https://virgool.ir/feed/@moh.abaeeمحقق #سیستم‌های #مدیریت #استراتژیک اینستا: @abaeemohammad، وبلاگ: www.strategizer.blog.irfa2026-11-11 03:40:18https://files.virgool.ir/upload/users/169045/avatar/kBzHqE.pnghttps://virgool.ir/@moh.abaeehttps://virgool.ir/@moh.abaee/steel-stakeholders-yrjkji80k2o5یکی از خدماتی که تیم من ارائه می دهد، تحلیل ذی نفعان است. تحلیل ذی نفعان کاربردهای زیادی در تدوین سیاست های توسعه صنعتی دارد. یکی از چالش های توسعه صنعتی استان اصفهان، توسعه زنجیره فولاد و آهن می باشد. این مسئله به دلیل تعارض منافع موجود بین دولت، جامعه، معدن‌کاران، فولادسازان و نهادهای دولتی و قانونی رخ می دهد. در این مطلب به تشریح موضوع و ارتباط آن با مطالعات تحلیل ذی نفعان پرداخته خواهد شد.یکی از صنایع مهم استان اصفهان، صنعت آهن و فولاد کشور است. بر اساس آمار فقط شرکت ذوب آهن حدود ۱۰ درصد از فولاد کشور[1] و 70 درصد فولاد کشور در اصفهان تولید می‌شود[2]. همچنین وجود صنایع بالادستی مانند لوازم خانگی در اصفهان باعث شده است زنجیره ارزش صنعت فولاد و آهن در این استان در حد تولید مواد خام باقی نماند. اما توسعه این صنعت نیازمند مواد اولیه کافی است. یکی از این مواد اولیه سنگ آهن است.اما متاسفانه تولید سنگ آهن به عنوان بالادست ترین حلقه این زنجیره ارزش دچار چالش‌هایی است. تعرفه گذاری رقابتی برای تولیدکنندگان سنگ آهن می تواند انگیزه‌ی مناسبی برای افزایش تولید و سرمایه گذاری در این بخش فراهم نماید. اما این تعرفه گذاری با چالش تعارض منافع بین دولت، جامعه، معدن‌کاران، فولادسازان و نهادهای دولتی و قانونی مواجه است. از طرفی این صنعت زنجیره‌ای بسیار در هم تنیده و به هم وابسته دارد و از لحاظ سیاست‌گذاری و توسعه صنعتی برای سطح کلان کشور مهم است و مناقشات در این بخش و یا قیمت‌گذاری بدون توجه به این تعارض منافع عواقب جدی برای اقتصاد کشور در بر خواهد داشت[3].از طرفی هم سرمایه‌گذاری در این بخش بسیار گران است ولی سود آن نسبت به سایر بخش‌های اقتصادی قابل توجه نیست[4]. اما به راحتی هم نمی‌توان قیمت سنگ آهن را افزایش داد. هر یک درصد افزایش قیمت سنگ آهن منجر به سه درصد افزایش در قیمت فولاد می‌شود[5]. ضمن این که سرمایه‌گذار باید انگیزه کافی برای سرمایه گذاری در این بخش داشته باشد. اما باید در نظر داشت که هر گونه قیمت‌گذاری دستوری موجب کاهش یا تغییر در سود بخش‌هایی از زنجیره‌ی ارزش می‌شود[5]. همین موضوع باعث عدم توازن بخش‌های زنجیره شده و حتی با افزایش قیمت‌های نهایی مصرف کننده در بخش‌هایی همانند خودرو و لوازم خانگی می‌شود[6].بدیهی است که افزایش تقاضا برای سنگ آهن نیز می‌تواند باعث افزایش بهره‌وری تولید صنعت سنگ معدن شود و همین افزایش بهره‌وری سودآوری این بخش را افزایش می‌دهد. پس تکمیل صنایع پایین دستی نیز خود موجب ایجاد توازن می‌شود[7].این چالش نیازمند سیاست‌گذاری دقیق برای ایجاد توازن در این زنجیره است. با سیاست‌گذاری صحیح می‌توان به صورت استانی و ملی مواد خام مورد نیاز کارخانه‌های تولید فولاد و آهن را تامین نمود. از طرفی هم با افزایش تقاضا بهره‌وری را مدیریت نمود. این مهم باعث افزایش سودآوری تولید کنندگان سنگ آهن، فولاد و حلقه‎های میانی زنجیره می‌شود. تکمیل این زنجیره خود آهن و فولاد ماده اولیه‌ی بسیاری از صنایع توسعه یافته کشور است. با ایجاد این زیرساخت می‌توان زمینه توسعه برخی از صنایع مانند خودروسازی و صنایع لوازم خانگی را فراهم نمود. با مدیریت قیمت محصولات پایین دستی زنجیره ارزش می‌توان تقاضا برای آن‌ها را افزایش داد. همین موضوع باعث افزایش و توسعه صنعتی می‌شود. در واقع این زنجیره ارزش یک حلقه‌ی بسته است که خروجی‌های آن روی دروندادهای سیستم تاثیر گذار است.از آن‌جا که استان اصفهان یکی از مهم‌ترین استان‌ها در تولید آهن و فولاد است. توسعه‌ی این صنعت می‌تواند موجب توسعه‌ی صنعتی استان شود. همچنین به دلیل این‌که عمده سنگ آهن مورد نیاز این کارخانه‌ها از معادن موجود در استان یزد تامین می‌شود[8]. افزایش نیاز به سنگ آهن موجب افزایش تقاضا برای معادن یزد می‌شود. بنابر این سیاست‌گذاری صحیح در تنظیم این زنجیره نه تنها موجب توسعه‌ی صنعتی استان اصفهان می‌شود، می‌تواند پیشران توسعه در یکی از استان‌های مجاور نیز باشد.بنابر این کارشناسان تیم من می توانند با تحلیل و مطالعه صحیح ارتباطات بین این ذی نفعان به سیاست‌گذاران در راستای تنظیم این زنجیره ارزش کمک نماید. در صورت نیاز به اطلاعات بیش تر می توانید با شماره تماس 09393035798 تماس حاصل فرمایید.فهرست منابع:1. «ذوب آهن اصفهان ۱۰ درصد تولید فولاد کشور را دارد»، پایگاه خبری خبرآنلاین، 29 تیرماه 1400، khabaronline.ir/xh5d8.2. «تولید ۷۰ درصد فولاد کشور در استان اصفهان»، پایگاه خبری دنیای اقتصاد، 13 مرداد 1389، https://donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-616956. 3. ایزی، علی، عسکری، مسعود، فرزامی، هومن(1398). ارائه مدلی جهت تحلیل تعارض ذی‌نفعان بازار سنگ آهن مبتنی بر مدل گراف، سومین کنفرانس مدیریت صنعتی ایران. 4. «نیاز به سرمایه‌گذاری ۵۰ هزار میلیارد تومانی برای تکمیل زنجیره ارزش/سود ۵ هزار میلیارد تومانی سنگ آهن در یک سال»، خبرگزاری کار ایران، 28 تیرماه 1401، https://www.ilna.ir/fa/tiny/news-1256230.5. «اثر افزایش قیمت سنگ‌آهن بر اجزای زنجیره ارزش فولاد»، خبرگزاری دنیای اقتصاد، https://donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-3760531.6. «زنجیره تامین صنعت خودرو باید کنترل شود / نمی توان فولاد را رها کرد و روی قیمت خودرو چانه زد»، پایگاه خبری خبرآنلاین، 18 آبان 1400، khabaronline.ir/xhnyP.7. ماهنامه اخبار فلزات، «با تکمیل زنجیره فولاد در ایران؛ ارزش بازار سنگ آهن ایران افزایش می یابد»، آبان ماه 1397، شماره 77، صفحه 78.8. «سنگ آهن مورد نیاز ذوب آهن از کجا تامین می شود؟»، گسترش نیوز، 29 خرداد 1399، کد خبر: 105209.#محمد_عبائی_شوشتری#محمد_عبائی_شوشتریMon, 03 Jul 2023 13:56:59 +0330https://virgool.ir/@moh.abaee/تولید-به-نفع-سرمایه-داران-یا-فقرا-xdndngy74h8eحل موضوع فقر در گرو افزایش تولید است. امسال هم شعار سال با مقوله‌ای به نام تولید با نام‌گذاری از جانب مقام معظم رهبری گره خورده است. در این که تولید راه حل مسائل اقتصادی کشور است، شکی نیست. اما چه تولیدی این مهم را رقم می‌زند؟!به نظر می‌آید دو نگرش نسبت به این موضوع وجود دارد. یکی آن که همان فرد ثروتمندی که تولید کننده است، میزان تولیدش را افزایش دهد و به تبع آن اشتغال افزایش یابد و درآمد ایجاد شده رفاه اجتماعی را افزایش دهد. دیگری ایجاد شرایطی است که همان فرد فقیرتر نیز قادر به تولید شود و فقر خود را درمان کند. در این مطلب قصد دارم اندکی پیرامون این دو راه حل یا نگرش توضیح دهم.جدای از این که هر یک از این دو گزینه ریشه‌های تفکری در دو مکتب سیاسی اقتصادی دارند، اما هر کدام تاثیرات متفاوتی بر جامعه خواهند داشت که به نظر می‌آید در سیاست‌گذاری‌ها باید مورد توجه قرار گیرد.در حالت اول، باید به نحوی سیاست‌گذاری نمود که آن فردی که با شرایط فعلی اقتصادی می‌تواند تولید کند، حجم تولیدش را افزایش دهد. روی کاغذ این حجم تولید باعث افزایش ثروت می‌شود و از طریق استخدام نیروی کار باعث بهبود وضعیت جامعه می‌شود. این موضوع صحیح است. اما بیایید اندکی ریزبینانه‌تر به موضوع نگاه کنیم. اگر همین فرد ثروتمند دسترسی ویژه‌تری یا به عبارتی ناعادلانه‌تری به منابع داشته باشد یا منبع ثروت وی از منابع سالم تامین نشده باشد، آیا افزایش ثروت وی باعث افزایش فساد نمی‌شود. موضوع دیگر بهره وری است که وی در کسب و کار خود ایجاد نموده است. اگر در بهره وری پایین تولید افزایش یابد، این موضوع باعث هدر روی منابع بیش‌تر نمی‌شود؟! آیا اگر این فرد از رانت یا فساد خاصی به جایگاه فعلی رسیده باشد، افزایش ثروت وی سزاوار است. اصلاً فرض کنیم هیچ کدام از این موارد نباشد و همه چیز خوب باشد. در شرایطی که نرخ بیکاری بالاست و دستمزدها در اثر فشار رقابتی حول نقطه حداقل تنظیم می‌شود، آیا ثروت مستخدمین متعادل با تولید کننده افزایش خواهد یافت؟ پاسخ به این سوالات است که مشخص کننده میزان اثربخشی افزایش تولید از این روش در حل مشکلات اقتصادی و افزایش درآمد عادلانه در جامعه است که منجر به افزایش رفاه عمومی و کاهش سطح طبقات اجتماعی می‌شود.اما روش دیگری نیز وجود دارد. نگرش به تولید را از سطح صنایع تولید انبوه به سطح کارگاه‌هایی با نیازمندی سرمایه پایین و در حالت ایده آل به تولیدات دانش بنیان با بازده سرمایه بالا عوض کنیم. در این نگرش باید به شکلی برنامه ریزی نمود که شرایط آن قدر محیا باشد که هر فردی حتی همان فرد فقیر اگر استعدادی داشته باشد بتواند کسب و کاری برای خود راه بیندازد و فقر خود را برطرف کند و این افق را پیش روی خود داشته باشد که روزی به یک تولید کننده بزرگ تبدیل شود. در این حالت ضریب افزایش سرمایه بسیار بالاست. اثربخشی سرمایه به حدی است که در جهت رفع نیاز صد درصدی این توزیع ثروت انجام می‌شود. به عبارتی تولید انجام شده مستقیم موجب کاهش فقر می‌شود. در این حالت فرصت رشد برای همه فراهم است. عدالت بیش‌تری در جامعه حاکم می‌شود.اما آیا می‌توان فقط به راهکار اول توجه نمود یا فقط به راهکار دوم پرداخت؟ به عقیده نگارنده بدیهی است که چنین چیزی امکان‌پذیر نیست. نه کسب و کارهای خرد می‌توانند راه حل جامعی برای همه نیازهای اقتصادی جامعه باشند و نه کسب و کارهای نیازمند حجم سرمایه بالا اعتدال را در جامعه ایجاد می‌کنند. به عقیده نگارنده راه حل نگرش هم زمان به تولید ثروت هم زمان با ایجاد عدالت در سیاست‌گذاری‌های اقتصادی است. در راهکار اول باید همواره طراحی مشوق‌ها با توجه به آسیب‌ها انجام شود و در راهکار دوم نیز باید شرایطی فراهم شود که تولید پایدار را تضمین کند و راه اندازی یک کسب و کار تولیدی کوچک برای فردی امکان‌پذیر باشد که از نظر استعدادی شرایط رشد آن و بهره برداری بهینه از منابع را داشته باشد.#محمد_عبائی_شوشتری#محمد_عبائی_شوشتریThu, 23 Mar 2023 15:23:20 +0330https://virgool.ir/@moh.abaee/انواع-کار-تو-کسب-و-کار-چه-طوریه-mbloxkedn2qnبه منظور بهبود بهره‌وری لازم است که یک سازمان فعالیت‌های خود را تجزیه و تحلیل و به اجزای کوچک‌تر تقسیم نماید. این تقسیمات به ما در مدیریت پروژه‌ ها، مدیریت فرآیند ها، مدیریت تیم ها و ارتقای بهره وری به روش کانبان کمک می کند. به همین منظور لازم است که انواع کار را داخل سازمان شناسایی نموده و با روش تجزیه و تحلیل آن‌ها آشنا شویم.انواع کار در سازمان و کسب و کاراگر به مجموعه‌ی یک کسب و کار توجه نماییم، هر سازمان یا کسب و کار بنا به تامین یک نیاز، یک سروی ورودی‌ها را دریافت می‌کند. سپس با انجام فعالیت‌هایی آن‌ها را به یک محصول یا خدمتی که نیاز مشتریان را تامین می‌کند، تبدیل می‌نماید. ما به اون فعالیت‌ها کار می‌گوییم. اما انواع مختلف دارن. در کل همه فعالیت های سازمان رو میشه به پروژه و فرآیند دسته‌بندی کرد.پروژهما برخی کارها را فقط یک‌بار انجام می‌دهیم. این کارها یک زمان آغاز دارند و یک زمان پایان دارند. پس از پایان، کار را خاتمه می‌دهیم و هیچ‌گاه دوباره آن کار را دقیقاً با همین مشخصات شروع نخواهیم کرد. به این کارها، پروژه گفته می‌شود. اگه بخوام یه مثال بزنم، پروژه ساخت یک کاردستی در مدرسه می‌تونه یه مثال خوبی باشه.فرآیندنوع دیگه از کارها، همیشه دارند تکرار می‌شن. شاید ورودی و خروجی‌هاشون و زمان و مکانشون فرق بکنه، اما همیشه به روش مشخصی انجام می‌شن. به این کارها، فرآیند گفته میشه. مثل این که ما هر روز به محل کار می‌رویم.شناسایی و دسته‌بندی کارهابرای این که ما بتونیم سازمانمون رو بشناسیم، باید ببینیم سازمان ما مجموعه‌ای از چه فعالیت‌ها و پروژه‌ها است. به همین منظور ما یه دسته‌بندی برای این موضوع باید تعریف کنیم.طبقه فرآینداگه کل کارهای سازمان رو به فعالیت‌های کلی تقسیم کنیم، به این‌ها طبقه فرآیند گفته میشه. برای مثال یه سازمان ممکنه کارهای خرید، تولید، فروش، مالی، منابع انسانی و توسعه را به عنوان طبقه فرآیندهاش تعریف بکنه.گروه فرآینداگه دقت بکنیم هر کدوم از این طبقه‌ها رو می‌تونیم به بخش‌های کوچک‌تری تقسیم کنیم. برای مثال بخش فروش، می‌تونه به بخش های تبلیغات، جمع‌آوری اطلاعات، فروش مستقیم، فروش تلفنی و غیره تقسیم بشهفرآینداگه بخواهیم همون گروه فرآیند فروش تلفنی رو انجام بدیم، می‌بینیم که باید مجموعه‌ای از فعالیت‌ها رو پشت سر هم انجام دهیم. به این فعالیت‌های پشت سر هم، فرآیند گفته می‌شود.فعالیتفعالیت‌ها همان ظرح وظایف ما هستند.وظیفهکارهایی که در طول روز به منظور انجام فعالیت‌ها انجام می‌دهیم، وظیفه هستند. این بخش خرد ترین جز کاها در یک کسب و کار می‌باشد.در مورد پروژه چی؟در مورد پروژه‌ها، مجموعه‌ای از پروژه‌ها همون سبد پروژه‌های ما رو تولید می‌کنه و مشابه همون طبقه فرآیند است. هر سبد پروژه شامل ابر پروژه‌ها هستند. ابر پروژه‌ها به پروژه‌ها تقسیم می‌شوند. پروژه‌ها مجموعه‌ای از فعالیت‌ها هستند و افراد وظایفی را در مورد اون فعالیت‌ها به عهده دارند.جمع‌بندیاگه به هر کسب و کاری به عنوان یک کل بنگریم، هیچ چیز مشخصی برای بهبود پیدا نخواهیم کرد. برای یافتن نقاط بهبود و ضایعات کسب و کار باید ببینیم که اون کارهایی که در کسب و کار انجام میشه چه ارتباطی با هم دارند و به چه اجزایی تقسیم می شن. ایجاد یه نقشه مناسب از فعالیت‌های سازمان به شما در شناسایی اتلاف‌ها و بهبود بهره‌وری کمک می‌کنه. اما این کار به انبوهی از تجربه و دانش نیاز داره. جهت کسب اطلاعات بیش‌تر می تونید با ما از طریق راه‌های ارتباطی زیر در تماس باشید.#محمد_عبائی_شوشتری#محمد_عبائی_شوشتریSat, 13 Aug 2022 15:37:16 +0430https://virgool.ir/@moh.abaee/برگزاری-کارگاه-رایگان-ccphqs3mutcqبرگزاری #کارگاه #رایگان #مدیریت_تیم‌ها ، #مدیریت_فرآیندها ، #مدیریت_پروژه‌ها با روش های #ناب مانند #کانبان ویژه‌ی #کسب_و_کار ها ، #سازمان ها و #شرکت هامکان: مجازی و حضوری در دفتر شما یا #دانشگاه_صنعتی_اصفهان مدت کارگاه: سه ساعتمحتوا: آموزش بهره‌وریآموزش مفاهیم فرآیندآموزش تقسیم کارآموزش مدیریت #تیمآموزش ساختارهای #برنامه_ریزیآموزش ناب بودنآموزش چابک بودنآموزش #کانبانآموزش مفاهیم مدیریت پروژهآموزش #اجایل#محمد_عبائی_شوشتری#محمد_عبائی_شوشتریWed, 10 Aug 2022 10:13:53 +0430https://virgool.ir/@moh.abaee/بهره-وری-که-می-گن-چیه-brtggj7sip3oبهر‌وری سوالی هست که ذهن هر کسی تو دنیای کسب و کار داره فعالیت می کنه رو به خودش مشغول کرده. اگه یه نگاهی به کتاب ها بیندازیم، تعاریف متفاوت و زیادی در مورد بهره وری می تونیم پیدا کنیم.برای مثال یه عده می گن، بهره وری یعنی اثربخشی + کارایی و یه عده دیگه می گن نه این تعریف درست نیست و بهره وری یعنی کارایی * اثربخشی. اما واقعیت اینه که هیچ کدوم از این تعریف درست نیست. بعضی جاها بهره وری می تونه کارایی * اثربخش باشه، اما نه همه جا. بعضی هم می گن بهره وری همون ترکیبی از اثربخش و کارایی هست. این تعریف تا حدودی درسته اما نه 100%. بهره وری ترکیبی از اثربخش و کارایی هست ولی نه این که فرمولش از این راه به دست بیاد. در ادامه این موضوع را بیان کرده ایم.تعریف صحیح بهره وری درست انجام دادن کار صحیح است. که درست انجام دادن آن یعنی کارایی و نحوه‌ی استفاده بهینه از منابع برای انجام دادن یک کار. یا به عبارتی انجام یک کار با استفاده از حداقل منابع. حالا این منابع می تونن خیلی متفاوت باشند. زمان، منابع فیزیکی، پول، نیروی انسانی و ... همه جز منابع محسوب می شن. وانجامکارصحیحهموناثربخشیه.یعنیاینکهچهقدراونکاریکهانجاممیدهیمماروبههدفیکهازانجاماونکارداریمنزدیکمیکنه. به عبارت دیگه همون میزان دستیابی به اهدافی که از قبل تو زمان برنامه ریزی برای انجام اون کار داشتیم.فرض کنید که ما یه کار تبلیغاتی شروع کردیم. هدفمون از انجام اون کار چیه؟ افزایش فروش محصولمون هست. بنابر این نحوه‌ی محاسبه‌ی اثربخشی میشه میزان فروشی که در یک دوره مشخص بعد از انجام تبلیغات افزایش پیدا کرده است.اما این که تبلیغات رو با چه میزان زمان، چه میزان نیروی انسانی، چه میزان پول و غیره انجام دادیم موضوع مهمی در محاسبه کارایی است. همیشه تو دنیای کسب و کار ما نمی تونیم از همه منابع مون بهینه استفاده کنیم. بازده هیچ اقدامی 100% نیست. به این اختلاف بین مصرف منابعی که در راستای دستیابی به اهداف هست و کل منابع صرف شده برای انجام کار همون اتلاف ها هستند.پس بهره‌وری میشه این که با چه میزان مصرف منابع تونستیم با انجام اون کار خاص به هدفی که از اون کار داشتیم، دست پیدا کنیم. برای مثال تبلیغ کردن، اگه بتونیم حداکثر میزان افزایش فروش رو با کم‌ترین میزان منابع ایجاد کنیم، حداکثر بهره‌وری رو ایجاد کردیم.اما این موضوع به همین سادگی‌ها نیست. برای افزایش بهره‌وری باید اقدامات زیادی انجام بشه. فقط فکر کنید اگه قرار باشه اثربخش رو افزایش بدیم، چه اقداماتی میشه انجام داد. میشه خوب تبلیغمون رو ببریم تو یه رسانه پر طرفدار مثل تلویزیون. اما از اون طرف هزینه تبلیغ تو تلویزیون خیلی زیاده و ممکنه که کارایی مون رو کاهش بده و بهره وری رو کاهش بده. گرفتن این تصمیمات خیلی سخته که چه روشی موجب افزایش بهره وری میشه. اگه دوست داری بیش تر بدونی می تونی یه سری به ما تو سایتمون بزنی#محمد_عبائی_شوشتری#محمد_عبائی_شوشتریTue, 09 Aug 2022 13:05:25 +0430https://virgool.ir/@moh.abaee/راهنمایی-جهت-استفاده-از-استراتژی-باز-در-سیاست-گذاری-le0akjvprdlm“استراتژی باز” مفهومی جدید اقتباس شده از مفهوم “نوآوری باز” برای طراحی و اجرای استراتژی‌ها و سیاست‌ها با مشارکت طیف وسیعی از ذی‌نفعان داخلی و خارجی سازمان است. تجربیات اجرایی، اثربخشی این رویکرد را در مقایسه با رویکرد سنتی که تصمیم‌گیری درباره‌ی استراتژی را محدود به مدیران ارشد اجرایی و به صورتی رمزگونه می‌دانست، نشان داده است. این رویکرد با انتشار اطلاعات استراتژیک، شفافیت لازم را ایجاد نموده و مشارکت ذی‌نفعان و همه‌پذیری نظرات آن‌ها را در شناسایی، اولویت‌بندی، انتخاب و حل مسائل استراتژیک(تدوین، فرمولاسیون و تدوین استراتژی)، ممکن می‌سازد. اما انتشار اطلاعات سازمانی، همواره نگرانی مدیران را در زمینه‌ی نقض محرمانگی اطلاعات به همراه دارد. این نوشتار راه‌های بهره‌گیری از رویکرد استراتژی باز با در نظر گرفتن الزامات محرمانگی را بیان می‌کند.ه طور کلی مراحل فرآیند اخذ و اجرای تصمیمات استراتژیک به سه مرحله تقسیم می‌شود. در مرحله‌ی اول باید موضوعات استراتژیک شناسایی شوند و مشخص شود ما قرار است به سمت چه هدفی و چگونه حرکت کنیم. این مرحله، ایده‌پروری نام دارد. در مرحله‌ی بعدی، باید جزییات دقیق راهکارهای پیشنهادی که در مرحله‌ی اول ایجاد شده‌اند، تدوین شوند و به این مرحله، فرمولاسیون استراتژی گفته می‌شود. در مرحله‌ی نهایی باید کارکنان را به صورت عملی برای اجرای استراتژی همراه نمود. به این مرحله اجرایی‌سازی استراتژی گفته می‌شوند. نیازمندی هر یک از این مراحل به حجم مشارکت ذی‌نفعان و انتشار اطلاعات متفاوت است. بنابر این باید ضمن شناخت صحیح مرحله‌ای که در آن قرار داریم؛ تلاش نماییم بین میزان “بازنمودن” فرآیند و “حفظ محرمانگی” تعادلی برقرار نماییم.مرحله‌ی ایده‌پروری:در این مرحله، نیاز به مشارکت جمعیت زیادی به خصوص ذی‌نفعان خارج سازمانی وجود دارد. افراد زیادی ایده‌های اولیه را باید ارائه کنند و برای رسیدن به یک نقطه‌ی مشترک حول آن‌ها مشارکت نمایند. در این‌جا نیاز به انتشار اطلاعات اختصاصی خاصی وجود ندارد.برای مثال نیروی دریایی آمریکا یک بازی‌واره برای دریافت پیشنهاد  ایده به منظور تدوین استراتژی هوانوردی در دریا طراحی نمود. بیش از ۶۰۰ شرکت کننده شامل شرکای صنفی، دانشگاهیان و افرادی که خارج از نیروی دریایی بودند، ۵۰۰۰ ایده در این زمینه مطرح نمودند. سپس به رای گیری گذاشتند. آن‌ها تلاش نمودند روی ۴ عامل مهم برای اعمال کنترل روی این پلتفرم، متمرکز شوند؛ تا نتایج و خروجی‌های مهم و مفیدی به دست آورند: الف- آن‌ها تلاش نمودند مسائل را کوچک و محدود نمایند. برای مثال به عنوان یک موضوع، نحوه‌ی پاسخ به دزدان دریایی سومالی را مطرح نمودند. این به فهم صحیح موضوع کمک می‌کند.  ب- آن‌ها تلاش نمودند یک فرهنگ حفظ محرمانگی را توسعه دهند. این فرهنگی است که هر سازمان باید در عصر شبکه‌های اجتماعی ایجاد کند. ج- آن‌ها برای تضمین انطباق با قوانین، یک وکیل استخدام نمودند که روی این پلتفرم نظارت داشت. د- آن‌ها به منظور تولید ایده‌های جدید از انتشار اهداف سازمانی و اقدامات فعلی سازمان اجتناب نمودند. خروجی این پلتفرم تولید ۱۲۷ ایده‌ی جدید بود و اشتیاق کنجکاوی درباره‌ی این‌که نیروی دریایی این ایده‌ها را اجرا می‌کند، مشارکت کنندگان را تشویق به مشارکت می‌کرد.مرحله‌ی فرمولاسیون استراتژی:در این مرحله، “بازبودن” به معنی انتشار اطلاعات دقیق و اختصاصی سازمان برای دستیابی به یک استراتژی دقیق، کاربردی و خوب، مهم است. به همین خاطر بیش‌تر شرکت‌ها تمایل دارند افراد داخلی سازمان و یا افرادی محدود و دست‌چین شده در این مرحله مشارکت نمایند و همه‌ی آن‌ها قادر به امضا و پایبندی به معاهده‌ی عدم افشای اطلاعات باشند. بنابر این بسیار خوب است افرادی محدود و دست‌چین شده از داخل و خارج از سازمان، اما با تنوع بسیار زیاد در این مرحله مشارکت نمایند. برگزاری کارگاه‌های  مشترک برای تشریح ایده‌ها و بحث تا رسیدن به یک استراتژی هماهنگ و فرموله شده، ایده‌ی مناسبی برای این بخش است.مرحله‌ی اجرای استراتژی:در این مرحله لازم است کارکنان سازمان را برای اجرای استراتژی همراه سازیم. تلفنیکا، یک شبکه‌ی اجتماعی داخلی برای هماهنگ‌سازی، همراه‌سازی و فعال‌سازی نیروی انسانی در اجرای استراتژی‌های سازمانی فراهم آورد و با استفاده از این ابزار با ایجاد محدودیت‌های دسترسی، اطلاعاتی که هر فرد نیاز داشت را در اختیار آن فرد قرار داد. در این مرحله، اصل بر افشای اطلاعات است. مدیران ارشد تیم در ابتدا ۱۳۰۰ نفر از راهبران مدیریت استراتژیک در دو سال منتهی به سال ۲۰۱۳ را در پلتفرم مشارکت دادند. این موضوع باعث کاهش پیچیدگی، دستیابی به یک نگرش واحد و عدم گیجی در پدیده‌ای پیچیده انجام شد. اما دو سال بعد، همه‌ی ۱۲۵۰۰۰ کارمند به این پلتفرم برای مشارکت دعوت شدند. امروزه ۴۲۰۰۰ تراکنش اطلاعاتی به صورت روزانه در این پلتفرم ثبت می‌شود. چیزی که مشخص است، مزیت رقابتی واقعی در واقع از یک ایده‌ی خام مخفی شده، شکل نمی‌گیرد. اما مشارکت افراد خط مقدم عملیات به صورت کلی، اتفاقات شگرفی رقم خواهد زد.اما در هر یک از این ۳ مرحله، ابزارهایی وجود دارند که می‌خواهیم در این زمینه، نحوه‌ی انتخاب ابزار مناسب را آموزش دهیم. هدف این ابزار ایجاد تعادل بین محرمانگی و “بازنمودن” اطلاعات در آن بخش فرآیند است. در این زمینه، سوالاتی مطرح می‌شود: “آیا باید در این مرحله مشارکت افراد خارجی را داشته باشیم؟” ، “تعداد مشارکت‌کنندگان و گستره‌ی آن‌ها به چه میزان باید باشد؟” ، “آیا باید به صورت تصادفی انتخاب شوند و یا دست‌چین شده انتخاب شوند؟”چیزی که در اجرای استراتژی باز مسلم است ، به هر حال مشارکت افراد مهم است. بنابر این انتخاب ابزار مناسب به شرایطی وابسته است و در واقع اگر محدودیتی وجود نداشته باشد، نیازی به محدود کردن ابزار نیست و سازمان می‌تواند مشارکت و شفافیت را تا حد دلخواه افزایش دهد. بنابر این در این بخش، شرایط انتخاب ابزار مناسب برای مشارکت و ابزارهای مناسب معرفی می‌شوند.ابزار های مناسب و متناسب با شرایط در مرحله‌ی  ایده‌پروری استراتژیکاگر تشریح مسئله‌ی هدف با انتشار اطلاعات حساس همراه باشد؛ اگر می‌توانیم در انتشار اطلاعات، ناشناخته باقی بمانیم؛ اگر می‌توانیم مسئله را شفاف‌تر کنیم؛ اگر می‌توانیم مسئله را به مسائل کوچک‌تر و وظایف بخشی محدودتری تقسیم کنیم که بعد یکپارچه کردن آن‌ها امکان‌پذیر باشد. اگر الزام مشارکت و محدود به داخل وجود داشته باشد؛ اگر توافق عدم افشای اطلاعات، ریسک‌های ناشی از این کار را کاهش می‌دهد؛ می‌توانید از دو ابزار “رقابت” و “رادار روند” استفاده کنید.ابزار رقابت–  مسابقات بر خط، بهره‌ور ترین ابزار تایید شده برای شرکت‌ها است که یک چالش استراتژیک، دشوار، نوین و پیچیده دارند؛ یا امکان استفاده از عملکردهای بهینه را ندارند؛ یا نمی‌دانند چه تخصص‌ها و مهارت‌هایی برای موفقیت در یک زمینه‌ی خاص نیاز است. از آن‌جایی که این مرحله به انتشار اطلاعات محرمانه به صورت وسیع نیاز ندارد، بهتر است موضوع برای جمع وسیعی، به صورت جمع‌سپاری مطرح شود. این مقوله به عادلانه نمودن، یکپارچه نمودن و اعتبار ایده‌ها از طریق خرد جمعی کمک می‌کند. برای مشارکت ذی‌نفعان و ایجاد یک حس مشترک به منظور مشارکت آن‌ها، می‌توان از بازی‌واره‌سازی استفاده نمود. تجربه‌ی نیروی دریایی آمریکا، یکی از این تجربیات است. در این روش، وقتی نظرات ارائه شده توسط برخی از شرکت‌کنندگان تایید یا رای بالایی بیاورد، به آن‌ها خرده مشوق‌هایی تعلق می‌گیرد. توانمندی‌های تحلیل این پلتفرم‌ها ما را در کشف روندها و تشابهات یاری می‌رساند.رادار روند_ رسم نمودار رادار روند به شما برای یک فهم مشترک درباره‌ی توسعه، با توجه به روندها به خصوص در زمانی که نیاز به انتشار اطلاعاتی حساس وجود دارد، به منظور رسیدن به توافق از طریق مشارکت افراد محدود دست‌چین شده ولی با تنوع حداکثری، کمک می‌کند. برای مثال، یک شرکت بازرگانی بزرگ، ۹۴ نفر از افراد داخلی و ۹۵ نفر از ۱۲ شرکت‌ دیگر را برای شناسایی فرضیه‌های روندی مختلف گرد هم آورد. ۱۹۵ فرضیه تولید شد و برای گروه‌بندی در گروه‌های روندی بزرگ‌تر، از جمعیت بیش‌تر برای رای گیری و مشارکت استفاده شد. ارزش واقعی این اقدام، ساخت یک فهم مشترک از چالش‌های مواجهه با این روندها و توافق روی اقدامی بود که باید در شرایط پیش‌رو انجام شود.ابزار های مناسب و متناسب با شرایط در مرحله‌ی  فرمولاسیون  استراتژیاگر مشارکت‌کنندگان اطلاعات حساس استراتژیک برای فرموله کردن استراتزی نیاز داشته باشند؛ اگر بتوان افراد را با شناسه‌ی مشخص در دستیابی به اطلاعات محدود و متناسب، هدایت و رهگیری نمود؛ اگر الزام به مشارکت کارکنان داخلی به تنهایی وجود دارد؛ اگر توافق عدم افشای اطلاعات باعث کاهش ریسک‌های ناشی از استراتژی باز می‌شود؛ ابزار مناسب در این مرحله “مسابقه‌ی منطق کسب و کار” است.مسابقه‌ی منطق کسب و کار–  هنگام اخذ تصمیمات استراتژیک، تمرکز رهبران روی تعیین مکان رقابت در صنعت و بازار است. بنابر این اقداماتی مانند تعریف شایستگی‌ها، منابع، زنجیره ارزش مورد نیاز و متناسب را تعریف می‌کنند. بازی منطق کسب و کار به رهبران درباره‌ی چگونگی و چرایی استراتژی از طریق تفکر مشترک کمک می‌کند. این بازی به منظور اطمینان از  یکپارچه‌سازی اقدامات مختلف مرتبط با استراتژی‌ها از منظر مشتری و ارتباط خلق ارزش  با ارزش کسب شده و فرآیند مشارکت، طراحی شده است. این بازی تضمین می‌کند، یک شرکت به صورت یک مجموعه‌ی کلی در توسعه‌ی پیشنهادات منحصر به فرد به صورت یکپارچه، مشارکت اجزای خود را به همراه داشته است. جهت اجرای این مسابقه، می‌توان از کارگاه‌هایی با مشارکت افراد محدود داخلی و خارجی ولی متنوع استفاده نمود.ابزار های مناسب و متناسب با شرایط در مرحله‌ی  اجرای استراتژی و همراه‌سازی کارکناناگر در این مرحله به مشارکت افراد خارج از سازمان نیاز داشته باشیم؛ اگر زمان کافی برای اجرا داشته باشیم؛ حفظ محرمانگی سخت باشد؛ امکان کپی‌برداری از استراتژی پیچیده باشد؛ از ابزارهای “شبکه‌ی اجتماعی داخلی سازمانی” و “مرباها” استفاده می‌کنیم.شبکه‌ی اجتماعی داخلی سازمانی– به منظور همراه‌سازی کارکنان در اجرای استراتژی نیاز است که تعداد زیادی از آن‌ها در این مرحله، مشارکت داشته باشند. در این شرایط مانند تجربه‌ی شرکت تلفونیکا، می‌توان از یک شبکه‌ی اجتماعی داخلی استفاده نمود. در این شبکه‌ی اجتماعی با در نظر گرفتن عواملی مانند تمرکز روی عوامل اجتماعی، تدوین قوانین شفاف به منظور کاهش رفتار نامناسب، اشتراک گذاری چیزهایی که در واقع رخ می‌دهند و از همه مهم‌تر وجود میانجی‌گرانی  قوی،  می‌توان اثربخشی شبکه‌ی اجتماعی را افزایش داد.مرباها– این لغت برگرفته از جمله‌ی معروف پیتر دراکر است که گفته است: “به یاد داشته باشید که فرهنگ استراتژی را برای صبحانه می‌خورد.” استراتژی فقط یک شانس دارد و آن پذیرفته شدن و قهرمان شدن توسط افراد است. مربای استراتژی، یک رویداد برخط است که امکان مشارکت کارکنان در بحث‌های میانجی‌گری درباره‌ی استراتژی را فراهم می‌کند. در این رویداد، افراد دیدگاه‌ها و فهم خود را از استراتژی به اشتراک می‌گذارند و به فهم واحدی با مشارکت همدیگر می‌رسند. از تجربیات موفق آن، استراتژی توسعه‌ی بانکداری دیجیتال توسط یک بانک معروف آمریکایی است که در سال ۲۰۱۲، با مشارکت ۳۰۰۰۰ نفر از کارکنان بانک صورت گرفت و پس از آن یک اپلیکیشن موبایل بانک طراحی شد که حاصل فعالیت کارکنان در این رویداد بود. این اپلیکیشن  به یکی از موفق‌ترین فناوری‌های مالی دنیا تبدیل شد.در مجموع مشارکت ذی‌نفعان خارجی در اخذ تصمیمات استراتژیک، اقدامی با برآیند موفق بوده است. درست است که برخی از اطلاعات شرکت‌ها محرمانه هستند. اما با ابزار مناسب می‌توان از فواید استراتژی باز ضمن حفظ اطلاعات محرمانه، بهره‌مند شد.#محمد_عبائی_شوشتری#محمد_عبائی_شوشتریFri, 19 Nov 2021 10:48:50 +0330https://virgool.ir/@moh.abaee/چگونه-نظرات-موافق-تصمیم-گیران-را-در-مذاکرات-کاری-اخذ-کنیم-cytd2gqudgguراهکارهای زیادی جهت انجام یک مذاکره‌ی موفق وجود دارد. در این مطلب سه نوع از موقعیت‌های تصمیم‌گیری و راهکارهایی که باید در مورد هر یک انجام داد، بیان می‌شودراهکارهای زیادی جهت انجام یک مذاکره‌ی موفق وجود دارد. در این مطلب سه نوع از موقعیت‌های تصمیم‌گیری و راهکارهایی که باید در مورد هر یک انجام داد، بیان می‌شود.تصویب  با رای اکثریتیکی از موقعیت‌های تصمیم‌گیری، اخذ تصمیم بر اساس نظرات موافق حداقل بیش از ۵۰ درصد افراد تصمیم‌ساز است. در این شرایط باید بیش از ۵۰ درصد افراد تصمیم‌ساز را با طرح یا تصمیمی که پیشنهاد داده‌اید، موافق نمایید. به این منظور اقدامات زیر برای رسیدن به نتیجه‌ی مطلوب موثر است:تصویری شفاف از انتظارات همه‌ی ذی نفعان در حوزه‌ی موضوع مورد بحث، به دست آورید.مشخص کنید چه تعداد از افراد با شما موافق هستند و چه تعداد از افراد با شما مخالف هستند. اگر تعداد موافقان برابر یا بیش از حد نصاب مورد نیاز است، سعی کنید ارتباط مثبت خود را تا پایان شمارش آرا با آن‌ها حفظ نمایید. نگذارید صداهای مخالف روی آن‌ها تاثیر گذار باشد. همواره به دنبال توجیهات مناسب برای نقاط ابهام و انتقاداتی که در طول زمان تصمیم‌گیری مطرح می‌شود، باشید. با ارائه‌ی مستمر نظرات، افراد را تا پایان شمارش آرا، با خود موافق نگه دارید.اگر تعداد موافقان به حد نصاب نرسیده است، روی افرادی که نظرات میانه دارند و در اصطلاح به افراد خاکستری معروف هستند، تمرکز کنید. این افراد به راحتی قابل شناسایی هستند. اما اقناع آن‌ها کار راحتی نیست. سعی کنید روحیه‌ی آن‌ها و اهدافی که در این مذاکره دنبال می‌کنند را شناسایی کنید و با تعریف مسائل از نگاه آن‌ها، نظر مثبت آن‌ها را جلب نمائید.سعی کنید به هر فردی که در تصمیم‌گیران جز افراد مورد نظر شماست؛ پیامی متناسب با زبان و فهم وی از مسئله برسانید. این هم زبانی باعث همدلی می‌شود و تا زمان رای‌گیری نظر آن‌ها را با شما هماهنگ می‌سازد.تصمیم‌گیری بر اساس تصمیم یکی از صاحب منصباناین موقعیت تصمیم‌گیری، مانند زمانی است که پدر یک خانواده تصمیمی را برای اجرا به خانواده اعلام می‌نماید. در این حالت اگر از وی درباره‌ی چرایی تصمیم سوال شود، پاسخ این است: “برای این که من می‌گویم!” چنین حالتی در تصمیمات سازمانی نیز رخ می‌دهد. گاهی یک فرد تاثیر گذار در سازمان فقط براساس نظر شخصی و شهودی خود، تصمیماتی ابلاغ می‌کند. در این حالت برای دستیابی به نتیجه‌ی مطلوب باید نظر فرد تصمیم‌گیر را با خود همراه نمائید. در این شرایط اقدامات زیر موثر است:سعی کنید انتظارات فرد تصمیم‌گیر را شناسایی کنید. این کار با پرسش سوالات بازی مانند: “به من کمک کنید بفهمم چرا …؟” یا “به من درباره‌ی … بگو!” و هم‌چنین “چرا موضوع … برای شما مهم است؟!” باید انجام شود. در زمانی که دسترسی به فرد تصمیم‌گیر امکان‌پذیر نباشد، می‌توان از نوشته‌های قبلی مانند پست‌های وی در شبکه‌های اجتماعی یا یادداشت‌های انتشار یافته در جراید یا نشریات و رسانه‌های سازمانی، استفاده نمود. مشاوره با افراد معتمد و نزدیک به فرد مورد نظر نیز راهکاری دیگر برای شناسایی نظرات و دیدگاه‌های وی است.مشاوران معتمد وی را شناسایی کنید. اغلب این افراد تصمیمات خود را در یک محیط ایزوله اخذ نمی‌کنند. افرادی که روی تصمیمات این افراد موثر هستند، مشاوران معتمد این افراد هستند. سعی کنید این افراد را شناسایی نموده و با آن‌ها ارتباط برقرار نمایید. پس از برقراری ارتباط با آن‌ها، توجیهات لازم را برای جلب نظر موافق تصمیم‌گیر اصلی، به مشاوران معتمد وی ارائه نمایید. این افراد روی نظر فرد تصمیم‌گیرنده، نفوذ دارند و می‌توانند نظر وی را با هدف شما همسان نمایند.از اقداماتی که بقیه‌ی ذی نفعان انجام می‌دهند، غافل نشوید. شما به تنهایی نیستید که سعی دارید، نظر فرد هدف را به نفع خود تغییر دهید. اقدامات و استدلال‌های ذی‌نفعان دیگر را رصد نموده و برای همسان‌سازی آن‌ها با نظر خود، اقدامات لازم را انجام دهید و تضاد منافع را مدیریت نمائید.تصویب با موافقت تمام تصمیم‌گیراندر این موقعیت  تصمیم‌گیری، یک موضوع با نظر موافق تمام اعضا، به تصویب می‌رسد. در این حالت شما با یک نظر یکپارچه مواجه نیستید. اعضای تیم، هر یک نظراتی متفاوت دارند و ممکن است در بین خود نیز تعارضات و تضاد منافعی داشته باشند. در این حالت اقدامات زیر مفید هستند:این اطمینان را بدهید که همه‌ی صداهای متضاد شنیده می‌شود. به همه‌ی نظرات احترام بگذارید. در این حالت سازگاری بهتر از اقناع است.هزینه‌ی ارتباط و همراهی با افراد ناسازگار با نظر اکثریت را بالا ببرید. در مذاکرات بین‌المللی از اهرم‌هایی مانند تحریم استفاده می‌کنند. در مذاکرات سازمانی نیز می‌توان، اقداماتی به منظور مدیریت افراد ناسازگار اتخاذ نمود. عدم همکاری، عدم مشارکت در پروژه، گره زدن برخی منافع سازمانی به تصویب تصمیم مطرح شده، از این اقدامات است.قانون بازی را عوض کنید. در مواردی که توافق حاصل نخواهد شد، سعی کنید روش تصمیم‌گیری را به یکی از روش‌های دیگر مانند تصویب با حداکثر آرا و یا تصویب با نظر یک فرد تاثیر گذار، تغییر دهید. هم‌چنین تغییر تیم تصمیم‌ساز و ترکیب تیم نیز اقدامی دیگر است که با آن می‌توانید سهم تصمیمات موافق را به سمت توافق جمعی افزایش دهید.مذاکره و تصویب یک تصمیم ساخته و پرداخته شده، یکی از مهم‌ترین اقداماتی است که پس از یک کار کارشناسی مهم، باید انجام شود. تصمیماتی که شما با یک کار حساب شده و کارشناسی پیشنهاد می‌نمایید، باید به تصویب نهایی رسیده تا به مرحله‌ی اجرایی درآیند. در این شرایط شناخت مناسب از وضعیت تصمیم‌گیری و انجام اقدامات مناسب برای اخذ تصویب تصمیمات ارائه شده، اهمیت ویژه‌ای دارد. در این مطلب سعی شد، سه موقعیت تصمیم‌گیری و اقدامات مناسب در هر موقعیت، تشریح شود.#محمد_عبائی_شوشتری#محمد_عبائی_شوشتریFri, 19 Nov 2021 10:40:56 +0330https://virgool.ir/@moh.abaee/تاملی-مهم-در-قانونجوانی-جمعیت-و-حمایت-از-خانواده-fbqa43abfdurمشکل پیر شدن جمعیت، به عنوان یکی از مسائل اساسی توسعه در قرن حاضر، مورد توجه دستگاه‌های حکمرانی کشورهای مختلف از جمله ایران است.نرخ رشد جمعیت سالیانه‌ی ایران بر اساس اعلام بانک جهانی به رقمی در حدود یک و سه دهم درصد در سال تا پایان سال ۲۰۲۰ رسیده است. هم‌چنان هم رو به کاهش است. همین موضوع باعث نگرانی جدی صاحب‌نظران درباره‌ی آینده‌ی ایران در این زمینه است. به تازگی قانونی به نام “جوانی جمعیت و حمایت از خانواده” در مجلس شورای اسلامی ایران به تصویب رسیده که با هدف اصلاح روند رو به کاهش جمعیت در ایران و افزایش سهم جمعیت جوان تدوین شده است. در این یادداشت به بحث درباره‌ی این قانون پرداخته خواهد شد.شکل ۱: میزان سالیانه‌ی وفات-منبع: پایگاه ثبت احوال ایراناما همان‌طور که در شکل ۲ مشاهده می‌شود، روند تولد برای متولدین ۱۳۵۱ لغایت ۱۳۷۱ یک رشد صعودی قابل توجه داشته است. سپس این روند کاهش یافته و یا به صورت مقطعی رشدی بسیار محدود داشته است. به شکلی که تعداد متولدین سال ۱۳۹۹ به رقمی نزدیک متولدین سال ۱۳۴۳ نزدیک بوده است. به عبارتی متولدین سال‌های ۱۳۵۱ لغایت ۱۳۷۱ در سال‌های جوانی، میانسالی و پیری قرار گرفته‌اند و به زودی کهنسال و پیر خواهند شد.شکل ۲: میزان سالیانه ولادت-منبع: پایگاه ثبت احوال ایراناز طرفی هم نرخ رشد جمعیت بر اساس شکل ۳ روند ثابت و کاهشی دارد.شکل ۳: نمودار رشد جمعیت در بازه‌های پنج ساله-منبع: پایگاه اینترنتی رسمی آمار ایرانبنابراین دور از انتظار نیست که نسبت جمعیت پیر نسبت به جمعیت جوان افزایش یابد و این موضوع باعث پیری جمعیت در آینده‌ی نه چندان دور می‌شود. به طور کلی انباشت جمعیت حاصل نسبت تولد به وفات است. تغییرات نسبت سالیانه ولادت به وفات در سال‌های اخیر نشان می دهد که نزدیک به دو تولد نسبت به هر وفات وجود دارد. در حالی که این روند در سال ۱۳۵۸ بیش از ۱۴ تولد به ازای هر وفات بوده است. شکل ۴ تغییرات نزولی این نسبت را نشان می‌دهد. ضمن این که در سال‌های ۱۳۷۲ و ۱۳۷۳(به دلیل اجرای طرح ضربتی ثبت وفات توسط ثبت احوال) این نسبت به کم‌ترین میزان رسیده بوده است. پس از آن نیز اندکی افزایش و دوباره کاهش در این نسبت مشاهده می‌شود. یعنی جمعیت باقیمانده حاصل از تولد و وفات طی سال‌های کهنسالی و میانسالی این افراد، دچار پیری می‌شود. شکل ۴: نسبت سالیانه ولادت به وفات-منبع: پایگاه ثبت احوال ایرانتمام این علایم، زنگ خطری برای یک بحران جدی است. به همین خاطر طرحی با موضوع “جوانی جمعیت و حمایت از خانواده” با هدف تشویق خانوارها به فرزندآوری در مجلس شورای اسلامی به تصویب رسید. بیایید نگاهی به مشوق‌های اصلی این طرح بیاندازیم. بسیاری از این مشوق‌ها به یک پیش شرط وابسته هستند. این پیش شرط و آن داشتن حداقل ۳ فرزند است. به همین دلیل، اثربخشی کوتاه مدت این طرح روی خانواده‌هایی خواهد بود که تشکیل شده‌اند و تا کنون صاحب فرزندانی هستند. اگر بخواهیم فردی که اکنون در سن ۳۰  لغایت ۴۰  سالگی قرار دارد را در نظر بگیریم، تا زمانی که به نقطه‌ی هدف این طرح برسد، حداقل به ۱۰ سال زمان نیاز دارد. بنابر این جمعیت هدف این طرح افراد در این محدوده‌ی سنی نیستند. این در حالی است که اگر به شکل ۴ و ۲ دقت شود، مشکل اصلی وابسته به متولدین دهه‌ی ۶۰ است. به عبارتی اگر حکمران در نظر دارد هرم جمعیتی را اصلاح نماید، باید به دنبال سیاست‌های زود اثر برای ترغیب افراد قرار گرفته در محدود‌ه‌ی سنی ۳۰ الی ۴۰ سال به ازدواج و تشکیل خانواده باشد. بدیهی است فردی که هم اکنون در سن ازدواج دیرهنگام  قرار دارد و به دلایل مشکلات متعدد اقتصادی، توانایی تشکیل یک خانواده دو نفره را ندارد، بعید است قادر به مدیریت یک خانواده پنج نفره باشد.اما نگاهی به برخی مشوق‌ها بیاندازیم. از آن جهت که تخصص نگارنده مسائل فرهنگی، اجتماعی نمی‌باشد، به سیاست‌های این قانون در این دو بخش نمی‌پردازد. اما مشوق‌های اقتصادی مورد نظر در این طرح، بسیار جای بحث دارد.بسیاری از مشوق‌ها در حدی ناچیز هستند که در اصل هیچ تاثیری روی تصمیم یک فرد برای ازدواج و یا افزایش تعداد فرزندان نخواهد داشت. برای مثال پرداخت ۱۰ میلیون ریال بلاعوض، پرداخت یارانه‌ی بیش‌تر، معافیت مالیاتی، حق استفاده از مهد کودک، نیم بها بودن استفاده از برخی امکانات رفاهی و غیره چه تاثیری بر تصمیم یک فرد برای ازدواج یا فرزندآوری دارد؟!برخی از مشوق‌های شغلی هم فقط  برای شاغلین سازمان‌های دولتی و عمومی طراحی شده‌اند. اما نکته این است که مگر چند درصد جوانان ما در این سازمان‌ها مشغول به کار هستند؟! یا تا چه حد تعیین تاهل و فرزند آوری به عنوان یک مزیت در جذب و ارتقا، معیاری صحیح است؟! آیا این موضوع باعث به کار گماشتن افراد غیر متخصص و توانمند در سازمان‌های دولتی و دستگاه‌های اجرایی عمومی غیر دولتی نمی‌شود(معضل اصلی این سازمان‌ها)؟ چه کسی مسئول کاهش بهره‌وری حاصل از این اقدام است؟!برخی از تسهیلات در خارج از کلان‌شهرها تخصیص می‌یابد.‌ در حالی که جمعیت جوان در شرف ازدواج ما، جوانان تحصیل کرده‌ی دانشگاهی هستند که حتی در زیست‌بوم‌های کلان‌شهری هم به زحمت می‌توانند، شغلی مناسب و متناسب با تخصص خود به دست آورند(بسیاری از جوانان حتی برای یافتن شغل متناسب بر تخصص خود از کلان‌شهر خود به پایتخت مهاجرت می‌کنند). از این موارد می‌توان به تخصیص زمین در خارج از کلان‌شهرها اشاره نمود.برخی از تسهیلات هیچ تناسبی با توانایی مرتبط با اولویت‌های جمعیت هدف ندارند. برای مثال، تخصیص خودرو به فردی که امکان خرید آن را ندارد و مشکلاتی عمده‌تر در زمینه‌ی اشتغال، درآمد، تامین سرپناه در سر راه خود دارد، چه کمکی به ترغیب فرد برای فرزند آوری و یا ازدواج می‌کند؟! از این دست تسهیلات می‌توان به افزایش تسهیلات خرید، ساخت و تعمیرات مسکن یا افزایش دوره‌ی بازپرداخت آن نیز اشاره نمود. آیا حکمران نمی‌داند سهم این تسهیلات در تامین مسکن آن قدر ناچیز است که می‌توان آن را هیچ در نظر گرفت؟! چگونه یک جوان که حدود ۴۰ میلیون ریال حقوق دریافت می‌کند، می‌تواند چنین تسهیلاتی را بازپرداخت نماید.بسیاری از  روش‌های پذیرش دانشجویان در مقطع دکتری و کارشناسی‌ارشد و هم‌چنین ارتقای رتبه‌ی اعضای هیات علمی و پژوهشگران به گونه‌ای تنظیم شده‌اند که حتی عدم اشتغال و  تاهل به عنوان یک شرط پذیرش جهت ورود به آن مقطع تحصیلی، مطرح می‌شود. چگونه وقتی شانس پذیرش یک فرد شاغل و یا متاهل به مقاطع تحصیلی مختلف پائین است، احداث خوابگاه متاهلی و یا تسهیلات اجاره‌ی مسکن می‌تواند به افزایش ازدواج و فرزندآوری کمک کند؟! آیا افزایش پرداختی سهم استاد راهنما از راهنمایی پایان نامه به اندازه‌ی کافی برای جذب دانشجوی متاهل انگیزاننده است؟! آیا استاد راهنما تمایل بیش‌تری برای جذب دانشجویی که از هر نظر آزاد است و می‌تواند یک پروژه را در زمان کوتاهی به اتمام برساند و استاد خود را از منافع موازی که از راهنمایی دانشجو و تحویل پروژه به کارفرما از نظر مادی کسب می‌کند؛ منتفع سازد؛ ندارد(منافع معنوی مانند چاپ مقاله و ارتقای رتبه را نیز اضافه نمائید)؟!اما به طور کلی اگر به سابقه‌ی قوانینی از این دست، مانند قانون تسهیل ازدواج جوانان مصوبه‌ی سال ۱۳۸۴ نیز نگاهی بیاندازیم، متوجه خواهیم شد، یک مشکل اساسی در تصویب این قوانین وجود دارد. عدم توجه سیستمی به مسئله‌ی ازدواج، باعث عدم تصویب قوانین تاثیرگذار در این حوزه شده است. در واقع پیری جمعیت، کاهش جمعیت، کاهش ازدواج، خود یک علت نیست. بلکه یک معلول حاصل از مسائل مهمی از جمله وضعیت نا به سامان اقتصاد، فرهنگ و اجتماع ایران است. بدیهی است که نگاه سیستمی به یک مقوله، باعث شناخت صحیح علت و معلول است. یکی از شاخص‌های مهم اقتصادی، تورم است که ناشی از افزایش نقدینگی است؛ که منجر به تولید کالا نمی‌شود. همین موضوع ریشه‌ی بسیاری از معضلات مانند بی‌کاری، سطح بالای قیمت‌ها، بهره‌وری پائین و غیره است. اگر بیاییم دو نمودار تغییرات نسبت وفات به تولد و تورم در طول زمان را بررسی کنیم، حاصل چیزی شبیه نمودار ۵ می‌شود. اگر در تفسیر این نمودار به این موضوع توجه داشته باشیم که نسبت وفات به جمعیت(با توجه به شکل ۱ و ۳) نرخ ثابتی در سال‌های اخیر پیدا کرده است و حتی به دلیل افزایش سطح بهداشت عمومی، کاهشی بوده است؛ بنابر این تغییرات نمودار نسبت وفات به تولد ریشه در تغییرات تولد دارد. بررسی چشمی نمودار تغییرات نسبت وفات به تولد تا سال‌های ۱۳۷۲ تقریباً ثابت بوده است. سپس در سال‌های ۱۳۷۲ جهشی نشان می‌دهد که به دلیل اجرای طرح “ضربتی ثبت وفات” بوده است. پس از آن، از سال‌های ۱۳۷۷ فراز و نشیب‌هایی مشاهده می‌شود که با فراز و نشیب‌های تغییرات تورم در این سال‌ها با در نظر گرفتن یک تاخیر زمانی(۲ تا ۴ ساله)، به جز چند مقطعی که به دلایل اجرای طرح‌های خاص یا تغییر در شرایط اقتصادی بوده، روندی هم‌خوان دارد. برای مثال در سال‌های ۱۳۷۹ و ۱۳۸۰ علی‌رغم کاهش تورم، نسبت وفات به تولد، افزایش نشان می‌دهد. این کاهش تورم، به دلیل برخی گشایش‌های اقتصادی در فضای بین‌الملل بوده است. همان‌طور که دیده می‌شود، اثر مطلوبی روی نرخ تولد نداشته است. یا در سال ۱۳۸۷ علی رغم نرخ بالای تورم، تغییری در نسبت وفات به تولد مشاهده نمی‌شود. شاید اجرای طرح مسکن مهر، انگیزه‌ی خانواده‌ها را برای تولد فرزند جدید حفظ نموده است. یا در سال‌های ۱۳۹۱ و ۱۳۹۲ علی رغم افزایش نرخ تورم، کاهش در نسبت وفات به تولد مشاهده می‌شود که در دوره‌ی بعد، افزایش این نسبت را به همراه دارد. شاید دلیل این تغییر، امید اجتماعی به وجود آمده نسبت به بهبود شرایط بوده است. اگر سال‌های پاندمی کرونا را نیز استثنا در نظر بگیریم. در بقیه‌ی سال‌ها، افزایش نرخ تورم باعث افزایش نسبت وفات به تولد با یک تاخیر ۲ تا ۴ساله شده است. این تغییر به معنی کاهش تولد یا افزایش جزیی آن نسبت به وفات است. بنابر این هم‌زمان با تغییرات شرایط اقتصادی، تمایل مردم به فرزندآوری و ازدواج کاهش می‌یابد(نه این‌که علت و معلول هم باشند). این را هم باید در نظر داشت که هر ازدواج جدید، نیازمند زمانی حدود ۳ تا ۴ ساله برای نمایان‌گری تاثیر در نرخ تولد است. بنابر این اثر هر سیاستی که هدفش افزایش ازدواج باشد، حداقل ۳ تا ۴ سال بعد روی تغییرات جمعیت خود را نشان می‌دهد.شکل ۵: مقایسه‌ی میزان سالیانه تورم و نسبت وفات به تولد -منبع: پایگاه آمار ایران#محمد_عبائی_شوشتری#محمد_عبائی_شوشتریFri, 19 Nov 2021 10:31:18 +0330https://virgool.ir/@moh.abaee/هر-روز-بیاموز-rusbdelvgdhxدر دنیای ناهموار کسب و کار که افراد نقش خود را به مرور بیش از پیش تغییر می‌دهند. هر روز نیاز به توسعه‌ی فردی در جهتی جدید است. توانایی یادگیری، تغییر مسیر یادگیری و بازآموزی برای موفقیت بلند مدت بسیار اهمیت دارد. در این مقاله به این موضوع پرداخته شده است.توانایی تغییر مسیر یادگیری، یادگیری و بازآموزی در جهات مختلف و تغییر آن متناسب با موقعیت شغلی، به شما در آمادگی برای کسب فرصت در تغییرات شغلی یاری می‌دهد. امروزه سازمان‌ها از افراد یادگیرنده‌ی فعال و تطبیق‌پذیر استقبال می‌کنند. اما چگونه می‌توان یادگیری را به عنوان یک بخش از برنامه‌ی هر روز خود، به عنوان عاملی در جهت توسعه‌ی فردی مداوم دنبال نمود.ظرفیت یادگیری ما در واقع مانند یک ارز است؛ که با آن در شغلمان تجارت می‌کنیم. اگر در گذشته، ما برای به دست آوردن یک شغل، می‌آموختیم؛ در دنیای امروزه در واقع یادگیری همان شغلی است که باید به دست آوریم. اما یادگیری دانش جدید، کار راحتی نیست.از آن‌جایی که زمان زیادی از زندگی روزمره‌ی ما صرف انجام فعالیت‌های مرتبط با شغل می‌شود و ما انرژی و تلاش زیادی در کار روزانه‌ی خود به کار می‌گیریم؛ محل کار ما مهم‌ترین فرصت برای یادگیری است. مسئله این جاست که در واقع فضای خالی برای یادگیری اضافه بر شغل، برای ما باقی نمانده است. از طرفی هم از اولویت خارج نمودن توسعه‌ی فردی، یک استراتژی بسیار پر مخاطره برای ماست. این موضوع، تطبیق‌پذیری و توانایی پاسخ ما را به تغییرات پیرامون کاهش می‌دهد. در این مطلب روش‌هایی برای یادگیری در محیط کار معرفی می‌شود.افرادی که در محیط کار با آن‌ها زمان زیادی را می‌گذرانید، منبعی غنی از دانش هستند. یک گروه متنوع یادگیری با آن‌ها تشکیل دهید. این گروه به شما دورنماهای جدید یادگیری را به شما معرفی می‌کند و از خطر رها کردن یادگیری توسط شما در یک فضای پر از پژواک‌های مختلف، جلوگیری می‌کند. هر ماه سعی کنید یک قرار ملاقات با فردی جدید که تا کنون ملاقات نکرده‌اید، به صرف قهوه یا چای در فضایی دوستانه داشته باشید. این فرد می‌تواند همکار شما در بخشی دیگر از سازمان خودتان و یا فردی مشابه شما در سازمانی دیگر، باشد. این موضوع به شما کمک می‌کند، از نگرشی جدید به موضوعات و خارج از مرز دانش خود، نگاه کنید. شما می‌توانید دایره‌ی ملاقات‌های خود را با پرسش سوال از افراد ملاقات شونده، درباره‌ی افرادی که می‌توانید به گروه ارتباطی خود اضافه کنید، افزایش دهید. با این کار، گروه یادگیری شما توسعه می‌یابد.آزمایش، راهکاری دیگر است. امتحان کنید، یاد بگیرید و تطبیق‌پذیری بیش‌تری پیدا کنید. بی نهایت راه وجود دارد که شما می‌توانید در محیط کار آزمایش کنید. برای مثال استفاده از ابزارهای مختلف برای تعاملی‌سازی یک ارائه‌ی مجازی، کشف اثرات روشن بودن یا خاموش بودن دوربین در جلسات سازمانی، بررسی تاثیر تغییر تماس‌های تلفنی با تماس‌های تصویری یا آزمایش روش جدیدی از مذاکره، از جمله آزمایشاتی است که شما می‌توانید، در محل کار خود انجام دهید. برای این که آزمایش شما اثربخش باشد، شما باید یک انتخاب آگاهانه انجام دهید و آن را به عنوان یک فرصت یادگیری در نظر بگیرید. همه‌ی چیزهایی که در این راه یاد می‌گیرید را یادداشت‌برداری کنید. این مهم است که به خاطر بیاورید که به چه دلیلی برخی از آزمایشات با شکست مواجه می‌شوند و برخی دیگر منجر به پیروزی می‌شوند.در محیط کار، هر فرد یک یادگیرنده است.  هر فرد هم‌زمان نیز یک معلم است. به عنوان یک تیم با همکاری دیگر اعضای تیم، مشخص کنید که چگونه می‌توانید یک برنامه یا طرح درس شامل چیزهایی که باید یاد بگیرید و چیزهایی که باید یاد بدهید، تهیه کنید. برخی از سازمان‌ها مکانیزمی برای به اشتراک گذاری تجاربی که هر فرد از کسب آن خوشحال شده است، ایجاد نموده‌اند. تبادل مهارت می‌تواند به توانایی حل مسئله‌ی افراد کمک کند.فرآیند جایگزینی مهارت‌های جدید و ناشناخته با چیزهایی که به خوبی از قبل یاد گرفته‌ایم بسیار مهم است. به عبارتی در هر یادگیری جدید، باید موارد تثبیت شده را به بخش ماندگار ذهن انتقال دهیم تا فضای ذهنی مناسب برای یادگیری‌های جدید فراهم شود.گاهی شما باید یک عادت بد را کنار بگذارید. برای مثال باید یادبگیرید از قبول مسئولیت‌ها، زمانی که بار شغلی شما زیاد است، با گفتن یک “نه” اجتناب کنید. کنار گذاشتن این عادات بسیار سخت است و نیازمند یادگیری است. در این فرآیند، ما یاد می‌گیریم به مسائل از نگاه جدیدی بنگریم. این بیش‌تر شبیه زمانی است که با افراد منتقد ارتباط داریم. بنابر این ارتباط با افرادی که فعالیت‌ها را از روشی متفاوت انجام می‌دهند، به یادگیری کمک می‌کند. ارتباط با اشخاص منتقد به معنی تایید و یا ایجاد چالش با آن‌ها نیست. در این ارتباط باید گوش داد و توصیف نمود. به عبارتی باید با خود فکر کنیم که چه چیزی از این فرد یاد خواهیم گرفت. به دنبال افرادی بگردید که تجربه‌ی متضادی از شما در برخی امور داشته‌اند. اگر شما در یک سازمان بزرگ هستید، به دنبال افرادی باشید که برای خودشان کار می‌کنند. اگر ۲۵ سال سابقه‌ی کار دارید، فردی را بیابید که تازه کار را شروع کرده است. افرادی که انتخاب‌های متفاوت و یا تخصصی غیر مشابه با شما دارند، منبع جدیدی برای بحث روی چالشی جدید هستند. از افراد مختلف درباره‌ی نحوه‌ی مدیریت چالش‌ها در حالی که در موقعیت فرضی شما باشند، سوال کنید. با این کار می‌توانید نقطه نگرش جدیدی درباره‌ی مسائل بیابید.سعی کنید عادات خود را بشکنید. عادات ذهن ما را در چارچوب‌ها محدود می‌کنند. یک دفترچه‌ی یادداشت همه‌ی فعالیت‌های روزانه داشته باشید و فعالیت‌هایی که روزانه در طی یک هفته انجام می‌دهید را ثبت کنید. عادات، فعالیت‌هایی هستند که در طول روزهای مختلف تکرار می‌شوند. هر بار سه عادت انتخاب کنید و سعی کنید آن فعالیت را از روشی جدید انجام دهید.پرسش‌های رو به جلو انجام دهید. پرسش‌های رو به جلو به ما در شکست وضعیت کنونی و کشف راه‌های متفاوت انجام امور، کمک می‌کنند. این پرسش‌ها شامل سوال‌هایی مانند این که چگونه ما خواهیم بود، اگر…، یا چگونه خواهیم توانست …، چه اتفاقی خواهد افتاد اگر… می‌باشد. این سوالات به سرعت ما را به آینده انتقال می‌دهند و ما را به مسیر مثبت در زمان حال هدایت می‌کنند. برای تقویت این مهارت بسیار مفید است که با یک نفر دیگر به صورت جفتی و نوبتی این سوالات را بپرسید و پاسخ دهید. برای نمونه به سوالات زیر توجه کنید:تصور کن سال ۱۴۴۰ است. سه تغییر عمده‌ای که در صنعت در این مدت رخ خواهد داد، چه خواهد بود؟چگونه شما فعالیت خود را با یک ربات در سال‌های آتی تقسیم خواهید نمود؟کدام نقطه قوت شما بیش‌تر مفید خواهد بود اگر اندازه‌ی کسب و کار شما دو برابر شود؟چگونه می‌توانید استعدادهای خود را تغییر دهید، اگر ناگهان نیمه شب صنعت شما ناپدید شود؟اگر شما همین فردا دوباره این کسب و کار را بسازید، چه فعالیت‌هایی را متفاوت انجام می‌دهید.ما نیاز داریم که به صورت مستمر توانمندی‌های خود را بسنجیم و نیازمندی آن‌ها را به تغییر بررسی نماییم. بازآموزی، ابزاری است که به ما این امکان را می‌دهد. برای مثال، همکاری، یک توانمندی است که شما یاد گرفته‌اید. اما از طریق بازآموزی، شما یاد می‌گیرید چگونه در دنیای هیبرید کار، این کار را انجام دهید. برای بازآموزی می‌توانید نقاط قوت خود را بسط دهید. از این طریق می‌توانید خود را هر روز قوی‌تر نمایید. در حالتی که نقطه قوت خود را ثابت نگه دارید، هیچ توسعه‌ای نخواهید یافت. تمرین کنید که چگونه از نقاط قوت خود می‌توانید در فضایی خارج از محیط کار برای حل مسائل استفاده کنید. شما می‌توانید در یک شبکه، یا سازمان به صورت داوطلبانه یا یک پروژه‌ی جانبی برای تقویت نقاط قوت خود در راه‌های متفاوت، تلاش کنید. بازخوردهای با نگرش تازه دریافت کنید. نگاه کردن به مهارت‌های خود از دورنمای یک فرد دیگر به شما برای شناسایی یک فرصت بازآموزی کمک خواهد نمود. درخواست بازخورد می‌تواند چشمان شما را به نقاط کور توسعه‌ی فردی خود، باز نماید. اما باید سوالاتی بپرسید که افراد را به مقاومت به پاسخ وادار نکند. برای مثال بپرسید چگونه می‌توانم ارائه‌ی خود را بهتر نمایم؟، چگونه می‌توانم جلسات تیمی خودم را بهتر کنم؟، چگونه می‌توانم عملکردم را بهتر کنم؟ بازآموزی نیازمند تحمل و تاب‌آوری است. اگر شما انسان بدبینی نسبت به پیشرفتی که می‌کنید، باشید، ممکن است این فرآیند را رها کنید. تمرکز مجدد روی آن‌چه به خوبی انجام می‌دهید، شما را به ادامه‌ی مسیر امیدوار می‌کند. تلاش کنید سه موفقیت کوچک خود را در پایان هر روز برای دو هفته یاد داشت کنید. موفقیت‌های شما می‌تواند از زندگی فردی و شغلی شما باشد. با خود بیاندیشید دستیابی به موفقیت بازآموزی در قدم اول سخت است ولی با کار بیش‌تر شما می‌توانید به موفقیت‌های بزرگ‌تر دست یابید. یک موفقیت خیلی کوچک می‌تواند، پرسش از یک فرد برای دریافت بازخورد، تشویق همکارتون برای یک ارائه، یا تشویق دوستتان به خوردن سبزیجات باشد. در پایان دو هفته، شما ۴۲ موفقیت کوچک دارید. بنابر این خود را برای ادامه‌ی راه توسعه‌ی فردی تشویق کنید؛ حتی اگر احساس می‌کنید، سخت است.ما نمی‌توانیم پیش‌بینی کنیم؛ در آینده شغل‌های ما چگونه توسعه خواهند یافت و یا دنیای آینده‌ی شغلی ما چگونه خواهد بود. اما سرمایه‌گذاری روی توانمندی‌هایمان، یادگیری، تغییر مسیر یادگیری و باز آموزی، ما را برای افزایش آمادگی برای موجهه با فرصت‌های تغییر و تاب‌آوری در مقابل چالش‌ها در این راه، محیا می‌سازد.#محمد_عبائی_شوشتری#محمد_عبائی_شوشتریFri, 19 Nov 2021 10:09:36 +0330https://virgool.ir/@moh.abaee/چگونه-در-مورد-تاریخ-شروع-به-کار-در-شغل-جدید-با-کارفرمای-خود-به-توافق-برسیم-e02ynmuy7uccفرض کنید که شغل خود را به تازگی عوض نموده اید و در حال رایزنی برای یک قرارداد جدید با کارفرمای تازه هستید. یکی از مواردی که باید در این قرارداد توافق نمایید، تاریخ آغاز همکاری است. در این نوشتار به عوامل موثر در تعیین تاریخ آغاز همکاری با کارفرما مطالبی مطرح خواهد شد.فرض کنید به تازگی مراحل استخدام را طی نموده‌اید و در شغل جدیدی پذیرفته شده‌اید. اکنون روبروی کارفرما و یا مدیر منابع انسانی نشسته‌اید و در حال مذاکره برای تنظیم بندهای قرارداد خود هستید. حقوق، شرایط کاری، پاداش، ساعات کاری از جمله مواردی است که با شما در موردشان بحث و مذاکره می‌شود. یکی دیگر از این موارد، تعیین تاریخ شروع به کار است. مانند هر مذاکره‌ی دیگری، شما باید در این مورد، هم بدانید چه هدفی دارید و هم‌چنین برای به دست آوردن چیزهایی بیش‌تر، چه چیزی را باید از دست بدهید. این از اصول مذاکره است.دو حالت وجود دارد. یا شما تا قبل از به دست آوردن این شغل، بی‌کار بوده‌اید. شاید در این حالت به دلیل عدم حس امنیت و احساس اضطراب، علاقه‌مند به آغاز کار در اولین تاریخ ممکن باشید. در این حالت توصیه می شود، اولین تاریخی که توسط کارفرما پیشنهاد می شود، مورد توافق قرار گیرد. اما در حالت دیگر، شما در هنگامی شغل جدیدی به دست می آورید که در شغل دیگری مشغول به کار هستید. ممکن است شما به دنبال ارتقاء بوده باشید. یا موقعیتی مناسب به صورت اتفاقی به شما پیشنهاد شده باشد. در این حالت امکان شروع به کار در هر تاریخی ممکن نیست. شما نیازمند یک وقفه زمانی برای آغاز به همکاری هستید. تعیین میزان این وقفه زمانی به عوامل زیادی وابسته است.یکی از این عوامل نیازمندی‌های کسب و کار جدید است.ممکن است کارفرمای جدید شما با تنگنای زمانی شدیدی مواجه باشد. یا این که شما را برای اتمام پروژه‌ای خاص و یا دست‌یابی به اهدافی مشخص در یک دوره‌ی زمانی خاص استخدام کرده باشد. در چنین شرایطی، وظایف متعددی منتظر شما است، که باید هر چه سریع‌تر آن‌ها را به اتمام برسانید. اما از طرفی هم شما نیازمند دست‌یابی به انرژی لازم برای آغاز آن‌ها از طریق استراحت هستید. بر اساس نظر مشاوران، زمان بهینه برای آغاز به کار، حدود دو هفته بعد از عقد قرارداد است.موضوع دیگری که باید در نظر داشته باشید، اتمام و تحویل فعالیت‌های قبلی در محل کار فعلی شما است. شما کارهای ناتمام زیادی دارید که باید به فردی که جانشین شما است، آموزش دهید. باید پرونده‌های ناتمام و ناقص را مستندسازی کنید، تا فرد جدید بتواند کار را ادامه دهد. با مطرح کردن شرایط برای کارفرمای جدید خود می توانید بین دو هفته تا یک ماه زمان برای اتمام فعالیت‌های قبلی، درخواست نمایید. هم‌چنین اگر بتوانید حدود دو هفته هم به عنوان زمان استراحت بین دو شغل در نظر بگیرید، می توانید از فرسودگی شغلی بیش از حد، جلوگیری نمایید.شرایط مالی و قوانین مرتبط با مزایای دریافتی در تغییر شغل، در تعیین تاریخ آغاز به همکاری تاثیر دارد. ممکن است علاقه مند باشید تا آخر ماه در شغل قبلی بمانید تا حقوق و بیمه خود را کامل دریافت کنید. هم چنین ممکن است آخر سال باشد یا موعد پرداخت پاداشی خاص و شما برای دریافت عیدی و پاداش علاقه مند باشید تا آن تاریخ در محل کار فعلی خود بمانید. در چنین شرایطی می‌توانید باز‌ ای بر حسب هفته برای آغاز به کار خود تعیین نمایید و از ذکر تاریخ دقیق اجتناب نمایید؛ تا ضمن رعایت بازه ی تاریخی مناسب، محدودیت‌های ذکر شده را پوشش دهید.نیازمندی‌های شخصی در تعیین تاریخ آغاز به همکاری تاثیر دارند. ممکن است بخواهید فعالیتی شخصی که ناتمام مانده است را به پایان برسانید. یک عمل جراحی به تعویق افتاده دارید. می خواهید استراحت کنید‌. قصد مسافرت دارید. قصد ملاقات خانواده خود در شهر یا کشوری دیگر را دارید. زمان بین تغییر شغل، زمان مناسبی برای رسیدگی به این نیازمندی‌ها است که باعث فراغ خاطر بیش‌تری در شغل جدید می‌شود. بنابراین در تعیین تاریخ مورد نظر، زمان مناسبی برای رسیدگی به این امور، در نظر بگیرید.به هر حال اگر به دلیلی تاریخ شروع همکاری خود را با تاخیر تعیین می‌کنید، دقت کنید که زمان استراحت یا مسافرت بین دو شغل بسیار مهم است. به توصیه‌ی مشاوران زمان مناسب برای این کار حدود هشت روز است.حتی با در نظر گرفتن این تاخیرات در تاریخ آغاز همکاری،  هنوز شما نیاز به زمان دارید تا آماده انجام فعالیت های شغل جدید شوید. شما به محض حضور در محل کار، قادر به ارایه‌ی خدمات نیستید. نیاز دارید با ذی نفعان مختلف و مرتبط شغل خود آشنا شوید. با مدیران و کارکنان تیم خود مصاحبه داشته باشید. اسناد و گزارشاتی را مرور نمایید. دوره آموزشی یا کتابی مرتبط را بررسی نمایید. اغلب به یک ماه زمان برای این امور نیاز دارید.بنابراین سعی کنید علاوه بر تعیین تاریخ آغاز همکاری، درباره‌ی فعالیت‌های این چنینی پس از آغاز کار با کارفرما ی خود به توافق برسید. در چنین حالتی انتظارات بی دلیل حذف خواهد شد و شما می توانید با آرامش شغل جدید را با کیفیت آغاز نمایید. می توانید برای جلب رضایت کارفرمای خود، پیشنهاد کارآموزی و یا کار آزمایشی در این دوره را ارایه دهید.#محمد_عبائی_شوشتری#محمد_عبائی_شوشتریThu, 04 Nov 2021 14:58:33 +0330https://virgool.ir/@moh.abaee/فرسودگی-شغلی-قاتل-کارکنان-دارای-مشاغل-سخت-به-خصوص-کارکنان-بخش-سلامت-است-gfralpwu8uh7حالتی را فرض کنیدکه در یک شغل سخت و طاقت فرسا قرار دارید. برای مثال پرستار یک بیمارستان هستید. مراجعان بیمارستان بسیار زیاد هستند. شما مجبور هستید، ساعات طولانی و در شیفت های کاری متعدد، کار کنید. خانواده خود نیازمندی هایی دارند. موفقیت‌هایی به دست می آورند. اما شما در کنارشان نیستید. روزهای تعطیل همه در یک میهمانی شرکت می کنند. اما شما مجبور هستید؛ مشغول به کار باشید. تحمل چنین وضعیتی بسیار پیچیده است. حتی اگر در رده های بالای شغلی مانند پزشکی باشید.فرسودگی شغلی منحصر به فعالیت های سنگین، استرس‌زا و طاقت فرسا نیست. حتی فردی که یک فعالیت ساده پشت میز نشینی را تجربه می کند؛ دچار فرسودگی شغلی ناشی از انجام فعالیت‌های تکراری و دور از خلاقیت می‌شود. اگر بخواهیم از این منظر به شغل توجه کنیم؛ هیچ شغلی نیست که از فرسودگی شغلی در امان باشد.یکی از مهم ترین عوامل کاهش بهره‌وری منابع انسانی، فرسودگی شغلی است‌. فرسودگی شغلی باعث بروز بیماری‌های روحی و جسمی می‌شود. بنابر این، نرخ غیبت، مرخصی، استعفا و خروج از سازمان را افزایش می‌دهد. همین موضوع  لزوم توجه کارفرما نسبت به کنترل این ضایعه‌ی منابع انسانی سازمان را نشان می‌دهد.عوامل زیادی در کنترل فرسودگی شغلی موثر هستند. توجه به ارگونومی، طراحی محیط و فرهنگ سازمانی مناسب، ایجاد امکانات تفریحی، رفاهی و ورزشی برای کارکنان، پایش و پیگیری وضعیت سلامتی کارکنان، کاهش فشار کاری و استرس شغلی، طراحی نظام جبران خدمت مناسب، اجرای پروژه‌هایی مانند ساعت کاری شناور و دورکاری تا حد زیادی می‌توانند فرسودگی شغلی در محیط کار را کاهش دهند.به طور کلی، فرسودگی شغلی ناشی از تحمل استرس های شغلی از جانب کارمندان است‌. آستانه‌ی تحمل استرس برای کارمندان مختلف متفاوت است. بسیاری از کارمندان نیز به سلامت روان خود اهمیت می دهند. بنابر این جهت کنترل فرسودگی شغلی، اقداماتی مانند ایجاد تعادل بین کار و زندگی، شرکت در فعالیت های فرهنگی، هنری، ورزشی، عضویت در گروه های دوستی، مراجعه به روانشناس در صورت لزوم را در دستور اقدامات خود قرار می‌دهند. اما این موضوع نباید مانع اهتمام جدی مدیران شود.متاسفانه این روزها به دلیل بحران کرونا و افزایش بار کاری بیمارستان‌ها، خبرهایی تلخ از خودکشی پزشکان و پرستاران شنیده می‌شود. مهم‌ترین دلیل این موضوع فرسودگی شغلی و عدم توجه مدیران بیمارستان‌ها به سلامت روان کارکنان است. موضوعی مدیریتی که باید هر چه سری‌‌تر مورد توجه مدیران منابع انسانی بیمارستان‌ها و شبکه‌ی بهداشت قرار گیرد. درست است که فشار کاری این عزیزان بسیار زیاد است؛ اما با توجه به سلامت روان آن‌ها می‌توان تا حد زیادی کیفیت زندگی شغلی آن‌ها را افزایش داد و با اقدامات ترمیمی، اثرات نامطلوب استرس شغلی آن‌ها را کنترل نمود. پیامد هر حرکت موثر در این زمینه، کاهش نرخ خودکشی این قشر فرهیخته و مفید جامعه است.#محمد_عبائی_شوشتری#محمد_عبائی_شوشتریThu, 04 Nov 2021 14:51:01 +0330https://virgool.ir/@moh.abaee/دنیای-آینده-خودرو-چالش-ها-و-فرصت-ها-bnffpcvw9pyhحدود یک قرن از تولید انبوه خودروهای موتور احتراقی توسط شرکت خودروسازی فورد می گذرد و در سیاستی جدید این شرکت تصمیم گرفته است؛ تولید این خودروها را محدود نموده و برای تولید نسل جدید خودروها برنامه‌ریزی نماید. این تصمیم باعث انقلابی جدید در صنعت خودرو خواهد شد. از دلایل اصلی این تغییر نگرش، تغییرات روندهای آتی صنعت خودرو می باشد. اما چه روندهایی در صنعت خودرو وجود دارد و آینده ی این صنعت چه خواهد بود؟! در این نوشتار به بررسی تغییرات آینده ی صنعت خودرو و تاثیر آن بر صنعت و مدل های کسب و کار پرداخته خواهد شد.روندها و سناریوهای مختلفی صنعت خودرو را تحت تاثیر قرار می دهد. اما به نظر می آید که  روندهای فناوری، زیست محیطی و قانونی منشأ اصلی برخی تغییرات در صنعت خودرو خواهند شد. در بعد فناوری، شاهد رشد هوش مصنوعی، فناوری های سخت افزاری هوشمندسازی، باتری های قوی که قابلیت استفاده از خودروهای الکتریکی و برقی را فراهم می کند، هستیم. در بعد  زیست محیطی، چالش های اساسی مانند آلودگی هوا ناشی از مصرف سوخت های فسیلی، دغدغه اصلی امروز دنیای کسب و کار و نظام‌های حاکمیتی به خصوص در صنعت خودرو است. افزایش رفاه اجتماعی باعث افزایش تقاضا برای تولید و استفاده از خودرو در سطح جهان شده است. همین موضوع باعث افزایش انگیزه ی تولید کنندگان برای عرضه خودروهای بیش تر به بازار شده است. استفاده از خودروهای موتور احتراقی باعث افزایش آلودگی خواهد شد. به همین دلیل در بعد قانونی، دستگاه های حکمرانی به دنبال محدود کردن تولید کربن دی اکسید هستند. در همین زمینه اقداماتی مانند  وضع قوانین و تصویب عوارض پرداخت هزینه‌های تولید کربن دی اکسید در دستور کار دولت ها قرار دارد. بنابراین استفاده از خودروهایی که با سوخت های احتراقی کار می کنند در آینده به صرفه نخواهد بود. اگر چه روندهایی متعدد دیگری بر بازار صنعت خودرو تاثیر دارد، اما به نظر می رسد تغییر به سمت استفاده از الکتریسیته و یا سوخت های هیبرید، مهم ترین تغییر صنعت خودرو در آینده ی نزدیک است.  هم چنین اگر به تغییر دیگری بخواهیم در رده بعدی اشاره کنیم، تغییر خودروها به خودروهای هوشمندتر از خودروهای امروز است.بر همین اساس به نظر می رسد، شرکت های خودروسازی پیشرو دنیا همانند فورد،  علی رغم موفقیت در تولید خودروهای سنتی، به سمت تغییر استراتژی های تولیدی خود حرکت خواهند نمود. همین تغییر از نظر تجربه‌ی کاربری مشتری، خودروهایی  بدون صدا، بدون آلودگی، بدون نیاز به مراجعه به پمپ های بنزین، هوشمند در رانندگی  را به ارمغان می آورد. اما این موضوع محدود به سطح رابطه‌ی مشتری و تولید کننده نخواهد بود. با تغییر به سمت نسل نوین خودروها، زنجیره تامین این صنعت تغییر نموده و طرح های کسب و کار اکوسیستم صنعت خودرو دچار تحول می شود.در سطح فناوری، بسیاری از کسب و کارهای نوپای فناور، در حوزه‌ی نوآوری‌های مورد نیاز جهت تولید این خودروها، به زنجیره تامین خودرو اضافه خواهند شد. در بخش صنعتی، نیازمند تعداد زیادی تولید کننده‌ی باتری های قوی مورد استفاده در خودروهای الکتریکی و هیبرید هستیم. جهت هوشمندسازی خودروها، بسیاری تولید کننده‌ی تجهیزات هوشمند  نیاز است. این شرکت‌ها در بعد سخت افزار و نرم افزار فعالیت خواهند نمود. حتی اجزای مکانیکی خودرو نیز دست خوش تغییر خواهد شد. همین موضوع تاسیس شرکت های جدید  را به دنبال خواهد داشت. در کسب و کارهای مرتبط با زنجیره‌ی پس از تولید خودرو نیز، تحولی شگرف رخ خواهد داد‌. تعداد زیادی ارایه دهنده‌ی خدمات تعمیراتی در حوزه‌های الکترونیکی، سخت افزار و نرم افزار فعال خواهد شد. هم چنین بسیاری از ارایه دهندگان خدمات تعمیراتی سنتی، شغل خود را از دست خواهند داد. بنابراین تحولی در زمینه سرمایه ی انسانی این حوزه نیز رخ خواهد داد. تولید پایانه‌های تغذیه‌ی الکتریکی خودروها نیز زمینه‌ی دیگری از این فعالیت ها است که ظرفیت خوبی برای تولید کنندگان فراهم خواهد آورد.اگر چه صنعت تولید خودرو در ایران با چیزی که در این نوشتار توصیف شد، فاصله ی زیادی دارد. اما با توجه به روندهای موجود و هم چنین ظرفیت های علمی و توانمندی شرکت های نوپا، حرکت به سمت این حوزه، خیلی هم آرمان گرایانه نیست. به عقیده نگارنده، با توجه به چالش‌های بازار خودرو در ایران، تمرکز روی تحول در بازار خودرو، می تواند راه برون رفت از وضعیت موجود باشد. اگر بتوان خودرویی در رده‌ی خودروهای نوین جهانی تولید نمود، می توان بن بست تحریم‌ها ی اقتصادی را شکست و از طریق صادرات خودرو، ارز لازم جهت توسعه ی این صنعت و افزایش بهره‌وری که موجب کاهش و متعادل سازی قیمت ها نیز می شود را فراهم نمود. در نهایت می توان با یک راهبرد توسعه، هم کیفیت و هم قیمت را متعادل نمود.#محمد_عبائی_شوشتری#محمد_عبائی_شوشتریThu, 04 Nov 2021 14:48:28 +0330https://virgool.ir/@moh.abaee/زحمت-بسیار-و-دستاورد-هیچ-حاصل-فرآیندهای-مدیریت-استراتژیک-در-سازمان-های-ایرانی-htlghy1vpf2bاگر در یک سازمان دولتی و یا عمومی غیر دولتی مشغول به کار باشید، با فرآیندهای پیچیده برنامه‌ریزی استراتژیک که در از فرم‌های طولانی، ارزیابی‌های متعدد و زمان بر که بخش زیادی از توان سیستم تصمیم گیری سازمان را صرف می کند و در نهایت منجر به تولید اسنادی می شود که هیچ گاه در توسعه‌ی واقعی سازمان نقشی نداشته‌اند، روبرو شده اید. این نوشتار تحلیلی فردی از سوی نگارنده راجع به این موضوع است که بر اساس تجربه به دست آمده است.به عقیده‌ی نگارنده، مهم ترین دلیل عدم اثربخشی فرآیندهای مدیریت استراتژیک در سازمان پیچیدگی بیش از حد و نامتناسب با محیط سازمان است. یک استراتژی خوب به عقیده مینتزبرگ، استراتژی است که در بستر محیط، فرهنگ و فرآیند مناسب و متناسب و در مسیر مدیریتی بالا به پایین و پایین به بالا از نظر هرم مدیریتی رشد و زایش یابد. اما فرآیندهای پیچیده‌ی مدیریت استراتژیک که در تحلیل های کمی و مدل های مدیریتی پیچیده هستند، باعث عدم تمایل بیش‌تر لایه‌های مختلف سازمان که فاقد دانش مدیریتی هستند، در فرایند تدوین استراتژی ها می شود. همین موضوع محیط زایش استراتژی را نامتناسب می‌کند. بنابراین در بیش‌تر سازمان ها، فرآیند مدیریت استراتژیک، فعالیتی است پیچیده که شبیه بازی مورد علاقه ی کارشناسان تحلیل استراتژی در سازمان است‌. گویی آن‌ها از تحلیل‌های ریاضی این فرایند لذت می‌برند و هیچ گاه هم مشخص نمی شود که اگر این تحلیل جای خود را به یک جلسه‌ی هم فکری برای تحلیل و تصمیم روی یک موضوع استراتژیک بدهد، چه اتفاقی خواهد افتاد و کدامیک اثربخشی بهتری دارد. به طور کلی هدف اصلی مدیریت استراتژیک، ایجاد روشی برای اخذ، اجرا و جذب بازخورد تصمیمات استراتژیک است. اما در این فرآیندهای سنتی، مجریان فرآیند، دچار خطای نزدیک بینی شده و به جای درک مسأله روی راه حل متمرکز می‌شوند. بدیهی است که خروجی این فرآیند، حاصل تصمیم مدیران ارشد و تحلیل کارشناسان استراتژی است و مدیران عملیاتی که اغلب با مسایل اساسی سازمان دست و پنجه نرم می‌کنند، مشارکت لازم را در این فرایند ندارند و اگر هم داشته باشند، مشخص نیست خروجی تحلیل‌ها تا چه حد با واقعیت‌های میدانی مرتبط است و انتظارات آن ها را برآورد می‌کند.موضوع دیگری که باعث عدم موفقیت این فرایندها شده است، عدم انطباق زمان حل مسئله با برنامه‌ریزی است. مدیران عملیاتی با مسایل زیادی ارتباط دارند که بسیاری از آن ها استراتژیک محسوب می شوند. در این شرایط حل مسئله به سطوح بالاتر واگذار می‌شود. اما به دلیل لزوم تصمیم سریع و زمان بر بودن فرایند تغییر برنامه های استراتژیک، تصمیمات جدای از فرآیند، اتخاذ می شوند. همین روند موجب ایجاد شکاف بین برنامه و اجرا خواهد شد. در ضمن موجب بدبینی مدیران عملیاتی و عدم مشارکت آن‌ها در فرآیند برنامه ریزی می‌شود. اکثر این افراد چون ارتباطی بین حل مسایل واقعی خود و اجرای فرایند مدیریت استراتژیک نمی بینند، این فرایند را اقدامی زاید و فرای وظایف خود می‌دانند و از مشارکت در آن، سر باز می‌زنند.اما تا چه حد چنین فرآیندی باعث تولید و اجرای استراتژی می شود؟! اگر نگاهی به استراتژی‌های خروجی از این فرآیندها بکنیم، در می یابیم بسیاری از این استراتژی ها، در واقع به معنای واقعی استراتژی نیستند. یک استراتژی واقعی، راه حلی برای موانع و مشکلات کسب و کار یا سازمان است. اما درون مایه ی بسیاری از خروجی‌های حاصل از فرآیندهای مرسوم، توسعه بدون نگاه به مسایل موجود است. در حالی که سازمان به شدت با مسایل مختلف برای بقای خود درگیر است، امکان  اجرای یک برنامه ی توسعه فراهم نیست.اما اشکالات فرآیندهای مرسوم مدیریت استراتژیک در ایران به همین موارد مطرح شده، محدود نمی‌شود و در این نوشتار تلاش شد برخی از مهم‌ترین ها مطرح شود و بحث درباره‌ی دیگر اشکالات به نوشتارهای آینده موکول می شود.علی رغم اشکالات متعدد فرآیندهای سنتی مدیریت استراتژیک، راه حل این اشکالات بسیار ساده است. کافی است به جای تمرکز روی فرآیندهای پیچیده یا به عبارتی روش‌گرایی به محتوا گرایی رویکرد خود را تغییر دهیم. در این رویکرد، سیستمی ساده برای تحلیل محیط، پایش مشکلات، اخذ تصمیم و اجرای آن به صورت مستمر و اخذ بازخورد ناشی از اجرای تصمیمات و اصلاح آن در سازمان یا کسب و کار، خلق یا زایش استراتژی های موثر و پیشبرد استراتژیک سازمان یا کسب و کار را تضمین می‌کند.#محمد_عبائی_شوشتری#محمد_عبائی_شوشتریThu, 04 Nov 2021 14:41:11 +0330https://virgool.ir/@moh.abaee/چگونه-با-رئیس-جدید-خود-ارتباط-برقرار-کنم-q46ig4em2zhlفرقی نمی‌کند که چند سال است در حال کار کردن هستید؛ همیشه آغاز یک شغل جدید برای شما ایجاد پریشانی می‌کند. در این مقاله درباره‌ی نحوه‌ی ارتباط با رئیس جدید و سوالاتی که باید از وی پرسیده شود، نکاتی مطرح خواهد شد.نگرانی در قرار گرفتن در یک شغل جدید، ناشی از ابهام افراد نسبت به وضعیت جدیدی است که در آن قرار گرفته‌اند. موارد زیادی است که نمی‌دانیم و این ما را مضطرب می‌کند. یکی از نکات مهم برای هر فرد، انطباق‌پذیری با رئیس جدید است. احتمال دارد، شما تا قبل از این، با رئیسی کنجکاو، پر جنب و جوش و اهل اعطای اختیار ارتباط داشته‌اید. بنابر این تلاش نموده‌اید عادات و رفتار خود را با او تنظیم نمایید. ناگهان با رئیسی آرام، مقرراتی، علاقه‌مند به کنترل بالا مواجه می‌شوید. شما باید بتوانید ضمن حفظ ویژگی‌های شخصیتی خود، عادات و رفتار خود را با رئیس جدید تطبیق دهید. اگر چه هیچ قاعده‌ی مشخصی برای تطبیق‌‌پذیری شما با رئیس جدید در این شرایط وجود ندارد. اما شما می‌توانید با تکیه بر مهارت‌های ارتباطی خود و پرسش‌هایی، مسیر را برای خود هموار نمائید.در هر سازمانی، دو نوع ارتباط رسمی و غیر رسمی وجود دارد. ارتباطات رسمی از طریق بررسی چارت سازمانی به خوبی قابل درک هستند. اما شاید ارتباطات غیر رسمی در پیشبرد امور در یک تیم بسیار موثر باشند. دوستی و صمیمیت بین دو یا چند نفر خاص از اعضای سازمان، تبعیت فرد یا گروهی از افراد از فرد یا گروهی از افراد دیگر به دلیل کاریزمایی که فرد یا گروه تبعیت شونده دارند؛ تجربیات مثبت و منفی که ممکن است افراد سازمان در گذشته از یکدیگر داشته‌اند؛ هر نوع رابطه‌ی خویشاوندی شکل گرفته و یا در حال شکل‌گیری بین اعضای سازمان و اطلاعاتی از این دست به شما در شناسایی روابط غیر رسمی سازمان یاری می‌دهد. بنابر این شما می‌توانید در این باره از رئیس خود، پرسش نمائید.اما بدیهی است که رئیس شما نیز علاقه‌مند است به نوعی هر نوع ارتباط شما را کنترل نماید. شما باید درباره‌ی نحوه‌ی ارتباط مطلوب با اعضای تیم از رئیس خود جویا شوید. افرادی که رئیس شما مایل است با آن‌ها ارتباط داشته باشید را بشناسید. سطح ارتباطی که رئیس شما تعیین می‌کند را حفظ نمایید و از مرز آن گذر نکنید. ابزار ارتباطی مورد نظر مدیر شما نیز مهم هستند. هم‌چنین انعطاف‌پذیری شما در برقراری این ارتباطات به ویژه با خود او، نیز نکته‌ای حایز اهمیت است.گرفتن بازخورد در مورد عملکرد شما موضوع مهمی است. شما با گرفتن بازخورد از رئیس خود می‌توانید عملکرد خود را بهبود بخشید. بنابر این درباره‌ی روش بازخورد از نتایج فعالیت‌های خود با مدیر خود صحبت کنید و پس از توافق روی روش و دوره‌ی اخذ بازخورد، به صورت منظم و به صورت پیگیرانه درباره‌ی مشکلات، پیشرفت‌ها و نظر و ارزیابی عملکرد خود با مدیرتان صحبت کنید. در ضمن، ارائه‌ی گزارش فعالیت‌های روزانه و حتی ساعتی نیز می‌تواند به جلب اعتماد مافوق شما کمک نماید.انعطاف‌پذیری در انجام وظایف، جز نقات قوت شما خواهد بود. اما این انعطاف‌پذیری به معنای نشناختن حیطه‌ی انتظارات و وظایف مورد انتظار مدیر نمی‌باشد. به صورت مستمر درباره‌ی انتظارات، اولویت‌ها و وظایف مورد انتظار وی پرسش نمایید و سعی کنید آن‌چه انجام می‌دهید با آن انتظارات به صورت صریح و شفاف تطبیق داشته باشد.رئیس خود را در موقعیت فرضی خود با پرسش این سوال که” اگر به جای من بودید، چه می‌کردید؟!”، قرار دهید. پاسخ این سوال ممکن است خیلی منطقی و منطبق بر واقعیت نباشد. اما شما می‌توانید نوع نگاه مدیر خود را درک کنید.در هر شغلی که قرار می‌گیرید، ثبات کافی نیست. شما باید همواره در حال ارتقا مهارت‌ها و توسعه‌ی خود باشید. از مدیر خود درباره‌ی روش‌های توسعه‌ی فردی و معیارهای ارتقای شغلی پرسش نمایید. سعی کنید این موارد برای شما واضح و شفاف شوند. سپس در راستای کسب شایستگی‌های لازم برنامه‌ریزی و هدف‌گذاری کنید. اهداف خود را به صورت شفاف با مدیر خود مطرح کنید و از وی برای دستیابی به آن‌ها کمک بخواهید.“چه چیزی را من بهتر می‌توانم انجام دهم؟!” سوالی هوشمندانه برای شناسایی نقاط ضعف عملکردی خود است. برای حل نقاط ضعف، راه حل بیابید و با اجرای راه حل مناسب نظر مدیر خود را جلب نمایید.در نهایت باید به این نکته توجه داشته باشید که برقراری ارتباط مثبت با رئیس خود، کاری بسیار پیچیده نخواهد بود. رئیس شما با هدفی استخدام شما را انجام داده است. پس اگر بتوانید انتظارات وی را محقق نمایید، وی از استخدام شما خشنود خواهد بود و روابطی مناسب با شما برقرار خواهد نمود. بنابر این شما می‌توانید با محیط کاری خود، تطبیق یابید.#محمد_عبائی_شوشتری#محمد_عبائی_شوشتریSat, 23 Oct 2021 18:09:52 +0330https://virgool.ir/@moh.abaee/چگونه-توانایی-نوآوری-خود-را-متوقف-نکنیم-wcrg0lybjehwخلاقیت و توانایی نوآوری یکی از مهم‌ترین مهارت‌های نرم فردی هر شخص می‌تواند باشد. اما نوع زندگی روزمره و شغلی ما باعث توقف این توانمندی و افتادن در دام کلیشه‌ها می‌شود. این نوشتار راه‌های جلوگیری از افتادن در دام کلیشه‌ها را توضیح می‌دهد.خلاقیت حسی است که به شدت تحت تاثیر احساساتی مانند ترس، شک، احترام و غیره قرار می‌گیرد. هر یک از این احساس ممکن است در پاسخ به محرک‌های محیطی در زندگی روزمره و یا شغلی ما برانگیخته شوند و مانعی برای بروز خلاقیت و توقف آن شود.ترس ممکن است در هر زمانی رخ دهد. این حس ممکن است از دو طریق باعث جلوگیری از خلاقیت شود. ممکن است مانعی برای فکرهای اجرایی بلندپروازانه شود و یا این‌که باعث جلوگیری از بروز نتایج حاصل از خلاقیت فکری شود. به طور کلی، پیروی از ایده‌های جدید ممکن است ریسک‌هایی در حوزه‌های شهرت، شغل و پس‌اندازهای ما در بر داشته باشد. وقتی جف بزوس ایده‌ی فروش کتاب به صورت آنلاین را برای رئیس خود مطرح نمود، وی در پاسخ او گفت: “فکر می‌کنم این یک ایده‌ی بهتر برای کسی است که شغلی ندارد.” برای جف بزوس این پاسخ، مبنایی برای شکل‌گیری یک تحول در نظام فکری وی شد. او تصمیم گرفت از منطقه‌ی امن خود به منظور کسب آینده‌ای نامطمئن خارج شود. اما ما در چنین شرایطی چگونه رفتار می‌کنیم. چنین شک‌هایی در وجود ما نیز در موقعیت‌های مشابه وجود دارد.انسان به شکل ذاتی از رویارویی با انتخاب‌های مبتنی بر ریسک به دلیل بزرگ‌نمایی استدلال‌های منفی‌گرایانه اجتناب می‌کند. ما خودمان را در به دلیل نتایج بدی که در آینده ممکن است به دست آید، مقصر می‌دانیم. این موضوع، محافظه‌کاری ما را بیش‌تر می‌کند. اما می‌توان این جریان را معکوس نمود. به جای تمرکز روی جنبه‌های منفی تصمیمات، روی عایداتی که از این فعالیت به دست خواهد آمد، متمرکز شویم. از این طریق به خود درباره‌ی رسیدن به تصویری واقع‌گرایانه مشاوره می‌دهیم.گاهی ترس به خاطر عدم بررسی اعتبار ایده، ظرفیت‌های توسعه و توانایی انجام یک کار است. چنین ترسی می‌تواند به روشن شدن جنبه‌های مختلف موضوع کمک کند. برخورد درست با چنین موقعیتی، تلاش جهت یافتن پاسخ درست سوالات است. بنابر این می‌تواند معلم خوبی برای شناسایی نیازمندی‌ها و نقات ضعف ما در حیطه‌ی نوآوری است.اما شاید تجربه‌ی ناموفقی در گذشته باعث ایجاد چنین ترسی شود. در چنین حالتی، کالبدشکافی شکست قبلی می‌تواند راه حل خوبی برای حفظ خلاقیت باشد. بررسی دقیق علت شکست و چرایی آن می‌تواند اعتماد به نفس فرد خلاق را افزایش دهد.گاهی ترس از تهدیدات، مانعی برای خلاقیت است. در چنین حالتی باید عامل تهدید را آگاهانه و هوشیارانه بررسی نمود. سپس درباره‌ی آن با گروه‌های مختلف بحث و تبادل نظر نمود و از بحث‌های انجام شده به نتیجه‌ی مطلوب پی برد. این به شما کمک می‌کند موقعیت‌های شکست احتمالی را بپذیرید و مسیری جدید در صورت وقوع را برنامه‌ریزی نمایید.ایده‌های خلاقانه همواره با مخالفت مواجه خواهند شد. راه حل این موضوع، درک صحیحی از دلایل مخالفت ذی‌نفعان و شکل‌دهی مجدد ایده یا تغییر شکل ارائه‌ی آن به منظور تامین نظر آنان است.اما ممکن است شما ایده‌ای خلاقانه را بپرورانید، اجرا کنید و موفق شوید. همین موضوع نیز ممکن است بن‌بست خلاقیت شما شود. باید به این موضوع توجه داشته باشید که خلاقیت را پایانی نیست و موفقیت در ایده‌ی فعلی نباید شما را از تفکر درباره‌ی راه حل‌های جدید باز دارد. باید تمرین کنید که همواره خلاقانه فکر کنید و ایده‌ی اولیه‌ی خود را بهبود دهید.ممکن است راه حل‌های زیادی برای تقویت تفکر خلاقانه وجود داشته باشد. اما مهم‌ترین موضوع جلوگیری از توقف خلاقیت است. بنابر این باید جهت جلوگیری از موانی مانند ترس و شک برنامه‌ریزی نمود و با تکنیک‌هایی مانند آن‌چه در این مطلب مطرح شد، از توقف جریان خلاقیت اجتناب نمود.#محمد_عبائی_شوشتری#محمد_عبائی_شوشتریThu, 21 Oct 2021 15:46:16 +0330https://virgool.ir/@moh.abaee/چگونه-حال-کارمندان-مان-را-متحول-کنیم-dac8i7kaq8yhامروزه حال خوب در محیط کار به عنوان یک دغدغه‌ی اصلی برای کارفرمایان موفق مطرح است. اشتغال و فعالیت ضمن این‌که تاثیر مثبتی در زندگی انسان دارد، به دلیل مشقت، سختی و مخاطرات آن، موجب تضعیف حال روحی و جسمی کارکنان می‌شود. کارمندی که حال روحی و جسمی آن تضعیف شده است، بهره‌وری مناسبی در محیط کار ندارد. در نتیجه تضعیف سلامت کارکنان باعث ایجاد خسارت برای کارفرما می‌شود.اثبات شده است، تغییر محل شاغلین در مشاغل تکراری نه تنها باعث بهبود حال آن‌ها می‌شود، بلکه باعث بهبود عملکرد آن‌ها نیز می‌شود. به همین جهت توجه به سلامت کارکنان در موفقیت یک کسب و کار بسیار مهم است. در این نوشتار در مورد راه حل‌های بهبود حال روحی و جسمی کارکنان بر اساس پژوهش‌های انجام شده، صحبت می‌شود.یکی از مهم‌ترین عوامل موثر در سلامت روحی و جسمی کارکنان، طراحی شغل است. در واقع اگر در سازمانی هستیم که شغل‌ها از قبل طراحی شده است و کارکنان حال خوبی ندارند، می‌توان از طریق بازطراحی شغل این مشکل را بر طرف نمود. خوشبختانه بازطراحی شغل فرآیندی پر هزینه نیست. یک ابتکار ساده جهت بهبود کارمندان، می‌تواند بازگشت سرمایه‌ی مناسبی از طریق کاهش هزینه‌های سربار ایجاد کند و هزینه‌های انجام شده را جبران نماید.اعطای اختیار بیش‌تر به کارمندان یکی از راه‌های مناسب برای بهبود حال آن‌ها است. بسیاری از کارفرمایان علاقه‌مندند، وظایف کارکنان خود را تا ریزترین سطح ممکن تحت کنترل و پایش قرار دهند. آن‌ها فکر می‌کنند این اقدام باعث افزایش کارایی و اثربخشی می‌شود. اما تحقیقات اثبات نموده است؛ اعطای اختیار عمل و خود کنترلی به کارمندان، بهره‌وری کاری آن‌ها را افزایش می‌دهد. هم‌چنین از نظر سلامت جسمی، کنترل بیش از حد، روی ضعف عملکرد مغز و افزایش نرخ بیماری‌های قلبی تاثیر مثبتی داشته است. حتی تغییرات بسیار کوچک در خود کنترلی کارمندان، می‌تواند تغییر بسیار زیادی در حال خوب آن‌ها ایجاد کند.اگر کارمندان در مورد انتخاب محل و زمان انجام فعالیت‌ها اختیار عمل بیش‌تری داشته باشند، سلامتی مغزی بیش‌تری خواهند داشت. این کار می‌تواند از طریق تعریف ساعت کاری شناور عملی شود. اما چالش اصلی در این مورد، هماهنگی با دیگر اعضای تیم کاری است؛ که باید با استفاده از راه حل‌های مبتنی بر فناوری برای آن تدبیری اندیشید.ایجاد پایداری در برنامه‌ی کاری کارکنان، توصیه‌ای بسیار مفید جهت بهبود بهره‌وری آن‌ها می‌باشد. امروزه، بسیاری از کسب و کارهای خدماتی به دلیل انطباق‌پذیری با نوسانات تقاضای خارجی، از نگرش “به هنگام” بهره می‌گیرند. اما برنامه‌ی غیر قابل پیش‌بینی باعث عدم توانایی کارکنان عملیاتی درگیر در مدیریت زندگی شخصی‌شان می‌شود. بر اساس تحقیقات، افرادی که در چنین محیط کاری فعالیت می‌کنند، استرس احساسی بیش‌تر و کیفیت خواب ضعیف‌تری را تجربه می‌کنند. هم‌چنین ثابت شده است که افزایش پایداری به میزان ۷ درصد در فعالیت‌های کارکنان فروش یک فروشگاه، موجب افزایش ۵ درصدی در بهره‌وری منابع انسانی شده است.فراهم‌سازی فرصت شناسایی و حل مسائل محل کاری نیز می‌تواند احساس مفید بودن را در افراد افزایش دهد. هم‌چنین از این طریق می‌توان راه حل های بسیار ارزشمندی جهت بهبود محیط کار و رفع مسائل سازمانی فراهم آورد. در تحقیقی که روی پزشکان، پرستاران و دستیاران انجام شده است، اثبات شده که افرادی که از طریق یک فرآیند ساختاریافته جهت شناسایی و حل مسائل سازمانی دعوت می‌شوند؛ نرخ کم‌تری از فرسودگی شغلی و نرخ بالاتری از رضایت‌مندی شغلی را تجربه می‌کنند.انجام شده است که چنین شرایط کاری باعث افزایش افسردگی، فشار خون و بیماری‌های قلبی و عروقی می‌شود. اگر چه در نگاه اول به نظر می‌رسد، استخدام کارکنان بیش‌تر باعث افزایش هزینه‌ها می‌شود. اما اگر هزینه‌های ناشی از فرسودگی شغلی، غیبت، بیماری و خروج کارکنان را در نظر بگیریم، خواهیم دید که اقدام به صرفه، استخدام کارکنان، متناسب با حجم کاری است.اگر مدیران مجموعه‌ی خود را به حمایت از نیازهای شخصی کارکنان، تشویق کنیم، مزایای بسیار ارزشمندی به دست خواهیم آورد. تعداد زیادی از کارکنان به مراقبت از یک کودک یا سالمند در زندگی شخصی خود، مشغول هستند. بنابر این حمایت‌های مدیر آن‌ها می‌تواند به ایجاد تعادل در زندگی شخصی و کاری آن‌ها کمک نماید. در مطالعه‌ای نشان داده شده است کارکنانی که مدیران آن‌ها با زندگی شخصی کارکنان بیگانه نیستند، بیماری‌های قلبی عروقی کم‌تری تجربه می‌کنند.ترویج حس مسئولیت اجتماعی بین کارکنان نیز، راه حلی دیگر است. ساختن یک فرهنگ سازمانی که در آن کارکنان می‌توانند روابط حمایتی با همکاران خود را توسعه دهند، یک راهبرد مهم برای افزایش حال خوب بین کارکنان است. تحقیقات نشان داده است که چنین روابطی در کار با کاهش مشکلات روانشناختی و عملکرد ضعیف مغزی رابطه‌ای بسیار قوی دارد.همان‌طور که بیان شد، بازطراحی شغلی یکی از ابزارهای مفید جهت ایجاد حال خوب در کارکنان است. حالا نوبت شماست. با استفاده از توصیه‌های مطرح شده، می‌توانید اوضاع محیط کاری خود را دگرگون کنید و حال خوب و سلامتی را هم‌زمان با بهره‌وری بالاتر و عملکرد بهتر برای همکاران و کارکنان به ارمغان آورید.#محمد_عبائی_شوشتری#محمد_عبائی_شوشتریTue, 19 Oct 2021 22:57:28 +0330https://virgool.ir/@moh.abaee/از-چه-ابزارهایی-برای-مدیریت-استراتژیک-استفاده-کنیم-tpae2pr4sageاگر واژه‌ی مدیریت استراتژیک را در یکی از موتورهای جستجو کاوش کنیم، چندین چارچوب، ابزار، روش و فرآیند نمایش داده خواهد شد. حجم اطلاعاتی که به دست خواهید آورد، آن قدر زیاد است که شما را برای استفاده از آن‌ها جهت پیاده‌سازی یک فرآیند مدیریت استراتژیک در سازمان خود، حتی اگر فردی با تجربه باشید دچار سردرگمی می‌کند، این نوشتار به شما کمک می‌کند که از این سردرگمی نجات یابید.قبل از هر چیز باید بدانید، نگاه نوین به مدیریت استراتژیک، دیگر فقط تعریف یک فرآیند که آغاز و پایانی مشخص و در یک دوره‌ی زمانی مشخص اتفاق می‌افتد نیست. در نگرش‌های سنتی که فرض اصلی آن‌ها توانایی شناسایی محیط، تغییرات آن و قابلیت پیش‌بینی آینده است، مدیریت استراتژیک از یک فرآیند ساده‌ با مراحل تحلیل محیط، پیش‌بینی محیط، انتخاب جایگاه در محیط و انتخاب راهبرد برای رسیدن به جایگاه مطلوب پیروی می‌کند. اما دنیای کسب و کار امروز، بسیار پیچیده و پویا است و قابلیت تحلیل و پیش‌بینی طولانی مدت آن به این سادگی فراهم نیست. هم‌چنین در محیط بازیگران دیگری فعالیت می‌کنند که نسبت به هر اقدام شما برای حفظ جایگاه رقابتی کسب و کار خود، واکنش نشان می‌دهند. بنابر این اقدامات آن‌ها ممکن است تصمیمات شما را تحت تاثیر قرار دهد. بنابر این نگرش به مدیریت استراتژیک به جای یک فرآیند باید به سمت سیستم تغییر یافته است. یک سیستم مدیریت استراتژیک خوب باید توانایی اقداماتی شامل تحلیل، سنجش، پیش‌بینی مستمر تغییرات محیطی، شناسایی موانع، چالش‌ها، مسائل و فرصت‌ها در آینده‌ی نزدیک و قبل از وقوع، اخذ تصمیم مناسب و متمرکز جهت رویارویی با موانع مسیر کسب و کار در آینده‌ی نزدیک و تبدیل آن تصمیم به اقدامات یکپارچه را به صورت یک چرخه‌ی به هنگام و مبتنی بر داده‌های واقعی داشته باشد. برای طراحی چنین سیستمی می‌توان از انواع ابزارهای مدیریتی و حتی فنی نیز استفاده کرد. اما برای انتخاب ابزار مناسب باید معیارهایی وجود داشته باشد. پالت استراتژی یکی از ابزارهایی است که برای ما امکان بررسی ابزارهای مناسب را فراهم می‌آورد.برای استفاده از پالت استراتژی باید به چند سوال در مورد کسب و کار خود پاسخ دهیم و کسب و کار خود را در یکی از گروه‌های مطرح شده طبقه‌بندی نماییم. سپس بر اساس ویژگی‌های آن طبقه برای انتخاب ابزار مدیریتی اقدام نماییم. یکی از سوالات این است که محیط کسب و کار ما تا چه حد قابل پیش‌بینی است. آیا قیمت مواد اولیه، تغییرات متغیرهای اقتصادی کلان، میزان فروش، جایگاه برند، تخمین مشتریان و غیره برای کسب و کار ما ممکن است؟! سوال دوم درباره‌ی توانمندی کسب و کار ما در شکل‌دهی محیط کسب و کار است. آیا هنگامی که ما قیمت را تغییر می‌دهیم، رقبا نیز مجبور به تغییر قیمت‌ها هستند؟! آیا همیشه محصولات یا خدمات نوآورانه در بازار توسط ما ارائه می‌شود و رقبا از روی آن کپی برداری می‌کنند؟! آیا قدرت چانه‌زنی با تامین کنندگان برای ما مناسب است؟! آیا بازار در انحصار ما است؟! سوال سوم در مورد میزان خشونت موجود در محیط سازمانی ما است. آیا تعداد بالایی رقیب در بازار وجود دارد؟! آیا چرخه‌ی عمر محصولات کوتاه است و به سرعت به دوران بلوغ و افول می‌رسند؟! آیا رقابت بر سر کاهش قیمت ارائه‌ی محصول یا خدمت به بازار بسیار زیاد است؟! با پاسخگویی به این سوالات جایگاه کسب و کار در بازار مشخص خواهد شد.اگر کسب و کار ما در محیطی با خشونت بالا در حال فعالیت است. بهترین راهکار مقاومت برای بقا در این محیط است. بنابر این باید از ابزارهایی استفاده شود که بیش‌ترین صرفه‌جویی در مقیاس را برای کسب و کار به وجود می‌آورند. برای مقابله با شرایط سخت می‌بایست تا جایی که ممکن است با بهره‌وری بالا فعالیت نمود تا در مقابل اقدامات رقبا بتوان از حاشیه اطمینان ایجاد شده از ارتقای بهره‌وری برای حفظ مزیت رقابتی و بقا استفاده نمود. رویکرد کسب و کار مادامی که شرایط ادامه دارد به همین سبک ادامه می‌یابد و به محض تغییر محیط و خروج از این حالت، رویکردهای دیگری انتخاب می‌شود. ابزارهای مدیریتی مانند مدیریت فرآیندها، چرخه‌ی مدیریت بهره‌وری می‌توانند به ما در مدیریت کسب و کار یاری دهند.اما در حالتی که محیط ما پیش‌بینی‌پذیر است و ما قابلیت شکل‌دهی محیط را نداریم. در این حالت رویکرد برنامه‌ریزی و مدیریت یک فرآیند شامل تحلیل، برنامه‌ریزی و اجرا است. در این نگرش بزرگ بودن کسب و کار برای آن، مزیت رقابتی محسوب می‌شود. در این جایگاه استفاده از ابزارهای مدیریتی که باعث تحلیل صحیح‌تری از محیط می‌شوند و یا کنترل بهتری روی عملیات به منظور کاهش ضایعات و افزایش بهره‌وری ایجاد می‌کنند، مناسب هستند.اگر کسب و کار قابلیت شکل‌دهی محیط را نداشته باشد و محیط آن نیز پیش‌بینی پذیر نباشد؛ این وضعیت به معنی تغییرات سریع محیط و لزوم تطبیق کسب و کار با محیط است. بنابر این رویکرد برنامه‌ریزی و مدیریت در این حالت شامل یک حلقه‌ی بسته و مستمر است که مراحل تغییر، انتخاب و پرورش را در بر می‌گیرد. در این رویکرد کسب و کار باید سریع باشد تا بتواند با تغییرات محیطی خود را تطبیق دهد. در چنین حالتی ابزارهایی که چابکی را افزایش می‌دهند، ابزارهای مناسبی برای مدیریت کسب و کار هستند.اگر محیط قابل پیش‌بینی باشد و شما قابلیت شکل‌دهی محیط را داشته باشد. بازار و محیط به دنبال شما حرکت می‌کند. بنابر این شما رهبر بازار هستید. در این شرایط اول بودن رویکرد صحیح کسب و کار است و شما باید از ابزارهای مدیریتی که به شما برای نوآوری کمک می‌کند، بهره‌مند شوید. در چنین حالتی فرآیند برنامه‌ریزی تجسم، خلق و پافشاری و اصرار بر محصول خلق شده است. اگر محیط قابل پیش‌بینی نباشد و شما قابلیت شکل‌دهی آن را داشته باشید، می‌توانید یک صنعت یا بازار را شکل‌دهی کنید. در چنین حالتی شما باید نقش هماهنگ‌کننده بین بازیگران صنعت، بازار یا محیط را ایفا نمایید. در چنین حالتی ابزارهایی مانند طراحی زیست‌بوم‌ها و سیاست‌گذاری برای یکپارچه‌سازی ذی‌نفعان به شما در موفقیت، یاری می‌رسانند. در چنین حالتی باید با ذی‌نفعان تعامل برقرار نمود، آن‌ها را سازماندهی کرد و تکامل داد. این رویکرد برنامه‌ریزی نیز یک حلقه‌ی بسته‌ی مستمر است.#محمد_عبائی_شوشتری#محمد_عبائی_شوشتریThu, 14 Oct 2021 21:00:41 +0330https://virgool.ir/@moh.abaee/اقتصاد-دورانی-رهیافتی-نوین-در-سیاست-گذاری-در-جهت-توسعه-ی-پایدار-syafgndc9gan محصولات یک مجموعه‌ی تولیدی، ضایعاتی تولید می‌شود. این ضایعات به صورت ذاتی باعث ایجاد آلودگی می‌شوند و شاید هیچ ارزش افزوده‌ای هم تولید نکنند. اما اگر صنایعی برای تبدیل آن ضایعات به محصولات قابل استفاده وجود داشته باشد. ضمن این‌که نیازی از انسان‌ها برطرف می‌شود، ارزشی نیز تولید می‌شود. در واقع این نگاه باعث افزایش بهره‌وری در استفاده از منابع می‌شود. در نتیجه آرزوی اقتصاد پایدار را محقق می‌کند. به این نگرش اقتصادی، اقتصاد دورانی و یا چرخشی گفته می‌شود. هدف این نگرش اقتصادی، کمینه کردن ضایعات و بیشینه کردن استفاده از منابع است. این رویکرد در مقابل اقتصاد خطی قرار گرفته است. در اقتصاد خطی، مدل تولید و مصرف در زنجیره ارزش به این صورت تعریف می‌شود که مواد اولیه برداشت می‌شود. سپس تولید انجام می‌شود. تولید طی زنجیره‌ای توزیع می‌شود. در نهایت تبدیل به ضایعات شده و دور ریخته می‌شود. اما در اقتصاد چرخشی ضایعات و هدر روی مواد اولیه و انرژی از طریق طراحی، نگهداری و تعمیر، استفاده‌ی مجدد، بازتولید و بازیافت کاهش می‌یابد. اما لازم به ذکر است که این چرخه، باعث کاهش کیفیت زندگی انسان‌ها نمی‌شود. برای مثال، تولید کالای با دوام از طریق طراحی با کیفیت، ضمن افزایش کیفیت زندگی، باعث تحقق این فلسفه‌ی اقتصادی می‌شود. بر همین اساس مدل‌های کسب و کار و صنعت لجستیک به نفع توسعه‌ی پایدار متحول می‌شود.ایده‌های مختلفی جهت تحقق این رویکرد ارایه شده است. یکی از این ایده‌ها، تقلید از محیط زیست است. از آن‌جا که محیط زیست، فرآیندهایی با کارایی بالا دارد، تقلید از آن جهت حل مسائل، می‌تواند بسیاری از مشکلات را برطرف نماید. اقتصاد آبی، با این ایده که هر ضایعات، ورودی تولید یک جریان جدید است، نیز ایده‌ی دیگری است. طراحی زیست‌بوم‌های صنعتی با این نگرش و ایجاد حلقه‌های تولید بسته‌ی صنعتی، راه حلی جامع در حوزه‌ی اقتصاد ملی است.بدیهی است، طراحی هر زیست‌بوم، نیازمند سیاست‌گذاری صحیح است. سیاست‌گذاری باید ذی‌نفعان مختلف را با هم هماهنگ نماید و برای مشارکت در زیست‌بوم صنعتی هدایت نماید. بدیهی است یکی از نیروهای تاثیرگذار در این زیست‌بوم، نیروی مصرف است. در این بعد، سیاست‌های موثر می‌تواند به کاهش روند مصرف کالاها و افزایش تمایل به نگهداری کالاهای مصرفی با عمر طولانی و بازمصرف چندین باره‌ی آن‌ها شود. بدیهی است که بزرگ‌ترین ذی‌نفع بخش مصرف، مردم یک جامعه است و به یقین اهرم سیاستی مناسب برای آن‌ها، مالیات‌ها، فرهنگ‌سازی، آموزش، عوارض و مشوق‌هایی برای مصرف کالاهای با دوام و سازگار با محیط زیست است. نیروی اصلی دیگری که می‌تواند تاثیر گذار باشد، نیروی تولید است. جهت هدایت نیروی تولید باید از اهرم‌های حمایتی و مشوقی مانند توزیع یارانه‌ها، وام‌ها، جوایز و غیره برای رشد بخش نوآوری در جهت تولید، بازتولید و بازیافت کالاها و ضایعات آن‌ها استفاده نمود.به عقیده‌ی نگارنده، اگر مبنای سیاست‌گذاری، اخذ عوارض و به عبارتی جرایم از تولید آلودگی و تخصیص همان عوارض در جهت توسعه‌ی نوآوری و فناوری مرتبط با کاهش آلودگی باشد، نیروهای مشارکت‌کننده در زیست‌بوم به تعادل خواهند رسید و اقتصاد چرخشی محقق خواهد شد. بنابر این محاسبه‌ی ارزش آلودگی، پیش‌نیازی برای طراحی سیاست‌های موثر است.#محمد_عبائی_شوشتری#محمد_عبائی_شوشتریThu, 14 Oct 2021 19:10:32 +0330https://virgool.ir/@moh.abaee/ارزش-اقتصادی-آلودگی-هوا-چیست-lxstkdeskqchآلودگی هوا، مشکل اصلی کلان‌شهرهای توسعه یافته و در حال توسعه‌ی دنیا است. اگر ۵۰ شهر با بیش‌ترین آلودگی دنیا را در نظر بگیریم، اسامی بسیاری از کلان‌شهرهای پر جمعیت صنعتی دنیا مانند توکیو، شانگهای، مالزی، اوساکا، کیوتو، ووهان، نیویورک، لس‌آنجلس و دهلی در این لیست به چشم می‌خورد. در سال‌های اخیر، نام برخی از شهرهای ایران نیز گاهی در این فهرست قرار گرفته است. تهران در زمان نگارش این نوشتار(مهرماه ۱۴۰۰)، در جایگاه بیستم این لیست قرار دارد و گاهی اهواز نیز جز شهرهای این فهرست در گذشته بوده است.بدیهی است که حل این معضل، همانند هر معضل اساسی شهری، نیازمند سیاست‌گذاری مناسب است. در حوزه‌ی سیاست‌گذاری، قوانین بسیار متنوع و وسیعی در ایران حول موضوع آلودگی هوا، وضع شده است. اما به نظر می‌رسد، بسیاری از این سیاست‌ها به خوبی عمل نمی‌کنند. یکی از این قوانین، موضوع مطرح شده در ماده‌ی ۵۹ قانون برنامه‌ی توسعه‌ی اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی جمهوری اسلامی ایران است که سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور را مامور به محاسبه‌ی ارزش‌های اقتصادی منابع طبیعی، زیست محیطی و هزینه‌های ناشی از آلودگی و تخریب محیط زیست در فرآیند توسعه و محاسبه‌ی آن در حساب‌های ملی می‌کند. هم‌چنین بر اساس این قانون، سازمان مذکور مکلف به تنظیم دستورالعمل‌های محاسبه‌ی ارزش‌ها و هزینه‌های موارد دارای اولویت از قبیل جنگل، آب، خاک، انرژی، تنوع زیستی و آلودگی‌های زیست محیطی با همکاری سازمان حفاظت محیط زیست و دستگاه‌های اجرایی مرتبط بوده است. اما ارزش آلودگی یا به عبارتی ارزش کاهش آلودگی چیست و محاسبه‌ی آن چه فوایدی می‌تواند داشته باشد؟!حل مشکل آلودگی هوا، نیازمند صرف منابع و مشارکت دستگاه‌ها و ذی‌نفعان متعدد زیست‌بوم‌های مختلف شهری در حوزه‌های فرهنگی، اجتماعی، اقتصادی، قانونی، سیاسی و فناوری است. بدیهی است که بخشی از این منابع، توسط دستگاه‌های حاکمیتی تامین و توزیع می‌شود. اما این منابع از طرفی برای حل مشکل کفایت نمی‌کنند و از طرفی هم، اقدامات منحصر به دستگاه‌های حاکمیتی، اثربخشی لازم را نخواهند داشت. راه حل این مسئله، استفاده‌ی هوشمندانه‌ی سایر بخش‌ها با رویکرد سلبی در جهت کاهش تولید آلودگی و ایجابی جهت افزایش مشارکت ذی‌نفعان در کاهش آلودگی است. اهرم‌های سیاستی مختلف جهت بازتوزیع جهت‌دار و موثر این منابع، می‌تواند به صورت عوارض، مالیات، جرایم و یارانه‌ها اعمال شود. اما بدیهی است که وضع هر یک از این موارد منجر به اثربخشی نخواهد شد. حتی سخت‌ترین قوانین نمی‌تواند پرداخت تمام و کمال هر یک از این موارد را تضمین نماید. اما، رویه در کشورهای توسعه یافته، کمی متفاوت است. شهروندان فرانسه، داوطلبانه مالیات خود را پرداخت می‌کنند. شهروندان سوئیس از دریافت یارانه، انصراف می‌دهند. راز مشارکت این دسته از ذی‌نفعان، در اعمال سیاست در حد ارزش انتظاری حل آن معضل در اجتماع، نهفته است. اگر ذی‌نفعان انتظار رفع مشکلی را داشته باشند، نیاز به حل آن، ذی‌نفعان را به حدی تحت فشار قرار داده است که حاضر هستند برای مرتفع نمودن این خلا تا وضعیت مطلوب، منابعی صرف نمایند و این انتظار را از نظر اقتصادی به تقاضا تبدیل کنند. بنابر این، اگر کاهش آلودگی یک انتظار از طرف ذی‌نفعان باشد، باید مطلوبیت آن برای ذی‌نفعان در قبال صرف منابع، تخمین زده شود. این مفهوم، در واقع همان ارزش کاهش آلودگی است که در اقتصاد معادل ارزش آلودگی در نظر گرفته می‌شود.بنابر این ارزش کاهش آلودگی هوا، میزان منابعی است که ذی‌نفعان مختلف حاضر هستند برای کاهش آن جهت کسب مطلوبیت مناسب در جهت حذف اثرات نامطلوب آن، صرف نمایند. بدیهی است محاسبه‌ی چنین ارزشی، مبنای تقاضای واقعی ذی‌نفعان برای حذف اثرات نامطلوب آلودگی است. اگر این ارزش، مبنای اخذ عوارض، جرایم و وضع مالیات در سیاست‌گذاری‌ها باشد، تا حد زیادی حصول و تاثیر اعمال آن‌ها تضمین می‌شود. در نهایت اعمال سیاست بر اساس این ارزش، موجب اثربخشی اقدامات سیاستی و برطرف شدن مشکل از طریق برنامه‌ریزی می شود.#محمد_عبائی_شوشتری#محمد_عبائی_شوشتریSat, 09 Oct 2021 22:59:36 +0330https://virgool.ir/@moh.abaee/دنیای-کسب-و-کار-پویای-امروز-نیازمند-طراحی-برنامه-های-فروش-چابک-evfdleg79pe3در روش‌های برنامه‌ریزی سنتی فروش، برنامه‌ها به صورت سالیانه با تعریف مشتری، محصول، اولویت‌های فعالیت تیم فروش، نگارش و تدوین می‌شدند. در چنین برنامه‌هایی، خیلی از تصمیمات سالیانه، شامل اهداف فروش و طراحی برنامه‌های مشوق فروش تحت تاثیر قرار می‌گرفت. با توجه به دنیای چابک و پویای کسب و کار، امروزه این فرآیند، با یک فرآیند پویا و مستمر جایگزین شده است. به عبارتی به نظر می‌رسد که زمان یک‌سال‌ی افق برنامه‌ریزی در دنیای کسب و کار امروزه، زمانی طولانی برای پیش‌بینی فروش است.اما بدیهی است برنامه‌ریزی چابک، نیازمند اطلاعات کافی و سیستمی چابک برای تصمیم‌سازی سریع درباره‌ی وقایع مختلف است. با وجود فناوری‌هایی مانند داده‌کاوی و هوش مصنوعی، سیستم‌های تصمیم‌یار نقش مهمی در برنامه‌ریزی چابک ایفا می‌نمایند. همین موضوع روی فعالیت نیروهای پشتیبانی فروش و مدیران فروش تاثیر فروانی دارد. به هر حال، این تحولات به معنی حذف فرآیند برنامه‌ریزی فروش نیست. به عبارتی برنامه‌ریزی فروش و اجرا در هم تلفیق شده‌اند.اما از طرفی هم مدیران و تیم‌های فروش، زمان بسیار زیادی را برای برنامه‌ریزی انتخاب گروه‌های مختلف مشتری، نحوه‌ی ارتباط مناسب با آن‌ها و برنامه‌ریزی برای صرف زمان و هزینه‌ی مناسب برای تمرکز روی آن‌ها و پیامی که از جانب سازمان برای آن‌ها ارسال می‌شود، سپری می‌کنند. در فرآیند سنتی، با توجه به بخشی‌سازی برنامه‌ی سالیانه به ماهیانه و غیره، تناقضی بین برنامه‌ریزی‌های بلند مدت و اجرایی فرآیند فروش، به وجود نمی‌آمد. اما اگر مبنا برنامه‌ریزی فروش چابک باشد، شاید یکی از مشکلات اساسی، یکپارچه‌سازی برنامه‌های فروش روزانه با برنامه‌ریزی‌های کلان در حوزه‌ی انتخاب گروه‌های مشتری، انتخاب کانال و استراتژی ارتباط با مشتری و برنامه‌ریزی جهت پیام دریافتی مناسب جهت هر گروه از مشتریان باشد. در روش سنتی، کارشناسان فروش، از برنامه‌ی سالیانه برای به کارگیری تاکتیک‌های فروش روزانه استفاده می‌نمودند. اما در برنامه‌ریزی چابک، این فاصله‌ی زمانی موجود نیست. بنابر این نگرش سنتی به نگرش “برنامه‌ریزی هم‌زمان با اجرا” تغییر یافت.“برنامه‌ریزی هم‌زمان با اجرا” بر اساس دو فرآیند اصلی کار می‌کند. فرآیند اول، مطلع‌سازی خریداران با هدف هدایت رفتار خرید آن‌ها از مجاری مختلف شخصی، مجازی و دیجیتال است. بر این اساس، برنامه‌ی فروش به صورت پیش‌بینی ماهیانه‌ی نحوه‌ی مطلع‌سازی و اخذ بازخورد رفتار خرید آن‌ها تدوین می‌شود. فرآیند دیگر، توسعه‌ و تحلیل مستمر و پیشرفته‌ی اطلاعات حاصل از اجرا در زمان واقعی به منظور شناسایی نگرش مشتریان، نیازهای آن‌ها و نگرش آن‌ها به خرید است. در واقع سازمان در یک برنامه‌ی ماهیانه، نحوه‌ی مطلع‌سازی را تعیین می‌کند و در زمان اجرا بر اساس تحلیل داده‌ها، برنامه‌ریزی می‌کند. در این نگرش، یک برنامه‌ی ماهیانه شامل مواردی زیر است:– مشتریانی که باید با آن‌ها تماس گرفته شود.– با هر مشتری در چه دوره‌ی زمانی باید تماس گرفته شود؟– چه پیامی باید به هر مشتری در تماس ارسال شود؟– چه مجرایی برای ارسال پیام به هر مشتری مناسب است؟سپس کارشناسان فروش با عمل به این برنامه، داده‌های بازخورد را جمع‌آوری و توسط سیستم‌های تصمیم‌یار تحلیل می‌کنند و در نهایت در یک فرآیند مستمر روزانه، زمانی که باید برای هر مشتری صرف شود و تاکتیک‌ها و مسیر فروش را برنامه‌ریزی می‌نمایند. کارشناسان فروش با توجه به ورودی‌ها و دانش خودشان درباره‌ی هر مشتری تصمیم می‌گیرند و عمل می‌کنند.بنابر این هم‌زمان چابکی تصمیمات حفظ می‌شود و بر اساس برنامه‌ی ماهیانه، اطمینان مورد نیاز از یکپارچه بودن تصمیمات تیم فروش با برنامه‌های سطح بالا، حاصل می‌شود.#محمد_عبائی_شوشتری#محمد_عبائی_شوشتریThu, 07 Oct 2021 09:33:20 +0330