https://virgool.ir/feed/@m_22761383fa2026-11-12 04:15:59https://virgool.ir/images/default-avatar.jpghttps://virgool.ir/@m_22761383https://virgool.ir/@m_22761383/هیچ-کس-استراتژی-شما-را-نمی-داند-حتی-رهبران-ارشد-شما-sqtrqu7pcqg2Strategic alignmentتحقیقات جدید دلایل شگفت انگیزی را که مدیران، استراتژی شرکت خود را نمی دانند نشان می دهد.نویسندگان و محققان: دونالد سال، چارلز سال، و جیمز یودر - 12 فوریه 2018مترجم: عاطفه میراشرافیزمان مطالعه: 12 دقیقهمدیر عامل یک شرکت فناوری بزرگ (اجازه دهید آن را جنرکس بنامیم) اخیراً نتایج نظرسنجی سالانه مشارکت کارکنان شرکت خود را بررسی کرد و از اینکه همسویی استراتژیک به عنوان یک حوزه قدرت ظاهر شد خوشحال بود.1 در میان رهبران ارشد مورد بررسی، 97٪ گفتند که دارای یک درک روشنی از اولویت های شرکت و اینکه چگونه کار آنها به اهداف شرکت کمک می کند، دارند. بر اساس این امتیازات، مدیرعامل اطمینان داشت که پنج اولویت استراتژیک شرکت - که طی دو سال گذشته تغییر نکرده بود و او مرتباً با آنها ارتباط برقرار می کرد - توسط رهبران مسئول اجرای آنها به خوبی درک شده است.سپس از همان مدیران خواستیم که اولویت های استراتژیک شرکت را فهرست کنند. ما با استفاده از یک الگوریتم یادگیری ماشینی و کدگذارهای انسانی، پاسخ‌های آنها را طبقه‌بندی کردیم تا میزان همسویی پاسخ‌های آنها با اولویت‌های استراتژیک رسمی را ارزیابی کنیم.2مدیرعامل از نتایج شوکه شد. تنها یک چهارم از مدیران مورد بررسی توانستند سه اولویت از پنج اولویت استراتژیک شرکت را فهرست کنند. بدتر از آن، یک سوم از رهبرانی که مسئولیت اجرای استراتژی­های شرکت را بر عهده داشتند، حتی یک مورد را هم نمی‌توانستند فهرست کنند.این نتایج نه تنها در صنعت فناوری، بلکه در طیف وسیعی از شرکت‌هایی که ما مطالعه کرده‌ایم معمولی است. اکثر سازمان ها در مورد همسویی استراتژیک بسیار کوتاه می آیند: تجزیه و تحلیل ما از 124 سازمان نشان داد که تنها 28 درصد از مدیران اجرایی و مدیران میانی مسئول اجرای استراتژی می توانند سه اولویت استراتژیک شرکت خود را فهرست کنند.3وقتی مدیران این نتایج را می بینند، اولین اقدام غریزی آنها این است که جلسات بیشتری را در تالار شهر برنامه ریزی کنند یا یک ایمیل دیگر برای توصیف استراتژی شرکت ارسال کنند. انگیزه دو برابر کردن استراتژی های ارتباطی موجود در شرکت قابل درک است، اما بعید است که مشکل را حل کند. تحقیقات ما سه دلیل غیر شهودی عدم همسویی استراتژیک و گام‌های مشخصی را که رهبران ارشد می‌توانند برای بهبود درک استراتژی در سراسر سازمان بردارند، کشف کرده است.1. تصدیق کنید که مشکل دارید. اولین قدم در حل یک مشکل این است که تشخیص دهید مشکل دارید. مدیران C-suite اغلب تصور می کنند که کل شرکت در مورد استراتژی یکپارچه است، اما این فرض معمولاً اشتباه است.4نظرسنجی اجرای استراتژی ما شامل مجموعه ای از سؤالات است که برای اندازه گیری اینکه آیا یک شرکت مجموعه ای از استراتژی های مشترک دارد یا خیر طراحی شده است. اولویت‌ها، میزان درک آن اهداف و اینکه آیا آنها بر تخصیص منابع و تعیین هدف در سراسر سازمان تأثیر می‌گذارند یا خیر.5 مدیران ارشد شرکت خود را در همه این ابعاد بالاتر از مدیران پایین‌تر سازمان ارزیابی می‌کنند.تیم های برتر همسویی خود را بیش از حد برآورد می کنند.این نمودار شکاف در درک بین سرپرستان و مدیران میانی (که با رنگ خاکستری منعکس شده است) و مدیران C-suite(سبز) در هنگام ارزیابی همسویی استراتژیک را به­طور خلاصه نمایش می­دهد. اگر سرپرستان، مدیران و مدیران خارج از C-suite شرکت خود را متوسط ارزیابی کنند (50درصد در این شکل)، معمولاً تیم برتر در هر معیار به شرکت امتیاز بیشتری می دهد (همانطور که با نوارهای سبز نشان داده شده است).بر اساس داده‌های 4012 پاسخ‌دهنده در 124 شرکت، با نرخ پاسخ‌دهی بالا در هر سطح، که بین سال‌های 2012 تا ژوئیه 2017 در این نظرسنجی شرکت کردند. نمرات مدیران میانی و سرپرستان به50درصد نرمال شده است.نمودار نشان می­دهد که "تیم های برتر همسویی را بیش از حد برآورد می کنند" و شکاف همسویی استراتژیک را خلاصه می کند. برای تفسیر این نمودار، با اولین بیانیه ارزیابی شروع کنید، "اولویت های سازمانی ما از استراتژی ما حمایت می کنند." اگر سرپرستان، مدیران و مدیران اجرایی خارج از C-suite شرکت خود را متوسط ارزیابی کنند (50درصد در این رقم)، معمولاً تیم برتر، شرکت خود را 67درصد - بسیار بالاتر از میانگین ارزیابی می کند. این الگو در تمام معیارهای همسویی استراتژیک تکرار می شود.62. در سطوح بالا توافق کنید. فقدان همسویی استراتژیک اغلب از بالا شروع می شود. در تدوین اولویت های استراتژیک، تیم برتر باید بر روی یک مجموعه از اهداف برای کل کسب و کار به توافق برسند، نه اینکه هر رهبر، برنامه کاری خود را دنبال کند. متأسفانه، اکثر تیم‌های برتری که ما مطالعه کرده‌ایم، نمی‌توانند در مورد اولویت‌های شرکت به توافق برسند. برای سازمان معمولی که ما مطالعه کردیم، بیش از نیمی از مدیران ارشد در فهرست اهداف استراتژیک یکسانی، همگرایی داشتند. به خاطر داشته باشید، ما اندازه گیری نکردیم که آیا اعضای تیم متعهد به دستیابی به اولویت های استراتژیک هستند یا خیر. ما فقط اندازه گیری کردیم که آیا آنها در مورد آنچه هستند توافق دارند یا خیر.نتایج جنرکس نمونه‌ای از شرکت‌هایی بود که ما مطالعه کردیم. بیش از نیمی از تیم برتر شرکت ها (مدیران ارشد) می توانند همه یا همه به جز یکی از پنج اولویت رسمی شرکت را فهرست کنند. اما نیمه دیگر تیم کاملاً از دسترس خارج شد. (به «عدم توافق در مورد استراتژی به بالا مراجعه کنید.») سه نفر از اعضای برتر تیم می‌توانستند تنها یکی از اولویت‌های استراتژیک شرکت را فهرست کنند، و دو مدیر اجرایی حتی یک هدف را درست به دست نیاوردند - علیرغم انجام پنج بار تلاش. بین آنها، این اعضای C-suiteدر مجموع هشت اولویت اضافی را فهرست کردند که جزو اهداف رسمی شرکت نبودند!_________________________________________________________عدم توافق در مورد استراتژی در راسیک شرکت فناوری بزرگ (که ما آن را جنرکس می نامیم) پنج اولویت استراتژیک رسمی داشت. این شکل نشان می دهد که هر یک از اعضای تیم برتر چه تعداد از آن اولویت ها را می توانند فهرست کنند. در میان 11 مدیر ارشد جنرکس، کمی بیش از نیمی از تیم این استراتژی را می‌دانستند، اما نیمی دیگر از اولویت‌های رسمی شرکت اطلاعی نداشتند.البته، همه تیم های برتر با مشکل جنرکس در مورد اغفال نیمی از اعضا شریک نیستند.برخی از تیم‌های که با آنها کار کرده‌ایم توزیع نرمال‌تری را تولید می‌کنند، که در آن اکثر مدیران ارشد برخی از اولویت‌ها را می‌دانند و تعدادی از مدیران اجرایی (معمولاً از جمله مدیرعامل) همه آنها را می‌شناسند، و دیگرانی که می‌توانند نام چند یا هیچ کدام را نداشته باشند. با این حال، مثال جنرکس بر اهمیت بررسی اینکه آیا همه افراد در C-suiteاز نظر استراتژیک همسو هستند، تأکید می کند. اگر مدیران اجرایی همسو نباشند، مهم است که دلیل آن را بفهمیم و قبل از انتقال استراتژی به طور گسترده‌تری در سراسر سازمان به مسائل بپردازیم.3. سطح دو را همراه داشته باشید (به سطوح میانی رسوخ کنید).ناهماهنگی استراتژیک اغلب از بالا شروع می شود، اما به همین جا ختم نمی شود. توانایی مدیران برای فهرست‌بندی صحیح اولویت‌های استراتژیک شرکت‌شان، با حرکت به سمت پایین‌تر سازمان، همچنان کاهش می‌یابد، اما میزان کاهش آن چیزی نیست که شما انتظار دارید. ممکن است در حین حرکت به سمت پایین سلسله مراتب سازمانی، کاهش ثابت همسویی را پیش‌بینی کنید، یا احتمالاً یک افت شدید در میان سرپرستان که از C-suiteدورتر هستند. در واقع، داده‌های ما خلاف این را نشان می‌دهد - شدیدترین افت در تراز بین تیم برتر و گزارش‌های مستقیم آنها رخ می‌دهد و پس از آن افت همسویی، تدریجی‌تر است._________________________________________________________همسویی بین مدیران ارشد و گزارش های مستقیم آنها به شدت کاهش می یابدهمسویی استراتژیک از سطح مدیران ارشد سازمان و گزارش های مستقیم آنها کاهش می یابد و به کاهش ادامه می دهد، هرچند به تدریج، در بین مدیران سطوح پایین تر نیز این اتفاق خواهد افتاد.بر اساس داده‌های 4012 پاسخ‌دهنده در 124 شرکت، با نرخ پاسخ‌دهی بالا در هر سطح، که بین سال‌های 2012 و ژوئیه 2017 در این نظرسنجی شرکت کردند.نمودار فوق نشان می دهد: «همسویی بین مدیران ارشد و گزارش‌های مستقیم آنها کاهش می‌یابد» میانگین تعداد مدیران را در هر سطح از سازمان نشان می‌دهد که می‌توانند اولویت‌های اصلی شرکت را فهرست کنند. برای یک شرکت معمولی، بیش از نیمی از اعضای برتر تیم می­توانند این کار را انجام دهند.خیلی بد است وقتی فقط نیمی از C-suiteبر روی اهداف یکسان توافق می کنند، اما اوضاع برای گزارش­های مستقیم آنها بدتر به نظر می رسد. همگرایی استراتژیک بین تیم برتر (توافق 51%) و مدیران ارشدی که به تیم برتر (22%) گزارش می دهند، از بین می رود.شکاف بین تیم برتر و گزارش های مستقیم اعضای آن کمتر از آنچه در نگاه اول به نظر می رسد تعجب آور است. اعضای برتر تیم بر عملکرد، واحد تجاری یا جغرافیای خود نظارت می کنند، همچنین در تیم رهبری کل شرکت که مسیر را برای شرکت به عنوان یک کل ترسیم می کند، خدمت می کنند.در مقابل، گزارش‌های مستقیم آنها به بحث در C-suite مربوط نمی‌شود و تمایل دارند جهان را از دریچه بخشی از سازمان که مدیریت آن را بر عهده دارند، ببینند.مدیران ارشد به جای برگزاری جلسات دیگر در تالار شهر ، ابتدا باید بر روی گزارش‌های مستقیم خود تمرکز کنند و مطمئن شوند که استراتژی کلی شرکت و نحوه عملکرد جغرافیا یا واحد تجاری آنها در تصویر بزرگ‌تری شناخته می شود. یک راه قدرتمند برای انجام این کار این است که: هر مدیر ارشد باید به طور مداوم توضیح دهد که چرا اهداف واحد او برای تیم و برای کل شرکت اهمیت دارد.در نمونه ما، نیمی از مدیرانی که مستقیماً به یکی از اعضای ارشد تیم گزارش می دادند، گفتند که رئیس آنها به طور مداوم توضیح می دهد که چگونه اهداف آنها از دستور کار کلی شرکت پشتیبانی می کند.و از مابقی آنها، 37% گفتند که رئیس آنها بدون اشاره به استراتژی شرکت، فعالیت­های آنها را براساس اهداف تیمشان تنظیم می کند، و 12% آنها یا رئیس آنها در توضیح اینکه چرا اولویت های آنها اهمیت دارد مشکل داشتند. بسیاری از اعضای ارشد تیم باید کار بهتری انجام دهند و به کارکنان گزارش های مستقیم خود توضیح دهند که چگونه بخش، عملکرد یا اهداف منطقه ای آنها با استراتژی کلی شرکت مطابقت دارد و همسو است.برای برقراری ارتباط با اولویت‌های استراتژیک در سراسر سازمان، رهبران در هر سطح از سلسله مراتب باید توضیح دهند که چرا اهداف تیمشان مهم است - هم برای تیم و هم برای کل سازمان. در بین 69 موردی که در نظرسنجی اجرایی ما گنجانده شد، بهترین پیش‌بینی‌کننده همسویی استراتژیک این بود که چگونه مدیران - از مدیران ارشد گرفته تا سرپرستان خط مقدم - اولویت‌های تیم خود را از نظر واحد خود و کل شرکت توضیح می‌دهند.برای تعیین تأثیر کمّی این رفتار، شرکتی را تصور کنید که در هر مورد نظرسنجی به جز یک مورد متوسط است - همه مدیران توضیح می دهند که چرا اهداف برای واحد آنها و شرکت اهمیت دارد. امتیاز بالا در آن مورد، یک شرکت متوسط را از نظر همسویی استراتژیک به یک چهارم (چارک) برتر سوق می دهد.درک مشترک از اولویت های استراتژیک در بین رهبران کلیدی، اجرای موفقیت آمیز را تضمین نمی کند. اما گام اول خوبی است.سردرگمی و اختلاف نظر گسترده در مورد آنچه که بیشتر از همه مهم است "اولویت بندی و هماهنگی بین تیم های لازم برای اجرای استراتژی" را تضعیف می کند. اگر مدیران درک نکنند که شرکت به عنوان یک کل در تلاش است در چند سال آینده به چه چیزی دست یابد، نمی توانند اقدامات خود را با جهت گیری کلی سازمان هماهنگ کنند.برای افزایش شانس درک استراتژی ها در سراسر شرکت، مدیران ارشد باید تصدیق کنند که ممکن است با همسویی مشکل داشته باشند، به عنوان یک تیم در مورد اولویت های استراتژیک برای کل شرکت به طور کلی توافق کنند، مطمئن شوند که گزارش های مستقیم آنها توسط کارکنان، این اهداف را درک می کند. و اطمینان حاصل کنید که رهبران در هر سطحی در سازمان معنای اولویت های شرکت را درک کرده و به طور کلی برای شرکت این اولویت ها تلاش می کنند.درباره نویسندگان:دونالد سال - آیدی توییتر simple_rules@ مدرس ارشد در دانشکده مدیریت اسلون MIT است.چارلز سال در نوشتن این مقاله مشارکت داشته و جیمز یودر رئیس سابق و دانشمند داده در Charles Thames Strategy Partners LLC است.منابع7:1. اینها نتایج واقعی یک شرکت فناوری ناشناس مستقر در ایالات متحده با بیش از 10000 کارمند است. به عنوان بخشی از این تحقیق، مدیر عامل و مدیر ارشد منابع انسانی 132 رهبر را شناسایی کردند که از نظر آنها برای اجرای استراتژی شرکت بسیار حیاتی بودند. رهبرانی که آنها انتخاب کردند شامل 11 عضو تیم برتر، گزارش های مستقیم آنها (کارکنان مستقیم 52 نفر)، منتخبی از مدیران میانی (51 نفر) و سرپرستان اصلی خط مقدم (17 نفر) بود. این مدیران 1.2درصد از کل پایگاه کارکنان شرکت را تشکیل می دادند.2. بیش از 80 درصد از شرکت‌هایی که مورد مطالعه قرار دادیم بین سه تا پنج اولویت استراتژیک داشتند. برای تطبیق تعداد متفاوتی از اولویت‌های اصلی، هر پاسخ‌دهنده در نظرسنجی ما مي‌تواند تا پنج مورد را فهرست کند. ما همگرایی استراتژیک را به عنوان نتیجه ای تعریف کردیم که هر سه مورد از پنج اولویت استراتژیک اصلی را فهرست می کند. این رویکرد برآوردهای بالاتری از همگرایی استراتژیک ایجاد می‌کند اگر از یک پاسخگو خواسته شود همه اهداف اصلی را فهرست کند. در شرکتی با سه اولویت استراتژیک، پاسخ دهندگان طی پنج بار تلاش توانستند سه اولویت استراتژیک را فهرست کنند. در شرکت هایی با چهار یا پنج اولویت استراتژیک، پاسخ دهندگان باید تنها سه اولویت را به درستی فهرست می کردند.3. رجوع کنید بهD. Sull, S. Turconi, C. Sull, and J. Yoder, “Turning Strategy Into Results,” Sept. 28, 2017, https://sloanreview.mit.edu.4. یافته های ما با سایر تحقیقاتی که نشان می دهد مدیران تمایل دارند اثربخشی خود را بیش از حد برآورد کنند، سازگار است. R. Sadun, N. Bloom, and J. Van Reenen را ببینید، "چرا مدیریت شایسته را کم ارزش می شماریم؟" Harvard Business Review 95 (سپتامبر-اکتبر 2017): 120-127. McKinsey & Co، «چگونه می­توان شانس های تحول را تبدیل به شکست کرد»، نمایشگاه 4، آوریل 2015، مشاهده شده در 2 ژانویه 2017، www.mckinsey.com.5. این داده ها از یک نظرسنجی در مورد اجرا است که توسط Donald Sull و Rebecca Homkes توسعه یافته و برای ارزیابی اثربخشی همسویی استراتژیک سازمان، اقدامات ساختار یافته (به عنوان مثال، تخصیص منابع، مشوق ها)، و اجرای استراتژی پشتیبانی از فرهنگ طراحی شده است.6. این تفاوت در میانگین ها بسیار معنی دار بود، با مقادیر pکمتر از 0.001 برای همه متغيرها7. از آنجایی که بسیاری از 69 سؤال نظرسنجی با یکدیگر همبستگی داشتند، ما از رگرسیون lasso استفاده کردیم تا مشخص کنیم کدام سؤال بهترین همسویی استراتژیک را پیش‌بینی می‌کند.ما مجموعه‌ای از رگرسیون‌های lasso را با استفاده از ترکیب‌های تصادفی انتخاب شده از هشت متغیر در یک زمان اجرا کردیم و آن ویژگی‌هایی را انتخاب کردیم که به طور مداوم قدرت پیش‌بینی را مستقل از سایر متغيرها در مدل اضافه می‌کردند. دو سوال پیش‌بینی‌ کننده‌های قوی همسویی استراتژیک در میان مشخصات مدل‌های جایگزین بود: «رئیس من به طور مداوم توضیح می‌دهد که چرا اولویت‌های ما برای کل شرکت و همچنین برای واحد یا تیم ما اهمیت دارد» و «رهبران برتر استراتژی ها را به‌طور واضح و پیوسته به هم ارتباط می دهند».برچسب ها: اولویت های کسب و کار، ارتباطات استراتژیکمنبع مقاله: https://sloanreview.mit.edu/article/no-one-knows-your-strategy-not-even-your-top-leaders/میراشرافیمیراشرافیWed, 27 Oct 2021 12:14:11 +0330