https://virgool.ir/feed/@m_41759709fa2026-11-11 16:27:12https://virgool.ir/images/default-avatar.jpghttps://virgool.ir/@m_41759709https://virgool.ir/@m_41759709/استراتژی-هستی-شناسانه-jdogi1clqur5عنصر اول استراتژی: چشم انداز سازمان (Vision):از: «تدوین» (define) چشم انداز سازمان در یک مرحله، روی کاغذ و در اتاقبه: پرسیدن و «کشف» سوال «چرایی» وجود سازمان طی فرآیند هرمنوتیکِ «پویشی»(به بیان دیگر، چشم انداز به صورت as knownوجود ندارد و نیاز دارد دائماً کشف، با واقعیات چک، و تعمیق شود)عنصر دوم استراتژی: اهدافاهداف بلندمدت وجود ندارند. تلاش می‌شود اهداف بلندمدت حتی الامکان به گام‌های کوتاه‌تر شکسته شود. انرژی و تمرکز سازمان تا حد امکان روی نزدیک‌ترین گام ممکن گذاشته شود. «هدف گذاری بلندمدت» جای خود را به «زمانبندی Schedulingکوتاه مدت عملیاتی» می‌دهد.اهداف بر اساس قصدمندی راهبران شرکت تدوین نمی‌شوند و نقش قصدمندی راهبران بسیار کمرنگ می‌شود. اهداف بر اساس «نیازها» و «مسائل» شرکت و محیط کسب و کار تدوین می‌شوند. اهداف «پس از پدیدار شدن» نیازها و مسائل و برای پاسخ به آنها تدوین می‌شوند (تا زمانی که نیاز یا مسئله ای خودش را آشکار نکند، «از پیش» برای آن کاری انجام نمی‌شود)تدوین اهداف یک پروسه مستمر است. در پروسه تدوین اهداف، «کسب حداکثر اطلاعات» از محیط عملیاتی کسب و کار به عنوان «کلیدی‌ترین مولفه» برای تدوین «هدف بعدی» مورد تاکید است. «اطلاعات به دست آمده» نسبت به «ایده‌های تصمیم‌گیران» برای تدوین اهداف اولویت بالاتری دارند. شرکت از راه های مختلف در تلاش است با «کمترین سوگیری ذهنی» بتواند «داده‌های گرفته شده» را تبدیل به «اطلاعات کلیدی تصمیم‌گیری» نماید.اهداف کوتاه مدت پیچیدگی نسبتاً پایینی دارند و در هر مرحله صرفاً تعداد کمی از مهم‌ترین مولفه‌ها به اهداف شرکت اضافه می‌شود.عنصر سوم استراتژی: شناسایی نقاط قوت و ضعف، فرصت‌ها و تهدید‌ها و مزیت رقابتیبه جای «فکر کردن» با خود (یا در هیئت مدیره) درباره اینکه نقاط قوت و ضعف کسب و کار من چیست؛«پرسیدن»، «مشاهده کردن» و «کشف کردن» آن در ارتباط با دیگران (مشتریان، تامین کنندگان، ...)برون‌سپاری مقایسه خود با رقبا و ارزیابی مزیت‌‌های رقابتی به مشاورین بیرونی (تلاش برای کاهش سوگیری ناشی از خودمحوریت راهبران کسب و کار)تبدیل هر یک از کارکنان سازمانی دارای ارتباطات با «مشتریان، تامین کنندگان، رقبا، نهادهای عمومی» به یک Agent جمع آوری اطلاعات محیط بازار و محیط کسب و کارایجاد ساز و کار مشخص برای افزایش میزان دسترسی پرسنل خط به مدیران تصمیم‌گیر به منظور ارتقاء سرعت انتقال اطلاعاتتغییر نقش مدیران و راهبران سازمان از «دهن» (بیان اینکه ضعف و قوت ما و دیگران چیست) به «گوش» (کشف و «جمع بندی موثر» اینکه ضعف و قوت ما و دیگران چیست)شناسایی، کشف و به روز رسانی مداوم شاخص‌های اقتصادی و غیراقتصادی کلیدی کلان حاکم بر کسب و کار (شامل تدوین شاخص‌های کامپوزیت از اطلاعات خام شاخص‌های اقتصاد کلان). در گام بعد، مشخص کردن پاسخ شفاف به تغییراتتدوین پروسه‌های مشخص و تکرار شونده برای به روز رسانی مداوم اطلاعات رقبا و محیط بازار – وظیفه راهبر سازمان: حصول اطمینان از تداوم و کیفیت کسب اطلاعات به روزایجاد جلسات مستمر در سطح راهبران سازمان به منظور اولویت بندی مسائل کشف شده، شناسایی فرصت ها و تهدیدها از این مسائل و تعریف پروژه‌های کوتاه‌مدت به منظور پاسخ‌دهی به فرصت‌ها و تهدیدها – کار راهبران سازمان: اولویت بندی بین پروژه‌های شناسایی شده و بررسی اثربخشی پروژه های تعریف شدهحرکت از مزیت رقابتیِ «هدف گذاری شده – از قبل» به سمت مزیت رقابتیِ «پدیدار شده حین توسعه مداوم» - مزیت رقابتی را می‌بایست ابتدا «کشف» کرد.عنصر چهارم: پیاده سازی استراتژیحرکت از تدوین اسناد پیچیده استراتژیک به ساده سازی و تدوین سریع اسناد استراتژیکحرکت از حضور استراتژی در اتاق مدیران به حضور استراتژی در عملیات خطتاکید بر شفاف کردن پیام استراتژی برای تمام سطوح سازمان (ارتقاء سرعت و کیفیت اطلاع رسانی و شبکه گفتگویی سازمان) (پیام شفاف و قابل فهم نسبت به پیام دقیق اما پیچیده اولویت دارد)تبدیل مسائل استراتژیک کشف شده سازمان از «راهکار» به «پرسش» - تدوین راهکارهای عملیاتی برآمده از استراتژی با مشارکت افراد موثر در عملیات به جای دیکته کردن راهکارهای عملیاتی (کاهش نقش «ایده‌های» مدیر یا راهبر و تقویت نقش و جایگاه کسانی که مستقیماً در مواجهه با مسائل هستند در تصمیمات عملیاتی)توجه به این پرسش که استراتژی تدوین شده «برای» ذی‌نفعان درونی (و بیرونی) سازمان چه «معنایی» دارد؟ تلاش برای ایجاد «معنایی» از استراتژی که پس از بیان شدن، برای همسو کردن ذی‌نفعان موثر است.تدوین معیارهای مشخص برای اندازه گیری عملکرد استراتژی. تلاش برای کاهش فاصله زمانی تولید اطلاعات عملکرد تا کسب گزارشات (تا حد امکان تلاش برای تولید شاخص‌های real-time عملکرد). افزایش تعداد و اهمیت جلسات گرفتن بازخورد از عملیات و تلاش برای ایجاد تغییرات کوچک و چابک در راهکارها با توجه به بازخورد گرفته شده.عنصر پنجم: تخصیص منابعحرکت از مدل: تخصیص منابع قابل توجه به اهداف استراتژیک به صورت تک مرحله‌ایبه سمت مدل: تخصیص آهسته و پیوسته منابع – کاهش اهمیت Pivot های تصمیم گیری- افزایش تخصیص منابع در هر مرحله پس از مشاهده موفقیت آمیز بودن طرح اندازی قبلی انجام شده (به عنوان نشانه ای از اینکه طرح اندازی انجام شده منطبق بر واقعیت‌های بیرونی است)حرکت از مدل: پیش‌بینی سالیانه منابع مورد نیاز واحدها/پروژه‌ها و تخصیص منابع از-قبلحرکت به سمت: تخصیص منابع حداقلی در ابتدا – سپس به صورت مستمر، شناسایی گلوگاه‌های منابع - تخصیص منابع صرفاً پس از مشاهده (پدیدار شدن) کمبود منابع و شفاف شدن چرایی مصارف منابع (استفاده از Pull Systemبرای تخصیص منابع به جای Push System)بیژن عظیمیبیژن عظیمیSat, 29 Oct 2022 11:59:42 +0330