زنده ای. همان طور که روی تخت دراز کشیده ای زندگی ات را مرور می کنی. هرگز آن تغییراتی که دوست داشتی را اعمال نکردی. در همان شغل مزخرف ماندی، همان ارتباط پرتنش و همان اضافه وزن را تحمل کردی. تو کتاب های زیادی خوانده ای، ولی هیچ وقت به کارشان نبسته ای. رژیم های غذایی زیادی را بررسی کرده ای و هیچ کدام را عملی نکرده ای، پشیمانی؟ افسوس می خوری؟ متاسف هستی؟ حاضری در قبال برگشتن به گذشته چقدر پرداخت کنی. لعنتی به خودت بیا.اما بدان که می توانی. این ها همه بهانه است. تو همه اقدامات مهم را به خودت وعده و وعید می دهی و با فهرست بلند بالایی از دلایل از انجام آنها طفره می روی و تنها تبدیل به یک آدم چرندگو می شوی. این کتاب را فقط مطالعه نکن و بارهاو بارها درزندگی بکار ببند.خلاصه 10 صفحه ای از کتاب "خودت را به فنا نده" را می توانید از این آدرس دانلود کنید.https://drive.google.com/file/d/1qz1_OvqkFeRZPRlKSt8BgFEvLRg41gIw/view?usp=sharing مصطفی جاویدهمصطفی جاویدهThu, 27 Feb 2020 08:11:33 +0330https://virgool.ir/IranAgile/13th-annual-state-agile-report-farsi-wqi8ovyyjnxyسیزدهمین گزارش سالانه وضعیت چابکی در جهان توسط CollabNet VersionOne منتشر شده است. این کمپانی پیشرو در مدیریت جریان ارزش، مدیریت چابک و دواپس است. این گزارش قدیمی‌ترین گزارش بررسی وضعیت چابکی در جهان با بیشترین ارجاع است. نتایج نظرسنجی امسال برگرفته از نظرات پاسخ­‌دهندگان گسترده­‌تری در سطح جهان از اروپا، آسیا، آمریکای جنوبی و آفریقا نسبت به سال گذشته می‌باشد. این موضوع نشان می­دهد پذیرش جهانی رویکردهای چابک در حال افزایش است، به طوری که آمریکای شمالی درصد کمتری از کل پاسخ‌دهندگان نسبت به سال‌های گذشته را دارد.سیزدهمین گزارش سالانه حاکی از موضوعات و ویژگی­های جدید، تغییر در اولویت‌ها و گسترش ناحیه تمرکز است. در گزارش امسال متناظر با افزایش اهمیت دواپس، بخش دواپس به همراه نتایج گسترده‌تری ارائه شده است. موضوع مدیریت جریان ارزش برای اولین بار در این گزارش ارائه شده است. این موضوع یک مقوله نوظهور است که به سازمان‌ها در جهت درک بهتر ارزش اتصال تجارب چابکی و دواپس کمک می‌کند.از نکات برجسته گزارش امسال می‌توان به میزان پذیرش چابکی اشاره کرد به طوری‌که 97% سازمان‌ها بیان کرده‌اند که روش‌های توسعه چابک را تمرین می‌کنند. البته هنوز مهارت در روش‌های چابک پایین است و تنها 17% سازمان‌ها ادعای سطح بالایی از مهارت را دارند. از مزایای مهم چابکی می‌توان به توانایی مدیریت تغییر اولویت­ها (69٪) ، شفافیت پروژه (65%)، همکاری کسب­ وکار و آی‌تی (64%)، روحیه تیم (64%) تحویل سریع و به‌موقع (63%) اشاره نمود.موفقیت پروژه با استفاده از روش‌های چابک نسبتاً زیاد است، به طوری‌که %95 سازمان‌ها اعلام کرده‌اند که حداقل برخی از پروژه‌های چابک آنها موفقیت‌آمیز بوده و 48% می‌گویند که اکثر یا همه پروژه‌های چابک آنها موفق شده ­است. از معیارهای اصلی موفقیت در پروژه‌های چابک می‌توان از رضایت مشتری/کاربر (46%) و تحویل ارزش کسب‌وکاری (%42) نام برد.مهمترین عواملی که در روندهای 2019 برجسته است شامل موارد زیر می‌باشد:پذیرش چابکی به دلیل کاهش هزینه‌ها و بهبود روحیه تیم افزایش یافته است: گزارش امسال یکی از دلایل اصلی پذیرش چابکی را کاهش هزینه پروژه نشان می‌دهد (41%). این درصد نسبت به سال قبل 27% افزایش یافته است. با توجه به گزارش امسال، پذیرش چابکی به دلیل بهره‌وری بیشتر و ریسک کمتر کاهش یافته است.دواپس اولویت سازمانی بالاتری یافته است: نیاز به درک و بهبود دواپس به عنوان اولویت اصلی سازمان‌ها درحال افزایش است. 90% از پاسخ‌دهندگان آن را یک موضوع قابل توجه می‌دانند. درصد پاسخ­‎دهندگانی که دواپس را بسیار مهم تلقی کرده اند (41%) نسبت به سال قبل 27% افزایش یافته است.قابلیت پایش و پیگیری نقطه به نقطه دلیل عمده افزایش پذیرش دواپس است: در مجموع 38% از پاسخ‌دهندگان پایش نقطه به نقطه از کسب‌وکار تا توسعه، تست و استقرار را به عنوان ارزشمندترین قابلیت برای بهبود دواپس مشخص کردند.مدیریت جریان ارزش، موضوعی جدید اما مهم است: اگرچه مدیریت جریان ارزش امسال برای اولین بار خود را معرفی کرد، 67% از پاسخ‌دهندگان گزارش دادند که مدیریت جریان ارزش برای اتصال کسب‌وکار به قابلیت‌های تحویل نرم‌افزار بسیار مهم است.روش SAFe بر دیگر روش‌های مقیاس پذیری چابک غلبه دارد- چارچوب مقیاس‌پذیر چابک (SAFe) به رشد خود در مقبولیت ادامه می‌دهد و به‌عنوان روش مقیاس کردن چابکی با انتخاب30% از پاسخ‌دهندگان مشخص شده است.سه عامل مهم در موفقیت پیاده سازی تحول چابکی در سازمان‌ها شامل سرمايه­‌گذاري بر روی مربيان چابك داخلي، حمایت مالی و برنامه‌هاي آموزشي ارائه شده توسط شركت می­باشدخوانندگان می‌توانند فایل کامل گزارش سیزدهمین وضعیت چابک را از طریق وب سایت پروژه دریافت کنند. نسخه ترجمه شده آن نیز به صورت pdf در این آدرس قابل دانلود است.https://drive.google.com/open?id=1Exc-Gdng9fQURQ3COJBFurRrj7IkuM4sدر ادامه عکس های مربوط به ترجمه این گزارش قرار داده شده است.مصطفی جاویدهمصطفی جاویدهFri, 17 Jan 2020 08:00:46 +0330https://virgool.ir/@mostafa.javide/شهید-قاسم-سلیمانی-نمونه-برجسته-اصول-رهبری-در-مدیریت-xbxeqjkykg8xحاج قاسم سلیمانی، رهبر دل ها (عکس از همشهری آنلاین) الان که چند ساعتی از شنیدن خبر شهادت سردار بزرگ حاج قاسم سلیمانی گذشته و کمی از شوک این خبر خارج شده ام، هر قدر با خود می اندیشم بیشتر درمی یابم که دلیل این همه محبوبیت و موفقیت او را می توان در قدرت رهبری او دانست. از آنجا که او را نمونه مجسم رهبری میدانم به افتخار او نکاتی در مورد اصول رهبری در مدیریت بیان میدارم تا بزرگی او را بیش از پیش نشان دهم.رهبری همان هنر نفوذ در دیگران است. صاحب نظران در معنای رهبری اینگونه بیان کرده اند که رهبری هنر نفوذ در دیگران است بدین معنا که تاثیرگذاری بر افراد و انگیزش آنان به گونه ای که از روی میل و علاقه در جهت دستیابی به اهداف تلاش کنند. به بیان دیگر، رهبری یک مفهوم انسانی است که به امر هدایت و راهبری می پردازد. آنها از توانایی نفوذ در دیگران برخوردار بوده و از آن برای ایجاد انگیزه و برقراری ارتباط استفاده می نمایند. مدیران همیشه کارکنانی را در اختیار دارند، ولی رهبران با تشویق اطرافیان برای خود پیروانی را بدست می آورند. نفوذ سردار سلیمانی در دل ها کاملا مشهود است. حضور میلیونی امروز به یاد او گواه این مطلب است.رهبر یک پرچم دار است و همواره الگوست. رهبران همانند یک مربی هستند و در عمل کار درست را آموزش می دهند. رهبران صرفا کارهای صحیح را انجام می دهند. وظیفه اصلی خود را تسهیل امور و راهگشایی می داند تا محیطی صمیمی، به دور از فشار، اجبار و خصومت ایجاد شود. رهبر کسی است که باعث دلگرمی دیگران است و همه زیردستان او تحت تاثیر و نفوذ شخصیت او هستند. اعمال و گفتارشان با هم یکی است.آنچه که می گویند را عمل می کنند و به قولی حرفشان حرف است و می توان بر روی حرفشان حساب کرد. سردار بزرگ اسلام با در صحنه بودن و در صف اول بودن و یکی بودن حرف و عملش تا آخرین لحظه و در نهایت با شهادتش این موضوع را به رخ کشید.رهبر، انضباط فردی و تسلط بالایی بر نفس خود دارد. به قول جورج واشنگتن: " انضباط بیش از تعداد نفرات، عامل برتری یک سپاه است." رهبر نمی تواند فاقد انضباط فردی، نیروی اراده، خویشتن داری و تسلط بر نفس باشد و این خصوصیات به وضوح در این مرد بود. رهبر فردی صبور است همانطور که سردار بود. رهبر از تنش دوری می کند و سعی می کند تا اتحاد را حفظ نماید، این موضوع را در جهتگیری های سردار در مسائل مختلف می توان دید که حالا همه او را دوست دارند. فردی محکم و با استقامت بالا که مشکلات نتوانستند او را از پای درآورند. تنها زمانی دیگران شما را به عنوان رهبر می پذیرند که توانایی تسلط بر خود را به آنان اثبات کرده باشید. و این دلیل پذیرش سردار در دل مردم است.سردار در حلقه فرزندان شهدای مدافع حرمرهبران، قانون طلایی "با دیگران آن گونه رفتار کنید که دوست داری با تو رفتار کنند"را رعایت می کنند. به قول جک ولش مدیر جنرال موتور که مدیران خود را تشویق می کرد با کارمندان به گونه ای رفتار کنند که گویی قرار است در آینده آنها به مقامی بالاتر از خودشان ترفیع یابند و زیردست کسانی شوند که امروز زیر دست آنهاست. سردار همواره به گونه ای برخورد می کرد که گویی فردی عادی است. با سربازان در نهایت احترام برخورد میکرد. کودکان را می بوسید و جوانان را بدون نگرانی از مسائل امنیتی در آغوش میگرفت. دوستان را دوست می داشت و دشمنان را دشمن و به تمام معنا تفسیر آیه 29 سوره فتح بود "اشداء علی الکفار و رحما بینهم" یعنی در مقابل دشمنان شدید و سخت بود و در بین دوستان مهربان و با رحمت.ترسیم چشم اندازی روشن و شفاف از مقصد و موفقیت، از مهمترین شاخص های رهبر است. رهبر همواره امیدوار و مثبت اندیش است و پیروزی را نوید می دهد. شرح وظایف هر فرد را برای رسیدن به موفقیت به روشنی بیان می کند. رهبران دیدگاه وسیعی داشته و چشم به افق دارند. رهبر به موفقیت سازمان صددرصد متعهد است و به افراد انگیزه و دلگرمی می دهد تا با جان و دل کار کنند. او در تلاش است تا تمامی افراد را در راستای هدف منسجم و همسو کند و هم افزایی ایجاد نماید. این موضوع در منسجم کردن تمام جبهه مقاومت در کشورهای مختلف برای رسیدن به هدف والا می توان دید. امروز قدرت جبهه مقاومت به دلیل هم افزایی و اتحاد نیروهای مقاومت در ایران، عراق، افغانستان، یمن، سوریه و حتی شیعیان نیجریه و عربستان بسیار بیشتر از قبل شده و این موضوع ترس بر دل دشمنان انداخته است و دوستان را متحد کرده است.من به عنوان یک مدیر بسیار علاقه مند هستم که شاخص های رهبری را در خود داشته باشم ولی به تجربه یافته ام تنها با خواندن ونوشتن در مورد رهبری نمی توان تبدیل به رهبری موفق شد. اخلاق آن چیزی است که سردار سلیمانی در نهایت کمال در خود پرورانده بود و این نشان می دهد برای رهبری ابتدا باید فردی با شاخص های بالای اخلاقی بود، آنچه که در مدیران امروزی همانند من کمتر به چشم می آید.انا لله و انا الیه راجعون، خدایا ما را با سردار محشور کنمصطفی جاویدهمصطفی جاویدهSat, 04 Jan 2020 01:01:38 +0330