https://virgool.ir/feed/@maziyar.halaviعلاقه مند و فعال در حوزه مدیریت و توسعه کسب و کار، گیک تکنولوژی، یه کوچولو برنامه نویس، در اینجا نوشته‌هایی در این زمینه منتشر خواهم کرد :)fa2026-11-11 08:47:12https://files.virgool.ir/upload/users/17561/avatar/laIU3O.pnghttps://virgool.ir/@maziyar.halavihttps://virgool.ir/@maziyar.halavi/پنج-نکته-کاربردی-برای-بهینه-سازی-سیستم-کاری-منعطف-vfmgqtefljssPhoto by Sigmund on Unsplashاین نوشته، برگردان و برداشت آزاد من از نوشته‌ای با عنوان 5 Tips to Optimize Your Flexible Working System از ادمولا الکس ادکونبی (Ademola Alex Adekunbi) است که بر روی سایت انترپرنر (entrepreneur.com) منتشر شده است.شرکت‌های موفق باید سیستم‌هایی را بسازند که بهره‌وری کارکنان را ارتقا دهد، این درحالی است که می‌بایست رضایت کارکنان نیز در اولویت باشد.در گذشته‌ای نه چندان دور، سیستم کاری منعطف آنچنان رایج نبود. شرایط کاری منعطف، چیزی بود که توسط تعداد کمی از شرکت‌ها پیاده‌سازی شد و خیلی از شرکت‌ها معتقد بودند که این سیستم برای آنها مناسب نخواهد بود. خطرات و اختلالات بهداشت عمومی در سال گذشته (همه‌گیری کرونا) همه چیز را تغییر داد. اکنون شرایط کاری منعطف یک چیز طبیعی است و بسیاری از کارکنان نمی‌توانند شرکتی را تصور کنند که شرایط و ضوابط کاری منعطف نداشته باشد.با توجه به مطالعه انجام شده توسط مدرسه کار و کسب هاروارد، 81 درصد از متخصصانی که در دیدگاه‌سنجی شرکت کرده‌اند، نمی‌خواهند که به دفتر کار برگردند یا ترجیح می‌دهند که یک زمان‌بندی شناور را برای بعد از همه‌گیری برگزینند.با این حال، ایجاد یک برنامه کاری ترکیبی به سادگی گفتن «شما می‌توانید 2 روز در هفته را از خانه کار کنید» نیست! برای آنکه بتوانید بهترین نتیجه را برای شرکت خود رقم بزنید و در کنار آن کارکنان خود را خوشحال نگه دارید، پیشنهاد می‌کنیم که گام‌های زیر را دنبال کنید تا استراتژی شرایط کاری منعطف خوبی را ایجاد کنید.یک. از کارکنان خود کمک بگیرید و آنها را در تصمیم‌گیری درگیر کنید.نخستین کاری که باید انجام دهید، این است که کارکنان خود را در فرایند تصمیم‌گیری درگیر کنید. برای شروع از آنها بپرسید سیاست کاری منعطف به چه چیزهایی نیاز دارد و می‌بایست چگونه پیاده‌سازی شود. برای نمونه، شناخته‌شده‌ترین توافق کاری منعطف، به کارکنان اجازه می‌دهد که روزهای مشخصی را از خانه کار کنند (دورکاری)، انواع دیگری از شرایط کاری منعطف، توافقات مرتبط با بازه زمانی منعطف (شناوری ساعت کاری)، هفته کاری فشرده‌تر، کاهش ساعت کاری و ... است.پیش از انتخاب و پیاده‌سازی هر برنامه‌ای، مطمئن شوید که مشارکت همکاران خود را به دست آورده‌اید. این کار کمک می‌کند که نسبت به طرح انتخابی احساس مالکیت کنند و با انگیزه بیشتری نسبت به زمانی که یک طرح صرفا توسط مدیریت انتخاب می‌شود، در جهت پیاده‌سازی دقیق آن تلاش کنند.دو. بسنجید و زیر نظر بگیرد.زمانی که از بین گزینه‌های مختلف یکی را انتخاب کردید و تصمیم گرفتید که آن را اجرایی کنید، یادتان باشد که در اجرا، سخت گیر و انعطاف ناپذیر نباشید. برای هر پلن یک دوره آزمایشی در نظر بگیرید، در این دوره جزئیات مختلفی را در نظر گرفته و بررسی کنید، که آیا بر روی بهره‌وری و رضایت کارکنان تاثیر گذاشته است یا خیر! همچنین می‌توانید از طریق آزمون A/B افراد را به دو گروه تقسیم کرده و پلن‌های پیشنهادی را برای یک دوره مشخص آزمایش کنید، نتایج این آزمون کمک بسیاری در انتخاب بهترین پلن خواهد داشت.اینکه نتایج حاصل از آزمون‌ها را به صورت مداوم دنبال کنید، بسیار مهم است. این موضوع به شما کمک می‌کند تا تصمیمات دقیق و مبتنی بر واقعیت در مورد نحوه تغییر برنامه در آینده بگیرید و همچنین مشارکت کارکنان و سایر ذینفعان را برای پذیرش تغییرات، آسان‌تر خواهد بود.سه. کارکنانتان را آموزش دهید.پس از ایجاد برنامه کاری جدید، نیاز است که کارکنان جهت افزایش کارایی، آموزش ببینند. بسته به نوع کاری شرکت شما، ممکن است مهارت مورد نیاز برای انجام کار از دفتر و انجام کار از خانه، متفاوت نباشد، اما این بدان معنا نیست که کارکنان نیاز به آموزش ندارند. برای نمونه، توانایی کار کردن خارج از محیط کاری، بدون ساختار و با کلی حواس پرتی، نیاز به آموزش و کمک دارد.همچنین بسیاری از مدیران هستند که نیاز دارند با افراد تیم خود به صورت روزانه ارتباط بگیرند و مسائل کاری را رصد کنند. این مدیران و اعضای تیم‌شان در زمان دورکاری دچار مشکل خواهند شد. آموزش این افراد با توجه به روش‌های کاری جدید و شرایط ناشی از آن، سبب افزایش بهره‌وری و کارایی خواهد شد.چهار. ابزار درست را فراهم کنید.در یک سال گذشته، تعداد شرکت‌هایی که به صورت دورکاری و تماس تصویری کار می‌کنند، به اندازه قابل توجهی رشد داشته‌اند. در کنار این افزایش، راهکارهای نرم‌افزاری و سخت‌افزاری زیادی هم به بازار عرضه شده است. شرکت‌های پیشرو تلاش می‌کنند تا کارکنان خود را به بهترین ابزارهای موجود مجهز کنند، بی شک هر قدمی که در این مسیر برداشته شود، یک سرمایه‌گذاری برای آینده محسوب خواهد شد.شرکت‌ها باید اطمینان حاصل کنند که جدا از تبلیغات، بهترین ابزارها را انتخاب کنند. این انتخاب می‌بایست با افزایش کارایی، اثربخشی و رضایت کارکنان به همراه باشد. این ابزارها شامل تجهیزات اداری ارگونومیک، نرم‌افزارهای امنیت سایبری، نرم‌افزارهای ارتباطی، سیستم‌های رایانه‌ای یا هر چیزی که به کارکنان کمک می‌کند تا بهترین خود را ارائه کنند. بی‌شک تهیه این امکانات نیازمند هزینه است، اما همین هزینه سرمایه‌گذاری‌ای هست که چند برابر آن را باز می‌گرداند.پنج. مسیرهای دریافت بازخورد را باز نگهدارید.همانطور که شرکت‌ها برنامه کاری منعطف خود را دنبال می‌کنند، کارکنان نیز همین کار را خواهند کرد. اما اغلب معیارهای سنجش کارکنان و شرکت‌ها متفاوت است، برای نمونه درآمد برای شرکت‌ها بسیار مهم است، اما ممکن است برای کارکنان رضایت شغلی و سلامت جسمی و روانی اولویت بالاتری داشته باشد.شرکت‌ها باید امکان مشارکت مداوم افراد را فراهم کنند، تا اطمینان حاصل شود که شرکت و کارکنان در مسیر درست پیاده‌سازی برنامه کار انعطاف پذیر قرار دارند. با این روش شما می‌توانید فرهنگ شرکت سالم را ایجاد کرده و سیستم کاری منعطف را در جهت افزایش رضایت کارکنان و بهره‌وری پیش ببرید.ضمیمه‌ای ویژه‌ی شرکت‌های تولیدیهمیشه عدل باشید.در شرکت‌های تولیدی که از دو بخش صف و ستاد تشکیل شده‌اند، توجه منصفانه به هر دو بخش بسیار ضروری است. برای نمونه بخش‌های ستادی (اداری) مانند بازاریابی، تحلیل کار و کسب، توسعه نرم‌افزار و ... امکان بیشتری برای دورکاری دارند، اما بخش‌های اصلی کارخانه، مانند تولید، انبار، برنامه‌ریزی و ... نیاز به حضور فیزیکی دارند.در این شرایط، شرکت‌ها ممکن است انتخاب‌های اشتباهی داشته باشند. یادمان باشد به عنوان مدیر یا رهبر یک کار و کسب، وظیفه داریم که عدالت را برقرار کنیم. انتخاب دورکاری برای یک بخش خاص بدون بهبود شرایط بخش تولیدی ضربه بدی به پیکره سازمان وارد خواهد کرد. از سوی دیگر فراهم نکردن شرایط دورکاری، شناوری و یا سایر موارد سبب می‌شود که کارکنان به دنبال شرایط بهتر گشته و از سازمان خارج شوند.اما با توجه به نکات مطرح شده در بخش نخست نوشته، می‌توان با مشارکت تمامی کارکنان به یک روش مناسب رسید. در این زمان بهتر است با برگزاری جلسات آموزشی، تمامی افراد واحدهای مختلف را نسبت به نوع کاری سایر واحدها آگاه کرد. در این حالت درک متقابلی از شرایط کاری جاری در شرکت به وجود خواهد آمد.به عنوان نمونه، در شرکت‌های تولیدی، و پس از اجرای جلسات آموزشی می‌توان پلن دورکاری را برای برخی واحدها در نظر گرفت، از سوی دیگر باید توجه ویژه‌ای به پرسنل تولیدی داشت، در زمان همه‌گیری بهترین روش‌های بهداشت عمومی محیط کار را برای آن‌ها فراهم کرد و یا به عنوان مشوق، مزایای ویژه‌ای را برای آن‌ها در نظر گرفت که حس برابری و عدالت برای هر دو گروه فراهم شود.مازیار حلاویمازیار حلاویSun, 24 Oct 2021 16:45:06 +0330https://virgool.ir/@maziyar.halavi/4-روش-برای-انجام-کار-بیشتر-در-زمان-کمتر-gqnb4zrlemyaچگونه کارهای بیشتری در زمان کمتری انجام دهیم؟چکیده: آیا تا به حال از یک روز کاری 12 ساعته خسته شده‌اید در حالی که حس می‌کنید به اندازه کافی موثر نبوده‌اید؟ ما در تمام طول روز تلاش می‌کنیم موارد موجود در لیست تودو (To Do List) خود را تیک بزنیم، اما در نهایت حس می‌کنیم که این کار به خوبی انجام نشده است یا بدتر از آن به قدر کافی مفید نبوده‌ایم! چطور می‌توانیم موثرتر باشیم و حس کنیم این کار به روش خوب و قابل مدیریت انجام می‌شود؟انجام مهمترین کارهای خود را به گونه‌ای تنظیم کنید که با بیشترین انرژی و قدرت ذهنی شما همراه باشد.روز بعد خود را از شب قبل برنامه‌ریزی کنید. این کار را در پایان روز کاری انجام دهید، بدین ترتیب آنچه باید در روز بعد انجام شود، به صورت منظم در ذهنتان جای می‌گیرد.برای هر یک از کارها، زمان و مکان مناسبی را مشخص کنید. ذهن شما در طول زمان خود را با شرایط فیزیکی و محیطی انجام کارها تطبیق می‌دهد.از پر کردن 100 درصدی تقویم خود پرهیز کنید. یک روز کاری که به صورت کامل پر شده باشد، حس اشتباهی از اثربخشی را القا می‌کند، بعلاوه اینکه زمانی برای خلاقیت باقی نخواهد ماند.یک حقیقت جالب: نود و شش درصد از مردم، تلفن همراه خود را در ساعت نخست بیداری خود چک می‌کنند (حدود 61 درصد، در پنج دقیقه نخست بیداری خود، یک نیم نگاهی به موبایل خود می‌کنند).در حالی که ممکن است این کار بی خطر به نظر برسد، اما چک کردن تلفن همراه به محض باز کردن چشم‌ها سبب می‌شود یک حالت انفعالی در ما شکل بگیرد.به این موضوع فکر کنید.اگر نخستین کاری که بعد از بیدار شدن انجام می‌دهید، چک کردن ایمیل، خواندن پیامک یا گوش دادن به پیام‌های صوتی باشد، در واقع به دیگران اجازه داده‌اید که بر روی کل روز شما تاثیر بگذارند. به عبارتی شما با این کار خود را در اولویت دوم قرار داده‌اید.بسیاری از ما در این مورد مقصر هستیم و این موضوع به طور اجتناب ناپذیری بر بهره‌وری ما تاثیر می‌گذارد.من زمان زیادی را برای فکر کردن به این موضوع صرف کرده‌ام: چگونه می‌توانیم مولدتر باشیم به نحوی که احساس کنیم عملکردمان خوب و قابل مدیریت است. در سه سال گذشته، با افراد زیادی در زمینه‌های مختلف - از حوزه انتشارات، حوزه سرگرمی تا حوزه کسب و کار - مصاحبه کرده‌ام، تا بفهمم چگونه می‌توانیم روزهای خود را به گونه‌ای موثرتر رقم بزنیم که دستاوردهای بیشتری داشته باشیم.در این گفتگوها، من بارها و بارها شنیده‌ام که شما نمی‌توانید اجازه دهید که اولویت‌های دیگران مسیر روز شما را تعیین کنند. بلکه باید در مورد نحوه بیدار شدن، سازماندهی وقت و متناسب بودن کار با برنامه خود تعمق داشته باشید.کرونوتایپ (Chronotype) چیست؟کرونوتایپ وضعیت طبیعی بدن در طول روز است، اینکه یک فرد چه زمانی با انرژی است و چه زمانی خواب آلود! به عبارت ساده‌تر بیانگر ریتم بدن و یا ساعت بدن است. برخی افراد صبح‌ها با انرژی‌تر (به اصطلاح خروس‌ها) و برخی دیگر شب‌ها با انرژی‌تر (به اصطلاح جغدها) هستند.برای مطالعه بیشتر به این لینک مراجعه کنید.در اینجا، چهار نکته مهم که از صحبت با افراد موثر به دست آوردم را به اشتراک می‌گذارم، و امیدوارم که این موارد برای شما هم مفید باشد.یک) تنظیم مهمترین کارها با توجه به وضعیت انرژی در طول روز (کرونوتایپ).کرونوتایپ یک واژه باحال و باکلاس برای بیان ساعت بدن است. این موضوع به چرخه طبیعی 24 ساعته بین خواب و بیداری اشاره دارد. هر شخص یک کرونوتایپ مخصوص به خود را دارد، نقطه اوج این نمودار جایی است که انرژی شخص در بالاترین حد خود قرار دارد.حدود 10 درصد افراد، در دسته خروس‌ها جا دارند، این افراد در ابتدای صبح بسیار با انرژی هستند. در سوی دیگر 20 درصد افراد قرار دارند که دسته جغدها را تشکیل می‌دهند، این افراد در شب هنگام کارهای خود را بهتر انجام می‌دهند. اما بیشتر افراد در دسته میانی قرار می‌گیرند، این افراد پیک انرژی خود را پیش از ظهر تجربه کرده و با یک شیب کم انرژی خود را از دست می‌دهند و سپس یک بار دیگر در بعد از ظهر سطح بالای انرژی را تجربه می‌کنند.دَن پینک (Dan Pink) نویسنده کتاب کِی: ترفندهای علمی زمانسنجی عالی (When: The Scientific Secrets of Perfect Timing) به من گفته بود که توجه به کرونوتایپ و سازماندهی فعالیت‌ها پیرامون نقطه اوج انرژی، سبب می‌شود که بازدهی بیشتری در زمان کمتری داشته باشیم.او به من گفت: «من هر روز برنامه‌ای برای نوشتن (کتاب) دارم، من این کار را صبح‌ها انجام می‌دهم، درست زمانی که سرحال‌ترم. من یک هدف مشخص برای تعداد واژگانی که قرار است در آن روز بنویسم تعیین می‌کنم، و تا زمانی که این هدف محقق نشده است، به کاری دیگری مشغول نخواهم شد. زمانی که به هدف رسیدم، حالا آزادم که به کار دیگری بپردازم». پینک از تمام انرژی خود در صبحگاه استفاده می‌کند تا به خوبی عمیق شده و بر روی کارش تمرکز کند - در این هنگام سعی می‌کند از همه حواس پرتی‌ها به دور باشد.او در بعد از ظهر، زمانی که در شیب افت انرژی خود قرار می‌گیرد، سعی می‌کند به فعالیت‌های آسان‌تر بپردازد. «من در این زمان به ایمیل‌های خود پاسخ می‌دهم و به مرتب‌سازی فایل‌ها و یا اسکن اسناد می‌پردازم. سپس حدود ساعت سه و چهار، زمانی که برای بار دوم اوج می‌گیریم به کارهایی که نیاز به تمرکز کامل ندارند مانند مصاحبه می‌پردازم. در این زمان احساس می‌کنم که از لحاظ ذهنی آزاد، خلاق و پذیرای ایده‌های تازه هستم».به عنوان نتیجه ناشی از این برنامه‌ریزی، کتاب کِی (When) تنها کتاب پینک هست که به موقع برای چاپ به ناشر ارائه شده است.نکته مهم: برای برنامه‌ریزی روزانه، کرونوتایپ خود را در نظر بگیرید. کارهای خود را با توجه به نیاز آنها با سطح انرژی روزانه خود تنظیم کنید.دو) روز خود را از شب قبل برنامه‌ریزی کنید.یک روز موثر به خودی خود پدیدار نمی‌شود، بلکه باید برایش برنامه‌ریزی کنیم. زمانی که ما بنویسیم که چه چیزی را می‌خواهیم انجام دهیم و کِی و کجا قرار است آن را انجام دهیم، با احتمال بیشتری به آن اهداف دست خواهیم یافت.مشاور اجرایی بهره‌وری گوگل، لورا مویی مارتین (Laura Mae Martin)، در مصاحبه‌ای به من گفت که روز خود را در شب قبل از آن برنامه‌ریزی می‌کند. برای شروع، او سه اولویت اصلی روز را در تمپلیت خود مشخص می‌کند. «در زیر اولویت اول می‌نویسد تا این کار تمام نشود، هر چیز دیگری حواس پرتی است، بنابراین این یک کار تنها کاری است که باید انجام دهم».او از این روش استفاده می‌کند تا کل روز خود را به صورت ساعت به ساعت برنامه‌ریزی کند. «حتا نوشتن این که من قصد دارم بین ساعت 7 صبح تا 8 صبح کار کنم، باعث می‌شود که بیشتر کار کنم». در روش مارتین، چیزهایی وجود دارند که از آن به عنوان تودوهای نُقلی (snack sized to-dos) یاد می‌شود، این کارها (تودوها) به قدری کوچک هستند که می‌توانند بین دو فعالیت اصلی قرار بگیرند، مانند پاسخ‌دهی به ایمیل و یا انجام یک تماس تلفنی.نکته مهم: کنترل روز خود را به یک برنامه‌ریزی خیلی دقیق بسپارید. از روش مارتین برای یک هفته استفاده کنید. بهترین زمان برای استفاده از این روش پایان روز کاری است، بدین ترتیب کارهای روز بعد به صورت تازه در گوشه ذهن شما باقی خواهد ماند. https://vrgl.ir/4WDs8 سه) روش و یا عادات مشخصی را برای کارهای مختلف خود توسعه دهید.آگاه بودن از جایی که قرار است در آن کار کنید راه دیگری برای ساختار بخشیدن به یک روز کاری مفید است. کال نیوپورت (Cal Newport) نویسنده کتاب کار عمیق (Deep Work) و پروفسور دانشگاه جورج تاون (Georgetown) عمدن محل کار را با نوع کاری که قرار است انجام شود مرتبط می‌سازد.نیپورت توضیح می‌دهد: «زمانی که من می‌خواهم یک موضوع مهم در زمینه علوم کامپیوتر را حل کنم، از روش‌های مشخصی استفاده می‌کنم، برای این کار مسیر پیاده‌روی خاصی را در اطراف شهر طی می‌کنم».اما زمانی که به نوشتن مشغول است، یک روش کاملن متفاوت را دنبال می‌کند. «در خانه یک میز کاملن سفارشی دارم، درست شبیه میزی که در دوران کارشناسی برای انجام کار از آن استفاده می‌کردم. در کنار قفسه‌های تاریک، چراغ‌های برنجی کتابخانه وجود دارد. در زمانی که برای نوشتن، پشت این میز قرار می‌گیرم، نور مستقیمی میز را روشن می‌کند، در زمان نوشتن و در اینجا فقط من و کامپیوتر من حضور داریم».به کارهایی که انجام می‌دهید فکر کنید. آنها را دسته‌بندی کنید و برای انجام هر کدام زمان و مکان مشخصی را در نظر بگیرد. برای مثال، شاید شما بخواهید که بررسی ایمیل خود را در ایوان آفتابی انجام داده و یا تماس کاری خود را در اتاق ساکت خود برگزار کنید.نکته مهم: این روش را به مدت دو هفته تمرین کنید. مدتی طول می‌کشد تا با این روش همراه شوید، اما زمانی که برای مدتی آن را دنبال کنید آسان‌تر خواهد شد و سریع‌تر به تمرکز لازم می‌رسید. بعد از مدتی مغز شما به دنبال نشانه‌های محیطی و زمانی می‌گردد، و در صورتی که در شرایط مشخص شده قرار بگیرد به سرعت برای آنجام کار مشخص آماده می‌شود.چهار) از برنامه‌ریزی صد درصدی دوری کنید.ممکن است به نظر برسد که افراد موثر و موفق حتمن برای کل روز خود برنامه‌ریزی می‌کنند. اما بیشتر افرادی که من با آنها صحبت کردم، چیزی مخالف این را بیان کردند.دارن مورف (Darren Murph)، سرپرست دورکاری گیت لب (GitLab)، یکی از شرکت‌های بزرگ که به صورت دورکاری فعالیت می‌کند، به من گفت که برنامه‌ریزی صد درصدی یک ریسک بسیار بزرگ است.مورف می‌گوید: «اگر کل روز شما به نشست‌های گوناگون اختصاص یابد، دیگر جایی برای زندگی واقعی باقی نخواهند ماند. برای مثال، اگر انگشت پای کودک شما به گوشه میز گیر کند و آسیب ببیند، شما نیاز دارید که مقداری از زمان خود را برای توجه به آن اختصاص دهید. در غیر این صورت، می‌تواند اثرات منفی مخربی را برای ذهن شما و اطرافیانتان به همراه داشته باشد».هنگامی که شما هیچ زمان خالی‌ای در تقویم خود ندارید، این بدان معناست که هیچ زمانی برای خودتان، خلاقیت و الهام گرفتن و آرامش نخواهید داشت.نکته مهم: یک روز پرمشغله حس اشتباهی از موثر بودن را به شما القا خواهد کرد. اگر تقویم‌تان بسیار شلوغ به نظر می‌رسد، از عمد برخی زمان‌ها را خالی بگذارید، بدین ترتیب این زمان‌های خالی به صورت بافر برای شما عمل خواهد کرد، کارها و اتفاق‌های غیرمنتظره به این زمان‌ها اختصاص خواهد یافت. از طرفی این زمان‌های خالی می‌تواند برای خلاقیت و رسیدن به ایده‌های خلاقانه اختصاص یابد.بهره‌وری به این معنا نیست که شما چند ساعت کار کرده‌اید، یا چندتا از تودوهای (ToDo) خود را انجام داده‌اید. بلکه بدان معناست که شما در کار خود چقدر کارا بوده‌اید و چقدر از زمان خود به طور موثر استفاده کرده‌اید. برای موثر بودن، روز خود را به شانس واگذار نکنید، بلکه از نکات بالا استفاده کنید و روز خود را موثر کنید. https://vrgl.ir/5wopq این نوشته، برگردان و برداشت آزاد من از نوشته‌ای با عنوان 4 Ways to Get More Done in Less Time از آمانتا ایمبر (Amantha Imber) است که بر روی هاروارد بیزینس ریویو (Harvard Business Review) منتشر شده است.مازیار حلاویمازیار حلاویSun, 11 Apr 2021 22:24:39 +0430https://virgool.ir/@maziyar.halavi/چگونگی-نوشتن-اهداف-و-نتایج-کلیدی-okr-در-گام-های-ساده-hker61azooyfاهداف و نتایج کلیدی (OKR)گام‌های زیر را دنبال کنید و چگونگی نوشتن OKRs را در سه گام ساده یاد بگیرید.گام یک: با یک مقصود (مقصد) شروع کنید.از خود بپرسید، چشم‌انداز یا ماموریت اصلی من چیست؟در گام نخست، تلاش کنید مقصد خود را به روشنی مشخص کنید. برای نمونه:چشم‌انداز / ماموریت: رسیدن به سلامتی و تناسب اندام.گام دو: یک هدف تعیین کنید.هنگام تلاش برای ساختن یک هدف، مطمئن شوید چیزهایی را انتخاب می‌کنید که با معیارهای زیر همخوانی دارد:الف. هدف باید الهام بخش بوده و در عمق قلب شما رسوخ کند.ب. هدف باید آرمانی و چالش برانگیز باشد.پ. در این مرحله هیچ مقداری را مشخص نکنید، فقط سعی کنید جهت هدف خود را تعیین کنید.ت. هدف باید به شما بگوید که کجا می‌خواهید باشید.برای نمونه اگر ماموریت شما، دست یابی به سلامتی و تناسب اندام باشد، یک هدف خوب می‌تواند به صورت زیر تعیین شود:هدف: تبدیل شدن به الگوی سلامتی و تناسب اندام.گام سه: یک نتیجه کلیدی بسازید.نتیجه کلیدی مورد انتظار برای هدف تعیین شده در بالا، باید به گونه‌ای تعیین شود که به عنوان شاخص موفقیت، شما را به سوی کسب هدف سوق دهد. اگر نتیجه کلیدی مورد نظر، به خوبی کار نکند، ممکن است شما را به سوی هدف اشتباهی هدایت کند. نتایج کلیدی، باید معیارهای زیر را دنبال کند:الف. نتیجه کلیدی باید یک سنجه (KPI) و یک نشان مشخص داشته باشد. این سنجه در طول زمان افزایشی یا کاهشی است.ب. برای هر هدف، سه تا پنج نتیجه کلیدی کافی است و نباید بیش از این تعداد نتیجه کلیدی مشخص کنید.پ. هر نتیجه کلیدی باید قابلیت اندازه‌گیری و قابلیت تایید داشته باشد.برای هدف زیر:تبدیل شدن به الگوی سلامتی و تناسب اندام.سه نتیجه کلیدی به شرح زیر است:کاهش 10 کیلوگرم وزن در بازه سه ماهه (فروردین تا پایان خرداد 1400).توانایی دویدن 5 کیلومتر در 20 دقیقه در بازه سه ماه (فروردین تا پایان خرداد 1400).کاهش 30 درصد از چربی بدن در بازه سه ماهه (فروردین تا پایان خرداد 1400).در نتایج کلیدی بالا، وزن، دویدن، چربی بدن، سنجه هستند و مقادیر مشخص شده برای هر سنجه نشان یا هدف است که باید زمان تعیین شده زده شود.این نوشته، برگردان و برداشت آزاد من، از نوشته‌ای با عنوان How to write an OKR in 5 minutes که در سایت okrinternational.com منتشر شده است.مازیار حلاویمازیار حلاویFri, 26 Feb 2021 19:00:13 +0330https://virgool.ir/@maziyar.halavi/پنج-نوع-ساختار-سازمانی-بخش-5-ساختار-هولاکراتیک-ge21u8fnpqmwساختار هولاکراسیاین نوشته، برگردان و برداشت آزاد من از نوشته‌ای با عنوان The 5 Types Of Organizational Structures: Part 5, Holacratic Organizations از جاکوب مورگان (Jacob Morgan) است که بر روی مجله اینترنتی فوربز (Forbes) منتشر شده است.این نوشته پنجمین بخش از مجموعه پنج بخشی ساختارهای سازمانی است. در این مجموعه، انواع مختلفی از ساختارهای سازمانی که در کسب و کارهای امروزی وجود دارند و یا قرار است به عنوان گزینه‌های احتمالی در آینده نمایان شوند را بررسی خواهیم کرد. هر نوشته به یک ساختار سازمانی می‌پردازد. این مفاهیم برداشتی از کتاب (The Future of Work: Attract New Talent, Build Better Leaders, and Create a Competitive Organization) نوشته جاکوب مورگان (Jacob Morgan) است. این پنج نوع ساختار سازمانی عبارتند از:سلسله مراتب سنتی یا خطی (The traditional hierarchy)سازمان‌های سلسله مراتبی دو سویه (Flatter organizations)سازمان‌های مسطح (Flat organizations)ترکیبی (Flatarchies)هولاکراتیک (Holacratic Organizations)از زمانی که شرکت زاپوس (Zappos) اعلام کرد که تصمیم دارد ساختارش را به ساختار هولاکراسی تغییر دهد، این ساختار مورد توجه قرار گرفت. رسانه‌ها این نوع ساختار را به عنوان ساختار «بدون رئیس» معرفی کرده‌اند، عنوانی که به سختی معنای هولاکراسی را می‌رساند. در حقیقت تعداد بسیار کمی از سازمان‌ها هستند که این ساختار را به درستی تجربه کرده باشند، اما شناخته ترین آنها، شرکت زاپوس (Zappos) و مدیوم (Medium) هستند.هدف بنیادی این ساختار، توزیع تصمیم‌گیری در تمامی سطوح است، جایی که هر کسی این شانس را دارد تا کاری را انجام دهد که در آن بهترین است.در این ساختار همچنان نوعی از سلسله مراتب وجود دارد، اما بیشتر از اینکه این سلسله مراتب بر اساس افراد باشد، بر اساس تیم‌ها و جایگاه تیم در ساختار کلی کسب و کار است.در این ساختار گردش اطلاعات به صورت آزاد جریان دارد و مشکلات در سرتاسر سازمان مطرح شده و با کارگروه‌های مشترک بین تیم‌ها حل می‌شوند، در این ساختار یک موضوع اهمیت دارد و آن موضوع این است که «کار باید انجام شود» بی شک در این ساختار همه برای این موضوع تلاش می‌کنند.در مقابل سازمان‌هایی را می‌بینیم که هر کس حوزه خود را می‌بیند، در این نوع سازمان‌ها افراد می‌گویند: «این مشکل من نیست پس چه اهمیتی دارد؟!» در این نوع سازمان‌ها روح همکاری مرده است، همه به دنبال مدرک و سند برای تبرئه خود هستند و هیچ کس به فکر انجام کار درست نیست.در رابطه با هولاکراسی، چیزی که من به آن اعتقاد دارم این است که بدون ایجاد تغییرات رادیکال می‌توان به برخی از تاثیرات مهم آن دست یافت. این موضوع شبیه آن است که بخواهید موتور ماشین در حال حرکت را جدا کرده و آن را از نو بازسازی کنید، این رویکرد شدنی نیست، اما می توان با ایجاد برخی تغییرات عملکرد را بهبود داد. بسیاری از سازمان‌ها مانند ماشین در حال حرکت هستند، بیرون کشیدن موتور و شروع از صفر گزینه خوبی نیست.برای مثال ایجاد محیطی برای تصمیم‌گیری غیرمتمرکز نیازمند ایجاد تغییرات اساسی در کل ساختار نیست، اما این موضوع نیز مهم است که بدانیم تغییر این رویکرد نیازمند فرهنگ سازی و آموزش است، ایجاد تغییر از تصمیم گیری متمرکز به تصمیم گیری غیرمتمرکز نیاز به هماهنگی کلان در بین واحدها دارد، اگر رویکرد جاری افراد در سازمان رویکرد بخشی نگر باشد، این مهم بسیار دشوار خواهد بود. شاید بتوان گفت که ساختار سلسله مراتب دو سویه برای این رویکرد مناسب باشد.تصور اینکه بتوان ساختار هولاکراسی را در یک سازمان بزرگ با ابعاد 10.000 تا 50.000 نفر پرسنل و پراکندگی جهانی دید نشدنی نیست، اما بسیار سخت به نظر می‌رسد، تا جایی که من می‌دانم شرکت زاپوس (Zaposs) بزرگترین شرکت جهان است که برای پیاده‌سازی این مدل تلاش کرده است این شرکت حدود 1.500 نفر پرسنل دارد.من معتقدم که ساختار هولاکراسی کامل برای شرکت‌های کوچک و متوسط و یا حتا شرکت‌های بزرگی که هسته اجرایی آن از ابتدا با این نوع ساختار شکل گرفته است بسیار ارزشمند است. اما تصور شرکت‌های بزرگی با 100.000 پرسنل و ساختار هولاکراسی بسیار سخت است.هولاکراسی یک ساختار نوظهور است و مفاهیم تازه زیادی را با خود به همراه دارد، همین موضوع سبب می‌شود که پیاده‌سازی آن پر ریسک‌تر و دشوارتر باشد. برای شناخت بیشتر کارکرد آن نیاز به نمونه‌های بیشتری است تا بتوان بر روی آنها مطالعه موردی انجام داد. اما این موضوع بدان معنا نیست که نمی‌توان مفاهیم آن را به کار بست.بی‌شک نقطه شروع برای پیاده‌سازی این نوع ساختارها، آموزش و فرهنگ‌سازی است.نظر شما در این مورد چیست؟ :)مازیار حلاویمازیار حلاویFri, 18 Dec 2020 10:22:19 +0330https://virgool.ir/@maziyar.halavi/پنج-نوع-ساختار-سازمانی-بخش-4-ساختار-ترکیبی-av3pu2f7mydsساختار ترکیبیاین نوشته، برگردان و برداشت آزاد من از نوشته‌ای با عنوان The 5 Types Of Organizational Structures: Part 4, Flatarchies از جاکوب مورگان (Jacob Morgan) است که بر روی مجله اینترنتی فوربز (Forbes) منتشر شده است.این نوشته چهارمین بخش از مجموعه پنج بخشی ساختارهای سازمانی است. در این مجموعه، انواع مختلفی از ساختارهای سازمانی که در کسب و کارهای امروزی وجود دارند و یا قرار است به عنوان گزینه‌های احتمالی در آینده نمایان شوند را بررسی خواهیم کرد. هر نوشته به یک ساختار سازمانی می‌پردازد. این مفاهیم برداشتی از کتاب (The Future of Work: Attract New Talent, Build Better Leaders, and Create a Competitive Organization) نوشته جاکوب مورگان (Jacob Morgan) است. این پنج نوع ساختار سازمانی عبارتند از:سلسله مراتب سنتی یا خطی (The traditional hierarchy)سازمان‌های سلسله مراتبی دو سویه (Flatter organizations)سازمان‌های مسطح (Flat organizations)ترکیبی (Flatarchies)هولاکراتیک (Holacratic organizations)ساختار سازمانی ترکیبی، جایی بین ساختار سلسله مراتبی و ساختار مسطح قرار دارد. شرکت‌هایی با ساختار ترکیبی، کمی از خصوصیات این دو ساختار را دارند. آنها می‌توانند سلسله مراتبی باشند و در عین حال تیم‌هایی موقت با ساختارهای مسطح داشته باشند و یا اینکه به صورت کلی مسطح باشند اما دارای تیم‌هایی به مراتب ساختارمند و سلسله مراتبی باشند. سازمان‌ها با این نوع ساختار بسیار پویاتر هستند و می‌توانند رفتار آمیبی داشته باشند. به عبارت ساده‌تر این نوع سازمان‌ها به دلیل تجربه ترکیبی هر دو ساختار، می‌توانند در زمان و موقعیت مناسب تیم‌های مسطح یا تیم‌های سلسله مراتبی شکل دهند.رفتار آمیبی یا جاندار آمیب شکل (انگلیسی: Amoeba‎) به تیپ یاخته یا جانداری گفته می‌شود که می‌تواند شکل خود را تغییر دهد به ویژه با گستراندن پای کاذب.منبع: ویکی پدیا https://vrgl.ir/3WS44 معمول‌ترین نوع از این کمپانی‌ها، آن‌هایی هستند که ضمن ساختار نظام‌مند، در درون خود یک مرکز شتابدهی یا نوآوری هم دارند. بدین صورت که کل مجموعه با یک ساختار مشخص در تعامل است، اما در این بین به کارکنان اجازه ایده پردازی و ارائه پیشنهاد داده می‌شود. افراد می‌توانند تیم‌های مشخصی شکل دهند و ایده‌ها را در درون تیم پرورش دهند.شرکت Lockheed Martin که یک شرکت هوانوردی است، یکی از معروف‌ترین‌ها در این زمینه است، جایی که پروژه طراحی SR-71 در آن شکل گرفت.شرکت‌هایی همچون گوگل (Google)، ادوبی (Adobe)، لینکدین (Linkedin) و ... شرکت‌هایی هستند که مرکز شتابدهی و نوآوری داخلی دارند، کارکنان می‌توانند برای ایده‌های خود تیم تشکیل دهند و سرمایه جذب کنند و طی فرایند شتابدهی، ایده‌های خود را به محصول یا سرویس تازه‌ای بدل کنند. برای تحقق این موضوع، تیم‌های جدید باید دارای استقلال بیشتر، منابع مالی بیشتر و بروکراسی کمتر باشند تا بتوانند با سرعت حرکت کنند.یادمان باشد!هدف از شتابدهی این است که یک ایده با سرعت بیشتری حرکت کند. در این میان یا ایده موفق خواهد شد یا از گردونه بازی حذف می‌شود. بدیهی است که شتاب دادن به این فرایند باعث می‌شود در بازه زمانی بلندمدت منابع کمتری مصرف شده و در کل هزینه کمتری شکل بگیرید.این نوع ساختار برای هر شرکتی مناسب است، چه بزرگ باشد و چه کوچک. ساختار ترکیبی بیشتر باید به صورت موقت در نظر گرفته شود، زمانی که نیاز است برای یک بخش از سازمان ساختاری جدید ایجاد شود، این ساختارسازی برای زمانی مناسب است که قرار است یک محصول یا خدمت جدید شکل بگیرد.سازمان‌های زیادی در سرتاسر جهان وجود دارند که بخشی از وقت و هزینه خود را برای توسعه برنامه‌های نوآوری و تحقیق و توسعه اختصاص می‌دهند. بنابراین تصور اینکه ساختار ترکیبی به عنوان یک ساختار دائمی مطرح شود، چندان هم دور از ذهن نیست. سازمان‌هایی با ساختار ترکیبی که این فرصت را به کارکنان خود می‌دهند تا در صورت نیاز تیم‌ها و گروه‌های ویژه‌ای را شکل دهند. ساختار این گروه‌ها می‌تواند دقیقا آن چیزی باشد که نوع مسئله، محصول و بازار آن را طلب می‌کند.همانطور که این ساختار به دلیل انعطاف پذیری‌اش می‌تواند بسیار قدرتمند به نظر برسد، همانقدر هم می‌تواند مخرب‌تر و مخلتر از سایر ساختارها باشد. دلیل آن هم بسیار ساده است، کارکنان سازمان باید توانایی حضور در دو نوع ساختار را داشته باشند و خود را در هر دو جهت وفق دهند. همچنین اگر مدیریت نتواند این دو محیط را به خوبی هماهنگ کند، ممکن است سازمان دچار دوگانگی و از هم گسیختگی شود.آیا شما تجربه‌ای از حضور در سازمان‌هایی با ساختار ترکیبی دارید؟ اگر دوست دارید تجربه خود را در بخش دیدگاه‌ها با ما در میان بگذارید (:مازیار حلاویمازیار حلاویFri, 11 Sep 2020 16:03:47 +0430https://virgool.ir/@maziyar.halavi/پنج-نوع-ساختار-سازمانی-بخش-3-ساختار-سازمانی-مسطح-h28f04tt9clwساختار مسطحاین نوشته، برگردان و برداشت آزاد من از نوشته‌ای با عنوان The 5 Types Of Organizational Structures: Part 3, Flat Organizations از جاکوب مورگان (Jacob Morgan) است که بر روی مجله اینترنتی فوربز (Forbes) منتشر شده است.این نوشته سومین بخش از مجموعه پنج بخشی ساختارهای سازمانی است. در این مجموعه، انواع مختلفی از ساختارهای سازمانی که در کسب و کارهای امروزی وجود دارند و یا قرار است به عنوان گزینه‌های احتمالی در آینده نمایان شوند را بررسی خواهیم کرد. هر نوشته به یک ساختار سازمانی می‌پردازد. این مفاهیم برداشتی از کتاب (The Future of Work: Attract New Talent, Build Better Leaders, and Create a Competitive Organization) نوشته جاکوب مورگان (Jacob Morgan) است. این پنج نوع ساختار سازمانی عبارتند از:سلسله مراتب سنتی یا خطی (The traditional hierarchy)سازمان‌های سلسله مراتبی دو سویه (Flatter organizations)سازمان‌های مسطح (Flat organizations)ترکیبی (Flatarchies)هولاکراتیک (Holacratic organizations)بر خلاف سایر ساختارهای سازمانی موجود، شرکت‌های مسطح واقعن مسطح هستند. به عبارتی هیچ عنوان شغلی، ارشدیت و یا مدیریتی وجود ندارد. همه برابر هستند.اغلب اوقات شرکت‌های مسطح به عنوان شرکت‌های خودگردان (self-managed organizations) شناخته می‌شوند (این دو نوع شرکت ممکن است تفاوت‌هایی داشته باشند اما در این نوشته، ما این دو را در یک گروه در نظر می‌گیریم). معروف‌ترین نمونه، کمپانی وَلو (Valve) سازنده بازی‎‌های کلاسیک رایانه‌ای همچون کانتر استریک (Counter-Strike) است. در شرکت وَلو هیچ عنوان شغلی وجود ندارد و هیچ کسی به شما نمی‌گوید که چه کاری را انجام دهید. در این شرکت، افراد خودشان تصمیم می‌گیرند که به کدام پروژه ملحق شوند و یا اینکه کدام پروژه برای‌شان جذاب‌تر است. اگر کسی بخواهد پروژه خود را آغاز کند، خودش مسئول تامین بودجه و تشکیل تیم است. این موضوع برای خیلی‌ها مانند یک رویاست، برای خیلی‌ها هم مانند کابوس.در مورد این ساختار، چیزهای زیادی برای گفتن وجود دارد. این ساختار در حالی که مزایایی دارد و بسیار جذاب است، اما به نظر نمی‌رسد که این روش در شرکت‌های بزرگ عملی بوده یا مقیاس پذیر باشد.شرکت‌های کوچک و متوسط می‌توانند در این محیط‌ها فعالیت کنند اما اگر شرکت شما به یک سازمان بزرگ بدل شود و هزاران کارمند داشته باشد، این موضوع چالش برانگیر خواهد بود.سازمان‌های مسطح، مانند سایر ساختارها چالش‌های خاص خودش را دارد. برای تازه‌کاران، سلسله مراتب غیر رسمی به صورت خودکار و بر اساس ارشدیت شکل می‌گیرد. افراد قدیمی‌تر ارشدتر هستند. نبود ساختار، می‌تواند مسئولیت‌پذیری و قابلیت اطمینان را دچار مشکل کند. سرانجام این شرکت‌‌ها به سمت ایجاد گروه‌های کاری حرکت می‌کنند، گروه‌هایی که افراد در آن با هم همکاری می‌کنند و تحت حمایت یکدیگر هستند، بعد از مدتی بر اساس وابستگی ترجیح می‌دهند در کنار یکدیگر بمانند، این موضوع سبب می‌شود که سازمان با چالش ارتباط و همکاری بین گروهی روبرو شود.در حقیقت بعد از گذشت مدتی، سازمان متشکل از گروه‌ها و دپارتمان‌هایی است که به صورت مجزا خوب عمل می‌کنند اما در ارتباط با هم بسیار ضعیف هستند.چالش بزرگ با این نوع ساختار زمانی است که یک سازمان بزرگ بخواهد آن را اجرایی کند، این فرایند نیازمند سال‌ها تلاش، مقدار زیادی سرمایه و منابع است.یک سازمان بزرگ با 60.000 نفر نیرو را در نظر بگیرید که در سراسر جهان دفتر دارد و در حال حاضر به صورت سلسله مراتبی اداره می‌شود. چیزی متفاوت با یک سازمان مسطح! این بدان معنا نیست که من به شرکت‌های خودگردان معتقد نیستم، من این کار را انجام داده‌ام و شرکت‌هایی را هم دیده‌ام که به خوبی این روش را پیاده کرده‌اند. اما واقعیت آن است که این موضوع برای بسیاری از شرکت‌ها ناممکن است. برای همین است که من ساختار سلسله مراتبی دو سویه را بسیار مقیاس پذیرتر می‌دانم. https://vrgl.ir/xoAHu حال مسئله این است، ساختار سازمانی مسطح برای چه سازمان‌هایی مناسب است؟ شرکت‌های کوچک و متوسط، یا سازمان‌هایی که با این ایده ایجاد شده‌اند و با همین ایده هم رشد کرده‌اند.در اینجا لازم است که تاکید کنم، هدف از این مجموعه نوشته این نیست که یک ساختار ویژه را مشخص کند، بلکه هدف آن است که ساختارهای موجود را بررسی کنیم، تا شما بتوانید بهترین را با توجه به شرایط خود پیاده‌سازی کنید. سازمان شما می‌تواند بخش‌های مختلفی از ساختارها را انتخاب کرده و با هم ترکیب کند تا به ساختار مناسب و منحصربفرد خود دست یابد.شاید در چند دهه آینده ایده داشتن یک شرکت مسطح بیشتر جذاب باشد و به یک جریان اصلی تبدیل شود، به ویژه اینکه می‌بینیم اقتصاد فریلنسرها رو به رشد است. اما دست کم برای آینده قابل پیش بینی پیش رو، ایده یک سازمان بزرگ و کاملا مسطح منتفی است. نظر شما چیه؟مازیار حلاویمازیار حلاویSat, 29 Aug 2020 10:30:12 +0430https://virgool.ir/@maziyar.halavi/پنج-نوع-ساختار-سازمانی-بخش-2-سازمانهای-سلسله-مراتبی-دو-سویه-gdxub8hbyzfzساختار سلسله مراتب دو سویهاین نوشته، برگردان و برداشت آزاد من از نوشته‌ای با عنوان The 5 Types Of Organizational Structures: Part 2, Flatter Organizations از جاکوب مورگان (Jacob Morgan) است که بر روی مجله اینترنتی فوربز (Forbes) منتشر شده است.این نوشته دومین بخش از مجموعه پنج بخشی ساختارهای سازمانی است. در این مجموعه، انواع مختلفی از ساختارهای سازمانی که در کسب و کارهای امروزی وجود دارند و یا قرار است به عنوان گزینه‌های احتمالی در آینده نمایان شوند را بررسی خواهیم کرد. هر نوشته به یک ساختار سازمانی می‌پردازد. این مفاهیم برداشتی از کتاب (The Future of Work: Attract New Talent, Build Better Leaders, and Create a Competitive Organization) نوشته جاکوب مورگان (Jacob Morgan) است. این پنج نوع ساختار سازمانی عبارتند از:سلسله مراتب سنتی یا خطی (The traditional hierarchy)سازمان‌های سلسله مراتبی دو سویه (Flatter organizations)سازمان‌های مسطح (Flat organizations)ترکیبی (Flatarchies)هولاکراتیک (Holacratic organizations)بر خلاف سلسله مراتب خطی یا سنتی که فقط دارای یک جریان ارتباطی از بالا به پایین بود و اطلاعات و قدرت از بالا به سمت پایین در جریان داشت، ساختار سلسله مراتبی دو سویه با هدف ایجاد مسیر ارتباطی پایین به بالا و همچنین ایجاد همکاری و حذف سطوح سازمانی به وجود آمد. همانطور که در شکل نیز مشخص است، در این ساختار سطوح کمتری دیده می‌شود و جریان اطلاعات به صورت دو سویه برقرار است. این ساختار برای سازمان‌های بزرگ رویکردی عملی، مقیاس پذیر و منطقی است که می‌توانند در سرتاسر مجموعه خود گسترش دهند. این مدل، مدلی است که کمپانی‌های بزرگ (و حتا متوسط) در سرتاسر جهان ار آن بهره می‌برند. https://vrgl.ir/4Pvtz درست است! همچنان چیزهایی از سلسله مراتب در این مدل وجود دارد اما این موضوع چیز بدی نیست (دست کم از سلسله مراتب خشک خیلی بهتر است!!). در سازمان‌هایی که از این مدل (سلسله مراتب دو سویه) بهره می‌برند، همچنان تمرکز بر روی ارتباطات و همکاری است، اما بهبود تجربه کارکنان و به چالش کشیدن وضع موجود همچنان بر پایه مدل‌های سنتی مدیریت است. در این نوع شرکت‌ها به جای آنکه یک ساختار و رویکرد جدید رادیکال برای کار کردن معرفی شود، به نتایج مشابهی در کوتاه مدت و با تلاش و صرف منابع کمتر بسنده می‌شود.این نوع سازمان‌ها از مدل قبلی چابک‌تر هستند، اما همچنان به دلیل اینکه محافظه کار عمل می‌کنند، در بلندمدت نمی‌توانند با تازه‌واردان صنعت رقابت کنند.ذکر چند نکته در اینجا بسیار حائز اهمیت است، این مدل بدون وجود این موارد که در ادامه به آن اشاره می‌شود، نمی‌تواند وجود داشته باشد. مورد اول مجموعه‌ای قوی از فناوری است که به عنوان سیستم عصبی مرکزی شرکت عمل می‌کند. این تکنولوژی‌ها کمک می‌کنند تا مطمئن شویم که کارکنان به خوبی با هم در ارتباط هستند و می‌توانند بهترین همکاری را داشته باشند، این ارتباط همیشه، همه جا و از طریق هر دیوایسی ممکن خواهد بود.دومین مورد، درکی است که مدیران و مدیران ارشد باید داشته باشند، باید بدانند که کارکنان نیاز ندارند که در شرکت‌تان کار کنند، بلکه آنها باید بخواهند که در شرکت شما کار کنند! در نتیجه باید تمامی قوانین و اصول شرکت پیرامون این موضوع شکل بگیرد.یک سازمان خوب، باید جایی باشد که همه بخواهند در آن کار کنند.سومین مورد، درک این مسئله است مدیران برای حمایت از کارکنان وجود دارند نه کارکنان برای حمایت از مدیران! همچنین این بدان معناست که رهبران ارشد باید به جای ارجاع دستورات به سمت سطوح پایینی، اختیار عمل و قدرت را در سطوح پایینی گسترش دهند.چهارمین موردی که باید در اینجا به آن اشاره کنیم، این است که سازمان‌ها باید بپذیرند که شیوه کار کردن در حال تغییر است، بنابراین باید تمهیدات کاری انعطاف پذیری (ساعت کاری شناور، دورکاری و ...) در نظر بگیرند و از ارزیابی‌های سالانه کارکنان دوری بجویند و در تلاش باشند تا راه‌های قدیمی را به چالش بکشند و مسیرهای جدید شغلی را به وجود آورند.شرکت‌هایی همچون سیسکو (Cisco)، ویرپول (Whirlpool) و پاندورا (Pandora)، و بسیاری دیگر در تلاشند تا این روش‌ها را به کار بگیرند. من با مدیران اجرایی همه این شرکت‌ها مصاحبه کرده‌ام، برای نمونه همه کارکنان در سیسکو کاملا آزاد هستند که در هر زمانی و از هر جایی که می‌خواهند کار کنند. در ویرپول از عناوین سازمانی سنتی دوری جسته‌اند، و به جای آن چهار نوع نقش رهبری را که مناسب افراد است را جایگزین کرده‌اند. همچنین ویرپول برنامه‌های نوآوری را توسعه داده است تا همه کارکنان بتوانند در آن شرکت کنند. پاندورا یک تیم کامل تشکیل داده است که وظیفه آن تمرکز بر روی تجربه، ارزش‌ها و محیط‌های کاری کارکنان است.در بخش سوم مدل مسطح تری را بررسی خواهیم کرد.مازیار حلاویمازیار حلاویSat, 01 Aug 2020 10:40:18 +0430https://virgool.ir/@maziyar.halavi/پنج-نوع-ساختار-سازمانی-بخش-1-ساختار-سلسله-مراتبی-msqnphk2ep63ساختار سلسله مراتبیاین نوشته، برگردان و برداشت آزاد من از نوشته‌ای با عنوان The 5 Types Of Organizational Structures: Part 1, The Hierarchy از جاکوب مورگان (Jacob Morgan) است که بر روی مجله اینترنتی فوربز (Forbes) منتشر شده است.در این نوشته و چهار نوشته بعدی، انواع مختلفی از ساختارهای سازمانی که در کسب و کارهای امروزی وجود دارند و یا قرار است به عنوان گزینه‌های احتمالی در آینده نمایان شوند را بررسی خواهیم کرد. هر نوشته به یک ساختار سازمانی می‌پردازد. این مفاهیم برداشتی از کتاب (The Future of Work: Attract New Talent, Build Better Leaders, and Create a Competitive Organization) نوشته جاکوب مورگان (Jacob Morgan) است. این پنج نوع ساختار سازمانی عبارتند از:سلسله مراتب سنتی یا خطی (The traditional hierarchy)سازمان‌های سلسله مراتبی دو سویه (Flatter organizations)سازمان‌های مسطح (Flat organizations)ترکیبی (Flatarchies)هولاکراتیک (Holacratic organizations)ساختار سلسله مراتب سنتی یکی از ساختارهای قدیمی و منقضی شده است (البته نه در ایران!). بر اساس آنچه در ویکی پدیا آمده است «احتمالا اولین استفاده از کلمه انگلیسی سلسله مراتب (hierarchy) در کتاب فرهنگ لغت آکسفورد در سال 1880 بوده است». این مدل ساختار، توسط ارتش و برای نشان دادن زنجیره فرمان توسعه داده شده است که البته این روش فرماندهی را در بسیاری از سازمان‌ها دیده‌ایم و تجربه کرده‌ایم.این مدل ساختار سازمانی، برای محیط‌هایی مناسب است که کار به صورت خطی انجام می‌شود، تصمیمی در سطوح بالایی سازمان گرفته می‌شود و به صورت فرمان و دستور در سطوح پایین تر جاری می‌شود، محیط‌هایی که با فکر کردن مخالفند یا تخطی از دستور می‌تواند هزینه‌های سنگینی را در بر داشته باشد. این ساختار برای ارتش و کارهایی که خطرات بالایی دارند مناسب است، جایی که یک تصمیم شخصی می‌تواند آسیب‌های جبران ناپذیری به همراه داشته باشد. در این محیط‌ها پروتکل‌های مشخص و از پیش تعیین شده‌ای وجود دارد که رعایت آن‌ها برای همه اعضا الزامی است، همچنین دستورها به صورت خطی از بالا به پایین ابلاغ می‌شود.سازمان‌ها برای جذب استعدادهای برتر در رقابت هستند، سازمان‌ها در جای جای جهان به دنبال یافتن ساختارهای سازمانی‌ای هستند که جایگزین ساختار سلسله مراتبی شود. به عبارت دیگر، سازمان‌ها در تلاش هستند تا ساختار مسطح‌تری داشته باشند و هیچ سازمانی به دنبال بروکراسی (دیوان سالاری) و سطوح بیشتر نیست! اگر مدیر هستید و سازمان شما به دنبال بروکراسی است، جا دارد تا دوباره به این مسائل فکر کنید!در ساختار سلسله مراتبی، جریان ارتباطی بالا به پایین است و این بدان معناست که در این مدل، خلاقیت بسیار کم است، مشارکت و تعامل عقیم است و همکاری تقریبا وجود ندارد! این نوع محیط‌ها با بروکراسی‌های ریز و درشت، بسیار کند و بسیار تنبل هستند و به همین دلیل، ساختار سلسله مراتبی بزرگترین آسیب‌پذیری را برای سازمان‌هایی که هنوز از آن استفاده می‌کنند به همراه دارد. این کندی، راه را برای رقبا یا تازه واردان صنعت، باز می‌کند.رقبا می‌توانند با ارتباط‌های موثر سازمانی به خلاقیت دست بزنند و یا با ارائه محیط کاری جذاب‌تر، کارکنان با تجربه شما را جذب کنند.همچنین در اینگونه محیط‌ها، تمرکزی بر روی تجربه کاری کارکنان وجود ندارد و در این زمینه بسیار فقیر هستند، همین موضوع ممکن است سبب از دست رفتن کارکنان خوبشان شود. به همین دلیل است که سازمان‌ها در سرتاسر جهان به دنبال یافتن مدل‌های جایگزین برای ساختار سازمانی می‌گردند.سلسله مراتب تقریبا در هر شرکتی در سراسر جهان بدون در نظر گرفتن اندازه، صنعت و یا موقعیت جغرافیایی نفوذ کرده است. نقطه قوت سلسله مراتب این است که در حفظ وضع موجود بسیار موثر است، این دقیقا همان چیزی است که شرکت‌ها در دهه‌های گذشته به دنبال آن بوده‌اند. با این حال آنچه که زمانی قدرت بود اکنون بزرگترین ضعف است.در دنیای رقباتی امروزی که در هر لحظه شرایط کسب و کار در حال تغییر است، حفظ وضع موجود کار چندان عاقلانه‌ای نیست! پس چاره‌ای نیست که دنبال مدل‌های چابک‌تر و کارآمدتر بگردیم.سلسله مراتب، یک ساختار مدیریتی بسیار استبدادی است که در بسیاری از سازمان‌ها ریشه دوانده است، این سازمان‌ها برای رهایی از این ساختار باید زمان زیادی را صرف کنند که بسیار خسته کننده است. امروز یک چیز مسلم است، سلسله مراتب متعلق به یک موزه مدیریت است، صرفا باید از دور به آن نگریست.در بخش دوم، مدل دیگری را بررسی خواهیم کرد که نسبت به ساختار سلسله مراتبی بسیار مقیاس پذیرتر است.در ادامه از شما دعوت می‌کنم تا تجربه خود را در این باره به صورت دیدگاه بنویسید، آیا تجربه کار کردن در ساختار سلسله مراتبی را داشته‌اید؟ آیا این مدل برای شما خوشایند بوده یا اگر پاسخ شما منفی است، چه چیزی در این ساختار برای شما آزاردهنده است؟به عنوان یک مدیر، چه روش‌هایی برای گذر این ساختار خشک به ساختارهای چابک‌تر پیشنهاد می‌کنید؟ و چه تجربه‌ای برای تغییر ساختار سازمانی شرکت خود دارید؟مازیار حلاویمازیار حلاویFri, 03 Jul 2020 17:39:58 +0430https://virgool.ir/@maziyar.halavi/از-بررسیهای-سه-ماهه-کسب-و-کار-qbr-تا-اهداف-و-نتایج-کلیدی-okr-kikwkxjxfn4rاز QBRs تا OKRsاین نوشته، برگردان و برداشت آزاد از نوشته‌ای با عنوان From QBRs to OKRs از برِت نولز (Brett Knowles) است که بر روی لینکدین (LinkedIn) منتشر شده است.سازمان‌ها همواره نیاز به به نظارت و مدیریت عملکرد داشته‌اند. می‌توان گفت که نظارت بر عملکرد برای نخستین بار توسط لوکا پاسیولی (Luca Pacioli) در سال 1949 میلادی معرفی شد، لوکا پاسیولی در این سال کتاب ریاضی خود را با عنوان "Summa de arithmetica, geometria, proportioni et proportionalità" در ونیز منتشر کرد، در این کتاب به معرفی سیستم حسابداری دوبل (حسابداری دو طرفه یا حسابداری بدهکار بستانکار) پرداخت. از آن زمان به بعد ما همیشه در پی آن بودیم تا سیستم نظارت بر عملکرد را بهتر و بهتر کنیم.حسابداری دوبل (Double-entry Bookkeeping)، همان حسابداری بدهکار بستانکار است، در این نوع حسابداری حساب‌های مختلفی وجود دارند، برخی از نوع بدهکار و برخی از نوع بستانکار! هر رویداد مالی در این نوع از حسابداری، در دو حساب تاثیر می‌گذارد، یک حساب را بدهکار و دیگری را بستانکار می‌کند، بنابراین همواره باید حساب‌ها تراز باشند. این موضوع نخستین روش نظارت بر عملکرد است.دهه‌های 1950 تا 1980 میلادی، تکنیک‌های مختلفی برای نظارت بر عملکرد معرفی شد، که از این بین می‌توان به مدیریت بر اساس اهداف (Management by Objectives - MBO)، حسابداری استاندارد، هزینه یابی مبتنی بر فعالیت (Activity Based Costing - ABC)، کارت امتیازی متوازن (Balanced Scorecard - BSC)، جایزه بالدریج و غیره، اشاره کرد.حدود دهه 1980 میلادی، رهبران حوزه فروش به این نتیجه رسیدند که برای نظارت و مدیریت بر عملکردشان، به این موارد نیاز دارند:نیاز دارند، اهداف فروش شفافی را تعیین کنند، همچنین اهداف را بر اساس منطقه فروش، شخص فروشنده و نوع محصول به اهداف کوچکتری بشکنند.نیاز دارند، بدانند که چه کسی قرار است چه چیزی را به چه کسی بفروشد. فعالیت‌های فروش معینی را به فروشنده‌های مشخصی اختصاص دهند. همچنین مالکیت منطقه فروش برای هر فرد یا گروه مشخص و شفاف باشد.نیاز دارند، سنجه‌های مالی و غیر مالی را برای ارزیابی انتخاب کنند.نیاز دارند، نتایج شفافی را تعیین کنند که به سادگی قابل اندازه‌گیری باشد. هدف چیست؟ و به عنوان یک فروشنده چگونه می‌توانیم در راستای اهداف‌مان گام برداریم.نیاز دارند، به صورت دوره‌ای عملکردشان را بررسی کنند. انتظار برای رسیدن پایان سال و ارزیابی عملکردی، خیلی بد است. فروش، به صورت روزانه هفتگی و ماهانه رخ می‌دهد. اگر بایستیم که سال تمام شود تا عملکرد را بررسی کنیم (مانند کاری در حسابداری و پایان سال مالی رخ می‌دهد) ممکن است پیش از آنکه متوجه شویم از گردونه کسب و کار خارج شویم. بنابراین در دهه 80 میلادی، تیم‌های فروش بازه‌های سه ماهه یا فصلی را برای ارزیابی فعالیت‌های خود در نظر گرفتند که بسیار هم مناسب بود.اکنون این اصول را تحت عنوان بررسی سه ماهه کسب و کار (Quarterly Business Reviews - QBR) می‌شناسیم. در هر سه ماه این موارد را بررسی می‎کنیم:اهدافی که برای هر فرد / تیم / واحد تعیین شده است.بر اساس اهداف تعیین شده، هر یک چه عملکردی داشته‌اند - نتایج کلیدی مورد انتظار چیست و عملکرد برای رسیدن به این نتایج چگونه بوده است؟به عنوان یک تیم، چه کارهایی می‌توانیم انجام دهیم که به بهبود عملکرد هر فرد کمک کنیم؟به نظر می‌رسد که روش OKR مشابه QBR است - افراد برای خود اهداف و نتایج کلیدی تعیین می‌کنند.چیزی که بسیار مهم است، این است که سرعت حرکت کسب و کارها در حال حاضر بسیار بیشتر از دهه 80 میلادی است. در گذشته ما برنامه پنج ساله تدوین می‌کردیم، اما امروزه استفاده از برنامه پنج ساله عدم قطعیت و ریسک را افزایش می‌دهد، برای همین برای شرایط امروز برنامه یکساله مناسب تر است. به عبارت ساده‌تر برنامه یکساله ما در سال 2020 میلادی، همان برنامه پنج ساله‌مان در گذشته است. به همین ترتیب می‌توان گفت که برنامه فصلی در سال 2020، همان برنامه یکساله گذشته است و در نتیجه برنامه فصلی یا همان QBR امروزه به برنامه ماهانه یا حتا هفتگی بدل شده است (شاید چیزی شبیه اسپرینت که در روش مدیریت چابک از آن استفاده می‌شود).بنابراین در کسب و کارهای امروزی نیاز است که اهداف به صورت مرتب بازنگری شوند و این بازنگری محدود به یک بازه سه ماهه نباشد. وقتی از روش OKR برای ارزیابی عملکرد استفاده می‌کنیم، اهداف و نتایج کلیدی هر فرد را به صورت متناوب بررسی می‌کنیم، همچنین با استفاده از طوفان فکری (brain-storm) برای بهتر شدن نتایج به یکدیگر کمک می‌کنیم. درست مثل روش قدیمی QBR.بنابراین می‌توان گفت که OKR یک نسخه جدید از QBR است.خلاصهروش OKR (و سایر روش‌های ارزیابی عملکرد) یک نسخه جدید و مدرن QBR است. از روش قدیمی این موارد را نگه داشته‌ایم:هدفنتایج کلیدیسنجه‌های مالی و غیرمالیمالکیت شفاف و نقش‌های شفافو این موارد را به آن افزودیم:درگیر کردن همه بخش‌های سازمان (نه فقط فروش)ایجاد یک سیستم قوی گزارش‌دهی با بازه‌های زمانی نزدیک‌تر و دقیق‌تراجازه شفافیت کامل - همه افراد سازمان می‌توانند عملکرد کل سازمان را ببینند، نه اینکه فقط یک سری مدیران پشت درهای بسته!مسئولیت و پاسخگویی فردی - هر بخش و هر فرد مسئولیت عملکرد خود را در هر زمان و هر شرایطی می‌پذیرد و این موضوع به پایان هر سه ماه محدود نمی‌شود.یادداشت: وقتی که می‌گویم "ما افزودیم ..." دروغ می‌گویم! چرا که هیچ قانونی برای OKR وجود ندارد. بی‌شک همه در تلاش هستند تا قوانینی را وضع کنند، اما یادمان باشد که هیچ مکتب فکری‌ای وجود ندارد که قضاوت کند چه چیزی می‌تواند انجام شود یا چه چیزی نمی‌تواند! شما باید با از تجربه خود استفاده کنید و بهترین‌ها را به کار بگیرید.حال اگر شما هم در سازمان خود از روش‌های ارزیابی عملکرد مانند OKR یا MBO یا هر روش دیگری استفاده می‌کنید و در این زمینه تجربه‌هایی دارید، در بخش دیدگاه‌های این نوشته تجربه خود را با در میان بگذارید (:مازیار حلاویمازیار حلاویSat, 09 May 2020 18:52:25 +0430https://virgool.ir/@maziyar.halavi/چگونه-به-جای-درگیر-شدن-با-کارهای-فوری-بر-کارهای-مهم-تمرکز-کنیم-jv8olhkdexfmکارهای مهم را دریاب!این نوشته، برگردان و برداشت آزاد از نوشته‌ای با عنوان How to Focus on What’s Important, Not Just What’s Urgent از آلیس بویز (Alice Boyes) است که بر روی هاروارد بیزینس ریویو (Harvard Business Review) منتشر شده است.آیا تا به حال برایتان پیش آمده است که در پایان روز احساس کنید بسیاری از کارهای فوری و با سررسید نزدیک (Deadline) را انجام داده‌اید، اما هنوز کارهای مهم و اساسی‌ای دارید که تکمیل نشده است؟شما تنها نیستید! در مطالعات انجام شده که به تازگی در مجله (Journal of Consumer Research) منتشر شده است، افراد معمولا کارهایی را برای انجام انتخاب می‌کنند که زمان انجام نزدیک‌تری دارند، این درحالی است که در لیست کارها، کارهایی وجود دارند که به همان آسانی و با زمان انجام دورتر هستند و حتا پاداش بهتری دارند.این طبیعی است که بخواهیم کارها را به ترتیب مهلت انجام‌شان انجام دهیم و تودولیست ذهنی خود را خاموش کنیم. پارادوکسی که بسیاری از افراد با آن روبرو هستند، این است که کارهای مهم، زمان انجام مشابهی نسبت به کارهای کم اهمیت دارند [به عبارت دیگر در بسیاری از موارد، یا زمانی برای کارهای مهم خود در نظر نمی‌گیریم یا مهلت زمان انجام کارهای مهم را بسیار دورتر در نظر می‌گیریم، بنابراین چون ضرب العجلی برای انجام کارهای مهم تعیین نکرده‌ایم، ذهن ما انجام این کارها را به تعویق می‌اندازد.] اولویت بندی کارهای مهم ممکن است به این صورت باشد:انجام کارهای ارزشمند (برای نمونه، گذراندن زمان بیشتر با فرزندان)انجام کارهایی که منجر به شناخته شدن می‌شود (حضور در پنل‌های صنعتی یا نوشتن کتاب)انجام کارهایی که منجر به بهبود مهارت‌ها می‌شود (افزایش دانش در یک زمینه خاص یا آموختن یک زبان جدید)انجام کارهایی که از ایجاد بحران جلوگیری می‌کند (برنامه‌ریزی برای انجام معاینات پزشکی سالیانه یا تدوین پروتکل مدیریت بحران برای کسب و کار)شما هم مانند بسیاری از افراد، در حالی که برای انجام کارهای کم اهمیت و یا با بازه زمانی مشخص، مانند رزرو اتاق هتل برای شرکت در کنفرانس، تمیز کردن اینباکس ایمیل، یا نوشتن خبرنامه ماهیانه تلاش می‌کنید، این اولویت‌ها را در در پس ذهن خود دارید.خب، حال چه کاری می‌توان انجام داد؟ من در اینجا لیستی از استراتژی‌ها و نکات ریز کاربردی تهیه کرده‌ام، اما، بدانید و آگاه باشید که هیچ کدام از این موارد شما را به سمت انتخاب‌های بهتر راهنمایی نمی‌کند. روش‌ها و استراتژی‌هایی را انتخاب کنید که فکر می‌کنید با کمترین تلاش، شما را در مسیر درست قرار می‌دهد.کارهای مهم خود را زمان‌بندی کنید، و زمان بیشتری از آنچه که نیاز دارد به آن اختصاص دهیدتحقیقات نشان می‌دهد، تعیین اینکه چه کاری را کجا و کی (چه زمانی) انجام دهید، به طرز چشمگیری احتمال انجام دادن آن را بالا می‌برد.برای انجام کارهای مهم که ممکن است فورس زمانی هم نداشته باشد (و هی پشت گوش انداخته شود) من یک استراتژی دارم به نام "خالی کردن عرشه"، به این صورت که یک روز را خالی می‌کنم تا به یک کار ویژه اختصاص دهم. من اخیرا از این روش استفاده کردم تا بالاخره بتوانم یک روش مدیریت پسورد برای خودم تهیه کنم، سال‌ها بود که این مورد را پشت گوش می‌انداختم.کارهایی که بلد نیستیم اما مهم هستند، معمولا دارای یک منحنی یادگیری هستند که سبب می‌شود زمان انجام آن‌ها غیرقابل پیش‌بینی باشد. کار کردن بر روی آن‌ها معمولا حس دست و پاچلفتی به آدم می‌دهد تا احساس کارآمد بودن!!! که این مورد یک فاکتور ظریفی است که نشان می‌دهد چرا این کارها را انجام نمی‌دهیم. استراتژی "خالی کردن عرشه" به شما این اجازه را می‌دهد که یک روز کامل را برای انجام این موارد در اختیار داشته باشید. چی بهتر از این؟! (:مهمترین عناصر کارهای مهم را جدا کنیدکارهای بزرگ، نیازمند حرکت و جریان مداوم است. به مثال مدیریت پسورد برگردیم، هدف اولیه من ایجاد پسوردهای جدید، قوی و منحصر بفرد برای تمامی اکانت‌های آنلاینم بود، اما این واقعن مهم نبود. شروع کردن با 10 یا 20 اکانت بسیار مهم، اقدام بهتری بود.اگر بر حسب عادت اهداف بلند بالایی برای خود در نظر می‌گیرید، درنهایت آنها را رها خواهید کرد. بهتر است این را امتحان کنید: وقتی یک هدف را بر می‌گزینید، یک نسخه کوچک‌تر از آن را هم در نظر بگیرید. در ذهن خود این دو هدف (هدف اصلی و هدف خرد شده) را کنار هم بگذارید، از خود بپرسید کدامیک بهتر است؟ (واقعی‌تر یا دست یافتنی تر است). اگر کار یا هدف شما همچنان بزرگ و نگران کننده است آن را باز هم خرد کنید تا زمانی که حس کنید که شدنی است. در نهایت شما یک هدف دارید که ممکن است یک چهارم یا یک دهم هدف اولیه‌ای باشد که شما در ابتدا به آن فکر می‌کردید، این هدف بسیار دست یافتنی تر است - آن را شروع کنید و پیوسته ادامه دهید تا به هدف اصلی برسید.اضطراب را پیش‌بینی و کنترل کنیدحین انجام بسیاری از کارهای مهم، ممکن است برخی از چیزها خوب پیش نرود، فکر کردن به این موضوع سبب ایجاد نگرانی و اضطراب خواهد شد. نمونه‌ها: نوشتن وصیت‌نامه، تهیه برنامه جدید برای کسب و کارتان، خواندن شرایط قرارداد، ایجاد برنامه مدیریت بحران.کارهایی هستند که در نگاه اول بسیار ساده هستند اما در آینده ممکن است سبب ضرر و زیان‌های زیادی شوند، تمامی این موارد اضطراب آفرین هستند. نمونه‌هایی از کارهای مهم که پتانسیل ایجاد نگرانی دارند عبارتند از: ایجاد یک رابطه دوستی جدید، انجام یک کار چالش برانگیز برای نخستین بار، درخواست آنچه که می‌خواهید، داشتن یک مکالمه ناشیانه، روبرو شدن با اشتباهات، برخی از کارهایی که در طی یک پروژه چندماهه باید انجام دهید و نیازمند اعتماد به نفس و تحمل فشارهای زیادی است.به طور کلی، کار کردن روی چیزهای مهم، معمولا نیازمند مهارت‌های خوب برای تحمل احساسات ناراحت کننده است. یک مثال شخصی: خواندن کار نویسندگان بهتر از من، برای بهبود مهارت‌های من بسیار مفید است، اما این کار باعث ایجاد حس حسادت و مقایسه اجتماعی می‌شود. شناختن و برچسب گذاری برخی از احساسات که سبب ایجاد تجربه احساسی و چالش برانگیری می‌شود بسیار ساده است، اما نخستین گام برای کاهش این احساسات بد است.اگر شما این مهارت را داشته باشید که ذهن و احساسات خود را مدیریت کنید، بهتر می‌توانید اهداف خود را دنبال کنید، اهدافی که بی‌شک خارج از محدوده‌ی امن‌تان قرار دارد.زمان کمتری را به کارهای غیر مهم اختصاص دهیدکارهای غیرمهم به صورت احمقانه‌ای بیش از آنچه که نیاز دارند زمان ما را می‌گیرند. برای نمونه، تصمیم می‌گیرید که یک گزارش کار تهیه کنید، تا چشم بر هم می‌زنید، می‌بینید که یک ساعت گذشته و شما تنها کلیاتی را نوشته‌اید. احتمالا در آینده شما تصمیم بگیرید که به سه بخش مهم از کار انجام شده بپردازید که بسیار مهمتر است، یا یک زمان مشخص برای این کار در نظر بگیرید که بیشتر از آن وقت خود را صرف تهیه گزارش نکنید.داشتن یک استراتژی برای تصمیم‎‌گیری سریع می‌تواند بسیار کمک کننده باشد. گاهی تصمیم‌گیری سریع و خوب، بهتر از تصمیم‌گیری عالی اما با صرف زمان زیاد است.اولویت بندی کارها، باعث کاهش وظایف فوری اما بی اهمیت می‌شونددر زندگی مدرن، خیلی آسان می‌توان در تله کارهای بیهوده گرفتار شد. کارهایی که زمان را می‌گیرند و جایی برای کارهای مهم نمی‌گذارند. شما می‌توانید با مجموعه سناریوهای مختلف، از این سبک کارها دوری کنید. برای رهایی از کارهای بیهوده، شما می‌توانید: آنها را برون‌سپاری کنید، خودکارسازی انجام دهید، به کارهای کوچک‌تر تقسیم کنید، برخی از آنها را حذف کنید، یا قالب‌هایی برای انجام کارهای تکرار پذیر ایجاد کنید. شاید بتوانید در یک موقعیت مناسب، زمانی را صرف کنید و سیستمی را ایجاد کنید که در آینده به شما کمک کند، برای نمونه سیستم سفارش‌گذاری خودکار ایجاد کنید که بر مبنای کاهش موجودی، سفارش‌گذاری انجام دهد، پس از آن دیگر برای سفارش‌گذاری زمانی صرف نخواهید کرد.یک استراتژی مهم، دوری جستن از "انگل‌های تصمیم‌گیری" است. انگل‌های تصمیم‌گیری افرادی هستند که باعث می‌شوند تصمیم‌گیری شما به تعویق بیافتد. برای نمونه، شما از همکار خود می‌خواهید که در مورد موضوع خاصی تصمیم‌گیری کند، اما وی به جای تصمیم‌گیری و اعلام نتیجه، لیستی از گزینه‌های مختلف را برایتان می‌فرستد و دوباره شما را درگیر می‌کند. https://virgool.io/@maziyar.halavi/%D8%A8%DB%8C%D8%B4%D8%AA%D8%B1-%D9%85%D8%B1%D8%AF%D9%85-%D9%87%DB%8C%DA%86-%D8%A7%DB%8C%D8%AF%D9%87-%D8%A7%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D9%87%D8%AF%D9%81-%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D9%86%D8%AF%D8%A7%D8%B1%D9%86%D8%AF-%DB%8C%DA%A9-%D8%B1%D8%A7%D9%87-%D8%AE%D9%88%D8%A8-%D8%A7%D9%84%D9%87%D8%A7%D9%85-%DA%AF%D8%B1%D9%81%D8%AA%D9%87-%D8%A7%D8%B2-%D9%88%D8%A7%D8%B1%D9%86-%D8%A8%D8%A7%D9%81%D8%AA-lp23ug58dgys به آنچه که به شما کمک می‌کند تا تصویر بزرگ را ببینید (و دنبال کنید) توجه داشته باشیدوقتی سرمان را پایین انداخته و مشغول کارهای بیهوده می‌شویم، دیگر تصویر بزرگ را نمی‌بینیم، مسیرمان را گم می‌کنیم و نمی‌دانیم که به کجا می‌خواهیم برویم. به دنبال چیزهایی باشید که نقشه راهتان را به شما یادآوری کند. اهداف خود را بنویسید، تصویر بزرگ را شفاف کنید. از ابزارها کمک بگیرید. گاهی به خود استراحت دهید، از کار فاصله بگیرید و به آنچه که می‌خواهید بی‌اندیشید! https://virgool.io/@maziyar.halavi/%D8%AA%D9%81%DA%A9%D8%B1-%D8%A8%D8%B1-%D8%A7%D8%B3%D8%A7%D8%B3-%D8%AA%D8%B3%DA%A9%D9%87%D8%A7-%D8%B1%D8%A7-%D9%85%D8%AA%D9%88%D9%82%D9%81-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D8%AF-%D8%A8%D9%87-%D9%86%D8%AA%D8%A7%DB%8C%D8%AC-%D9%81%DA%A9%D8%B1-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D8%AF-t6yvor1qbsta یکی از کارهایی که به من کمک می‌کند تا بر روی کارهای خود متمرکز بمانم، به اشتراک گذاری اهداف مهمم با دوستان و همکارانیست که ممکن است هر 6 ماه یکبار یکدیگر را ببینیم. در این ملاقات‌ها ضمن صحبت کردن با یکدیگر، از میزان پیشرفت کار مطلع می‌شویم. چه کارهای انجام شده است، چه مقدار به اهداف خود نزدیک شده‌ایم و چه کارهایی را می‌خواهیم انجام دهیم. این کار کمک می‌کند که اهداف خود را بهتر و بهتر دنبال کنیم.از ابزارهای ثبت زمان استفاده کنید، این کار می‌تواند خیلی کمک کننده باشد. من یک اپ ثبت زمان دارم، زمان‌هایی که صرف کارهای مختلف می‌کنم را ثبت می‌کنم، تا آخر هفته بررسی کنم که چه مقدار از زمانم را صرف چه کارهایی کردم.از هر چیزی که به شما کمک می‌کند تا تصویر بزرگ را به خوبی ببینید و درک کنید استفاده کنید. همچنین گاهی زمان بگذارید و طرح و برنامه‌ای برای دستیابی به اهدافتان تدوین کنید.در نهایت، اولویت بندی خود را به گونه‌ای ایجاد کنید که کارهای مهم جلوتر از کارهای فوری قرار گیرد، اما در این راه به خود سخت نگیرید. انجام این موارد گاهی برای خود من هم بسیار سخت است! آنهایی را به کار بگیرید که برایتان مناسب تر است.مازیار حلاویمازیار حلاویTue, 28 Apr 2020 20:24:38 +0430https://virgool.ir/@maziyar.halavi/رهبران-باید-همیشه-در-حال-بهتر-شدن-باشند-این-استراتژی-به-شما-کمک-خواهد-کرد-که-این-کار-را-انجام-دهید-tcryoowvuritبه عنوان یک رهبر، مشوق، راهنما و الهام بخش همکارن‌تان در راه رسیدن به اهداف‌شان باشید.این نوشته، برگردان نوشته‌ای با عنوان Leaders Must Always Be Improving. This Strategy Will Help You Do It از رابرت گلیزر (Robert Glazer) است که بر روی لینکدین (Linkedin) منتشر شده است.شما هم از دیدن افرادی که می‌توانند در یک زمان مشخص (روز، ماه، سال) مقدار بیشتری کار را به سرانجام برسانند، شگفت زده می‌شوید؟ در حالی که دیگران در تلاشند تا کمی پیشرفت کنند و یا در برخی مواقع از اهداف بلندپروازانه خود کوتاه بیایند.استعداد این افراد فراتر از شما نیست، و یا اینکه این افراد مزیت بیشتری نسبت به شما ندارند، آنها فقط تلاش کرده‌اند تا نسخه بهتری از خودشان باشند. آنها متعهد شده‌اند تا به صورت مداوم با ظرفیت سازی بهتر و بهتر شوند.ظرفیت سازی روشی است که با استفاده از آن تلاش می‌کنیم مهارت‌ها و توانایی‌های ذاتی خود را افزایش داده و توسعه دهیم. ظرفیت سازی یک فرایند بهبود افزایشی است که به صورت خودآگاهانه و در چهار جهت انجام می‌شود: ظرفیت معنوی، ظرفیت فکری، ظرفیت جسمی، ظرفیت عاطفی.ظرفیت سازی فقط محدود به بهبود خودمان نمی‌شود. وقتی که یک رهبر خود را توسعه می‌دهد، افراد تحت رهبری خود را نیز تشویق می‌کند که در این راه گام بردارند.نتیجه نهایی، شرکتی خواهد که افراد متعهد به بهبود و توسعه هستند، رشد افراد در راستای رشد شرکت خواهد بود، و مشارکت در کارها افزایش خواهد یافت. در اینجا به این موضوع خواهیم پرداخت که ظرفیت سازی چگونه به استراتژی رهبری کمک می‌کند و شما چگونه می‌توانید از آن استفاده کنید:پرچم را بالا بگیرید و توسعه را در شرکت فریاد بزنید.شما به عنوان یک رهبر، ریتم اصلی سازمان را تعیین می‌کنید. چه شما قبول داشته باشید و چه نه! همه در حال مشاهده رفتارتان هستند [این رفتار به نوعی مسیر هدایت شماست]، آنها در حال مشاهده این هستند که آیا به صورت درست، ثابت قدم و متمرکز بر انجام کارها در جهت پیشبرد کسب و کار حرکت می‌کنید؟! همچنین آنها می‌بینند که آیا شما در حال تکرار خطاهای مکرر هستید، زود خسته می‌شوید و یا از گوشه و کنار کارها می‌زنید؟! بنابراین هر رفتاری از شما سر بزند، همان رفتار را نیز می‌توان از بقیه انتظار داشت.من به عنوان کسی که ظرفیت سازی را به صورت یک استراتژی رهبری در سازمان‌مان جاری کردم. یکی از کارهایی که انجام می‌دادم این بود که هر آنچه را که می‌خواستم به صورت شخصی در خودم توسعه دهم (بهبود بخشم)، با تیم خودم به اشتراک می‌گذاشتم، و هر ساله اهدافم را در شرکت عنوان می‌کردم.با تمرکز بر ظرفیت سازی و اشتراک گذاری نتایج با تیم خودم، متوجه شدم که افراد دیگر در شرکت هم انگیزه لازم برای پیشرفت را دارند. ما به عنوان تیم رهبری شرکت، نه تنها اهداف و اولویت‌های کاری و حرفه‌ای خود را با تمامی افراد شرکت به اشتراک گذاشتیم، بلکه یک کانال اسلک (Slack) ایجاد کردیم تا افراد بتوانند اهداف شخصی سالیانه خود را به اشتراک گذارند و یکدیگر را در قبال آنها پاسخگو بدانند. وقتی که ظرفیت خود را می‌سازید، افراد اطراف خود را ارتقا می‌دهید.بدانید که چه چیزی بسیار مهم است.وجه کلیدی ظرفیت سازی این است که نتیجه ایده‌آل برای هر فرد و هر سازمان متفاوت است. نتیجه دلخواه، این نیست که یک سری اهداف تعیین شود تا با دستیابی به آنها، در نظر دیگران تاثیرگذار به نظر آیید؛ بلکه باید بدانید که چه می‌خواهید (نتیجه مورد انتظار چیست؟) تا اهداف و خواسته های خود را هم‌راستا با آن‌ها قرار دهید، تا آن نتیجه دلخواه حاصل شود.بخش اصلی و کلیدی ظرفیت سازی برای من، یافتن هدف اصلی‌ام، یعنی "یافتن راهی بهتر، و به اشتراک گذاری آن با دیگران" است. و اطمینان یافتن از این مهم، که اهداف کوتاه‌مدت و بلندمدت من هم‌راستا با این خواسته است. شفافیت در این موضوع، سبب شد که زندگی من تغییر کند، و توانایی من برای هدف‌گذاری بلندمدت بهبود یابد.ما برنامه سه ساله خود را تکمیل کردیم. برنامه‌ای که چیزی فراتر از اهداف صرفا مالی بود. ما یک تصویر بزرگ از اهداف و خواسته‌هایمان را تصویر کردیم که از شفافیت قابل قبولی برخوردار بود. این موضوع به من تمرکز و انضباط لازم برای رهبری موثرتر شرکت را داد. https://virgool.io/@maziyar.halavi/%D8%A8%DB%8C%D8%B4%D8%AA%D8%B1-%D9%85%D8%B1%D8%AF%D9%85-%D9%87%DB%8C%DA%86-%D8%A7%DB%8C%D8%AF%D9%87-%D8%A7%DB%8C-%D8%A8%D8%B1%D8%A7%DB%8C-%D9%87%D8%AF%D9%81-%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D9%86%D8%AF%D8%A7%D8%B1%D9%86%D8%AF-%DB%8C%DA%A9-%D8%B1%D8%A7%D9%87-%D8%AE%D9%88%D8%A8-%D8%A7%D9%84%D9%87%D8%A7%D9%85-%DA%AF%D8%B1%D9%81%D8%AA%D9%87-%D8%A7%D8%B2-%D9%88%D8%A7%D8%B1%D9%86-%D8%A8%D8%A7%D9%81%D8%AA-lp23ug58dgys محیط شادتر، همکاری بیشتراتفاقا، زمانی که رهبران یک شرکت درگیر توسعه و بهبود (ظرفیت سازی) خود می‌شوند، بیشترین منفعت این کار، تاثیرگذاری بر روی سایر کارکنان سازمان است. توسعه و ظرفیت سازی بدان معنا نیست که کارکنان را مجبور کنیم تا بهتر کار کنند. بلکه ظرفیت سازی، یک بهبود جهان شمول و در کل سازمان و مجموعه است.کارکنان برای سازمان‌ها کار می‌کنند تا زندگی بهتری خارج از محیط کاری برای خود داشته باشند؛ طبق بررسی انجام شده (Glassdoor survey)، هشتاد و هفت درصد از کارکنان، انتظار دارند که کارفرمایشان، آنها را در ایجاد تعادل بین تعهدات زندگی و کاری‌شان پشتیبانی کنند. به عنوان یک رهبر، شما باید همکاران خود را در راستای رسیدن به اهداف غیرکاری‌شان پشتیبانی کنید.به عنوان یک رهبر، مشوق، راهنما و الهام بخش همکارن‌تان در راه رسیدن به اهداف‌شان باشید.اگر می‌خواهید که کارکنان‌تان بیشترین همکاری، مشارکت و عملکرد را داشته باشند، به آنها کمک کنید تا بهترین زندگی را در درون و بیرون محیط کاری خود داشته باشند. کارکنانی که راضی و خشنود باشند و به خوبی توانایی‌های خود را توسعه و بهبود داده باشند، بیشترین تمرکز، انرژی و بهره‌وری را خواهند داشت، همچنین این فراد بسیار خشنود و الهام بخش در مسیر کاری خود خواهند بود.ظرفیت‌سازی (توسعه توانایی‌ها) فقط انجام زیاد کاری نیست! بلکه انجام زیاد بهترین کارهاست. با تمرکز بر آنچه که می‌خواهید به دست آورید و ظرفیت سازی بر اساس آن، شما را به عنوان یک رهبر رشد خواهد داد، به کارکنان‌تان کمک خواهد کرد تا اشخاص بهتری باشند و کسب و کارتان به درجات بالاتری دست یابد.حرف اصلی این نوشته، توسعه فردی رهبر، و تلاش وی برای کمک کردن به دیگران در جهت توسعه و بهبود توانایی‌هاست. اگر شما هم رهبری تیمی را در محیط کاری خود بر عهده دارید یا مدیر بخشی هستید یا حتا عضوی از یک تیم موفق، خوشحال می‌شوم تجربه خود را در زمینه ظرفیت سازی شخصی، تیمی و سازمانی‌تان، برای من و دیگران بنویسید. برای نوشتن می‌توانید از بخش دیدگاه‌ها در زیر همین نوشته استفاده کنید.همچنین اگر این نوشته را مفید یافتید، آن را با دوستان خود به اشتراک بگذارید :)مازیار حلاویمازیار حلاویFri, 27 Mar 2020 20:38:00 +0430https://virgool.ir/@maziyar.halavi/فرهنگ-شرکت-شما-آینده-شرکت-شما-را-رقم-خواهد-زد-qpsruossmjvtفرهنگ سازمانی | Corporate Cultureفرهنگ، به عنوان ارزش‌ها، اعتقادات، و مفروضات مشترک افراد یک گروه شناخته می‌شود. بنابراین، فرهنگ سازمانی مجموعه‌ای از ارزش‌ها، عادت‌ها (روش‌ها) و اعتقادات کارکنان یک شرکت است.در حالی که شما نمی‌توانید یک فرهنگ را لمس کرده یا ببینید، این فرهنگ به شدت توسط محصولات، رفتارها، و معیارهای (metrics) اعضای آن سازمان معرفی می‌شود. از روش‌های استخدامی گرفته تا چگونگی کار کردن افراد، گرفتن تصمیم‌ها، حل اختلاف نظرها و ایجاد تغییرات را شامل می‌شود. فرهنگ، نانوشته‌ها را تعیین می‌کند اما مجموعه‌ای از قوانینی است که در رفتار نمود پیدا می‌کند.ارزش‌های یک سازمان هسته مرکزی فرهنگ است. در حالی که یک چشم‌انداز هدف نهایی یک سازمان را بیان می‌کند، ارزش‌ها مجموعه‌ای از دستورالعمل‌های رفتاری و طرز فکر (mindset) مورد نیاز جهت دستیابی به آن چشم‌انداز را ارائه می‌کند. یک عبارت مشهور هست که می‌گوید، "فرهنگ، استراتژی را برای نهار می‌بلعد"، این عبارت یک توصیه بسیار مهم است! نادیده گرفتن فرهنگ، خطر بزرگی را برای شما (شرکت شما) به همراه خواهد داشت.مزایای مشخص و واضحی برای داشتن یک فرهنگ قوی و یکپارچه در یک کسب و کار وجود دارد. برای شروع، فرهنگ به شناسایی ارزش‌های شرکت شما کمک می‌کند. برای نمونه، اگر فرهنگ شرکت شما تعیین و رسیدن به اهداف را در اولویتش قرار دهد، تک تک کارکنان شما نیز متعاقبا تعیین و رسیدن به اهداف را در اولویت خود قرار می‌دهند. این کار بهترین روش برای جهت دهی و ترمیم مسیر حرکت کارکنان است. بدون فرهنگ، بسیار سخت است تا بتوانید ارزش‌های سازمان‌تان را منسجم نگه دارید.البته، ارزشها از اهمیت کمتری برخوردار هستند، مگر اینکه در اقدامات و فعالیت‌های شرکت قید شده باشند. اگر یک سازمان به عنوان ارزش‌های خود بگوید که "کارکنان ما، ارزشمندترین دارایی ماست"، باید آماده باشد تا به ملموس‌ترین روش، بر روی کارکنان خود سرمایه‌گذاری کند. ارزش‌های یک سازمان هر چه که باشد باید در معیارهای و سیاست‌های آن، تقویت، ترویج و بازنگری شود و همچنین به صورت مجموعه‌ای از اصول در فعالیت‌های روزانه شرکت گنجانده شود.هیچ سازمانی نمی‌تواند یک فرهنگ منسجم، را بدون وجود کارکنانی که ارزش‌های بنیادی خود را به اشتراک بگذارند یا تمایل و توانایی در آغوش گرفتن ارزش‌ها را داشته باشند، بسازد و ایجاد کند. اگر شما با کارکنان خود به خوبی رفتار کنید، و یک جو شاد و صمیمی در شرکت ایجاد کنید، مشتریان شما، شما را به عنوان یک کمپانی شاد و دوست داشتنی، یک برند سخاوتمند می‌بینند که این موضوع می‌تواند مزیت‌های عالی فروش و وفاداری مشتریان را به همراه داشته باشد.Corporate culture matters. How management chooses to treat its people impacts everything - for better or for worse. - Simon Sinekفرهنگ سازمانی مهم است. نحوه انتخاب مدیریت برای برخورد با کارکنان خود، همه چیز را تحت تاثیر قرار می‌دهد - برای بهتر شدن یا برای بدتر شدن. - سایمون سینِکیک فرهنگ سازمانی قوی، بهترین استعدادها را به خود جلب می‌کند، از همه مهمتر آنها را به خوبی نگه می‌دارد. وقتی کارکنان حس تعلق به سازمان‌شان داشته باشند، مدت طولانی‌تری در آن سازمان خواهند ماند [البته حواسمان باشد که این حس تعلق مجموعه‌ای از جو خوب، احترام متقابل، رشد، پیشرفت، درآمد، حس مفید بودن و ... است که به نوعی عصاره آن در فرهنگ سازمانی نمود پیدا می‌کند]. این بدان معناست که نیروی کمتری از سازمان می‌روند و در نتیجه نیروی جدید (تازه استخدام) کمتری به سازمان می‌آیند، که نیاز به آموزش و توسعه دارند، که در نهایت روابط خوب و همکاری تیمی بهتری در بین کارکنان سازمان وجود خواهد داشت.به علاوه، فرهنگ به افراد کمک می‌کند تا درک بهتری از یکدیگر داشته باشند. اگر افراد درک بهتری از یکدیگر داشته باشند، بسیار ساده‌تر با مسائل اقتصادی و سیاسی کنار خواهند آمد. اما در ابتدا افراد باید درک کنند که همسایه آنها نیز دقیقا مانند خودشان، با همان مشکلات و سوالات دست و پنجه نرم می‌کنند.در نهایت، فرهنگ سازمانی شرکت شما، آینده شرکت شما را رقم خواهد زد. بنابراین، اگر چه که قبلا بیل گیتس (Bill Gates) می‌گفت: «فکر نمی‌کنم فرهنگ سازمانی چیزی باشد که بتوانید آن را توصیف کنید.»، مشتاقانه منتظر خواندن دیدگاه‌های شما هستم.این نوشته، برگردان نوشته‌ای با عنوان Your corporate culture will define the future of your company از فابیو مویولی (Fabio Moioli) است که بر روی لینکدین (Linkedin) منتشره شده است. اگر این نوشته را مفید یافتید، آن را با دوستان خود به اشتراک بگذارید.بد نیست حالا که بحث از فرهنگ سازمانی شد، کمی در رابطه فرهنگ سازمانی در اینجا تبادل نظر کنیم :)به نظر شما فرهنگ سازمانی چیست و چه تعریفی دارد؟ چه المان‌هایی را شامل می‌شود؟ چه چیزی در فرهنگ سازمانی شرکتی که در آن مشغول به کار هستید، برای شما ارزشمند است؟مازیار حلاویمازیار حلاویFri, 06 Mar 2020 16:44:59 +0330https://virgool.ir/@maziyar.halavi/تفکر-بر-اساس-تسکها-را-متوقف-کنید-به-نتایج-فکر-کنید-t6yvor1qbstaبه نتایجی که می‌خواهید به دست آورید فکر کنیدما همه به نوعی تحت سلطه تسک‌ها و تودوها (Tasks and To-Dos) هستیم. زندگی می‌تواند مانند یک توالی پایان ناپذیر از کارهای خسته کننده‌ای باشد که ما برای انجام آنها تلاش می‌کنیم، و ما ممکن است همه چیز را در لیست کارهای خود جا دهیم، ولی این موضوع می‌تواند این احساس را در ما به وجود آورد که آنچه به دست می‌آوریم واقعا آن چیزی نیست که ما می‌خواهیم. به این دلیل است که ما بر روی هر پاپ‌آپ (pops up) که با موضوع بهره‌وری است کلیک می‌کنیم، در حالی که کتاب‌های خودیاری نیمه خوانده کابوس‌مان شده است. [چون می‌خواهیم به سریع‌ترین روش بهره‌وری خود را افزایش دهیم و سطح رضایت خود را بالا ببریم.]من یک شرکت را راه‌اندازی کرده‌ام تا به صورت ویژه و تخصصی به مردم کمک کنم که وظایف (Tasks) و تودوهای خود را انجام دهند. بخشی از یک توصیه که من آموخته‌ام و سبب ایجاد تغییر نگرش در انجام کارها و بهره‌وری می‌شود، این است که: تفکر بر اساس تسک‌ها و تودوهایی که باید انجام دهید را متوقف کنید! در عوض به نتایجی که می‌خواهید به دست آورید فکر کنید.درست است که، تسک‌ها و تودوها شالوده‌ی اصلی کار و بره‌وری هستند، اما یک نتیجه (outcome) چیزی فراتر از یک بلوپرینت (Blueprint) است، بهترین نسخه از هدف است. نتیجه، یک هدف است که داستانی برای گفتن دارد - برای خودمان و برای دیگران - جایی که می‌خواهیم به آن برسیم. نتیجه، بر اساس قدرت تجسم ساخته می‌شود، قدرتی که باعث تشویق ما برای تجسم آخرین سطح توانایی‌مان می‌شود، چیزی که دیده نمی‌شود، اما با ذره ذره وجود حس می‌شود.در شرکت من به نام هِلو آلفرد (Hello Alfred)، افراد و تکنولوژی را در کنار هم به کار گرفته‌ایم تا به مردم برای خرید مواد غذایی، خدمات خشکشویی و دیگر تسک‌ها و تودوهای هفتگی و روزانه کمک کنیم. اما نتیجه‌ای که ما برای کاربران‌مان در نظر گرفته‌ایم و برای رسیدن به آن تلاش می‌کنیم، بر اساس آخرین سطح تجسم‌مان است: زمانی که آنها پس از یک روز پر مشغله به خانه باز می‌گردند، ببینند که تمام کارها انجام شده است.ممکن است این روش ساده به نظر برسد، اما اساسا راهی است متفاوت برای کار کردن و فکر کردن به این موضوع است که چگونه کارها را به سرانجام برسانیم. تیک زدن تسک‌ها در لیست کارهای روزانه ممکن است به ما احساس بهره‌ور بودن بدهد. اما برای اینکه واقعا بهره‌ور باشیم، باید نتیجه‌ای را که می‌خواهیم، به صورت شفاف برای خود تجسم کنیم و هر چه را که انجام می‌دهیم پیرامون آن ترسیم کنیم.نتایج را بنویسید، نه لیست کارهای روزانه (تودوها)این بدان معنا نیست که لیست کارهای روزانه خود را دور بی‌اندازید. لیست کارهای روزانه یک ابزار مفید برای انجام کارهاست. رچارد برانسون (Richard Branson) روی تودولیست‌ها (لیست کارهای روزانه) قسم می‌خورد. وارن بافت (Warren Buffet) اهداف را به دو لیست قابل مدیریت و لیست دور انداختنی تقسیم می‌کند. جیمی دیامون (Jamie Diamon) لیست کارهای روزانه خود را بر روی کارت‌هایی یادداشت کرده و در داخل جیبش نگه می‌دارد. مارک اندریسن (Marc Andreessen) لیست کارهای روزانه خود را به صورت معکوس می‌نوشت و آنچه را که از این لیست انجام می‌داد، ذخیره می‌کرد. http://vrgl.ir/gHwHh یک نظرسنجی که در سال 2017 توسط لینکدین برگزار شد، نشان داد که 63 درصد از افراد حرفه‌ای، لیست کارهای روزانه‌ای دارند، اما فقط 11 درصد از آنها، تمامی آنچه را که در لیست نوشته‌اند، انجام می‌دهند.مسئله این نیست که لیست کارهایی که می‌خواهیم انجام دهیم را بنویسم. بلکه مسئله این است که باید لیست کارهایی را بنویسیم که در راستای نتایجی باشد که می‌خواهیم به دست بیاوریم.این موضوع، تفاوت کلیدی تفکر بر مبنای نتایج است. نتایج، تسک‌ها و تودوها را مشخص می‌کنند، این کار تناقض انتخاب مجموعه کارهای بدون محتوا و بدون نظم و ترتیب را از بین می‌برد. با اجتناب از وظیفه تراشی [های بیهوده و بی حساب و کتاب]، تفکر مبتنی بر نتایج می‌تواند شما را به سمت بهره‌وری بیشتر و حس خوب موفقیت هدایت کند.لحظه‌ای، تجربه شخصی خود را در نظر بگیرید. همه‌ی ما روزهایی را تجربه کرده‌ایم که سراسر احساس "بهره‌وری" و مفید داشتن داشته‌ایم، این زمانی است که بر روی لیست کارهای روزانه‌ی خود متمرکز می‌شویم و تمام چیزهای درون لیست را به خوبی انجام می‌دهیم. اما ممکن است روز بعد به شدت احساس کاهلی و غیرمولد بودن (unproductive) داشته باشیم، و از خود بپرسیم که زمان چگونه سپری شد؟! این اتفاق زمانی می‌افتد که ما وضعیت نهایی‌ای که می‌خواهیم به آن دست یابیم را در نظر نمی‌گیریم: در این حالت، ما معنا و محتوای عملی که انجام می‌دهیم را گم می‌کنیم [و نمی‌دانیم چرا به چنین کاری مشغولیم و یا چرا در حال انجام این تسک (کار) هستیم.]اما زمانی که ما تصویری واضح و درک عمیقی از مقصد مورد نظر خود داشته باشیم - آن را بنویسیم و در ذهن نگه داریم - تلاش سختی که بر اساس نقشه راه‌مان انجام می‌دهیم، دقیقا هم ارزش کارهایی است که بر اساس تودولیست پیش می‌بریم. [به عبارتی دیگر، لیست کارهای روزانه‌مان همراستای مقصدی خواهد بود می‌خواهیم به آن برسیم.]پیگیری نتایح در محیط کاراگر نتایج را پیش بینی کنید و فعالیت‌های خود را پیرامون دستیابی به آن نتایج طراحی کنید، به اساس بهره‌وری شخصی دست یافته‌اید، توانایی بیان یک نتیجه پیش بینی شده و اشتراک گذاری آن به صورت گسترده برای بهره‌وری جمعی ضروری است. [به عبارتی یک سازمان باید بتواند نتیجه مورد نظر خود را به صورت جمعی تعیین و بین کارکنان به اشتراک گذارد تا تلاش جمعی در همان راستا شکل بگیرد.]تحقیقات بسیاری وجود دارد که نشان می‌دهد شفافیت اهداف برای تلاش جمعی بسیار مهم است. تفکر نتیجه گرا می‌تواند به یک سازمان برای تمرکز و ایجاد شفافیت بر ماموریتش کمک کند، این شفافیت کمک می‌کند تا افراد سازمان به خوبی از وضعیت سازمان نسبت به اهدافش آگاه باشند.در شرکت هِلو آلفرد (Hello Alfred)، تفکر نتیجه گرا، تنها خدمات ما را برای مشتریان‌مان تعریف نمی‌کرد، بلکه این تفکر، تعیین کننده آن بود که ما به عنوان یک شرکت چگونه عمل کنیم، و برنامه‌های ما را از سالانه تا فصلی و روزانه تعیین می‌کند. بنابراین هر کارمندی چه به عنوان یک مهندس، بازاریاب محصول یا دستیار اجرایی، می‌تواند این برنامه‌ها را با نقش فردی خود هم‌راستا کند. در اینجا می‌گویم که چگونه:بنویسد. پس بیان نتیجه مطلوب مورد انتظارمان، آن را یادداشت می‌کنیم. چه این نتیجه مورد انتظار یک هدف جامع برای سازمان باشد، چه یک هدف فصلی و چه نتیجه مورد انتظار برای یک جلسه ملاقات، ما به صورت شفاف آنچه را که می‌خواهیم در نهایت به آن برسیم و دست یابیم را بیان می‌کنیم و می‌نویسیم. برای نمونه، "می‌خواهیم یک شرکت مورد اعتماد در سطح جهانی باشیم" یا "پس از پایان این فصل، می‌خواهیم ایکس درصد از مشتریان ما از خدمات ما به مانند یک ابزار رایج خانگی همچون وسایل الکتریکی استفاده کند." ما این موارد را می‌نویسیم تا بعدها به عنوان مرجعی برای مسئولیت پذیری‌مان باشد. [به عبارت ساده تر بدانیم چه می‌خواستیم و بتوانیم با رجوع به اهداف مکتوب‌مان بسنجنیم که چقدر به آنها نزدیک یا دور شده‌ایم.] زمانی که یک نتیجه را مشخص می‌کنیم، سعی می‌کنیم در طول زمان آن را دنبال کنیم، به صورت هفتگی و در نشست‌های مختلف به آن اشاره می‌کنیم تا هر لحظه تصویر آنچه که می‌خواهیم به آن برسیم در ذهن‌مان تازه شود.به عنوان یک مالک عمل کنید. عمل کردن به عنوان مالک (owner) بدین معناست که نسبت به بهره‌وری و عملکرد خود مسئولیت پذیر باشیم و بدانیم که زمان خود را در این باره چگونه تخصیص دهیم. تفکر مبتنی بر نتیجه، همان طرز تفکر یا ذهنیت (mindset) مالکیت را می‌خواهد، به تک تک ما این قدرت را می‌دهد که وضعیت نهایی را تصور کنیم و خلاقیت خود را به گونه‌ای به کار بگیریم تا به بهترین نحو به نتیجه دلخواه‌مان برسیم.این ذهنیت می‌تواند هر شغلی را - فارغ از اینکه چقدر تکراری و خسته کننده باشد - به چالشی تبدیل کند که نیازمند راهکارهای خلاقانه است. برای کارکنان آلفردز (Alfreds)، کسی که به عنوان نیروی خدماتی منزل به به خانه مشتریان می‌رود، شغلش به عنوان مدیر خانه مطرح می‌شود، چیزی فراتر از خریدن شیر و گذاشتن آن در داخل یخچال، چیزی فراتر از مرتب سازی تختخواب‌ها، چیزی فراتر از شستن لباس‌ها با کمک ماشین لباسشویی!! بلکه این کار تمرینی برای بهتر شدن در تشخیص خواسته و نتایج مورد انتظار مشتریان است به نحوی که نیارهای مشتری به بهترین نحو برطرف شود، به عبارتی زمانی که صاحب خانه پس یک روز کاری به خانه خود بر می‌گردد با همان ایده‌آلی روبرو شود [که در ذهنش تصور می‌کند] و ما به عنوان نتیجه مورد انتظار مشتریان تصور کرده‌ایم.توانمندسازی افراد و کارکنان برای رسیدن به خروجی‌ها و نتایج و همچنین یافتن راه‌های خلاقانه جهت رسیدن به آنها، راه‌های جدیدی را برای رسیدن به تفکر وظیفه گرا (task-oriented thinking) باز می‌کند. برای نمونه، مدیر درآمدها (revenue manager) ممکن است به عنوان یک هدف، کار را با استخدام یک همکار فروش آغاز کند، اما تفکر بر اساس نتایج می‌تواند خواسته مورد انتظارش را اینگونه شفاف کند که "می‌خواهم در پایان فصل پنج قرارداد امضا شده بر روی میزم باشد" بنابراین استخدام یک نفر می‌تواند یکی از کارهایی باشد که باید انجام دهد.Revenue management is the application of disciplined analytics that predict consumer behavior at the micro-market levels and optimize product availability and price to maximize revenue growth. from wikipediaمدیریت درآمدها مجموعه از فعالیت‌های منظم تحلیل گرانه است که برای پیش‌بینی رفتار مصرف‌کنندگان در سطوح بازارهای خرد انجام می‌شود تا دسترسی به محصول و قیمت به گونه‌ای باشد که رشد درآمد بیشینه شود.به داستان بچسبید. تصور یک نتیجه به عنوان آخرین وضعیتی که می‌تواند تجسم شود و عمیقا احساس شود یک تمرین در داستان سرایی (storytelling) است. [اهداف و خواسته‌ها] تنها به صورت داستان‌ها می‌تواند در زندگی روزانه‌مان رسوخ کند و به آن معنا ببخشد. نتایج، ساختار داستان سرایی و نیروی محرک اولیه‌ای در ما ایجاد می‌کند و سبب خواهد شد تا تسک‌ها و کارهای روزانه‌مان شکل بگیرد.مدیر بخش مهندسی (توسعه) ما، تیم تحت سرپرستی خود را تشویق می‌کند که ذهنیت داستان سرایی داشته باشند تا یادشان نرود که فرایند توسعه و باز هم توسعه چیزی فراتر از حل مشکلات کاربران است. توانایی تجسم اینکه کاربران ما از اپ لذت می‌برند [تجربه کاربری (UX) خوبی دارند] یا تصور اینکه یک بروزرسانی (update) چگونه می‌تواند به تیم عملیات ما قدرت بیشتری برای انجام فعالیتش را بدهد، چیزی است که به کار تیم مهندسی (توسعه) ما معنا می‌بخشد.دنبال کردن نتایج در زندگینتایج، همان قدرت داستان سرایی را تصویر می‌کنند که شرکت‌ها را وا می‌دارد تا بیانیه ماموریت خود را بر روی دیوار دفترشان ترسیم کنند. زمانی که همه نتیجه مشترکی را به اشتراک گذارند و یک وضعیت نهایی همسانی را تصور کنند، کار آنها لزوما یک هدف مشترک را در بر می‌گیرد که هر تسک به مانند پله‌ای از نردبان، آنها را به سوی یک ماموریت مشترک هدایت می‌کند.در نهایت، تغییر ذهنیت و طرز تفکرمان از تفکر مبتنی بر تکمیل کارهای روزانه، به همترازی کارها با نتایجی که ما می‌خواهیم به دست آوریم، چیزی فراتر از یک استراتژی برای بهبود بهره‌وری در محل کار است. این روش حتا می‌تواند کارهای روزانه‌ای که هر روز بدون انگیزه انجام می‌دهیم را معنی و مفهوم ببخشد و انجام آنها را لذت بخش تر کند.امتحانش کنید. روز خود را با تصور اینکه در انتهای روز می‌خواهید چه کارهایی را به سرانجام رسانده باشید شروع کنید، تصور کنید کجا می‌خواهید باشید، احساس شما چگونه خواهد بود. آن را بنویسد. اکنون شما آماده‌اید تا روز خود را حول محور بهره‌وری‌ای که می‌خواهید به دست آورید طراحی کنید و در نهایت لیست کارهای روزانه‌ای را تکمیل کنید که شما را شادمان خواهد کرد.این نوشته، برگردان نوشته‌ای با عنوان Stop Thinking In Tasks And To-Dos. Start Thinking In Outcomes از مارسلا سپونه (Marcela Sapone) است که بر روی فوربس (Forbes) منتشر شده است. اگر این نوشته را مفید یافتید، آن را با دوستان خود به اشتراک بگذارید.پیشنهاد خواندن نوشته‌ای دیگر با موضوع: بیشتر مردم هیچ ایده ای برای هدف گذاری ندارند! یک راه خوب، الهام گرفته از وارن بافتمازیار حلاویمازیار حلاویFri, 14 Feb 2020 11:45:02 +0330https://virgool.ir/@maziyar.halavi/بیشتر-مردم-هیچ-ایده-ای-برای-هدف-گذاری-ندارند-یک-راه-خوب-الهام-گرفته-از-وارن-بافت-lp23ug58dgysوارن بافت | Warren Buffetظرفیت ذهنی، چیزی است که به شما برای بهبود توانایی تفکر، یادگیری، برنامه‌ریزی و اجرای منظم کمک می‌کند. این موضوع، ارتباط نزدیکی با بخشی از مغز شما، که لوب جلویی (frontal lobe) نامیده می‌شود، دارد. این بخش از مغز مانند کنترل پنلی است که وظیفه عملیات اجرایی را بر عهده دارد. شما می توانید ظرفیت ذهنی خود را همچون یک پردازنده یا سیستم عامل شخصی در نظر بگیرید که می‌تواند به صورت مداوم ارتقا یابد و همان وظایف قبلی خود را کارآمدتر از گذشته انجام دهد. هر چه ظرفیت ذهنی شما بالاتر باشد، می‌توانید با همان انرژی و یا حتا کمتر به اهداف خود برسید. عنصر ظرفیت سازی، یک موقعیت و یک ویژگی خوبِ سودآورِ زود بازده است، اما همین موضوع [افزایش ظرفیت ذهنی]، به نظم و انظباط بسیاری نیاز دارد. https://virgool.io/@maziyar.halavi/%D8%AA%D9%81%DA%A9%D8%B1-%D8%A8%D8%B1-%D8%A7%D8%B3%D8%A7%D8%B3-%D8%AA%D8%B3%DA%A9%D9%87%D8%A7-%D8%B1%D8%A7-%D9%85%D8%AA%D9%88%D9%82%D9%81-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D8%AF-%D8%A8%D9%87-%D9%86%D8%AA%D8%A7%DB%8C%D8%AC-%D9%81%DA%A9%D8%B1-%DA%A9%D9%86%DB%8C%D8%AF-t6yvor1qbsta هدف گذاری کوتاه‌مدت و بلندمدتدستاورد، رسیدن سطح بالا به اهداف است، مفهومی که من آن را نسبت به واژه معمول «موفقیت» ترجیح می‌دهم. موفقیت واژه‌ای است بسیار ذهنی و نسبی. برای نمونه، مدیر اجرایی "موفقی" را در نظر بگیرید که همسرش به زودی او را ترک می‌کند و بچه‌هایش نمی‌توانند راحت با او صحبت کنند. بیشتر افراد چنین شخصی را موفق نمی‌دانند. در طرف دیگر، دستاورد نیازمند شفافیت در رابطه با موضوعات مهم و تصمیم گیری مطابق آن است.هدفگذاری، بهترین راه تعیین مسیر برای رسیدن به آن چیزی است که شما می‌خواهید. در گذشته من اعتقاد داشتم که یک هدفگذار عالی هستم. من اهداف بسیاری را در یک سال تعیین کردم و به طور منظم به آنها می‌رسیدم. با این حال، چون من این اهداف کوتاه‌مدت را با هدف بلندمدت خود همسو نکرده بودم، حرکت معناداری در جهت مشخصی نداشتم.اهداف بلندمدت از هسته ارزش‌ها (core values) و یا هسته مقصودهای (core purpose) شما نشات می‌گیرد. یک راه برای بازبینی اهداف این است که مطمئن شوید که مقصود از هر کدام چیست [دلیل پشت هر هدف چیست]. هیچ نیازی نیست که مقصود خود را از اهداف خود جدا کنید، در حالی که اهداف شما همان هایی هستند که به شما برای رسیدن به ارزش‌ها و مقصودهایتان کمک می‌کنند.برای نمونه شما یک خانه ساحلی می‌خواهید چون این بدان معناست که شما آن را به دست آورده‌اید؟ یا شما آن خانه را می‌خواهید تا محلی باشد که بهترین زمان خود را در کنار خانواده خود بگذرانید؟ اگر این هدف مرتبط با خانواده شما باشد و هیچ یک از آنها به خانه ساحلی علاقه‌مند نباشند، دستیابی به این هدف شما را خوشحال و راضی نخواهد کرد.در نهایت، من فهمیدم که می‌بایست اهداف یک ساله‌ام از اهداف پنج ساله‌ام، از اهداف ده ساله‌ام و اهداف زندگی‌ام نشات بگیرد و همتراز باشد. اهداف سه ماهه و سالانه باید بخش کوچکی از چیزی باشد که من می‌خواهم.در اینجا به یک داستان منتسب به وارن بافت (Warren Buffet) اشاره می‌کنیم، داستانی که اهمیت تمرکز بر هدفگذاری را بیان می‌کند. روزی بافت از خلبان شخصی خود، مایک فلینت (Mike Flint) می‌شنود که در رابطه با اهداف بلندمدت و اولویت‌های خود صحبت می‌کند. بعد از صحبت‌های او، بافت به فلینت پیشنهاد می‌کند که تمرین زیر را انجام دهد:گام یک: بیست و پنج هدف شغلی خود را بر روی یک برگ کاغذ بنویسید.گام دو: دور پنج تا از بهترین‌ها را خط بکشید.گام سه: پنج هدف اول را در یک لیست، و 20 هدف بعدی را در لیست دوم قرار دهید.هنگامی که فلینت می‌گوید که به طور متناوب می‌تواند بر روی لیست دوم هم کار کند، بافت برآشفته می‌شود و می‌گوید که «نه. سخت در اشتباهی مایک! هر آنچه که دور آن را خط نکشیده‌ای، داخل لیست دوری از هزینه‌ها قرار می‌گیرد. هیچ اهمیتی ندارد که چیست، این چیزها نباید هیچ توجهی را از تو بگیرد تا زمانی که در پنج هدف اول موفق شوی». [توجه شما به لیست دوم هزینه دستیابی به اهداف لیست اول را افزایش می‌دهد، چرا که تمرکز شما از بین می‌برد.]از این روش برای هدف گذاری استفاده کنید تا یک قدم متمرکز تر شوید، من پیشنهاد می‌کنم این لیست 25 به 5 را در چهار وجه زندگی خود ایجاد کنید: شخصی، حرفه‌ای (شغلی)، خانوادگی، اجتماعی.یکی از پرسش‌هایی که معمولا می‌شونم این است که، "آیا باید صد درصد اهداف خود را محقق کنم؟". خرد متعارف می‌گوید که اگر شما به تمام اهداف خود دست یابید، احتمالا اهداف شما به اندازه کافی سطح بالا نبوده است. از طرفی هم شما نمی‌خواهید اهدافتان به قدری سطح بالا باشد که احساس کنید نمی‌توانید هیچ یک را تکمیل کنید. این یک تعادل ظریف است.راه‌های بسیاری برای رسیدن به این تعادل وجود دارد. یک راهش این است که یک بازه با حد آستانه پایین برای هدف خود تعیین کنید. (برای نمونه، "من می‌خواهم 10 تا 20 کیلوگرم از وزن خود را کم کنم" یا "من می‌خواهم دست کم ماهی 500.000 تومان پس انداز کنم"). در این روش اگر شما کمی از آستانه پایین هدف خود عبور کنید، هدف محقق شده است و شما برنده‌اید. [برای نمونه اگر شما 10.5 کیلوگرم وزن کم کنید، هدف محقق شده است، اما اگر این کاهش وزن را به 20 کیلوگرم برسانید، یک اتفاق عالی خواهد بود].استراتژی دیگر این است که بر روی عادت‌های تکرارپذیر روزانه یا هفتگی تمرکز کنید، عادت‌هایی که شما را در مسیری قرار می‌دهد که شما می‌خواهید. این روش به شما چیزهایی می‌دهد که هر هفته قابل اندازه گیری باشد، و به شما کمک می‌کند که شخصی پاسخگو باشید. به جای یک هدف سالیانه برای سلامتی، شما باید برای ورزش صبحگاهی سه روز در هفته یا حذف دسر یک بار در هفته متعهد باشید.به این ترتیب، ورودی هدف است نه نتیجه‌ای که ممکن است دور از دسترس به نظر برسد.از هر روش هدفگذاری که استفاده می‌کنید، مهمترین نکته این است که اهدافتان شفاف و مشخص باشد. اینجاست که هدفگذاری به روش "S.M.A.R.T" وارد میدان می‌شود. اهداف شما باید مشخص (Specific)، قابل اندازه گیری (Measurable)، دست یافتنی (Attainable)، واقع‌گرا (Realistic) و مبتنی بر زمان (Timely) باشد.اگر شما آنچه را که می‌خواهید در نظر داشته باشید و اهداف خود را در راستای مقصودتان همتراز کرده و خود را پاسخگو بدانید، بی شک زندگیتان در مسیری قرار خواهد گرفت که با رضایتمندی همراه است.این نوشته، برگردان نوشته‌ای با عنوان Most People Have No Idea How to Set Goals. Here A Better Way Inspired by Warren Buffet از رابرت گلیزر (Robert Glazer) است که بر روی لینکدین (Linkedin) منتشر شده است. اگر این نوشته را مفید یافتید، آن را با دوستان خود به اشتراک بگذارید.پیشنهاد خواندن نوشته‌ای دیگر با موضوع: تفکر بر اساس تسک‌ها را متوقف کنید! به نتایج فکر کنیدمازیار حلاویمازیار حلاویFri, 31 Jan 2020 16:03:46 +0330