https://virgool.ir/feed/@m.ahmadi.ieAgile Coach @Snappfa2026-11-11 16:14:41https://files.virgool.ir/upload/users/6843/avatar/avatar.pnghttps://virgool.ir/@m.ahmadi.iehttps://virgool.ir/@m.ahmadi.ie/7-اشتباه-رایج-در-استفاده-از-okr-wqtv9tx8w5zgبعد از نوشتن دو مقاله قبلی در ویرگول و همچنین چندین پست لینکدینی درباره برخی تئوری‌ها و پرکتیس‌های OKR، برخی از دوستان و همچنین شرکت‌کنندگان در وبینارهای من، از من خواستند که کمی هم درباره تجربیات و مثال‌های واقعی پیاده‌سازی OKR و مشکلاتی که در شرکت‌های مختلفی که باهاشون در پیاده کردن OKR همکاری داشتم، بنویسم. از این مقاله قصد دارم با این رویکرد شروع کنم!همانطور که در مورد طرز تفکر چابک و یکی از فریم‌ورک‌های آن، اسکرام، به کرات شنیده‌ایم، که در مقام تئوری و توضیح بسیار ساده هستند ولی در مرحله اجرا بسیار پیچیدگی دارند و باید خون دل‌ها خورده شود! همین قضیه بدون هیچگونه اغراقی در مورد فریم‌ورک OKR نیز کاملا صدق می‌کند. من در این مقاله سعی می‌کنم حسب تجربه چندین ساله و کار کردن با شرکت‌های استارت‌آپی و غیراستارت‌آپی مانند اسنپ، بامیلو، کوئیز آف کینگ، سیگما، هلدینگ مات و ...و حتی غیرفعال در حوزه IT، مانند شرکت معدنی گارنو، هفت اشتباه بسیار رایج در استفاده از OKR را خدمتتان توضیح دهم. (ترتیب آیتم‌ها بر اساس اولویت از مهمترین شروع می‌شوند)1- استفاده از OKR به عنوان یک TO-Do Listاصلی‌ترین و بارزترین مشکلی که مخصوصا در اوایل پیاده‌سازی OKR رخ می‌دهد، تبدیل کردن OKR به یک سیستم مدیریت تسک‌ است. OKR تماما نگاه نتیجه محور دارد. یعنی اصلا کاری با خروجی‌های شما ندارد. خروجی‌ها ممکن از هر جنسی مانند تسک، پروژه، یوزراستوری، رفع باگ، نوشتن یک داکیومنت و هرگونه ایده‌ای باشند، که اصلا جایگاهی در این فریم‌ورک ندارند. آن چیزی که مهم است نتیجه تمامی کارهایی است که انجام می‌شوند. این موضوع یک تغییر نگاه بزرگ از خروجی محور بودن به نتیجه محور بودن است. بسیاری از شرکت‌ها این ارزش فوق‌العاده را نادیده می‌گیرند و با قراردادن لیستی از کارها و درست کردن یک To_Do List بلندبالا و قراردادن آنها به اشتباه به جای نتایج کلیدی، هدف اصلی OKR را تماما از بین می‌برند و در نتیجه بعد از مدتی این گلایه را می‌شنویم که OKR هم به درد نمی‌خورد! همه ما با این مورد برخورد داشته‌ایم که کارهای فراوان و زحمات بسیاری توسط تیم‌های مختلف یک شرکت انجام شده‌اند ولی هیچگونه نتیجه مشخص و پیشرفت ملموسی حاصل نشده است. چرا؟ چون فقط به Output ها توجه کرده‌ایم و از Outcome ها و روش سنجش و ارزیابی آنها غافل شده‌ایم. OKR به دنبال تغییر این نگاه است. به منظور تفهیم بهتر این مسئله، در ادامه یک مثال که به غلط تسک‌ها، یا فعالیت‌ها یا اکشن‌ها به جای نتایج کلیدی استفاده شده است را بررسی خواهیم کرد.هدف: ایجاد یک تجربه کاربری منحصر به فردنتیجه کلیدی1: لانچ کردن فیچر Xنتیجه کلیدی 2: طراحی مجدد customer Journeyدو نتیجه کلیدی ذکر شده، هر دو یک نوع فعالیت هستند. برای تعریف درست نتایج کلیدی باید ببینیم با انجام این فعالیت‌ها چه نتایجی حاصل خواهند شد. بنابراین مدل درست تعریف نتایج کلیدی می‌تواند به شکل زیر باشد:نتیجه کلیدی1: افزایش NPS از عدد فعلی X به عدد Yنتیجه کلیدی2: افزایش نرخ خرید مجدد از عدد فعلی X به عدد Y2- نوشتن OKRs با نگاه سیلو محور!سیلوهای سازمانی یکی از موانع اصلی هم‌راستایی و کار تیمی هستند. در نگاه مدرن و چابک، و در طراحی‌های سازمانی جدید، به دنبال ایجاد بستر مناسب برای تشکیل تیم‌های Cross-functional و Self-organised هستیم. در واقع از بین بردن سیلوهای مختلف در سازمان، مانند بخش مارکتینگ، بخش پروداکت، بخش فنی، بخش R&D، بخش کنترل کیفیت و ...، و تشکیل تیم‌های بیزینس محور، یا محصول محور، یا ماموریت محور به دلیل بهبود ارتباطات تیمی، هم‌راستایی بیشتر با اهداف و استراتژی‌های سازمان و در نهایت کمک به رفع سریعتر نیازهای مشتریان نهایی، یکی از مهمترین دغدغه‌های سازمان‌های پیشرو است. اما رسیدن به این مرحله کار بسیار سخت و شاید یک آرمانشهر باشد! با در نظر گرفتن این مطلب، OKR سعی دارد تا با در نظر گرفتن وجود این سیلوها در سازمان‌ها، تا حد امکان از تک‌روی بخش‌های مختلف بکاهد و یک هم‌راستایی معنادار حول اهداف اصلی بیزینس ایجاد نماید. اما متاسفانه بسیاری از شرکت‌ها این مسئله را نادیده می‌گیرند. بعد از اعلام اهداف سازمان و گفتگوهای حول آن و نهایی شدن آنها، هر کدام از سیلوها یا بخش‌های سازمان در خلوت خودشان به تعریف OKRهایشان مشغول می‌شوند. حال غافل از اینکه در صورت انجام ندادن برخی از سازوکارهای فرآیند پیاده‌سازی OKR مانند جلسه Alignment Workshop، یا تعریف نکردن Shared OKRs، یکی از بازوهای قدرتمند OKR که همان هم‌راستایی و تشخیص به موقع وابستگی‌ها و ایجاد بستر مناسب به منظور گفتگو حول آنها است، به طور کامل نابود می‌شود.برای مثال یک وبسایت فرضی خرده‌فروشی آنلاین را در نظر بگیرید. هدف اصلی کمپانی در یکی از کوارترها داشتن بالاترین میزان فروش کالای نوروزی در تاریخ آن شرکت است. با توجه به این هدف، مثلا بخش مارکتینگ بر روی تبلیغات آنلاین و آفلاین و ایجاد Lead تمرکز می‌کند. بخش فنی و محصول بر روی افزایش سرورها و پاسخگویی مناسب به کاربران بدون غیرفعال شدن سایت در هنگام بازدید بالا کار می‌کند. و بخش عملیات هم به بهبود فرآیندهای انبارداری و تحویل به موقع کالا به مشتریان فکر می‌کند. اما چون دیالوگی بین بخش‌های مختلف برای تحقق اهدافشان صورت نپذیرفته است، هر بخش درگیر Local Optimization شده است و فقط بر روی اهداف خود تمرکز نموده است و این یعنی شکست! و من به شخصه این مسئله را در یکی از شرکت‌های خرده‌فروشی آنلاین دیده‌ام. OKR به دنبال ایجاد فرهنگ کار و هماهنگی بین تیمی است.جدای از این مثال واقعی که خدمتتان ذکر کردم، یک مثال بسیار کلاسیک هم در مورد نگاه سیلومحور و عدم هم‌راستایی وجود دارد که در شکل زیر به وضوح قابل رویت است:) هدف کاهش زمان عبور از رودخانه بوده است. اتفاقا هر بخش به خوبی و درستی هم کار خود را انجام داده است، ولی نتیجه نهایی...3- نتایج کلیدی (KRs) بدون قابلیت رهگیری/ردیابیهنگامیکه به فکر نوشتن نتایج کلیدی هستیم، باید به فکر نحوه سنجش آنها هم باشیم. به عبارت دیگر، نتیجه کلیدی‌ای که برای آن داشبورد یا فرمول یا هرگونه بستری وجود نداشته باشد که بتوانیم نتیجه محقق شده را بدون هیچگونه دستکاری اطلاعات رویت کنیم، به هیچ دردی نمی‌خورد. نتایج کلیدی قرار است برای ما مانند GPS عمل کنند و در مسیر حرکتمان به سمت اهدافمان، راه را از بیراهه به ما نشان دهند. حال اگر این GPS بستری برای نمایش نداشته باشد یا به عبارت بهتر Interface نباشد که آنرا به ما نشان دهد، چگونه این امر امکانپذیر است؟! مثال‌های زیر را به عنوان نتایج کلیدی در نظر بگیرید:استخدام بهترین مدیران/ رهبران در راستای رشد سازمانایجاد فرهنگ یادگیری به منظور توسعه نیروهای فعلی و جدیدجدا از اینکه این نتایج کلیدی، کمی نیستند (البته اگر کمی بودند هم تفاوتی در اصل مسئله ایجاد نمی‌کرد، یعنی مثلا استخدام سه مدیر/رهبر در کلاس جهانی)، مشکل اصلی این KRها عدم قابلیت سنجش آنها است. چگونه ما می‌خواهیم پیشرفت این KRها را در طول کوارتر یا در انتهای آن بسنجیم؟! نوشتن اینگونه نتایج کلیدی بسیار مسئله شایعی است و در انتها هیچگونه نتیجه‌ای ندارد. در مورد فرهنگ یادگیری، ممکن است هر کسی یک برداشتی از آن داشته باشد و همین مسئله به جای ایجاد هم‌راستایی و همگرایی، بیشتر واگرایی ایجاد می‌کند. نتیجه کلیدی غیرقابل سنجش و رهگیری، فقط نوعی از سر باز کردن کار است و به نوعی فرار از مسئولیت واقعی.4- تعداد بینهایت OKR!!!یکی دیگر از بازوهای قدرتمند OKR، در کنار ایجاد هم‌راستایی، که قبلا در مورد آن صحبت کردیم، ایجاد تمرکز در کل سازمان است. بسیاری از شرکت‌ها، از جمله یکی از شرکت‌هایی که خودم با آنها کار می‌کردم، به دلیل هیجان اولیه استفاده از فریم‌ورک‌های جدید چه از جانب مدیران ارشد و چه از جانب سایر نیروها، شروع به تعریف شمار زیادی OKR می‌کنند. یعنی در واقع این قدرت را ندارند که بتوانند بین اهدافشان یک اولویت‌بندی جامعی انجام دهند و در حال حاضر فقط روی مهمترین‌ها، یا به قول آقای John Doer، بر روی چیزهایی که واقعا اهمیت دارند، measure what matters، تمرکز نمایند. یا به عبارت دیگر، همه چیز برای آنها اولویت دارد. جمله‌ی معروفی وجود دارد که می‌گوید: if everything is priority, nothing is همین مسئله شایع تعریف تعداد زیاد هدف و نتیجه کلیدی در سطح شرکت و در نتیجه در سطح تیم‌ها، باعث می‌شود که تمرکز از بین برود و تقریبا هیچکدام از اهداف به سرمنزل مقصودشان نرسند. در واقع این نگاه، شاید با مورد اول که در ابتدا اشاره شد ارتباط مستقیم داشته باشد. تبدیل کردن OKR ها به یک To-Do List بینهایت!در منابع مختلف در مورد تعداد بهینه اهداف و نتایج کلیدی بحث‌های مختلفی شده است. مثلا اینکه بین 1 الی 3 هدف و بین 3 الی 5 نتیجه کلیدی مناسبت است! ولی باید توجه داشته باشید که هیچکدام وحی منزل نیستند و نکته مهم این است که ما با OKR به دنبال ایجاد تمرکز روی اهداف استراتژیک سازمان هستیم. پس هر چه تعداد کمتر، تمرکز سازمانی بیشتر.5- پیاده‌سازی یکباره OKR در سازمانپیاده‌سازی مرحله به مرحله، گرفتن فیدبک و اصلاح موارد گردآوری شده فقط مخصوص توسعه محصول با طرز تفکر چابک نیست، بلکه در پیاده‌سازی بسیاری از فرآیندها و حتی کارهای روزمره زندگی نیز این طرز تفکر کمک بسیار شایانی به ما می‌کند. یکی از جاهایی که نگاه Iterative و adaptive خیلی به ما کمک می‌کند پیاده‌سازی OKR است. اگر قبول کنیم که قرار است یک تغییر بسیار بزرگ در سازمان رخ دهد و اساسا آنرا جزیی از فرآیند مدیریت تغییر در نظر بگیریم، باید بپذیریم که ایجاد یک تغییر سرتاسری به یکباره در یک سازمان، یعنی احتمال شکست را بالا بردن. بهترین روش برای پیاده‌سازی OKR این است که در ابتدا به صورت پایلوت در یک دپارتمان آنرا پیاده نماییم و بعد از گرفتن فیدبک‌های لازم در طول کوارتر و آشنا شدن بیشتر با فرهنگ سازمان، کوارتر به کوارتر تعداد بخش‌های بیشتری را درگیر نماییم.6- چون گوگل و توییتر و اسپاتیفای دارن، ما هم میخوایم!تعهد مدیر ارشد سازمان و در مرحله بعد، مدیران سازمان مهمترین عامل در موفقیت OKR است. اگر این تعهد و خواست در این لایه وجود نداشته باشد و فقط چون در حال حاضر OKR مد است، بخواهیم از این روش استفاده کنیم، از همان اول شکست کاملا قابل پیش‌بینی است.هوشمندانه‌ترین قدم در این راه پرسیدن چرایی نیاز به استفاده از چنین فریم‌ورکی است. فکر کنم در اینجا مطالعه کتاب موفق و پر فروش سایمون سینک با عنوان Start with Why بسیار کمک‌کننده باشد.استفاده از OKR چه تاثیری بر روی کسب و کار شما خواهد داشت و چه ارزشی را ایجاد خواهد کرد؟ جواب این سوال بسیار مهم است. اگر به دنبال ایجاد هم‌گرایی و هم‌راستایی هستید، اگر به دنبال افزایش تمرکز بر روی اهداف سازمانی هستید، اگر می‌خواهید تمامی افراد و لایه‌های سازمان را درگیر تعریف اهداف شرکت کنید و به تبع آن میزان مسئولیت و تعهد آنها را افزایش دهید و ... انتخاب درستی کرده‌اید. ولی اگر می‌خواهید فقط شبیه گوگل باشید و چون گوگل دارد و موفق بوده است، پس اگر ما هم داشته باشیم موفق خواهیم بود، این استدلال فقط هزینه اضافی‌ای را بدون هیچ نتیجه‌ای به شما تحمیل خواهد کرد.7- استفاده از OKR به عنوان سیستم مدیریت عملکرداین مورد شاید هولناک‌ترین استفاده از OKR باشد! من نمی‌دانم دقیقا از چه زمانی و توسط چه کسی OKR به عنوان سیستم مدیریت عملکرد شناخته شد، ولی جواب این سوال هر چه باشد، نباید این نگاه غلط به این فریم‌ورک حاکم باشد. اخیرا اتفاقا یکی از شرکت‌های معظم در حوزه تولید تجهیزات نفت و گاز، درخواستی از من داشتند با عنوان نحوه پیاده‌سازی OKR به عنوان سیستم مدیریت عملکرد و من سعی کردم با کلی توضیحات تئوری و عملی آنها را قانع کنم که OKR برای این منظور کارایی ندارد. البته که شما می‌توانید برای چنین کاری از آن استفاده کنید ولی دیگر اصلا نمی‌توانید انتظار داشته باشید که از مزیت‌های OKR مانند Stretching Goals، Moon-shot Goals، نوآوری در انجام کارها و بسیاری موارد دیگر بهره‌مند شوید. در واقع با این کار شما فقط جسم OKR را دارید و به طور کلی روح آنرا نابود کرده‌اید. نکته دیگری که قابل تامل است، استفاده نکردن از این فریم‌ورک در سطح افراد است. البته که برخی از افراد و منابع این مسئله را سفارش کرده‌اند، اما بیشتر متخصصان این حوزه با نوشتن OKR برای افراد مخالف هستند و فقط نوشتن آن را تا سطح تیم‌ها سفارش کرده‌اند. خود من هم قویا به همین مسئله اعتقاد دارم و پایین‌تر از سطح تیم را مغایر ارزش‌ها و اهداف OKR می‌دانم.حال اینکه چگونه باید افراد را بسنجیم و عملکردشان را ممیزی کنیم، به هیچ وجهی ربطی به OKR ندارد و روش‌‌های زیادی برای این منظور در دنیا طراحی شده‌اند که در این بحث نمی‌گنجند. گفتن این نکته خالی از لطف نیست که آقای John Doerr، مدل CFR را به عنوان یک مکمل برای OKR به منظور مدیریت عملکرد مداوم و پیوسته معرفی می‌کند که انشاءالله در یک مطلب دیگری حتما به آن خواهم پرداخت.در پایان این مطلب امیدوارم توانسته باشم تجربیاتم در چند سال اخیر را به صورت خلاصه بیان کرده باشم. بسیار خوشحال خواهم شد که شما هم در صورت استفاده از OKR به اشتباهات رایج اشاره شده در این نوشته بیافزایید.مرتضی احمدیمرتضی احمدیSun, 09 Aug 2020 02:20:30 +0430https://virgool.ir/@m.ahmadi.ie/چه-فرقی-بین-اهداف-و-نتایج-کلیدی-okr-و-شاخص-عملکرد-کلیدی-kpi-وجود-دارد-ufxreubc9q0v شاخص عملکرد کلیدی یا همان KPI یکی از مخفف هایی است که به نظر در همه سازمان‌های روی کره زمین استفاده می شود. این طبیعی است که افراد تفاوت بین KPI ها و OKR ها را مورد پرسش قرار دهند. مسئله اینجاست که KPI ممکن است معانی متفاوتی برای افراد مختلف داشته باشد که این گیج کننده است.در طول سال‌ها من راههای متعددی را امتحان کردم تا این سوال را پاسخ دهم و بالاخره جوابی یافتم که به نظر مورد قبول مردم واقع شده و تصمیم گرفتم درباره‌اش بنویسم. حرف K را فراموش نکنید!اولین چیزی که باید بفهمید این است که OKR سیستمی است که شما را مجبور می‌کند تا چیزی که واقعا مهم است را از بقیه جدا کنیم و اولویت‌های شفاف تعیین کنید. برای این منظور شما باید یاد بگیرید زیاد نه بگویید. اگر همه چیز اولویت است در واقع هیچ چیز اولویت نیستاین رویکرد عزیمتی مهم است از روشی که بسیاری از سازمان‌ها نتایج را دنبال می‌کنند. شرکتها معمولاً جلسات ماهانه برگزار می کنند که در آنها کارمندان شاخص های کلیدی عملکرد را صفحه به صفحه در تمرینی خسته کننده که ممکن است ساعت‌ها به طول انجامد مرور می‌کنند. آنقدر درباره بسیاری از چیزها صحبت می‌شود که کارمندان چشم انداز آنچه مهم است را از دست می دهند. آنها در حال غرق شدن در دریایی از شاخص‌ها و تعیین اولویت ها هستند. پیشنهاد من به طور واضح این است: حرف K را فراموش نکنید حرف K در KPI و OKR به معنی کلید است: به تعداد کم، دست پر و پر اهمیت ترین ها. استفاده از KPI ها بدین منظور بود که شما را وادار کند تا چیزهای واقعاً مهم ( شاخص‌های کلیدی) را از بقیه جدا کنید، ولی بسیاری از افراد آن را فراموش می کنند. اگر شما مثلا 30 KPI داشته باشید، در واقع هیچ KPI ای ندارید، بلکه فقط تعدادی شاخص دارید. به همین دلیل است که در OKR تعداد نتایج کلیدی را محدود می کنیم. من با دوستم کریستینا ودکه موافق هستم که می‌گوید: هر تیم تنها باید یک هدف با نهایتاً 5 نتیجه کلیدی داشته باشد.کار روزمره مثل خرید روزانه است فریم ورک اهداف و نتایج کلیدی (OKR) به منظور دنبال کردن همه آنچه انجام می دهید نیست. وگرنه OKR های شرکت می بایست شامل نتایج کلیدی برای روشن نگه داشتن چراغ ها، تمیز کردن دفتر، و غیره می شدند. یک روش عالی برای درک تفاوت بین OKR های شما و کار روزمره این است که درباره اهدافی که در زندگی شخصی تان دارید فکر کنید. ممکن است بخواهید برای یک مسافرت پول جمع کنید، زمان بیشتری با خانواده خود صرف کنید، یا اینکه وزن کم کنیم. شرط میبندم که خرید روزانه از اهداف شما نیست اما به هر حال باید انجامش دهید و اگر رفتن شما به سوپرمارکت وقت زیادی از شما بگیرد به طوری که اهداف شخصی تان را به خطر اندازد باید تغییراتی در نحوه انجام دادن آنها ایجاد کنید. وقتی افراد می‌گویند نمی‌توانند به OKR شان دست یابند چون کار روزانه جلوی دست و پایشان است، به این خاطر است که آنها OKR را درک نکرده‌اند. OKR های خوب شما را وادار می کنند تا فعالیت های با اولویت پایین یا بدون ارزش افزوده را دوباره ارزیابی کنید و آنها را کاهش داده یا ماشینی کرده و یا برون سپاری کنید، تا بتوانید بر روی آنچه واقعا مهم است تمرکز کنید اجازه ندهید که کار روزمره بر سر راه دست یافتن به آنچه واقعا مهم است قرار گیردنقش‌های مختلف خواهند توانست زمان بیشتری را به OKR نسبت به بقیه اختصاص دهند. به عنوان مثال یک تیم محصول ممکن است ۸۰ درصد زمانشان را به OKR و ۲۰ درصد را به کار روزانه اختصاص دهند. در حالی که یک نفر در قسمت حسابداری ممکن است شرایط متفاوت و برعکسی را تجربه کند ۲۰ درصد از زمان شان به OKR اختصاص داده شده و ۸۰ درصد به کار روزانه.این تنها یک مثال فرضی است نه یک راهنما. این اعداد بسته به موضوع می توانند خیلی تغییر کنند فریم ورک OKR برای ایجاد تغییر پایدار در عملکرد است فریم ورک OKR برای دنبال کردن هر کاری که شما انجام می دهید نیست. اما برای تمرکز بر یک چیز و رها کردن سایر چیزها هم نیست. مثلاً شما یک شاخص بحرانی دارید که کمی در حال نوسان است، اما یک روند مشخص دارد:فریم ورک OKR باید عملکرد را از روند فعلی بهتر کند:این فریم ورک به منظور ایجاد تغییر پایدار در عملکرد است. یعنی بازی گرفتن سیستم برای ایجاد یک پیشرفت موقت کافی نیست. OKR برای تغییر رفتارها، سیستم ها، ابزارها و یا فرایندها است تا شما بتوانید سطح جدیدی از عملکرد را حفظ کنید ولی شما باید آن را بدون رها کردن سایر چیزها انجام دهید. پس شما باید به OKRهایتان دست یابید در حالی که جنبه‌های دیگر کسب و کارتان سطح عملکرد خود را حفظ کند. کتاب ۴ قانون اجرا سوالی عالی برای کمک به شکل گیری این مسئله مطرح می‌کند:اگر همه قسمتهای دیگر عملیات ما در سطح عملکرد فعلی خود باقی می‌ماند، کدام قسمت است که تغییر در آن بیشترین تأثیر را ایجاد میکرد؟برای تعیین OKR های مناسب، شما باید جنبه‌های مختلف کسب و کار خود را بررسی کنید و آنهایی را که تغییر در عملکرد بر رویشان بیشترین تاثیر را خواهد گذاشت شناسایی کنید، در حالیکه المان های دیگر را در وضعیت ثابتی نگه داشته ایم:هنگامی که یک شاخص یا KPI که در OKR های شما نیست شروع به دور شدن از روند قبلی می کند چه خواهد شد؟ شما باید نسبت به آن عکس العمل نشان دهید. حتی ممکن است نیاز باشد که آن را در OKR های تان بگنجانید تا مطمئن شوید به جایی که باید باشد برگردد و اگر چیزی بی ثبات است می توانید یک OKR ایجاد کنید تا آن را به وضعیت ثابت قبلی برگردانید. برای درک چگونگی انجام این کار در عمل، بیایید یک سفر جاده ای برویمسفر جاده ای: استراتژی، OKR ها و بررسی KPI هاتصور کنید که می خواهید به سفری جاده‌ای بروید. اولین چیزی که باید تصمیم بگیرید این است که کجا می خواهید بروید، بنابراین از یک راهنمای سفر استفاده می کنید و انتخاب می کنید که از سن فرانسیسکو به سمت اقیانوس آرام سفر کنید.پس از اینکه تصمیم گرفتید کجا بروید، وارد خودروی خود می شوید و مقصد را وارد GPS میکنید که به شما کمک می کند ببینید که آیا در مسیر درست هستید و این که در صورت نیاز راه درست را دنبال کنیددر آخر در حالیکه به سمت مسیر منتخب خود در حرکت هستید ماشین شما نیز داشبوردهایی دارد که شاخص های بسیار دیگری را ردیابی می‌کند و مثلاً به شما میگوید که چقدر بنزین دارید. مادامی که عقربه های داشبورد در محدوده مشخص قرار دارند شما به آنها اهمیت نمی دهید. چیزی که از همه مهمتر است رسیدن به جایی است که می‌خواهید بروید. اما اگر داشبوردتان نشان دهد که سوختتان رو به پایان است، در اینجا باید مسیرتان را تنظیم کنید و یک پمپ بنزین بیابید.این مقایسه روشی عالی است برای فهمیدن تفاوت بین استراتژی، OKR و مانیتور کردن KPI ها:استراتژی فرآیند تصمیم‌گیری درباره مقصد است. به شما کمک می کند تصمیم بگیرید کجا می خواهید بروید.فریم ورک OKR جی پی اس شماست. سیستم راهیابی خودروی شما، به شما کمک می کند ببینید که آیا در مسیر درست قرار دارید و مسیر را در صورت لزوم اصلاح کنید و درست مثل GPS، OKR به شما در تصمیم‌گیری درباره مقصد کمک نمی کند همین طور درباره تنظیم استراتژی تانمانیتور کردن KPI ها در واقع عقربه های صفحه داشبورد خودروی شما هستند. آنها به شما می گویند که آیا همه چیزهای دیگر رو به راه هستند. شاخص های سلامتمانیتور کردن KPI ها گاهی به عنوان شاخص های سلامت نامیده می شوند، چرا که به شما این امکان را می دهد تا سلامت کلی کسب و کارتان را پیگیری کنید. آنها را به عنوان چکاپ های پزشکی در نظر بگیرید: شما آنها را به طور منظم می سنجید و ممکن است آنها را گزارش هم بکنید، ولی مادامی که آنها در محدوده از پیش معین شده قرار داشته باشند اقدامی نمی کنیدمثال های نتایج کلیدی در مقابل مانیتور کردن KPI هامثال ۱ترافیک سایت شما به خوبی پیش می‌رود، پس شما تصمیم می گیرید که بر روی نرخ تبدیل (Conversion Rate) تمرکز کنید:مثال 2محصول شما ثابت است، بنابراین شما نتیجه می گیرید بر مشارکت مشتری تمرکز کنید:مثال 3شرکت شما سرویس اشتراک می فروشد، و با وجودی که شما می توانید مشتری های جدید به میزان کافی داشته باشید، نرخ کنسل کردن بسیار بالاست. شما تصمیم می گیرید که بر افزایش حفظ مشتری تمرکز کنید:شاخص های کلیدی عملکردتان (KPI) موجودتان چطور؟با KPI های فعلی تان چه باید بکنید؟تعداد کمی از KPI ها موجودتان آنهایی هستند که بیشترین اهمیت را دارند، آنها قسمتی از OKR های شما را تشکیل خواهند داد (GPS شما). لطفا توجه کنید که اولویت هایتان ممکن است از یک سه ماهه به سه ماهه بعدی تغییر کند، و OKR های شما آن را نشان خواهد داد. در حالیکه KPI ها میل به ثابت ماندن هر سه ماهه به سه ماهه دارند، OKR ها قابل تطبیق هستند و ممکن است تغییری یابند تا به شما کمک کنند که بر چیزی که در حال حاضر واقعا اهمیت دارد تمرکز کنید.بیشتر KPI های موجود فقط چیزهایی هستند که شما باید مانیتور کنید، و قسمتی از داشبورد شما خواهد شد. شما آنها را به طور منظم پیگیری می کنید، و ممکن است آنها را گزارش نیز بکنید، اما تا زمانی که در محدوده مشخص قرار دارند درباره آنها نگران نخواهید شد.در نهایت برخی KPI های موجود شما جا به جا شده یا کنار گذاشته می شوند. آنها احتمالا یا غیر مرتبط اند یا شاخص های بدی هستند. مثلا شاخص هایی که فقط فعالیت ها پی می گیرند به جای آنکه به دنبال نتایج کسب و کار باشند.موفقیت یعنی ایجاد تغییر بادواممن می خواهم این پست را با چیزی که اخیرا از نولیا فرناندز یاد گرفتم پایان دهم:نهایتا، موفقیت موقعی ثابت می شود که رفتارها تغییر کرده اند، و لازم نیست که شما دیگر این موضوع را در OKR تان بگنجانید. تنها چیزی که نیاز دارید یک کسب و کار پایه ای قوی است تا اطمینان حاصل کنید که چیزی ار قلم نیافتاده است. از همه مهمتر زمانی که همه افراد سازمان چرایی پشت او کی آرها را متوجه شوند.مرتضی احمدیمرتضی احمدیSat, 22 Jun 2019 15:24:34 +0430https://virgool.ir/@m.ahmadi.ie/objective-and-key-results-majrurtfh3riیکی از دغدغه‌های اصلی بعد از پیاده‌سازی اصول چابک در سازمان، عدم فراگیر شدن آن در تمام سطوح سازمان است. به عبارت دیگر، این اصول گویا بیشتر سطح عملیاتی را هدف قرار می‌دهند و سطوح تاکتیکی، portfolio و استراتژی را درگیر نمی‌کنند. به همین دلیل نیازمند چارچوبی هستیم که بتوانیم تمامی سازمان را چابک نماییم. اما کمی توضیح بیشتر در ارتباط با مطلب بالا!در حال حاضر بسیاری از شرکت‌ها و استارت‌آپ‌ها‌ از اسکرام که یکی از چارچوب‌های اجایل است در تیم‌های خودشان استفاده می‌کنند. جلسات ایستاده روزانه، جلسات برنامه‌ریزی، دمو و Retro، همگی تیم‌ها را درگیر می‌کنند. اما آیا ردپایی از این هماهنگی درون تیمی در کل یک شرکت هم وجود دارد؟ آیا اسکرام یا هر چارچوب دیگر اجایل در سطوح بالای سازمانی و همچنین بین دپارتمانی می تواند موثر واقع شود؟ متاسفانه طبق تجربیات این سالیان و همچنین مطالعاتی که داشته‌ام این خلاء به شدت احساس می‌شود. مخصوصا هر چه یک شرکت بزرگتر و دارای دپارتمان‌های بیشتری باشد این مسئله حادتر می‌شود.در سازمان‌های غیر چابک معمولا ساختار زیر را می‌توانیم مشاهده نماییم:ساختار سازمان‌های غیر چابکهنگامیکه سازمان‌های سنتی می‌خواهند طرز تفکر و بینش چابک را پیاده‌سازی نمایند، معمولا فقط لایه آخر، یعنی سطح عملیات، را با چارچوب‌هایی مانند اسکرام، کانبان یا لین درگیر می‌کنند. اما مابقی سازمان در لایه‌های بالاتر همچنان غیرچابک باقی می‌مانند! و در واقع این مشکلی است که باعث می شود سازمان‌ها در حرکت به سمت چابکی موفق نباشند. البته که چارچوب هایی مانند Scrum of Scrums، یا چارچوب‌های اجایل در مقیاس بزرگ مانند SAFe، Nexus و غیره به دنبال رفع این مشکلات هستند اما هم پیچیدگی زیادی را به سازمان اضافه می‌کنند و هم اینکه معمولا باز هم مانند اسکرام در دپارتمان های IT و Product قابلیت پیاده سازی دارند! و در نهایت حرکت کل سازمان به سمت چابکی را حمایت نمی‌کنند.امروزه شرکت‌ها به چابکی سرتاسری [1]، یعنی در تمامی لایه‌های سازمانی و کل شرکت، نیازمند هستند. یعنی نه فقط به منظور ارائه نرم افزار و برای تیم‌های توسعه نرم افزار! اما مفهوم دقیق چابکی سرتاسری چیست؟چابکی سرتاسری به این معنا است که لایه های غیرچابک، یعنی فرهنگ سازمانی، استراتژی و تاکتیک، باید با متدهای تکرارشونده چابک جایگزین شوند. ساختار سازمان‌های چابکبا پیاده‌سازی چابکی سرتاسری در سازمان، می‌توان با تغییرات مداوم و سریع تکنولوژیک، کسب و کار و ... به راحتی و با کمترین خسارات تطبیق یافت. اما به منظور اینکه بتوان به سمت چابکی سرتاسری حرکت کرد، باید نحوه برنامه‌ریزی و هم راستایی [2] در سازمان را مورد بازنگری کامل قرار داد و روش‌هایی را از نو ابداع کرد. اولین مطلبی که باید به آن بپردازیم، نحوه برنامه‌ریزی است. سالیان سال است که بسیاری از شرکت‌ها همچنان درگیر برنامه‌ریزی سالانه هستند! برنامه‌ریزی سالانه سنگین با جزئیات فراوان و ثابت که دچار کمترین تغییرات می‌شوند. مطمئنا این نحوه‌ی برنامه ریزی، قدرت انطباق سازمان ها را کاهش می دهد و سدی در برابر نوآوری سازمانی ایجاد می کند. به همین دلیل است که در انتهای سال به دلیل تغییرات سریع بازار، برنامه شما دیگر معتبر نیست و قابلیت اجرایی ندارد. معمولا بدین صورت است که مدیرعامل سازمان، تعدادی اهداف استراتژیک را مشخص می کند و از دل آن اهداف، تعدادی پروژه استراتژیک شکل می‌گیرند. اما مشکل اصلی اینجا است که این اهداف مبتنی بر ارزش‌های تجاری نیستند و به همین دلیل به جای سنجیدن نتایج [3] تیم‌ها که مبتنی بر ارزش‌های تجاری هستند، صرفا خروجی‌ها [4] مورد سنجش قرار می‌گیرند که لزوما شاید ارزش افزوده ای برای شرکت یا مشتریان نداشته باشند. مارتی کیگان مدیر محصول سیلیکون ولی در این ارتباط جمله ی معروفی دارد که می‌گوید: "تیم‌ها امروزه اغلب به کارخانه های تولید feature تبدیل شده‌اند، بدون در نظر گرفتن این مطلب که آیا واقعا آنها مشکلی از مشکلات کسب و کار را حل می کنند یا خیر!"شایان ذکر است که مشکل مطرح شده فقط مختص به تیم‌های توسعه نرم‌افزار نیست، بلکه به طور مثال تیم مارکتینگ هم تبدیل به کارخانه تولید محتوا می‌شود. هدف آنها تولید یک محتوای دیگر برای بلاگ یا برگزاری یک رویداد خاص است، بدون در نظر گرفتن اینکه چقدر می تواند کسب و کار را رو به جلو حرکت دهد و چه ارزش‌هایی را می‌تواند برای آن بیافریند. مثال دیگر اینکه، تیم منابع انسانی به کارخانه تولید سیاست‌های جدید تبدیل می‌شود، بدون اینکه نگران مشکلات اصلی و ارزش های مهم کسب و کار باشد.برای شفاف‌تر شدن مطالب بالا، بهتر است نگاهی به ستون های برد اسکرام بیاندازیم. همانطور که در شکل زیر مشاهده می کنید، معمولا وقتی کارها در ستون Done قرار می گیرند، همگی ما آنرا تمام شده در نظر می گیریم. محصول یا ویژگی مدنظر تحویل داده شده است، بنابراین کار به اتمام رسیده است!برد اسکرام مبتنی بر خروجیاما این مطلب اصلا درست نیست! ما باید در نهایت بسنجیم که آیا نتیجه مطلوب و مدنظرمان که به دنبال آن بودیم محقق شده است یا خیر؟! در واقع همانند شکل زیر به یک ستون چهارمی هم نیاز داریم. وقتی طرز فکر اولویت داشتن نتیجه (Outcome) نسبت به خروجی (Output) را داشته باشیم، قرار گرفتن کارها در ستون Done و تحویل محصول تنها یک قدم اولیه است. تحویل یک پروژه، محصول، فیچر، یک مقاله بلاگی و غیره تنها شروع کار است و ما باید آنرا بسنجیم، به وسیله Success Factorها، تا ببینیم در ارائه ارزش به مشتری و کسب و کارمان موفق بوده ایم یا خیر. باید بر اساس بازخورهایی که میگیریم آنرا بهبود دهیم و برایمان یادگیری داشته باشد. برد اسکرام مبتنی بر نتیجهدر کل، بنابر تمامی نکات و مطالب مطرح شده در بالا، چه راه حلی می تواند تمامی لایه های سازمان را درگیر چابکی نماید و در عین حال تفکر نتیجه گرایی به جای خروجی گرایی را در ما نهادینه کند؟این جایگزین، شاید، چارچوب OKR باشد!چارچوب اهداف و نتایج کلیدی (OKR) به عنوان چارچوب چابک هم راستایی [5] سازمانی و همچنین هدف‌گذاری چابک در سیلیکون ولی شناخته می شود. این فریم ورک توسط گوگل، اسپاتیفای، توییتر، لینکدین، دراپ باکس و بسیاری از شرکت های بزرگ و شناخته شده استفاده می شود. در مقابل برنامه ریزی های سالانه سنگین، استاتیک، بالا به پایین و دستوری، OKR یک روش برنامه ریزی ساده، دارای ریتم تند و دو طرفه (بالا به پایین و پایین به بالا) است. این چارچوب به طور کامل لایه های غیرچابک سازمان، مانند فرهنگ سازمانی، استراتژی و تاکتیک را درگیر می کند و در نهایت اسکرام کمک می کند تا در سطح عملیاتی آنها را پیاده سازی نماید. OKR با ایجاد تمرکز و تعهد نسبت به اولویت ها، هم راستایی بین دپارتمان ها و اهداف سازمانی ، و درگیر کردن تمامی افراد سازمان، به روشی ساده چابکی را در سازمان پیاده سازی می نماید. همچنین OKR ها همان نتایجی (Outcomes) هستند که شما به دنبال دستیابی به آنها هستید و برای شما ارزش آفرینی خواهند کرد. تمرکز کل سازمان بر روی نتایج ارزش آفرین و تلاش برای دستیابی به آنها یکی دیگر از مزیت های OKR است.در مقاله بعدی به طور مفصل در مورد مفهوم OKR، اجزای آن و فرآیند اجرایی آن صحبت خواهم کرد. [1] End-to-end agility[2] Alignment[3] Outcome[4] Output[5] alignmentمرتضی احمدیمرتضی احمدیMon, 26 Nov 2018 15:54:20 +0330