https://virgool.ir/feed/@iranholacracyسیستم نوین مدیریت سازمان ها و پرورش مدیران آیندهfa2026-11-12 04:21:38https://files.virgool.ir/upload/users/211679/avatar/zlBlYv.pnghttps://virgool.ir/@iranholacracyhttps://virgool.ir/@iranholacracy/آشفتگی-های-سازمان-ما-b7qpv9axwv3aنگاهی به عارضه های سازمان از دو منظر کارکنان و کارفرمایاننویسنده: امین کنزی من یک کارفرما هستم. شرکتم را به بهای نقد جوانی ام ساخته ام. سر فرود آوردم، از کرامتم کاستم، خانواده ام را تنها گذاشتم، کار کردم و فقط کار، چیزی از شیرینی زندگی و جوانی نفهمیدم، به ندرت روز و حتی غروب خیابان ها را دیدم و همیشه مشغول کار بوده ام. حالا نتیجه اش شده این شرکت. دوست دارم دیگرانی بیایند و آبادتر و بزرگترش کنیم هم به نفع آنها هم به نفع من. فرصت ها را در محیط کسب و کار بیشمار می دانم. فقط لازم است عده ای را جمع کنیم که نیت و اراده شان کار و پیشرفت باشد تا بتوانیم به بالاترین اهداف دست یابیم. همه چیز برای یک جهش فراهم است.اما نمی شود که نمی شود…من یک کارمند هستم. در کارم شرافت و وجدان دارم. حاضرم از جانم مایه بگذارم که پیشرفت کنیم. تمام رویا و آرزویم درخشیدن است. استعدادها و انگیزه های فراوانی دارم. تنها خواسته ام این است که واقعا دیده شوم. فکر می کنم محیط کسب و کار پر از فرصت است. فقط لازم است که مالکان و مدیران شرکت اجازه حرکت بدهند و اعتماد کنند و به کارهای نمایشی و سیاسی و چاپلوسانه دیگران اهمیت ندهند تا من و دوستان صادق و مستعد دیگرم به نوبه خود بتوانیم راه پیشرفت را هموار کنیم. اگر مجالی می دادند و اعتماد می کردند و می گذاشتند بهره ای از آنچه ایجاد می کنیم داشته باشیم، به هیچ چیز دیگری فکر نمی کردیم. آنوقت در کنار هم می توانستیم کوه را جابجا کنیماما نمی شود که نمی شود…سازمانها برای موفق بودن یعنی برای دستیابی به اهداف تجاری و غیرتجاری که مطابق ماموریت خود تعیین می نمایند، قاعدتا می باید دارای مدل کسب و کار صحیحی باشند. بدین معنی که محصولات خود را به درستی طراحی نموده باشند، قیمت گذاری صحیحی داشته باشند، شیوه و کانالهای عرضه محصولات را به درستی برگزیده باشند و مواردی از این دست. اما جالب آن است که سازمانها در ۹۴ درصد موارد، علت عدم توفیق خود در رقابت و حضور موثر در محیط را نه موارد یاد شده و انتخابهای نادرست در مدل کسب و کار خود، بلکه علل و محدودیتهای درون سازمانی خود می دانند[i]. به تعبیر دیگر آثار تهدیدات درون سازمانی است که آنها را به ضعف در رفتار بیرونی و ورطه شکست می کشاند. آمار تامل برانگیزی که صحت آنرا می توان با نگاه نزدیکتر و دقیقتر به سازمانهایی که می شناسیم روشن کرد. کمتر سازمان زنده و در حال فعالیتی را می توان یافت که مساله خود را عدم وجود یا محدودیت شناخت فرصت های محیطی قلمداد نماید. در مقابل، میزان انرژی اتلاف شده درون سازمانی، تعارضات بی شمار، عدم اعتماد متقابل و سایر مولفه هایی از این دست است که موجب می گردد سازمان به عنوان یک کل واحد، قابلیت استفاده از فرصت های محیطی و تنظیم رفتار صحیح را از دست بدهد.انسانها از دیرباز با قرار گرفتن در کنار هم، نقاط ضعف خود را پوشش داده و به یک کل نیرومندتر تبدیل می شده اند. اما همواره برای مدیریت صحیح این همراهی، نیازمند قواعد و استانداردهایی بوده اند که تعارضات داخلی خود را که منتج از غریزه قدرت طلبی انسان است مهار نمایند. به تعبیری، انسان هرچند برای کسب توفیق نیازمند همراهی سایرین بوده، به موازات آن به توسعه تکنولوژی های مدیریت اجتماع و گروه اندیشیده است.[ii]سازمان های تجاری، عمدتا محصول فعالیت بی دریغ، آرمانهای مشترک و از خود گذشتگی بنیانگذاران خود در مراحل اولیه خلق خود هستند. چنین هسته های کوچک فعالیت و آرمانهای بزرگ و مشترک ابتدایی آن، غالبا چنان انرژی جمعی یا سینرژی ایجاد می نماید که عارضه های ارتباطات گروهی رخ نمی نماید و یا اینکه در سایه توجه عمیق سازمان به رفتار بیرونی، رنگ می بازد[iii]. شاید به همین دلیل است که کارفرمایان و صاحبان کسب و کار، بسیار بیش از آنچه به توسعه تکنولوژی و طرح سازمان خود بیندیشند، توجه خود را معطوف به اهداف و فرصت های بیرون سازمان می نمایند و همین عدم توازن موجب می گردد که رفته رفته معضلات و تهدیدات درون سازمانی گسترش یابد و کار به جایی برسد که سازمان در عین شناسایی فرصتهای متعدد بیرونی، از حرکت موثر به سمت آن باز بماند.اینگونه است که طراحی سازمان به عنوان مجموعه متشکل از طرحریزی فرهنگ، طراحی سیستمهای عملیاتی و طراحی ساختار به عنوان نیازمندی اساسی سازمانها ظهور پیدا می کند. مساله ای که در ایران هولاکراسی و طی مقالات بعد به تفصیل مورد نقد و بررسی قرار خواهد گرفت. اما در ادامه این مطلب قصد داریم به عارضه ها و نشانه های ضعف سازمان ها در حوزه طراحی سازمان از منظر نگاه کارفرمایان و کارمندان بپردازیم. وجود و شدت هر یک از عوامل مزبور نشان از توجه بیشتر مالکان و مدیران ارشد به بازنگری در طرح سازمان دارد.عارضه های ناشی از طرح سازمان از نگاه کارفرمایانتا شخصا ( و یا یکی از شرکا) درگیر کاری نشوم درست انجام نمی شود.فعالیت ها و پروژه های متعددی تعریف می شود اما غالبا به اتمام نمی رسند.حاضر به اعتماد و افزایش منافع دیگران هستم اما باید نشانه هایی از این که می شود به کسی اعتماد کرد را در او ببینم که متاسفانه نمی بینم.بخش زیادی از زمانم را صرف این می کنم که مشکلات بچگانه بین افراد را حل کنم. واقعا انگار هیچ هدف و آینده نگری در کارمندان نیست و برای بازی اینجا جمع شده اند.تعجب می کنم که کارکنان اینقدر در حق سازمان بی رحم و غیر اخلاقی اند. مگر کسی به زور آن ها را به اینجا آورده؟واقعا آن روزهای تاسیس شرکت، هر کدام به اندازه ۱۰ نفر کار می کردم. عجیب است که این نسل فعلی نه انگیزه دارند، نه احساس مسئولیت، نه جنگندگی …انگار کارمندان هیچ چیز برایشان مهم نیست حتی میز کارشان. بارها تذکر داده ام که ما داریم زیر سقف این سازمان زندگی می کنیم و باید به همه چیز آن حساس باشیم.همکارانم نمی توانند به درستی در امور تصمیم گیری و انتخاب کنند. از ساده ترین امور مجبورم که در جریان باشم که تصمیمات اشتباهی نگیرند.تصمیمات همکاران بیشتر در خدمت امور شخصی یا حداکثر بخشی است. کمتر کسی متوجه منافع کلی شرکت است. هرچند بارها مسایل آنرا تشریح می کنم. نزدیک بینی به بیماری سازمانی ما تبدیل شده.محیط پر از فرصت است. اگر چند نفر مثل خودم و شرکایم پیدا می کردم، دنیا را فتح می کردیم.اگر افراد کسری از انرژی را که صرف تخریب و حسادت به یکدیگر می کنند، صرف پیشرفت کارها می کردند، دنیا گلستان می شد.در ظاهر همه لبخند می زنند اما وقتی از شرکت می روند می بینم چه کینه عمیقی داشته اند. به طوریکه بعضا حتی مسیر آینده شغلی خود را بر همین اساس تنظیم می کنند.کارکنان به جای اینکه به دنبال مدیریت کردن امور باشند به دنبال ریاستند. به همین دلیل است که پیشرفت حاصل نمی شود.کارها غالبا با هدف رفع تکلیف و یا خود نمایی انجام می شود نه هدف اصلی آن.همه به دنبال تقدیر و تشکر هستند اما اگر از فردی تقدیر کنم خودش قدرناشناس می شود و دیگران ناراضی.عارضه های ناشی از طرح سازمان از نگاه کارمندانسازمان پر شده از حرکات نمایشی اگر مدیر شرکت به این نمایش ها بها نمی داد اوضاع همه بهتر می شد.مدیران شرکت اجازه ابراز وجود به کسی نمی دهند و همه تصمیمات را خودشان می گیرند.مدیران شرکت بیش از همه به کسانی بها می دهند که چاپلوسی شان کنند و تصمیمات آنان هر چند نادرست را ستایش نمایند.در سازمان احساس کرامت نمی کنم. حس می کنم برده ای هستم برای اهداف دیگران. این موقعیت زجرم می دهد. حاضرم سخت ترین راهها را بروم اما خودم صاحب کار خودم باشم.سازمان هیچ نگاهی به استعدادهای من ندارد و از من انجام کارهای تکراری و ساده ای را می خواهد که واقعا از آن خسته شده ام. احساس می کنم هیچ پیشرفتی ندارم.محیط اقتصاد و کسب و کار پر از فرصت است. با اعتبار و امکاناتی که این شرکت دارد، اگر مدیران کمی دست از خودخواهی بر می داشتند و به دیگران هم فرصت رشد می دادند، می توانستیم دنیا را فتح کنیم. همین خودخواهی باعث می شود که شرکت های ایرانی به جایی نرسند.مدیران عمدا یا سهوا سازمان را به سمتی می برند که به جای اصلاح و بهبود، تصمیمات نادرست را تایید نمایند.این سازمان را می شد با نصف این نیروها هم گرداند اگر کمی به پرسنل بها می دادند.بعضی همکاران راه بازی را یاد گرفته اند. وقتی مدیر نیست به بازی و کارهای شخصی خود می رسند و وقتی مدیر می آید چند حرکت نمایشی انجام می دهند و می شوند نور چشم مدیر. از بودن در چنین محیطی تنفر دارم.سازمان منافع بزرگش را رها کرده و چسبیده به اینکه چه کسی پنج دقیقه دیر می آید و زود می رود.هر کاری بخواهی در سازمان بکنی به نتیجه نمی رسد چون دیگران و واحدهای دیگر نمی گذارند و سنگ می اندازند. اگر هم انجام شود آخرکسی پیدا می شود که آنرا به نام خودش بزند. در چنین شرایطی معلوم است که سنگ تمام نمی گذارم.مدیران شرکت دهن بین هستند. واقیتش را بخواهید، این شرکت و تفکرات آنرا خاله زنک ها اداره می کنند.اگر شرکت بخشی از این هزینه های بیهوده و بی سرانجامی که می کند را صرف رضایت و انگیزه کارکنان می کرد، نتیجه بهتری دریافت می کرد.مدیران هرگز متوجه و قدردان زحمات کارکنان صادق خود نیستند. در این فضا هر چقدر صادقتر باشی و چوب لای در چرخ کار نکنی بازنده تری.شرکت شده حکومت حسنقلی خانی. هر کسی به گوشه ای از یک کار چسبیده و آنرا مال خود کرده و برای خودش حکومت می کند.در کل فکر می کنم مدیران شرکت برای رساندن سازمان به اینجا که هست خوب عمل کرده اند اما برای بردن آن به آینده روشنتر، انگیزه یا مهارت کافی ندارند.اگر چنین سخنانی برایتان آشنا هستند کمی بیشتر به مفهوم طراحی سازمان بیندیشید. مطمئن باشید که سازمانی که به درستی طراحی شده باشد، سالم باشد و مکانیزمهای رشد درونی آن به درستی عمل کند، راه پیشرفت در محیط را به صورت خودکار خواهد یافت.[i] . Chris Zook and James Allen. The Founder’s Mentality[ii] . Albion Woodbury Small and Charles Richmond Henderson. The methodology of the Social Problem seminar.[iii] . Ichak Adizes. Organizational Lifecyclewww.IranHolacracy.cominfo@iranholacracy.comصفحه رسمی ایران هولاکراسیصفحه رسمی ایران هولاکراسیWed, 24 Jun 2020 10:26:05 +0430https://virgool.ir/@iranholacracy/هولاکراسی-چیست-blx0sxu0axaiهولاکراسی چیست؟ منبع: ویکی پدیا مترجم: روح الله رضانیاهولاکراسی روش مدیریت و راهبری سازمانی به شیوه ای غیر متمرکز است به طوری که اختیار و تصمیم گیری در یک هولاکراسیِ متشکل از تیم های خود -سامان- ده توزیع می گردد به جای آن که آن امور به سلسله مراتب مدیریتی محول گردد. هولاکراسی دربسیاری از کشورها مورد پذیرش سازمان های انتفاعی و غیر انتفاعی واقع شده است.محتوای این مقالهیک. منشا هولاکراسیدو. اثرگذاری و ساختارهای قابل مقایسه با هولاکراسیسه. عناصر اصلینقش ها به جای شرح شغل هاساختار حلقهفرایند راهبریفرایند عملیاتیچهار. هولاکراسی در وضعیت کنونیپنج. مزیت هاشش. نقدهاهفت. نشانگان تجاری و منبع بازمنشا هولاکراسیساختار هولاکراسی در شرکت نرم افزاری Ternary در اکستون پنسیلوانیا بسط و توسعه یافت؛ جایی که اشکال دموکراتیک تری از راهبری سازمانی تحت آزمون قرار گرفته و مورد توجه واقع گردید. بنیانگذار شرکت Ternary برایان رابرتسون بهترین الگوهای آن تجارب را در یک ساختار سازمانی تجمیع کرد که در سال ۲۰۰۷ به هولاکراسی شهرت یافت. بعدا رابرتسون “نظام نامه هولاکراسی” را که اصول موضوعه  و بهترین الگوهای اجرایی این ساختار است تدوین نمود. در ژوئن ۲۰۱۵ کتاب “هولاکراسی، سیستم نوین مدیریت در جهان به شدت در حال تغییر” را منتشر کرد که در آن جزئیات و توضیحات مربوط به تجاربش را بیان می دارد.ریشه واژه هولاکراسی از واژه “هولارکی” آمده است. آرتور کوستلر در کتاب روح ماشین خود در سال ۱۹۶۷ واژه هولارکی را ابداع کرد. هولاکراسی برساخته از واژه هولون ها ( به یونانی ὅλον، holon شکل خنثی ὅλος یا holos به معنای “کل” است ) یا واحدهایی است که خودگردان یا متکی-به-خود هستند اما در عین حال به یک کل بزرگتر که جزء آن هستند وابسته می باشند. بنابراین هولاکراسی سلسله مراتبی از هولون هایی است که هم مانند کل های خودگردان بوده و در عین حال  مانند اجزا به هم وابسته عمل می نمایند.ساختارهای اثرگذار و قابل مقایسه با هولاکراسیهولاکراسی یک نمونه از ساختارهای سازمانی مسطح است که با سوسیوکراسی قابل مقایسه است؛ نظام راهبری ای که در نیمه دوم قرن بیستم توسعه یافت. طی مراحل ابتدایی شکل گیری هولاکراسی، سوسیوکراسی اثرگذاری اولیه چشمگیری داشت اما از آن زمان تاکنون هولاکراسی تفاوت های قابل توجهی را تجربه کرده است. سوسیوکراسی به ویژه الهام بخش توسعه  مفاهیم ساختار حلقه و فرایند راهبری در هولاکراسی بوده است ( در ادامه آن ها را به تفصیل مورد بررسی قرار می دهیم). هولاکراسی برای سازمان ها طراحی شده است و اساسا نقش هایی که در سازمان وجود دارد را از افرادی که در آن مشغول به فعالیت هستند متمایز می سازد.عناصر اصلی و ضرورینقش ها به جای شرح شغل هانقش ها اجزا سازنده ساختار سازمانی هولاکراسی هستند. هولاکراسی میان نقش ها و افرادی که آن نقش ها را ایفا می کنند تمایز می گذارد چنان که یک فرد می تواند نقش های متعددی را هم زمان ایفا نماید. نقش شرح شغل نیست؛ نقش با یک نام، یک هدف، “دامنه” ای گزینشی برای کنترل و خروجی های مورد انتظار – منظور فعالیت های پیش رو است که می بایست انجام گیرد- تعریف می گردد. نقش ها با هر یک از حلقه ها – یا تیم ها – از طریق فرایند راهبری همگانی تعیین و تعریف می گردند و به طور مداوم روزآمد شده تا با نیازهای همواره-در-حال-تکامل سازمان سازگار و منطبق گردند.ساختار حلقههولاکراسی در یک سازمان نقش های متنوعی را در سیستمی از حلقه های خود-سازمانده (اما نه خود-هدایتگر) پی ریزی می کند. حلقه ها به طور سلسله مراتبی سازماندهی شده اند و حلقه برین به حلقه زیرین  یک هدف مشخص و خروجی های مورد انتظار را تفویض می نماید. اما هر حلقه اختیار آن را دارد تا سازماندهی خود را داشته تا به بهترین شکل به اهدافش دست یابد. حلقه ها جلسات راهبری خود را دارند؛ نقش ها را به اعضا تفویض می کنند و مسئولیت انجام کار در دامنه تحت اختیارشان را برعهده می گیرند. در هر یک از حلقه ها دو نقش “راهبر حلقه” و “مباشر حلقه” وجود دارد که هم در جلسات حلقه خودشان و هم در جلسات حلقه بالاتر حضور می یابند تا از انطباق (عملکردها و فعالیت ها ) با  استراتژی و ماموریت وسیع تر سازمان اطمینان حاصل گردد.فرایند راهبریهر یک از حلقه ها از فرایند راهبری معینی برای خلق و به روز رسانی مداوم نقش ها و سیاستگذاری های خود بهره می گیرد. هولاکراسی ازفرایند نظام مندی مشهور به ” تصمیم گیری تلفیقی” برای تغییر در راهبری و اصلاح یا رد پیشنهادات یاری می جوید. این فرایند مبتنی بر اتفاق نظر اکثریت یا حتی رضایت همگانی نیست بلکه مبتنی بر تلفیق داده های ورودی مرتبط از تمامی طرف ها است تا اطمینان حاصل گردد تغییر یا رد پیشنهادات به نیازمندی های آن نقش – و از خلال آن به نیازمندی های سازمان – گره خورده است نه بر ترجیحات یا خلقیات افراد.فرایند عملیاتیهولاکراسی فرایندهایی را برای همکاری تیم ها حول نیازمندی های عملیاتی مقرر می دارد و الزام دارد تا هر یک از اعضای حلقه وظایف مشخصی را عهده دار گردند تا بتوانند با یکدیگر با بازدهی و اثربخشی همکاری نمایند. در مقابل فرایند راهبری که همگانی و تلفیقی است هر یک از اعضا که نقشی را ایفا می کند استقلال و اختیار بالایی در اتخاذ بهترین تصمیم برای دست یابی به اهدافش دارد. برخی ها الگوی اختیاردهی در هولاکراسی را در تضاد کامل با سلسله مراتب مدیریت سنتی می دانند. به جای نیاز به کسب مجوز برای فعالیت یا نوآوری، هولاکراسی اختیار کامل را برای انجام هرکاری که برای ایفای نقش لازم است اعطا می کند. مگر آن که سیاستگذاری ها در راهبری، آن را محدود ساخته یا مستلزم هزینه کرد بخشی از دارایی های سازمان مانند پول، مالکیت معنوی یا غیره باشد. بنابراین هولاکراسی به عملکرد و نوآوری به شدت حساس است و استقلال و آزادی را پیش فرض قرار می دهد. سپس از فرایندهای داخلی بهره می گیرد تا هنگامی که استقلال و خودمختاری در مسیری خاص به  زیان و خسارت منجرمی گردد بتوان آن را محدود ساخت.هولاکراسی فرایند جلسات تاکتیکی را برای هر یک از حلقه ها مقرر نموده است که معمولا به صورت هفتگی برگزار می گردند. این فرایند شامل مراحل مختلفی است شامل گزارش اطلاعات مورد نیاز، به اشتراک گذاری آخرین نتایج از روند پروژه ها و گشودن بحث و گفتگو : حال هر جا که هر یک از اعضا بخواهد موضوعی را به صورتجلسه بیفزاید. ویژگی مشخص مرحله آخر که به “اولویت گذاری” مشهور است تمرکز بحث و گفتگو را بر گام های عینی بعدی معطوف می سازد.هولاکراسی در وضع کنونیدر ایالات متحد، هولاکراسی در سازمان های انتفاعی و غیر انتفاعی پذیرفته و به کار گرفته شده است. مثلا زاپوس نمونه ای از این شرکت هاست. مدیوم پیش از آن که در سال ۲۰۱۶ آن را رها سازد سال ها از آن بهره می برد. اکونومیست اعلام کرده است اکستینکشن ربلیون از ساختار هولاکراسی استفاده می نماید.مزیت هاباور بر این است که هولاکراسی چابکی، بازدهی، شفافیت، نوآوری و پاسخگویی را در درون سازمان افزایش می دهد. این رویکرد ابتکار عمل را درتک تک اعضای تیم تقویت می نماید و فرایندی را در اختیار آنان می گذارد که نگرانی ها و ایده های آنان مورد توجه قرار می گیرد. ساختار اختیار توزیع شده بار تصمیم گیری در مورد هر چیزی را از دوش رهبران برمی دارد. طبق دیدگاه مدیرعامل زاپوس تونی شِی، هولاکراسی باعث می گردد افراد مسئولیت بیشتری در قبال عملکرد و افکارشان داشته باشند.نقدهااستیو دنینگ نگران است از این که هولاکراسی را داروی همه دردها بینگاریم و خواستار آن است که به جای حذف سلسله مراتب، تصمیم گیری از حلقه ای به حلقه دیگر در یک سلسله مراتب شفاف تنزل یابد، چنان که هر حلقه زیرین کم تر از حلقه برین از تصویر جامع تر آگاه باشد. او همچنین بر این مدعاست که قواعد و رویه هایی که در مستندات هولاکراسی  مقرر گردیده است بیش از حد به جزئیات پرداخته و بر موارد غیر ضروری انگشت تاکید نهاده است. نهایتا، دنینگ معتقد است صدای مشتری در مدل هولاکراسی نادیده گرفته شده است. سپس نتیجه می گیرد در شرکت های چابک و متمرکز بر مشتری همچون زاپوس، هولاکراسی راهی است برای افزایش سخت گیری مدیریتی، اما همان هولاکراسی ضرورتا برای سازمان هایی که هم اکنون نیازی به چابکی نداشته و میل به مشتری مداری ندارند مفید فایده نیست. یکی از شرکای شرکت هولاکراسی وان در وبلاگ شرکت به انتقادات دنینگ پاسخ داده است و بر این باور است که وی مفهوم هولاکراسی را به درستی درنیافته است.شرکت مدیوم با کنارگذاری هولاکراسی اشاره می کند که ” در هولاکراسی برای اقدامات مبتکرانه گسترده تر، که مستلزم همکاری حین انجام کار است، ایجاد توازن و اتحاد  ممکن است زمان-بر بوده  و تفرقه انگیزانه باشد”. همچنین این شرکت بر این باور است که ”  کدگذاری مسئولیت ها با جزئیات روشن و شفاف مانع از نگرش کنشگرانه و حس مالکیت جمعی می گردد”. همچنین معتقد بودند به دلیل پوشش رسانه ای ناکافی هولاکراسی، چالش هایی برای استخدام کارکنان پدید می آمد.در شرکت زاپوس، حدود ۱۴ درصد از کارکنان در سال ۲۰۱۵ داوطلبانه شرکت را ترک گفتند چرا که زاپوس تاکید داشت تنها کارکنانی که به هولاکراسی باور دارند در شرکت بمانند.نقدهای دیگر مربوط است به رویکرد ” لباسی که بر قامت همه افراد می توان پوشاند”، لایه های بروکراسی و تاکید بیش از اندازه بر امور روان شناختی.نشان تجاری و منبع بازنام هولاکراسی نشان تجاری ثبت شده شرکت هولاکراسی وان ال.ال. سی است. چنان که در نظام نامه هولاکراسی مشخص گردیده است ،این مدل  تحت لایسنس share Alike 4.0  شرکت کریتیو کامونز منتشر می گردد.www.IranHolacracy.cominfo@iranholacracy.comصفحه رسمی ایران هولاکراسیصفحه رسمی ایران هولاکراسیTue, 23 Jun 2020 10:00:36 +0430https://virgool.ir/@iranholacracy/چرا-ایران-هولاکراسی-را-تاسیس-کردیم-s7vjhzw218y4هولاکراسی www.iranholacracy.comاگر هم اکنون پیمایشی از کارکنان، مدیران، مدیران عامل، اعضای هیئت مدیره و سهامداران شرکت ها در خصوص سطح رضایت و خشنودی از وضع سازمان ها و شرکت های بزرگ و کوچک ایرانی انجام دهیم به طور قطع نمره قابل توجهی دریافت نخواهیم کرد. بنگاه های اقتصادی و تجاری یکی از مهم ترین نهادهای اجتماعی برای سازماندهی، مدیریت و تولید محصولات و خدمات هستند. ما پس از ورود به بازار کار بیشتر زمان خود را در سازمان ها و شرکت ها سپری می کنیم. اما به طور شهودی و پس از سال ها تجربه کاری در می یابیم که بیشتر سازمان هایی که در آنها کار کرده ایم مورد رضایت ما نبوده اند و تقریبا اکثر آن ها درگیر اختلافات، تعارضات، نابسامانی ها و مشکلات فراوان اند. بسیاری از ما بیش از یک تا سه سال تاب تحمل ماندن در یک شرکت را نداریم و به زودی کاسه صبر همه ذینفعان لبریز می گردد.سهامداران از وضع بازدهی سرمایه و کارایی سازمان ها گله مندند. اعضای هیئت مدیره هر بار با پیچیدگی ها و تصمیم گیری های سخت و دشوار مواجه می گردند و تصمیمات بزرگ را به تعویق می اندازند. مدیران عامل از هر دو سوی هیئت مدیره و پرسنل زیر دست خود، تحت فشارند و با متغیرها و نابسامانی های محیط بیرونی و بحران های اقتصادی فشار بسیار زیادی را تحمل می کنند. در سطح مدیران میانی نیز وضع خوبی را شاهد نیستیم. لابی های سیاسی، مغناطیس های ناپیدای تصمیم گیری های نهان، سلسله مراتب زیاد ، تغییر و تحولات فراوان و نداشتن اختیار لازم در مقابل مسئولیت های سنگین، کار را برای همه دشوار کرده است. کارکنان نیز از وضع موجود ناراضی اند. کم تر شرکتی را می توان یافت که کارکنان خوشحال، امیدوار و باانگیزه داشته و نسبت گردش نیروی کار در آن سازمان اندک باشد. بازدهی هر یک از پرسنل با توجه به هزینه بالای نگهداشت سرمایه های انسانی پایین است. معمولا سازمان ها برای ایجاد انگیزه و حفظ کیفیت کار از روش های غیر اخلاقی و سیاسی بهره می برند و تلاش می کنند تا محیط کار را پرریسک و بی ثبات کنند. این ها همه زمینه بازی باخت-باخت برای همه ذینفعان سازمان ها ایجاد کرده است. چرا که کارکنان نیز هوشمندانه برای حفظ موقعیت خود روی به بازی های سیاسی و غیر اخلاقی می آورند.ما قریب به دو دهه است که در بازار کار ایران مشغول به فعالیت هستیم و از سطح کارمندی تا مدیریت ارشد و کارآفرینی را تجربه کرده ایم. ایده ایران هولاکراسی پس از تجربه مشترک مان در یکی از شرکت ها شکل گرفت. در آنجا دغدغه اصلی غلبه بر فضای ناسالم و سیاست زده ای بود که راه را بر هر گونه نوآوری و خلاقیت و بازدهی می بست. ما با مطالعه و بررسی وضع موجود دریافتیم که ساختار سازمانی به شدت بر رفتار نیروی انسانی اثرگذار است و انسان ها با حضور در نهادهای اجتماعی به فراخور اتمسفر و فضای فرهنگی سازمان، چهره ها و نقاب های دیگری را نمایان می سازند. این تجربه جدیدی نبود. کمابیش بیشتر شرکت ها و صنایعی که در آن ها فعال بوده ایم به این بیماری ها دچار بوده اند. اما مهم ترین نکته ای که دریافتیم آن بود که الگوی سازماندهی شرکت ها دیگر تکاپوی مدیریت در وضع کنونی را نداشته و بروکراسی سازمانی به سدی بزرگ برای رشد و ارتقا سازمان ها بدل گشته است.عدم تطابق میان اختیار و مسئولیت، نبود شفافیت در سازمان، حضور لابی های سیاسی قدرتمند و مخرب، تعارض اهداف و نیات میان مدیران، سهامداران و کارکنان، سلسله مراتب زیاد، پیچیدگی بیش از حد سازمان ها، دیده نشدن کارکنان مستعد، علاقمند و اثربخش، تمرکز قدرت در یک یا چند نفر خاص، گردش بالای نیروی کار، نقاب ها، ریاکاری ها و دورویی ها، تضاد منافع شدید میان واحدها و افراد، عدم صداقت و کم رنگ شدن اخلاق کاری و حرفه ای، بازدهی بسیار پایین کارکنان، توقعات و انتظارات بی جا از یکدیگر در همه سطوح سازمانی – انتظارت بی جا از هیئت مدیره، از مدیران ارشد از کارکنان -، نبود همدلی و هم رایی و بسیاری از بیماری های خانمانسوز دیگر عرصه را برای همه ذینفعان سازمان ها از سهامداران و بنیانگذاران گرفته تا مدیران و کارکنان دلسوز تنگ کرده است. گاهی این تضادها چنان فرسایشی گشته و ارتباطات چنان پرتنش می گردد که افراد در هر یک از سطوح سازمانی به رغم علاقمندی به برند، محصول، مشتریان یا خدمتی که ارائه می دهند مجبور به ترک سازمان می شوند و خسارت های فراوانی را هم بر سازمان و هم بر خود تحمیل می کنند. این تجربه از دست رفته و سوخته را با هزینه های بسیار و با خسارت های فراوان بازمی گردانند و این چرخه معیوب ناکارآمدی سازمان ها زنجیره وار ادامه دارد. کارکنان و مدیرانی که دومینو وار از این سازمان به آن سازمان در می غلتند پس از مدتی هویت و اصالت واقعی خود را از دست داده و درمی یابند به جای ارتقا توانمندی ها و شکوفایی استعدادهایشان باید سرسپرده بالادستی ها شده و مجیز مدیران بالادست را بگویند تا بتواند چند صباحی بیشتر بقا داشته باشند. مدیران ارشد نیز با حضور این کارکنان و مدیران سمی، تصویری غیر واقعی از وضع اسف بار سازمان خود می بینند و نمی دانند دلیل اصلی ناکارامدی و بازدهی سازمان شان چیست؟ این دور باطل را در بسیاری از موقعیت ها می یابیم. جایی که در سازمان کسی را نمی توان یافت که بگوید وضع از چه قرار است. همه با سیاست و با عدم حسن نیت به این سوال پاسخ می دهند.از این روی در جستجوی روش ها و الگوهای جایگزین سازماندهی و مدیریت سازمان ها به “هولاکراسی” رسیدیم و دریافتیم که این شیوه جدید نگرش به مفهوم سازمان، نیروی کار، مدیریت پروژه ها و تدبیر و تمشیت امور زمینه بسیار بهتری را برای رشد استعدادها و شکوفایی ظرفیت های فردی و گروهی فراهم می آورد. اساسا دغدغه طراح هولاکراسی– آقای برایان رابرتسون – نیز ناکارامدی بروکراسی و شیوه های کلاسیک مدیریت سازمان ها بوده است. هولاکراسی همچون نرم افزار و سیستم عامل جدیدی است برای مدیریت و گرداندن سازمان ها. در این نرم افزار جدید، مفاهیم قبلی همچون مدیریت نیروی انسانی، سلسله مراتب، توزیع قدرت، نظام پاداش و جبران خدمت، تشکیل واحدهای سازمانی، نظام تفویض اختیار و مسئولیت، راهبری و تصمیم گیری، برنامه ریزی و بودجه ریزی و به طور کلی همه مفاهیم مدیریتی در قالب اپلیکیشن های جدیدی می بایست مجددا کدنویسی و برنامه ریزی گردند.از بدو تولد مفهوم ” بروکراسی” و بسط آن توسط نابغه جامعه شناسی جهان ماکس وبر نقدهای بنیادینی بر آن نگاشته شده و ادبیات غنی ای در این زمینه وجود دارد. به دلیل شیوه تولید انبوه و یکسان کالاها و خدمات طی سالیان دراز اما این شیوه سازماندهی از قابلیت بالایی برخوردار بوده است.اما در دنیای به شدت در حال تغییر کنونی و با تغییر و تحولات اساسی در عرصه فناوری و تولید محصولات و خدمات و پدیدآمدن انتظارت و توقعات جدید انسان در قرن حاضر با قاطعیت می توان گفت که ساختارها و مفاهیم موجود مدیریتی تکاپوی وضع متغیر موجود را نداشته و باید طرحی نو درانداخته شده و راهی جدید را بگشاییم. متفکران جسور و پرآوازه ای چون گری همل نیز به درستی اشاره کرده اند که شدت تحولات و متغیرهای محیطی و برون سازمانی راه را بر هرگونه برنامه ریزی و مدیریت به شیوه قدیم بسته و سازمان ها و مدیران ارشد را مستاصل نموده اند. ما سخت بر این باوریم که ساختارهای کنونی نمی توانند پایداری درازمدتی داشته باشند. حضور موفق استارتاپ ها با ساختارهای مسطح، با همکاری های نزدیک تیمی و با حضور نیروهای جوان و چندکاره و بسیار چابک دلیلی است بر این مدعا. اما مساله سازماندهی برای استارتاپ ها نیز پس از استقرار و بلوغشان به امری بغرنج تبدیل می گردد و معمولا به عهد قدیم بروکراسی فرومی غلتند.شاید به کرات دیده باشید که دیگر نمی توان از بنیانگذار یا موسس یک شرکت توقع داشت در همه سطوح اعلام نظر کند. بنابراین دیگر وحدت فرماندهی ، برنامه ریزی های استراتژیک بلندمدت توسط هیئت مدیره، تصمیم گیری از بالا، شیوه های مدیریت پروژه موجود و آموزه های مدیریتی و حتی متدهای تصمیم گیری و پیش بینی از کار افتاده اند. بنابراین بدیهی است که راه بر سیاسی کاری، عدم شفافیت و آشفتگی سازمانی بازگشته و همه افراد در همه سطوح تلاش می کنند تا کم تر تصمیم گرفته و بیش تر برای حفظ وضع موجود محافظه کارانه و بعضا نابخردانه بکوشند تا از این تحولات و تغییرات سهمگین در امان بمانند.در عوض هستند افرادی که راه را بر خلاقیت و نوآوری گشوده و از برج عاج خویش فرودآمده و بر شیوه های نوین مدیریت تکیه زده و از تصمیم گیری شهودی به تصمیم گیری جمعی عزیمت کرده و داده محوری را اصل قرارداده و در را به روی کارکنان رده پایین خود گشوده و از آنان می خواهند تا در تصمیمات مهم سازمانی اثرگذار باشند. چون آنها هستند که در مرز سازمان با محیط بیرونی اولین افرادی اند که هشدارها را به فراست درمی یابند و می توانند ناجی سازمان های خود باشند. در هولاکراسی این زمینه برای انعطاف پذیری و حضور حداکثری کارکنان مستعد و علاقمند به تعالی سازمان میسر گشته است.در باب هولاکراسی و دلایل اهمیت آن نکات فراوانی وجود دارد که به تفصیل در مقالات و محتواهای دیگر بدان خواهیم پرداخت. هولاکراسی را نظریاتی چون تکامل موجودات زنده، دموکراسی و شیوه های جدید تصمیم گیری پشتیبانی می کند و می توان ارتباط معناداری را میان آن ها یافت. تجربه روزمره ما نیز در درک این موضوع موثر است. این که شهرها با افزایش جمعیت خود بازدهی بالاتری می یابند اما سازمان ها با افزایش کارکنان خود راندمان کم تری را تجربه می کنند بی دلیل نیست. مفاهیمی چون “نقش” به جای سمت و شخص، نظام راهبری و خودگردانی واحدهای سازمانی، حلقه به جای واحدهای سازمان، از میان برداشتن سلسله مراتب سازمانی، از بین رفتن وحدت فرماندهی و بسیاری از مفاهیم نوین را می توان در هولاکراسی بازتعریف کرد.ما “اندیشکده شایستگان مدیریت” را با هدف بسط و توسعه مفاهیم مدرن سازماندهی و طراحی سازمان و شیوه های نوین مدیریت بنیان گذاشته ایم. متاسفانه دانشگاه ها و دانشکده های مدیریت کشور سال هاست که از صنعت و بخش خصوصی فاصله دارند و هنوز هم مفاهیم ده ها سال گذشته را تدریس می کنند. بیشتر اساتید در کشور از فضای کسب و کار به دور بوده و تنها به چاپ مقالات و کتاب هایی در زمینه های متنوع و بعضا نامرتبط با فضای اقتصادی کشور اکتفا می کنند. آکادمی های آموزش مدیریت خصوصی در ایران نیز سوداگرانه در پی صدور مدرک بیشتر و افزایش مشتریان خود هستند و عملا ناکارامدی خود را در تربیت مدیران نخبه و خبره و اثربخش طی چند ساله اخیر نشان داده اند. پیمایش های اجتماعی نیز محدود به آمارها و اعداد و ارقامی است که در کشورهای توسعه یافته انجام شده است و با نیازهای مبرم ما بیگانه اند.ایران هولاکراسی وبسایتی است برای تعمق و تامل در باب طراحی سازمان و شیوه های پرورش مدیران آینده. محتواهای ما در قالب های متنی و پادکست و در شبکه های اجتماعی بازنشر می گردد. ما مشتاقانه دست همه اندیشمندان و متفکرانی که به رشد و تعالی ایران عزیز باور دارند به گرمی می فشاریم و قصد داریم با برگزاری دوره های آموزشی و کارگاه های تخصصی از نخبگانی که در این حوزه ها از دانش های روز بهره می برند بهره خواهیم گرفت.در این خصوص کتاب ارزشمند “هولاکراسی” نوشته برایان رابرتسون توسط امین کنزی ترجمه شده و انتشارات دنیای اقتصاد به زودی آن را منتشر می سازد. علاوه بر آن در خصوص مدل های جدید کسب و کار، شیوه های تصمیم گیری داده محور، نگرش های نوین به موضوع مدیریت، مهارت ها و نگرش های جدیدی که مدیران برای مدیریت واحدها و سازمان های خود بدان نیاز دارند در قالب مقالات، محتواها و دوره های آموزشی مفصلا گفتگو خواهیم کرد. جناب آقای دکتر عباس نرگسیان استاد سازماندهی و مدیریت دانشکده مدیریت دانشگاه تهران نیز با حسن نظر و علاقه همراه ما در بسط و توسعه مفاهیم نوین مدیریت و سازماندهی در ایران هولاکراسی هستند. حضور و حمایت شما عزیزان و نقدها و پیشنهاداتتان ما را در پیشبرد اهداف مان یاری بسیار خواهد کرد.بنیانگذاران ایران هولاکراسیامین کنزی – روح اله رضانیاwww.iranholacracy.comصفحه رسمی ایران هولاکراسیصفحه رسمی ایران هولاکراسیSun, 14 Jun 2020 15:07:30 +0430