https://virgool.ir/feed/@m_13704727fa2026-11-12 18:00:17https://virgool.ir/images/default-avatar.jpghttps://virgool.ir/@m_13704727https://virgool.ir/@m_13704727/استراتژی-دست-یابی-به-موفقیت-های-غیرمحتمل-q7tduskwruymچنانچه به درک عمیقی از احتمالات استراتژی دست یابید، قادر خواهید بود بعد اجتماعی آن را کنترل کنید و گام­ های بزرگی بردارید.تیم مدیران ارشد، سالانه چندین بار با اهداف و نیات عالی وارد اتاق استراتژی می­ شوند: خواستۀ آنها، ارزیابی صادقانه از وضعیت کنونی و چشم­ انداز متصور برای سازمان و در نهایت، دست یابی به پاسخی قاطع در راستای نیل به آرمان­ های مشترک است.اما بلافاصله پس از ورود، واقعیت نمایان می­ شود. آنها در می­ یابند که در جلسۀ تدوین استراتژی با حجمی از رویکردهای متعارض و حتی رفتارهای حاکی از خویش­ کامگی[1] مواجه هستند. هم چنین، شغل­ ها و تخصص های خود و سایرین را در معرض خطر می ­بینند، بنابراین احتیاط پیشه می ­کنند. علاوه­ بر این، مسألۀ فرآیند تعیین بودجه نیز در این جلسات مطرح است. احتمالاً شما از یک استراتژی پنج ساله صحبت می­ کنید، اما همه می­ دانند آنچه که واقعاً اهمیت دارد، بودجۀ سال اول است. بنابراین، بسیاری از مدیران تلاش می­ کنند که منابع مالی را برای سال پیش­رو تأمین و سایر تصمیم ­گیری­ های دشوار را تا جایی که امکان­ پذیر است به آینده موکول کنند. یکی از نتایج این رویکرد، ترسیم عملکرد شرکت به صورت نمودار چوب هاکی[2] است. در این نمودار، پس از شیب نزولی سال اول – که حالا دیگر کاملاً برای همه قابل درک است – موفقیت در آینده، با قطعیت تمام نشان داده شده است. اگر قرار باشد نمادی برای برنامه­ ریزی استراتژیک انتخاب کنیم، بی ­شک این نمودار بهترین مصداق آن است.در کتاب "استراتژی فراتر از چوب هاکی" (Wiley, February 2018)، قصد داریم به شرکت­ ها کمک کنیم تا بتوانند گام­ های بزرگی را بردارند که لازمۀ دست یابی به موفقیت هستند؛ موفقیتی که دست یابی به آن را غیرمحتمل می­ بینند. فکر می­ کنید صحبت از یک چارچوب استراتژی جدید است؟ خیر، ما همین حالا هم چارچوب های مختلف و متنوع برای استراتژی پردازی در اختیار داریم. اما در عوض، می­ بایست به مسألۀ اصلی بپردازیم: "بعد اجتماعی استراتژی" که منتج از سیاست­ های شرکت، انگیزه­ های فردی و سوگیری­ های انسانی است. چگونه؟ با استفاده از اطلاعات و شواهد. ما به واسطۀ ارزیابی اطلاعات موجود از ده ها متغیر در چندین هزار شرکت، تعدادی اهرم مدیریت ­پذیر یافتیم که براساس نحوه کاربری آنها می­ توان بیش از 80 درصد عملکرد صعودی و نزولی شرکت ­ها را توضیح داد. این اطلاعات به شما کمک می­ کنند تا احتمال موفقیت استراتژی­ مورد نظرتان را در اتاق استراتژی و پیش از آغاز اجرای برنامه، ارزیابی کنید.این ارزیابی در نقطۀ مقابل موضوعات مورد بحث در اکثر اتاق­ های استراتژی هم چون مقایسه عملکرد سال جاری با سال گذشته، رقبای اصلی و اهداف سال آینده، قرار دارد. هم چنین فضای ارزش مند و محدودی برای گفتگو در خصوص عدم قطعیت ها و شناسایی فرصت های جدید ورای تجربیات قبلی افراد حاضر در اتاق وجود دارد؛ استراتژی ­هایی جسورانه که قادرند جهش قابل توجهی را در عملکرد شرکت ایجاد کنند. نتیجه چیست؟ پیشرفت­ های تدریجی که صرفاً در قیاس با عملکرد سایر شرکت­های فعال در همان صنعت، تمایز اندکی ایجاد می ­کنند.همان ­طور که نتیجۀ فوق برای تمام اتاق ­های استراتژی و برای همۀ شرکت­ ها لزوماً یک دستاورد واحد و یکسان نیست، به صورت کلی نیز، تنها نتیجه­ ای نیست که می­ توان به آن دست یافت. اگر بعد اجتماعی استراتژی و احتمالات آن را که در تحقیق ما معرفی شده ­اند، به درستی بشناسید و همچنین قدرت گام­ های بزرگ [در ایجاد تغییر] را درک کنید، قادر خواهید بود شانس موفقیت خود را به شدت افزایش دهید.وجه اجتماعی استراتژیدانیل کانمن[3]، برندۀ جایزۀ نوبل اقتصاد، مفهوم "نمای درونی[4]" را در کتاب خود تحت عنوان "تفکر، سریع و کند[5]" مطرح می ­کند. به زعم کانمن، این "نما" اغلب زمانی که فقط بر روی موضوعات آشنا و پیش­روی خود تمرکز کرده ­ایم، پدیدار می­ شود. "نمای درونی" در حقیقت باعث می­شود افراد حتی در اولین مواجهه با موضوعات بدیع نیز صرفاً براساس تجربیات گذشته و اطلاعات در دسترس خود استدلال کنند. از آنجایی که "نمای درونی" تحت تأثیر خطای ادراکی فرااعتمادی[6] و سایر سوگیری ­های شناختی و همچنین سیاست­ های فردی قرار دارد، خالص نیست.کاملاً روشن است که افراد گرفتار طیف گسترده ­ای از خطاهای شناختی هم چون لنگر ذهنی[7]، زیان گریزی[8]، سوگیری تأییدی[9] و انگ بی­ درنگ[10]، قرار دارند. علی رغم این که خطاهای شناختی در حقیقت میانبرهای ناخواستۀ ذهنی هستند که امکان پالایش اطلاعات در زندگی روزمره را فراهم می ­کنند اما هنگامی که در شرایط عدم قطعیت، ناگزیر از اخذ تصمیمات استدلالی و بزرگ هستیم – از نوع تصمیماتی که عمدتا در اتاق­های استراتژی گرفته می­ شوند – به واسطۀ الگوهای فکری ناشی از این سوگیری ها، نتیجه نهایی تحت تأثیر قرار می­ گیرد. زمانی که افرادی با تجربه­ ها و اهداف مشترک گرد هم می­ آیند، شروع به داستان­ سرایی می­ کنند؛ داستان­ هایی که معمولاً فضایی خوشایند و آشنا را به تصویر می­ کشد. براساس یافته­ های یک مطالعه، 80 درصد مدیران اجرایی بر این باورند که محصول شان دارای مزایای قابل توجه نسبت به محصولات مشابه در بازار است، اما فقط 8 درصد مشتریان موافق این ادعا هستند[11].سپس زمانی که مشکلات نمایندگی[12] نیز به این جریان اضافه می­ شود، عملاً فرآیند تدوین استراتژی تبدیل به زمینۀ مساعدی برای بروز انواع اختلالات در عملکرد شرکت می­ شود. ارائه­­ کنندگان طرح های توسعه ای که هدف شان متقاعدسازی و کسب نظر مثبت همۀ حاضرین در جلسه نسبت به برنامه­ های پیشنهادی است، سهم بازار[13] را به گونه­ ای تعریف می­ کنند که محدوده­ های جغرافیایی یا بخش ­هایی که واحدهای کسب وکارشان در آنها دارای عملکرد ضعیف هستند را دربرنگیرد. هم چنین، ممکن است عملکرد ضعیف را به شرایط استثنائی یا خارج از کنترل، همانند آب و هوا، تجدید ساختار یا تغییر در سیستم مدیریتی نسبت دهند. مدیران اجرایی برای تخصیص منابع بیشتر، با علم به اینکه تنها با نیمی از رقم مورد درخواست آنها موافقت خواهد شد، به بحث و مذاکره می­ پردازند. تصویر فرد از جایگاه خود، مشاغل، پاداش دریافتی و موقعیت وی در سازمان، تا حدود زیادی به این موضوع بستگی دارند که استراتژی­ و چشم ­انداز درخشانی که از کسب وکارشان ارائه می­ کنند و تا چه اندازه قادر هستند دیگران را برای پذیرش این تصویر خوشایند متقاعد سازند.بنابراین، آنها از انجام اقدامات ریسکی اجتناب می­ کنند و [به حاضرین درجلسه] اطمینان بیشتری می­ دهند که قادر خواهند بود به اهداف شان دست یابند. هم چنین ممکن است دورۀ زمانی کوتاه ­تری را مدنظر قرار دهند و صرفاً بر عملکرد چند سال آتی پیش­ رو تمرکز کنند، زیرا کاملاً واقف­ اند که قرار نیست در سال­ های پس از آن، در بخش مربوطه مشغول به فعالیت باشند. نماد جریانات این چنینی که در اتاق استراتژی رخ می­ دهند، نمودار چوب هاکی است. در تصویر (1) تجربۀ یک شرکت چند ملیتی به صورت نمودار نشان داده شده است. همان­ طور که در تصویر مشاهده می­ کنید، الگوی چوب­ هاکی برای عملکرد سالانۀ شرکت تکرار شده است و این تناوب، بسیار نگران کننده است. براساس برنامه ­ریزی انجام شده، شرکت می ­بایست در سال 2011 جهشی را تجربه کند، اما نتایج واقعی نشان می­ دهند که در عمل فقط نتوانسته­ جهش موردنظر را ایجاد نماید و عملکردی خطی را دنبال کرده است. به همین ترتیب، این روند برای سال­ های 2012، 2013، 2014 و 2015 نیز تکرار شده است و تیم مدیریتی شرکت برنامه هایی مشابه چوب هاکی ارائه کرده و در تحقق آن ناکام بوده است. بنابراین، برخلاف برنامۀ تدوین شده، نتایج واقعی در ابتدا تقریباً ثابت ماندند و در نهایت، روند کاهشی را در پیش گرفتند. EBITDA (درآمد قبل از بهره، مالیات و استهلاک): نمونۀ تمثیلی، میلیارد دلارماهیت پویای ابعاد اجتماعی و سوگیری­ های شناختی می­ توانند منجر به ترسیم چوب­ های هاکی پی ­درپی شوند.مدیرعامل و هیات مدیره به منظور غلبه بر نیروهای اجتماعی به عنوان عامل ترسیم چوب­ های هاکی و دست یابی به نتیجه ­ای فراتر از آنها، نیاز به معیاری بیرونی و عینی دارند.استراتژی های غیرمحتملشناسایی معیار مذکور، در درجۀ اول مستلزم پذیرش این واقعیت است که محور اصلی استراتژی کسب وکار، ایجاد عملکردی بهتر از عملکرد بازار[14](غلبه بر بازار) است؛ یعنی به چالش کشیدن قدرت "بازار کامل"[15] در راستای به صفر رساندن ارزش مازاد اقتصادی[16]. سود اقتصادی به معنای مجموع سود حاصله پس از کسر هزینۀ سرمایه، با عیان ساختن آن چه که پس از عملکرد نیروهای رقابت در سازمان باقی مانده است، میزان این موفقیت را ارزیابی می­ کند. براساس بانک اطلاعاتی­ که از 2,393 شرکت بزرگ جهان در اختیار داریم، سود عملیاتی سالانۀ یک شرکت رده متوسط از سال 2010 تا 2014، معادل920 میلیون دلار بوده است که برای کسب این سود، به طور متوسط 9,300 میلیون دلار سرمایۀ به کار رفته[17] مصرف شده است. درنتیجه، شرکت نرخ بازدهی اقتصادی معادل 9/9 درصد داشته است. در نهایت، پس از آن که سهام داران و اعطاکنندگان وام، به میزان 8 درصد در ازاء جبران بهره برداری شرکت از سرمایه ­شان را برداشت کردند، رقمی معادل180 میلیون دلار سود اقتصادی برجای می ماند.متوسط سود اقتصادی سالانۀ تولید شده به ازای هر شرکت، 2010 – 2014، میلیون دلار، n = 2393 (به استثناء 7 شرکت با داده­های خارج از محدوده یعنی سود اقتصادی بالای 10 میلیارد دلار یا زیر 10- میلیارد دلار)منحنی توانی سود اقتصادی: توزیع جهانی سود اقتصادی کاملاً غیریکنواخت است. منبع: تجزیه و تحلیل انجام شده از عملکرد شرکت­ ها توسط مکنزیاگر متوسط سود اقتصادی شرکت ­ها بر روی نمودار نمایش داده شود، نتیجه به شکل یک توزیع توانی خواهد بود. منحنی این نمودار در ابتدا و انتها با نرخی نمایی تغییر می­ کند و در قسمت میانی نیز خطی صاف و با طول قابل توجه وجود دارد (تصویر 2). از این منحنی توانی نتایج زیر قابل استخراج است:· نیروهای بازار بسیار کارآمد هستند. به طور نمونه، بازدهی اقتصادی یک شرکت متوسط، تقریباً 2 درصد بیشتر از هزینۀ سرمایه است، اما بازار آن را کاهش می­ دهد. دلیل این رقابت وحشیانه، صرفاً مبارزه برای حفظ موقعیت در بازار است. بازار بر روی شرکت ­هایی که در میانۀ منحنی قرار دارند، اثرات مخربی به جای می­ گذارد. سود اقتصادی شرکت­ هایی که در سه بخش میانی از پنچ بخش کل نمودار قرار دارند، به طور متوسط سالانه فقط 47 میلیون دلار است.· شیب منحنی در دو قسمت انتهایی نمودار بسیار تند است. در حدود 90 درصد سود اقتصادی ایجاد شده که به طور میانگین سالانه 4/1 میلیارد دلار است، به شرکت­ هایی تعلق دارد که در بخش فوقانی نمودار هستند. در حقیقت، سود اقتصادی شرکت ­هایی که در بخش فوقانی نمودار قرار دارند، به طور متوسط 30 برابر سود اقتصادی شرکت ­هایی است که در سه بخش میانی قرار دارند. اما در عین حال، شرکت­ هایی که در 20 درصد پایین بخش میانی قرار دارند، نه تنها سود خاصی کسب نمی ­کنند، بلکه زیان اقتصادی قابل توجهی را نیز متحمل می ­شوند. این عدم توازن در بخش فوقانی نیز مشاهده می­ شود. مجموع درآمد شرکت­ های واقع در 2 درصد بالای این بخش، معادل مجموع درآمد شرکت­ هایی است که در 8 درصد بعدی همین بخش قرار دارند. در انتهای دیگر منحنی، حرکت نزولی نمودار ناشی از سود اقتصادی منفی نیز قابل توجه است، هرچند که عمق این حرکت نزولی به اندازۀ ارتفاع نقطۀ اوج منحنی نیست.· شیب منحنی به تدریج بیشتر می ­شود. شرکت­ های واقع در بخش فوقانی نمودار، در فاصلۀ سال­های بین 2000 تا 2004 مجموعاً 186 میلیارد دلار سود اقتصادی کسب کردند. یک دهه بعد، این میزان برای شرکت­ های بخش فوقانی به 684 میلیارد دلار می­ رسد. الگوی مشابهی نیز در بخش زیرین نمودار قابل مشاهده است. از آنجایی که سرمایه­ گذاران به دنبال شرکت­ هایی هستند که بازدهی اقتصادی بهتری از عملکرد بازار داشته­ اند، جریان سرمایه بدون در نظر گرفتن مرزهای جغرافیایی یا صنعت، به سمت بخش فوقانی حرکت می ­کند. شرکت­هایی که زمان آغاز فعالیت شان در بخش فوقانی نمودار ده سال زودتر بوده است، از هر دلار سرمایۀ جدید، 50 سنت را در دهۀ منتهی به سال 2014 جذب کرده ­اند.· اندازۀ شرکت تنها عامل تعیین کننده نیست، اما به هرحال مهم است. سود اقتصادی، توان مندی یک استراتژی را نشان می­ دهد، که هم وابسته به قدرت اقتصادی آن (که براساس فاصله میان نرخ بازده و هزینۀ سرمایه محاسبه می­ شود) و هم مبتنی بر میزان مقیاس ­پذیری­ کسب وکار (که براساس میزان سرمایۀ قابل جذب مشخص می­ شود) است.والمارت با نرخ بازگشت سرمایۀ 12 درصدی که به عنوان نرخی متوسط ارزیابی می­ شود، دارای سرمایۀ عظیمی به میزان 136 میلیارد دلار است. در مقابل، استارباکس با نرخ قابل توجه بازگشت سرمایۀ 50 درصدی به دلیل اینکه از مقیاس ­پذیری کمتری برخوردار است، تنها 6/2 میلیارد دلار سرمایه دارد. هر دو شرکت ارزش اقتصادی قابل توجهی تولید کرده ­اند اما تفاوت اصلی مربوط به سود اقتصادی آنهاست: 3/5 میلیارد دلار برای والمارت، در مقابل 1/1 میلیارد دلار برای استارباکس.· صنعتی که در آن فعالیت می­ کنید، عاملی بسیار تعیین کننده است. تجزیه و تحلیل ما نشان می­ دهد موقعیت شرکت شما بر روی نمودار، در حدود 50 درصد به صنعتی که حوزۀ فعالیت شما به آن تعلق دارد، وابسته است. این موضوع، بیانگر آن است که در استراتژی، انتخاب "حوزۀ فعالیت" امری بسیار حیاتی است. بنابراین عملکرد هر صنعتی نیز از یک تابع توانی پیروی می­ کند، با همان فرود و صعودی که در نمودار فوق مشاهده می ­شود. در تحقیقات ما، در حالی­ که از بین 12 شرکت دخانیات، موقعیت 9 شرکت در بخش فوقانی نمودار است، هیچ یک از 20 شرکت تولید کاغذ موقعیتی را در این بخش به خود اختصاص نداده ­اند. بنابراین صنعت یا حوزۀ فعالیت هر شرکت در تعیین موقعیت آن بر روی نمودار نقش بسیار قابل توجهی دارد. در نهایت می­ توان این­گونه نتیجه­ گیری کرد که وضعیت شرکت متوسطی که در یک صنعت قدرت مند فعالیت می­ کند، بهتر از شرکت بزرگی است که به صنعتی با رونق متوسط تعلق دارد.· امکان تغییر موقعیت شرکت بر روی نمودار وجود دارد، اما این اتفاق، بسیار نادر است. احتمال تغییر موقعیت یک شرکت بر روی نمودار، از بخش­ های میانی به بخش فوقانی در مدت زمان ده سال، 8 درصد است (تصویر 3). این موضوع بیانگر آن است که از هر 12 شرکت فقط یک شرکت موفق به انجام این جهش می­ شود. این ارقام هوش را از سر می­ پرانند، اما شما را نیز تشویق می­ کنند تا افق بالاتری را هدف ­گذاری کنید: آیا عملکرد استراتژی­ که در پیش گرفته­اید از 92 درصد مابقی استراتژی­ها بهتر است؟شرکت ­هایی که موقعیت شان بر روی نمودار ثابت باقی مانده است یا به بیرون از سه بخش میانی تغییر موقعیت داده ­اند، به درصد، n = 1435چه احتمالاتی وجود دارد؟ شرکت­ ها دارای شانس 8 درصدی برای جهش از بخش میانی به بخش فوقانی هستند. منبع: تجزیه و تحلیل انجام شده از عملکرد شرکت ­ها توسط مکنزیقدرت اقدامات بزرگبرای افزایش شانس تغییر موقعیت شرکت به سمت بخش ­های فوقانی نمودار، چه کاری می­ توان انجام داد؟ پاسخ این سوال، در بطن اطلاعاتی که در اختیار داریم، نهفته است. این تحلیل را در نظر بگیرید: به منظور تخمین درآمد یک فرد، می ­توان از معیار متوسط جهانی یعنی رقمی در حدود 15,000 دلار در سال شروع کرد. اگر بدانیم که این فرد یک امریکایی است، برآورد ما به رقم 56,000 دلار یعنی متوسط سرانۀ درآمد در امریکا افزایش می­ یابد. چنانچه این فرد، یک مرد 55 ساله باشد، این رقم به 64,500 دلار و اگر در صنعت IT مشغول به کار باشد، تا 86,000 دلار نیز می ­رسد و با دانستن اینکه فرد مورد نظر بیل گیتس است، رقم برآوردی بسیار بیشتر خواهد بود.براساس تمثیلی که ارائه شد، هرچه اطلاعات ما افزایش یابد، می­ توانیم موفقیت شرکت را از امری احتمالی به امری قطعی، نزدیک ­تر کنیم. حتی در شرایطی که از احتمال کلی موفقیت شرکت خود مطلع هستید نیز باید بدانید چه ویژگی­ ها و عملکردهایی دارید که می ­توانند به بهترین نحو در افزایش این احتمال به شما کمک کنند. ما ده اهرم عملکرد و چگونگی استفاده از آنها برای افزایش میزان موفقیت استراتژی که در پیش گرفته­ اید، شناسایی کردیم. این اهرم ­ها در سه دستۀ ظرفیت ها[18]، روند­ها[19] و اقدامات[20] طبقه­ بندی شده اند. آن چه که با آن شروع می­ کنید، ظرفیت های شماست و مهم ترین متغیرهای آن، درآمد (اندازه)، میزان بدهی (اهرم مالی) و سرمایه­ گذاری شما در بخش تحقیق و توسعه (نوآوری) هستند. روندها، همانند جریان باد، گاهی شما را به پیش می­رانند، زمانی به صورت شما می­ کوبند و گاهی از اطراف شما را احاطه می­ کنند و مانع حرکت شما می­ شوند. جریان های کلی و کلان روند­های اقتصادی صنعت و دسترسی شما با موقعیت­ های جغرافیایی در حال رشد، متغیرهای اصلی روندها را می­ سازند. ارزیابی ما نشان داد که تأثیر "ظرفیت ها" و "روندها" در احتمال تغییر موقعیت بر روی منحنی توانی به ترتیب در حدود 30 درصد و 25 درصد است.اقدامات مؤثردر این بین، اقداماتی که انجام می دهید – عکس­ العمل­ تان نسبت به روندها و کاری که با ظرفیت های خود انجام می­ دهید – قادرند بیشترین تمایز را ایجاد کنند. تحقیقات ما نشان می­ دهد که 5 گام زیر، چنانچه به طور مداوم دنبال شوند، قادر خواهند بود شما را به هدف برسانند:· استراتژی برنامه ­ریزی شدۀ ادغام و تملک. شما می­ بایست جریان پایداری از معاملات را در دستور کار فعالیت سالانۀ خود قرار دهید. علی رغم اینکه ارزش هر کدام از این معاملات در ابتدا حداکثر 30 درصد ارزش بازار[21] شماست، اما ارزش حداقلی آنها پس از گذشت 10 سال، به بیش از 30 درصد از ارزش بازار شرکت شما خواهد رسید. تغییر موقعیت شرکت Corning بر روی منحنی با حرکت از بخش زیرین نمودار به بخش فوقانی، به خوبی تأثیر قابل توجه ادغام و تملک سازمان­دهی شده را نشان می ­دهد. هم چنین Corning به این بینش رسیده است که برای انجام سه معامله در هر سال، باید در مجموعه ای پایدار از اهداف تملک را ایجاد نموده، عملکرد 20 شرکت را مورد ارزیابی موشکافانه قرار دهد و نهایتا در حدود 5 پیشنهاد خرید ارائه کند.· بازتخصیص منابع به شکلی پویا. شرکت­ هایی موفق هستند که منابع سرمایه ­ای در اختیار خود را در مناسب ­ترین زمان به واحدهای کسب وکاری بازتخصیص دهند که قادرند بیشترین تغییر را در موقعیت شرکت بر روی نمودار و حرکت به سمت بخش ­های بالاتر آن ایجاد کنند و منابع سرمایه ای را از واحدهای کسب وکاری که ظرفیت مناسبی را برای رشد ندارند، خارج نمایند. حد مطلوب این اقدام، بازتخصیص حداقل 50 درصد منابع سرمایه ­ای در مدت زمان ده سال است. زمانی که Frans Van Houten، در سال 2011، مدیر ارشد اجرایی فیلیپس[22] شد، شرکت شروع به واگذاری دارایی ­های قدیمی[23]خود شامل کسب وکارهای مرتبط با حوزۀ صوت و تصویر کرد. پس از این تجدید ساختار سبد کسب وکار، فیلیپس موفق شد به واسطۀ بازتخصیص مناسب منابع به کسب وکارهای خوش ­آتیه­ (مراقبت­ های دهان و دندان و حوزه سلامت، دو اولویت اصلی بودند) و در محدوده ­های جغرافیایی مطمئن­­ تر، موتور رشد خود را احیا کند. به عنوان مثال، فیلیپس مدیریت عملکرد و بازتخصیص منابع به بیش از 340 بازار-کسب و کار مختلف مانند مسواک­ های برقی در چین و مراقبت­های تنفسی در آلمان را آغاز کرد. این تغییر رویه رشد شرکت را تسریع کرد، به گونه ­ای که کسب وکارهای B2C شرکت را در یک دوره پنج ساله از ضعیف ترین گروه عملکردی شرکت، به بهترین گروه عملکردی شرکت تبدیل کرد.· تخصیص هزینۀ سرمایه ­ای قابل توجه. اگر شرکت شما به لحاظ نسبت هزینه ­های سرمایه ­ای به درآمد، در بین 20 درصد بالای شرکت ­های فعال در این صنعت است، شما به سطح استاندارد این اهرم دست یافته­ اید. این جایگاه، به معنای 1.7 برابر رقم متوسط هزینه­ های سرمایه­ ای در صنعتِ حوزۀ فعالیت شماست. شرکت تایوانی تولیدکنندۀ نیمه­ رساناهای Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC) زمانی که حباب شرکت های اینترنتی ترکید و تقاضا برای محصولات نیمه ­رسانا دچار افت شدیدی شد، از این اهرم استفاده کرد. شرکت، تجهیزات حیاتی جهت تحقق مأموریت سازمان را در شرایط رکود این محصولات در بازار خریداری کرد و خود را برای زمان بازگشت بازار به شرایط عادی و پاسخ تقاضای جدید آماده کرد. پیش از بحران اقتصادی، TSMC با سرعتی برابر با سرعت سایر رقبا پیش می ­رفت، اما پس از پایان آن و به واسطۀ استراتژی­ سرمایه­ گذاری اتخاذ شده، توانست گوی رقابت را از سایرین برباید. استراتژی­ که TSMC در سرمایه ­گذاری پیش گرفت، سنگ بنای تبدیل TSMC به یکی از بزرگ ترین و موفق­ ترین شرکت های تولیدکننده­ محصولات نیمه­ رسانا در جهان شد.· قدرت برنامۀ بهره ­وری. این به معنای افزایش بهره ­وری به میزانی است که قادر باشد جایگاه شرکتِ شما را حداقل به 30 درصد بالای شرکت­ های فعال در این صنعت ارتقاء دهد. شرکت اسباب­ بازی و سرگرمی Hasbro، توانست با یک اقدام بزرگ در بهره ­وری، جایگاه خود را به بخش فوقانی نمودار تغییر دهد. این شرکت، پس از مشاهدۀ عملکرد ضعیف واحدهای کسب وکاری خود، بخشی از آنها را ادغام و در سیستم های پردازش خودکار و خدمات خودمحور مشتری سرمایه­ گذاری کرد، نیروی انسانی را کاهش داد و از واحدهای کسب وکاری زیان­ ده خارج شد. سهم هزینه­ های اداری، عمومی و فروش شرکت طی ده سال، از 42 درصد به 29 درصد کاهش پیدا کرد و بهره­ وری فروش نیز افزایش قابل توجهی یافت. در طول این دهه، Hasbro بیش از یک چهارم نیروی کار خود را تعدیل کرد، اما با این وجود درآمد شرکت به میزان 33 درصد رشد داشت.· بهبود در ایجاد تمایز با رقبا. مدل ­های نوین کسب وکار و مزیت های قیمت­ گذاری، زمانی می­توانند شانس شما برای تغییر موقعیت بر روی نمودار را افزایش دهند که جایگاه شرکت از منظر حاشیه سود ناخالص، در بخش 30 درصد بالای شرکت های فعال صنعت قرار داشته باشد. ProSieben، به عنوان یک شبکه تلویزیونی آلمانی توانست با تغییر مدل کسب وکاری خود به نسل جدیدی از رسانه ها­، موقعیتش بر روی منحنی توانی را به پنجک بالایی ارتقا دهد. به عنوان مثال، پایگاه مشتریان بالقوۀ خود را به واسطۀ پیشنهاد "رسانه در ازای سرمایه" توسعه داد. شرکت، این پیشنهاد را به مشتریانی ارائه می­ کرد که کسب وکارشان به طور قابل توجهی از رسانه­ های جمعی منتفع می­شد، اما توانایی پرداخت نقدی هزینۀ آن را نداشتند. بعضی از نوآوری­ های ProSieben پرهزینه بود و در مواردی حتی کسب وکارهای موجود را با تهدید تهاجم کسب و کارهای جدید شرکت مواجه می ­کرد. اما شرکت با اعتقاد به اینکه صنعت به هرحال به مسیر خود ادامه می­ دهد، تصمیم گرفت تا این تغییرات را در وهلۀ اول با انگیزه بقا و در وهلۀ دوم در راستای سودآوری، بیازماید. در طول دورۀ تحقیق، حاشیه سود ناخالص ProSieben از 16 درصد به 53 درصد افزایش یافت."... بچه خوک سوم، تصمیم گرفت خانه ­ای آجری بسازد که از آنها در برابر حملۀ گرگ حفاظت کند. اما دو خوک دیگر، معتقد بودند که این کار در حقیقت جز اتلاف بودجه نتیجۀ دیگری ندارد. بنابراین شروع به صحبت با او کردند تا متقاعدش کنند که از تصمیمش منصرف شود. اما کی؟! دقیقاً قبل از آنکه گرگ هر سه تای آنها را کشت!"نتیجه ­ای بیش از جمع جبری اجزاءاقدامات بزرگ زمانی بیشترین تأثیر را دارند که در ترکیب با یکدیگر صورت گیرند. هم چنین، هرچه "ظرفیت ­ها" و "روندها" شرایط نامطلوب ­تری داشته باشند، می­ باید "اقدامات" بیشتری در دستور کار قرار گیرند. شرکت­ هایی که در بخش میانی نمودار قرار دارند، با استفاده از یک یا دو اهرم، می­ توانند احتمال بهبود موقعیت خود را بر روی نمودار، بیش از دو برابر و از 8 درصد به 17 درصد افزایش دهند. استفاده از سه اهرم، این احتمال را حتی تا 47 درصد نیز افزایش می­ دهد.برای اینکه به درک بهتری از اثر تجمعی اقدامات بزرگ دست یابید، تجربۀ شرکت Precision Castparts Corp (PCC) در این زمینه را بررسی خواهیم کرد. در سال 2004، شرکت PCC، تولید کنندۀ قطعات و محصولات فلزی حوزۀ هوا فضا، انرژی و صنایع سنگین در شرایط رکود به سر می ­برد. وضعیت شرکت در زمینه ظرفیت ها نامطلوب بوده، درآمد و بدهی شرکت در سطح میانگین صنعت بود و سرمایه ­گذاری اندکی در زمینۀ تحقیق و توسعه انجام شده بود. حوزۀ مکانی فعالیت PCC نیز محدود بود، اما صنعت هوافضا جریانات پیش­ برنده­ ای را طی ده سال آتی تجربه کرد که توانست کمک زیادی به پیشرفت شرکت کند.مهم تر از همه، PCC گام­ های بزرگی برداشت که در کنار یکدیگر توانستند شانس دست یابی به موقعیت­ بالاتر بر روی نمودار را برای شرکت به طور قابل توجهی افزایش دهند. شرکت توانست به واسطۀ پیشی گرفتن از آستانه­ های عملکردی بالا در 4 اهرم از 5 اهرم مذکور، به این موفقیت دست یابد. این شرکت در راستای ادغام، تملک و واگذاری، در دوره سال­های 2004 و 2014 از طریق برنامۀ منظم و سنجیده­ ای از مبادلات، حجم زیادی از معاملات با ارزش بالا را در بازارهای صنایع هوافضا و انرژی انجام داد.شرکت PCC، رقیمی معادل 61 درصد از منابع سرمایه ­ای شرکت را به سه بخش اصلی خود بازتخصیص داد، در حالی­ که افزایش همزمان بهره­ وری و حاشیۀ سود را نیز مدنظر داشت و تنها شرکت حوزه صنایع فضایی و دفاعی موفق در این زمینه بود. PCC ضمن اینکه بهره­ وری نیروی کار را تقریباً دو برابر کرده بود، نسبت هزینه سربار خود را به میزان 3 درصد کاهش داد. علاوه ­بر این، شرکت طی این دوره حاشیه سود ناخالص خود را از 27 درصد به 35 درصد افزایش داد.ترکیب روندهای مثبتِ صنعتِ حوزۀ فعالیتِ شرکت و اجرای موفق چندین اقدام بزرگ، PCC را تبدیل به نمایش موفق استراتژیِ "بسیار محتمل[24]" کرد. این موفقیت توجیهی است مبنی بر اینکه چرا Berkshire Hathaway در سال 2015 تصمیم گرفت که PCC را به ارزش 37.2 میلیارد دلار خریداری کند. قطعاً مدل ما نمی­ توانست چنین نتیجه­ ای را پیش­ بینی کند. براساس اقداماتی که PCC انجام داد، احتمال تغییر موقعیت آن به سمت بخش فوقانی نمودار معادل 76 درصد بوده است.الگوهای اقداماتهنگام انجام اقدامات مهم استراتژیک، می ­بایست چندین جریان را در نظر داشته باشید. نخست، تحقیقات ما نشان می ­دهد که اقدامات به واقع بزرگ، می­ توانند اثرات منفی رویه ­های گذشته را "خنثی" کنند. به عبارت دیگر، انجام اقدامات بزرگ و قدرت مند در شرایطی که پشتوانه­ های باقی مانده از گذشته، ناچیز هستند، تقریباً ارزشی برابر با برداشتن گام­ های کم قدرت اما متکی به میراثی مستحکم، ایجاد می کند. بهبود احتمالات حتی به میزان اندک، به دلیل شیب صعودی نمودار، می­ تواند تأثیر قابل توجهی بر روی نتیجۀ مورد انتظار داشته باشد. به عنوان مثال، ارزش پیش­ بینی شده برای یک شرکت رده متوسط که شانس تغییر مثبت موقعیت خود را بر روی نمودار از میانگین 8 درصد به 27 درصد افزایش می ­دهد، 123 میلیون دلار است – تقریباً سه برابر میانگین کل سود اقتصادی شرکت­های رده متوسط.اقدامات بزرگ، ماهیتی غیر خطی دارند. به این مفهوم که استفاده از اهرم به خودی خود تغییری ایجاد نمی ­کند، بلکه می­ بایست با قدرت و نیروی کافی به کار گرفته شود تا بتواند مؤثر واقع شود. به عنوان مثال، بهبود بهره ­وری با نرخی نزدیک به نرخ بهبود صنعت، نمی­ تواند جهش صعودی برای شرکت شما در پی داشته باشد. حتی اگر هر پنج معیار را نیز بهبود ببخشید، مهم این است که چقدر از رقبای خود در این شاخص ها پیشی گرفته ­اید.هم چنین، چهار اقدام از مجموعه اقدامات مذکور، ماهیتی نامتقارن دارند. به عبارت دیگر، احتمال تغییر موقعیت صعودی در اثر اعمال این اهرم ها بسیار بیشتر از تهدید تغییر موقعیت نزولی بر روی نمودار است. به عنوان مثال، در حالی که استراتژی ادغام و تملک اغلب به عنوان اقدامی با ریسک بالا شناخته می­ شود، در واقعیت این استراتژی نه تنها شانس تغییر موقعیت شما به سمت بخش فوقانی منحنی را افزایش می ­دهد، بلکه حتی باعث کاهش احتمال حرکت نزولی شما نیز می­ شود. در این بین، هزینه های سرمایه ­ای، یک استثناست. با افزایش هزینه ­های سرمایه­ ای، در حالی که احتمال حرکت صعودی بر روی منحنی بالا می­ رود، حرکت نزولی نیز محتمل­ تر می­ شود.به طور کلی، خطرناک ترین استراتژی، عدم انجام اقدامی جسورانه­ است. در این صورت، نه تنها موقعیت شما بر روی منحنی ثابت باقی می ­ماند و به نوعی دچار رکود می­ شوید، بلکه هم چنین فرصت کسب پاداش مضاعفِ ناشی از رشد سرمایه که عمدتاً به سمت برندگان سرازیر می­ شود را از دست می­ دهید. مقصود از برندگان، شرکت­ هایی هستند که توانسته­ اند موقعیت خود را بر روی نمودار بهبود ببخشند.بنابراین، چگونه می ­توانید فرآیندی برای استراتژی سازمان تنظیم کنید که با استفاده از ابعاد بیرونی و مبتنی بر داده، بعد اجتماعی استراتژی را کنترل کرده و اقداماتی بزرگ و متمایزکننده را باعث شود؟ همان­ طور که پیش تر توضیح داده شد، چندین راهکار وجود دارد که با استفاده از آنها می ­توانید آنچه که در اتاق استراتژی روی می­ دهد را دگرگون کنید؛ مانند استفاده از جریان دائمی استراتژی به جای برنامه ­ریزی استراتژی سالانۀ شرکت به صورت دفعی و یک باره، جایگزین کردن سناریوهای وضعیت پایه[25] - که مسیر گذشته را در آینده امتداد می ­دهند - با وضعیت­­ شتابی[26]، انجام ریسک­ های قابل توجه بر روی چند فرصت چشم گیر به جای توزیع متوازن منابع در بین تمامی بخش­ های فعالیتی شرکت.تغییراتی از این دست و همین طور تعیین معیاری برای سنجش کیفیت یک استراتژی که تجربی، عینی و مستقل از قضاوت ­های مبتنی بر بینش فردی اشخاص در اتاق استراتژی است، موضوع گفتگوها را در سطوح مدیریتی شرکت شما تغییر خواهند داد. هنگامی که پیشاپیش از شانس موفقیت استراتژی خود آگاه هستید و می­ دانید چه اهرم ­هایی بیشترین اهمیت را در کسب وکار شما دارند، قادر خواهید بود انتخاب ­های بهتری انجام دهید و اثر منفی ترس، جاه ­طلبی، رقابت و سوگیری را کاهش دهید. اگرچه که هنوز هم یک استراتژی خوب به سختی توسعه می یابد، ولی اکنون نقشۀ دقیقی دارید که شما را به سمت توسعه یک راهبرد موفق هدایت می­ کند.[1] Ego[2]Hockey-stick[3] Daniel Kahneman[4] Inside view[5] Thinking, Fast and Slow[6] Overconfidence[7] Anchoring[8] Loss aversion[9] Confirmation bias[10] Attribution error[11] رجوع کنید به Dodd and Ken Favaro, The Three Tensions: Winning the Struggle to Perform Without Compromise, first edition, San Francisco, CA: Jossey-Bass, 2007[12] Agency problem: "مشکلات نمایندگی" زمانی به وجود می­ آیند که یک نمایندگی ملزم است برای فرد یا گروهی که اطلاعات، ترجیحات و علایق متفاوتی با نمایندگی دارند، تصمیم­ گیری نماید.[13] Market share[14] Beating the market[15] Perfect Market[16] Economic surplus[17] مقصود از سود، NOPLAT است؛ سود خالص عملیاتی پس از کسر مالیات. سرمایه به کار رفته (Invested Capital)، شامل 6660 میلیون دلار سرمایۀ در گردش (Operating Invested Capital) و 2620 میلیون دلار دارایی ­های نامشهود است. به عبارت دیگر، 28 درصد سرمایۀ یک شرکت، بیان گر ارزشی بیش از ارزش دفتری است که در تحصیل سرمایه هزینه شده­ است.[18] Endowment[19]Trends[20]Moves[21] Market Cap[22] Philips[23] Legacy assets[24] High odds[25] Base-case scenarios[26] Momentum casesسیاوش علیخانیسیاوش علیخانیWed, 08 Dec 2021 19:51:06 +0330https://virgool.ir/@m_13704727/چرا-استراتژی-در-گام-پیاده-سازی-از-هم-می-پاشد-wkn5ghppzs8dخلاصهبه طور معمول، دو-سوم تا سه-چهارم سازمان‌های بزرگ در مرحله پیاده‌سازی استراتژی دچار چالش جدی می‌شوند. جای تعجبی وجود ندارد: تحقیقات نشان می‌دهند که چندین باور رایج، اما کاملاً اشتباه در مورد اجرای استراتژی وجود دارد. این مقاله پنج مورد از خطرناک‌ترین باورهای اساطیری در رابطه با پیاده‌سازی استراتژی را بر هم می‌زند.پیاده‌سازی استراتژی، معادل ایجاد هم‌راستایی است.فرآیندهای مرتبط با هم‌راستایی فعالیت‌ها با استراتژی، در لایه‌های مختلف ساختار سازمانی عموماً سالم هستند. مشکل اصلی در ایجاد هماهنگی است: نمی‌توان روی افراد سایر واحدها حساب کرد.پیاده‌سازی یعنی پای‌بندی به برنامه‌ها.تغییر شرایط بازار نیازمند چابکی است.برقراری ارتباط معادل ایجاد درک است.ایمیل‌ها و جلسات مربوط به استراتژی، یکپارچه و بدون وقفه در حال انجام هستند - اما مدیران پیام‌های استراتژیک خود را تغییر داده و تضعیف می‌کنند. فقط نیمی از مدیران میانی می‌توانند یکی از پنج اولویت اصلی شرکت خود نام ببرند.فرهنگ مبتنی بر عملکرد، منجر به پیاده‌سازی استراتژی می‌شود.شرکت‌ها باید به چیزهای دیگر نیز پاداش دهند، از جمله چابکی، کار تیمی و جاه‌طلبی.پیاده‌سازی باید از لایه مدیریت ارشد سازمان هدایت شود.پیاده‌سازی استراتژی با مدیران لایه میانی سازمان زندگی می‌کند و می‌میرد - اما ارتباط ضعیف از سمت مدیریت ارشد سازمان، آنها را دچار مشکل می‌کند.تعریف مجدد پیاده‌سازی به‌عنوان توانایی استفاده از فرصت‌های هم‌سو با استراتژی ضمن هماهنگی با سایر بخش‌های سازمان، می تواند به مدیران کمک کند تا دلیل توقف اجرای پیاده‌سازی استراتژی را مشخص کنند و بر عواملی که برای تبدیل استراتژی به نتایج قابل قبول، بیشترین اهمیت و تاثیر را دارند، تمرکز کنند.از زمان فعالیت بنیادین مایکل پورتر در دهه 1980، تعریف واضح و گسترده‌ای از مفهوم استراتژی ایجاد شد - اما ما در مورد نحوه تبدیل یک استراتژی به نتایج قابل قبول، بسیار کم‌تر می‌دانیم. كتاب‌ها و مقالات مربوط به تدوین استراتژي نسبت به كتاب‌هاي مرتبط با موضوع پیاده‌سازی آن، به مراتب بیش‌تر هستند. آن چه درمورد پیاده‌سازی نوشته شده است، تمرکز بر روی تاکتیک‌ها یا تعمیم از یک مورد واحد، به یک راه حل عمومی است. ما درباره اجرای استراتژی چه می‌دانیم؟ما می‌دانیم که پیاده‌سازی مساله بسیار مهمی است. نظرسنجی اخیر از بیش از 400 مدیرعامل شرکت‌های بزرگ جهانی نشان داده که تعالی پیاده‌سازی، چالش اصلی پیش روی رهبران شرکت‌های بزرگ در آسیا‌، اروپا و ایالات متحده بوده که با لیستی مشتمل بر حدود 80 مساله مختلف از جمله نوآوری، بی‌ثباتی ژئوپلیتیک و رشد اقتصادی روبرو هستند. ما می‌دانیم که پیاده‌سازی استراتژی دشوار است. مطالعات نشان داده که دو-سوم تا سه-چهارم سازمان‌های بزرگ برای اجرای استراتژی‌های خود دچار چالش هستند.قریب به نه سال پیش، یکی از همکاران ما (دان) یک پروژه بزرگ را شروع کرد تا بفهمد چگونه سازمان‌های پیچیده می‌توانند استراتژی‌های خود را به نحو موثرتری اجرا کنند. این تحقیق شامل بیش از چهل عدد آزمایش بود که در آن ما در شرکت‌ها تغییراتی ایجاد کردیم و تاثیر آن را بر روی پیاده‌سازی استراتژی اندازه گرفتیم و در کنار آن یک نظرسنجی نیز بر روی هشت هزار مدیر در بیش از 250 شرکت انجام شد. این مطالعه هم‌چنان در حال انجام است، اما در حال حاضر بینش‌های ارزش‌مندی را ایجاد کرده است. مهم‌ترین آنها این است: چندین باور رایج، اما کاملاً اشتباه درباره چگونگی پیاده‌سازی استراتژی وجود دارد. در این مقاله ما پنج مورد از خطرناک‌ترین باور‌ها را در این زمینه زیر سوال برده و دیدگاه دقیق‌تری را جایگزین آنها می‌کنیم که به مدیران در اجرای موثر استراتژی کمک خواهد کرد.باور نادرست اول: پیاده‌سازی معادل ایجاد هم‌راستایی استدر طول چند سال گذشته ما از مدیران صدها شرکت خواسته‌ایم قبل از شرکت در نظرسنجی ما، نحوه اجرای استراتژی را در شرکت‌هایشان توصیف کنند. گزارش آنها تصویری کاملاً سازگار نشان می‌دهد. این مراحل معمولاً شامل ترجمه استراتژی به اهداف، شکست آبشاری این اهداف در سلسله مراتب سازمانی، پایش و اندازه‌گیری پیشرفت و پاداش عملکرد است. وقتی از آنها سوال می‌شود که چگونه عملکرد را بهبود می‌بخشند، مدیران ابزارهایی مانند مدیریت بر اساس اهداف (MBO) و کارت امتیازی متوازن (BSC) را ذکر می‌کنند که برای افزایش هم‌سویی بین فعالیت‌ها و استراتژی در لایه‌های مختلف زنجیره فرماندهی سازمان طراحی شده‌اند. در ذهن مدیران، پیاده‌سازی معادل با هم‌راستایی است، بنابراین عدم پیاده‌سازی صحیح استراتژی، به معنای ناکارآمدی فرآیندها برای پیوند استراتژی با عملیات، در سطوح مختلف سازمان است.علی‌رغم وجود چنین برداشت‌هایی، معلوم شد که در اکثر شرکت‌هایی که ما مطالعه کردیم، فرآیندهای سازمانی مشکل خاصی ندارند. تحقیقات در مورد هم‌راستایی استراتژیک در دهه 1950 با کار پیتر دراکر، با مدل مدیریت بر اساس اهداف آغاز شد و تا امروز بینش بیشتری در این زمینه ایجاد شده است. تحقیقات ما نشان می‌دهد که بهترین روش‌ها در این زمینه، در شرکت‌های امروزی در حال اجراست. بیش از 80٪ مدیران می‌گویند که اهداف مشخص شده برای آنها از نظر تعداد، ویژگی‌ها و قابلیت اندازه‌گیری مناسب هستند و منابع مالی لازم برای دست‌یابی به آنها را در اختیار دارند. اگر اکثر شرکت‌ها از نظر هم‌راستایی همه کارها را به درستی انجام می‌دهند، چرا برای پیاده‌سازی استراتژی‌های خود دچار چالش هستند؟برای فهمیدن این موضوع، ما از پاسخ‌دهندگان نظرسنجی می‌پرسیم که چقدر می‌توانند به تحقق وعده‌ها توسط دیگر واحدها اعتماد کنند - معیار معتبری برای انجام کارها در یک سازمان-. به طور کلی 84٪ از مدیران می‌گویند که می‌توانند همیشه یا بیشتر اوقات به رئیس و نیروهای‌ مستقیم خود اعتماد کنند - یافته ای که باعث افتخار دراکر می‌شود، اما دلیل ناموفق بودن پیاده‌سازی را روشن نمی‌کند. وقتی از تعهدات مربوط به واحدهای ستادی و کسب‌وکاری سوال می‌کنیم، پاسخ روشن می‌شود. فقط 9٪ از مدیران می‌گویند که می‌توانند همیشه به همکاران واحدهای دیگر اعتماد کنند و فقط نیمی از آنها می‌گویند که می‌توانند بیشتر اوقات به آنها اعتماد کنند. بنابراین، تعهدات این واحدهای همکار قابل اعتمادتر از وعده‌های داده شده توسط شرکای خارجی، مانند توزیع‌کنندگان و تامین‌کنندگان نیست.وقتی مدیران نمی‌توانند به همكاران واحدهای دیگر سازمان اعتماد كنند، با رفتارهای ضدعملکردی كه پیاده‌سازی را تضعیف می‌كنند، به این مساله واکنش نشان می‌دهند: آنها تلاش مضاعفی انجام می‌دهند، تعهدات انجام شده به مشتریان را نیمه‌کاره می‌گذارند، اهداف عملیاتی خود را با تاخیر تحویل می‌دهند و یا فرصت‌های جذاب در بازار را از دست می‌دهند. عدم هماهنگی هم‌چنین منجر به ایجاد تعارض در بین واحدهای مختلف سازمان می‌شود، و در نهایت به این رخدادها به نحو نامناسبی در سازمان پاسخ داده می‌شود - پس از تاخیر قابل توجهی (38% از موارد) برطرف می‌شوند، به سرعت اما به شیوه‌ای نامناسب حل می‌شوند (14% از موارد)، رها می‌شوند تا منجر به آسیب‌های بیشتری شوند (12% از موارد).اگرچه، همان طور که دیدیم، مدیران معمولاً پیاده‌سازی را با هم‌راستایی معادل می‌دانند، اما وقتی مستقیماً در مورد هماهنگی سوال می‌شود، بر اهمیت آن صحه می‌گذارند. وقتی از آنها خواسته شد، بزرگ‌ترین چالش در اجرای استراتژی شرکت خود را شناسایی کنند، 30٪ عدم هماهنگی بین واحدها را ذکر می‌کنند، که فاصله اندکی با عامل ناتوانی در ایجاد هم‌راستایی (40٪) دارد. هم‌چنین، اکثر مدیران بر این باورند که احتمال عدم اجرای تعهدات عملکردی، به دلیل عدم پشتیبانی کافی از جانب واحدهای دیگر، در مقایسه با ناتوانی تیم خودشان در انجام تعهدات سازمانی، بیش از سه برابر است.با این که شرکت‌ها فرآیندهای موثری برای شکست اهداف در لایه‌های مختلف سازمان دارند، راهکار آنها برای مدیریت تعهدات عملکرد افقی فاقد کارایی است. بیش از 80٪ شرکت‌هایی مورد مطالعه، حداقل یک ساختار رسمی برای مدیریت تعهدات بین واحدی دارند، از جمله کمیته‌های بین واحدی، توافق‌نامه‌های سطح خدمات و دفاتر متمرکز مدیریت پروژه - اما فقط 20٪ از مدیران معتقدند در تمام اوقات یا بیشتر اوقات این راهکارها خوب عمل می‌کنند. بیش از نیمی از آنها خواستار ساختاردهی بیشتری در روند کارها هستند تا فعالیت‌های بین واحدها با هماهنگی بیشتری انجام شود - دو برابر تعداد افرادی که ساختاردهی بیشتری را در سیستم مدیریت براساس اهداف طلب کرده‌اند.باور نادرست دوم: پیاده‌سازی به معنای پای‌بندی به برنامه استهنگام طراحی استراتژی، بسیاری از مدیران نقشه‌های مفصلی را طراحی می کنند که مشخص می‌کند که چه کسی باید چه کاری را انجام دهد و این فعالیت باید تا چه زمانی و با صرف چه منابعی انجام شود. انتقادات از روند برنامه‌ریزی استراتژیک، بیش از سهم آن در مشکلات سازمان بوده است، اما همراه با رویه بودجه‌ریزی، این فرآیند هم‌چنان به‌عنوان ستون اصلی پیاده‌سازی استراتژی در بسیاری از سازمان‌ها باقی مانده است. شرکت Bain & Company، که به طور مرتب از شرکت‌های بزرگ در سراسر جهان در مورد استفاده آنها از ابزارهای مدیریتی گوناگون نظرسنجی می‌کند، دریافت که برنامه‌ریزی استراتژیک به طور گسترده‌ای در راس این لیست قرار دارد. پس از صرف زمان و انرژی بسیار برای طراحی یک برنامه توسط مدیران ارشد و بودجه‌ریزی براساس آن، مدیران ایجاد انحراف در اجرای این برنامه را به منزله فقدان نظم و انضباطی می‌دانند که منجر به ضعف در اجرای استراتژی می‌شود.متأسفانه، هیچ نمودار گانتی در تعامل با دنیای واقعی پایدار باقی نمی‌ماند. هیچ برنامه‌ای نمی‌تواند هر رویدادی را که ممکن است شرکت را در تلاش برای دست‌یابی به اهداف استراتژیک خود کمک کند یا مانع آن شود، پیش‌بینی کند. مدیران و کارمندان در هر سطح، باید با واقعیت‌های موجود سازگار شوند، موانع غیر منتظره را پشت سر بگذارند و از فرصت‌های زودگذر استفاده کنند. اجرای استراتژی، همان طور که آن را تعریف می‌کنیم، شامل استفاده از فرصت‌هایی است که از استراتژی پشتیبانی می‌کنند در حالی که به طور مستمر با سایر واحدهای سازمان هماهنگی دارند. وقتی مدیران برای مشکلات پیش‌بینی نشده راه‌حل‌های خلاقانه پیشنهاد می‌کنند یا با فرصت‌های غیرمنتظره پیش می‌روند، اجرای سیستماتیک استراتژی را تضعیف نمی‌کنند. آنها پیاده‌سازی را در بهترین حالت خود انجام داده‌اند.چنین تنظیمات پویایی نیازمند چابکی در شرکت‌ها است . با این وجود، فقدان چابکی مانع اصلی اجرای موثر استراتژی در بین شرکت‌های مورد مطالعه بوده است. هنگامی که از مدیران خواسته شد تا بزرگ‌ترین چالشی را که شرکت‌ آنها در اجرای استراتژی طی چند سال آینده با آن روبرو خواهد شد را نام ببرند، تقریباً یک سوم مدیران مشکلات سازگاری با تغییر شرایط بازار را ذکر کردند. این طور نیست که شرکت‌ها اصلاً سازگار نیستند: فقط یک مدیر از هر 10 نفر این مساله را مشکل اصلی سازمان خود می‌داند. اما اکثر سازمان ها یا آنقدر آهسته واکنش نشان می‌دهند که نمی‌توانند از فرصت‌های زودگذر بهره برده یا تهدیدات نوظهور را کاهش دهند (29٪)، یا سریع واکنش نشان می‌دهند اما استراتژی شرکت را مدنظر قرار نمی‌دهند (24٪). همان قدر که مدیران به ساختاردهی بیشتر در فرآیندها برای حمایت از هماهنگی علاقه دارند، به ساختاردهی بیشتر در فرآیندهای سازمانی، برای سازگاری با شرایط متغیر نیز اشتیاق دارند.یک راه حل آسان در این زمینه، افزایش بهینگی فرآیند تخصیص منابع است. اگرچه تخصیص منابع بدون شک برای اجرای استراتژی بسیار مهم است، اما این اصطلاح خود گمراه‌کننده است. در بازارهای ناپایدار، تخصیص منابع مالی، سرمایه انسانی و توجه مدیریتی یک تصمیم یک‌باره نیست. این تصمیم نیاز به تنظیم مستمر دارد. طبق مطالعه‌ای که توسط شرکت مشاوره مدیریت McKinsey انجام شد، شرکت‌هایی که فعالانه هزینه‌های سرمایه‌ای خود را در واحدهای کسب‌وکاری خود بازتخصیص می‌دهند، به طور میانگین بازده سهام‌داران در آنها 30٪ بیشتر از متوسط ​​بازدهی در شرکت‌هایی است که در انتقال منابع سرمایه‌ای لازم براساس شرایط متغیر بازار، کند عمل می‌کنند.مدیران باید به جای تمرکز بر تخصیص منابع، در قالب انتخاب‌های یک‌باره، بر روی تخصیص پویای منابع مالی، سرمایه‌ انسانی و توجه مدیریتی تمرکز کنند. ما الگویی را در بین شرکت‌های موجود در مطالعه خود مشاهده کردیم: منابع اغلب در مصارف غیرمولد به‌کار می‌روند. کمتر از یک سوم مدیران بر این باورند که سازمان‌های آنها منابع مالی را سریعاً به واحدهای مناسب بازتخصیص می‌دهند تا به نحوی اثربخش به‌کار گرفته شوند. شرایط بازتخصیص نیروی انسانی به مراتب بدتر است. فقط 20٪ از مدیران می‌گویند که سازمان‌هایشان به نحو مطلوب در انتقال افراد به سایر واحدهای سازمان جهت پشتیبانی از اولویت‌های راهبردی عمل می‌کنند. بقیه شرکت‌ها این گونه گزارش کردند که شرکت‌های آنها به ندرت همکاران را در بین واحدهای مختلف جابجا می‌کنند (47٪) یا تغییراتی را در ساختار سرمایه انسانی ایجاد می‌کنند، که منجر به ایجاد اختلال در سایر واحدهای سازمان می‌شود (33%).هم‌چنین شرکت‌ها در کاهش یا توقف سرمایه‌گذاری در کسب‌وکارهای جاری، دچار مشکل هستند. از هر ده مدیر، هشت نفر می‌گویند که شرکت‌هایشان در خروج از کسب‌وکارهای در حال افول یا متوقف کردن طرح‌های ناموفق، عملکرد نامطلوبی دارد. عدم خروج از این کسب‌وکارها با اتلاف منابع قابل استفاده مجدد در سایر طرح‌ها، پیاده‌سازی استراتژی را به طرز آشکاری تضعیف می‌کند. خروج کند و آهسته نیز از طریق روش‌های آسیب‌زاتری مانع پیاده‌سازی استراتژی می‌شود: مدیران ارشد، زمان و توجه نامتناسبی را به کسب‌وکاری با چشم‌انداز مثبت اندک اختصاص داده و مدیران با استعدادی را برای مدیریت شرایط این کسب‌وکارها مامور می‌کنند، که خودشان را برای نجات کسب‌وکاری که باید سال‌ها پیش تعطیل شده یا فروخته می‌شد، به آب و آتش می‌زنند. هر چه مدیران ارشد دیرتر از این موضع در حفظ کسب‌وکارهای ناکارآمد پا پس بکشند، احتمال از دست دادن اعتماد مدیران لایه میانی، که حمایت مداوم آنها برای پیاده‌سازی استراتژی امری حیاتی است، بیشتر خواهد شد.هشدار: مدیران نباید چابکی را بهانه کنند تا هر فرصتی را که از پیش روی آنها عبور می‌کند را تعقیب کنند. بسیاری از شرکت‌های مورد مطالعه، هنگام تصمیم‌گیری برای دنبال کردن فرصت‌های جدید، از انضباط استراتژیک برخوردار نیستند. نیمی از مدیران میانی که با آنها مصاحبه کردیم معتقدند که آنها قادر به تامین منابع قابل توجه، جهت دست‌یابی به فرصت‌های جذاب خارج از اهداف استراتژیک سازمان هستند. این ممکن است برای هر مدیری جذاب به نظر برسد، اما به طور کلی برای یک شرکت دردسرساز خواهد بود و منجر به پیگیری طرح‌هایی، با نیازمندی بیش از ظرفیت منابع موجود سازمان خواهد شد. فقط 11٪ از مدیرانی که با آنها مصاحبه کردیم معتقد بودند که شرکت آنها، منابع مالی و سرمایه انسانی موردنیاز برای اجرای موفق اولویت‌های راهبردی سازمان را دارند. این یک آمار تکان دهنده است: این بدان معنی است که از هر ده مدیر، نه مدیر انتظار دارند که برخی از طرح‌های اصلی سازمان به دلیل کمبود منابع، با شکست روبرو شوند. تا زمانی که مدیران فرصت‌ها را در چارچوب راهبرد کلان شرکت دنبال نکنند، زمان و انرژی خود را برای طرح‌های جانبی صرف می‌کنند و امیدوارکننده‌ترین طرح‌ها را از دسترسی به منابع موردنیاز برای موفقیت، محروم می‌کنند. چابکی برای پیاده‌سازی استراتژی بسیار مهم است، اما باید با مرزهای استراتژیک سازمان در تناسب باشد. به عبارت دیگر، چابکی باید با هم‌راستایی متعادل شود.جایی که پیاده‌سازی استراتژی از هم می‌پاشددر پنج سال گذشته، نویسندگان این مقاله پژوهشی بر روی بیش از هشت هزار مدیر در بیش از 250 شرکت با موضوع پیاده‌سازی استراتژی انجام دادند. پاسخ‌های به دست آمده، تصویر یکپارچه‌ای را به نمایش در می‌آورد.باور نادرست سوم: برقراری ارتباط، مساوی با ایجاد درک استبسیاری از مدیران معتقدند که برقراری ارتباط و ترویج بی‌وقفه استراتژی، رمز موفقیت در پیاده‌سازی استراتژی است. مدیرعامل یک شرکت خدماتی مستقر در لندن هفته اول هر ماه، با تیم مدیریتی خود ملاقات می‌کرد و هر جلسه را با خواندن راهبرد کلان شرکت و اولویت‌های اصلی آن سال آغاز می‌کرد. زمانی که یک نظرسنجی داخلی، مربوط به موضوع همراهی کارمندان نشان داد که 84٪ از کارکنان با این گزاره که "من در مورد اولویت‌های اصلی سازمان، مطلع و آگاه هستم" موافق بودند، این مدیر خوشحال شد. به نظر می‌رسید تلاش‌های او در حال نتیجه دادن است.سپس تیم مدیریتی او نظرسنجی ما را انجام دادند، که از همکاران شرکت می‌خواست تا استراتژی شرکت را از منظر خودشان توصیف کنند و پنج اولویت اصلی استراتژیک شرکت را بیان کنند. کمتر از یک سوم از همکاران توانستند حتی دو مورد از این اولویت‌ها را نام ببرند. مدیرعامل مایوس شده بود - بالاخره او در هر جلسه مدیریتی درباره این اهداف صحبت می‌کرد. متاسفانه، او در این شرایط تنها نیست. فقط 55٪ از مدیران میانی که مورد بررسی قرار گرفتند، می‌توانند حتی یکی از پنج اولویت اصلی شرکت خود را ذکر کنند. به عبارت دیگر، هنگامی که به مدیران لایه میانی سازمان، وظیفه تبیین استراتژی سازمان برای نیروها محول شده و پنج فرصت به آنها داده می‌شود، تا اهداف استراتژیک شرکت خود را ذکر کنند، تقریباً نیمی از آنها حتی یک مورد را نیز صحیح بیان نمی‌کند.اهداف استراتژیک، نه تنها توسط مدیران لایه میانی سازمان به درستی درک نشده‌اند، بلکه غالباً به نظر می‌رسد که آنها با یکدیگر ارتباطی ندارند و از استراتژی کلان شرکت جدا هستند. بیش از نیمی از اعضای تیم مدیریتی شرکت می‌گویند که آنها درک درستی از تناسب اولویت‌ها و طرح‌های اصلی سازمان با یکدیگر دارند. این تصویر که نیمی از مجموعه معاونین شرکت نمی‌تواند نقاط بین اولویت‌های راهبردی را به یکدیگر متصل کنند، بسیار وحشتناک است، اما در بخش‌های دیگر سازمان، وضعیت از این هم بدتر است. کمتر از یک سوم همکاران مستقیم مدیران ارشد سازمان، به وضوح ارتباط بین اولویت‌های شرکت‌ها را درک می‌کنند و این نسبت برای مدیران عملیاتی و مدیران تیم‌ها به 16٪ می‌رسد.مدیران ارشد از مشاهده این که درک استراتژی کلان شرکت در کل سازمان چقدر ضعیف است، شوکه می‌شوند. از نظر این مدیران، آنها زمان زیادی را برای ترویج استراتژی، در یک زنجیره بی‌پایان از ایمیل، جلسات مدیریتی و مباحاثات کسب‌وکاری صرف می‌کنند. اما حجم ارتباطات برقرار شده، مساله اصلی نیست: تقریباً 90٪ از مدیران میانی معتقدند که رهبران سازمان استراتژی را با تواتر مناسب بیان می‌کنند. چگونه این همه تلاش برای برقراری ارتباط، می‌تواند منجر به ایجاد درک حداقلی از استراتژی در سازمان شود؟بخشی از مشکل این است که مدیران ارشد، ارتباطات را از منظر ورودی (تعداد ایمیل‌های ارسال شده یا رویدادهای برگزار شده) می‌سنجند، به جای آن که تنها معیاری که ارزش شمارش دارد را پایش کنند – این که مدیران سازمان چقدر آن چه در این ارتباطات مطرح شده را درک می‌کنند. هنگامی که مدیران پیام اصلی خود را با بیان ملاحظات پیرامونی رقیق می‌کنند، بخشی از مشکل رخ می‌دهد. به‌عنوان مثال، مدیران یک شرکت فناوری، برای تبیین استراتژی و اهداف شرکت خود در رویداد سالانه شرکت، به سختی تلاش می‌کردند. آنها یازده اولویت شرکتی (که با اهداف استراتژیک متفاوت بودند)، لیستی از قابلیت‌های سازمانی اصلی (از جمله یکی از قابلیت‌ها با نه زیربخش)، مجموعه‌ای از ارزش‌های شرکتی و یک واژه‌نامه تخصصی مشتمل بر 21 اصطلاح استراتژیک جدید که همکاران باید بر آن تسلط یابند، را طراحی کردند. جای تعجب نیست که مدیران دعوت شده در رویداد در مورد آن چه بیشتر از همه مهم است، گیج شده بودند. وقتی از مدیران میانی در مورد موانع درک استراتژی سوال می‌شود، چهار برابر بیشتر از ذکر ضعف شفافیت در ارتباطات، تعداد زیاد اولویت‌های شرکتی و طرح‌های استراتژیک را ذکر می‌کنند. مدیران ارشد وقتی پیام‌هایشان را مرتباً تغییر می‌دهند، باعث سردرگمی مخاطبین می‌شوند - مشکلی که تقریباً یک چهارم مدیران میانی آن را مطرح می‌کنند.باور نادرست چهارم: فرهنگ مبتنی بر عملکرد، منجر به پیاده‌سازی استراتژی می‌شودهنگامی که شرکت‌ها نتوانند استراتژی را به نتایج ملموس تبدیل کنند، بسیاری از مدیران ارشد ضعف فرهنگ عملکرد شرکت را دلیل اصلی آن می‌دانند. داده‌های موجود اما، داستان دیگری را روایت می‌کنند. درست است که در اکثر شرکت‌ها، فرهنگ رسمی – ارزش‌های بنیادین ثبت شده در وب‌سایت شرکت - از پیاده‌سازی استراتژی پشتیبانی نمی‌کند؛ با این وجود، ارزش‌های واقعی یک شرکت در زمان اتخاذ تصمیمات دشوار توسط مدیران، خود را نشان می‌دهند - و در این مساله، آن چه یافته‎‌ایم این است که تمرکز بر عملکرد، رفتارهای روزمره همکاران شاغل در سازمان را شکل می‌دهد.تصمیمات اندکی وجود دارد که سخت‌تر از تصمیمات مرتبط با حوزه سرمایه انسانی است. وقتی از مدیران درباره شاخص‌های تاثیرگذار بر استخدام، تشویق، ترفیع و اخراج می‌پرسیم، مشخص می‌شود که اکثر شرکت‌ها در تشخیص و پاداش عملکرد مناسب، وضعیت مطلوبی دارند. عملکرد گذشته متداول‌ترین عامل در تصمیمات ارتقای شغلی است و توسط دو سوم گروه مدیران مصاحبه شده، مطرح شده است. اگرچه ارزیابی هنگام جذب کارمندان جدید دشوارتر است، اما در میان سه شاخص اصلی در استخدام در شرکت‌های بزرگ قرار دارد. یک سوم مدیران بر این باورند که عملکرد نیز در تمام یا بیشتر اوقات با پاداش های غیر مالی، مانند تشویق خصوصی، تایید عمومی و دسترسی به فرصت‌های آموزشی تصدیق می‌شود. اما همیشه جای پیشرفت وجود دارد، به‌ویژه در مورد تعامل با همکاران با عملکرد نامطلوب: اکثر شرکت‌های مورد مطالعه، یا با تاخیر به این موضوع واکنش نشان می‌دهند (33٪)، واکنش متناقضی به عملکرد نامناسب دارند (34٪) یا عملکرد ضعیف را تحمل می‌کنند (11٪). با این حال، به طور کلی، شرکت‌های موجود در مطالعه ما فرهنگ عملکرد قوی داشتند - و با این وجود آنها برای پیاده‌سازی استراتژی دچار چالش هستند. چرا؟عملکرد گذشته دو یا سه برابر بیشتر از سابقه همکاری موفق درون سازمانی، با یک ارتقای شغلی پاداش دریافت می‌کند.پاسخ این است که فرهنگی که از پیاده‌سازی پشتیبانی می‌کند، باید موارد دیگر مانند چابکی، کار گروهی و جاه‌طلبی را نیز به رسمیت بشناسد و به آن پاداش دهد. بسیاری از شرکت‌ها از این منظر دچار مشکل هستند. به‌عنوان مثال، هنگام تصمیم‌گیری در مورد استخدام یا ارتقا، ارزش‌مندی قابلیت مدیر برای سازگاری با شرایط متغیر - که نشان‌گر چابکی لازم برای اجرای استراتژی است - بسیار کمتر از موفقیت او در تحقق اهداف کمی مشخص شده است. چابکی به آمادگی برای انجام آزمون و خطا نیاز دارد و بسیاری از مدیران از آزمایش کردن اجتناب می‌کنن،د زیرا از عواقب شکست می‌ترسند. نیمی از مدیرانی که از آنها نظر سنجی کرده‌ایم، معتقدند اگر در جست‌وجوی مداوم فرصت‌ها یا نوآوری‌های بدیع باشند، اما در تحقق آنها ناکام بمانند، مسیر شغلی‌شان دچار آسیب خواهد شد. تلاش برای ایجاد ابداعات جدید، مستلزم پذیرش عقب‌نشینی و شکست است و گفتگوی صادقانه در مورد چالش‌های موجود در این مسیر، احتمال موفقیت بلندمدت را افزایش می‌دهد. اما فرهنگ‌های شرکتی به‌ندرت از بحث‌های صریح، که برای چابکی لازم هستند، پشتیبانی می‌کنند. کمتر از یک سوم مدیران می‌گویند که می‌توانند در مورد دشوارترین موضوعات، بحث آزاد و صادقانه داشته باشند، در حالی که یک سوم می‌گویند بسیاری از موضوعات مهم در سازمان متبوع آنها، تابو محسوب می‌شوند.تاکید بیش از حد بر عملکرد، می‌تواند پیاده‌سازی استراتژی را از طریق روش ظریف، اما مهم دیگری مختل کند. اگر مدیران اعتقاد دارند که تحقق اهداف کمی توسط تیم‌شان، از همه شاخص‌ها و عوامل دیگر مهم‌تر است، تمایل پیدا می‌کنند تا تعهدات عملکردی محافظه‎کارانه‌ای را بپذیرند. وقتی از آنها سوال می‌شود که چه توصیه‌ای به یک همکار جدید می‌کنید، دو سوم پاسخ‌دهندگان گفتند که تعهد به انجام اقداماتی که همکار می‌تواند از انجام آنها مطمئن باشد، را به همکار جدید توصیه می‌کنند؛ کمتر از یک سوم از پاسخ‌دهندگان، جاه‌طلبی برای دست‌یابی به اهداف‌ بلندپروازانه را توصیه می‌کنند. این تمایل به اجتناب از ریسک، ممکن است مدیران را به این متمایل کند تا رویکرد کاهش هزینه‌ای کم‌ریسک را نسبت به رشد پرمخاطره ترجیح دهند، یا این که به جای آزمایش مدل کسب‌وکاری جدید، به درآمدزایی از کسب‌وکارهای موجود تمایل نشان دهند.با این حال، مهم‌ترین مشکل بسیاری از فرهنگ‌های سازمانی این است که آنها نمی‌توانند هماهنگی لازم را ایجاد کنند. همان طور که پیش‌تر ذکر شد، ایجاد هماهنگی برای پیاده‌سازی استراتژی بسیار مهم است. شرکت‌ها به طور مداوم دچار این اشتباه می‌شوند. وقتی نوبت به استخدام، ارتقای شغلی و تشویق‌های غیر مالی می‌رسد، پاداش مبتنی بر عملکرد دوره‌های قبلی، دو یا سه برابر بیشتر از سابقه همکاری درون‌سازمانی موفق، پاداش دریافت می‌کند. عملکرد البته شاخصی حیاتی است، اما اگر به هزینه ضعف در هماهنگی منجر شود، می‌تواند اجرای استراتژی را تضعیف کند. ما از پاسخ‌دهندگان ‌پرسیدیم در سازمان‌شان چه بلایی بر سر مدیری می‌آید که به اهداف خود رسیده است، اما موفق به ایجاد یک همکاری موفق با سایر واحدهای سازمان نشده است. فقط 20٪ معتقدند كه به این رفتار، به‌سرعت و به شیوه‌ای مناسب پاسخ داده می‌شود؛ 60% معتقدند که به صورت نامتناسب یا با تاخیر پاسخ داده می‌شود و 20٪ معتقدند که این رفتار تحمل خواهد شد.باور نادرست پنجم: پیاده‌سازی باید از لایه‌های بالای سازمان رانده شودلری بوسیدی (Larry Bossidy) در کتاب پرفروش خود در مورد پیاده‌سازی استراتژی، توصیف می‌کند که چگونه به‌عنوان مدیر عامل شرکت AlliedSignal، شخصاً با مدیران در چند سطح پایین‌تر از خود در مورد اهداف عملکرد مذاکره کرده و روند پیشرفت آنها را رصد می‌کند. رفتارهایی از این دست باعث تقویت تصویر مشترک، از یک مدیرعامل قهرمان می‌شود که در راس هرم ساختار سازمانی قرار دارد و اجرای استراتژی را جهت‌دهی می‌کند. این رویکرد می‌تواند برای مدت محدودی کارایی داشته باشد. سهام AlliedSignal در دوره هدایت بوسیدی، از متوسط بازار عملکرد بهتری داشت. با این حال، همان طور که بوسیدی می‌نویسد، اندکی پس از بازنشستگی او "نظم پیاده‌سازی استراتژی از هم پاشید" و این شرکت دستاوردهای خود نسبت به شاخص S&P 500 را از دست داد.پیاده‌سازی از بالا به پایین، علاوه بر خطر فروپاشی پس از خروج یک مدیرعامل قدرت‌مند، دارای مشکلات دیگری نیز است. برای درک این موضوع، در نظر داشته باشید که پیاده‌سازی موثر استراتژی در سازمان‌های بزرگ و پیچیده، از تصمیمات و اقدامات بی‌شماری در همه سطوح سازمان ناشی می‌شود. بسیاری از این تصمیمات شامل مصالحه‌های سخت است: به‌عنوان مثال، همگام‌سازی فعالیت‌ها با همکاران در سایر واحدها، می‌تواند تیمی را که سعی در دست‌یابی به فرصتی زودگذر دارد، کند کند و مقایسه انتظارات مشتری با استراتژی سازمان، اغلب به معنای اجتناب کردن از فرصت‌های تجاری سودآور است. رهبرانی که در نزدیک‌ترین جایگاه به این موضوعات قرار دارند، سریع‌تر به این مسائل پاسخ می‌دهند و بهترین موقعیت را برای اتخاذ تصمیمات سخت دارند.تمرکز قدرت در بالای سازمان ممکن است عملکرد را در کوتاه‌مدت افزایش دهد، اما ظرفیت یک سازمان را برای اجرای استراتژی در طولانی‌مدت کاهش می‌دهد. مداخلات مکرر و مستقیم از بالا، مدیران میانی را تشویق می‌کند تا به جای حل تعارضات، آنها را تشدید کنند و با گذشت زمان، آنها توانایی تعامل با سایر همکاران را از دست می‌دهند. علاوه بر این، اگر مدیران ارشد در اتخاذ تصمیمات مهم توسط خودشان اصرار داشته باشند، از مهارت تصمیم‌گیری، ابتکار عمل و حس تعلق مدیران میانی به نتایج عملکرد، کاسته می‌شود.در سازمان‌های بزرگ و پیچیده، پیاده‌سازی استراتژی با گروهی که ما "رهبران توزیع شده" می‌نامیم، زندگی می‌کند و می‌میرد. این گروه علاوه بر مدیران میانی اثرگذار بر فعالیت‌های مهم سازمان، متخصصان فنی و خبرگانی که بخش‌های کلیدی را در شبکه‌های غیر رسمی سازمان، در جهت پیش‌برد فعالیت‌های اصلی هدایت می‌کنند، شامل می‌شود. اکثریت قریب به اتفاق این رهبران سعی می‌کنند کار درست را انجام دهند. هشت نفر از ده مدیر میانی در شرکت‌های مورد مطالعه ما می‌گویند که آنها متعهد هستند تا تمام تلاش خود را در جهت اجرای استراتژی به‌کار گیرند، حتی در زمان‌هایی که در مورد استراتژی نیازمند شفافیت بیشتری هستند.رهبران توزیع شده و نه مدیران ارشد، برای اکثر کارمندان، شرکا و مشتریان، نمودی از "مدیریت" هستند. اقدامات روزمره آنها، به‌ویژه نحوه تصمیم‌گیری‌های دشوار و رفتارهایی که تحمل می‌کنند، تا حد زیادی به حمایت یا تضعیف فرهنگ سازمانی می‌انجامد. در این راستا، بیشتر رهبران توزیع شده، در سازمان خود می‌درخشند. مطابق ارزیابی انجام شده توسط همکاران مستقیم آنها، بیش از 90٪ از مدیران میانی در تمام یا بیشتر اوقات مطابق با ارزش‌های سازمان عمل می‌کنند. آنها به‌ویژه در تقویت عملکرد به خوبی عمل می‌کنند و تقریباً نه نفر از ده مدیر، به طور مداوم اعضای تیم را مسئول نتایج عملکرد می‌دانند.اگرچه پیاده‌سازی باید از لایه میانی سازمان رانده شود، اما باید از لایه‌های بالایی سازمان هدایت شود. داده‌های ما حاکی از آن است که بسیاری از تیم‌های ارشد اجرایی، می‌توانند پشتیبانی به مراتب بیشتری از این موضوع داشته باشند. زمانی که مدیران ارشد نمی‌توانند درک صحیح از استراتژی را در سطوح مختلف سازمان ایجاد کنند و در ترویج آن ناموفق هستند، این رهبران توزیع شده هستند که برای ترجمه استراتژی کلی شرکت به اهداف و اقدامات معنی‌دار برای تیم‌ها یا واحدهای خود تلاش می‌کنند. همانطور که دیدیم، چنین شکستی در لایه مدیران ارشد یک استثنا نیست، بلکه یک قاعده نسبتا عمومی است.در هر سازمانی که واحدهای مختلف اهداف خاص خود را دنبال می‌کنند، ایجاد تعارض اجتناب‌ناپذیر خواهد بود. از رهبران توزیع شده خواسته می‌شود كه بار سنگین تعامل در بین سیلوهای کاری را به دوش بكشند و به نظر می‌رسد كه بسیاری از آنها زیر این بار خم شده‌اند. اقلیتی از مدیران میانی به طور مداوم مشکلات را پیش‌بینی کرده و از آنها اجتناب می‌کنند (15٪) یا تعارضات را به سرعت و به خوبی حل می‌کنند (26%). بیشتر آنها پس از تاخیر قابل توجه مشکلات را حل می‌کنند (37٪)، برای حل تعارضات تلاش می‌کنند، اما ناموفق هستند (10٪) یا اصلاً برای حل تعارضات تلاش نمی‌کنند. مدیران ارشد می‌توانند با افزودن فرآیندهای ساختار یافته، جهت تسهیل هماهنگی کمک کنند. در بسیاری از موارد، آنها می‌توانند مشارکت بیشتری در مدل‌سازی کار تیمی انجام دهند. یک سوم رهبران توزیع شده بر این باورند که در مجموعه معاونین و مدیران لایه میانی شرکت، جناح‌بندی وجود دارد و مدیران ارشد در این موقعیت‌ها بیشتر بر روی برنامه‌های خود تمرکز می‌کنند، تا به آن چه که برای شرکت بهتر است، بپردازند.بسیاری از مدیران با تقلیل ابعاد مساله پیاده‌سازی استراتژی به یک بعد، سعی در طراحی راه حل برای آن دارند. آنها بر تقویت هم‌راستایی در زنجیره فرماندهی - با بهبود فرآیندهای موجود، مانند برنامه‌ریزی استراتژیک و مدیریت عملکرد یا استفاده از ابزارهای جدید مانند کارت امتیازی متعادل - تمرکز می‌کنند. مطمئناً این موارد اقدامات مفیدی هستند، اما اتکا به آنها به‌عنوان تنها وسیله هدایت پیاده‌سازی استراتژی، نیاز به هماهنگی و چابکی در بازارهای بی‌ثبات را نادیده می‌گیرد. اگر مدیران تمرکز محدودی روی بهبود هم‌راستایی داشته باشند، در معرض ریسک رسیدن به پاسخ‌های بهینه‌تر برای پرسش‌های نادرست، قرار خواهند گرفت.در بدترین موارد، شرکت‌ها به سیکل پویایی می‌رسند که ما آن را دام هم‌راستایی می‌نامیم. هنگام ایجاد چالش در اجرای استراتژی، مدیران با محکم کردن پیچ‌های هم‌راستایی - به‌عنوان مثال، تعریف شاخص‌های عملکرد بیشتر یا مطالبه‌گری بیشتر – و برگزاری جلسات مکرر برای نظارت بر پیشرفت فعالیت‌ها و توصیه راهکارهای بهینه، به این شرایط پاسخ می‌دهند. این نوع بررسی موشکافانه از بالا به پایین، اغلب با مدیریت زیرفعالیت‌ها توسط مدیریت ارشد بدتر می‌شود، که آزمون و خطای لازم برای چابکی و تقویت تعاملات بین واحدی را که موجب هماهنگی می‌شوند، متوقف می‌کند. با مشاهده چالش و سختی در پیاده‌سازی و بدون درک صحیح از علت آن، مدیران یک بار دیگر به ابزاری که با آن آشنایی بیشتری دارند، روی می‌آورند و هم‌راستایی را بیشتر می‌کنند. نتیجه نهایی: شرکت‌ها در یک مارپیچ نزولی گرفتار می‌شوند که در آن هم‌راستایی بیشتر منجر به نتایج بدتر می‌شود.اگر باورهای رایج در مورد پیاده‌سازی در بهترین حالت ناقص و در بدترین حالت خطرناک باشد، چه چیزی باید جای آنها را بگیرد؟ نقطه شروع یک بازتعریف بنیادین از مفهوم پیاده‌سازی استراتژی، به‌عنوان توانایی استفاده از فرصت‌های هم‌سو با استراتژی سازمان و در هماهنگی مداوم با سایر واحدهای سازمان است. بازتعریف پیاده‌سازی استراتژی با این اصطلاحات، می‌تواند به مدیران ارشد در شناسایی علت توقف فرآیند پیاده‌سازی کمک کند. آنها با درک جامع‌تر، می‌توانند از دام‌هایی مانند دام هم‌راستایی پرهیز کنند و بر عواملی که برای تبدیل استراتژی به نتایج قابل قبول بیشترین اهمیت را دارند، تمرکز نمایند.سیاوش علیخانیسیاوش علیخانیFri, 26 Mar 2021 23:20:10 +0430https://virgool.ir/@m_13704727/نوآوری-برهم-زننده-چیست-bnznjkeqwg8bخلاصهطی 20 سال گذشته، نظریه نوآوری برهم‌زننده در محافل کسب‌وکاری، تأثیر بسیری داشته و ابزاری قدرتمند برای پیش‌بینی موفقیت شرکت‌های تازه‌وارد در صنعت بوده است. متاسفانه، در مورد این نظریه به طور گسترده‌ای سوء برداشت اتفاق افتاده است و برچسب "برهم‌زننده" با بی‌احتیاطی بسیار، برای هر شرکت تازه‌وارد در بازار که چارچوب قاعده‌مند فعالیت در آن حوزه را به چالش می‌کشد، استفاده شده است.در این مقاله، کلیتون کریستینسن معمار تئوری تخریب برهم‌زننده و همكارانش برخی از برداشت‌های ناصحیح از این الگو را اصلاح می كنند، چگونگی تکامل نظریات در رابطه با این موضوع را توصیف می‌كنند و در مورد سودمندی این نظریه بحث می‌كنند.آنها با تبیین این که تخریب بن‌افکن در معنای کلاسیک، مشتمل بر چیست، بحث خود را آغاز می‌کنند - یک شرکت کوچک با پیشنهادی بدیع اما متواضعانه، مشتریانی را که مورد بی‌توجهی قرار گرفته‌اند را هدف قرار می‌دهد و به تدریج به لایه‌های فوقانی بازار پیش می‌رود تا در نهایت رهبران صنعت را به چالش بکشد. آنها خاطر نشان می‌كنند كه اوبر، كه معمولاً به‌عنوان یك نمونه موفق تخریب بن‌افکن شناخته می‌شود، در واقع متناسب با این قالب تعریف شده نیست. نویسندگان این مقاله توضیح می‌دهند كه اگر مدیران تفاوت‌های ظریف موجود در مفهوم تئوری تخریب بن‌افکن را نفهمند یا اصول بنیادی آن را به درستی اعمال نكنند، ممكن است انتخاب‌های استراتژیك مناسبی نداشته باشند. اشتباهات رایج، به گفته نویسندگان، شامل عدم مشاهده تخریب بن‌افکن به‌عنوان یک روند تدریجی (که ممکن است باعث شود شرکت‌ها به واسطه آن از تهدیدهای قابل توجه چشم پوشی کنند) و پذیرش کورکورانه شعار "برهم‌زننده باش یا تخریب شو" (که ممکن است در هنگام تلاش برای مواجهه با رقبای برهم‌زننده در بازار، منجر به اتخاذ تصمیماتی شود که کسب‌وکارهایی با عملکرد مناسب را در معرض خطر نابودی قرار دهد).نویسندگان مقاله بر این اعتقاد هستند که نظریه تخریب بن‌افکن محدودیت‌های مشخصی دارد. اما آنها اطمینان دارند که با ادامه تحقیقات، ظرفیت توجیه و پیش‌بینی‌پذیری نظریه بهبود خواهد یافت.نظریه نوآوری برهم‌زننده، که در سال 1995 ارائه شد، به‌عنوان یک روش قدرت‌مند برای تفکر در مورد رشد مبتنی بر نوآوری تثبیت شده است. بسیاری از رهبران شرکت‌های کوچک و کارآفرین، آن را به‌عنوان ستاره راهنمای خود قلم‌داد می‌کنند. همچنین بسیاری از مدیران در سازمان‌های بزرگ و جاافتاده، از جمله اینتل، دانشگاه نیوهمپشایر جنوبی و سیلز فورس از این مدل تمجید کرده‌اند.متأسفانه، نظریه تخریب بن‌افکن در خطر تبدیل شدن به قربانی موفقیت خود است. علی‌رغم انتشار گسترده، مفاهیم اصلی این نظریه به طور گسترده‌ای دچار سوء برداشت شده است و اصول بنیادین آن به طور مکرر مورد سوء استفاده قرار گرفته است. علاوه بر این، به نظر می‌رسد اصلاحات مورنیاز اساسی در این نظریه، طی 20 سال گذشته تحت‌الشعاع محبوبیت فرمول‌بندی اولیه آن قرار گرفته است. در نتیجه، گاهی اوقات به دلیل کاستی‌هایی که قبلاً در مورد این نظریه مطرح شده، از آن انتقاد می‌شود.یک نگرانی جدی دیگر نیز وجود دارد: براساس تجربه ما، افراد زیادی که از "تخریب بن‌افکن" صحبت می‌کنند مطالعه کافی در این زمینه انجام نداده‌اند. اغلب اوقات این افراد این اصطلاح را به طور آزادانه به کار می‌برند تا به مفهوم نوآوری در حمایت از هر کاری که قصد انجام آن را دارند، استناد کنند. بسیاری از محققان، نویسندگان و مشاوران از "نوآوری برهم‌زننده" برای توصیف هر شرایطی که یک صنعت متزلزل شده و مفروضات قبلی موفق در آن به چالش کشیده شده‌اند، استفاده می‌کنند. اما این روش استفاده از این نظریه، بسیار گسترده‌تر از حد قابل قبول است.مشکل اطلاق مفهوم نوآوری برهم‌زننده به هر پیشرفت غیرمنتظره که الگوی رقابتی یک صنعت را تغییر داده، این است که انواع مختلف نوآوری به رویکردهای استراتژیک مختلفی نیاز دارند. به بیان دیگر، درس‌هایی که درباره موفقیت به‌عنوان یک شرکت نوآور برهم‌زننده (یا دفاع در برابر یک رقیب برهم‌زننده در بازار) آموخته‌ایم، برای هر شرکتی در بازاری که در حال تغییر است، کاربرد نخواهد داشت. اگر نظام فکری ما با برچسب‌ها و اطلاقاتی که به کسب‌وکارها می‌زنیم، آشفته شود یا نتوانیم بینش حاصل از تحقیقات و تجربیات بعدی را در تئوری اصلی ادغام کنیم، در نتیجه مدیران ممکن است در نهایت از ابزارهای نامناسب برای تصمیمات خود استفاده کنند و شانس موفقیت خود را کاهش دهند. چنین رویکردی منجر به تضعیف سودمندی این نظریه در گذر زمان خواهد شد.در این مقاله تلاش شده تا بینشی مطلوب در این زمینه ایجاد شود. تحقیق این مقاله با کاوش در اصول اساسی نوآوری برهم‌زننده و بررسی این که آیا این موارد برای شرکتی مثل اوبر صدق می‌کنند، شروع شده است. سپس به برخی از مشکلات رایج در این نظریه، چگونگی پیدایش آنها و نحوه کاربری صحیح این نظریه اشاره می‌شود. در ادامه به دنبال یافتن نقاط عطف مهم در تکامل تفکر و بینش موجود در رابطه با این نظریه خواهیم رفت و به‌عنوان نتیجه‌گیری، نشان می‌دهیم که چگونه می‌توان پیش‌بینی کرد که کدام کسب‌وکارها با به‌کارگیری این مدل، رشد خواهند کرد.اول، یک جمع بندی سریع از ایده: "تخریب بن‌افکن" فرآیندی را توصیف می‌کند که طی آن یک شرکت کوچک‌تر با منابع کمتر، قادر است موفقیت کسب‌وکارهای مسلط بر بازار را به چالش بکشد. به طور خاص، از آنجا که بازیگران اصلی بازار بر بهبود محصولات و خدمات خود جهت تامین تقاضای بزرگ‌ترین (و معمولاً سودآورترین) مشتریان خود متمرکز هستند، از نیاز واقعی برخی از بخش‌های مشتریان فراتر رفته و نیازمندی سایر بخش‌ها را نادیده می‌گیرند. شركت‌‌های تازه‌واردی كه می‌خواهند تخریب بن‌افکن ایجاد ‌كنند، با هدف قرار دادن موفقیت‌آمیز نیازمندی بخش‌هایی از مشتریان كه نادیده گرفته شده‌اند، ضمن ارائه كارایی بیشتر – و غالباً با قیمت پایین‌تر، جایگاه خود را در بازار به دست می‌آورند. رقبای فعلی، با دنبال کردن سودآوری بالاتر در بخش‌هایی از بازار که تقاضای بیشتری از بازار در آن وجود دارد، تمایل به واکنش شدید به این شرکت‌های تازه‌وارد را ندارند. سپس شرکت‌های برهم‌زننده، با حفظ مزایایی که موفقیت اولیه آنها را به همراه داشته است، به سمت لایه‌های فوقانی بازار حرکت می‌کنند و عملکردی را که مشتریان اصلی آن بخش از بازار به آن نیاز دارند، ارائه می‌کنند. هنگامی که مشتریان اصلی بازار که مهم‌ترین منبع درآمدی شرکت‌های بزرگ و مسلط بر بازار هستند، شروع به به‌کارگیری خدمات و محصولات شرکت برهم‌زننده می‌کنند، تخریب بن‌افکن رخ می‌دهد.مدل نوآوری برهم‌زنندهاین نمودار، نحوه تقابل روند تغییر عملکرد محصول (نمودار قرمز رنگ، روند بهبود محصولات و خدمات را در طول زمان نشان می‌دهد) و روند تغییر تقاضای مشتریان (نمودارهای آبی رنگ، روند تغییر عملکرد مطلوب از نظر مشتریان را در بازار نشان می‌دهد) را به تصویر کشیده است. زمانی که شرکت‌های مسلط بر بازار، خدمت یا محصولی باکیفیت (نمودار قرمز رنگ بالا) در بازار عرضه می‌کنند، تا نیازمندی بالادست بازار (جایی که بیشینه میزان سودآوری در آن وجود دارد) را تامین کنند، از نیازمندی بخش‌های پایین‌دست و بدنه اصلی بازار فراتر می‌روند. این مساله فرصتی برای شرکت‌های تازه‌وارد ایجاد می‌کند، تا جایگاهی کم‌سودتر را با هدف قرار دادن بخش پایین‌دست بازار برای خود ایجاد کنند. شرکت‌های تازه‌وارد با حرکت بر خطر روند برهم‌زننده (نمودار قرمز رنگ پایین)، به تدریج عملکرد محصولات خود را بهبود می‌دهند و به تدریج به لایه‌های بالایی بازار ورود می‌کنند، که بیشینه سود قابل استحصال در بازار برای آنها وجود دارد و در این مسیر، شرکت‌های مسلط بر بازار را به چالش می‌کشند.آیا اوبر یک نوآوری برهم‌زننده است؟بیایید اوبر، یک شرکت حمل‌ونقل نوآور را در نظر بگیریم که اپلیکیشن آن، مشتریانی را که نیاز به دریافت خدمات حمل‌ونقل دارند را به رانندگانی که مایل به عرضه این خدمت هستند، ارتباط می‌دهد. این شرکت در سال 2009 تاسیس شده و از رشد خارق‌العاده‌ای برخوردار بوده است (در صدها شهر در 60 کشور جهان فعالیت می‌کند و هم‌چنان در حال گسترش است). اوبر موفقیت مالی فوق‌العاده ای را تجربه کرده است (در آخرین دور تامین مالی انجام شده در شرکت اوبر، ارزش‌گذاری آن بالغ بر50 میلیارد دلار بوده است). تعداد زیادی کسب‌وکار مشابه، براساس مدل کسب‌وکاری آن ایجاد شده است (سایر شرکت‌های نوپا در تلاش‌اند تا از مدل کسب‌وکاری "ایجاد بازار" اوبر تقلید کنند). اوبر به وضوح کسب‌وکار تاکسی‌رانی را در ایالات متحده متحول کرده است، اما آیا این کار تخریب بن‌افکن در کسب‌وکار تاکسی‌رانی است؟طبق این نظریه، جواب منفی است. دستاوردهای مالی و استراتژیک اوبر، این شرکت را حائز جایگاه یک شرکت برهم‌زننده در بازار حمل‌ونقل نمی‌کند - اگرچه این شرکت تقریباً همیشه به این ترتیب توصیف می‌شود. دو دلیل مشخص برای عدم تناسب عنوان بر‌هم‌زنندگی برای شرکت اوبر وجود دارد.نوآوری‌های برهم‌زننده از بخش‌های پایین‌دست بازار یا بازارهای جدید سرچشمه می‌گیرند.نوآوری‌های برهم‌زننده در دو نوع بازار که بازیگران اصلی صنعت از آن چشم‌پوشی می‌کنند، شروع می‌شوند. بخش‌های پایین‌دست بازار، با توجه به این که بازیگران اصلی معمولاً تلاش می‌کنند با ارائه محصولات و خدمات بهبود یافته خود، سودآورترین و پرتقاضاترین بخش‌های مشتریان را جذب نمایند و توجه کمتری به پایین‌دست بازار و مشتریان کم‌تقاضا دارند. در حقیقت، پیشنهادات بازیگران اصلی اغلب الزامات عملکردی موردنیاز بخش کم‌تقاضای بازار را پشت سر می‌گذارد. این امر دریچه‌ای را برای شرکت برهم‌زننده ایجاد می‎‌کند تا به ارائه محصول "به اندازه کافی خوب" به مشتریان پایین‌دست بازار دست پیدا کنند.در مورد بازارهای جدید، شرکت‌های برهم‌زننده، بازاری را ایجاد می‌کنند که پیش‌تر وجود نداشته است. به بیان ساده، آنها راهی برای تبدیل غیرمصرف‌کنندگان بازار به مصرف‌کنندگان می‌یابند. به‌عنوان مثال، زیراکس در روزهای ابتدایی ایجاد فناوری کپی‌برداری، مشتریان و شرکت‌های بزرگ را هدف قرار داد و قیمت‌های بالایی را برای تأمین عملکرد مدنظر آن بخش از مشتریان دریافت کرد. کتاب‌داران مدارس، اپراتورهای لیگ بولینگ و سایر مشتریان کوچک، با قیمت بسیار نازل، با ماشین‌های کاغذ کربنی یا میموگراف کار می‌کردند. سپس در اواخر دهه 1970، برهم‌زنندگان جدید بازار، دستگاه‌های کپی شخصی را تولید کردند و یک راه حل مقرون به صرفه برای افراد و سازمان‌های کوچک ارائه دادند و بدین شکل بازار جدیدی ایجاد شد. از این نقطه آغاز نسبتاً سطح پایین، سازندگان دستگاه‌های فتوکپی شخصی به تدریج موقعیت غالب را در بازار اصلی دستگاه‌های فتوکپی تصاحب کردند، که اتفاقا زیراکس برای آن ارزش قائل بود.بر اساس تعریف موجود، یک نوآوری برهم‌زننده از یکی از این دو مسیر شروع می‌شود. اما اوبر منشا هیچ یک نبوده است. دشوار است ادعا کنیم که این شرکت، یک فرصت کم‌قیمت را پیدا کرده است: این بدان معناست که ارائه‌دهندگان خدمات تاکسی با ساختن تاکسی‌های بسیار زیاد، با کابین بسیار لوکس و تمیز، نیازمندی تعداد زیادی از مشتریان را بیش از حد برآورده می‌کردند. اوبر در درجه اول غیرمصرف کنندگان را نیز هدف قرار نداد - افرادی که گزینه‌های موجود را بسیار گران‌قیمت یا ناخوشایند می‌دانستند، به طوری که از حمل و نقل عمومی استفاده می‌کردند یا به جای آن سوار خودرو شخصی خود می‌شدند. اوبر در سانفرانسیسکو (یک بازار خوب کسب‌وکار تاکسی‌رانی) راه‌‎اندازی شد و مشتریان اوبر عموماً افرادی بودند که قبلاً از خدمت کرایه خدمات حمل‌ونقل استفاده می‌کردند.بدون شک اوبر تقاضای کل را افزایش داده است - این همان اتفاقی است که رخ خواهد داد، زمانی که یک راه‌ حل بهتر و کم‌هزینه‌تر برای نیاز گسترده مشتری ایجاد شود. اما شرکت‌های بر‌هم‌زننده با هدف قرار دادن مشتریان پایین‌دست بازار و غیرمصرف‌کنندگان، فعالیت خود را در بازار شروع كرده و سپس به بخش‌های اصلی بازار حرکت می‌کنند. اوبر دقیقاً در جهت مخالف حرکت کرده است: ابتدا برای خود به ایجاد موقعیت در بازار اصلی پرداخته و متعاقباً به بخش‌هایی که از نظر تاریخی نادیده گرفته شده‌اند، ورود کرده است.شرکت‌های برهم‌زننده تا زمانی که کیفیت آنها به استانداردهای سطح بالای بازار نرسد، مورد توجه مشتریان اصلی قرار نمی‌گیرند.نظریه تخریب بن‌افکن، نوآوری‌های برهم‌زننده را از آن چه "نوآوری‌های پایدار" نامیده می‌شود، متمایز می‌کند. نوآوری‌های پایدار، محصولات خوب را از نظر مشتریان فعلی بازار، بهتر می‌کند: تیغه پنجم تیغ، تصویر تلویزیون واضح‌تر، آنتن‌دهی بهتر تلفن همراه. این پیشرفت‌ها می‌تواند پیشرفت‌های فزاینده یا پیشرفت‌های عمده تلقی شوند، اما همه این نوآوری‌ها شرکت‌ها را قادر می‌سازند تا محصولات بیشتری را به سودآورترین مشتریان خود بفروشند.از سوی دیگر، نوآوری‌های برهم‌زننده در ابتدا توسط بسیاری از مشتریان فعلی کم‌ارزش تلقی می‌شوند. به طور معمول، مشتریان صرفاً به دلیل ارزان‌تر بودن محصول یا خدمت تمایل به سوئیچ کردن ندارند. در عوض، آنها صبر می‌کنند تا کیفیت محصول یا خدمت به اندازه کافی بالا رود تا سطح مطلوب آنها را کسب کند. زمانی که این اتفاق افتاد، آنها محصول جدید را که قیمت پایین‌تری نیز دارد، انتخاب خواهند. این گونه است که تخریب بن‌افکن قیمت‌ها را در بازار پایین می‌آورد.به نظر می‌رسد بیشتر عناصر استراتژی اوبر نوآوری‌های موجود را حفظ می‌کند. کیفیت خدمات اوبر به ندرت از تاکسی‌های موجود پایین‌تر توصیف شده است. در واقع، بسیاری می‌گویند کیفیت خدمات اوبر از تاکسی‌های عادی بهتر است. رزرو خودرو تنها به چند کلیک روی تلفن هوشمند نیاز دارد. پرداخت غیرنقدی و راحت است و مسافران می‌توانند پس از آن به کیفیت خدمت ارائه شده امتیاز دهند، که به اطمینان از تضمین استانداردهای بالا در ارائه خدمت کمک می‌کند. علاوه بر این، اوبر خدمات را به شیوه‌ای اطمینان‌بخش و دقیق ارائه می‌دهد و قیمت‌گذاری آن معمولاً با خدمات تاکسی (یا حتی کمتر از آن) قابل رقابت است. همان طور که معمولاً وقتی بازیگران اصلی بازار با تهدیدهای ناشی از مدل‌های کسب‌وکاری مبتنی بر نوآوری پایدار روبرو می‌شوند، بسیاری از شرکت‌های تاکسی‌رانی انگیزه دارند که به شرایط موجود پاسخ دهند. آنها در حال استفاده از فناوری‌های رقابتی مانند اپلیکشن‌های کرایه خودرو و به چالش کشیدن قانونی بودن برخی از خدمات Uber هستند.چرا تصحیح مفهوم نوآوری برهم‌زننده موضوع مهمی است؟خوانندگان هنوز ممکن است این پرسش را داشته باشند، چرا مهم است که ما از چه کلماتی برای توصیف اوبر استفاده می‌کنیم؟ این شرکت قطعاً صنعت تاکسی را به هم ریخته است: آیا این عبارت "برهم‌زننده" کافی نیست؟ خیر. به کار بردن صحیح نظریه برای درک مزایای آن ضروری است. به‌عنوان مثال، رقبای کوچکی که به احتمال زیاد در حاشیه کسب‌وکار و بازار شما فعالیت می‌کنند، باید نادیده گرفته شوند - مگر این که در یک مسیر برهم‌زننده قرار بگیرند، در این صورت آنها یک تهدید بالقوه هستند و هر دو این چالش‌ها تفاوت بنیادین با تلاش رقبا برای جلب مشتریان اصلی شما دارد.همانطور که مثال اوبر نشان می‌دهد‌، شناسایی نوآوری برهم‌زننده واقعی بسیار مشکل است. با این حال حتی مدیرانیکه درک مناسبی از نظریه تخریب بن‌افکن دارند، در هنگام تصمیم‌گیری‌های راهبردی خود تمایل دارند برخی از جنبه‌های ظریف آن را فراموش کنند. از این منظر، چهار نکته مهم که معمولا در تفسیر این موضوع نادیده گرفته شده یا دچار سوء برداشت می‌شوند، قابل طرح است:1- تخریب بن‌افکن یک روند است.اصطلاح "نوآوری برهم‌زننده"، هنگامی که به جای این که به تکامل آن محصول یا خدمات در طول زمان بپردازد، در یک نقطه ثابت بر محصول یا خدمات تمرکز دارد، گمراه‌کننده است. اولین مینی کامپیوترها برهم‌زننده بودند، نه فقط به این دلیل که در هنگام ظهور در بازار از بخش‌های پایین‌دست به بازار ورود کرده‌ بودند و نه صرفا به جهت این که بعداً در بسیاری از بازارها برتر از رایانه‌های mainframe شناخته می‌شدند. آنها به واسطه مسیری که از حاشیه به جریان اصلی بازار طی کردند، تخریب بن‌افکن محسوب می‌شوند.اکثر نوآوری‌ها – چه برهم‌زننده باشه و چه نه – ظهور خود را در قالب یک آزمایش در مقیاس کوچک آغاز می‌کنند. شرکت‌های برهم‌زننده تمایل دارد که به جای تمرکز صرف روی بهبود محصول، مدل کسب‌وکاری موجود را اصلاح کنند. هنگامی که آنها در تحقق این امر موفق می‌شوند، حرکت آنها از حاشیه (پایین‌دست بازار یا بازار جدید) به بخش اصلی بازار آغاز می‌شود و ابتدا سهم بازار رقبای فعلی را از تضعیف می‌کنند و سپس سودآوری آنها را از بین می‌برند. این فرآیند ممکن است زمان‌بر باشد و بازیگران اصلی بازار می‌توانند در دفاع از حریم بازار خود، کاملاً خلاقانه عمل کنند. به‌عنوان مثال، بیش از 50 سال پس از افتتاح اولین فروشگاه تخفیف‌محور، شرکت‌های اصلی خرده‌فروشی هنوز هم فرآیندهای سنتی کسب‌وکاری خود را اجرا می‌کنند. جایگزینی کامل، حتی اگر اصلاً اتفاق بیفتد، ممکن است دهه‌ها به طول انجامد، زیرا سود افزایشی و تدریجی تثبیت مدل قدیمی برای یک سال دیگر، از سود ناشی از فروش دارایی‌ها در یک لحظه بیشتر است.این واقعیت که ایجاد تخریب بن‌افکن نیازمند زمان است، به توضیح این نکته می‌پردازد که چرا بازیگران اصلی غالباً رقبای برهم‌زننده را دست کم می‌گیرند. به‌عنوان مثال، هنگامی که Netflix در سال 1997 راه‌اندازی شد، خدمات اولیه آن برای اکثر مشتریان Blockbuster، که فیلم‌ها (به طور معمول نسخه‌های جدید) را اجاره می‌کردند، جذاب نبود. Netflix به طور انحصاری یک وب‌سایت آنلاین و موجودی زیادی از فیلم و محتوای ویدیویی در اختیار داشت، اما تحویل از طریق ایمیل در ایالات متحده به معنای این بود که فرآیند انتخاب‌ و ارسال، چندین روز به طول خواهد انجامید. این سرویس فقط برای چند گروه مشتری جذاب بود – علاقه‌مندان به فیلم که به نسخه‌های جدید اهمیتی نمی‌دهند، کاربران تکنولوژی‌محور که اولین کاربران سیستم‌های پخش DVD خانگی بودند و خریداران آنلاین. اگر Netflix سرانجام ارائه خدمت به بخش گسترده‌تری از بازار را شروع نمی‌کرد، تصمیم Blockbuster برای نادیده گرفتن این رقیب تازه‌وارد، خطای راهبردی محسوب نمی‌شد: دو شرکت نیازهای بسیار متفاوتی را برای مشتریان (متفاوت) خود تأمین می‌کردند.از آنجا که ایجاد تخریب بن‌افکن ممکن است به زمان نیاز داشته باشد، بازیگران اصلی بازار اغلب رقبای برهم‌زننده خود را نادیده می‌گیرند.با این حال، از آنجا که فناوری‌های جدید به Netflix اجازه می‌داد تا به پخش ویدیو بر بستر اینترنت بپردازد، این شرکت در نهایت مورد توجه مشتریان اصلی Blockbuster قرار گرفت و محتوای متنوعی را با رویکردی مبنتی بر تقاضای کاربر، قیمت پایین، کیفیت بالا و کاربری آسان ارائه کرد. Netflix از طریق یک مسیر برهم‌زننده کلاسیک به این جایگاه رسید. اگر Netflix (همانند Uber) با راه‌اندازی سرویسی بازار هدف اصلی رقبا مسلط بر بازار را مورد تهاجم قرار می‌داد، احتمالاً پاسخ Blockbuster یک ضد حمله قوی و شاید موفق بود. اما عدم پاسخ موثر به مسیری که Netflix در آن قرار داشت، موجبات سقوطBlockbuster را فراهم کرد.2- شرکت‌های برهم‌زننده، اغلب از مدل‌های کسب‌وکاری استفاده می‌کنند که در مقایسه با مدل‌های مرسوم، تفاوت‌های فراوانی دارند.صنعت بهداشت و درمان را در نظر بگیرید. پزشکان عمومی که در خارج از مطب خود کار می‌کنند اغلب برای تفسیر علائم بیماران، تشخیص و تجویز دارو به سال‌ها تجربه و نتایج آزمایش‌های پزشکی اتکا می‌کنند. ما این را یک مدل کسب‌وکاری "فروشگاه راه‌حل" می‌نامیم. در مقابل، تعدادی از کلینیک‌های مراقبتی به راحتی و با به‌کارگیری آن چه ما مدل کسب‌وکاری "فرآیند" می‌نامیم، مسیری برهم‌زننده را در پیش می‌گیرند: آنها پروتکل‌های استانداردی را برای تشخیص و درمان تعدادی اندک، اما رو به افزایش از اختلالات سلامتی دنبال می‌کنند.یکی از نمونه‌های برجسته استفاده از یک مدل کسب‌وکاری ابتکاری برای ایجاد تخریب بن‌افکن، تلفن همراه هوشمند آیفون، محصول شرکت اپل است. محصولی که اپل در سال 2007 به بازار عرضه کرد، نوآوری پایدار در بازار گوشی‌های هوشمند بود: این محصول همان مشتریانی را می‌خواست که مورد علاقه شرکت‌های فعال در بازار بودند و موفقیت اولیه آن احتمالاً با برتری محصول توضیح داده می‌شود. رشد بعدی آیفون با تخریب بن‌افکن بهتر توجیه می‌شود - از طریق جایگزینی تلفن همراه به جای لپ‌تاپ به‌عنوان نقطه دسترسی اصلی به اینترنت. این موفقیت نه تنها از طریق بهبود محصول بلکه از طریق معرفی یک مدل کسب‌وکاری جدید، محقق شد. اپل با ایجاد یک شبکه تسهیل‌کننده که توسعه‌دهندگان نرم‌افزار را به کاربران تلفن همراه متصل می‌کرد، فضای رقابت را تغییر داد. آیفون، بازار جدیدی برای دسترسی به اینترنت ایجاد کرد و در نهایت توانست لپ‌تا‌پ‌ها را به‌عنوان دستگاه اصلی کاربران برای اتصال به اینترنت، به چالش بکشد.3- برخی از نوآوری‌های مخرب موفق می‌شوند؛ بعضی نه!سومین اشتباه رایج تمرکز بر نتایج بدست آمده است - ادعای این که یک شرکت به دلیل موفقیت خود، عامل ایجاد تخریب بن‌افکن است. اما موفقیت در تعریف مسیر تخریب بن‌افکن گنجانده نشده است: هر مسیر برهم‌زننده، منجر به پیروزی نمی‌شود و هر تازه‌وارد، پیروزمندانه مسیری برهم‌زننده را دنبال نمی‌کند.به‌عنوان مثال، تعداد زیادی از خرده‌فروشان مبتنی بر اینترنت (فروشگاه‌های اینترنتی) در اواخر دهه 1990 مسیرهای برهم‌زننده را دنبال کردند، اما تعداد کمی از آنها پیشرفت کردند. این شکست‌ها شاهدی بر کمبودهای نظریه تخریب بن‌افکن نیستند. آنها به سادگی نشان‌گر مرزهای کاربرد این نظریه هستند. این نظریه در مورد چگونگی پیروزی در بازار اظهارنظر اندکی می‌کند، به غیر از آن که برای پیروزی حتما به شانس نیاز دارید و می‌باید از رقابت مستقیم با رقبای قدرت‌مند در بازار، که دسترسی بهتری به منابع دارند، پرهیز کنید.اگر هر موفقیت تجاری را "تخریب بن‌افکن" بنامیم، شرکت‌هایی که از راه‌های بسیار متفاوت در جایگاه برتر در حوزه فعالیت خود قرار می‌گیرند، به‌عنوان منابع بینشی مناسب جهت شناسایی استراتژی مشترک برای موفقیت شناخته خواهند شد. این یک ریسک جدی ایجاد می‌کند: مدیران ممکن است رفتارهایی را که به احتمال زیاد با یکدیگر ناسازگار هستند، ترکیب کرده و مطابقت دهند و بنابراین به احتمال فراوان به نتیجه مطلوبی نخواهند رسید. به‌عنوان مثال، هر دو شرکت اپل و اوبر، موفقیت خود را مدیون یک مدل مبتنی بر پلتفرم هستند. اوبر به صورت دیجیتالی کاربران را به رانندگان متصل می‌کند. آیفون توسعه‌دهندگان نرم‌افزار را به کاربران تلفن همراه متصل می‌کند. اما اوبر، با توجه به ماهیت خود به‌عنوان یک نوآوری پایدار، متمرکز بر گسترش شبکه و عملکرد خود به روش‌هایی است که آن را بهتر از شرکت‌های تاکسی‌رانی سنتی می‌کند. از طرف دیگر، اپل با ایجاد اکوسیستم برنامه‌نویسان خود، راهی برهم‌زننده را دنبال کرده تا آیفون را بیشتر به یک رایانه شخصی تبدیل کند.4- شعار "برهم‌زننده باش و یا تخریب شو" می‌تواند ما را گمراه کند.در صورت بروز تخریب بن‌افکن، شرکت‌های مسلط بر بازار باید به عامل برهم‌زنندگی پاسخ دهند، اما نباید با از بین بردن کسب‌وکارهایی که هنوز سودآور است، واکنش بیش از حد معقول نشان دهند. در عوض، آنها باید با سرمایه‌گذاری در نوآوری‌های پایدار به تقویت و تعمیق روابط خود با مشتریان اصلی‌شان ادامه دهند. علاوه بر این، آنها می‌توانند یک واحد سازمانی جدید ایجاد کنند، که فقط بر فرصت‌های رشد ناشی از تخریب بن‌افکن متمرکز باشد. تحقیقات نشان می‌دهد که موفقیت این واحد سازمانی جدید، تا حد زیادی به جدا بودن آن از کسب‌وکار اصلی شرکت بستگی دارد. این بدان معناست که برای مدتی، شرکت‌های مسلط بر بازار با شرایطی مواجه خواهند بود که دو عملیات بسیار متفاوت را مدیریت می‌کنند.مسلماً، هر چه کسب‌وکار مستقل و برهم‌زننده رشد کند، مشتریان را از کسب‌وکار هسته شرکت خواهد ربود. اما مدیران ارشد شرکت‌ها نباید تلاش کنند که این مشکل را قبل از ایجاد، حل کنند.آنچه لنز نوآوری برهم‌زننده می‌تواند آشکار کند.به ندرت پیش می‌آید که یک فناوری یا محصول، ذاتاً پایدار یا برهم‌زننده باشد. هنگامی که فناوری جدید توسعه می‌یابد، نظریه تخریب بن‌افکن آن چه را که مدیران باید انجام دهند، تعیین نمی‌کند. در عوض به آنها کمک می‌کند، بین انتخاب یک مسیر پایدار و یک مسیر برهم‌زننده، یک انتخاب راهبردی داشته باشند.نظریه تخریب بن‌افکن پیش‌بینی می‌کند که وقتی شرکت تازه‌وارد با به‌کارگیری الگوی برهم‌زنندگی در رقابت مستقیم با رقبای مسلط بر بازار، محصولات یا خدمات بهتری را ارائه می‌دهد، رقبای مسلط بر بازار برای دفاع از کسب‌وکار خود به استفاده از نوآوری‌، در فرآیندهای عملیاتی خود سرعت می‌بخشند. در این حالت یا شرکت‌های مسلط بر بازار با ارائه خدمات یا محصولات حتی بهتر با قیمت‌های رقابتی، شرکت تازه‌وارد را شکست می‌دهند یا یکی از آنها شرکت تازه‌وارد را تحت تملک خود در می‌آورد. داده‌های موجود از پیش‌بینی این نظریه، تحلیل کلان مبنی بر این که شرکت‌های تازه‌وارد در تلاش برای رسیدن به یک استراتژی پایدار برای ایجاد یک کسب‌وکار مستقل، با ناملایمات جدی روبرو می شوند را پشتیبانی می‌کنند: در مطالعه اصلی کریستینسن در صنعت دیسک درایو کامپیوتر، فقط 6٪ از شرکت‌های تازه‌وارد در تثبیت جایگاه خود در این بازار موفق بودند.وقتی فناوری جدید ظهور می‌کند، نظریه تخریب بن‌افکن می‌تواند انتخاب‌های راهبردی را هدایت کند.عملکرد قوی اوبر نیازمند توضیح است. طبق نظریه تخریب بن‌افکن، اوبر یک داده پرت است و ما یک رویکرد عام برای پاسخ‌گویی به چنین نتایج غیرمعمولی را در اختیار نداریم. در مورد اوبر، ما معتقدیم که ماهیت ساختاریافته خدمات بازار تاکسی‌رانی، قسمت عمده‌ای از پاسخ است. شرایط ورود به بازار و ضوابط قیمت‌گذاری، توسط بسیاری از نهادهای نظارتی به طور دقیق کنترل می‌شوند. در نتیجه، شرکت‌های تاکسی‌رانی به ندرت دست به نوآوری می‌زنند. رانندگان منفرد راه‌های کمی برای نوآوری دارند، به جز در پاسخ به موارد نقص در زنجیره خدمات اوبر. بنابراین اوبر نسبت به شرکت‌های تاکسی‌رانی در یک موقعیت منحصر به فرد قرار دارد: اوبر می‌تواند کیفیت بهتری از خدمت را ارائه کند و سایر رقبا حداقل در کوتاه‌مدت، شرایط سختی را برای رقابت با اوبر، تجربه خواهند کرد.تا این مرحله، ما فقط به این که اوبر در کسب‌وکار تاکسی‌رانی برهم‌زننده است یا خیر، پرداختیم. تجارت لیموزین یا "ماشین تیره" داستان متفاوتی است و در اینجا احتمالاً اوبر در یک مسیر برهم‌زننده قرار دارد. گزینه UberSELECT این شرکت، اتومبیل‌های لوکس‌تری را به کاربر پیشنهاد می‌دهد و معمولاً گران‌تر از خدمات استاندارد آن است - اما معمولاً ارزان‌تر از اجاره یک لیموزین سنتی است. این قیمت پایین برخی از مصالحه‌ها را تحمیل می‌کند، زیرا UberSELECT در حال حاضر یکی از ویژگی‌های مشخص پیشگامان برجسته در این بازار را ندارد: امکان رزرو لیموزین در روزهای قبل. در نتیجه، این سرویس اوبر بر پایین‌دست بازار خدمات لیموزین متمرکز می‌شود: مشتریانی که مایل هستند یک مقدار راحتی کمتر در دریافت خدمت را، به‌واسطه ترجیحات مالی بپذیرند. اگر اوبر بدون ریسک افزایش هزینه و یا کاهش مزیت قیمتی خود، راه‌هایی برای مطابقت یا فراتر رفتن از سطح عملکرد رقبای فعلی در این بازار پیدا کند، چشم‌انداز مثبتی برای ورود به بخش اصلی بازار لیموزین خواهد داشت - و این کار را به صورت برهم‌زنندگی کلاسیک انجام داده است.بینش ما با چه مسیری درباره تخریب بن‌افکن توسعه یافته است؟در نقطه آغازین، نظریه نوآوری برهم‌زننده صرفاً گزاره‌ای در مورد هم‌بستگی بود. یافته‌های تجربی نشان می‌دهد که شرکت‌های مسلط بر بازار، در زمینه نوآوری پایدار عملکرد بهتری نسبت به تازه‌واردین دارند، اما در زمینه نوآوری برهم‌زننده عملکرد ضعیف‌تری دارند. دلیل این هم‌بستگی در نقطه شروع مشخص نبود، اما عناصر این بخش از نظریه در طول مسیر، یک به یک پدیدار شدند.برهم‌زنندگان هوشمند، محصولات خود را بهبود بخشیده و به سمت بازار بالادست حرکت می‌کنند.در ابتدا، محققان دریافتند که تمایل شرکت به تغییر راهبردهای کلان، عمیقا تحت تأثیر منافع مشتریانی است که منابع موردنیاز شرکت را برای بقا تأمین می‌کنند. به عبارت دیگر، شرکت‌های مسلط بر بازار (معقولانه) به حرف مشتریان فعلی خود گوش می‌دهند و در نتیجه بر نوآوری‌های پایدار تمرکز می‌کنند. محققان سپس به بینش لایه دوم در این زمینه دست یافتند: تمرکز شرکت‌های مسلط بر بازار بر مشتریان فعلی، در فرآیندهای داخلی نهادینه می‌شود. در نتیجه، حتی برای مدیران ارشد سازمان نیز دشوار است تا سرمایه‌گذاری را به سمت نوآوری‌های برهم‌زننده هدایت کنند. به‌عنوان مثال، مصاحبه با مدیران شرکت‌های فعال در صنعت درایو دیسک کامپیوتر نشان داد که در فرآیند تخصیص منابع، فعالیت‌های مبتنی بر نوآوری‌های پایدار (که حاشیه سود بالایی داشتند و بازارهای بزرگ با مشتریان شناخته شده را هدف قرار می دادند) را در اولویت قرار می‌دادند، در حالی که بازار مترصد ایجاد نوآوری‌های برهم‌زننده (برای بازارهای کوچک‌تر و مشتریان کم‌درآمدتر) بود.این دو دیدگاه به ما توضیح می‌دهد که چرا شرکت‌های مسلط بر بازار، به ندرت به نوآوری‌های برهم‌زننده پاسخ موثر می‌دهند (اگر کلا پاسخ دهند)، اما این مساله دلیل این رخداد نیست که چرا شرکت‌های تازه‌وارد در نهایت بازارهای بالادست را برای به چالش کشیدن شرکت‌های مسلط بر بازار انتخاب می‌کنند. با این حال، معلوم می‌‎شود که همان نیروهایی که منجر به نادیده گرفته شدن تخریب‌های بن‌افکن در مراحل اولیه توسط شرکت‌های مسلط بر بازار می‌شوند، شرکت‌های تازه‌وارد برهم‌زننده را نیز وادار می‌کند تا به تخریب بن‌افکن روی آورند.چیزی که از بررسی‌ها قابل تشخیص است این است که اغلب، در پایین‌دست بازار و بازارهای جدید، تنها یک شرکت با پروفایل برهم‌زنندگی وجود ندارد، بلکه چندین شرکت مشابه تازه‌وارد که محصولاتی ساده‌تر، با کاربری راحت‌تر یا هزینه کمتر، نسبت به محصولات و خدمات ارائه شده توسط شرکت‌های مسلط بر بازار دارند، در بازار حضور دارند. شرکت‌های مسلط بر بازار یک چتر قیمتی در بازار ایجاد می‌کنند، که به بسیاری از شرکت‌های تازه‌وارد اجازه می‌دهد تا از رشد سودآوری در بازار پایین‌دست برخوردار شوند. اما این شرایط تنها برای مدت مشخصی به طول می‌انجامد: همان طور که شرکت‌های مسلط بر بازار (منطقی، اما به اشتباه) بازار پایین‌دست را واگذار می‌کنند، در شرایط تهدید چتر قیمتی موجود در بازار را حذف می‌کنند، که منجر به ایجاد جنگ قیمتی بین شرکت‌های تازه‌وارد در بازار خواهد شد. برخی از شرکت‌های تازه‌وارد در این شرایط از پا می‌افتند، اما بازیگران هوشمند – برهم‌زنندگان واقعی – محصولات خود را بهبود می‌بخشند و به سمت بازار بالادست حرکت می‌کنند، جایی که یک بار دیگر، آنها می‌توانند با حاشیه سود قابل قبول در برابر رقبای تثبیت شده با بهای تمام شده بالاتر رقابت کنند. اثر برهم‌زننده، هر شرکتی – فعلی و تازه‌وارد – را به سمت بالادست بازار سوق می‌دهد.با در نظر گرفتن این توضیحات، نظریه نوآوری برهم‌زننده، فراتر از یک هم‌بستگی ساده با نظریه علیت نیز پیش می‌رود. عناصر اصلی این نظریه از طریق مطالعات بسیاری از صنایع، از جمله خرده‌فروشی، رایانه، چاپ، موتورسیکلت، اتومبیل، نیمه هادی، جراحی قلب و عروق، آموزش مدیریت، خدمات مالی، مشاوره مدیریت، دوربین و نرم‌افزارهای طراحی رایانه‌ای، مورد بررسی و تأیید قرار گرفته‌اند.درک ناهنجاری‌هااصلاحات اضافی بر روی این نظریه انجام شده است تا برخی ناهنجاری‌ها یا سناریوهای غیرمنتظره‌ای را که این نظریه قادر به توضیح آنها نیست، برطرف کند. به‌عنوان مثال، ما در ابتدا تصور می‌کردیم که هر نوآوری برهم‌زننده در پایین‌ترین لایه‌های یک بازار بالغ ریشه می‌گیرد – با این حال به نظر می‌رسد که برخی اوقات، شرکت‌های تازه‌وارد در بازارهای کاملاً جدیدی در حال رقابت هستند. این منجر به ایجاد تمایزی شد که در بخش‌های قبلی، در مورد بازارهای پایین‌دست و بازار جدید مورد بررسی قرار گرفت.شرکت‌های برهم‌زننده در پایین‌دست بازار (به‌عنوان مثال خرده‌فروشان تخفیف‌محور) در کف هرم بازار حضور دارند و قبل از حرکت در بازار و حمله به بخش‌های بالادست، به یک شبکه ارزش در بازار متصل می‌شوند (خرده‌فروشان سنتی). در مقابل، تخریب بن‌افکن در بازار جدید، در یک شبکه ارزش کاملاً جدید ایجاد می‌شود و مشتریانی را که قبلا از آن محصول و خدمت استفاده نمی‌کردند را هدف قرار می‌دهد. دو محصول رادیوی جیبی ترانزیستوری و رایانه شخصی را به‌عنوان نمونه در نظر بگیرید: این دو بازار توسط تولیدکنندگان رادیوها و کامپیوترهای رومیزی نادیده گرفته شدند، زیرا هدف آنها مشتریانی بود که مصرف‌کننده این کالاها نبودند. با فرض اینکه دو طیف متفاوت برای بازارهای هدف نظریه تخریب بن‌افکن وجود دارد که نوآوری برهم‌زننده می‌تواند در آنها آغاز شود، این نظریه قدرتمندتر و عملی‌تر شده است.ناهنجاری جذاب دیگر که در این تحلیل شناسایی شده، صنایعی بودند که حداقل تا همین اواخر در برابر نیروهای برهم‌زننده مقاومت کرده‌اند. آموزش عالی در ایالات متحده یکی از این موارد است. با گذشت سال‌ها – بیش از 100 سال – انواع جدیدی از موسسه‌های آموزشی با رویکردها آموزشی متفاوت ایجاد شده‌اند تا نیازهای بخش‌های مختلف جامعه، از جمله غیرمصرف‌کنندگان را برطرف کنند. انواع موسسه‌های آموزشی نظیر کالج‌های ویژه معلمان، کالج‌های دو ساله، بورسیه‌های ایالتی و غیره برای خدمات‌رسانی به افرادی که تحصیلات چهار ساله سنتی لیبرال برای آنها دور از دسترس یا غیرضروری بود، راه‌اندازی شدند.بسیاری از این موسسه‌های آموزشی تازه‌وارد، با گذشت زمان تلاش می‌کردند تا پیشرفت کرده و جایگاه خود را تثبیت نمایند و در این مسیر ناگزیر به دنبال کردن مسیر سودآوری بودند: میل به رشد، رتبه آموزشی، اعتبار و توانایی انجام کارها به شیوه‌ای بهتر. بنابراین آنها سرمایه‌گذاری‌های پرهزینه‌ای در فعالیت‌های پژوهشی، خوابگاه‌ها، امکانات ورزشی، دانشکده‌ها و ... انجام دادند و به دنبال تقلید از موسسه‌های موفق‌تر و شناخته شده‌تر بودند. انجام این کار، از برخی جهات سطح عملکرد آنها را افزایش داده است - به‌عنوان مثال آنها می‌توانند محیط یادگیری و زندگی غنی‌تری را برای دانش‌آموزان فراهم کنند. با این وجود وضعیت نسبی موسسه‌های آموزش عالی، در گذر زمان عمدتا بدون تغییر باقی مانده است: به استثنای چند مورد، 20 موسسه برتر، هنوز همان 20 موسسه برتر قبلی هستند و 50 موسسه بعدی، پس از چندین دهه، هم‌چنان در لایه دوم رتبه‌بندی موسسه‌های آموزشی قرار دارند.از آنجا که به نظر می‌رسد هم موسس‌های فعلی و هم موسسه‌های آموزشی تازه‌وارد از یک طرح جامع یکسان پیروی می‌کنند، شاید تعجبی نداشته باشد که موسسه‌های آموزشی فعلی، قادر به حفظ موقعیت‌های خود باشند. آن چه - تا به امروز – انجام نشده است، آزمایش مدل‌های آموزشی جدیدی است که به شیوه‌ای موفقیت‌آمیز، افراد غیرمصرف‌کننده نظام آموزش عالی فعلی را جذب کند.اکنون این سوال مطرح است که آیا یک فناوری نوین یا مدل کسب‌وکاری وجود دارد که به موسسه‌های آموزشی تازه‌وارد اجازه دهد تا بدون تقلید از ساختار فعالیت و تحمیل هزینه‌های بالای موسسه‌های آموزشی شناخته شده و به‌نام در بازار، به سمت کسب سهم از بازارهای بالادست حرکت کنند - یعنی یک مسیر برهم‌زننده را دنبال کنند. به نظر می‌رسد پاسخ مثبت است و نوآوری توان‌مندساز در این حوزه، پلتفرم‌های آموزش آنلاین است که به طور گسترده در دسترس قرار گرفته است. شهریه دوره‌های آنلاین با شیب تندی در حال سقوط است و قابلیت دسترسی و کیفیت در این سامانه‌ها، به سرعت در حال بهبود است. مبتکران این حوزه نیز، با سرعتی خیره‌کننده در حال ورود به بخش اصلی بازار آموزش هستند.آیا آموزش آنلاین مدل موسسه‌های آموزشی فعلی را دچار تخریب بن‌افکن می‌کند؟ و اگر چنین است، چه زمانی؟ به عبارت دیگر، آیا مسیر پیشرفت آموزش آنلاین با نیازهای بازار اصلی آموزش تلاقی خواهد کرد؟ ما دریافتیم که شیب تند هر مسیر برهم‌زننده، تابعی از پیشرفت سریع فناوری توان‌مندساز در آن حوزه است. در صنعت فولاد، فناوری ریخته‌گری بهبود کندی را تجربه کرد و بیش از 40 سال طول کشید تا درآمد شرکت مینی میل Nucor، به بزرگ‌ترین سازندگان فولاد یکپارچه نزدیک شود. در مقابل، فناوری‌های دیجیتالی که به رایانه‌های شخصی اجازه می‌داد تا مینی کامپیوترها را دچار تحول کنند، خیلی سریع‌تر پیشرفت می‌کردند. شرکت Compaq تنها در مدت 12 سال توانست درآمد خود را بیش از ده برابر افزایش دهد و با رهبر صنعت، شرکت DEC برابری کند.درک این که چه چیزی باعث ایجاد تخریب بن‌افکن می‌شود، برای پیش‌بینی نتایج مفید است، اما نحوه مدیریت تخریب‌های بن‌افکن را تغییر نمی‌دهد. تحولات ناشی از تخریب بن‌افکن سریع، با سایر عوامل تحول تفاوت بنیادی ندارند. آنها مکانیزم علیت متفاوتی ندارند و نیاز به پاسخ‌های متفاوتی نیز ندارند.به همین ترتیب، تصور این که استراتژی‌های پذیرفته شده توسط برخی از افراد مشهور، نوع خاصی از تخریب بن‌افکن را ترسیم می‌کند، اشتباه است. این استراتژی‌ها و رویکردها غالباً به این راحتی قابل دسته‌بندی نیستند. تسلا موتورز نمونه‌ای بارز و برجسته در این زمینه است. ممکن است یک تحلیل‌گر با بررسی این شرکت وسوسه شده و بگوید استراتژی شرکت تسلا، یک استراتژی مبتنی بر تخریب بن‌افکن است. اما جایگاه آن در بخش بالادست بازار خودرو است (با مشتریانی که حاضرند 70 هزار دلار یا بیشتر، برای خرید یک ماشین هزینه کنند) و این بخش برای رقبای فعلی در بازار غیرجذاب نیست. جای تعجب نخواهد داشت که ورود تسلا، باعث جلب توجه و افزایش سرمایه‌گذاری رقبای شناخته شده در بازار به میزانی قابل توجه شده است. اگر نظریه تخریب بن‌افکن برای تسلا درست باشد، آینده تسلا باید در مسیر تملک توسط یک شرکت تولیدکننده بزرگ‌تر در صنعت خودرو یا یک نبرد طولانی‌مدت و فرسایشی برای کسب جایگاه قابل قبول در بازار رقم بخورد – که این گونه نبوده است.ما هنوز چیزهای زیادی برای یادگیری پیش روی خود داریم.ما مشتاق ادامه گسترش و پالایش نظریه نوآوری برهم‌زننده هستیم و کارهای زیادی در پیش است. به‌عنوان مثال، تبیین رویکرد پاسخ‌دهی موثر در برابر تهدیدات برهم‌زننده در بازار، در قالب چارچوبی جامع و یکپارچه، همچنان نامعلوم و مبهم است. اعتقاد فعلی این است که شرکت‌ها باید یک واحد سازمانی جداگانه ایجاد کنند، که تحت حمایت رهبری ارشد سازمان برای کشف و بهره‌برداری از یک مدل نوآوری برهم‌زننده جدید فعالیت کند. گاهی اوقات این رویکرد کار می‌کند و گاهی اوقات نه. در موارد خاص، پاسخ ناموفق به تهدیدی برهم‌زننده را نمی‌توان ناشی از عدم درک، توجه کافی اجرایی، یا سرمایه‌گذاری ناکافی مالی دانست. چالش‌های ناشی از نقش‌آفرینی همزمان در قالب یک شرکت با رویکرد کلاسیک مسلط بر بازار و یک شرکت تازه‌وارد برهم‌زننده، به طور کامل شناسایی نشده است. نحوه مواجهه مناسب با این چالش‌ها نیز نیاز به تحلیل و بررسی بسیار دارد.نظریه تخریب بن‌افکن در مورد نوآوری یا موفقیت کسب‌وکار، به طور کلی توضیح نمی‌دهد و هرگز توضیح نخواهد داد. عوامل و نیروهای بسیار زیادی روی این مساله اثرگذار هستند، که هر یک نیازمند مطالعه و بررسی جداگانه دارند. ادغام همه این عوامل در یک نظریه جامع، هدف بلند پروازانه‌ای است و دست‌یابی به آن در آینده نزدیک، بعید به نظر می‌رسد.اما جای امیدواری وجود دارد: آزمایش‌های تجربی نشان می‌دهد که استفاده از نظریه تخریب بن‌افکن باعث می‌شود تا به طور قابل ملاحظه‌‌ای در پیش‌بینی‌ها در مورد روند تغییر صنایع و جایگاه رقابتی کسب‌وکارهای نوپا، توفیق حاصل شود. با توجه به این که گروهی در حال گسترش از محققان و تحلیل‌گران، بر روی نظریه تخریب بن‌افکن مشغول به کار هستند و این نظریه را با سایر دیدگاه‌ها و رویکردهای تحلیلی ادغام می‌کنند، این چشم‌انداز وجود دارد که درک کلان شرکت‌ها در مورد نحوه جاری‌سازی موفق استراتژی نوآوری در سازمان به تدریج بهبود یابد.سیاوش علیخانیسیاوش علیخانیWed, 10 Mar 2021 09:46:36 +0330