https://virgool.ir/feed/@m.amin.akbarifa2026-11-12 08:40:34https://files.virgool.ir/upload/users/2343551/avatar/lEUaPr.jpghttps://virgool.ir/@m.amin.akbarihttps://virgool.ir/@m.amin.akbari/آزادی-فاصله-ی-بین-محرک-و-پاسخ-یا-عامل-بودن-xwwoctcmtlic«عامل بودن» با یک چرخش ساده شروع می‌شود: زاویه‌ی دید را از بیرون به خود برگرداندن که منشاء آن، توانایی ذاتی انسانی یا همان خودآگاهی است؛ به معنای توانایی اندیشیدن به فرایند اندیشیدن. توانمندی که حیوانات از آن بی‌بهره هستند، اما ما می‌توانیم از تجربه‌ی دیگران بیاموزیم، برداشت‌های خود را بیازماییم و در عادت‌های خود تغییر ایجاد کنیم.تا وقتی ندانیم چگونه به خود و دیگران نگاه می‌کنیم، نمی‌فهمیم دیگران چگونه خودشان و جهانشان را می‌بینند. آن‌گاه نا‌آگاهانه نیت‌ها و افکار خودمان را بر رفتار دیگران فرافکنی می‌کنیم و خود را «عینی‌گرا» می‌پنداریم؛ حال آن‌که زیر نور «انعکاس اجتماعی» ایستاده‌ایم و این تصویر، آغشته به قضاوت‌ها و نگرانی‌های دیگران است.نظام رایج جبرگرایی (ژنتیک، والدین/تربیت، و محیط) بر الگوی محرک-واکنش بنا شده است. آزمایش پاولوف را به زبان ساده تعمیم می‌دهد: در این آزمایش قبل از غذا دادن به سگ‌ها، اول زنگی به صدا در می‌آید، سپس به آن‌ها غذا داده می‌شود. بعد از مدتی صرفا با صدای زنگ و بدون این که لزوما غذایی در کار باشد، بزاق سگ ترشح می‌شود، چرا که این فرآیند برای او شرطی‌سازی شده است. این الگو می‌تواند برای ما هم رخ دهد، اتفاقی می‌افتد و ما واکنش نشان می‌دهیم. اما اصل درونی‌ای که ویکتور فرانکل بر آن انگشت می‌گذارد و زیرساخت عامل بودن است، چیز دیگری است: میان محرک و واکنش، آزادی انتخاب وجود دارد. در این فاصله، چهار موهبت در دسترس ماست:۱) خودآگاهی، ۲) تخیل (تصور فراسوی اکنون)، ۳) وجدان (درک ژرف درست و نادرست)، ۴) اراده مستقل (عمل بر مبنای آگاهی، نه فشارها).این موهبت‌ها جمعا یک معنا دارند: انتخاب‌گری.از این‌جا «عامل بودن» معنا پیدا می‌کند: مسئولیت‌پذیری، قابلیت پاسخ‌گویی و دست‌برداشتن از ملامت شرایط. رفتار انسان عامل حاصل انتخاب آگاهانه است، نه محصول اوضاع. افراد واکنشی معطوف به احساس و موقعیت‌اند؛ افراد عامل معطوف به ارزش‌هایی که درباره‌شان اندیشیده‌اند.در زندگی، سه ارزش کانونی مسیر را روشن می‌کنند: تجربی (آنچه بر ما می‌گذرد)، آفرینشی/«علاقه» (آنچه ما می‌آفرینیم)، و گرایشی (واکنش ما به آنچه می‌گذرد - مهم‌ترینشان). موقعیت‌های دشوار، اغلب همین‌جا منش را جابه‌جا می‌کنند.زبان، نقشه ذهنی را لو می‌دهد. زبان واکنشی آدم را از مسئولیت معاف می‌کند. زبان عامل، انتخاب را یادآوری می‌کند: به‌جای «چرا این شد؟»، می‌پرسد «چطور می‌توانم؟».فرمول ساده است: Action + Response = Result. میان عمل و پاسخ، Gapی هست که در آن، نتیجه تعیین می‌شود. «معمول» این بوده که چیزی «نشد»؛ انسان عامل کاری می‌کند که «بشود».نقشه میدانی «عامل بودن» با دو دایره ترسیم می‌شود:دایره نفوذ: اموری که می‌توانیم بر آن‌ها اثر بگذاریم.دایره نگرانی: هرچه نمی‌توانیم کنترل کنیم.انرژی انسان عامل مثبت است و بر دایره نفوذ می‌تابد؛ انسان واکنشی در دایره نگرانی می‌چرخد، به نقاط ضعف دیگران و مشکلات محیطی خیره می‌شود، و حس قربانی‌بودن می‌گیرد.مشکلات، سه دسته‌اند و پاسخ عامل، متناظر با آن‌ها:۱) کنترل مستقیم (وابسته به رفتار خودمان): تغییر عادت‌ها که به پیروزی شخصی می‌انجامد.۲) کنترل غیرمستقیم (وابسته به دیگران): تغییر «شیوه نفوذ» به‌جای «عوض‌کردن دیگران» که به پیروزی‌های عمومی می‌انجامد.۳) عدم کنترل (مثل گذشته): یا مسئولانه زمینه دگرگونی می‌سازیم، یا مسئله را راستین و شادمانه می‌پذیریم و آرام زندگی می‌کنیم، بی‌آن‌که به اسارتش درآییم.در هر سه حالت، حداقل دو اهرم همیشه در دایره نفوذ ماست: ۱) تغییر عادت‌ها، ۲) تغییر شیوه نفوذ.«بودن» در برابر «داشتن»دایره نفوذ از «بودن»ها پر است، اگر صبور بودم، اگر همراه بودم، اگر شجاع بودم. دایره نگرانی با «داشتن»ها شلوغ است، اگر همسر صبور داشتم، اگر مدرک بهتر داشتم. هر بار که فکر کنیم مسئله بیرون از ماست، همان فکر، مسئله ماست. مسیر انسان عامل «از درون به بیرون» است: متفاوت بودن تا متفاوت باشم.داستان یوسف پیامبر، نمونه روشن عامل‌بودن است؛ در چاه، در زندان، تا عزیز مصر شدن. «عامل بودن» رسم نامعمول‌بودن است.دو سایه پنهان پشت دایره نگرانی‌اند: عواقب و اشتباهات. عواقب، تابع قانون طبیعی انتخاب‌اند. اشتباهات، نتایجی‌اند که نمی‌پسندیم؛ اگر حق انتخاب داشتیم، برنمی‌گزیدیم. نگاه عامل به خطا: تصدیق + تصحیح + آموختن. دنبال مار سمی‌که یک‌بار نیش زده دویدن، هم زهر را در تن پخش می‌کند و هم خطر نیش دوباره دارد.روشن‌ترین تجلی عامل بودن: انجام تعهدات. با پیمان‌های کوچک با خود و دیگران، آرام‌آرام حرمت ما، از حال‌وهوای ما بزرگ‌تر می‌شود.اصل عادت اول در یک جمله: من در انتخاب‌کردن آزاد هستم.و اصول همراهش: مسئولیت‌پذیری، انتخاب‌گری، پاسخ‌گویی، ابتکار عمل، تدبیر، توانمندی.از این‌جا به بعد، هرچه پیش می‌رویم، یک چیز را نگه می‌داریم: در هر محرک، به آن فاصله کوتاه اما تعیین‌کننده وفادار بمانیم، همان‌جا که نتیجه شکل می‌گیرد.محمدامین اکبریمحمدامین اکبریMon, 15 Dec 2025 12:58:56 +0330https://virgool.ir/@m.amin.akbari/فانوس-ها-نقشه-ها-و-آن-حس-مبهم-عقب-بودن-قدم-زدن-در-آستانه-ی-هفت-عادت-مردمان-موثر-wcv9jhab2rfxفانوس دریایی، نمادی برای «اصول» در هفت عادت مردمان موثربارها پیش آمده که هدف‌ها را روی کاغذ نشانده‌ایم. موقعیت‌های خوبی هم با کمک آن‌ها به دست آورده‌ایم. با این‌همه، گاهی ریتم درون ما، بالا و پایین می‌شود و یک حس آشنا صدایت می‌زند: «عقبم.» عقب از دیگران؟ یا از نسخه‌ای از خود که می‌خواهی باشی؟اینجا درست همان آستانه‌ای‌ست که «هفت عادت» استفان کاوی دستگیره‌ای می‌سازد که بتوان یک بار دیگر به همه‌ی این سوال‌ها نگاه کرد و از اول، آن‌ها را کنار هم چید.کاوی در ابتدای کتاب، تاکید میکند که اول از همه، باید «نقشه» را خوب برانداز کرد. هر ادراک، عینکی‌ست که از پشت آن جهان را می‌بینیم. ادراک‌ها نگرش را می‌سازند و نگرش‌ها رفتار را. اگر نقشه اشتباه باشد، سرعت بیشتر، فقط ما را سریع‌تر به ناکجاآباد می‌برد. «فکت یا واقعیت»ها شبیه نقشه‌ها، آن‌چنان که هستند؛ و «ارزش»ها شبیه نقشه‌ی آن‌چنان که باید باشند. و شگفت اینکه ما جهان را نه آن‌گونه که هست، که آن‌گونه که «هستیم» می‌بینیم. پدیده‌ای که گاهی با «پیگمالیون» توضیح داده می‌شود: پیش‌بینی‌هایی که تبدیل به حقیقت می‌شوند، چون چشم بیننده هم آن‌ها را می‌جوید و هم آن‌ها را می‌سازد.در پنجاه سال اخیر، ادبیات «موفقیت» اغلب نسخه‌های سریع تجویز کرده: صبح زود بیدار شدن!، تکنیک‌های موثر ارتباط، فنون متقاعدسازی، مثبت‌اندیشی و ...؛ همه‌ی این مفاهیم شاید مفید باشند ولی قطعا به تنهایی سطحی هستند. نسل‌های قبل‌تر از «اخلاقیات منش» حرف می‌زدند: درستی، تواضع، وفاداری، خویشتنداری. تفاوت باریک اما تعیین‌کننده است: «شخصیت» بدون «منش» شبیه ماسکی‌ست که به خوبی روی صورت می‌نشیند، اما هیچ منفذی برای تهویه ندارد و خیلی زود ما را خفه میکند.پس معیار چیست؟ «اصول». اصول قوانین طبیعی‌اند؛ مثل فانوس دریایی که به موج و طوفان و تلاطم دریا کاری نداشته و مدام می‌تابد. به طرز شگفت‌انگیزی وقتی از اصول صحبت می‌کنیم با مفاهیمی روبرو می‌شویم (هرچند با تفسیرهای مناسب و نامناسب) که در طول تاریخ و در ادیان و فرهنگ‌های مختلف یکسان بوده اند: انصاف، یکپارچگی و صداقت (سرمایه‌ای که اعتماد روی آن بنا می‌شود)، حیثیت انسانی (حق و حقوق غیرقابل‌انکار آدم‌ها)، خدمت (کمک بی‌چشم‌داشت)، کیفیت و تعالی (توانایی و پتانسیل رشد، و رشد (فرآیند بالیدن این توانایی‌ها)اصول، عملکرد نیستند (عملکرد تابع شرایط است و برای یک نفر با اصول یکسان ممکن است در شرایط مختلف، عملکردهای مختلفی به وجود آید)؛ و اصول ارزش‌ها هم نیستند (می‌توان ارزش داشت و بی‌اصل زیست، مثل دزدان دریایی که قطعا ارزش‌هایی برای خودشان روی کشتی دارند ولی اصول مهمی را به دست فراموشی خواهند سپرد). تلاش علیه اصل‌ها، دست‌آخر، صرفا خستگی تولید می‌کند.گاهی این تغییر نقشه ناگهانی‌ست. یک «آها!»ی برق‌آسا. کاوی در مقدمه‌ی کتاب داستان پدری کلافه، غمگین و خسته را بازگو می‌کند که به همراه فرزندانش وارد تراموا می‌شوند. فرزندان مدام در حال سر و صدا بوده و آسایش کابین قطار را به هم می‌زدند. ناظرین در حال قضاوت پدر و بی‌ملاحظگی او هستند، تا این که یک نفر لب به گفتگو با پدر باز می‌کند. پدر می‌گوید من الآن از بیمارستانی خارج شدم که همسرم، دقایقی قبل آنجا جان داد. ناگهان قطار در سکوت فرو می‌رود، عینک‌ها و نقشه‌ها عوض می‌شود و کسی پدر را به بی‌ملاحظگی در قبال تربیت فرزندانش، قضاوت نمی‌کند. گاهی نیز کند و صبور است (مثل قد کشیدن بی‌صدا). هر دو «تغییر پارادایم»اند.نشانه‌ی نیاز به پرسشگری و تغییر در پارادایم‌ها چیست؟ رخ‌دادن  الگوهای تکراری: موقعیت‌های ما عوض می‌شوند اما نتیجه‌ها شبیه هم هستند. انگار مسئله بیرون نیست؛ «نوع بودن» است.از اینجا پای «عادت» وسط می‌آید. عادت‌ها «شاه‌سیم»‌اند: هر روز تار نازکی بر مسیر اصلی آن‌ها افزوده می‌شود و روزی می‌رسد که آنقدر ضخیم شده اند که به راحتی قابل شکستن نیستند.چرخه Be/See، Do، Getعادت، سه جزء دارد: دانش (چه‌چیز و چرا) × مهارت (چگونه) × اشتیاق (می‌خواهم)این سه، چرخه‌ای می‌سازند از Be/See یا چگونه بودن و چگونه دیدن جهان به Do یا رفتار و چگونه انجام دادن کارها و سرانجام به Get یا دستآورد و نتیجه‌ای که به دست می‌آید و این Get به Be/See ما دوباره تاثیر می‌گذارد.آنچه «هستیم/می‌بینیم» کنش را می‌سازد؛ کنش نتیجه می‌آورد؛ نتیجه بر «هستی/دیدن» اثر می‌گذارد. اگر مولفه اول این حلقه را نادیده بگیریم و فقط با تغییر Do یا رفتارها بخواهیم نتایج جدید خلق کنیم، دیر یا زود، الگوی اصلی، رفتار ما را در اختیار خود گرفته و یا با بیهوده بودن تلاش‌ها روبرو می‌شویم و یا اگر اقبال خوبی داشته باشیم، آرام آرام بینش ما بدون معطوف کردن توجه خودآگاه، تحت تاثیر قرار می‌گیرد.«پیوستار بلوغ» می‌گوید از اتکا (وابستگی) به استقلال و از آن به اتکای متقابل (هم‌افزایی) می‌رویم. فرهنگ امروز استقلال را ستایش می‌کند و لازم هم هست؛ اما توقف در استقلال، سقف کوتاهی دارد. جهان، جهان اتکای متقابل است: جاهایی که «ما» قوی‌تر از جمع «من»هاست.و اما معیار کارآیی. حکایت غاز و تخمِ طلا را احتمالا به خاطر داریم: کشاورز فقیری که روزی متوجه می‌شود غاز او تخم طلا می‌گذارد. بعد از مدتی حرص و طمع به وی غلبه کرده و برای این که تخم طلای بیشتری به دست آورد، شکم غاز را پاره می‌کند و می‌بیند که هیچ تخم طلایی در کار نیست، و در واقع ظرفیت تولید خود را نیز از بین برده است. تولید (تخم طلا) و ظرفیت تولید (غاز). ما هم اگر تخم طلای بیشتر از ظرفیت بخواهیم و غاز را فرسوده کنیم، فردا تخمی در کار نیست. اثربخشی یعنی نتایج امروز را چنان به‌دست بیاوریم که ظرفیت فردا را بیشتر کنیم. این‌جاست که اصل‌ها دوباره می‌درخشند؛ چون ظرفیت می‌سازند.این سازوکار درونی مسیری را به صورت زیر طی می‌کند:رویداد (Event) یا اتفاقی که در جهان اطراف می‌افتد؛توجه (Attention) ما که ممکن است به این رویداد جلب شود؛ادراک (Percetion) ما از این رویداد؛شناخت (Cognition) یا جوری که ما نسبت به این رویداد فکر میکنیم؛احساس (Emotion) یا هیجاناتی که در بعد از فکر کردن، درون ما شکل می‌گیرد؛و در نهایت اقدام (Action) ما نسبت به آن.لغزش‌ها اغلب در «ادراک/شناخت» رخ می‌دهند؛ همان‌جا که باید پرسشگری نقادانه وارد شود. وقتی می‌بینیم «همان خطاها» در «جاهای مختلف» تکرار می‌شوند، از مالی تا شغلی، از احساس مشابه بعد تصمیم به مهاجرت یا ماندن، احتمالا وقت عوض کردن نقشه است، نه بیشتر گاز دادن.این‌ها، مثل پاک کردن غبار و کثیفی از شیشه پنجره، هنوز «قبل از عادت اول» است.فانوس‌ها روشن‌اند، نقشه روی میز است، و راه از میان اصل‌ها می‌گذرد.در این نقطه خوب است که بپرسیم: «نقشه‌ای که دست گرفته‌ای، با فانوس‌ها هم‌جهت است؟»محمدامین اکبریمحمدامین اکبریFri, 07 Nov 2025 12:41:45 +0330https://virgool.ir/@m.amin.akbari/چگونه-یک-استراتژی-total-rewards-توسعه-دهیم-i3dreu4gyrzlخیلی از شرکت‌ها با ایده‌ی Total Rewards موافقند، اما واقعیت این است که کمتر پیش می‌آید این ایده را به‌صورت یک استراتژی منسجم و اجرایی پیاده کنند. مثلا ممکن است واحد جبران خدمات، یک برنامه‌ی جبران برای تیم فروش طراحی کند، در حالی‌که واحد مزایا، جداگانه، برنامه‌ای برای بازنگری مزایای بازنشستگی تدوین کند. این رویکرد جزیره‌ای، رایج اما پرخطر است.این وضعیت مثل این است که بخواهید یک آسمان‌خراش مدرن بسازید، اما شالوده‌اش را روی فونداسیون یک ساختمان اداری ۳۰ ساله و میان‌مرتبه بنا کنید. چنین سازه‌ای از نظر سازه‌ای پایدار نخواهد بود، چون پایه‌ی مناسب برای تحمل آن طراحی نشده. در حوزه جبران خدمات هم همین‌طور است: وقتی مزایا یا پاداش‌های جدید را بدون توجه به ساختار کلی حقوق و مزایا پیاده کنیم، نتیجه همخوان و پایدار نخواهد بود.نقشه راه Total Rewardsاگر بخواهیم برنامه Total Rewards را از همان ابتدا درست جلو ببریم، باید چند کار کلیدی انجام دهیم:Inventory (فهرست‌برداری): دقیق بررسی کنیم که الان چه برنامه‌ها، طرح‌ها و مزایایی در سازمان وجود دارد. حتی آن‌هایی که فعلا فعال نیستند.Rank (رتبه‌بندی): مشخص کنیم هر برنامه چقدر مؤثر است و جایگاهش نسبت به بهترین‌های صنعت کجاست. «مؤثر بودن» می‌تواند معنی‌های مختلفی داشته باشد: مثلاً مشارکت پایین کارکنان ممکن است به معنی علاقه کم یا عدم درک درست از آن برنامه باشد.Link (اتصال): این بخش شاید سخت‌ترین، ولی مهم‌ترین مرحله باشد: بررسی کنیم که برنامه‌های پاداش چگونه با استراتژی کسب‌وکار هم‌راستا هستند و چطور می‌توانند به اجرای آن کمک کنند.پنج اشتباه رایج که ممکن است استراتژی Total Rewards را به بیراهه ببردتلاش برای بازطراحی تکه‌تکه برنامه‌ها: وقتی به سمت رویکرد Total Rewards می‌رویم، باید کل برنامه را مرور و بازطراحی کنیم، نه اینکه امسال فقط طرح پاداش‌های کوتاه‌مدت را تغییر دهیم و سال بعد سراغ حقوق پایه برویم. این رویکرد پله‌پله باعث می‌شود برنامه‌ها با هم هم‌راستا نباشند و نتوانند نتیجه‌ی کسب‌وکار مورد نظر را محقق کنند.تلاش برای اجرای همه تغییرات به یک‌باره: بازطراحی کامل لازم است، اما اجرای یک‌جای همه تغییرات می‌تواند اثر منفی بگذارد. کارکنان ظرفیت محدودی برای جذب و تطبیق با تغییرات دارند. باید زمان داد تا مدیران و کارکنان منحنی یادگیری را طی کنند. برای تغییرات اساسی، بهتر است یک بازه دو تا پنج‌ساله در نظر گرفت.محدود کردن افراد درگیر در فرآیند: استراتژی Total Rewards نیاز به مشارکت گسترده دارد. از منابع انسانی و مدیران ارشد گرفته تا هیئت‌مدیره، کارکنان و حتی در بعضی موارد مشتریان سازمان. اگر فقط گروه کوچکی درگیر شوند، ممکن است اجزای مهمی از قلم بیفتد.انجام ندادن تحلیل عمیق اثرات: پیش از اعمال هر تغییر، باید تحلیل کاملی از اثرات مالی، سازمانی و احساسی آن انجام شود. باید دید این تغییرات در سناریوهای مختلف چه نتیجه‌ای دارند. مثلاً اگر سود شرکت ۵۰٪ بالا برود یا فروش چند برابر شود، اجزای بسته Total Rewards چه عملکردی خواهند داشت؟ضعف در اطلاع‌رسانی مؤثر: تغییرات بزرگ در حقوق و مزایا اگر به‌خوبی اطلاع‌رسانی نشوند، می‌توانند باعث ابهام، بی‌اعتمادی یا برداشت نادرست شوند. باید زمان، شیوه و قالب درست برای انتقال پیام را انتخاب کرد تا کارکنان علت تغییرات را بفهمند و با آن همراه شوند.تبلور روح استراتژی Total Rewards و شفاف شدن آنوقتی اجزای Total Rewards به‌دقت ارزیابی، به‌خوبی توسعه، و در یک استراتژی جامع ادغام می‌شوند، مثل قطعات یک پازل در کنار هم قرار می‌گیرند و اثری ایجاد می‌کنند که از مجموع اثر تک‌تک اجزا بیشتر است. این دقیقاً همان جایی است که Total Rewards به یک رویکرد استراتژیک واقعی تبدیل می‌شود.یک استراتژی کامل Total Rewards باید:بازگشت سرمایه سازمان را در حوزه حقوق، مزایا و سایر پاداش‌ها حداکثر کند.ابزارهای مختلفی در اختیار مدیران بگذارد تا هم توسعه کارکنان را تسهیل کنند و هم آن‌ها را به عملکرد بهتر ترغیب کنند.بسته‌ای از پاداش‌ها ایجاد کند که حداقل هم‌سطح یا حتی بالاتر از پیشنهاد رقبا باشد.همان‌طور که هر برنامه رقابتی منابع انسانی باید با هدف‌گذاری دقیق طراحی شود، یک استراتژی Total Rewards هم نباید در خلأ شکل بگیرد، بلکه باید کاملا به کسب‌وکار و اهدافش متصل باشد.ده اصل طلایی برای اجرای موفق Total Rewardsاین ۱۰ اصل نتیجه اجلاس Hewitt Total Rewards Research Forum در سال ۲۰۰۳ است که با حضور مدیران ارشد منابع انسانی ۲۷ سازمان بزرگ جهان برگزار شد.روی مفهوم کلی Total Rewards تمرکز کن: هرطور که تعریفش می‌کنی. همیشه سعی کن نگاهت گسترده باشد، نه محدود.جهت‌گیری کسب‌وکار را شفاف کن: استراتژی Total Rewards باید با اهداف مشخص کسب‌وکار همسو باشد.روشن و شفاف بیان کن: استراتژی‌های کلی و مبهم کارکنان را گیج می‌کنند. باید دقیقا گفت که هر بخش Total Rewards چه نقشی در پیشبرد کار دارد.با کیفیت، نه با کمیت، ارتباط برقرار کن: وقتی کارکنان ارزش واقعی سرمایه‌گذاری سازمان در Total Rewards را درک کنند، با آن بیشتر همسو خواهند بود.به دنبال حداکثر کردن ارزش کل باش: هرچه بسته کامل پاداش گسترده‌تر و متعادل‌تر باشد، ارزش ادراک‌شده اجزای آن هم بیشتر می‌شود.بین انعطاف و اصول ثابت تعادل ایجاد کن: باید هم چارچوب‌های ثابت و هویت سازمانی را حفظ کرد و هم امکان انعطاف در اجزا را داشت.چیزی را مدیریت کن که بتوانی اندازه‌گیری کنی: اگر نتوان تأثیر یک جزء Total Rewards را سنجید، احتمالا نمی‌توان ارزش آن را هم به کسب‌وکار نشان داد.بپذیر که دریافت‌کننده، تعریف‌کننده ارزش است: ارزش Total Rewards بستگی به دیدگاه مخاطب دارد، نه صرفا نظر سازمان.از راه‌حل‌های بیش‌ازحد ساده بپرهیز: تغییرات واقعی معمولا پیچیده‌تر از چند اقدام ساده هستند.از بهترین‌ها الهام بگیر، نه اینکه صرفا تقلید کنی: با بنچمارک درست باید دید که چه چیزی باعث موفقیت آن‌ها شده و آن بخش را متناسب با شرایط سازمان خود اجرا کرد.وقتی می‌خواهیم یک استراتژی Total Rewards تدوین کنیم، باید به چند عامل مهم توجه کنیم:سطح رقابت‌پذیری خارجی مورد نظر: آیا می‌خواهیم در بازار پیشرو باشیم، هم‌سطح رقبا باشیم یا صرفا دنبال‌کننده بازار باشیم؟برنامه‌هایی که به گروه‌های مختلف کارکنان ارائه می‌کنیم: باید مطمئن شویم این برنامه‌ها هم اهداف سازمان را محقق می‌کنند و هم تعادل داخلی را حفظ می‌کنند.هم‌راستایی با اهداف کلیدی سازمان: استراتژی Total Rewards باید به پیشبرد اهداف کلان سازمان کمک کند.انطباق با قوانین و مقررات: همه اجزا باید با الزامات قانونی (ملی و محلی) هم‌خوان باشند.همچنین، ارتباطات مؤثر یکی از ارکان موفقیت این استراتژی است. چون پیام Total Rewards پیچیده‌تر از پرداخت‌های نقدی سنتی است، باید یک کمپین ارتباطی قوی طراحی شود که ارزش واقعی هر جزء را برای کارکنان روشن کند.ساخت یک برنامه Total Rewards که متناسب با نیازمندی‌های سازمان باشد و بر اساس بهترین شیوه‌های اثبات‌شده طراحی شود، کار ساده‌ای نیست و به تحلیل، ارزیابی و اصلاح مداوم نیاز دارد.ده گام برای یک برنامه Total Rewards مؤثرتراین ده گام، نتیجه مطالعه 2005 Strategic Rewards Study است:هم‌راستایی با استراتژی شرکت: شرکت‌های موفق کارکنان خود را بهتر با اهداف سازمان هم‌سو می‌کنند.نظرسنجی درباره‌ی خواسته‌های کارکنان در سازمان: باید نظرات آن‌ها را گرفت و برنامه‌ها را براساس آن تنظیم کرد.اندازه‌گیری و مدیریت هزینه‌ها و ریسک‌ها: تعادل بین هزینه و مزایا باید حفظ شود.تقویت سیستم‌های مدیریت عملکرد: می‌بایست اتصال واقعی بین عملکرد و Total Rewards ایجاد کرد.تفکیک بین عملکرد برتر و سایرین: کارکنان برتر را باید با پاداش‌های معنادار و فرصت‌های رشد متمایز کرد.استفاده مؤثر از پاداش‌های مبتنی بر عملکرد: این پاداش‌ها انگیزه مالی مستقیم ایجاد می‌کنند.بازنگری در معیارهای تأمین بودجه مشوق‌ها: معیارها باید به‌روز و مرتبط با اهداف واقعی کسب‌وکار باشند.اولویت‌دهی به ارتباطات و آموزش: همه باید فلسفه و نحوه کارکرد پاداش‌ها را بفهمند.استفاده از پاداش‌های بلندمدت. این پاداش‌ها باعث حفظ کارکنان کلیدی می‌شوند.مدیریت Total Rewards به‌صورت یکپارچه. بخش‌های مختلف (مالی، منابع انسانی، عملیات) باید با هم هم‌راستا باشند.مسائل کلیدی که یک استراتژی Total Rewards باید به آن بپردازدوقتی از استراتژی Total Rewards صحبت می‌کنیم، خیلی مهم است که این استراتژی یک «چارچوب شفاف» داشته باشد. یعنی کارکنان و مدیران دقیقا بدانند که فلسفه‌ی جبران خدمات در این سازمان چیست، چگونه است، چه هدفی دارد؟ برای رسیدن به این وضوح، باید به چند سؤال کلیدی جواب بدیم: سؤال‌هایی که به شکل مستقیم یا غیرمستقیم ذهن همه کارکنان را درگیر می‌کند.۱. جایگاه رقابتی ما در بازار کجاست؟ مساله‌ی اصلی در این نقطه، Market Positioning هست. آیا ما می‌خواهیم جزو سازمان‌هایی باشیم که پاداش‌ها و حقوق‌شان در ۲۵ درصد بالای بازار قرار می‌گیرد؟ یا دنبال حفظ موقعیت در میانه بازاریم و تمرکزمان بیشتر روی تعادل هزینه‌هاست؟این تصمیم نه تنها روی جذب نیرو اثر می‌گذارد، بلکه بر تصویر برند کارفرمایی، میزان وفاداری کارکنان، و حتی قدرت چانه‌زنی در مصاحبه‌ها هم تأثیر دارد. تجربه نشان داده شرکت‌هایی که جایگاه‌شان را شفاف نمی‌کنند، در مذاکره با نیروهای کلیدی به مشکل می‌خورند.۲. عدالت داخلی چطور حفظ می‌شود؟ عدالت داخلی یعنی مقایسه‌ای که کارکنان بین خودشان و دیگر همکاران در همان سازمان انجام می‌دهند. این یکی از حساس‌ترین بخش‌های Total Rewards است. اگر یک کارمند احساس کند با وجود عملکرد برابر یا حتی بالاتر، نسبت به همکارش در همان سطح، دریافتی کمتری دارد، انگیزه‌اش افت می‌کند و این مستقیماً به کاهش بهره‌وری منجر می‌شود. اینجا لازم است از ابزارهایی مثل Job Evaluation یا ارزیابی شغل و همچنین بررسی‌های دوره‌ای ساختار حقوقی استفاده کنیم تا اطمینان پیدا کنیم که ساختار جبران خدمات داخلی منصفانه است.۳. مخاطبان ما چه کسانی هستند؟ یکی از اشتباهات رایج، طراحی یک بسته Total Rewards واحد برای همه کارکنان است. واقعیت این است که گروه‌های مختلف نیروی کار نیازها و انتظارات متفاوتی دارند. مدیران ارشد ممکن است بیشتر به پاداش‌های بلندمدت مثل سهام و طرح‌های مالکیت علاقه داشته باشند، در حالی که کارکنان جوان تازه‌کار بیشتر روی فرصت یادگیری و انعطاف‌پذیری ساعات کار تمرکز دارند. بنابراین، شناسایی «پرسوناهای کارکنان» و طراحی بسته‌های مناسب برای هر گروه، یک عامل موفقیت کلیدی در Total Rewards است. البته این موضوع به معنی ایجاد یک نظام طبقاتی نیست، بلکه شخصی‌سازی و متناسب‌سازی جزئیات بسته، با نیازمندی افراد است.۴. سطح ریسک‌پذیری کارکنان ما چقدر است؟ بخش‌هایی از Total Rewards مثل پاداش‌های مبتنی بر عملکرد یا سود سهام، با نوسان نتایج مالی سازمان تغییر می‌کند. سؤال اینجاست: آیا کارکنان ما حاضرند ریسک دریافت مبلغ کمتر را در ازای احتمال دریافت مبلغ بیشتر بپذیرند؟ در برخی فرهنگ‌های سازمانی، کارکنان امنیت درآمدی را به فرصت رشد سریع درآمد ترجیح می‌دهند و این باید در طراحی پاداش‌ها لحاظ شود.۵. نسبت پرداخت ثابت به متغیر چیست؟ اینجا باید مشخص کنیم چه بخشی از جبران خدمات به صورت ثابت (مثل حقوق پایه) و چه بخشی به صورت متغیر (مثل پاداش فروش، کمیسیون، یا طرح‌های تشویقی) پرداخت می‌شود. نسبت مناسب بستگی به ماهیت صنعت، چرخه درآمد و فرهنگ سازمان دارد. در صنایع پرنوسان، معمولا سهم پرداخت متغیر بالاتر است تا سازمان بتواند هزینه‌های ثابت را کنترل کند.۶. اولویت‌های سرمایه‌گذاری ما کجاست؟ فرض کنید امسال بودجه اضافه‌ای برای جبران خدمات داریم. آیا این پول باید به افزایش حقوق پایه اختصاص پیدا کند؟ یا بهتر است به توسعه مزایا مثل بیمه تکمیلی، یا حتی به برنامه‌های آموزشی و توسعه مهارت‌ها تزریق شود؟ این تصمیم باید با استراتژی کلان منابع انسانی و اولویت‌های کسب‌وکار هم‌سو باشد.۷. معیار سنجش موفقیت چیست؟ یک استراتژی بدون شاخص اندازه‌گیری، مثل یک نقشه بدون مقیاس است. باید از ابتدا مشخص کنیم که موفقیت برنامه Total Rewards را با چه معیارهایی می‌سنجیم. نرخ حفظ کارکنان کلیدی؟ بهبود بهره‌وری؟ نتایج نظرسنجی رضایت کارکنان؟ داشتن این شاخص‌ها کمک می‌کند تا هم پیشرفت‌مان را بسنجیم و هم در برابر مدیریت ارشد یا هیئت‌مدیره، ارزش واقعی سرمایه‌گذاری در Total Rewards را ثابت کنیم.از استراتژی به اجراپاسخ به این سؤال‌ها مرحله برنامه‌ریزی است. اما تا زمانی که این پاسخ‌ها به یک برنامه اجرایی واضح تبدیل نشود، عملاً اتفاقی نمی‌افتد. یک برنامه اجرایی باید دقیقاً مشخص کند:چه تغییراتی انجام می‌شود،چه منابعی (مالی، انسانی، فناوری) نیاز داریم،زمان‌بندی اجرای هر بخش چیست،و چه کسی مسئول پیگیری هر بخش است.تجربه نشان داده که موفق‌ترین برنامه‌ها، آن‌هایی هستند که ارتباطات داخلی قوی دارند، یعنی کارکنان نه‌تنها از تغییرات باخبر می‌شوند، بلکه دلیل و منطق پشت این تغییرات را هم می‌فهمند.محمدامین اکبریمحمدامین اکبریWed, 13 Aug 2025 18:10:41 +0330https://virgool.ir/@m.amin.akbari/چرا-رویکرد-total-rewards-جواب-می-دهد-wddsx2qnpuncدر طول سال‌ها، شواهد قانع‌کننده‌ای وجود داشته که نشان می‌دهد بهترین راه برای جذب، درگیر کردن، و حفظ کارکنان این است که تمرکز را فقط روی حقوق و مزایا نگذاریم، بلکه بر Total Rewards به‌صورت کامل متمرکز شویم.دهه ۱۹۵۰، فردریک هرزبرگ مطالعه‌ی معروف خود را درباره عوامل تأثیرگذار بر نگرش شغلی انجام داد. او ۱۶ عامل را شناسایی و به دو دسته تقسیم کرد: ۱۰ «عامل بهداشتی» (Hygiene factors) و ۶ «انگیزاننده» شامل رشد، پیشرفت، مسئولیت‌پذیری، خود کار، قدردانی و دستاورد. نکته جالب این بود که انگیزاننده‌ها شامل حقوق و مزایا نمی‌شدند؛ حقوق و مزایا در دسته‌ی عوامل بهداشتی بودند. پس برای ایجاد انگیزه، یک رویکرد Total Rewards ضروری است.از دهه ۱۹۶۰، روانشناسانی مثل آبراهام مازلو تأکید داشتند که نیازهای غیرملموس (مثل رشد فردی و خودشکوفایی) به‌اندازه نیازهای مادی مهم هستند. بیشتر داده‌ها نشان می‌دهد که فرصت‌های شغلی و رشد حرفه‌ای، رهبری، و قدردانی از کارمندان، نقش اصلی را در جذب و حفظ نیرو دارند.یک تمرین جالب: وقتی پیشنهاد شغلی دریافت می‌کنی، یک خط عمودی روی کاغذ بکش، سمت راستش بنویس «بمان» و سمت چپش «برو». حالا در هر ستون، لیستی از اجزای Total Rewards را که در آن موقعیت وجود دارد، یادداشت کن. اگر با این دید نگاه کنی، می‌بینی که باید همیشه ترکیب کاملی از عوامل جذب، حفظ و انگیزش را در نظر گرفت و پول به تنهایی کفایت نمی‌کند.در نتیجه، استدلال برای استفاده از رویکرد Total Rewards قوی‌تر از همیشه است:Total Rewards به نیازهای امروز برای مدیریت هزینه‌ها و رشد پاسخ می‌دهد. وقتی پاداش‌ها محدود به پول نقد باشد، سازمان‌ها معمولاً برای هر موقعیت پاسخی نقدی می‌دهند که پرهزینه و ناکارآمد است.Total Rewards پاسخگوی نیازهای در حال تغییر کارکنان امروزی است. با متنوع‌تر شدن نیروی کار، انتظارات کارکنان هم تغییر می‌کند. مثلاً امروز تأکید بیشتری بر غنی‌سازی شغل، برنامه‌های کاری انعطاف‌پذیر و محیط کار کلی وجود دارد. رویکرد Total Rewards می‌تواند بسیاری از این نیازهای متنوع کارکنان را بهتر برآورده کند.Total Rewards با حذف تمرکز افراطی بر سهام و پاداش نقدی، راه را برای طراحی ترکیب‌های متفاوتی باز می‌کند که ارزش متمایزی در بازار کار ایجاد می‌کند.ارتباط مفهوم هرم مازلو با Total Rewardsپنج مزیت اصلی رویکرد Total Rewards1. انعطاف‌پذیری بیشتردر دنیای امروز، دیگر رویکرد «یک نسخه برای همه» جواب نمی‌دهد. همان‌طور که شرکت‌ها برای بخش‌های مختلف بازار محصولات سفارشی تولید می‌کنند، ما هم در حوزه جبران خدمات باید بسته‌های متنوعی از پاداش‌ها را برای بخش‌های مختلف نیروی کار طراحی کنیم.Total Rewards با ترکیب پاداش‌های مالی و غیرمالی، انعطاف فوق‌العاده‌ای ایجاد می‌کند و اجازه می‌دهد این اجزا را بسته به شرایط و نیاز کارکنان، تغییر و بازترکیب کنیم. انعطاف دوطرفه است: یعنی هم سازمان‌ها آن را می‌خواهند و هم کارکنان.2. جذب و حفظ نیروهای باکیفیتامروزه کمبود نیروی کار متخصص و ماهر، از IT گرفته تا مشاغل ساده، یک چالش جهانی است. ریختن پول روی میز شاید در کوتاه‌مدت مؤثر باشد، اما مزیت رقابتی پایدار ایجاد نمی‌کند. Total Rewards کمک می‌کند تا محیطی ایجاد کنیم که نیازهای کارکنان را پاسخ دهد و آن‌ها را به مشارکت و تلاش بیشتر ترغیب کند. وقتی شرکت‌ها می‌توانند ارزش کلی بسته‌های کاری‌شان را نشان دهند، در جذب نیروهای بااستعداد مزیت رقابتی خواهند داشت.3. کاهش هزینه‌های جابه‌جایی نیروهزینه از دست دادن یک کارمند می‌تواند بین ۳۰٪ تا ۱۵۰٪ حقوق سالانه او باشد، بسته به سطح شغلی. علاوه بر هزینه‌های مستقیم، هزینه‌های غیرمستقیم مثل از دست رفتن مشتری یا کاهش بهره‌وری هم وجود دارد. Total Rewards با افزایش رضایت و وفاداری کارکنان، این هزینه‌ها را کاهش می‌دهد.4. افزایش دیده‌شدن در بازار کار فشردهوقتی بازار کار رقابتی می‌شود، سازمان‌ها باید به ارزش هر کارمند بیشتر توجه کنند. Total Rewards کمک می‌کند تا تصویر کامل و جذابی از کار در سازمان به بازار ارائه شود.5. سودآوری بالاتریکی از تصورات اشتباه این است که Total Rewards گران‌تر از روش‌های سنتی است. در واقع، با بازتخصیص هوشمندانه منابع و تمرکز بر مواردی که واقعاً برای کارکنان ارزش دارد، می‌توان هم هزینه را کنترل کرد و هم برداشت کارکنان از ارزش بسته جبران خدمات را بدون افزایش واقعی هزینه‌ها افزایش داد. این رویکرد همچنین برای نسل‌های مختلف نیروی کار جذاب است: جوان‌ترها بیشتر روی محیط کار و توسعه مهارت تمرکز دارند، در حالی که کارکنان باتجربه بیشتر به امنیت مالی و مزایا اهمیت می‌دهند. هیچ راه‌حل واحدی برای همه وجود ندارد، اما Total Rewards می‌تواند سبدی از راهکارها ارائه دهد که این تنوع را پوشش دهد.محمدامین اکبریمحمدامین اکبریWed, 13 Aug 2025 15:04:25 +0330https://virgool.ir/@m.amin.akbari/همه-چیزهایی-که-کارکنان-در-رابطه-ی-کاری-ارزشمند-می-دانند-j5sf4pteriixپنجاه سال پیش، فضای کار و پرداخت در سازمان‌ها بسیار ساده‌تر بود. حقوق نقدی مهم‌ترین شکل پاداش محسوب می‌شد و مزایا تازه در مراحل اولیه‌ی رشد بودند و بیشتر به‌عنوان یک مکمل ارزان‌قیمت به کارکنان داده می‌شدند. کسی هنوز فکر ترکیب این عناصر و استفاده از آن‌ها برای اثرگذاری بر رفتار کارکنان را نداشت. امروز، ما در میانه‌ (شایدم انتها)ی دوره‌ی گذار از یک محیط کاری صنعتی به یک محیط مبتنی بر دانش و خدمات هستیم. چند تغییر مهم در این مسیر رخ داده است:جهانی‌شدن و جابه‌جایی کار به کشورهایی با هزینه‌ی کمتر و مهارت‌های متفاوت.انقلاب تکنولوژی که هم شغل‌ها را خودکار کرده و هم امکان کار از راه دور را فراهم آورده است.حضور برابر زنان در بازار کار، هرچند هنوز در رده‌های بالای مدیریتی به خصوص در داخل کشور ما، همچنان معضلاتی برای دستیابی به فرصت‌های بالای سازمان، وجود داشته باشه.از بین رفتن سلسله‌مراتب‌های سخت و جایگزینی آن با کار تیمی و تصمیم‌گیری سریع‌تر.عادی شدن جابه‌جایی شغلی به نحوی که یک فرد ممکنه تجربه‌ی همکاری با چندین کارفرما را در طول یک زندگی کاری کسب کند.تنوع جنسیتی، قومی و مذهبی به‌عنوان یک ارزش سازمانی پذیرفته‌شده.درک این‌که کارکنان موتور اصلی بهره‌وری هستند، نه اجزای قابل‌تعویض یک ماشین بزرگ در مدیران و راهبران سازمان‌ها عمیق‌تر شده.اگر دوست داشتید نگاهی به سری یادداشت‌های قبلی من با عنوان «چابکی در مدیریت منابع انسانی» بیاندازید. در این یادداشت، راجع به مختصات دنیای جدید و لزوم توجه به تغییرات و انتخاب استراتژی مناسب در پاسخ به محیط، از زاویه‌ی منابع انسانی، مطالبی رو گردآوری کردم.این تغییرات نگاه ما به «پاداش» را متحول کرده است. جذب و نگهداشت نیروی انسانی دیگر فقط به حقوق و مزایا محدود نمی‌شود. اینجا است که مفهوم «Total Rewards» وارد بازی می‌شود؛ رویکردی که همه‌ی عناصر ارزشمند برای کارکنان را در نظر می‌گیرد.بخش اول: مفهوم Total Rewards تعریف Total Rewards از گذشته تاکنون محل بحث فعالان حوزه‌ی منابع انسانی بوده است. برای مثال، در یک سازمان ممکن است فهرستی بلندبالا از موارد مختلف را به‌عنوان بخشی از Total Rewards در نظر بگیرند. همین تفاوت باعث می‌شود که وقتی افراد در مورد این مفهوم صحبت می‌کنند، جنبه‌های مختلفی از آن را در نظر بگیرند.به‌طور کلی دو رویکرد اصلی برای تعریف Total Rewards وجود دارد:تعریف محدود (Narrow Definition): این دیدگاه بیشتر شامل حقوق و مزایا (Compensation & Benefits) و گاهی عناصر ملموس دیگری مثل فرصت‌های آموزشی (Development) است. در این حالت، به آن Total Compensation یا Total Remuneration هم گفته می‌شود.تعریف گسترده (Broad Definition): این رویکرد همه‌ی چیزهایی را در بر می‌گیرد که باعث می‌شود کار در یک سازمان ارزشمند باشد. یعنی تمام آنچه یک فرد در ازای کار خود دریافت می‌کند، چه ملموس و چه ناملموس. در اینجا اصطلاحاتی مانند ارزش پیشنهادی (Value Proposition) یا Total Value نیز گاهی جایگزین Total Rewards می‌شوند.امروزه گرایش شرکت‌ها به سمت تعریف دوم بیشتر شده که می‌توان موارد زیر را به عنوان دلایل آن برشمرد:فرسایش عناصر اصلی بسته پاداش: حقوق، مزایا و سهام (Pay, Benefits, Stock Awards) دیگر مزیت رقابتی سابق را ندارند.نیاز به کارایی و اثربخشی عملیاتی: وقتی پاداش‌ها بخش بزرگی از هزینه‌ها را تشکیل می‌دهند، به مرور، سازمان به بهینه‌سازی آن روی می‌آورد.پاسخ به نیازهای متنوع کارکنان: کارکنان در بازار کار امروزی، برای یک عنصر واحد، ارزش یکسانی قائل نمی‌شوند. برای مثال یک نفر برای امنیت روانی ارزش بیشتری قائل می‌شود و شخصی دیگر ممکن است فقط به عدد پرداختی توجه کند.تقویت استراتژی کسب‌وکار: یک بسته پاداش منسجم می‌تواند پیام استراتژیک سازمان را به کارکنان منتقل کند.با توجه به کتابی که مرجع این نوشتار است، Total Rewards به شرح زیر تعریف می‌شود:Total Rewards شامل بازده مالی و غیرمالی (Monetary & Nonmonetary Return) است که در ازای زمان، استعداد، تلاش و نتایج کارکنان به آن‌ها داده می‌شود. این رویکرد پنج عنصر کلیدی را یکپارچه می‌کند:جبران خدمات (Compensation)مزایا (Benefits)تعادل کار و زندگی (Work-Life)عملکرد و قدردانی (Performance & Recognition)توسعه و فرصت‌های شغلی (Development & Career Opportunities)هدف از طراحی بسته جبران خدمات این است که این عناصر به شکلی ترکیب شوند که بیشترین انگیزش را ایجاد کنند.موارد مختلفی که از دید کارفرمایان به عنوان Total Rewards شناخته می‌شوند، به شرح زیر است:مزایای مالی مستقیم (Direct Financials)حقوق پایه (Base Salary)، پاداش (Bonus)، مشارکت در سود نقدی (Cash Profit Sharing)، پاداش معرفی همکاری جدید (وقتی به صورت نقدی پرداخت شود) (Employee Referral Program)، برنامه‌های سهام (Stock Programs)، برنامه‌های نظام پیشنهادها (وقتی به صورت نقدی پرداخت شود) (Suggestion Program)مزایای مالی غیرمستقیم (Indirect Financial)پرداخت شهریه و هزینه‌های دانشگاه (College Tuition and Fees)، کمک هزینه رفت‌وآمد (Commuter Reimbursement)، انواع پذیرایی‌ها و برنامه‌های غذایی شرکت (Company Cafeteria)، فروشگاه شرکت (Company Store)، پوشش‌های تکمیلی برای مراقبت از افراد تحت تکفل (Dependent Care)، بورسیه برای افراد تحت تکفل (Dependent Scholarships)، امکانات تخفیفی (Discount Tickets)، کمک‌هزینه آموزشی (Educational Assistance)، تخفیف باشگاه ورزشی (Fitness Facilities Discounts)، مزایای بهداشت و رفاه (Health & Welfare Benefits)، بیمه خودرو یا خانه از طریق کسر حقوق (Insurance Auto/Home via Payroll Deduction)، بیمه مراقبت بلندمدت (Long-Term Care Insurance)، برنامه جابه‌جایی/انتقال کارمند (Relocation Program)، طرح بازنشستگی (Retirement Plan)، اوراق قرضه پس‌انداز از طریق کسر حقوق (Savings Bonds via Payroll Deduction)، بورس تحصیلی (Scholarships)، برنامه خرید سهام (Stock Purchase Program)، وام دانشجویی (Student Loans)، بازپرداخت شهریه (Tuition Reimbursement)شرایط کار و شرایط محیط کار (Work)استقلال در کار (Autonomy)، سیاست لباس غیررسمی (Casual Dress Policy)، کار چالش‌برانگیز (Challenging Work)، بازخورد سازنده (Constructive Feedback)، پارکینگ (Covered Parking)، توجه به ارگونومی و محیط و تجهیزات کاری راحت (Ergonomics/Comfortable Workstations)، ساعات کاری انعطاف‌پذیر (Flexible Work Schedules)، کار جذاب (Interesting Work)، آموزش مهارت‌های شغلی (Job Skills Training)، محیط کاری مدرن و نگهداری‌شده (Modern, Well-Maintained Workspace)، ارتباطات باز (Open Communication)، مدیریت عملکرد (Performance Management)، فرصت‌های ارتقا (Promotion Opportunities)، محیط کاری ایمن (Safe Work Environment)، نظام پیشنهادات (مادامی که مبتنی بر پاداش نقدی نباشد) (Suggestion Program)، فرصت دورکاری (Telecommuting Opportunities)، لباس فرم و کمک‌هزینه آن (Uniforms/Uniform Allowance)، کارگاه‌ها و دوره‌های آموزشی (Workshops)مسیر شغلی (Career): کلیه‌ی مواردی که بستر رشد شغلی فرد را مهیا می‌کند.بستر ارزیابی 360 درجه مهارت‌ها (360° Skills Assessment)، پیشرفت شغلی (Career Advancement)، کوچینگ (Coaching)، جلسات آموزشی ناهاری (Lunch and Learn Series)، توسعه مدیران (Management Development)، برنامه منتورینگ (Mentoring Program)، آگهی شغلی داخلی (Open Job Posting)، مشاوره پیش از بازنشستگی (Preretirement Counseling)، جوایز سنوات خدمت (Service Awards)، آموزش و توسعه (Training & Development)تعلق سازمانی (Affiliation)امکانات و لیگ‌های ورزشی (Athletic Leagues)، ایجاد بستر مشارکت در فعالیت‌های اجتماعی درون‌سازمانی یا بیرون‌سازمانی (Community Involvement)، جشن‌های سازمانی برای کارکنان (Employee Celebrations)، باشگاه‌های کارکنان حول موضوعات مختلف (باشگاه کتاب‌خوانی، ورزشی و ...) (Employee Clubs)، عضویت در انجمن‌های حرفه‌ای (Professional Associations)، سمینارها (Seminars)، جشن‌های فصلی و تعطیلات و مناسبت‌ها (Spring & Holiday Parties)، برنامه‌های داوطلبانه (Volunteer Connection)سایر/تسهیلات رفاهی (Other/Convenience)برنامه هم‌سفری/ون سرویس/شاتل (Carpooling/Van Pooling/Shuttles)، منابع مراقبت از کودک (Child Care Resources)، تعاونی اعتبار (Credit Union)، برنامه کمک به کارکنان (Employee Assistance Program)، برنامه حمایت از والدین باردار (Expectant Parent Program)، خدمات حقوقی (Legal Services)، مرکز درمانی (Medical Center)، حمایت از کارکنان اعزام‌شده به خدمت نظامی (Military Deployment Support)، خدمات آنلاین (Online Services)، خدمات خشک‌شویی در محل (Onsite Dry Cleaning Pickup)، واکسیناسیون (کرونا، آنفلوانزا و ...) در محل (Onsite Flu Shots)، خدمات غذایی در محل (Onsite Food Services)، آژانس مسافرتی شخصی (Personal Travel Agency)، برنامه سلامت (Wellness Program)بخش دوم: تکامل مفهوم Total Reward با مدل Worldatworkدر سال ۲۰۰۰، وقتی انجمن جبران خدمات آمریکا (American Compensation Association) نام خود را به WorldatWork تغییر داد، عملا تمرکزش را به نگاهی جامعه به مقوله‌ی Total Rewards معطوف کرد؛ نگاهی که می‌گوید ارزشی که کارمند از رابطهٔ استخدامی دریافت می‌کند، فقط حقوق و مزایا نیست. در همان سال، پس از گفت‌وگو با صاحب‌نظران، یک چارچوب Total Rewards معرفی شد تا متخصصان منابع انسانی که وظیفه‌ی اجرای آن را بر عهده دارند، با ذهنیتی تازه آشنا شوند. تمرکز این مدل اولیه روی سه محور بود:جبران خدمات (Compensation) مثل حقوق و مشوق‌ها،مزایا (Benefits) مثل مراقبت درمانی و بازنشستگی،تجربهٔ کار (The Work Experience).در «تجربه کار»، مؤلفه‌هایی مثل تشکر و قدردانی (Acknowledgment)، تعادل کار و زندگی (Balance)، فرهنگ (Culture)، توسعه (Development) و محیط کار (Environment) جای می‌گرفتند. بعضی از این موارد برنامه رسمی داشتند و بعضی صرفا بخشی از زیست روزمره‌ی کار بودند. مثل یک تشکر ساده از سوی مدیر تا یک سیاست دورکاری (Telework) یا انعطاف‌پذیری در کار. از ۲۰۰۰ تا ۲۰۰۵، شناخت حرفه‌ای از Total Rewards عمیق‌تر شد: ساختارهای سازمانی برای یکپارچگی بهتر تغییر کرد، ادبیات و پژوهش‌ها رشد کردند و نگاه مدیران صف و حتی هیئت‌مدیره/مدیران ارشد بیشتر به این رویکرد جلب شد. نتیجه این بلوغ، ارائه مدلی جامع بود که مدل، اجزا و نحوه‌ی به کارگیری Total Rewards را به‌عنوان بخشی از استراتژی یکپارچه کسب‌وکار (Integrated Business Strategy) نشان می‌دهد.این مدل، پنج رکن را به‌عنوان جعبه‌ابزار اصلی طراحی چارچوب جبران خدمات معرفی می‌کند که هرکدام با برنامه‌ها و رویه‌های خود، در کنار هم استراتژی جذب، انگیزش و نگهداشت را می‌سازند:جبران خدمات (Compensation)مزایا (Benefits)کار و زندگی (Work-Life)عملکرد و قدردانی (Performance & Recognition)توسعه و فرصت‌های شغلی (Development & Career Opportunities)مدل Total Rewards معرفی‌شده از سوی WorldatWorkپنج رکن مدل Total Rewards، ابزارهایی هستند که سازمان از میان آن‌ها انتخاب می‌کند که ارزش پیشنهادی (Value Proposition) خود را طوری بچیند که هم برای سازمان و هم برای کارمند ایجاد ارزش کند. یک استراتژی مؤثر Total Rewards باعث می‌شود کارکنان راضی و Engaged باشند که همین موضوع به خلق نتایج و عملکرد مطلوب کسب‌وکار می‌انجامد. این اجزا لزوما متقابلا منحصر به فرد (Mutually Exclusive) نبوده و الزاما بیانگر ساختار سازمانی یا نحوه اجرای برنامه‌ها در هر شرکت نیست. برای مثال، مولفه‌ی مدیریت عملکرد از این مدل، ممکن است در یک سازمان توسط منابع انسانی هدایت شود، یا مستقلا فقط در واحدهای صفی (Line Organizations) اجرا شود؛ و یا این که می‌تواند رسمی یا غیررسمی باشد. قدردانی (Recognition) ممکن است به‌عنوان بخشی از جبران خدمات، مزایا، یا پرداختن به مفهوم کار و زندگی دیده شود.مدل Worldatwork تأکید می‌کند که Total Rewards باید در بستر استراتژی کلی کسب‌وکار ، فرهنگ سازمانی و استراتژی منابع انسانی عمل کند. حتی ممکن است فرهنگ سازمان یا برند کارفرمایی بخشی حیاتی از پیشنهاد ارزش شغلی باشد.در پس‌زمینه مدل، نماد یک کره زمین قرار دارد که نشان‌دهنده تأثیرات بیرونی بر کسب‌وکار است، مانند الزامات و مقررات قانونی، عوامل و هنجارهای فرهنگی و رقابت. و در نهایت، بعد مهم دیگر مدل، رابطه‌ای مبتنی بر بده‌بستان و تبادل بین کارمند و کافرما است: سازمان‌های موفق می‌دانند که کارکنان موثر، برای شرکت ارزش خلق می‌کنند و در مقابل، شرکت هم باید ارزش‌های ملموس و ناملموسی را ارائه دهد که زندگی آن‌ها را غنی‌تر کند.در ادامه، پنج رکن مدل Total Rewards Worldatwork معرفی می‌شوند:جبران خدمات (Compensation): پرداختی که کارفرما به کارمند بابت خدمات ارائه‌شده می‌دهد (زمان، تلاش و مهارت). این پرداخت چهار بخش اصلی دارد:حقوق ثابت (Fixed Pay): یا همان حقوق پایه (Base Pay) که بدون توجه به عملکرد، به‌صورت منظم پرداخت می‌شود.پرداخت متغیر (Variable Pay): یا حقوق در معرض ریسک (Pay at Risk) که با عملکرد یا نتایج تغییر می‌کند و باید در هر دوره عملکردی مجددا به‌دست آید.مشوق کوتاه‌مدت (Short-Term Incentive Pay): پاداش‌هایی که عملکرد را در بازه یک سال یا کمتر هدف قرار می‌دهند.مشوق بلندمدت (Long-Term Incentive Pay): پاداش‌هایی با دوره بیش از یک سال، مانند اختیار سهام (Stock Options)، سهام محدود (Restricted Stock) یا پرداخت‌های نقدی بلندمدت.مزایا (Benefits): برنامه‌هایی که کارفرما برای تکمیل جبران خدمات نقدی کارکنان ارائه می‌دهد. این برنامه‌ها شامل سه دسته اصلی است:بیمه‌های اجتماعی (Social Insurance): مثل بیمه بیکاری (Unemployment)، غرامت‌ها، تأمین اجتماعی (Social Security)، ازکارافتادگی شغلی (Occupational Disability).بیمه‌های گروهی (Group Insurance): درمان، دندان، بینایی، دارو، سلامت روان، بیمه عمر، بیمه حوادث و نقص عضو (AD&D)، بیمه ازکارافتادگی، بازنشستگی، پس‌انداز.پرداخت برای زمان‌های غیرکاری (Pay for Time Not Worked): زمان‌های استراحت، تعطیلات، مرخصی‌های شخصی و رسمی.کار و زندگی (Work-Life): مجموعه‌ای مشخص از رویه‌ها، سیاست‌ها و برنامه‌های سازمان به‌همراه یک فلسفه سازمانی (Organizational Philosophy) که فعالانه از تلاش‌های کارکنان برای موفقیت در هر دو جنبه‌ی شغل و زندگی شخصی حمایت می‌کند. هفت دسته اصلی این فعالیت‌ها عبارتند از:انعطاف‌پذیری در محیط کار (Workplace Flexibility)زمان‌های مرخصی با یا بدون حقوق (Paid & Unpaid Time Off)سلامت و رفاه (Health & Well-Being)مراقبت از وابستگان (Caring for Dependents)حمایت مالی (Financial Support)مشارکت در جامعه (Community Involvement)مشارکت مدیریت و تغییر فرهنگ (Management Involvement / Culture Change)عملکرد و قدردانی (Performance & Recognition): عملکرد یعنی همسوسازی تلاش‌های سازمانی، تیمی و فردی برای دستیابی به اهداف و موفقیت کسب‌وکار. شامل تعیین انتظارات، بروز مهارت‌ها، ارزیابی، بازخورد و بهبود مستمر است (برای مطالعه‌ی بیشتر، می‌توانید کتاب Micheal Armstrong Handbook of Performance Management را مطالعه کنید). قدردانی (Recognition): توجه و ارزش‌گذاری ویژه به اقدامات، تلاش‌ها، رفتار یا عملکرد کارکنان. این کار یک نیاز روانی ذاتی برای «دیده‌شدن» را برآورده می‌کند و با تقویت رفتارهای مطلوب (مثل دستاوردهای ویژه) از استراتژی کسب‌وکار پشتیبانی می‌کند. قدردانی می‌تواند رسمی یا غیررسمی باشد و شامل پاداش‌های نقدی یا غیر نقدی مانند تقدیر شفاهی، تندیس، لوح، و ... باشد.توسعه و فرصت‌های شغلی (Development & Career Opportunities): توسعه (Development): مجموعه‌ای از تجارب یادگیری طراحی‌شده برای ارتقاء مهارت‌ها و شایستگی‌های کارکنان که منجر به عملکرد بهتر و تقویت استراتژی سرمایه انسانی سازمان می‌شود. فرصت‌های شغلی (Career Opportunities): برنامه‌ای برای پیشرفت اهداف شغلی کارکنان که ممکن است شامل ارتقاء به جایگاه‌های مسئولیت‌پذیرتر باشد. سازمان با ایجاد مسیرهای شغلی داخلی (Internal Career Paths) کمک می‌کند تا کارکنان مستعد در موقعیت‌هایی قرار گیرند که بیشترین ارزش را برای سازمان خلق کنند. نمونه‌هایی از توسعه و فرصت‌های شغلی عبارتند از:فرصت‌های یادگیری (Learning Opportunities): کمک‌هزینه تحصیلی (Tuition Assistance)، دانشگاه‌های شرکتی (Corporate Universities)، آموزش فناوری جدید (New Technology Training)، حضور در سمینارها و آموزش مجازی، ابزارها و تکنیک‌های خودآموزی، گردش شغلی (Job Rotation)، و مرخصی‌های آموزشی (Sabbaticals).کوچینگ و منتورینگ (Coaching & Mentoring): آموزش رهبری (Leadership Training)، دسترسی به شبکه‌های متخصصان (Access to Experts/Networks)، برنامه‌های منتورینگ رسمی یا غیررسمی.فرصت‌های پیشرفت (Advancement Opportunities): کارآموزی (Internships)، یادگیری نزد متخصصان (Apprenticeships)، مأموریت‌های خارجی (Overseas Assignments)، فرصت‌های شغلی داخلی (Internal Job Postings)، مسیرهای شغلی و طرح‌های جانشین‌پروری (Career Ladders & Succession Planning)، و ایجاد مسیرهای ورودی و خروجی تعریف‌شده در چرخه کاری (On/Off Ramps).بخش سوم: استراتژی یکپارچه‌ی Total Rewardsفرهنگ (Culture): فرهنگ، مجموعه نگرش‌ها و رفتارهای مشترکی است که تعیین می‌کند افراد در یک سازمان چگونه عمل می‌کنند و چرا سازمان به شیوه خاصی کار می‌کند. فرهنگ معمولا شامل انتظارات نانوشته (Unspoken Expectations)، هنجارهای رفتاری (Behavioral Norms) و استانداردهای عملکرد (Performance Standards) است که در طول زمان جا افتاده‌اند. تغییر فرهنگ سازمانی (Culture Change) کار دشواری است، چون نیازمند تغییر نگرش‌ها و رفتارها از طریق تغییر باورها و ارزش‌های بنیادی است. فرهنگ تحت تأثیر عوامل داخلی و خارجی قرار دارد، به همین دلیل در مدل Total Rewards فرهنگ به‌عنوان یک عنصر زمینه‌ای (Contextual Element) نمایش داده می‌شود که هم درون سازمان و هم بیرون آن امتداد دارد.محیط (Environment): محیط، مجموعه‌ای از عناصر فیزیکی، روانی و رفتاری قابل مشاهده در محیط کار است. این محیط، تجلی ملموس فرهنگ سازمانی است و لحن و فضای کار (Workplace Tone) را تعیین می‌کند؛ هر فردی که وارد محیط کار می‌شود، به‌طور آگاهانه یا ناخودآگاه به آن واکنش نشان می‌دهد. چون عناصر محیطی قابل مشاهده و اغلب قابل اندازه‌گیری هستند، می‌توان آن‌ها را به‌صورت عمدی تغییر داد. همچنین، محیط بیرونی که سازمان در آن فعالیت می‌کند (External Environment) می‌تواند بر محیط داخلی (Internal Environment) تأثیر بگذارد؛ به همین دلیل محیط نیز در مدل کل پاداش‌ها به‌عنوان یک عنصر زمینه‌ای و هم‌پوشان با داخل و خارج سازمان نشان داده می‌شود.جذب (Attraction): توانایی سازمان برای جذب نوع مناسب استعدادها که برای موفقیت سازمان ضروری‌اند. یک استراتژی جذب (Attraction Strategy) باید مشخص کند کدام عوامل از بسته کل پاداش‌ها باعث می‌شوند افراد کلیدی، جذب سازمان شوند. (ظاهرا منظور نویسنده از Attraction همین مفهوم جذب است که مترادف لغت Acquistion هست، در وهله‌ی اول گمان من در ترجمه، جذاب بودن بود، به نحوی که برای افراد انگیزه ایجاد کند.) نگهداشت (Retention): توانایی سازمان در حفظ کارکنان ارزشمندی که در موفقیت سازمان نقش کلیدی دارند، به اندازه‌ای که برای هر دو طرف (هم کارمند و هم سازمان) مفید باشد. برای این کار باید از ترکیبی پویا از اجزای بسته Total Rewards استفاده کرد، چون نیازهای کارکنان در طول چرخه شغلی‌شان تغییر می‌کند. البته باید توجه داشت که نگهداشت همه کارکنان مطلوب نیست و می‌بایست یک استراتژی نگهداشت هدفمند داشت.انگیزش (Motivation): توانایی برانگیختن کارکنان به‌گونه‌ای که به بالاترین سطح عملکرد برسند. انگیزش دو نوع دارد: انگیزش درونی (Intrinsic Motivation) که مرتبط است با عواملی مانند حس دستاورد (Achievement), احترام (Respect), اعتماد (Trust) و فرصت پیشرفت مناسب (Appropriate Advancement Opportunities). انگیزش بیرونی (Extrinsic Motivation) که بیشتر با پاداش‌های ملموس مانند حقوق و مزایا در ارتباط است.سطوح شدت انگیزش عبارتند از:رضایت (Satisfaction): چقدر از محیط کارم خوشم می‌آید.تعهد (Commitment): چقدر می‌خواهم اینجا بمانم.درگیری یا اشتیاق (Engagement): چقدر تلاش می‌کنم تا نتایج کسب‌وکار را بهبود دهم.محمدامین اکبریمحمدامین اکبریSun, 10 Aug 2025 14:16:39 +0330https://virgool.ir/@m.amin.akbari/چابکی-در-مدیریت-منابع-انسانی-fjvnirpyfcnhمنابع انسانی چابکمقدمهحدود سال 95-96 بود که فهمیدم مهندسی عمران، مسیر مطلوب من از حیث این که در حین کاوش ازش لذت ببرم و یاد بگیرم، نیست. توی این فضا آروم آروم چرخیدم تا رسیدم به امروز که حدود 5-6 سال تجربه تو حوزه‌های مختلف مدیریت منابع انسانی کسب کردم. اما، اواسط سال 1402 بود که در دوره‌ی مدیریت منابع انسانی با رویکرد چابکی که موسسه‌ی ایلیا با تدریس مرتضی احمدی و فرشاد اصلانی عزیز برگزار کرد، شرکت کردم. بعد از اون دوره نگرش جدیدی به رویکردی که میشه در انجام کارها در حوزه‌‎ی مدیریت منابع انسانی گرفت، پیدا کردم و دلم خواست که بیشتر به ابعاد آموخته‌ی خودم بپردازم. توی این نگاشته سعی می‌کنم خلاصه‌ای از مواردی که آموختم رو منتشر کنم.توی این مسیر، نیم نگاهی به سایر منابعی که میتونه به موضوع ارتباط داشته باشه (چه به طور کامل و چه موردی) هم انداختم و خلاصه این مسیر رو بر اساس ادراک خودم از موضوع چابکی منابع انسانی بر اساس منابع معتبر یا گفتگوهای افرادی که در این حوزه صاحب نظر هستن، نوشتم. در نتیجه ممنون میشم اگر هر ایرادی، چه در بیان، چه در فهم موضوع پیدا کردید، به من متذکر بشید.از خوندن اطلاعات توی این مسیر، Product Manager یا Scrum Master خارج نمیشه. بلکه قراره با هم نسبت به مایندستی که تو حوزه‌ی چابکی و تقاطع‌ش با منابع انسانی وجود داره، آگاه‌تر بشیم و از این دریچه به دنیای منابع انسانی نگاه کنیم. ما زمانی که راجع به یک Software صحبت میکنیم، به خاطر بعضی پیچیدگی‌ها در حوزه‌ی محصولی و توسعه‌ش، سریع سراغ چابکی میریم. انسان‌ها به مراتب پیچیده‌تر هستند و دیدن اون‌ها به طور مستمر و روزانه در یک سازمان به مراتب پیچیدگی‌ها رو بیشتر میکنه، پس در این شرایط میشه این تعبیر رو به کار برد که ضرورت مایندست چابک در تعامل با انسان‌ها در نقش HR به مراتب بیشتر از ضرورت مایندست چابک در تعامل با انسان‌ها به واسطه‌ی یک Solution یا Service هست. شاید علت اصلی این که تابحال به این موضوع پرداخته نشده اینه که اون Solution، Service یا Software لاین اصلی و خط مقدم درآمدزایی سازمان بوده اما HR و کلا نقش‌هایی که حکم پشتیبانی رو در سازمان دارن و تاثیرات غیر مستقیم‌تری روی بیزنس میذارن، این ضرورته رو احساس نکردن.یا مثلا میشه اینجوری گفت که نمیشه توی یک قسمت‌هایی از بیزنس با تکیه بر متدولوژی‌های چابک عمل کرد و مایندست چابکی داشت، ولی تو سایر قسمت‌ها مثل مارکتینگ، مالی، منابع انسانی، پشتیبانی و ...، حداقل از مایندست چابک برخوردار نبود. این‌ها تعارض‌های سختی رو با هم ممکنه ایجاد کنه که باعث تحلیل رفتن انرژی و انگیزه انسانی در سیستم بشه.منابع انسانی چابک، از هر چیزی که در حوزه‌ی چابکی در توسعه نرم افزار پیشتر درباره ش حرف زده شده، وام میگیره، شامل ابزارها و روش‌هایی که تو نوع کار کردن استفاده میشن؛ و در واقع این مفهوم، تلاش میکنه که این روش‌ها و ابزارها رو به زبان منابع انسانی ترجمه بکنه. چابکی، مشتری رو مرکز توجه قرار میده و فعالیت ها رو به رسوندن ارزش به مشتری معطوف میکنه. چابکی در مدیریت منابع انسانی هم همین ادبیات رو به کار میگیره، منتهی، تعریف مشتری از نگاه مدیریت منابع انسانی میتونه متفاوت باشه. با همون نگاه، ما بایستی چرخه‌های فیدبک رو به مدل کار کردنمون به عنوان فعالان حوزه منابع انسانی وارد کنیم. خروجی رویکرد چابک در مدیریت منابع انسانی، این هست که اولا ما نحوه‌ی کار کردنمون شبیه یک scientist میشه که با آزمون و خطا و پروتوتایپ درست کردن، مزه‌ی ارزش نهایی (که نمیدونیم چیه) رو به مشتری میچشونیم و فیدبک میگیریم و ثانیا روشی داده محور و مبتنی بر شواهدی که مشخص میکنه یه چیزی برای سازمان/مشتری/کارکنان کار میکنه یا نه، ایجاد میکنیم. میشه گفت دیگه منابع انسانی، به best practice ها برای انجام کارهاش نیاز نداره، بلکه باید بتونه توی فضایی که مدام در حال تغییر هست، practiceها یا productهایی رو در اختیار سازمان قرار بده که سازگار پذیر باشه.این تغییر در پارادایم در فضای مدیریت کسب‌وکار و مدیریت منابع انسانی رو میشه به شکل زیر هم دید:از سلسله مراتب به شبکه (برگرفته از کتاب Agile HR)بخش اول: VUCA Worldبخش دوم: ماتریس Cynefin (کانوین، کِنِوین یا kəˈnɛvɪn)بخش سوم: Fixed Mindset vs. Growth Mindsetبخش چهارم: IKIWISI (I Know It When I See It)بخش پنجم: Agile vs. Waterfallبخش ششم: Agile HR Manifestoبخش هفتم: Exponential HRبخش هشتم: HR Operating Modelsبخش نهم: Agile for HRمحمدامین اکبریمحمدامین اکبریSun, 11 Aug 2024 19:26:40 +0330https://virgool.ir/@m.amin.akbari/چابکی-برای-منابع-انسانی-یا-agile-for-hr-x1cwzfaqssy7چابکی برای منابع انسانی به این می‌پردازه که منابع انسانی چجوری میتونه یه ذهنیت چابکی و انواعی از روش‌های کار کردن رو در تیم‌ها و پروژه‌ها به کار ببره. چابکی برای منابع انسانی این پتانسیل رو داره که مدل عملیاتی ما رو باز طراحی کنه و به ما کمک کننه که مثل یک حرفه‌ای فعالیت کنیم. ما حتی نیاز نداریم که در یک سازمان چابک کار کنیم که منابع انسانی مون رو هم چابک کنیم، و خیلی زود میتونیم از مزایاش با برداشتن یک سری گام محدود در کارهای روزانه، بهره‌مند بشیم.چابکی برای منابع انسانی (Agile for HR - منبع: agile hr community)چجوری به ذهنیت چابک برسیم؟تاکید چابکی روی ارزشی هست که به مشتری و سازمان میرسه. در منابع انسانی، مدام درباره نیاز برای افزودن و خلق ارزش صحبت میکنیم، اما به ندرت درباره این که تعریف و کمی کردن این که خود این ارزش چی هست صحبت میکنیم. عموم استراتژی های منابع انسانی، مسائل بزرگ پیچیده رو در بر میگیره، مثل طراحی تجربه کارکنان به صورت شخصی‌سازی شده برای یک سازمان diverse با تنوع نسلی. یا توسعه رهبران آینده برای نقش‌هایی که حتی وجود ندارن. گرچه که این اهداف پیچیده، اهداف ارزشمندی هستن، ارزشی که در هر زمان ارائه میشه، اغلب تعریف نشده باقی میمونه یا به طور مداوم وصل میشه به زمانی که یه بیگ بنگ اتفاق میافته و یه مساله بزرگ منتشر میشه، مثل بسته مزایای جدید کارکنان یا برنامه توسعه رهبری.چابکی به عنوان یک راه حل، به منابع انسانی کمک می‌کنه که این موضوعات پیچیده بزرگ رو به ارزش‌های دستیافتنی کوچک تبدیل کنه. چابکی به ما کمک میکنه که کارهامون رو بر اساس ارزش‌ها اولویت‌بندی کنیم و به صورت شفافا اون چیزی که به کسب و کار ارائه میدیم و دلیل انجام اون کار رو بیان کنیم.مفهومی هست به اسم Agile onion (پیاز چابکی!!) که در شکل زیر نمایش داده شده. توی این شکل به صورت بصری سعی شده این کانسپت توضیح داده بشه که اگر کل اون سیستم پیاده شده باشه، چابکی در عملکرد سازمان شکوفا میشه، فارغ از این که ابزارها یا تکنیک‌ها مورد استفاده قرار میگیره یا نه. اما اگر این قطعات، کامل دیده نشه یا بخشی از اون فقط مورد استفاده قرار بگیره (مثلا این که برای چابک شدن بریم سراغ ابزار آوردن داخل سازمان در حالی که مایندست همسو نشده باشه، خطرناک میشه. حرکت در روی محور عمودی شکل زیر میتونه دو مدل باشه، از پایین به بالا و از بالا به پایین. تفاوت این هست که وقتی از پایین به بالا حرکت میکنیم ملموس‌تر هست و تغییرات توسط افراد حس میشه: روندهای جدید، ابزارهای جدید و ...، اما اگر ذهنیت تغییر نکرده باشه، پروژه به راحتی میتونه با شکست مواجه بشه، اما برعکس اگر از بالا به پایین حرکت بشه، قدرت بیشتری داره و اثرگذاری و ماندگاری بیشتری خواهد داشت.Agile Onion (سلطان ترجمه! - پیاز چابکی)ارزش انسان‌محور (Human Centric Value)طرز فکر چابک در منابع انسانی، به این موضوع می‌پردازه که کارکنان ما مشتری و کاربر تجربه کارکنان هستند. وقتی اینطوری به این مساله نگاه کنیم، ارزش، میشه چیزی که کارکنان رو خوشحال میکنه و بستری رو فراهم میکنه که اونها موفق باشند. همچنین، نیاز به طراحی روش‌های انسان‌محور رو ایجاد میکنه که از طریق بازخورد مستقیم کارکنان تعیین میشه. این یه دیدگاه خیلی متفاوت در حوزه طراحی سرویس منابع انسانی و فرآیندها، بر اساس تجارب قبلی یا اون چیزی که لایه‌ی مدیریت فکر میکنه نیاز سازمان هست، هست.توسعه تدریجی (Incremental Development)منابع انسانی چابک قصد داره که این ارزش به صورت «تدریجی» به مشتریش یعنی کارکنان برسه. لغت incremental مهمه و یک تغییر ذهنیت بزرگ برای منابع انسانی محسوب میشه. Incremental یعنی رسوندن ارزش‌ها در قالب تغییرات گام به گام، کوچک، که از طریق رویکرد آزمون و یادگیری تایید میشه. این یک حلقه بازخورد چابک و یک حرکت آگاهانه هست که از برنامه‌ریزی بالا به پایین سفت و سختی که نمیتونه با نیازهای در حال تکامل مشتری با تغییرات در محدوده پروژه سازگار بشه، خیلی دوره.حرکتی فراتر از ابزار (Moving beyond the tools)همه مواردی که تا این لحظه گفته شد به این معنی هست که ذهنیت چابک در منابع انسانی بیشتر از یه تعداد استیکر، یه برد اسکرام و ایونت‌هاش هست. منابع انسانی چابک یعنی خارج شدن از دنبال کردن یک سری روش‌ها و پذیرش یک رویکرد آزمون خطا برای رسوندن ارزش هست، ارزشی که توسط کارکنان و تجربه‌ی اون‌ها اعتبار میگیره و تایید میشه. فقط زمانی که منابع انسانی این ذهنیت رو بپذیره، میتونه با موفقیت، از ابزارها و روش‌های چابک برای تیم‌ها و پروزه‌ها استفاده کنه.شیوه‌های کار کردن (Ways of Working)زمانی که ذهنیت به خوبی شکل بگیره، تیم‌های منابع انسانی میتونن شیوه‌های کار کردنشون رو با چارچوب‌های چابک توسعه بدن. لازم به ذکره که، مثل مفاهیم چابکی در سایر حوزه‌ها، برای این که چابک عمل کنیم، هیچ طرح و شیوه‌ی از پیش تعیین شده ای وجود نداره. مهم اینه که سلیقه‌مون رو در رابطه با نحوه‌ی کار کردن، بر اساس فرهنگ، صنعت، اندازه تیم و نیازهای کسب‌وکار پیدا کنیم.Agile ways of workingمدل منابع انسانی چابک خودتون رو پیدا کنیدبعضی از تیم‌ها از چارچوب اسکرام استفاده میکنن و اسپرینت‌های هفتگی برگزار میکنن (با هدف ایجاد نوآوری و تحول سریع). بعضی دیگه بورد کانبان (Kanban) رو برای مدیریت جریان ثابت کارهای روزانه ترجیح میدن که با فعالیت‌هایی مثل retrospectiveها و استندآپ‌ها، برای حصول اطمینان از بهبود مداوم و حفظ پویایی ترکیب میشن. رویکرد شما هر چی که باشه، راه پیدا کردنش از طریق یک چرخه آزمون و خطا و یادگیری هست.در چابکی، مفاهیم آزمایش، تست و یادگیری، به همون اندازه که چگونه یک کار رو انجام میدید، برای کارهایی که انجامشون میدید، کاربرد دارن. تیم‌های چابک منابع انسانی چند ویژگی مشترک دارن:سیلو نداریماول این که دیگه نباید سیلوهای جدا از هم در منابع انسانی داشته باشیم. چابکی این گزاره رو که تفویض‌ها و تصمیماتی که به تعویق افتادن، باعث کاهش سرعت میشه، به چالش میکشه و در مقابل از تیم‌های چندمهارته و خودسازمان‌دهنده‌ای که میتونن در پاسخ به نیازهای مشتری (بخوانیم کارکنان) تصمیمات سریع بگیرن حمایت میکنه. برای رسیدن به این شیوه همکاری، تیم‌ها از ابزارهایی نظیر بردهای اسکرام یا کانبان استفاده میکنن تا مطمئن بشن که کارها شفاف و صریح اولویت‌بندی میشن.یک لحظه قدرت تیم‌های چند مهارته (multi-skilled) رو تصور کنید که متشکل شده از منابع انسانی، به علاوه افراد دیگه از کسب‌وکار که مشکلات پیچیده سازمانی ما رو حل میکنن. برای مدت طولانی ما توسط مدل اولریش، که هر موضوع یک مالک داشت (مثلا استخدام در مقابل استعداد) و جدا شدن Generalistها از Specialistها، سرعتمون کند شده بود. در واقع در این مدل افراد با تخصص‌های مختلف به صورت T-shape در قالب تیم‌های Cross-functional در کنار هم کار میکنن.منابع انسانی چابک، مدل عملیاتی HR رو متحول میکنه و شروع میکنه به ایجاد مجموعه‌ی از افراد دارای چندین تخصص مختلف که میتونن با هم نوآوری و طراحی کنن. این تیم‌های منابع انسانی چابک، همچنین میتونن به جای پیروی از روابط یا نقش‌های از پیش‌تعیین‌شده برای انجام یک کار، به بخش‌های مختلف کسب‌وکار بر اساس این که چه کسی در دسترس هست و چه کسی مهارتش رو داره، سرویس بدن.ریتم کار کردن منابع انسانی چابکوجه مشترک دیگه، معرفی یک ریتم جدید در نحوه‌ی کار کردن ما هست. به طور سنتی، منابع انسانی در یک چرخه‌ی سالانه کار میکنه، که نهایتا به دوره‌های شش ماهه یا سه ماهه میشکنه. با این حال، در دنیای مدرن و همیشه در حال تغییر، یک کسب و کار میتونه در این بازه‌ی زمانی به کل عوض بشه. منابع انسانی چابک، بازه‌ی زمانی کوتاه‌تری رو در نظر میگیره و از تیم‌ها میخواد که حداقل به صورت ماهانه بررسی و برنامه‌ریزی کنن (مثلا در چرخه‌های یک یا دو‌هفته ای)این آهنگ جدید بر اساس چرخه‌ی بازخورد چابکی هست که با برنامه‌ریزی و اولویت‌بندی شروع میشه. تیم میتونه به کار خودش ادامه بده و در ایده‌آل‌تری حالت نهایتا هر روز یک استندآپ برگزار کنه. در پایان این چرخه، تیم ارزشی که به مشتری میخواد ارائه بده رو نشون میده و بازخورد میگیره که بتونه بر اساس اون برای increment یا چرخه‌ی کاری بعدی برنامه‌ریزی کنه. این تیم همچنین با برگزاری یک retrospective، نحوه‌ی کار کردنشون در داخل تیم رو با هدف بهبود مستمر، مرور میکنه.چرخه‌ی چابکی در درجه اول یک ریتم تیمی هست، این ریتم میتونه باعث بهبود مستمر در سراسر سازمان بشه که با موضوعاتی مثل عملکرد، یادگیری توسعه شغلی مرتبطه.اولویت‌بندی و شفافیتآخرین وجه اشتراک قابل توجه در عمده‌ی تحولات چابکی در منابع انسانی، استفاده از ابزارها برای هدایت اولویت‌بندی و بصری‌سازی جریان کار هست. در سطح استراتژیک، ابتکارات و خدمات افراد بر اساس ارزش تجاری اولویت‌بندی شده و از طریق مجموعه‌ای از کارها تجسم میشه. برای مثال، برخی از تیم‌های منابع انسانی چابک از روش‌های اولویت‌بندی استفاده میکنن که به طور مستقیم با سهامداران و کارمندان ارشد، یک Back-log بالادستی ایجاد کنن، که بر اساس اون بتونن یک برنامه‌ی کاری با جزئیات بیشتر رو در هر فصل شکل بدن.این چشم‌انداز بالادستی، خوراک back-log تیم‌ها و پروزه‌ها رو تامین میکنه، که در اونجا تصمیمات برای انجام کارها گرفته میشه. شفافیت اطلاعات برای این شیوه‌ی کار کردن محوری هست که به منابع انسانی کمک میکنه به جای این که به عنوان یک پلیس مخفی دیده بشه، به عنوان بخش اصلی از کسب‌وکار پذیرفته بشه.در واقع، چابکی، میخواد که رهبران و تیم‌های منابع انسانی بیش از هر زمان دیگه‌ای برنامه‌ریزی و سازماندهی شده باشن. این تصور که چابکی یعنی «بی قانونی» و «هر کاری که دوست دارید انجام بدید!» اشتباهه. نظم و انضباط واقعی نیاز هست، نظمی که مدل منابع انسانی رو به چرخه‌های بازخورد سریع و رسوندن ارزش، به جای برنامه عملیاتی سالانه، گزارش پروژه و سیستم‌های سالانه تبدیل کنه.همسازی تجربه کارکنان (Co-creating Employee Experience)خلق تجربه کارکنان به صورت مشترک، شاید قوی‌ترین و مهم‌ترین ویژگی در منابع انسانی چابک بتونه باشه. ضمنا ساده‌ترین نقطه برای شروع هست و جاییه که میتونید از طریق اون کار رو پیش ببرید حتی اگر هنوز چابک نباشید.Co-creating employee experience in Agile HRاین رویکرد کارکنان رو مجاب میکنه که همراه شما تست و آزمایش کنن که چه چیزی موثر هست و چه چیزی مفید نیست. از تکنیک‌های مورد استفاده در تفکر طراحی، مثل پرسونا، همسان‌سازی تجربه، ساخت نمونه، استفاده می‌کنه. فریم‌ورک‌های خیلی خوبی برای استفاده وجود داره که هر کدوم به نحوی کمک میکنه که بتونید پا توی کفش مشتری کنید و از زاویه‌ی دید مشتری، تجربه‌ی کار رو دوباره طراحی کنید.نتیجه این رویکرد، تغییرات سازمانی از طریق همکاری هست. به جای این که افراد رو در طول تغییر مدیریت کنید، اونا با شما در ایجاد تغییر همراهی میکنن. این شیوه کار نه تنها منابع انسانی رو متحول میکنه، بلکه هر پروژه‌ی تغییر سازمانی، مثل بازطراحی فرآیندها، فعالیت‌های در حوزه‌ی فرهنگ و پیاده‌سازی سیتسم رو تحت تاثیر قرار میده.میشه به طور کلی گفت که Co-creation جزو المان‌های اصلی هست که در تفکر چابک بهش احتیاج داریم، چه در توسعه محصول نرم‌افزاری، چه در حوزه‌ی محصولاتی که مربوط به منابع انسانی میشه.اکتشاف و Discovery در منابع انسانیقدرت همسازی، به اهمیت Discovery در چابکی ربط داره، جایی که اصلا پاسخ به نیاز مشتری یا اون چیزی که مشتری براش ارزش قائل هست، رو فرض کنیم. بلکه باید از طریق تحقیق، نمونه‌سازی، و از همه مهمتر گفتگو با مشتری و گرفتن بازخورد، کشف کنیم که پاسخ نهایی چی هست.این با جمع‌آوری نظرات افراد engagement survey فرق داره. اینجا داریم در مورد این صحبت میکنیم که کارکنان بتونن به صورت شهودی با لمس تجربه، واکنش نشون بدن و این واکنش رو ارزیابی کنیم. مثلا بعضی تیم‌ها از Lego استفاده می‌کنن، یا بعضی تیم‌ها شرایط واقعی رو به صورت کوچک شبیه‌سازی میکنن تا از طریق اون بتونن تجربه رو کشف و ارزیابی کنن.آزمایش و تجربه در مقابل پایلوت کردن«بله من قبلا پایلوت کردم»، پاسخ معمول‌ای هست که در این مرحله توسط بسیاری از منابع‌انسانی‌ها داده میشه. آزمایش و نمونه‌سازی با پایلوت کردن متفاوت هست. اغلب اوقات پایلوت‌کردن در منابع انسانی، زمان‌بر و هزینه‌بر هست.برای مثال، ما یک برنامه توسعه مهارت‌های نرم در سطح مدیران داشتیم که با توجه به هزینه‌ای که برای کلاس بایستی میشد امکان این که پایلوت کوچکتری انجام بدیم نداشتیم. در نتیجه حدود 20 نفر از مدیران رو توی یه بازه‌ی زمانی 6 هفته‌ای درگیر کلاسی کردیم که مدرس اون کلاس بسیار ضعیف ظاهر شد. این ضعف توی جلسه‌ی دوم نمایان شد اما امکان اتمام کلاس‌ها دیگه میسر نبود، با وجودی این که بازخورد آزمایشی ضعیف بود.رویکرد چابک تجربیات یادگیری متفاوتی رو آزمایش میکنه و در مورد این که چه مهارتی مورد نیاز هست، discovery انجام میده.رویکردی که آقای Josh Bersin در رابطه با تفاوت Co-create کردن با شیوه‌های قدیمی ارائه دادهطبق رویکردی که آقای Josh Bersin ارائه داده یک مدل قدیمی برای ایجاد و خلق وجود داره که از استراتژی شروع میشه و به صورت بالا به پایین تزریق میشه به لایه‌های بعدی سازمان، و مثلا هرچند سال یک بار بازنگری درش انجام میشه.اما راهبرد جدید و در Co-create کردن، نگاه از پایین به بالاست. یعنی یک مساله از یک Source پیدا میشه، و در قالب یک تیم Cross-Functional حول اون مساله یک Prototype ایجاد میشه و بر اساس اون پروتوتایپ فیدبک گرفته میشه تا محصول نهایی تکمیل بشه و در اختیار سازمان قرار بگیره.مبتنی بر شواهد عمل کردن (Evidence-based)منابع انسانی باید شبیه یک دانشمند فکر کنه، مفروضات رو آزمایش کنه و از طریق داده‌ها نشون بده که چرا منابع انسانی (نه فقط کلیت کسب‌وکار)، باید در محیط کار، تغییر ایجاد کنه.Thinking and working evidence-based like a scientistهمه‌ی روش‌هایی که تابحال گفته شده، مثل آزمایش، نمونه‌سازی اولیه و راه‌اندازی یک حلقه بازخورد مداوم، از یک رویکرد مبتنی بر شواهد استفاده میکنن. از این روش‌ها میشه بدون این که تیم «کاملا چابک» باشه استفاده کرد. برای مدیریت مبتنی بر شواهد، راهنما به زبان انگلیسی و ترجمه‌ش به زبان فارسی منتشر شده که پیشنهاد میکنم حتما خونده بشه.به طور خلاصه Evidence-based HR میگه که:Evidence-based HRمساله‌ای که داریم رو شناسایی کنیم و برای اون پرسش‌های مناسب مطرح کنیم. برای تست کردن فرضیه باید دیتا جمع‌آوری کرد و بعد شواهد جمع‌آوری رو شده آنالیز میکنیم. برای آنالیز انجام شده یه سری Prototype توسعه میدیم و نهایتا Outcome و خروجی‌ها و اثرش رو ارزیابی میکنیم.مدیریت HiPPOهادلیل اصلی دیگه‌ای که منابع انسانی نیاز داره مبتنی بر شواهد کار کنه، مدیریت HiPPO ها (Highest Paid Person's Opinion یا نظر پردرآمدترین افراد) هست. کاملا طبیعیه که مدیرعامل یا مدیران ارشد اجرایی، نظرات قوی در مورد چگونگی توسعه کارکنان یا فرهنگ سازمان داشته باشن. تنها مشکل اینه که این نظر فقط یک نظر شخصی و غریزی هست و از منظر افرادی که دارن اون کار رو به صورت روزانه انجام میدن فاقد اعتبار هست. منابع انسانی میتونه با کار مبتنی بر شواهد و جمع‌آوری داده برای اعتبارسنجی یک پروزه قبل از صرف زمان و هزینه زیاد، با اون مقابله کنه.پی‌نوشت: در رابطه با مقایسه‌ی Agile و Waterfall یادداشت دیگه‌ای رو منتشر کردم که با توجه به ارتباطش با این موضوع، میتونید از اینجا مطالعه کنید.محمدامین اکبریمحمدامین اکبریTue, 12 Mar 2024 13:41:26 +0330https://virgool.ir/@m.amin.akbari/مدل-عملیاتی-منابع-انسانی-qreyfteoxlnsمدل عملیاتی منابع انسانی (HR Operating Model)، اشاره میکنه به ساز و کاری که طی اون یک تیم منابع انسانی در یک سازمان با هم ارتباط میگیرن و تعاملاتشون رو به عنوان یک entitiy که وظایفی در حوزه‌ منابع انسانی به عهده داره (مثلا Ulrich مدل 4 گانه‌ای رو برای این وظایف بر میشمره که بعدا بهش میپردازیم)، بر اساس اون تنظیم میکنن. من تعبیر «ساختار تیم منابع انسانی» رو براش استفاده میکنم (گرچه مساله فقط ساختار و نقش و ... نیست)این مدل‌ها رو میشه از فضای متمرکز (Centralized) تا فضای غیرمتمرکز (Decentralized)، بر اساس مدل انجام کارها در واحد منابع انسانی و ساختار تصمیم‌گیری در سطوح مختلف در حوزه‌ی منابع انسانی، اعم از استراتژیک تا عملیات، دسته‌بندی کرد که در ادامه بهش می‌پردازیم.انواع Operating Modelهای منابع انسانی از متمرکز تا غیر متمرکزبا توجه به سرچ‌هایی که داشتم مجموعه‌ی اطلاعات و مدل‌هایی که بهشون رسیدم، از متمرکزترین تا غیرمتمرکزترین، اینجا مینویسم.Functional Operating Modelروزهای اولی که مسئولیت راهبری تیم منابع انسانی یه سازمانی رو به عهده گرفتم، چالش و مساله‌ی اصلی که دنبال جوابش بودم، همین Operating Model بود که متاسفانه اون زمان شناخت کافی از این مفهوم نداشتم، در نتیجه پاسخ منسجمی ازش دریافت نکردم. تو ابتدای راه ما حیطه‌ی نقش‌ها رو از هم جدا کرده بودیم، یک نفر مسئولیت جذب رو به عهده داشت، یک نفر آموزش و توسعه رو پیش میبرد، یه نفر هم به حوزه‌هایی مثل عملکرد و مدل پرداخت و ... ورود میکرد. این مرزبندی، ساده‌ترین اشکالی که به وجود می‌آورد نوعی تعارض بود در مواردی که به هر طریق مشخص نبود کدوم یکی از دارنده‌های نقش‌های فوق باید به اون مساله پاسخ بدن، یا در اون لحظه نیاز بود که پاسخ سریع به موضوع داده بشه. تجربه‌های خوب هم جاهایی بود که آدم‌ها کنار هم می‌نشستن و برای یک مساله، به صورت تعاملی تصمیم میگرفتن.ساز و کار اولیه‌ی تیم، مثالی از یک ساختار وظیفه‌ای (Functional) در تیم منابع انسانی بود. در یک مدل وظیفه‌ای یا Functional، منابع انسانی بر اساس تخصص‌های مختلف شکل میگیره و تقسیم‌بندی میشه؛ شامل: جذب و استخذام، آموزش، جبران خدمات، توسعه و ... . این مدل رایج‌ترین مدل در سازمان‌های کوچک است.مدل عملیاتی وظیفه‌ای منابع انسانی (Functional HR Operating Model)در تصویر فوق، مدیر منابع انسانی، یک مدیر جذب و استخدام، یک مدیر توسعه و یک مدیر عملیات منابع انسانی رو هدایت میکنه. در این ساختار، مدیر منابع انسانی بیشترین نقشی که ایفا میکنه، Business Partnerای مدل اولریش در سازمان هست، و باقی واحدهای زیرمجموعه‌ش نقش‌های عملیاتی و تخصصی رو به عهده دارن.توصیف AIHR از ساختار وظیفه‌ای (Functional Operating Model)مزایا و محدودیت‌هادر این مدل تمرکز خوبی روی مسئولیت‌ها در هر Function منابع انسانی میشه. اما ممکنه سیلوهایی رو ایجاد کنه و باعث بشه ذهنیت افراد تک‌بعدی بشه. مثلا کسی که در حوزه‌ی جذب و استخدام کار میکنه، بعد از یک بازه‌ی زمانی، با تعداد زیادی مصاحبه که انجام داده تبدیل به یک خبره در اون حوزه میشه، اما اون شخص دیگه هیچ تجربه‌ای در سایر حوزه‌ها مثل آموزش و توسعه پیدا نمیکنه و برای این که بتونه اون مسیر رو در پیش بگیره، هزینه‌ی خیلی زیادی رو باید متحمل بشه.این ساختار تجربه یکپارچه، ثابت و بهینه‌ای رو در خروجی‌ها ایجاد میکنه و حس استاندارد بودن رو تقویت میکنه. اما ممکنه ارتباط بین Functionalهای مختلف رو به چالش بکشه به طوری که هر دپارتمان فقط از زاویه خودش به موضوعات نگاه کنه و سایر ملاحظات رو در نظر نگیره.این ساختار حوزه‌های تخصصی رو تقویت میکنه، اما ممکنه به مرور از کسب‌وکار جدا بشه و ناامیدی رو در کل کسب‌وکار از عملکرد منابع انسانی ایجاد کنهاین ساختار بهینه است و هزینه‌ی کمی رو به سازمان تحمیل میکنه، اما ممکنه با نیازهای سازمان سازگار نباشه و با افزایش سطح پیچیدگی، کار سازمان قفل کنه.حالا از زاویه‌ی User (مشتری، کارکنان و ...) به موضوع اگر نگاه کنیم، اون کاربر برای هر نیازش باید سراغ یک نفر بره که ممکنه به مرور، به خصوص اگر تعداد اعضای تیم زیاد بشه و تیم رشد کنه، تعدد اعضای تیم باعث بشه که user ندونه برای حل هر مشکلش سراغ چه کسی باید بره. یا اگر مساله، چند محور مختلف از تخصص‌ها رو داشته باشه، طرح مساله و پاسخ گرفتن ازش برای userای که انتظار نداریم دامنه تخصص‌های منابع انسانی رو به خوبی بشناسه، پیچیدگی‌هایی رو به همراه داشته باشه. در نتیجه بُعد Customer-Centric بودن رو از دست میده و بسته به مقیاس، ممکنه چابکی رو برای یک سازمان به همراه نداشته باشه.Ulrich Modelآقای Dave Ulrich یکی از موثرترین افراد در توسعه مدیریت منابع انسانی به مفهوم امروزی هست. پیشنهاد میکنم کتاب Human Resources Champions ایشون رو بخونید که با 4 نقشی که منابع انسانی باید در سازمان ایفا کنه و 4 کلاهی که بایستی روی سر خودش بذاره بیشتر آشنا بشید. به طور خلاصه این 4 نقش، میشه:Strategic PartnerChange AgentAdministrativeEmployee Championحالا برای این که منابع انسانی بتونه این نقش رو بهتر ایفا بکنه، Functional Modelای بر همین مبنا ایجاد شده که به مدل سه‌پایه‌ای Ulrich معروفه. یکی از پایه‌ها، راهکارهای مبتنی بر فناوری رو در حوزه‌ی منابع‌انسانی به مدیران و کارکنان ارائه میده. اگر راهکارهای پایه‌ی اول، به هر دلیلی نتونه پاسخگوی اون نیاز باشه، لایه‌ی بعدی خدماتی رو به تیم‌ها ارائه میده. این لایه، بین تیم‌های مختلف به صورت اشتراکی مورد بهره‌برداری قرار میگیره. و اگر لایه‌ی دوم هم امکان پاسخگویی به نیاز رو نداشته باشه، لایه‌ی سوم که متشکل از متخصصان هر حوزه‌ی منابع انسانی هست با توجه به استراتژی سازمان در حوزه‌ی منابع انسانی، اقدام به توسعه راهکارها میکنه و اون‌ها رو در اختیار لایه‌های بعدی و سازمان قرار میده.مدل سه‌پایه‌ای عملیاتی منابع انسانی Ulrichمدل سه پایه‌ای عملیاتی منابع انسانی Ulrichاین سه پایه به صورت نمایش داده شده در شکل فوق، نامگذاری میشن: پایه اول: HR Business Partner: هر جزئی از سازمان، یک نفر از تیم منابع انسانی رو با عنوان HRBP در کنار خودش داره که مسائلش رو با اون در میون میذاره و در واقع اولین Interface یک مدیر یا یک عضو از سازمان، با تیم HR میشه HRBP بخش خودش. یک HRBP در دایره عملیاتی خودش، توی هر موضوعی متناسب با استراتژی منابع انسانی و سازمان میتونه ورود کنه. از جذب و استخدام تا آموزش و عملکرد و ... . یه HR Manager کوچک در اون واحد که همه چیز مربوط بهش رو میدونه.پایه دوم: HR Shared Services: یک‌سری خدمات در سازمان وجود داره که برای افراد در حوزه‌های مختلف از یک کیفیت برخورداره. مثلا بیمه‌ی کارکنان، مثلا محاسبه حقوق و دستمزد و ... . در این شرایط سازمان به جای این که این کارها رو هم به صورت غیرمتمرکز پیش ببره و به وظایف HRBPها اضافه کنه، این‌ها رو جمع می‌کنه سمت این لایه. برای مثال، یک سازمان بین‌المللی که در همه‌ی نقاط جهان فعال هست، یه shared-service ایجاد میکنه که شما اگر تو مسائل مختلف خودت نیاز به گفتگو با اون‌ها رو داشته باشی، اگه باهاشون ارتباط برقرار کنی، بسته به این که در چه ساعتی از شبانه روز این ارتباط برقرار شده، ممکنه افرادی از نقاط مختلف دنیا پاسخگوی اون نیاز بشن.پایه سوم: HR Center of Excellence: این بخش مسئولیت طراحی و فکر کردن به مسائل استراتژیک یا موضوعات جدید حوزه‌ی منابع انسانی رو داره.مقاله‌ای که در AIHR منتشر شده، مدل Ulrich رو به صورت زیر نمایش داده.مدل سه پایه‌ای Ulrichمزایا و محدودیت‌هامنابع انسانی (نه فقط مدیرش) نقش استراتژیک خودش برای کسب‌وکار رو ایفا میکنه و در ساختار سازمان، اقدامات عملیاتی خودش رو پیش میبره، اما اگر همسویی بین هر کدوم از ارکان (پایه‌ها) مذکور تو مدل اولریش، وجود نداشته باشه، ممکنه باعث طولانی‌شدن اجرای اقدامات در سازمان بشه.امکان همسویی نزدیک‌تر با کسب‌وکار رو ایجاد میکنه، همزمان با این که این فرصت رو فراهم میکنه که با استفاده از فناوری به صورت اشتراکی، هزینه‌های عملیاتی هم بهینه بشه. اما ممکنه منجر به این بشه که اولویت‌های مختلفی بر اساس بزرگی نیازمندی‌های کسب و کار در یک زمان شکل بگیره که پاسخ دادن به اون‌ها رو پیچیده کنه.این مدل بهره‌وری و کیفیت رسیدن خدمات رو نسبت به مدل Functional در تیم‌های بزرگ بیشتر میکنه و به دنبال یکپارچگی و استانداردسازی خدمات و تجربه در سطح سازمان میشه. اما ممکنه به مرور افرادی که نقش HRBP رو در تیم گرفتن، حس نکنن که عضوی از تیم منابع انسانی هستن و فرهنگ «ما و اون‌ها» در سازمان شکل بگیره.نقش HRBP به مرور درگیر مسائل عملیاتی میشه و دیگه نمیتونه کلاه strategicش رو روی سرش بذاره. در نتیجه ممکنه به مرور از trendهای حوزه‌ی توسعه جا بمونه و نتونه رشد کنه. برای مثال در یکی از سازمان‌های بزرگ صنعت مخابرات، در یک دپارتمان نقش HRBP به طور مداوم در طول روز در حال مکالمه تلفنی بوده برای پاسخ دادن به درخواست‌هایی مثل مرخصی و حقوق و ... .جایگاه CoE بعد از یک مدت به صورت ایزوله کار خواهد کرد و با سازمان و جریانات کف اون رابطه‌ش رو از دست میده و بیش از پیش اهمیت رابطه‌ی بین HRBP و CoE اهمیت پیدا میکنه و این اهمیت از یک جایی به بعد میتونه تبدیل به Point of Failure بشه. ضمن این که با user نهایی ارتباط رو از دست میده و customer-centric بودن رو از دست میده.حجم درخواست‌ها ممکنه به حدی بالا بره که CoE نتونه به صورت چابک پاسخ به نیازمندی‌ها بده. ضمن این که هر کدام از افراد یا دپارتمان‌های ذیل CoE در یک حوزه تخصص دارن و ایرادی شبیه به مشکلی که در ساختار Functional برای پاسخ دادن به نیازهای افراد وجود داشت، مجددا اینجا تکرار میشه، اما در یک لایه‌ی دیگه، یعنی به جای این که user با یک منابع انسانی Functional طرف باشه، HRBP که برای user کار میکنه، با یک CoE که Functional عمل میکنه روبرو میشه.Ulrich+ Modelبرای بهبود ساختار Ulrichای باید تمرکز functional موجود در CoE کمتر بشه. به HRBPها بایستی authority و قدرت تصمیم‌گیری بیشتری داده بشه؛ هم در بحث توسعه و هم در بحث تصمیم‌گیری. افرادی که در حوزه‌ی HR کار میکنن رو چندتخصصی کنیم و generalist بشن. دیجیتالیزه‌کردن فرآیندها و داده‌محور شدن اطلاعات، به بهبود مدل قبلی کمک میکنه. پروژه‌ها و مخاطبان پروژه که میشن بخش‌های مختلف، غیرمتمرکز بهشون پاسخ داده بشه (با کمک HRBP) و بر تجربه کارکنان تمرکز بشه.مدل Ulrich+ یک نسخه‌ی اصلاح‌شده از مدل Ulrich هست که در اون HRBPها مسئول توسعه‌های functional میشن و مسئولیت‌های اجرایی رو در این حوزه از CoE، به عهده میگیرن و CoE کوچکتر میشه. در عوض، CoE، کوچک میشه و تبدیل میشه به تیمی از متخصصان خیلی حرفه‌ای به همراه تعدادی از HRBPها.در این حالت حتی میشه Shared Service رو اتوماتیک کرد کامل یا این که به یه تیمی خارج از سازمان Outsourceش کرد. اساسا اهمیت نداره و نسبت به مدل Ulrich محل بحث نیست.تفاوت مدل Ulrich و مدل Ulrich+ و کوچک شدن CoEساختار در مدل Ulrich+در تصویر فوق کوچک شدن CoE و بزرگ شدن HRBP مشهود است.Front-back Delivery Modelاین مدل، شبیه مدل Ulrich هست و همون ارکان رو هم داره. تفاوتش با مدل Ulrich در بومی‌سازی با داشتن استراتژی برای هر کدوم از lineهای کسب و کار هست. تو این مدل تکنولوژی به صورت اشتراکی و متمرکز مورد استفاده قرار میگیره، اما به صورت موردی بر حسب نیازهای هر بخش، فناوری‌های دیگه میتونه مورد استفاده قرار بگیره. شاید بشه گفت که مدل Ulrich+ با بهره‌گیری از منطق Front-back توسعه داده شده و یکی هستن، اما اینطور نیست. مدل Front-back، یه مفهوم گسترده‌تر هست که فقط به منابع انسانی خلاصه نمیشه و به ارائه‌ی خدمات در حوزه‌های مختلف میتونه اطلاق بشه. اجزای این مدل شامل:Front Office: که به صورت مستقیم با مشتری و کاربر نهایی در ارتباط قرار میگیره، و خدماتی که مورد نیازش هست رو در اختیارش قرار میدهBack Office: وظیفه‌ی پشتیبانی از بخش قبلی رو بر عهده داره و برای این کار، فرآیندها رو میدریت میکنه، نقش ادمین میگیره و کارهای زیرساختی انجام میده.در اینجا Back Office به صورت اشتراکی مورد استفاده قرار میگیره از سمت Front Office، هر زمان که مورد نیاز باشه، در راستای نیازمندی‌های هر لاین کسب‌وکار. استراتژی کلی بر اساس یک خط مشی مشترک بنا میشه، در حالیکه در هر لاین کسب و کار، یک استراتژی متفاوت ممکنه مورد استفاده قرار بگیره که بومی‌سازی شده.مدل Front-Back برای ساختار عملیاتی منابع انسانی بر اساس مقاله‌ی AIHRمزایا و محدودیت‌هامنابع انسانی به عنوان یک جزء از کسب و کار دیده میشه که به خوبی باهاش همسو شده، اما این مدل تمایل درونی داره به سمت دوباره‌کاری و استفاده مکرر از سرویس‌های مشابه و تکنولوژی و ... که در این راستا نیاز به همسوشدن مداوم هست.انعطاف‌پذیری بیشتر در راهکارها و خدمات ارائه‌شده به مشتری به وجود میاد که اجازه میده به منابع انسانی که با نیازمندی‌های مختلف دپارتمان‌ها به راحتی سازگار بشه، اما ممکنه مدیریتش زمانبر بشه و نیاز باشه که مدیریت زیادی برای حصول اطمینان از همسویی Front و Back صرف بشه.این مدل فرآیند تصمیم‌گیری رو سریعتر میکنه و پاسخگویی بیشتر رو به عهده‌ی Front Office میذاره، اما ممکنه منجر به تعارض منافع بین Front Office و Back Office و کاهش بهره‌وری و جنگ‌های عمیق درون‌سازمانی بشه.این مدل میتونه در یک سازمان بزرگتر، نیازمندی‌های گسترده‌تری رو پوشش بده اما اگر به خوبی مدیریت نشه، هزینه‌ی پیاده‌سازیش ممکنه گرون تموم بشه.Gartner: The HR Operating Model of the Futureسال 2020، Gartner یه مدل عملیاتی بر اساس منطق مدل Ulrich پیشنهاد داد و اونو در قالب یک گزارش در اختیار دیگران قرار داد. مطابق این گزارش، با توجه به تغییرات محیطی (سرعت انجام کارها، استفاده از تکنولوژی، تغییرات انتظارات کارکنان، افزایش فشار هزینه‌ها)، اولویت‌های سازمان‌ها تغییر کرده. در نتیجه مدیران منابع انسانی در معرض این سوال هستن که آیا راه فعلی کار کردنشون به درد سازمانشون میخوره یا نه. بیشتر مدیران دارن دنبال راه‌هایی میگردن که بتونن functionهای منابع انسانی رو به نحوی سازماندهی کنن که چابک باشه، با استراتژی سازمان همسو باشه و customer centric باشه در راستای نیازهای کارکنان.مدل عملیاتی Gartner برای مدیریت منابع انسانیگارتنر برای تشریح این مدل میگه که 5 عنوان و امر ضروری وجود داره. نقش HRBP با Strategic Talent Leaderها جایگزین بشه (حدود 10% تیم منابع انسانی رو این افراد تشکیل میدن): HRBPها دوست دارن که نقش استراتژیک ایفا کنن اما همونطور که قبلا گفتیم، معمولا با کارهایی مواجه میشن که زمان‌بر هست و تعامل زیادی با کارکنان میطلبه. در نتیجه امکان ایفای نقش استراتژیک گرفته میشه. Strategic Talent Leader فرم تکامل‌یافته‌ی HRBP در سطح VP هست که با فوری‌ترین فرصت‌ها و چالش‌های استعدادها در سطح سازمان مواجه میشه. این نقش با یک Business Unit خاص همسو میشه و به طور کل مالکیت استراتژی talent management رو برای اون گروه عهده دار میشه. موفقیت این نقش نیازمند داشتن مهارت‌های همکاری و تعامل قوی و توانمندی تاثیرگذاری بر دیگران، به خصوص راهبر اون Business Unit یا Function هست. کسی که عهده‌دار این نقش هست توانمندی حل مساله داره و هوش تجاری خوب، توانایی همکاری و توانمندی تحلیل داده از جمله سایر مهارت‌های لازم برای این نقش هست.یک جمع بزرگ (pool) از problem-solverها تشکیل بشه (حدود 40% تیم منابع انسانی رو این افراد تشکیل میدن): یکی ضروری‌ترین عوامل موفقیت این مدل، داشتن یک pool پویا از problem-solverها که روی تعداد زیادی از پروژه‌ها کار میکنن هست. این pool قلب تپنده‌ی Functionهای منابع انسانی هست، که ایجاد کننده‌ی عموم روش‌ها، منابع و سیاست‌های مورد استفاده توسط منابع انسانی و کارکنان هست. همونطور که از اسمش پیداست، کار اصلی problem-solverها تعریف مساله و فرضیات اون، ساخت راه‌کارها و تست اون‌هاست. تیمی از Problem Solverها روی پروژه‌های کوتاه‌مدت به صورت چابک کار میکنن و در صورت نیاز میتونن دوباره در قالب تیم دیگه روی مساله بعدی کار کنن. Problem Solverها به کاربر نهایی (هم کارکنان هم مدیران) و تیم CoE (که راهکارهای عمیق رو تهیه میکنن) خیلی نزدیک هستند تا ازشون برای حل مسائل کمک بگیرن. این افراد باید شایستگی‌های مدیریت پروژه، تفکر انتقادی، توانایی آزمایش و توانایی همراه کردن کاربر نهایی رو داشته باشن. این افراد ذهنیت کارآفرینانه هم دارن. مدیران منابع انسانی میتونن از سه منبع این افراد رو پیدا کنن: هم از داخل تیم‌های CoE سنتی یا HRBPها، هم از افرادی که تجربه‌ی این کار رو مستقیما در خارج از سازمان داشتن، و هم افرادی که خارج از HR بودن اما تجربه تجربه مشتری (در حوزه مارکتینگ) برای توسعه محصول داشتن.راهکارهای چابک با next-generation CoEها ارائه بشه (حدود 10% تیم منابع انسانی رو این افراد تشکیل میدن): CoEها در حالی که به بخش قابل توجهی از دستورکارهای منابع انسانی و منابعش تسلط دارن، ممکنه در یک دوره، استفاده کردن ازشون دچار نوسانهای زیادی بشه. در نتیجه گارتنر پیشنهاد داده که این نقش به نحوی تکامل پیدا کنه. توی این تکامل، هدف از CoE همچنان حفظ میشه به قوت قبل، فقط تمرکزش روی متخصص‌های دارای مهارت در هر حوزه تخصصی میره. نحوه‌ی انجام کارها توسط این افراد، رسیدن به محصول و خروجی رو تحت تاثیر قرار میده. CoEها در این حالت به جای این که به تنهایی شروع کنن به تولید آیین‌نامه و روش و دستورالعمل، با problem-solverها همکاری میکنن. CoEها در این حالت بیش از این که نیروهای تمام‌وقت و ثابت تیم باشن، از بیرون سازمان به صورت مقطعی اضافه میشن. در نتیجه با توجه به تغییرات در نیازها میشه راهکارهای منعطف‌تری در طول زمان داشت.تجزیه تحلیل استعدادها تبدیل به هوش سرمایه انسانی میشه (حدود 10% تیم منابع انسانی روی این موضوع وقت صرف میکنن): تیم هوش سرمایه انسانی، یه تیمی هست که برای تحلیل عمیق فانکشن‌ها تعبیه شده تا نیازهای کارکنان و مدیران رو بررسی و برآورده کنه. این کار رو با ارائه‌ی داده‌های قدرتمند به منظور کمک به راهبران برای تصمیم‌گیری بهتر در حوزه‌ی استعدادها انجام میده. HCI (Human Capital Intelligence) زمانی موفق میشه که بتونه بینش استراتژیک برای شرکای منابع انسانی ایجاد کنه تا کسب‌وکار به اهدافش برسه.یک تیم قوی عملیات و خدمات منابع انسانی ایجاد کنید (حدود 40% تیم منابع انسانی رو این افراد تشکیل میدن): این تیم توسط یک Chief Operating Officer هدایت میشه و مسئولیت پشتیبانی و انجام Functionهای عملیاتی رو بر عهده داره. این نقش، 4 تا فانکشن اصلی HCI، HR Technology Team، مدیریت ارتباطت کارکنان و shared services رو بر عهده داره.در واقع به طور خلاصه مدل گارتنر میگه که یه HR COO هست که بحثای Shared Serviceای رو پیش میبره. مشکل مدل Urich چی بود؟ این بود که HRBP درگیر کارهای Operational شده بود و نمیتونست نقش استراتژیک خودش رو ایفا بکنه. در مدل گارتنر Strategic Talent Leaderها همون HRBPها هستن که کارهای Operational (هر 4 دسته‌ی کارهای ذکر شده در حیطه‌ی COO) رو به طور کامل به COO واگذار میکنن و Strategic Talent Leaderها، فقط درگیر امور بالادستی میشن و نقش توسعه‌ای ایفا میکنن. در مدل گارتنر Center of Excellence به دو دسته‌ی Problem Solverها و Next-Generation CoE تقسیم میشه که اولی مستقیم با بیزنس درگیر هست و به حل مسائل در این لایه و ارائه راهکار براشون میپردازه و دومی همونطور که قبلا گفتیم ممکنه از بیرون سازمان و به صورت Outsource با سازمان کار کنه.Agile Modelسازماندهی تیم منابع انسانی در مدل چابک به چه صورت هست؟اموری که مربوط به حوزه‌ی Shared Services هست به قوت خودش باقیه و کارهای Operational، روزمره و administrative رو انجام میده.در ساختار چابک یه تعداد HR Generalist داریم و یه سری Senior HRBP، که این HRBPها کارهای روزمره رو انجام نمیدن. هر پروژه‌ی HRای، یه تیم Cross-functional از Generalistها و HRBPها رو تشکیل میده که اون تیم، پروژه رو توسعه میده، اجرا میکنه، فیدبک میگیره، نیازها رو استخراج میکنه و در iterationهای مختلف این پروزه رو به سرانجام میرسونه. پروژه‌هایی مثل مدیریت عملکرد، کوچینگ، آموزش و ... . این افراد هم به بیزنس نزدیک هستند و هم فرصت تشکیل دادن فیدبک گرفتن رو برای اصلاح راهکارهاشون دارن.Agile HR Operating Modelاین مدل تعداد کمتری HR Business Partner نیاز داره، که عمده‌ی کار این افراد، امور بالادستی هست، در حالی که متخصصین CoE یا بیشتر درگیر موضوعاتی مثل تحلیل داده، برنامه‌ریزی استراتژیک، و ... میشن. این موضوع باعث میشه که منابعی آزاد بشه که بشه با بهره‌گیری از همین ترکیب افراد، تیم‌های Cross-functionalای برای بعضی پروژه‌های منابع انسانی تشکیل بشه. این مدل باعث شتابگیری منابع انسانی در اجرای استراتژی‌ها به صورت توامان همراه با تمرکز بیشتر میشه.توی این مدل، نگاه ماموریتی حاکم هست. بعد از این که یه سرویس طراحی شد و راه افتاد، تیم Cross-functional حول اون سیستم، میرن حول یه پروژه دیگه با ترکیب دیگه‌ای شکل میگیره. ریسک و هزینه‌ی اصلی که در ساختار چابک، سازمان پرداخت میکنه اینه که یکپارچگی کمرنگ میشه و decentralized عمل میکنه. با توجه به این decentralizeشدن، لازمه که کسب‌وکار هم توان پذیرش غیرمتمرکز عمل کردن رو داشته باشه. اگر ساختار کل سازمان Centralize هست و فرم decentralize نداره، رفتن سمت این ساختار به عنوان انتخابی برای تغییر فرم کار کردن، معنی نداره. ضمن این که Generalist بودن، چارچوب شایستگی خاص خودش رو داره که پیدا کردن چنین فردی با چنین مشخصاتی به مراتب سخت‌تر هست.یک مثال:یک موسسه مالی بین المللی، با 2000 نفر پرسنل، سراغ پروژه‌ی تحول چابکی رفت با تمرکز روی بحثای IT و گرفتن پشتیبانی از یک HRای که از مدل Agile در حوزه‌ی عملیاتش استفاده میکرد. برای این کار Functionهای منابع انسانی رو با هدف شناسایی employee life cycle سازماندهی کرد و منابعش رو به سمت استخراج تجربه کارکنان معطوف کرد: زمانی که وارد تیم میشن، کار میکنن، توسعه پیدا میکنن، رشد میکنن، عملکرد نهایی خودشون رو نشون میدن و از سازمان خارج میشن. این روند تکاملی به سمت یک مدل چابک با 3 تغییر نوآورانه در منابع انسانی رخ داد:کاهش تعداد دست به دست شدن کارها با یکپارچه کردن اجرا (خدمات و عملیات) و تغییر (رسوندن محصول نهایی) به یک جریان کاری واحد.ایجاد جریانهای کاری با ذهنیت end-to-endتخصیص منابع به حوضچه‌های کوچک با یه اکیپ خاص (در متن اصلی از لغت crew مثل خدمه یه تیم خلبانی یا کشتی استفاده شده) که مسئول رسوندن محصول مربوط به اون حوضچه در هر جریان کاری هستن (به طریق چابک)پروژه‌هایی که تعداد زیادی product crew رو درگیر میکنن، با یه CoE Manager پشتیبانی میشن.EX-Driven Modelقبل از این که به بررسی این مدل بپردازیم، یه مروری داشته باشیم روی این که HR Operating Modelهای سنتی، چجوری به مساله‌ی Service Delivery نگاه میکردن.مرحله‌ی صفر: کارکنان خودشون نسبت به رفع نیازهای خودشون از طریق یک زیرساخت یا مثلا portal اقدام میکنن و 60 درصد درخواست‌ها از این طریق بهش پاسخ داده میشه بدون این که بخوان با تیم منابع انسانی ارتباط بگیرن.مرحله 1: یه سری پشتیبانی‌های عمومی از طرف منابع انسانی انجام میشه که این پشتیبانی‌ها عموما تلفنی، ایمیلی و ... است. مثلا ممکنه یکی از کارکنان زنگ بزنه به HR Helpdesk و ازش برنامه‌ی تعطیلات رو بخواد. حدود 20% درخواست‌ها به این موضوع اختصاص داده میشه.مرحله 2: اگر درخواستی باشه که تو مرحله قبل نشه بهش پاسخ داد، اینجا به یه متخصص تو اون موضوع ارجاع داده میشه. مثلا ممکنه یکی از کارکنان یه سوال خاص راجع به روند استفاده از بیمه تکمیلی درمان خودش داشته باشه. حدود 15% درخواست‌ها به این موضوع اختصاص داده میشه.مرحله 3: این سطح مربوط به درخواست‌های پیچیده یا استراتژیک هست که نیازمند یه نگاه عمیق تخصصی هست که احتمالا افرادی که توی CoE یا تیم راهبری منابع انسانی هستن میتونن بهش پاسخ بدن. مثلا یه شکایت در رابطه با یه موضوع خاص در سازمان که به صورت مخفیانه به منابع انسانی رسیده و نیازمند بررسی از سوی راهبر منابع انسانی هست و نهایتا 5% درخواستها رو به خودش اختصاص میده.از جمله مشکلات مدل نگاه کردن به طریق فوق، اینه که پاسخ‌ها عموما واکنشی هستن و کنش فعالانه توی اونها وجود نداره و این روحیه با توجه به حجم درخواست‌ها ممکنه به مرور از بین بره. این مدل تجربه‌ی شخصی‌سازی‌شده برای کارکنان ایجاد نمیکنه. و اگه به هر دلیلی درصدهای بالا تغییر کنه و مرحله صفر و مرحله یک نتونن به تعداد قابل توجهی از درخواست‌ها پاسخ بدن، به مرور هزینه‌ی زیادی باید صرف بشه چون زمان زیادی از سطح دوم و سطح سوم گرفته میشه.با بهره‌گیری از تکنولوژی و تجربیات در حوزه‌ی تچربه‌ی مشتریان، مدل EX-driven معرفی شده. این مدل تاکید بیشتری روی تجربه داره و مسیر تجربه‌ی کارکنان رو follow میکنه. EX اول اسم این مدل از لغت Experience میاد و منظورش متمرکز کردن منابع در راستای «moments that matter» (لحظه‌هایی که اهمیت دارن) (این یکی از شعارهای مهم در بحث تجربه و تجربه کارکنان هست) و بهبود این لحظه ها هست. برای مثال، منابع انسانی، IT و عملیات، میتونن مسئولیت کامل برای برنامه‌ریزی، توسعه و اجرای یک فرآیند onboarding رو به صورت مشترک با هم به عهده بگیرن و جوانب موجود در این خلق تجربه رو با هم ببینن. با تمرکز روی تجربه، منابع انسانی نیروی محرک ایجاد تیم‌های cross-functional در سطح سازمان میشه و از کارهای پراکنده و داده‌های جدا از هم، جلوگیری میکنه (مشکلی که اغلب سازمان‌ها باهاش دست و پنجه نرم میکنن).مدل EX-Driven (بر اساس مقاله‌ای از AIHR)چه تغییراتی در مقایسه با نگاه سنتی اتفاق افتاده؟تعامل با کارکنان از یک تجربه‌ی استانداردشده برای همه در سطح سازمان، به یک ارتباط شخصی‌سازی‌شده بر اساس پرسونا تغییر کرده: اولین اقدامی که در این راستا اتفاق میافته دسته‌بندی کارکنان بر اساس پرسونا در گروه‌هایی خصا بر اساس نیازها، ترجیحات، شخصیت و ... است. بیزنس بر اساس پرسونا و گروهی که ایجاد شده، تجربه رو در حوزه‌ی self-service شخصی سازی میکنه. مثلا سازمان میتونه انتخاب هدیه‌ی مناسبتی‌ش رو بسپاره به هر کدوم از افراد یا متناسب با ادراکش از نیازمندی‌هاشون، اون رو بهشون تخصیص بده.هوش مصنوعی و تکنولوژی، یک همراه اصلی میشه برای پاسخ دادن به نیازمندی‌های کارکنان. در واقع سطح اول نیازمندی‌ها رو باز هم افراد خودشون این بار با کمک تکنولوژی و هوش مصنوعی بهش پاسخ میدن. ضمن این که AI میتونه تجربه‌ی به مراتب شخصی‌سازی‌شده‌تری رو بر اساس سیاست‌ها و فرآیندهای سازمان در اختیار افراد قرار بده و اون‌ها رو به سمت مسیر یا فرآیند دقیق‌تری هدایت کنه. مثلا ممکنه یه سازمان یه ربات گفتگو ایجاد کنه که بر اساس اون افراد پاسخ نیازهای سطح صفرشون رو به کمک هوش مصنوعی دریافت میکنن.با توجه به اتفاقات فوق، با حفظ اندازه‌ی تیم منابع انسانی، ظرفیت آزادشده‌ی بیشتری میتونه به فعالیت‌های سطح دوم و سطح سوم تخصیص پیدا کنه. مثلا سطح دوم نسبت به پاسخگویی به نیازها از طریق تماس یا ایمیل و .. اقدام میکنه و اگر نتونست پاسخ مناسب پیدا کنه به سطح سوم ارجاعش میده. این دو سطح در کنار هم ضمنا میتونن نقش استراتژیکشون رو به صورت in-sourcing، sourcing یا out-sourcing ایفا کنن. in-sourcing یعنی از ظرفیت داخلی سازمان برای پاسخ به مسائل استفاده کردن، out-sourcing یعنی از ظرفیت بیرون سازمان استفاده کردن و sourcing یا co-sourcing یعنی افرادی رو به صورت موقت وارد تیم کردن و از تخصصشون استفاده کردن.آخرین تغییر هم اینه که از خدمات inbound و خدمات outbound برای کارکنان استفاده بشه. یعنی چی؟ خدمات inbound یعنی خدماتی که کارکنان میتونن به صورت self-service یا با برقراری ارتباط با HR به صورت شخصی‌سازی شده از طرف سازمان ازش بهرمند بشن. خدمات outbound چی هست؟ خدمات outbound به مواردی که service center به صورت فعالانه با کارکنان درباره‌ی یک‌سری اتفاقات خاص در ارتباط قرار میگیره، اشاره میکنه. مثلا ممکنه یکی از کارکنان با توجه به شرایط والدینش بخواد که از کار فعلی جدا بشه. سازمان در این حالت میتونه پیشنهاد بده که اگر مایلی با یه مشاور مالی با توجه به تغییراتی که در شرایط زندگیت اتفاق افتاده تماس بگیریم و شاید راهبری غیر از خروج از سازمان بشه پیدا کرد. این کار میتونه ریسک رو برای کارکنان کاهش بده و ضمنا اثر بزرگی در ذهن کارکنان در راستای اتفاقات به یادموندنی زندگیشون بذاره.مزیت‌های این روش اینه که:میشه با توجه به نیازمندی منابع رو سریع بزرگتر کرد یا کوچکتر کرد که در هزینه‌ها هم بشه صرفه‌جویی کرد.کارکنان میتونن راهنمایی‌ها و خدماتی رو دریافت کنن که به طور معمول بهش دسترسی ندارن.و سازمان میتونه منابعش رو برای پاسخ دادن به نیازهای پرسوناها تخصیص بدهیک مثال:یک شرکت جهانی حوزه‌ی نرم‌افزار، استراتژی جدیدی رو در کسب‌وکار برای به اوج رسوندن تجربه کارکنان و تجربه‌ی مشتریان، در یک برنامه دو ساله، در پیش گرفت. گام اول شناسایی و اصلاح «moments that matter» یا «لحظه‌های مهم» در طول چرخه زندگی کارکنان برای رسیدن به تجربه‌ی کارکنان بود. 3 تغییر نوآورانه باعث شد که این فرآیند تسهیل بشه: اول این که خدمات بر اساس یک رویکرد customize شده متناسب با پرسونای افراد ارائه میشد، دوم این که نقش Product Owner در حوزه‌ی محصولات منابع انسانی، یک مسئولیت end-to-end در راستای طراحی و رسوندن اون تجربه به عهده گرفت، و نهایتا HR، IT و عملیات به عنوان یک تیم داده محور منسجم کار میکردن.Hub & Spoke Modelمدل Hub and spoke شبیه مدل Front-back هست. بزرگترین تفاوت در این مدل این هست که hub استراتژی رو تعیین میکنه اما spokeها میتونن این استراتژی رو برای خودشون بومی‌سازی کنن. ضمن این که spoke میتونه روی hub اثرگذاری داشته باشه. هر spoke مسئول بومی‌سازی solutionها بر اساس معیارهای خودش، نظیر موقعیت جغرافیایی، Business Unit و ... است. در عین حال تفاوتش با مدل Federated اینه که hub به عنوان یک ریسورس مشترک، در بهینه‌سازی وضعیت spokeها با ایجاد یکپارچگی، ثبات، استراتژی و فناوری‌های مشترک اقدام میکنه.مدل عملیاتی Hub and Spoke (مطابق مقاله AIHR)مزایا و محدودیت‌ها:نظارت برا spokeها و پیشگیری از دوباره‌کاری و استفاده بهینه از منابع، مزیت اصلیش هست اما مهمه که spokeها بدونن چه زمانی باید از hub استفاده کنن که دوباره کاری اتفاق نیافته.این روش مقیاس‌پذیری زیادی داره و با نیازمندی کسب‌وکار خیلی سریع میتونه همراستا بشه.هر کدام از spokeها ممکنه احساس کنن که توجه لازم رو از hub دریافت نمیکنن یا hub ممکنه حس کنه که به طور مداوم در حال متعادل‌سازی اولویت‌ها در spokeهاست و غرق در این کار شده. اگر به خوبی سازماندهی بشه مقرون بصرفه است.ممکنه hub تبدیل به جایی بشه که درخواست‌ها و خدماتی رو به صورت موردی و بر حسب نیاز پوشش بده و باید حداقل ارزش مشابه یک provider خارجی رو از خودش نشون بده.کارهای پر چالش و متنوعی رو میتونه پوشش بده، اما فرآیند تصمیم‌گیری در این حالت سخت میشه، به خصوص اگر مساله سر تعریف مالکیت کار بین hub و spoke باشه.یک چرخه یادگیری سریعتر ایجاد میکنه و امکان استفاده مجدد از راهکارها، محصولات و خدمات در سطح سازمان رو فراهم میکنه. اما این مدل نیازمندی همسویی پایدار با شفاف شدن فرآیند تصمیم‌گیری و پاسخگویی هست.Leader-Led Modelتوی این مدل، CHROها، پاسخگویی در حوزه‌های منابع انسانی، مثل جذب، آنبوردینگ، بودجه توسعه و ...، رو به سمت بیزنس هدایت میکنن. این کار رو از طریق توانمندسازی مدیران با در اختیار قراردادن ابزارها و پشتیبانی انجام میدن. در این مدل، گاهی اوقات ممکنه لازم بشه سیاست‌های منابع انسانی که کارآ نیستن، ادامه پیدا نکنه. کند بودن منابع انسانی در پاسخ دادن به نیازها، نظارت بیش از حد اون‌ها، باهوش نبودن منابع انسانی و ...، دلایلی هست که ممکنه باعث بشه سازمان‌ها استقلال بیشتری در تصمیم‌گیری به افراد بدهند. معمولا سازمان‌هایی سراغ این مدل میرن که بیشتر کارکنانشون «یقه سفید» باشن و تمرکز زیادی روی تحقیق و توسعه داشته باشن.Machine Powered Modelدر این مدل، الگوریتم‌ها و ماشین برای انتخاب استعدادها، ارزیابی نیازهای فردی، و تجزیه و تحلیل ریشه‌ی مشکلاتی نظیر فرسایش و ... مورد استفاده قرار میگیرن و متخصصان منابع انسانی به عنوان مشاور در کنار کارکنان حضور پیدا میکنن. با توجه به این که دیجیتالیزه شدن همه جوانب کسب‌وکار رو باز تعریف میکنه، CHROها هم به دنبال راه‌هایی برای استفاده از قدرت تجزیه و تحلیل عمیق، هوش مصنوعی، و یادگیری ماشین برای رسیدن به نتایج بهتر هستن.Federated Modelمدل Federated، غیرمتمرکزترین مدل عملیاتی منابع انسانی هست. در این مدل Lineهای مختلف کسب‌وکار در حوزه‌ی منابع انسانی به صورت مستقل در قالب منطقه (جغرافیایی) یا BU عمل میکنن. یه استراتژی مشترک، تکنولوژی‌های مشترک، و خدمات مشترکی ممکنه وجود داشته باشه اما ضروری نیست. در این مدل، منابع انسانی در سطح corporate (مثلا شرکت مادر)، عمدتا نقش هماهنگی رو ایفا میکنه و عموما خدمات به صورت غیرمتمرکز تحویل مشتری میشه.عمده مزایای این مدل، بالا رفتن پاسخگویی و مالکیت کار در منابع انسانی‌هایی هر BU و انعطاف‌پذیری ای اونها، در حین استفاده از فناوری و استانداردسازی، هست.مزایا و محدودیت‌هااین مدل پاسخگویی و مالکیت رو بالا میبره و منابع انسانی به عنوان یک Function در کسب‌وکار در هر Federation دیده میشه، اما ممکنه باعث بشه منابع بیشتری برای اقداماتی که در سطح همه‌ی Federatiomها بایستی اجرا بشن، استفاده بشه و این موضوع زمان زیادی رو مصرف کنه یا حتی دوباره‌کاری حینش اتفاق بیافته.این مدل خیلی انعطاف‌پذیره و برای نیازمندی‌های BU و منطقه سازگاره، اما اگه به خوبی مدیریت نشه، این مدل میتونه منجر به تعارض و دوباره‌کاری بشه و برای سازمان به مرور زمان گران‌قیمت تموم بشه.این مدل میتونه با استفاده از فناوری مقیاس پذیر بشه و هزینه‌های مشخصی رو بین Federationها تسهیم کنه که باعث حفظ پول و سرمایه بشه. اما نیازمند یک رهبری و بینش قوی برای تعیین صحیح اولویت‌هاست.این مدل گرایشی به سمت تبدیل شدن به همه‌چیز برای همه‌کس داره که ممکنه با یک راهبر استراتژیک متمرکز در تناقض باشه.مدل عملیات منابع انسانی Federatedدر این حالت عملا یه استراتژی HR هست که یه سری کلیات رو مشخص میکنه ولی اگر Divisionهای مختلف یا Regionهای مختلف وجود داشته باشه، عملا این ها هر کدوم یک شرکت جداگونه دیده میشه که بهشون HR اختصاصی تخصیص داده شده. مثلا یکی از شرکت‌های حوزه‌ی نفت و انرژی که بیزنس لاین‌های مختلف (اعم از حفاری، زئوفیزیک، و ...) داشت، هر کدام از این‌ها یک HR جداگونه داشتن که حقوق و دستمزد جداگانه، سلوشن‌های جداگانه، مدیریت عملکرد جداگانه، آموزش جداگانه و ... داشتن. در عین حال یک استراتژی بالادستی وجود داشت که یکپارچگی رو برای اونها ایجاد کنه و خیلی در تناقض نباشن. همین باعث میشه که چالش‌هایی نظیر مقایسه‌کردن تجربه در سطح Business Lineهای مختلف، هزینه‌های عملیاتی و .. به وجود بیاد، اما چیزی که به دست میاد، استقلال این Business Lineها در حوزه‌ی منابع انسانی هست که میتونه در راستای استراتژی‌های سازمان، منافع دیگری رو به همراه داشته باشه.جمع‌بندیمدل‌های عملیاتی مختلفی وجود داره (از متمرکز تا غیرمتمرکز) که با توجه به ادراک از شرایط سازمان، بر اساس هر کدوم از موارد میشه نسبت به سازماندهی تیم منابع انسانی اقدام کرد. هیچ کدوم از مدلهای مذکور نسبت به دیگری برتری ذاتی نداره، بلکه مهم اینه که با توجه به شرایط، مدل مناسب انتخاب و استخراج بشه و به کار گرفته بشه.پی‌نوشتتوی سرچ‌هایی که داشتم دو تا مدل دیگه رو هم باهاشون برخورد کردم. یکی مدلی هست تحت عنوان «The People Value Chain Model» که توسط Ernst & Young، توسعه داده شده. یه مدل دیگه هم تحت عنوان «Target Interaction Model» یا «TIM» که توسط Mercer حدود سال 2023 توسعه داده شده. این ها رو هم سر یه فرصت بهش خواهم پرداخت ولی از لینک‌هایی که گذاشتم میتونید بخونید.محمدامین اکبریمحمدامین اکبریMon, 26 Feb 2024 18:27:26 +0330https://virgool.ir/@m.amin.akbari/exponential-hr-ktxzpzcmsq2hمنابع انسانی نمایی/تصاعدی/... یا ترجمه‌هایی از این دست (همون Exponential بهتره)، این عنوان گزارشی هست که Deloitte در رابطه با آینده‌ی مدیریت منابع انسانی منتشر کرده و راهی جدید رو برای «رسیدن به خروجی» به جای تمرکز بر «فانکشن‌ها و فعالیت‌های» منابع انسانی، برای خروج از منابع انسانی سنتی به سمت آینده‌ش، منتشر کرده.این گزارش با این جمله شروع میشه که فانکشن مدیریت منابع انسانی (و نگاه فانکشنال بهش) به زودی میره تو دیوار! (اگه تا الآن نرفته باشه). آینده کسب‌وکار، نیروی انسانی و چگونگی انجام کار، به سرعت، آینده‌ی جدیدی رو برای منابع انسانی رقم میزنه. ذهنیت دیجیتال، تمرکز بی‌اندازه بر مشتری، تکنولوژی‌های جدید، و راه‌های ساده و زیرکانه کار کردن، بایدهای رسیدن به خروجی در کسب‌وکار هست.شیوه‌های کار کردن در منابع انسانی، در طول سال‌ها، تکامل پیدا کرده و بعضا تاثیر زیادی بر کسب‌وکار گذاشته به نحوی که عنوانش از «دپارتمان نیرو انسانی» به «منابع انسانی» و «تجربه کارکنان» تغییر پیدا کرده. فانکشن منابع انسانی از مدیریت بعضی الزامات و نقش administrator به یک فانکشن پشتیبانی‌کننده، شریک تجاری و در بعضی موارد یک مشاور مورد اعتماد تغییر کرده. من مفهوم Exponential HR رو میذارم کنار Technological Singularity که پیشنهاد میکنم بخونید درباره ش. حالا چرا این دو مفهوم رو گذاشتم کنار هم؟ تکینگی تکنولوژی زمانی مطرح شد که دیگه رفتار قابل پیشبینی نبود و تغییرات در تکنولوژی انقدر زیاد شد که در بازه‌های زمانی خیلی کوتاهی یک تکنولوژی جای خودش رو به تکنولوژی بعدی میداد. حالا در حوزه‌ی منابع انسانی هم این موضوع میتونه آشکار بشه، هم از جنس نوع نگاه به منابع انسانی از سوی سازمان‌ها، هم از جهت نیازمندی‌ها و تنوع و تعداد نیازمندی‌ها.exponential hrشرکت‌ها این روزها، با تغییری پایدار، دست و پنجه نرم میکنن. تغییرات و اختلال در انجام امور به صورت همزمان داره شرکت و نیرو کارش رو تحت تاثیر قرار میده. این تغییرات در نیاز کارکنان، فشار رقبا در بحث تامین، و تهدیدهایی مثل ورود بازیگرهای جدید به بازارشون، رخ میده.در نتیجه:تغییرات مستمر و تکاملی، یک باید برای منابع انسانی هست که بتونه خروجیهای کار رو ملموس کنهبازنگری در نقش و شیوه‌ی کار کردن منابع انسانی مهمه و نیاز داره که راهکارهای پویا و دیجیتال رو به کار بگیرهمدل‌های سنتی کار کردن در منابع انسانی دیگه نیازهای آینده رو جواب نمیدهفعالان حوزه‌ی منابع انسانی و شرکت‌ها، جزئی از این سازگار شدن، چابک شدن، شکل دادن و رشد دادن منابع انسانی هستند.آینده‌ی منابع انسانی انتظارات تصاعدی (exponential) از منابع انسانی خواهد داشت با توجه به نقشی که داره: هم پشتیبان، هم شریک و هم مشاور کسب و کار و فعالان حوزه‌ی منابع انسانی، پیشگام و راهبر استراتژی، رسیدن به نیروی انسانی مستعد، تسهیل همکاری تیم‌ها، تجربه انسانی شخصی‌سازی شده با هدف بالا بردن engagement و productivity، و راهبر آمادگی شرکت بدر مقابل تغییرات و اختلالات سریع آینده هستن.منابع انسانی Exponential، نیاز داره که درباره کار و نحوه‌ی کار کردن، دوباره تصویرسازی ذهنی کنیم، هم در داخل تیم منابع انسانی و هر در سطح سازمان. این رویکرد باعث میشه که واحد منابع انسانی بتونه به راهکارهای جدید، فراتر از مدل‌های سنتی فکر کنه. پاداش‌ها و پرداخت‌های نقدی و غیرنقدی و توسعه معنای جدیدی میگیرن که محیطی متمرکز بر رشد ظرفیت‌ها، و توانمندسازی کارکنان در سطح سازمان به منظور پاسخگویی به شخصی‌ترین سوالی که میتونه در محیط کاری وجود داشته باشه، بسازن. چه سوالی؟ «آیا من دارم تغییری ایجاد میکنم؟». برای پاسخ دادن به این سوال جاه‌طلبانه و آینده‌ای که داره میاد، منابع انسانی باید:سازگارپذیر (Adaptable)چابک (Agile)طراح (Architecting)تکامل‌پذیر (Augmented)باشه. حالا هر کدوم از این ها یعنی چی؟Adaptableیک سازمان سازگار یا adaptable تغییر رو میپذیره و فعالیت‌های خودش و مدل مدیریت کردنش رو متناسب با اون به منظور پاسخ به مشتری، محیط و نیازهای بازار تنظیم میکنه. سازمان adaptable به طور مداوم در حال نوآوری هستن.این سازمان‌ها فعالیت‌هاشون رو بر اساس این که آدم‌ها چجوری کار میکنن یا رفتار میکنن، حول 5 سطح مدیریت میکنن: اکوسیستم: سازمان‌های انطباق‌پذیر، در اکوسیستم‌های هدف‌دار با ماموریت‌های متمرکز بر مشتری، میتونن به موفقیت دست پیدا کنن. تحلیل مداوم برای انطابق با تغییرات در نیازهای نیروی کار، مشتری و بازار، کار این سازمان‌هاست.سازمان: سازمان‌های انطباق پذیر، یک شبکه منعطف از آدم‌ها، فرآیندها و سیستمی که با هم تعامل دارن تا نیاز مشتری رو برآورده کنن، هست. در این سازمان‌ها سلسله‌مراتب خشک و سیلوها با شبکه‌های چندکاره، جایگزین میشن.تیم: سازمان‌های انطباق‌پذیر، فرهنگی که تیم‌های با عملکرد بالا رو پشتیبانی میکنه، که این تیم‌های توسط یک شبکه‌ی انطابق‌پذیر به هم مرتبط میشن، تا به اهدافشون برسن، توسعه میده.راهبر: راهبران سازمان‌های انطباق‌پذیر، مثل رهبر ارکستر، که کل پتانسیل یک تیم دارای تنوع مهارتی رو هدایت میکنه، هستن. این تیم‌ها خلاقیت رو ضمن این که میدونن ممکنه آسیب‌پذیر باشن، سرلوحه‌ی کارشون قرار میدن.اشخاص: سازمان‌های انطابق پذیر، برنامه‌های توسعه‌ای رو برای نیروهاشون طراحی میکنن که به شیوه‌های مختلفی که اشخاص در آون‌ها یاد میگیرن، رشد میکنن و توسعه پیدا میکنن، پاسخگو باشه.در واقع میشه مایندست استارتاپی داشتن. دائم با محیط در ارتباط هستی و بر اساس این ارتباط با محیط خودت رو سازگار میکنی و خودت رو به یک تجویز خاص و مدل از پیش تعیین شده نمیچسبونی. سعی میکنی خودت رو با نیازها همراستا کنی.Agileیک تیم منابع انسانی چابک، fail fast, learn faster عمل میکنه: میشه گفت از شکست خوردن نمیترسه و شکست رو میپذیره و سریع یاد میگیره که چجوری بهتر عمل کنه. برای رسیدن به این نقطه، باید از طریق تجربه و آزمایش و کنار گذاشتن ایده‌آل گرایی، راه‌حل‌هایی که میده رو در معرض آزمون قرار بده. به صورت فعالانه، تکرارپذیر و متناوب، سعی میکنه محصولش رو برسونه و تعامل بین افراد رو پررنگ میکنه، روی ارتباطات تیمی تاکید میکنه و مشکلات رو با هدف حلش شناسایی میکنه که تیم‌ها و روابط بهتری بسازه، و تصمیمات سریع رو با داده‌های جمعی میگیره. چابک بودن، فکر کردن و اصلاح مکرر رو شامل میشه که بشه از این طریق راه‌حل‌هایی که در اون کارکنان و راهبران کسب‌وکار نوآوری داشته باشن، همکاری کنن و نیاز مشتری رو برطرف کنن، ایجاد کنه.تیم‌های چابک، فلسفه‌ی تلاش طولانی‌مدت برای رسیدن به راه‌حل‌های «کامل» رو کنار میذارن. البته قابل درکه که ممکنه راهبران سازمان ذهنیتی داشته باشن که فرآیند و برنامه باید بی‌عیب و نقص باشه. چابک شدن منابع انسانی، و توسعه چابکی در سازمان، با تغییر در 4 حوزه شدنی هست: تکنولوژی: به کارگیری موبایل، ابزارهای‌ محیط کار و شبکه‌های اجتماعی، تجربه‌‎ی زیست کاری کنار هم با سرعت زیاد و به صورت شبانه‌روزی برای رسیدن به دانش، بینش، فعالیت‌ها و همکاری با تجهیز کردن تیم به ابزارهایی که سهولت کار کردن رو در تیم براشون به ارمغان میاره.آموزش و توسعه: تسهیل توسعه راهبری و آموزش برای همه‎‌ی اعضای تیم به منظور رشد مهارت‌های مورد نیاز یا جدید برای توسعه مسیر شغلی و نحوه‌ی کار کردن اون‌هامحصول: بازآفرینی نحوه‌ی ایجاد پروژه‌ها و برنامه‌ها با هدف به کارگیری یک ذهنیت محصول محور، و تبدیل برنامه‌های قبلی به راه‌حل‌هایی انسان‌محور، شخصی شده و end-to-end که ارزش رو برای سازمان و کارکنانش ایجاد میکنه.فرآیند: ساده‌‌سازی و خلاصه‌سازی به منظور ایجاد بستر تصمیم‌گیری سریع، خلق به صورت تکرارشونده، و توانمندسازی راهبران و کارکنان در کسب‌وکار به منظور رسیدن به خروجی و productivityداشتن حس از ترندها در حوزه‌ی منابع انسانی، نیازها، پیشرفت از طریق تلاش‌ها و خروجی‌‎های کوتاه‌مدت و به صورت مرحله‌ای برای رسیدن به راه‌حل‌های جدید به صورت داده‌محور برای تعیین اولویت‌ها و تصمیم‌ها میشه agility رو به همراه میاره.اون جمله‌ی Fast-Learn و Fast-Fail میشه agile بودن در این نقطه، مثل بحثی که در حوزه‌ی ذهنیت رشد و ذهنیت ثابت داشتن.Architectingمتخصصان حوزه‌ی منابع انسانی تجربه‌ی کارکنان رو برای دستیابی به معنا و productivity، هماهنگ میکنن و راه‌حل‌های جامعی رو طراحی میکنن که ارزش مناسب و قابل اندازه‌گیری برای شرکت رقم میزنه. حل کردن مسائل در دنیای کسب‌وکار امروز از همیشه سخت‌تر و پیچیده‌تر هست. با این حال، بهترین راه‌حل‌ها، در واقع پیچیدگی‌ها رو ساده میکنن. دستیابی به این هدف والا نیازمند مهارت‌های بین رشته‌ای، دیدگاه‌های متفاوت، و ابزارهای دیجیتال پیشرفته است که با تجربه‌ای بصری مرتبطه و تعامل یکپارچه ایجاد میکنه که مجموعه‌ای رو به رشد از راه‌های فناورانه رو به تجربه متصل میکنه.در نتیجه، منابع انسانی به عنوان معمار راه‌حل‌های انسان‌محور با استفاده از تفکر طراحی، Prototyping، و اتصال بسیاری از عناصر مورد نیاز برای ساخت راه‌هایی که کار میکنن، انعطاف دارن، و در طول زمان پایدار (sustainable) هستن، هست.متخصصین منابع انسانی با نگرش معماری، برنامه‌ها، راه‌حل‌ها و توسعه‌ی فرآیندهایی که تمرکزشون بر فانکشن هست رو کنار میذارن و دنبال راه‌حل‌های انسان محور میرن. مسیر حرکت به سمت Exponential HR (منابع انسانی نمایی) از طریق طراحی و نگاه معمارانه، نیازمند توجه کردن به ارزش و productivity از طریق نگاه کردن به تجربه، استفاده از داده و اندازه‌گیری، و راهبری کردن یک تیم با توانمندی‌های مختلف هس که بشه راه‌حل‌های انسان محور ایجاد کرد.به طور خلاصه این که معماری منابع انسانی ما به نحوی باشه که بتونیم Customer-Centric باشیم.Augmentedمتخصصین منابع انسانی، ترکیبی از فناوری و ارائه‌دهندگان راه‌حل‌ها رو برای تقویت نقش خود در سازمان، به کار میگیرن. ابزارهای شناختی، هوش سازمان رو با ارائه‌ی بینش‌های عملی از طریق استخراج طرح‌ها و تحلیل با داده‌ها از منابع مختلف، تقویت میکنه. مشارکت رو با استفاده از عوامل هوشمند برای دستیابی به تجربه‌ی شخصی‌سازی شده مقیاس‌پذیر، ایجاد بینش هوشمندانه‌تر به منظور خلق تجربه برای کاربر نهایی، تقویت میکنه. برای مثال، هوش مصنوعی میتونه اقدامات انسانی مبتنی بر قوانین رو با هدف اتوماتیک شدن فرآیندها تکرار کنه.البته Augmented شدن فقط مجهز شدن به تکنولوژی نیست؛ هم راه‌حل و هم فناوری، یکپارچه هستند و همسو بودن اینها با هم دیگه مهمه. داده و بینش، میتونه ما رو augmented کنه.محمدامین اکبریمحمدامین اکبریThu, 22 Feb 2024 13:44:10 +0330https://virgool.ir/@m.amin.akbari/مانیفست-منابع-انسانی-چابک-ms5hsdtxyiclتا اینجا توی بخش‌های قبل نوشتار، بیشتر راجع به چابکی، مایندست چابکی و هر آن‌چه که مربوط به ذهنیت و نحوه‌ی نگاه ما به دنیای پیرامون میشه حرف زدیم، اما از اینجا به بعد، کمی بیشتر درباره منابع انسانی، ساختار منابع انسانی و چابکی در مدیریت منابع انسانی صحبت میکنیم.برای این که به این موضوع بپردازیم، یکی از موضوعات پایه‌ای حوزه‌ی چابکی، یعنی بیانیه‌ها (Manifesto) رو بررسی می‌کنیم و ارزش‌ها و اصول چابکی رو هم در توسعه محصول و نرم افزار و هم منابع انسانی مرور میکنیم.تاریخچهتاریخچه بیانیه چابکی برمیگرده به سال 2001 میلادی در ایالت Utah، که 17 نفر از افرادی که در حوزه‌های مختلف فعالیت می‌کردن، در اونجا دور هم جمع شدن و این بیانیه رو نوشتن.بیانیه چابکی (Agile Manifesto)تعدادی از فعالان حوزه‌ی چابکی در اکوسیستم Agile Manifesto رو به زبان فارسی ترجمه کردن اما به نظرم برای فهم بهتر موضوعات اینچنینی، شاید بهتر باشه که به نسخه‌ی اصلی در همون زبان مبدا رجوع کنیم و بار معنایی رو با تغییر لغات از زبانی به زبان دیگه، تغییر ندیم.بیانیه چابکی 4 تا ارزش داره که به طور کلی میگه:بیانیه چابکی (Agile Manifesto)مهمترین نکته، نحوه‌ی ترجمه و فهم لغت «over» هست که شاید بشه گفت «اولویت دارد به» یا «مهم‌تر است از» بهترین ترجمه‌ست براش. برای مثال، در سطر اول میگه: افراد و روابط بین اون‌ها اولویت دارد به/مهم‌تر است از فرآیندها و ابزارها. در یک تیم، یا یک کسب‌وکار، ابزار و فرآیند هم مهم هست و بایستی در راستای انتخاب صحیحش گام برداشت اما آنچیزی که از این موضوع اهمیت بیشتری داره اینه که ارتباطات میان افراد به نحوی باشه که پذیرای فرآیند مذکور باشه. به همین ترتیب موضوع برای سطور بعدی تکرار میشه. سطر دوم میگه که مهمه که یک محصول، سرویس یا نرم‌افزار، کار کنه تا این که یک مستندسازی سنگین براش انجام شده باشه. سطر سوم میگه که همکاری و تعامل با مشتری اهمیتش در مایندست چابک نسبت به قراردادی که باهاش امضا کردی و مواردی که اونجا درج شده اهمیت بیشتری داره و فیدبک مشتری رو بایستی دید (گرچه، قطعا تلاش و هزینه و... هم اهمیت داره که در یک قرارداد قابل استناد دیده بشه). و نهایتا پاسخ دادن به تغییرات و آمادگی برای اون، اهمیت بیشتری نسبت به این که صرفا به یک برنامه سفت و سخت بچسبیم و در مقابلش انعطاف نداشته باشیم، داره.چابکی 12 تا اصل داره (Agile Principles) که از مجال این بحث خارج هست ولی حتما پیشنهاد میکنم مطالعه بشه. یکی از قسمت‌هایی که توی Principleها برای من جذاب بود، این بود که اگر فرآیندهای یک سازمان (در کنار باقی ارکانش) چابک بشن، سازمان میتونه به توسعه پایدار دست پیدا بکنه و توسعه پایدار از دید من اون نقطه‌ای هست که سازمان جلورونده میشه و زنده بودن در جریاناتش محسوس میشه.یه بار دیگه جا داره تاکید بشه که چابک (Agile) یک روش انجام دادن کار نیست، بلکه یک مایندست هست. یک اسم هست که 4 تا ارزش به دنبال داره 12 اصل. چابک انجام دادنی نیست (مثلا نمیشه گفت بریم فلان کار رو چابک انجام بدیم)، از جنس «بودن» هست، یک نحوه‌ی فکر کردن هست. اگر فلسفه‌ی چابکی رو در تیم به خوبی درک کنیم، در اون حالت چابک شدیم. گرچه یک سری روش‌ها و چهارچوب‌ها هست که کمک میکنه ما چابک شدن رو تمرین کنیم.اکوسیستم یک سازمان 5 بخش داره:LeadershipStrategyStructureProcessPeopleاگر هر کدام از موارد فوق، در چابکی همراه نباشن، سازمان چابک نخواهد شد. راهبری سازمان، استراتژی‌ها، ساختار سازمان، خود آدم‌ها و نهایتا فرآیندهای اون‌ها در کنار هم بایستی چابک باشن. بخصوص 3 مورد اول.موفقیت یک تیم چابک زمانی احصا میشه که اون تیم بتونه ارزش خلق کنه.بیانه چابکی منابع انسانی (Agile HR Manifesto)با نگاه به Agile Manifesto (ظاهرا حوالی سال 2015) تعدادی از فعالان حوزه‌ی منابع انسانی، Agile HR Manifesto رو توسعه دادنن. بیانیه‌ی منابع انسانی چابک 6 ارزش داره.Agile HR Manifestoبیانیه‌ی چابکی منابع انسانی هم از منطق بیانیه چابکی تبعیت میکنه. یعنی مواردی که در سمت چپ قرار دارن با لغت over به همون معنی، نسبت به مواردی که در ستون سمت راست قرار دارن، اولویت پیدا کردن.یک شبکه دارای تعامل، نسبت به یک ساختار سلسله مراتبی اهمیت بیشتری داره. شفافیت نسبت به مخفی‌کاری و محرمانگی اهمیت بیشتری داره. این که سلوشن‌های منابع انسانی انطباق‌پذیری با نیازهای سازمان داشته باشه از این که منابع انسانی نقش تجویزکننده رو ایفا کنه مهمتره. چابکی، نسخه‌پیچی و ابلاغ نیست. انگیزش و مشارکت ناشی از اون از این که با اپروچ‌های مدیریتی بخوایم کار رو پیش ببریم و آدم‌ها رو مدیریت کنیم، مهم تره. تو نسخه‌ی اصلی لغت Retention رو کنار Management میبینیم. شاید حضور این لغت از این جهت مهم‌تر باشه که بگیم موندگاری آدم‌ها به هر قیمتی، به درد نمیخوره، بلکه انگیزه‌ها مهمه. این که انگیزه‌های درونی رو تقویت کنیم نسبت به انگیزه‌های بیرونی، مهم‌تره. صرفا با انگیزه‌های بیرونی تلاش نکنیم آدم‌ها رو شریک نگه داریم. و نهایتا بلندپروازی و چشم‌انداز تعریف کردن، نسبت به آیین‌نامه گذاشتن و قوانین تنظیم کردن، مهم‌تره.محمدامین اکبریمحمدامین اکبریTue, 20 Feb 2024 16:45:50 +0330https://virgool.ir/@m.amin.akbari/waterfall-vs-agile-niamrc4mg9zyرویکرد Waterfall و رویکرد Agile در مدیریت پروژه، تحت شرایط مختلف ممکنه مورد استفاده قرار بگیرن. اما هر کدوم از این دو رویکرد ویژگی‌هایی دارن که قبل از این که با هم مقایسه‌شون کنیم، یه نگاهی به تعاریفشون خواهیم داشت.رویکرد Agile Project Managementرویکرد Agile یک رویکرد تکرارشونده به منظور پیشبرد پروژه است که تمرکزش بر انتشار محصول به صورت پیوسته است به نحوی که فیدبک مشتری هم به طور مستمر در فرآینده توسعه، مشارکت داده میشه. توانمندی تطبیق در طول هر تکرار، سرعت توسعه و انطباق محصول نهایی بر خواسته مشتری رو بیشتر میکنه.با نیازهای فعلی مشتریان و کسب‌وکارها به پاسخ‌ها و تغییرات سریع، چابکی، انعطاف‌پذیری رو فراهم میکنه که در طول فرآیند توسعه با تکرار، هماهنگی به وجود بیاد.رویکرد Waterfall Project Managementرویکرد آبشاری (Waterfall) به مدیریت پروزه، مستلزم تعریف شفاف گام‌های اجرایی با فازبندی پروژه ست که هیچ فازی مادامی که قاز قبلی، تاییدیه انجام رو نگیره پیش نمیره. زمانی که یک فاز به پایان میرسه، بازبینی گام‌های قبلی سخت و هزینه‌بر هست.مدیریت پروژه آبشاری (Waterfall) از یک رویکرد خطی و ترتیبی تبعیت میکنه. این رویکرد برای کارهایی که قابل پیشبینی باشن و فرآیندهایی که به طور مداوم اتفاق میافتند، مناسبه.هر ددلاینی که از دست بره یا هر تغییری که در محدوده پروژه اتفاق بیافته، میتونه نتایج گام های بعدی رو به شدت تحت تاثیر قرار بده. بعلاوه، زمانی که یک تیم تمرکزش رو به طور کامل روی فاز بعدی کار میذاره، حل بدهی‌های فنی یا درست کردن باگ‌ها میتونه دردناک باشه، بخصوص اگه تیم به طور کامل مشغول فیچرهای جذید شده باشهمقایسه Agile و Waterfallچابکی برای اولین بار توسط تیم@های توسعه نرم‌افزار به کار گرفته شده، که سعی کردن از مدل‌های سنتی و گام به گام آبشاری، به روش‌ها و رویکردهای که فیدبک مستمر دارند و در طول چرخه توسعه همسو میشن استفاده کنن.مدیریت چابک پروژه، یه رویکرد تکرارشونده به توسعه است که گام‌های توسعه‌ای زیادی با گرفتن فیدبک به طور منظم برداشته میشه. این باعث میشه که در طول دوره توسعه محصول، تیم بتونه محصول سازگارتری با نیاز مشتری ارائه بده، به جای این که بخواد از یه مسیر خطی تبعیت کنه. نکته‌ی مهمی که در هنگام حرکت به سوی چابکی باید در نظر گرفته بشه، به‌خصوص وقتی که یک تیم یا سازمان هنوز داره به صورت سنتی پروژه‌هاش رو مدیریت میکنه، اینه که این کار چالش برانگیزه. حرکت به سمت روش‌های چابک ممکنه نیازداشته باشه که تعداد زیادی از فرآیندها تغییر کنن. زمانی که یک تیم میخواد از اصول اجایل بهرمند بشه باید دو تا موضوع مهم رو در نظر داشته باشه:تمرکز مالک محصول روی اینه که ارزش خروجی تیم رو بهینه کنه. و تیم به مالک محصول برای اولویت‌بندی مهمترین کارها اعتماد میکنه.تیم توسعه فقط میتونه کارهایی که براش ظرفیت داره رو قبول کنه. مالک محصول تیم رو به انجام هیچ کاری مجبور نمیکنه.مثال‌هایی برای درک تفاوت رویکرد چابکی و رویکرد آبشاریمقایسه agile و waterfallمیشه با دیدن مدل توسعه بالا که یک مدل توسعه سنتی هست، فرآیند رسیدن به محصول نهایی که یه ماشین هست رو دنبال کرد. توی هر مرحله از تکرار، خروجی نیاز مشتری رو برطرف نمیکنه تا زمانی که محصول نهایی میاد بیرون، که ممکنه باز هم اون چیزی که مشتری میخواد نباشه.مدل توسعه چابک اما در هر مرحله هم نیاز مشتری رو میشنوه، هم به نحوی برطرفش میکنه و هم با بهبودش تجربه بهتری برای مشتری خلق میکنه.نکته‌ی مهم اینه که باید بدونیم چه زمانی و برای توسعه چه محصولی بایستی سراغ روش‌های چابک بریم و چه زمانی از مدل‌های سنتی تبعیت کنیم.Agile sandcastleتصویر Agile Sandcastle هم یکی دیگه از مثالهای معروف حوزه‌ی چابکی هست.نکته مهم اینه که مثالهای بالا صرفا برای تداعی کردن تفاوت‌هاست و منظور صرف ما نیست. اما میتونه یه تصویر ذهنی از تفاوت‌های احتمالی در خروجی نهایی کار به ما بده. مجدد قابل ذکره که نکته مهم اینجا اینه که ما بدونیم تحت چه شرایطی سراغ کدوم یکی از این رویکردها بریم.این که کانتکست در انتخاب روش تاثیرگذار هست رو میشه با مثال یکی از دوستانی که فعال هست تو حوزه‌ی چابکی ببینیم. نوشته بود که:سوار هواپیما شدم. خلبان 3 ساعت ما رو توی پرواز نگه داشت به این علت که یکی از 4 موتور هواپیما روشن نمیشد. اگر میخواست Agile به موضوع نگاه کنه باید با همون 3 تا موتور میپرید و توی هوا یه فکری به حال موتور چهارم میکرد. ولی در واقع اینجا اون نقطه‌ای هست که اصلا نیازی نیست از روش‌های چابک تبعیت کرد. موضوع تو ناحیه‌ی Clear و Obvious قرار داره، در نتیجه یه راهبری رو گام به گام و پله به پله باید اجرا میکرد.این که ما چابکی رو به عنوان یک مایندست در نظر بگیریم، مهمه چون میتونه یه وقتایی از انجام هزینه‌های زیاد جلوگیری کنه، ولی مایندست چابک تو یه سری موارد مثل مثال فوق میگه که الآن تو نباید اصلا چابک عمل کنی.محمدامین اکبریمحمدامین اکبریMon, 19 Feb 2024 21:21:38 +0330https://virgool.ir/@m.amin.akbari/ikiwisi-i-know-it-when-i-see-it-yo1thohaupyvIKIWISI I Know it when I see itعبارت «من زمانی میفهممش که ببینم چی هست» یا (I Know It When I See It) یک اصطلاح عامیانه است که گوینده در آن تلاش می‌کنه یک واقعه یا حقیقت قابل مشاهده رو دسته‌بندی کنه، حتی اگر دسته‌بندی موضوعی باشه یا با پارامترهای واضح تعریف نشده باشه. این عبارت حداقل از قرن 19 میلادی به عنوان یک اصطلاح متداول شناخته شده. عبارت مشابهی در رمان «The hound of Baskervilles» نوشته Arthur Conan Doyle استفاده شده، جایی که شرلوک هولمز درباره کیفیت یک پرتره نظرش رو میگه: «I know what is good when I see it» یا «من میفهمم چه چیزی خوبه، زمانی که میبینمش».مدیریت IKIWISI هم یه عبارت دیگه ست که توی این ادبیات وجود داره. بر طبق اون، IKIWISI Management یه شیوه و استایل مدیریتی هست که در اون همه‌ی نیازمندی‌ها به طور کامل گفته نشده. انتظار میره که شما یه چیزی رو تحویل مشتری بدید و معیار اصلی که بدونید آیا اون چیز (سرویس، سلوشن و ...) همونی هست که مشتری میخواد اینه که مشتری اونو ببینه و بفهمه آیا این همون چیزی هست که میخواد یا نه و این چرخه مدام تکرار بشه.محمدامین اکبریمحمدامین اکبریSun, 18 Feb 2024 20:40:44 +0330https://virgool.ir/@m.amin.akbari/fixed-mindset-vs-growth-mindset-argni30kbyesاول میخواستم عنوان این مطلب رو به فارسی ترجمه کنم ولی به نظرم رسید که همین لغات Fixed Mindset و Growth Mindset (اول میشه ذهنیت ثابت و دومی میشه ذهنیت رشدمحور) به مراتب بار معنایی بهتری رو منتقل میکنن. قبل از این که ادامه‌ی مطلب رو بخونید، یه تست 20 سواله تو لینک زیر هست که اگه وقت دارید، این تست رو بزنید:Fixed Mindset vs. Growth Mindsetلینک تست: https://www.idrlabs.com/growth-mindset-fixed-mindset/test.phpمن این تست رو دوبار زدم، یک بار زمانی که اولین بار با این مفهوم آشنا شدم و بار دیگه با گذشت چیزی حدود 5 ماه، نتایج ثابت بود که حالا نمیدونم این ثابت بودن دلیل خاصی داره یا نه، ولی تحلیل فعلیم اینه که به هر حال تغییر ذهنیتی هم اگر بخواد اتفاق بیافته، یکی دو روزه نیست و تمرین مداوم میخواد و تغییرات زیادی رو توی طول تجربه زیسته بایستی مواجه شد که ذهنیت که ربط پیدا می‌کنه به اعماق ویژگی‌های وجودی ما با تغییرات زیادی مواجه بشه.مفهوم ذهنیت ثابت (Fixed Mindset) و ذهنیت رشدمحور (Growth Mindset) رو Carol Dweck معرفی کرد. طبق این تعریف، افرادی که ذهنیت ثابت دارند معتقدند که هوش و مهارت، چیزهایی هست که زمانی که ما زاده میشیم با ما زاده میشه، در حالیکه افرادی که ذهنیت رشدمحور دارند، در نقطه مقابل، معتقدند که ممکنه توانایی‌ها رو یاد گرفته و توانمندی‌ها رو ارتقاء داد. این تمایز در نگاه منجر به این میشه که افرادی که ذهنیت ثابت دارند، تلاش کنند که (طبیعیه دیگه!!) مستعد به نظر برسند در حالی که افرادی که ذهنیت رشد دارند، تمایل به یادگیری بیشتری از خودشون نشون میدن.تصویر زیر، نتیجه تست من هست:نمونه نتیجه تست ذهنیت ثابت، ذهنیت رشدمحورمطابق این تصویر میشه بعضی ویژگی‌های مربوط به افرادی که دارای ذهنیت ثابت هستند با افرادی که ذهنیت رشد محور دارند رو مقایسه کرد. البته باید توجه داشت که این موضوع در قالب یک طیف هست و جنسش جنس ترجیحاتی هست که احتمالا تحت شرایط و آموزش، قابل تغییر هست.از جمله تفاوت‌ها میشه موارد زیر رو برشمرد:افراد دارای ذهنیت ثابت معتقدند که هوش و استعداد ثابته، در حالیکه افراد دارای ذهنیت رشد محور معتقدند که این موضوع با آموزش تغییر میکنهافراد دارای ذهنیت ثابت از چالش دوری میکنند در حالی که افرادی که ذهنیت رشدمحور دارند، به طور مداوم به دنبال چالشهای جدیدند.افراد دارای ذهنیت ثابت از فیدبک گرفتن دوری میکنن، اما در نقطه مقال اون‌ها افراد دارای ذهنیت رشد محور دوست دارن که فیدبک دریافت کنند.افراد دارای ذهنیت ثابت اگر موفقیت دیگران رو ببینند احساس ناراحتی میکنن اما افرادی که ذهنیت رشدمحور دارند، از موفقیت دیگران خوشحال میشن و انگیزه میگیرنافراد دارای ذهنیت ثابت شکست رو ناشی از ناتوانی میدونن اما افراد دارای ذهنیت رشدمحور به شکست به چشم یک فرصت برای رشد نگاه می‌کنند.افراد دارای ذهنیت ثابت، برای تلاش جایگاهی قائل نیستند، در حالیکه افراد دارای ذهنیت رشد محور تلاش رو یک راه آموزشی برای رشد ذهن و مغز میدونن.افراد دارای ذهنیت ثابت به دنبال اثبات خودشون هستن اما افراد دارای ذهنیت رشدمحور، فرآیند رشد خودشون رو دنبال میکننافراد دارای ذهنیت ثابت از ناشناخته‌ها دوری میکنن اما افراد دارای ذهنیت رشدمحور، به نقاط ضعف خودشون اذعان میکنن و واقف هستن و در جستجوی ناشناخته هان.توی Context چابکی، یه گزاره‌ی کلی‌ای با تکیه بر تفاوت Fixed Mindset و Growth Mindset گفته میشه که شامل نیست ولی میشه ازش به عنوان یه تلنگر استفاده کرد، اونم این که اگر ذهنیت ثابت داشته باشیم، برای این که عدم قطعیت رو مدیریت کنیم، ممکنه صورت مساله رو حذف کنیم یا به دنبال تثبیت شرایط تحت کنترل باشیم، اما اگه ذهنیت ما رشد محور باشه و یا به تعبیر دیگه Agile Mindset داشته باشیم، برای مدیریت عدم قطعیت، سعی میکنیم که در راستای شناخت ناشناخته‌ها گام برداریم، به صورت بهینه یاد بگیریم و کشف کنیم.حالا در اینباره مثال‌های دیگه‌ای رو هم میشه دید. تفاوت ذهنیت ثابت و ذهنیت رشد در توسعه محصولتو این مثال، فرض کنید که قراره یک محصولی که یک تابلوی نقاشی هست توسعه بدید تا این تابلو کامل بشه. این پیشفرض رو در نظر بگیریم: درسته که تو تصاویر بالا نتیجه نهایی کار یکی شده، ولی این یکی بودن برای مقایسه ذهنی بهتر هست در نتیجه به خروجی نهایی کاری نداشته باشیم.تصویر بالا داره چیو به ما نشون میده؟ داره میگه که وقتی با ذهنیت ثابت به دنبال تهیه‌ی یک محصول هستیم، یه تصویر نهایی ازش تو ذهنمون ایجاد میکنیم و با اون تصویر نهایی شروع میکنیم گام به گام کارهایی رو انجام دادن تا اون محصول نهایی بشه، مثل کاری که یه پرینتر میکنه. مرحله به مرحله تصویر کامل میشه و بین گام‌های 1 تا 4 عملا محصول خروجی قابل استفاده و قابل رجوع و قابل فیدبک نیست. اما زمانی که با مایندست رشدمحور به دنبال ایجاد محصول نهایی هستیم و فقط مساله و نیاز رو از مشتری دریافت میکنیم، توی هر مرحله با تکرارها، اصلاح روی محصول ایجاد میشه و با فیدبک مشتری، محصول نهایی تکمیل میشه.زیر متن Growth Mindset نوشته IKIWISI. این کلمه تشکیل شده از حروف اول عبارت I Know It When I See It هست. گاهی اوقات مشتری میدونه که چه چیزی از شما میخواد. مثلا ممکنه شما یه عکس از پرتره‌ی خودتون رو بدید به یک نقاش و ازش بخواید که دقیقا همون عکس رو با تمام جزئیات براتون نقاشی کنه. در این حالت پیچیدگی دیگه وجود نداره و متودولوژی‌های چابکی اساسا به کار هم نمیاد. اما یه موقعی هست که خود مشتری هم خیلی مطمئن نیست که چی می‌خواد (دقیقا مثل تصویر)، یه توصیفی از اون چیزی که میخواد رو ارائه میده و وقتی MVP رو میبینه تازه بیشتر درک پیدا میکنه از چیزی که میخواسته و اون چیزی که در عمل رخ داده، در نتیجه "من میفهمم وقتی ببینمش" یا "I Know It When I See It". درباره‌ی IKIWISI تو بخش بعدی مفصل‌تر مینویسم که تاریخچه‌ش رو هم با هم مرور کرده باشیم.محمدامین اکبریمحمدامین اکبریSun, 18 Feb 2024 12:30:46 +0330https://virgool.ir/@m.amin.akbari/ماتریس-cynefin-o4j32mzt6tjvلغت Cynefin (کنوین یا ku-nev-in)، لغت ولزی هست به معنی habitat یا زیستگاه؛ و به عوامل متعدد و به هم‌وابسته در محیط و تجربه‌ای که محیط برای ما از راه‌های مختلفی که ممکنه هیچ‌وقت درکشون نکنیم ایجاد میکنه (شامل نحوه‌ی فکر کردن، تحلیل و تفسیر ما و رفتار کردن ما در قبال اون)، اشاره میکنه.ماتریس کنوین (توسط آقای David Snowden توسعه داده شده) چارچوبی برای تحلیل محیط یا (بهتر از اون) context در اختیار رهبران یک تیم یا سازمان قرار میده. این مدل، دامنه‌های مختلف رو که ما توی اون‌ها عمل میکنیم، با یه سری پارامتر و تعاریف از هم متمایز میکنه و سعی میکنه از این طریق یادآور بشه که اکشن‌های ما بایستی با واقعیتی که خودمون رو در اون میبینیم، همخوانی داشته باشه. در نتیجه راهبر یک تیم، آگاهی‌ای رو نسبت به چیزی که پیچیده نیست یا هست و نحوه‌ی پاسخ‌دادن بهش کسب می‌کنه، در نتیجه انرژی کمتری برای فکر کردن یا حتی overthink کردن نسبت به مسائلی که پاسخ روتین دارن صرف می‌کنه و از سمت دیگه به مسائل پیچیده، پاسخ یکسان نمیده.چارچوب و ماتریس Cynefin (کنوین)عکس بالا، ماتریس Cynefin رو نشون میده که با این چارچوب تحلیل، 5 ناحیه قابل رویته:ناحیه اول: Clear یا شفاف: اینجا رابطه بین علت و معلول معلوم هست، درجه آزادی چندانی نداریم، مشابه بحثی که توی معرفی دنیای VUCA داشتیم از کتاب استراتزی رسیدن به استراتژی، انعطاف‌پذیری زیادی نداریم، در نتیجه دنبال Best Practiceها میریم و تجارب دیگران رو، (میشه گفت:) کپی می‌کنیم و اجرا میکنیم. مثلا وقتی میخوایم یه ساختمون مسکونی عادی بسازیم، احتمالا نکته‌ی خاصی نیست و میشه با ایده گرفتن از طرح ساختمون‌های دیگه یه چیزی شبیه بهش رو ساخت. یا اگه مثال اچ آری بزنیم، اگه سازمان تصمیم گرفته باشه که تردد پرسنلش رو ثبت کنه از طریق اثر انگشت زدن، اینجا میریم میگردیم ببینیم چه سیستم‌هایی برای ثبت تردد وجود داره، یکیش رو انتخاب می‌کنیم و داخل سازمان خودمون اجراش می‌کنیم.ناحیه دوم، Complicated یا پیچیده: اینجا یخرده قصه فرق داره، رابطه بین علت و معلول مشخص نیست، نیاز به تحلیل و آنالیز هست و بعد به مساله پاسخ داد. مثلا ساخت یک نیروگاه هسته‌ای در مقایسه با یک ساختمون معمولی، پیچیدگی‌هایی داره که بدون تحلیل، ممکنه خطرات زیادی رو ایجاد کنه.ناحیه سوم: Complex یا بغرنج: اینجا نه تنها رابطه بین علت و معلول مشخص نیست، بله که این رابطه با probe کردن، کشف و شهود و تلاش برای دیدن قدم‌های بعدی معلوم میشه. مثل این که تو یه جنگل با مه شدید راه برید. اگر حرکت رو بذارید کنار، توی همون نقطه باقی می‌مونید و به چیزی نمیرسید، ولی اگه آهسته با مشاهده‌ی اونچه که قابل دیدن هست، جلو برید احتمالا نتایج خوبی کسب می‌کنید. اینجا اغلب نتایج نوظهور و مخصوص خودتون هست و از جای دیگه‌ای نیومده، چون قراره نیازمندی اون لحظه‌ی شما رو پوشش بده. ناحیه چهارم: Chaos یا آشوب، اینجا ممکنه با حرکت رو به جلو هم نتیجه مشخص نباشه. همون Unknown unknowns که قبلا درباره ش صحبت کردیم. اینجا نوآوری‌های ناب میتونه نجات‌دهنده باشه. مثالی که از chaos سازمان‌ها تجربه کردن، دوران ظهور کروناست. یا مثلا وقتی یه جا سیل و زلزله میاد، فقط باید act داشته باشی.ناحیه پنجم: یه ناحیه حد تلاقی نواحی فوق هست که بهش میگیم ناحیه‌ی گیج‌شوندگی یا Confusing، اینجا تکلیف اصن روشن نیست و حتی تحلیل درستی شاید نداشته باشیم از این که الآن دقیقا تو کدوم وضعیت هست. یا ممکنه ویژگی‌های محیطیمون بین حالت‌های مختلف نوسان کنه.برای این که مثال‌های بیشتری رو در این باره بشنوید، پیشنهاد میکنم این پادکست رو گوش بدید.نقدهایی به این چارچوب در تحلیل محیط هم هست البته. در مجموع یکی از چیزهایی که توی دنیای اجایل و تو دنیای منابع انسانی همیشه بهش نگاه میشه اینه که هیچ وقت هیچ چیزی رو به سادگی قبول نکنیم یا از یک دریچه تحلیل و دسته‌بندی به دنیای پیرامون نگاه نکنیم، چون این کار ممکنه باعث ایجاد خطاهای شناختی در درک از محیط یا مسائل مختلف بشه، و این خطاهای شناختی به انتخاب راهبردها تاثیرگذار بشه، به طوری که اساسا نتونیم پاسخ مناسبی به مساله بدیم. اما دونستن این چارچوب میتونه ذهنیت خوبی رو هم برای ما ایجاد بکنه.محمدامین اکبریمحمدامین اکبریThu, 15 Feb 2024 21:19:23 +0330https://virgool.ir/@m.amin.akbari/httpsvirgooliomaminakbarivuca-world-huzyciaty9l4دنیای VUCAهر جا صحبت از چابکی میشه، یکی از مفاهیمی که سریعا بهش اشاره میشه همین دنیای VUCA (بخونیم ووکا) هست. دنیای VUCA، اشاره به دنیایی که با تکنولوژی آمیخته شده داره. اگه برگردیم به 50 سال گذشته، خیلی از ماها تجربه‌ی زیسته‌مون چنان با تکنولوژی آمیخته شده که مثلا حاضر نیستیم یه کپشن طولانی یا یه مقاله رو بخونیم و نهایتا عادت کردیم حجم زیادی از دیتا رو توی 140 کاراکتر دریافت کنیم. البته نورساینتیست‌ها نقدهای بسیار جدی‌ای به این مثال دارن که میتونه در ادامه به افول کارکردهای مغز منجر بشه که ازش میگذریم، ولی به هر طریق چیزی که ما رو احاطه کرده، تکنولوژی و آثارش هست، حتی اگر تلاش کنیم ازش دوری کنیم، باز این موضوع به نحوی ما رو تحت تاثیر خودش قرار میده.ووکا (VUCA) چهار ویژگی رو برای تحلیل محیط جلوی چشم میاره که باهاش میشه یه دید کلی نسبت به محیط اطراف کسب‌وکار و تیم و سازمان و ... کسب کرد. VUCA، حروف ابتدایی چهار کلمه‌ست:VolatilityUncertaintyComplexityAmbiguityحالا هر کدوم از این‌ها یعنی چی؟اول قصد داشتم که شروع کنم مفصل راجع به هر کدوم از این‌ها اطلاعاتی رو نوشتن ولی دیدم که سمیه صوری تو یه مقاله داخل ویرگول اطلاعاتی رو در رابطه با جهان VUCA نوشته، پس من فرض رو بر این میگیرم که شما احتمالا این مقاله رو می‌خونید و در ادامه فقط خلاصه‌ای از مفاهیم مربوط بهش رو مینویسم.Volatilityفرار بودن، در نوسان بودن، ناماندگار بودن، و ... اینا ترجمه‌های تحت‌اللفظی هست که میشه برای لغت Volatile آورد. توی این مبحث میشه گفت که Volatility یعنی ما با چالش‌هایی روبرو هستیم که نتایج و آثارش بر محیط برای ما قابل پیش‌بینی نیست یا این که اون نتایج پایدار نیست و ممکن هست که تغییر کنه، دوره‌ی تاثیرگذاریش نامشخصه، اما الزاما غیرقابل فهم نیست و یه دانش نسبی درباره‌ش میتونه در دسترس باشه. مثلا یه فاجعه (جنگف بلایای طبیعی و ...) وقتی اتفاق می‌افته ممکنه باعث بشه که قیمت‌ها تغییر دستخوش تغییر بشه. شاید نشه الگوی قطعی براش پیدا کرد اما میشه حدس‌هایی زد. مثلا میتونید تغییرات قیمت commodityها رو زمانی که جنگ روسیه و اوکراین شروع شد ببینید. یکی از راهبردها در این شرایط اینه که منابع رو به گونه‌ای جذب یا مدیریت کنیم که در شرایطی که تغییرات اتفاق افتاد یا بحرانی شروع شد، ما دچار بحران نشیم.Uncertaintyبهترین ترجمه برای این کلمه، عدم‌قطعیت هست که احتمالا زیاد هم به گوشتون خورده؛ یعنی نتایج یک چیز به راحتی قابل پیشبینی نیست. رابطه علت و معلولی یک رویداد مشخصه، اما به علت این که سایر عوامل و اطلاعات رو ممکنه ندونیم، احتمال تغییرات در نتایج همیشه وجود داره. مثلا AI شاید بشریت رو از بین ببره، و کلی شایدهای دیگه. راهبرد اصلی در این موقعیت، اینه که اطلاعات رو گردآوری کنیمف تحلیل کنیم و به اشتراک بذاریم. هرچقدر دسترسی به داده‌ها رو بیشتر کنیم و ازشون برای تحلیل‌ها استفاده کنیم احتمال این که عدم قطعیت رو بتونیم کم کنیم بیشتر میشه.Complexityیا پیچیدگی، شرایطی هست که متغیرهای وابسته و مستقل زیادی روی موضوع تاثیرگذار هست. بعضی اطلاعات در دسترس هست یا قابل پیشبینی هست، اما در مجموع، ذاتا پیچیدگی‌هایی داره. مثلا ممکنه شما تو سازمانتون تصمیم بگیرید وارد یه بازار نوظهور بشید یا محصولاتی رو لانچ کنید که از چارچوب توانمندی‌های شما بیرون هست. تو این شرایط راهبرد اینه که مجددا با توجه به وضعیت سازماندهی کنید، روی توسعه توانمندی‌ها و شایستگی‌ها کار کنید، که بتونید با توان و منابع کافی به جنگ پیچیدگی برید.Ambiguityابهام...! نه می‌دونیم چه راه‌حل‌هایی داریم، نه روابط بین پارامترهای مختلف مشخصه، نه میتونیم حدس بزنیم نتایج چیاست. برای مثال ممکنه شما کسب‌وکارتون رو تو کشورهای زیادی توسعه داده باشید، که هر کدومشون قوانین و مقررات خودشون، تعرفه‌های خودشون و ارزش‌های فرهنگی خاص خودشون رو دارند. اینجا با Unknown unknownهامون روبرو هستیم. [این عبارت (ندانسته‌های ناشناخته) رو رامسفلد راجع بهش حرف زده. یه مدل ماتریسی هست در رابطه با درک ما از دانسته‌ها و ندانسته‌هامون که میتونه دید خوبی از ابعاد وجودی ما بده، پیشنهاد میکنم مقاله آنالیکا رو تو ویرگول در این باره بخونید.]حالا که بحث تحلیل محیط شد، به نظرم بد نیست که یه نگاهی هم به مدلی که سیدحسین جلالی تو کتاب استراتژی رسیدن به استراتژی برای تحلیل محیط ارائه می‌کنه داشته باشیم.تحلیل محیط بر اساس کتاب استراتژی رسیدن به استراتژی - سید حسین جلالی - انتشارات آریاناقلمطبق این مدل ترکیبی از پیشبینی‌ناپذیری (مخالف پیشبینی‌پذیری) و انعطاف‌پذیری در محیط مد نظر قرار داده میشه و رویکرد مربوط به اتخاذ استراتژی تعیین میشه. توی این کتاب میگه تو شرایطی که پیشبینی‌ناپذیری محیط بالاست (محیط پیشبینی‌پذیر نیست) و ضمنا انعظاف‌پذیری کم هست، رویکردهای انطباقی (adaptive) تو بحث استراتژی اتخاذ میشه که در مجموع اونچه که از چابکی الآن داره تعریف میشه رو به این حوزه مرتبط میکنه. اما به نظر نگارنده‌ی این مقاله، چابکی یک مایندست هست، مثل یک عینکی که مدام روی چشم ما هست و از دریچه‌ی اون به دنیای پیرامون نگاه میکنیم. به خصوص الآن که داریم تجربه‌ی زیسته در هزاره‌ی سوم رو درک میکنیم. ممکنه بیزنس ما جوری باشه که دنیای VUCA رو اصلا تجربه نکنیم (یه پایداری خیلی مفصلی توی محیط باشه :)) )، یا اگه تحلیل محیط کنیم بر اساس مدلی که توی کتاب استراتژی رسیدن به استراتژی گفته شده، همیشه شرایط بیزنسمون کلاسیک باشه. اما کجا ما برنده‌ی این بازی میشیم؟ جایی که بتونیم از دریچه‌ی چابکی، با مایندست چابکی، به دنیای پیرامون نگاه کنیم و محیطمون رو ببینیم. اینجوری میتونیم پایداری (Sustainability) خودمون و کسب‌و‌کارمون رو تا حد زیادی تضمین کنیم. محمدامین اکبریمحمدامین اکبریTue, 13 Feb 2024 20:54:45 +0330