https://virgool.ir/feed/@m_95357203fa2026-11-13 02:40:46https://files.virgool.ir/upload/users/446996/avatar/5ZSkhH.jpeghttps://virgool.ir/@m_95357203https://virgool.ir/@m_95357203/طعم-آموزش-با-تکیه-بر-دانش-مدرسین-درون-سازمانی-adnx6b7cuu8mوقوع بحران کرونا، اگرچه محدودیت­هایی زیادی را در عرصه آموزش به سازمان­ها تحمیل نموده است اما در عین حال، فرصت­های جدیدی را نیز پیش روی آنها قرار داده است. شاید مهمترین تأثیر این بحران بر حوزه آموزش، عدم امکان اجرای آموزش به شیوه حضوری و با استفاده از روندهای معمول (حضور فیزیکی مدرس و فراگیر در محیط کلاسی) بود. در این میان، سازمان­هایی که از موقعیت به وجود آمده به چشم فرصتی برای تغییر و انطباق با روندهای نوین آموزشی (آموزش مجازی و آنلاین) نگریستند، بهره­های وافری از آن بردند. در واقع، سازمان­هایی که شعار «آموزش؛ محور و موتور محرکه سازمان» را سرلوحه اقدامات و فعالیت­های خود قرار داده و به هیچ قیمتی حاضر به کنار گذاردن این سرمایه­گذاری ارزشمند نیستند، می­دانند که باید هرچه سریع­تر خود را با شرایط به وجود آمده منطبق سازند و از رهگذر این همسویی و انطباق، منافع و موقعیت­های ارزشمندی برای خود فراهم آورند.سازمان ما، به عنوان یکی از مناطق بهره­برداری و استخراج گاز در جنوب کشور نیز از این قاعده مستثنی نبوده و در تلاش است حداکثر استفاده از فضای آموزش مجازی را به عمل آورد تا از این طریق، وقفه­ای در روند اجرای برنامه­های آموزشی ایجاد نگردد. متأسفانه، عدم آمادگی سازمان برای رویارویی با محدودیت­های ایجاد شده بر اثر وقوع بحران کرونا، فرصت واکنش مناسب را از سازمان گرفت و نسبتاً دیر به فکر به­روزرسانی سیستم آموزشی خود افتاد. ابلاغ دستورالعمل­های متعدد داخلی که مانع از برگزاری فیزیکی دوره­های آموزشی گردیدند و بی­توجهی سازمان به حوزهآموزش در ماه­های اخیر، روند اجرای برنامه­های آموزشی را مختل کرده است تا آنجا که حتی در خصوص برگزاری دوره­های آموزشی مجازی نیز تصمیم قاطعی اتخاذ نگریده و تخصیص بودجه و فراهم نمودن زیرساخت­های مناسب اجرای این شیوه اجرای آموزش نیز به کندی صورت می­پذیرد.متولیان آموزش سازمان، اقدامات چندی را با هدف حفظ ارتباط واحد آموزش با کارکنان و واحدهای سازمانی در ماه­های اخیر اتخاذ کردند. تهیه و توزیع بروشورهای حاوی مطالب و موضوعات آموزشی به صورت الکترونیکی، راه­اندازی گروه­های آموزشی در شبکه­های اجتماعی با عضویت همکاران، به اشتراک­گذاری جزوات، کتب و فیلم­های آموزشی عمومی و تخصصی الکترونیکی بین همکاران از طریق شبکه داخلی سازمان و شبکه­های اجتماعی و برگزاری نشست­های داخلی در واحدهای سازمانی در خصوصطرح و بررسی موضوعات آموزشی بین همکاران و متولیان آموزش با رعایت دستورالعمل­های بهداشتی، برخی از اقدامات واحد آموزش در این خصوص بوده است. یکی از مهمترین اقدامات این واحد، شناسایی افراد مستعد، توانمند و علاقه­مند درون سازمانی در حوزهتدریس و برگزاری دوره­های آموزشی به عنوان مدرس و بهره­گیری از آنها در سازمان بوده است.این اقدام، طی فرآیندی به شرح زیر محقق گردیده است:1) از تمام کارکنانی که سابقه تدریس و برگزاری دوره آموزشی (در درون و بیرون از سازمان) را داشتند دعوت به عمل آمد تا با واحد آموزش تماس برقرار کنند. این اقدام با اطلاع­رسانی عمومی از طریق شبکه داخلی سازمان صورت گرفت.2) بعد از شناسایی متقاضیان اولیه تدریس، طی یک دوره زمانی یک­ماهه، بانک اطلاعات مدرسین داخلی سازمان تشکیل گردید.3) مدارک شخصی افراد متقاضی تدریس و هرگونه اسنادی که نشان دهنده سوابق تدریس ایشان بود، دریافت و گردآوریشد.4) در قالب فرم «شناسایی و ارزیابی تسهیل­گران درون سازمانی» اطلاعات جامعی در خصوص سطح تحصیلات، میزان تجربه، مقالات و کتب منتشره، نوع و محل اخذ مدرک تحصیلی، ویژگی­های شخصیتی، توانمندی­های فردی (فن بیان، مهارت­های ارتباطی و ...) و سوابق برگزاری دوره­های آموزشی متقاضیان تدریس به دست آمد.5) بعد از بررسی فهرست اولیه کارکنان متقاضی تدریس از طریق فرم «شناسایی و ارزیابی تسهیل­گران درون سازمانی» و برگزاری مصاحبه­ای کوتاه با این افراد، لیست نهایی مدرسین درون سازمانی تهیه گردید.6) در جلسه­های متعدد با حضور مدرسین انتخاب شده و کارشناسان واحد آموزش، فهرست دوره­های آموزشی پیشنهادی برای اجرا در سازمان، مشخص شدند.7) در جلسه­ای که با حضور مسئول و کارشناسان آموزش بارؤساو سرپرستان مستقیم مدرسین داخلی تشکیل شد، تأییدیه اداره/ واحدی که مدرسیندر آن مشغول به کار بود اخذ گردید تا در صورت محقق شدن فرصت تدریس در سازمان (در زمان­های کاری و غیرکاری)، مشکلی برای حضور آنان در دوره­های آموزشی وجود نداشته باشد.8) تقویم آموزشی دوره­های پیشنهادی همکاران متقاضی تدریس، تهیه و زمان­بندی مناسب برای اجرای هر دوره انجام شد.9) پس از اجرا و برگزاری دوره­های آموزشی و بر اساس دستورالعمل پرداخت هزینه حق­التدریس مدرسان داخلی سازمان، حق­الزحمه اساتید مزبور تعیین و در موعد مناسب پرداخت گردید.رضایت فراگیران شرکت کننده در دوره­های آموزشی، فراهم شدن فرصت بروز و ارائه توانمندی و دانش همکاران شاغل در واحدهای مختلف سازمانی، افزایش انگیزه و تمایل به همکاری در حوزه آموزش در بین همکاران شاغل در سازمان، کاهش هزینه­های آموزشی در بلندمدت، استفاده بهینه از منابع و امکانات موجود، تقویت نقش و جایگاه واحد آموزش در سازمان، بهبود و تقویت فضای همکاری و مشارکت در سازمان، افزایش تجربه مدرسین داخلی و آماده کردن آنها برای برگزاری دوره­های آموزشی مختلف حتی در خارج از سازمان و ملزم شدن کارکنان در راستای به­روز کردن مداوم دانش و تجارب شغلی خود، از مهمترین نتایج حاصل از برگزاری دوره­های آموزشی به این شیوه بود.استفاده از ظرفیت و توانمندیسرمایه­های انسانی درون سازمانی، منبع ارزشمندی از دانش و تجربه را در اختیار سازمان قرار می­دهد که به­ویژه در هنگام وقوع بحران­ها و مسایل و مشکلات، می­تواند راهگشای سازماندر رفع شکاف­های دانشی موجود باشد مشروط بر آن که این امکان در فضایی آکنده از اطمینان و اعتماد فراهم گردیده و همبستگی عمیقی بین سطوح مختلف کارکنان وجود داشته باشد.سعید پاکدل- کارشناس ارشد مدیریت منابع انسانی و مسئول آموزش منابع انسانیسعید پاکدلسعید پاکدلSat, 19 Dec 2020 11:55:52 +0330https://virgool.ir/@m_95357203/من-به-آموزش-هیچ-اعتقادی-ندارم-igtza2aqmmjkروزی که با جانشین رئیس امور اداری سازمان در خصوص فعالیت­ها و اقدامات واحد آموزش صحبت کرده بودم و واکنشی که به این موضوع داشتند را فراموش نمی­کنم.آن روز، خلاصه­ای از اقدامات و فعالیت­های واحد آموزش در خصوص راه­اندازی کلاس درس و کتابخانه و گزارش برگزاری دوره­های آموزشی آنلاین در یکی از مناطق عملیاتی زیرمجموعه شرکت اصلی را در قالب فایل پاورپوینت، از طریق سیستم جامع شرکت، برای ایشان ارسال کردم و درخواست نمودم گزارش مزبور را پس از بررسی و اعلام نظر، به مدیران ارشد سازمان نیز ارجاع دهند. پاسخ ایشان این بود که رئیس امور اداری و روسای بالاتر، این­قدر درگیر مسایل و مشکلات جاری پرسنلی هستند که زمانی برای بررسی این قبیل گزارش­ها ندارند و وقتی که با توضیحات و اصرار بنده مواجه شدند، بدون ذرّه­ای تأمل اظهار داشتند که اعتقادی به آموزش نداشته و در نتیجه، ضرورتی برای بررسی گزارش­هایی از این دست نمی­بینند. این حرف از طرف فردی گفته می­شد که بیش از ۱۵ سال در این سمت بوده، در دوره­های آموزشی متعددی شرکت کرده و مستقیماً در جریان فعالیت­های واحد آموزش و تحولات ایجاد شده در این واحد طی چند سال گذشته بودند. واکنش بنده به پاسخ ایشان این بود که دلیل شما برای این ادعا چیست؟ مگر نه اینکه در سازمان­های امروزی و حتی در لوای صحبت­های مسئولین ارشد سازمان، آموزش به عنوان مهمترین رکن و موتور محرکه پیشرفت و توسعه سازمان محسوب می­شود؟ آیا برای توجیه دلایل پیشرفت و توسعه سازمان، دلیلی قانع کننده تر از آموزش وجود دارد؟ آیا بازخورهای مثبت کارکنان و روسای دوایر دلیلی محکم بر اثربخش بودن اقدامات و فعالیت­های واحد آموزش نیست؟ آیا جز این است که حتی آینده دختر کوچولوی شما که به تازگی وارد مدرسه شده است، تمام و کمال به آموزش­هایی بستگی دارد که از طریق شما، خانواده، سیستم آموزشی و جامعه به او انتقال داده می­شود؟در حین مکالمه­ای که با ایشان داشتم، متذکر شدم که اگر حداقل در سال گذشته رابطه نزدیک­تری با واحد آموزش داشتید، قطعاً چنین دیدگاه تندی را نسبت به آموزش بیان نمی کردید. از طرف دیگر، چنین نظراتی نسبت به تلاش­های مجموعه­ای از کارکنان در یک بخش از سازمان، نتیجه­ای جز مخدوش شدن روحیه و انگیزه تمایل به کار در کارکنان آن بخش و پایمال شدن زحمات آنان در پی نخواهد داشت. لازم به ذکر است، زمانی که حلقه ارتباطی بین کارکنان با مسئولین مربوطه ضعیف و ضعیف­تر می شود، تهیه و ارائه گزارش عملکردهای مکرر و مستمر، به عنوان ابزار اصلی متولیان آموزش منابع انسانی برای نمایش و ارائه دستاوردهای خود در سازمان، تبدیل می شود که اگر آن هم با بی­توجهی مسئولین مربوطه مواجه گردد، دیگر انگیزه­ای برای کار باقی نمی­ماند. در نهایت، ایشان عذرخواهی کرده و گفتند که کمی زود قضاوت کرده­اند و مقرر شد در جلسه­ای خصوصی، این موضوع را دقیق­تر بررسی کنیم. به دنبال بررسی راهکارهای جلوگیری از بروز چنین نگرش­هایی در بین مسئولین سازمان نسبت به واحد آموزش بودم که به موارد زیر رسیدم:1- تقویت و استمرار ارتباط و تعامل نزدیک بین مسئولین و تصمیم­گیرندگان سازمان با متولیان آموزش منابع انسانی2- طراحی و پیاده­سازی مکانیزم­های مؤثر اخذ بازخور از واحدهای دریافت کننده خدمات آموزشی در سازمان به منظور استخراج نظرات و پیشنهادهای سازنده این واحدها در خصوص برنامه­های آموزشی و کمیت و کیفیت آنها3- تحریک و تقویت تمایل و انگیزه مسئولین و تصمیم­گیرندگان سازمان نسبت به موضوع آموزش با درگیر کردن مستقیم آنها در تدوین و طراحی برنامه های آموزشی4- اتخاذ نگرش سرمایه­ای به جای نگرش هزینه­ای به موضوع آموزش نیروی انسانی (پر واضح است که در بسیاری از سازمان­ها، به محض وقوع رخدادها و بحران­هایی که ضرورت کاهش هزینه را اجتناب­ناپذیر می­کنند، اولین حوزه­ای که دستخوش این­گونه تغییرات می­شود، واحد آموزش منابع انسانی است ولذا، باید همواره این نگرش تقویت شود که یکی از راهکارهای اصلی برون­رفت از بحران­ها، تقویت آموزش است و نه حذف یا کاهش آن).5- تهیه گزارش­های مدون (سه­ماهه، شش­ماهه و سالانه) توسط متولیان آموزش منابع انسانی جهت ارائه و انعکاس مداوم اقدامات، برنامه­ها و فعالیت­های آموزشی به مسئولین و تصمیم­گیرندگان سازمان6- تقویت همسویی درونی (ارتباط بین واحد آموزش با واحدهای زیرمجموعه سیستم مدیریت منابع انسانی) و همسویی بیرونی (ارتباط بین واحد آموزش منابع انسانی با سایر واحدهای سازمانی خارج از سیستم مدیریت منابع انسانی) با هدف ایجاد بنیان­های قوی آموزشی در سازمان7- تغییر و کنار گذاردن رویه­های سنتی و مرسوم آموزش منابع انسانی و توجه به روش­ها و روندهای نوین اجرا و برگزاری برنامه­های آموزشی در سازمان8- به­روزرسانی مداوم سطح دانش، بینش و نگرش متولیان آموزش منابع انسانی از طریق حضور در همایش­ها، سمینارها و کنفرانس­های مربوطه و دوره­های آموزشی تخصصی اثربخش9- اتصال و ارتباط کامل سیستم انتصاب و ارتقای کارکنان با سیستم آموزش و بهسازی منابع انسانی (علی­رغم اینکه در قوانین و مقررات مربوط به انتصاب و ارتقای کارکنان به نحو صریحی بر گذراندن دوره­های آموزشی مربوط به سمت­های سازمانی توسط افراد مشمول تأکید گردیده است، بعضاً این موارد آشکارا نقض گردیده و با یک تماس تلفنی یا یک توصیه­نامه، موضوع حل شده و بدون توجه به الزامات آموزشی یک سمت، فردی حایز آن می گردد. در بهترین حالت ممکن است فقط به گذراندن چند دوره آموزشی در یک زمان محدود بسنده شود بدون آنکه تأثیرگذاری آموزشی چندانی داشته باشد).10- انتخاب و بکارگیری ابزارهای ارزشیابی اثربخشی آموزشی کارآمد به منظور پایش دقیق آموزش­های ارائه شده در سازمان11- جلب مشارکت مسئولین دوایر و واحدهای سازمانی در امر برنامه­ریزی آموزشی12- تأمین امکانات و تجهیزات آموزشی به­روز و هماهنگ با روندهای نوین آموزشی13- پایش و بهره­برداری از تجارب موفق آموزشی سازمان­های دیگر به منظور الگوبرداری از آنان14- حضور مستمر متولیان آموزشی در بین کارکنان و اخذ نظرات و پیشنهادت سازنده آنان در راستای رفع نقاط ضعف و بهبود قوت­هاباید پذیرفت که آموزش، تنها راه درمان مسایل و مشکلات سازمانی نیست و در بهترین حالت، سازمان را در مسیر درست قرار می دهد کما اینکه اگر با دیدگاهی کلان به این حوزه نگریسته شود، قطعاً شاهد تغییرات بنیادی در سازمان با محوریت آموزش و بهسازی منابع انسانی خواهیم بود.سعید پاکدلکارشناس ارشد مدیریت منابع انسانی و مسئول آموزش منابع انسانیسعید پاکدلسعید پاکدلFri, 11 Dec 2020 10:59:13 +0330https://virgool.ir/@m_95357203/راهکارها-و-مکانیزم-های-مؤثر-بر-تحقق-سیستم-شایسته-و-کارآمد-ارتقا-و-انتصاب-کارکنان-در-سازمان-xurbt87p0jgdامروزه، از نیروی انسانی به عنوان مهمترین منبع سازمان در راستای انجام وظایف و مسئولیت ها و تحقق اهداف و مأموریت های سازمانی نام می برند. منبعی ارزش مند که قادر خواهد بود با تزریق مداوم افکار و اندیشه های نوین به سازمان، زمینه ساز ظهور و بروز خلاقیت و نوآوری گردد. آنچه در این بین اهمیت دارد، اتخاذ شیوه های نوین و متناسب با نیازها و تغییرات به وقوع پیوسته در سیستم مدیریت منابع انسانی است زیرا بدون توجه به تحولات به وقوع پیوسته در این حوزه مطالعاتی، سازمان ها قادر نخواهند بود به خوبی از عهده انجام مأموریت های خویش بر آیند. یکی از وظایف مهم مدیریت منابع انسانی در هر سازمانی، فراهم نمودن زمینه مناسب ارتقا و انتصاب افراد شایسته در پست ها و مسئولیت های سازمانی با استفاده از مکانیزم های مؤثر و کارامد است. مهمترین ابزارهای کاربردی برای نیل به یک سیستم ارتقا و انتصاب شایسته در سازمان ها، به شرح زیر است:طراحی و بکارگیری سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان در سازمان: منظور از ارزشيابي عملكرد، فرايندي است كه به وسيله آن كاركنان 1) در فواصل معيني و بطور رسمي، مورد ارزيابي قرار مي گيرند. شناخت كاركنان قوي و اعطاي پاداش به آنها و از اين طريق ، ايجاد انگيزه براي بهبود عملكرد آنان و ساير كاركنان ،از جمله علل اصلي ارزيابي عملكرد است. سيستم ارزشيابي عملكرد، بازخورد عملكردي مشخصي را براي بهبود عملكرد كاركنان فراهم مي‌آورد، الزامات كارآموزي كارمند را معين مي‌كند، زمينه توسعه كاركنان را فراهم و تسهيل مي‌كند، بين نتيجه‌گيري پرسنلي و عملكرد ارتباط نزديكي برقرار مي‌نمايد و انگيزش و بهره‌وري كاركنان را افزايش مي‌دهد. همچنین ارزشيابي عملكرد براي مقاصد متعدد سرپرستي و توسعه‌اي از جمله براي ارزشيابي عملكرد فردي بر حسب نيازهاي سازماني، پيش‌بيني بازخورد به كاركنان در جهت اصلاح يا تقويت رفتار آنها و تخصيص پاداش و ارتقاي شغلي افراد، مورد استفاده قرار مي‌گيرد. استفاده از مدل های تعالی و کانون های ارزیابی، از راهکارهای نوین و عملی مؤثر بر تحقق یک سیستم ارزیابی عملکرد کارامد در سازمان خواهد بود.2) شناسایی و تعریف کارراهه های شغلی: کارراهه یا مسیر شغلی نمایانگر تمام مشاغل و مسئولیت هایی است که یک فرد در مدت زمان اشتغال در سازمان، عهده دار انجام انها می شود. یک سازمان پیشرو، قادر است چنان مسیری برای کارکنان خود طراحی نماید که در طول سال های خدمت در ان سازمان، در مسیری تعریف شده گام بردارند و از این طریق، به جایگاه های مناسب خود در سازمان دست یابند. در واقع افراد بعد از شروع حرفه خود و طی مراحل کارراهه، پیشرفت شغلی خود را با انتخاب یکی از مسیرهاي فنی و یا مدیریتی ادامه می دهند. مسیرهاي مدیریتی به افراد اجازه رهبري گروه ها و سازمان ها را می دهد، در حالی که مسیر فنی به افراد این امکان را می دهد که همچنان در تخصص خود باقی مانده و ریشه هاي خود را در آن تخصص محکم تر نمایند اما دامنه اثرگذاري خود را افزایش دهند.3) شناسایی و تدوین الگوی شایستگی کارکنان: امروزه، تأثیر مدیران برجسته در کسب درآمد، سود و موفقیت سازمانی، به خوبی در بسیاری از سازمان های موفق، بارز و آشکار است. از سوی دیگر، پاسخ سریع به تهدیدها و فرصت های عصر حاضر، مدیر را به عنوان منبعی حیاتی در حل مسائل در سازمان ها مطرح ساخته که بر این اساس نیاز سازمان ها به مدیران شایسته بیش از پیش آشکار شده است. پس سرمایه گذاری در امر آموزش و توسعه مدیران امری ضروری است. یکی از رویکردهای نوینی که در زمینه آموزش مدیران مطرح شده است، کاربرد شایستگی ها جهت طراحی برنامه‌های توسعه مدیریت است. شایستگی عبارتست از هرگونه دانش، مهارت یا ویژگی شخصی که یک فرد را قادر می‌سازد تا عملکرد موفقیت‌آمیز به نمایش بگذارد. به منظور ارتقای سطح دانش و مهارت های حرفه ای منابع انسانی و پاسخگویی سریع به نیازهای درون و برون سازمانی، شناسایی شایستگی های کلیدی کارکنان، از اهمیت بسزایی برخوردار است. مديريت شايستگي های کارکنان به لحاظ اينکه دانش کليدي مورد نياز يک کارمند يا يک سازمان را براي دستيابي به اهداف تعيين مي کند، سهم مهمي در سطوح عملکردی سازماني و فردي دارد. يک الگوي شايستگي که در بر گیرنده فهرستي از شايستگي هاي مورد نیاز برای تحقق عملکرد رضايت بخش يا استثنايي توسط کارکنان است، مي تواند شايستگي هايي که کارکنان را براي بهبود عملکرد خود در شغل فعلي توسعه می دهد يا براي ارتقا يا انتقال به شغل هاي ديگر آماده می کند، شناسايي نماید.4) تغییر جهت از سیستم مدیریت منابع انسانی سنتی به سیستم مدیریت منابع انسانی الکترونیک: با ظهور فناوري اطلاعات و گسترش آن در حوزه هاي مختلف كسب وكار، جنبه هاي مختلف سازمان از لحاظ ماهيت و روش هاي انجام كارها و نوع نگاه به فرايندها، تغییر کرده است. هسته اصلي و متمركز اين تغيير، منابع انساني و مديريت آن بوده است. به تبع اين تحولات، حوزه مديريت منابع انساني نيز دچار تحولات زيادي شده است و با توجه به پررنگ شدن اهميت منابع انساني و مديريت اثربخش آن در ارزش آفريني سازمان، بكارگيري فناوري اطلاعات در اين حوزه به موضوعي پر چالش تبديل شده است كه از آن تحت عنوان مديريت الكترونيك منابع انساني نام مي برند. مدیریت منابع انسانی الکترونیک تکامل یافته سیستم اطلاعات مدیریت منابع انسانی است که علاوه بر انجام و اجراي وظایف سنتی مدیریت منابع انسانی، وظایف استراتژیک آنرا نیز بر عهده دارد. با مدیریت منابع انسانی الکترونیک سازمان اطلاع جامعی در مورد تک تک کارکنان خود خواهد داشت. کارکنان سازمان نیز می توانند به سوابق و مدارك خود دست یافته و در صورت لزوم از آن بهره برداري و حتی آن را بروزرسانی کنند. اطلاعات جامع و کاربردي از تمام کارکنان در دسترس سزمان خواهد بود، جایگاه و نقش افراد در سازمان مشخص می شود و مسیر پیشرفت شغلی و نمودار چانشینی براي تک تک کارکنان، تعریف و تعیین می گردد.5) برنامه ریزی توسعه فردی کارکنان: يک طرح توسعه فردي مي تواند در بين بردن شکاف ایجاد شده در مهارت ها و توانمندی های کارکنان مؤثر باشد. برنامه ریزی توسعه فردی عبارت است از فرایند مستمر و دائم‌العمرِ ایجاد، پرورش، و بهبود مهارت‌ها و دانش به منظور اطمینان از اثربخشی حداکثری و اشتغال مداوم. این برنامه، سند مکتوبی از اهداف و فعالیت‌های پرورشی برای سال پیش رو، نقشه راه پرورش مهارت‌ها و رفتارهای موردنیاز شغل کنونی و آتی و فرایندی برای اندیشیدن به آموخته‌ها، عملکردها، دستاوردها؛ و برنامه‌ریزی برای پیشرفت شخصی و کاری محسوب می شود.6) ضرورت همسویی با اقتصاد دانش مدار: سازمان می بایست بطور مداوم در جریان رویدادهای دانشی موثر بر فرآیندهای و عملکردهای منابع انسانی قرار گیرد. در اقتصاد دانش مدار، کار مدیریت منابع انسانی محدود به وظایف سنتی کارمندیابی، آموزش و توسعه، مدیریت عملکرد و نظیر آن نخواهد بود. در اقتصاد دانش مدار، کار مدیریت منابع انسانی هم شامل آن دسته از فعالیت هایی است که با وظایف سنتی کسب و کار (نظیر بازاریابی و مالی) هم پوشانی و تداخل دارد و هم شامل فعالیت هایی غیرسنتی (نظیر مدیریت دانش) می شود. به این دلیل، مدیریت منابع انسانی فقط بر «مدیریت افراد» توجه و تمرکز ندارد. مدیریت منابع انسانی اکنون مسئول مدیریت قابلیت ها و توانمندی هایی است که افراد ایجاد کرده و مدیریت روابطی است که افراد باید توسعه بخشند. در اقتصاد دانش مدار، با توسعه کار مدیریت منابع انسانی، مسئولیت منابع انسانی باید بین مدیران منابع انسانی، کارکنان و افراد بیرون از سازمان به اشتراک گذاشته شود. با افزایش و بهبود کارایی اداری، تکنولوژی به مدیران منابع انسانی این اجازه را می دهد تا از پرسنل کمتری استفاده و سهم و نقش ارزش زای بیشتری در سازمان شان ایفا نمایند. تکامل سریع سیستم های ارائه خدمات الکترونیک منابع انسانی سبب شده است تا اطلاعات بیشتر و به شکل و فرمت مناسب تری در اختیار کارکنان و مدیران قرار گیرد و آنها بتوانند از این اطلاعات در راستای منابع سازمان بهره بگیرند.7) شناسایی و مطالعه ویژگی های شخصیتی کارکنان: آشنایی با خصوصیات و ویژگی های شخصیتی کارکنان به مدیران و سرپرستان آنها این امکان را می دهد تا با نگاهی دقیق تر نسبت به بکارگماری افراد در موقعیت های مختلف سازمانی اقدام نموده از این رهگذر، از نقاط مثبت افراد استفاده بهینه را نموده و با ترمیم یا حذف نقاط منفی، از بروز حوادث و رخدادهای نامطلوب در سازمان جلوگیری کنند. استفاده از آزمون های شخصیتی به منظور شناسایی و کنکاش ابعاد مهم شخصیتی کارکنان، از ابزارهای مهم در این خصوص محسوب می شود.8) توجه و تمرکز بر برنامه های بالندگی کارکنان: بالندگي سازماني گونه اي از كوشش برنامه ريزي شده براي پديد آوردن نوعي از دگرگوني است كه هدف آن ياري دادن به اعضاي سازمانها است تا بتوانند كارهايي را كه موظف به انجام دادن آن هستند، به صورتي بهتر از پيش به انجام برسانند. بالندگي سازماني براي بهتر كردن كار افراد و سازمان از رويكردهاي ديگري ياري مي گيرد، به ساختار و طرح سازماني نظر مي دوزد. توجه بنيادي بالندگي سازماني به جنبه هاي انساني سازمان است. سازماني كه به صورت يك نظام اجتماعي در نظر گرفته مي شود. بالندگي سازماني نيرومند كردن آن فراگردهاي انساني در سازمانهاست كه كاركرد نظام زنده را برتري مي بخشد تا آن سازمان بتواند به هدفهاي خود دست پيدا كند. بطورکلی، مي توان بالندگي سازماني را بالندگي انسان مرتبط دانست. انسان بالنده، انساني پرورده و متعادل است كه در كليت هستي و ابعاد وجودي خويش به صورت خود فرمان عمل مي كند. سازمانی که بر تربیت انسان بالنده متمرکز باشد، خود را از منابعی بهره مند می گرداند که قادر خواهند بود از عهده انجام وظایف و مسئولیت های محوله در جریان انصابات سازمانی آینده، به خوبی برآیند.سعید پاکدلسعید پاکدلMon, 07 Dec 2020 09:05:52 +0330