https://virgool.ir/feed/@hooman.mallahپژوهشگر،نویسنده،مدرس دانشگاهfa2026-11-11 14:44:08https://files.virgool.ir/upload/users/3949361/avatar/3TJd5l.pnghttps://virgool.ir/@hooman.mallahhttps://virgool.ir/@hooman.mallah/آیا-سرمایه-سازمانی-ریسک-شرکت-را-افزایش-می-دهد-شواهدی-از-شرکت-های-دارای-مدیران-اجرایی-منابع-انسانی-amqwixxbjyjvآیزنفلدت و پاپانیکولا (2013) در مطالعه‌ی تأثیرگذار خود، یک مدل نظری ارائه می‌دهند که در آن، گزینه‌های جایگزین برای افراد کلیدی (مثلا فرصت‌های شغلی بهتر در جای دیگر) تعیین کننده سهم ذینفعان از جریان‌های نقدی شرکت است. در نتیجه، از دیدگاه ذینفعان ، شرکت‌هایی با سرمایه سازمانی بالا پرریسک‌تر جلوه می‌کنند. این پیش‌بینی، پیامدهای مهمی برای اثرات سرمایه سازمانی (که به طور فزاینده‌ای به عنوان یک عامل کلیدی در تولید شناخته می‌شود) (بوباک و همکاران، 2021) و تعیین ریسک شرکت (موضوعی کلاسیک در اقتصاد و تجارت) دارد. با این حال، تاکنون شواهد تجربی کمی در مورد ارتباط بین سرمایه سازمانی و ریسک شرکت وجود داشته است.این کمبود در شواهد تجربی، احتمالا به دلیل چالش‌های اندازه‌گیری سرمایه سازمانی است. اندازه‌گیری سرمایه سازمانی، به عنوان یک دارایی نامشهود، به طور قابل توجهی دشوار است (ترونکونی و مارزتی، 2011). برخی مطالعات (مانند لِو و همکاران، 2009؛ آیزنفلدت و پاپانیکولا، 2013) از هزینه‌های سرمایه‌گذاری‌شده‌ی در بخش فروش، عمومی و اداری (SG&A) یک شرکت به عنوان معیاری برای سرمایه سازمانی استفاده کرده‌اند. با این حال، روش‌های حسابداری که ترکیب دقیق هزینه‌های SG&A را تعیین می‌کنند، در صنایع مختلف متفاوت است و هزینه‌های SG&A معمولاً شامل اجزایی است که ارتباطی با سرمایه سازمانی ندارند (لی و همکاران، 2018).برای غلبه بر چالش اندازه‌گیری کلی سرمایه سازمانی، ما بر روی یک جزء خاص از سرمایه سازمانی، یعنی مدیریت منابع انسانی (HRM) تمرکز می‌کنیم. HRM رویکردی استراتژیک برای مدیریت مؤثر و کارآمد کارکنان به منظور کسب مزیت رقابتی است و بنابراین، به طور گسترده‌ای به عنوان جزئی از سرمایه سازمانی در نظر گرفته می‌شود (برای مثال، بلک و لینچ، 2005). ، ما از مطالعه چادویک و همکاران (2016) پیروی می‌کنیم و از حضور مدیران منابع انسانی (HREها) در تیم‌های مدیریت ارشد (TMTs) به عنوان معیاری برای HRM متعالی استفاده می‌کنیم. اعتقاد بر این است که HREها توانایی چشمگیری در HRM دارند و نسبتا گران هستند. بنابراین، حضور یک HREنشان می‌دهد که شرکت بر HRM تأکید دارد و تمایل بیشتری برای اتخاذ شیوه‌های بهینه HRM دارد (چادویک و همکاران، 2016). در نتیجه، شرکت‌هایی که HRE دارند، به طور متوسط باید دارای ذخایر بیشتری از سرمایه سازمانی نسبت به همتایان خود باشند.برای شناسایی شرکت‌هایی که اساساً پرریسک هستند، ما از رویکرد بدون مدل لاکونیشوک و همکاران (1994) استفاده می‌کنیم. منطق این رویکرد این است که شرکت‌های پرریسک‌تر باید در شرایط بسیار بد بازار عملکرد بدتری داشته باشند. بر این اساس، ما 25 درصد پایینی شرکت‌های نمونه که دارای کمترین بازده سالانه سهام در هر یک از پنج سال بد بازار سهام در دوره نمونه‌گیری خود هستند را به عنوان شرکت‌های پرریسک طبقه‌بندی می‌کنیم. در اصل، این معیار ریسک بر اساس واکنش بازده سهام یک شرکت به بازده بازار است و بنابراین، تا حد زیادی جزء سیستماتیک ریسک سهام شرکت را در بر می‌گیرد. همانطور که لاکونیشوک و همکاران (1994) اشاره می‌کنند، رویکرد بدون مدل آن‌ها نه تنها استفاده از مدل‌های قیمت‌گذاری دارایی را که ممکن است در شناسایی عوامل ریسک ناقص باشند، غیرضروری می‌کند، بلکه شاخص قابل اعتمادی از میزان ریسک یک شرکت ارائه می‌دهد، «حتی زمانی که معیارهای متعارف ریسک مانند بتا و انحراف معیار آن را نشان نمی‌دهند» (لاکونیشوک و همکاران، 1994، ص. 1569).با استفاده از یک نمونه جامع از تقریباً تمام مشاهدات سال-شرکت که به طور مشترک در پایگاه‌های داده ExecuCompو Compustatاز سال 1992 تا 2020 فهرست شده‌اند، ما دریافتیم که شرکت‌های دارای مدیران منابع انسانی (HRE) ، که به طور متوسط شرکت‌های بزرگ و بالغی هستند، در شرایط بسیار بد بازار به طور قابل توجهی بازده سهام کمتری دارند. همچنین متوجه شدیم که شرکت‌های دارای HRE بیشتر احتمال دارد در زمان‌های بد بازار سهام، عملکرد ضعیفی در بازار سهام داشته باشند، حتی اگر سایر عواملی را که بر ریسک شرکت تأثیر می‌گذارند، کنترل کنیم. به طور کلی، این نتایج نشان می دهد که از دیدگاه سهامداران، شرکت های دارای HRE پرریسک تر از سایر شرکت ها هستند که با این مفهوم که ریسک شرکت با سرمایه سازمانی افزایش می یابد، سازگار است.مطالعه ما از چند طریق به ادبیات موجود کمک می کند. اولاً، ما شواهد جدیدی در مورد ارتباط بین سرمایه سازمانی و ریسک شرکت ارائه می دهیم و بنابراین به درک بهتر این دو مفهوم حیاتی کمک می کنیم. دوم، مطالعه ما از اولین مطالعاتی است که HRM را به طور کلی و HRE را به طور خاص به ریسک شرکت مرتبط می کند و بنابراین به طور قابل توجهی به ادبیات گسترده و رو به رشد در مورد عوامل انسانی در کسب و کار کمک می کند. سوم و در نهایت، مطالعه ما با شناسایی HRM به عنوان یک عامل جدید و بالقوه مهم که بر ریسک شرکت تأثیر می گذارد، به ادبیات مدیریت ریسک موجود کمک می کند.2.داده‌ها2.1. ساخت نمونهنمونه‌ی ما شامل 50,393 مشاهده‌ی سال-شرکت است که به طور مشترک در پایگاه‌های داده‌ی ExecuComp و Compustat از سال 1992 تا 2020 فهرست شده‌اند و دارای مقادیر گمشده برای چندین ویژگی کلیدی شرکت (یعنی، اندازه‌ی شرکت، نسبت ارزش بازاری به دفتری، ROAو اهرم) نیستند. همانطور که روال معمول است، شرکت‌های بسیار کوچک (یعنی شرکت‌هایی با فروش سالانه‌ی 20 میلیون دلار یا کمتر) را حذف کرده‌ایم.ما از پایگاه داده ExecuComp برای شناسایی شرکت‌هایی با مدیران منابع انسانی (HRE) استفاده می‌کنیم که در میان مدیران پردرآمد فهرست شده در این پایگاه داده قرار دارند. ما یک مدیر را به عنوان HRE طبقه‌بندی می‌کنیم اگر عنوان شغلی وی شامل عبارت «منابع انسانی» باشد. عناوین معمول HREها در نمونه‌ی ما عبارتند از «معاون ارشد منابع انسانی» و «مدیر ارشد و معاون اجرایی منابع انسانی ». میانگین نسبت کل دستمزد HRE به کل دستمزد مدیرعامل اجرایی (CEO) در نمونه‌ی ما 0.323 با انحراف معیار 0.277 است. در مقایسه، بارون و وادل (2003) در نمونه‌ای برای دوره‌ی 1992-2000 دریافتند که میانگین نسبت دستمزد مدیران غیر CEO به دستمزد CEO برابر با 0.556 با انحراف معیار 0.300 است. این آمار با این واقعیت سازگار است که HREها معمولاً جزو پردرآمدترین مدیران غیر CEO نیستند؛ با این حال، نشان می‌دهند که HREها در شرکت‌های خود از اهمیت و قدرت قابل توجهی برخوردارند.ما از پایگاه داده Compustat برای به دست آوردن اطلاعات حسابداری مربوط به شرکت‌های نمونه استفاده می‌کنیم. از مجموع 50,393 مشاهده‌ی سال-شرکت، 3679 مورد (یا 7.3 درصد) دارای یک HREدر میان مدیران ارشد گزارش‌شده در پایگاه داده‌ی ExecuComp هستند.شرکت‌های دارای HRE به طور کلی بزرگ‌تر و متنوع‌تر از شرکت‌های بدون HREهستند.2.2. متغیرهای کنترلبه دنبال مطالعات قبلی (به عنوان مثال، لو،2009)، مجموعه‌ای از متغیرها را که بر ریسک شرکت تأثیر می‌گذارند، کنترل می‌کنیم. SIZE ، لگاریتم طبیعی کل فروش در ابتدای سال است. یک رابطه منفی بین اندازه شرکت و ریسک شرکت به خوبی در ادبیات مستند شده است. Market to book ، نسبت ارزش بازاری دارایی ها بر ارزش دفتری دارایی ها در ابتدای سال است. همانند مطالعات قبلی (به عنوان مثال، لو،2009)، ما از Market to book به عنوان شاخصی برای فرصت های سرمایه گذاری استفاده می کنیم و انتظار داریم که رابطه منفی با ریسک شرکت داشته باشد. ROA درآمد خالص قبل از اقلام فوق العاده تقسیم بر کل دارایی ها در ابتدای سال است. ROA به عنوان یک معیار سودآوری، رابطه منفی با ریسک شرکت دارد.R&D هزینه‌های تحقیق و توسعه تقسیم بر کل دارایی‌ها است (مقادیر گمشده صفر تنظیم می‌شوند). Net capital expenditures تفاوت بین مخارج سرمایه ای و فروش اموال، ماشین آلات و تجهیزات تقسیم بر کل دارایی ها است (مقادیر گمشده صفر تعیین می شود). به عنوان شاخص سرمایه گذاری شرکت، R&Dو Net CAPX معمولاً ریسک شرکت را افزایش می دهد. Leverage ، کل بدهی ها تقسیم بر کل دارایی ها می باشد، که معمولاً اعتقاد بر این است که ریسک شرکت را افزایش می دهد. Business segments تعداد بخش‌های تجاری گزارش‌شده در پایگاه داده Compustat است. در نهایت، Sales Herfindahl مجموع نسبت‌های مجذور فروش بخش به کل فروش است. به عنوان معیارهای تنوع شرکت، Business segments و Sales Herfindahl به طور گسترده بر ریسک شرکت تأثیر می گذارند، اما جهت این اثر نامشخص است (به عنوان مثال، توماس، 2002).3. نتایجنتایج به وضوح نشان می‌دهد که شرکت‌های دارای HRE به طور معناداری بازده سهام کمتری نسبت به شرکت‌های بدون HRE در بدترین شرایط بازار سهام دارند، که با این تصور سازگار است که شرکت‌های دارای HRE اساساً ریسک‌پذیرتر از شرکت‌های بدون HRE هستند. ما این نتیجه را اینگونه تفسیر می کنیم که نشان می دهد ریسک شرکت با سرمایه سازمانی افزایش می یابد.برای کنترل سایر عواملی که ممکن است بر ریسک شرکت تأثیر بگذارند، معیار ریسک ناپارامتریک در حضور HRE را رگرسیون می کنیم. در اینجا، ما از داده‌های پنج سال از بدترین سال های بازار سهام در دوره نمونه خود استفاده می‌کنیم. متغیر وابسته یک متغیر ساختگی است که اگر بازده سهام شرکت در چارک پایینی یک سال خاص باشد، برابر یک و در غیر این صورت صفر است. با توجه به ماهیت دوگانه متغیر وابسته، رگرسیون ها را از طریق پروبیت و لاجیت تخمین می زنیم. ما فقط نتایج پروبیت را گزارش می کنیم زیرا هر دو روش از نظر کیفی نتایج یکسانی را تولید می کنند. بین حضور HRE و متغیر وابسته رابطه مثبت و معنی داری پیدا کردیم. این نتیجه نشان می‌دهد که شرکت‌های دارای HRE احتمالاً در بدترین زمان‌ها ضعیف عمل می‌کنند، که دوباره با این تصور که ریسک شرکت به طور مثبت با سرمایه سازمان مرتبط است، سازگار است.در مطالعه ما، علیت معکوس بعید به نظر می‌رسد زیرا شرکت‌های دارای HRE معمولاً بزرگ‌تر، متنوع‌تر و در نتیجه ریسک کمتری دارند. با این حال، ما نمی‌توانیم این احتمال را رد کنیم که یک عامل پنهان می‌تواند بر ریسک شرکت و حضور HREبه طور همزمان تأثیر بگذارد. برای رسیدگی بیشتر به نگرانی در مورد درون زایی، شرکت های دارای HREرا با شرکت های بدون HRE مطابقت می دهیم. با انجام این کار، برای هر مشاهده سال-شرکت با یک HRE، یک شرکت منطبق در همان صنعت (بر اساس طبقه‌بندی‌های صنعتی Fama-French 49)، در همان سال و با نزدیک‌ترین اندازه پیدا می‌کنیم. ما دریافتیم که بر اساس شرکت‌های همسان، اثرات موردنظر نسبتا ضعیف‌تر می‌شوند، که جای تعجب نیست.4. نتیجه گیریمتوجه می‌شویم که شرکت‌های دارای HRE اساساً ریسک پذیر‌تر از شرکت‌های بدونHRE هستند. این نتیجه شواهد جدیدی را در مورد ارتباط مثبت بین سرمایه سازمان یو ریسک شرکت نشان می دهد. همچنین با شواهد قبلی که وجود HRE ها ارزش شرکت را افزایش می دهد مطابقت دارد (چادویک و همکاران، 2016). با توجه به اینکه ارزش شرکت با ریسک شرکت برای شرکت‌های بزرگ و بالغ افزایش می‌یابد (شین و استولز، 2000)، اگر حضور HRE ریسک شرکت را افزایش دهد، ارزش شرکت‌های دارای HREکه معمولاً شرکت‌های بزرگ و بالغ هستند، باید افزایش یابد.نکته ای که در تحلیل ما وجود دارد این است که حضور HREها ممکن است تنها یک معیار کلان برای تاکید استراتژیک شرکت ها بر HRM باشد، به طوری که این معیار امکان کاوش در یک نمونه بزرگ را فراهم می کند. تحقیقات آتی با استفاده از معیارهای جایگزین مدیریت منابع انسانی یا سرمایه سازمانی مثمر ثمر خواهند بود.دکتر هومن ملاحدکتر هومن ملاحFri, 11 Apr 2025 10:30:17 +0330https://virgool.ir/@hooman.mallah/قدرت-سیستم-مدیریت-منابع-انسانی-در-مواقع-بحران-sd9ake2sccnsمدیران چه زمانی اطلاعات را به طور مؤثر با کارمندان خود در مواقع بحران به اشتراک می‌گذارند؟ در حالی که مدیریت مؤثر بحران‌ها مستلزم به اشتراک‌گذاری مؤثر اطلاعات توسط مدیران است (پفر، 1998؛ سیگر، سلنو و اولمر، 2003)، با این حال دانش کافی در مورد زمان به اشتراک گذاشتن اطلاعات توسط مدیران با کارمندان خود در مواقع بحران وجود ندارد. به اشتراک‌گذاری مؤثر اطلاعات در مواقع بحران برای افزایش حس اعتماد و احترام متقابل بین مدیریت و کارمندان (مایتلیس و سونشین، 2010؛ پیرس، 2003)، انتقال احساسات مثبت در مورد شفافیت، برابری و عدالت در یک سازمان (گورمن، 2004) و افزایش تعهد کارمندان به اهداف استراتژیک (بویازیس و مک‌کی، 2005) ضروری است. بحران‌ها شامل رویدادهایی هستند که بسیار غیرمنتظره و به طور بالقوه مخرب هستند (باندی، ففر، شورت و کومبز، 2017). از آنجا که همه بحران‌ها منحصر به فرد هستند، آن‌ها تقاضاهای بی‌سابقه‌ای را برای مدیران ایجاد می‌کنند تا تصمیمات سریع بگیرند و کارمندان را در مورد این تصمیمات مطلع کنند (کالیگوری، دی‌سیری، مینبایوا، وربیک و زیمرمن، 2020؛ تیلش، روزلر، کیرچ، لامرز و هرتل، 2021؛ فن‌درمیر، ورهوون، بینتجس و فلیگنهارت، 2017). نمونه‌هایی از چنین بحران‌هایی، بحران انرژی دهه 1970، حملات 11 سپتامبر، بحران مالی جهانی و اخیراً همه‌گیری کووید-19 است (هیت، هولمز و آرگل، 2021). آلستروم و همکاران (2020) استدلال می‌کنند که بحران‌ها جهان را تغییر می‌دهند و منجر به ایجاد یک محیط جدید برای سازمان‌ها می‌شوند که پیامدهای مهمی برای مدیران دارد (همچنین به کانل، بورگس و لارکین، 2023 مراجعه کنید).تا به امروز، بیشتر تحقیقات در مورد به اشتراک‌گذاری اطلاعات بر تأثیرات آن بر عملکرد کارمندان، مانند هویت و تعهد سازمانی، رفاه، رفتار نوآورانه و نتایج تغییرات مثبت متمرکز شده اند (بدنال، سندرز و یانگ، 2022؛ سندرز، هیویت و یانگ، 2023). با این حال، توجه کمتری به پیش‌زمینه‌های به اشتراک‌گذاری اطلاعات شده است. مدل هم‌تغیری نظریه اسناد (کلی، 1976، 1973) نشان می‌دهد که هنگامی که افراد اطلاعات را متمایز، سازگار و هم‌رأی می‌دانند، درک جهان برای آن‌ها آسان‌تر است. بر اساس این مدل، بوون و استروف (2004، ص 204) مفهوم قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی (HRM) را معرفی کردند که به عنوان «ویژگی‌های سیستم منابع انسانی که سیگنال‌هایی را به کارمندان می‌فرستند که به آن‌ها اجازه می‌دهد تا پاسخ‌های مورد نظر و مناسب را درک کنند» تعریف می‌شود. تحقیقات نشان داده‌اند که ادراکات کارمندان از قدرت سیستم HRM ارتباط مثبتی با نتایج دارد (هیویت، شانتز، ماندی و آلفس، 2018؛ استروف و بوون، 2016؛ وانگ، کیم، رافرتی و سندرز، 2020؛ سندرز، بدنال و یانگ، 2021). با این حال، این تمرکز بر نحوه پاسخ کارمندان به قدرت سیستم HRM، منجر به مطالعه نیروهای شکل‌دهنده قدرت سیستم HRM شده است که موجب درخواست‌های اخیر برای تحقیقات بیشتر در مورد پیش‌زمینه‌های آن شده است (هیویت و همکاران، 2018؛ سندرز و همکاران، 2021). در برابر این پیشینه، این سؤال را مطرح می‌کنیم: چه زمانی مدیران به طور مؤثر اطلاعات را با کارمندان خود در مواقع بحران به اشتراک می‌گذارند؟با پرداختن به این سؤال کلیدی تحقیق، ما مدلی از پیش‌زمینه‌های قدرت سیستم HRM را توسعه می‌دهیم و توجه ویژه‌ای به تعامل بین انگیزه و باورهای مدیران (کلی و میکلا، 1980) داریم. در اصل، ما از کار کِلِی و میکلا برای توضیح چگونگی تاثیر تعامل بین شدت بحران و اعتبار سازمان (عواملی که انگیزه مدیران را تحت تأثیر قرار می‌دهند) از یک طرف و ارزش‌های فرهنگی ملی شامل اجتناب از عدم قطعیت و فاصله قدرت (اعتقادات عمومی مدیر) از طرف دیگر بر میزان ارائه اطلاعات متمایز، سازگار و هم‌رأی (قدرت سیستم HRM) به کارمندان خود در مواقع بحران ، استفاده می‌کنیم. مدلی که ما توسعه می‌دهیم، سهم کلیدی در دانش ما در مورد به اشتراک‌گذاری اطلاعات در مواقع بحران (کومبز، 2007، 2015) دارد، زیرا ما شکاف دانش در مورد عواملی را که توضیح می‌دهند چه زمانی مدیران به طور مؤثر اطلاعات را با کارمندان خود در مواقع بحران به اشتراک می‌گذارند، برطرف می‌کنیم. ما با استفاده از نظریه اسناد، این شکاف که راه جدیدی برای درک اشتراک‌گذاری اطلاعات در طول بحران‌ها را ارائه می‌دهد، برطرف می کنیم.ما بر روی دو عاملی که استدلال می‌کنیم بر انگیزه مدیران برای درگیر شدن با یک بحران تأثیر می‌گذارند، تمرکز می‌کنیم. اولین عاملی که ما شناسایی می‌کنیم، شدت بحران است که به عنوان «میزان خسارتی که توسط یک بحران ایجاد می‌شود، از جمله خسارات مالی، انسانی و زیست‌محیطی» تعریف می‌شود (کومبز و هالادی، 2002، ص 169). دومین عاملی که ما بررسی می‌کنیم، اعتبار سازمان است که به ادراک افراد از توانایی سازمان در برآورده کردن انتظارات ذینفعان داخلی و خارجی بر اساس عملکرد آن اشاره دارد (کومبز، 2007، 2015). هنگام در نظر گرفتن جنبه اعتقادات مدل کلی و میکلا (1980)، ما بر ارزش‌های فرهنگی ملی تمرکز می‌کنیم. ارزش‌ها شامل مجموعه اعتقادات و هنجارهایی است که آگاهانه و ناخودآگاه توسط اعضای یک فرهنگ پذیرفته می‌شود و اغلب در اخلاق، قوانین و آداب و رسوم یک جامعه منعکس می‌شود (سیالدینی و گلدشتاین، 2004؛ هافستد و هافستد، 2005؛ هاوس، هنگس، جاویدان، دورفمن و گوپتا، 2004). ما استدلال می‌کنیم که ارزش‌های فرهنگی ملی درک افراد از محیط خود و پاسخ‌های رفتاری آن‌ها به این محیط را تحت تأثیر قرار می‌دهد (جونز و دیویس، 1965). ما دو ارزش فرهنگی ملی، یعنی اجتناب از عدم قطعیت و فاصله قدرت را بررسی می‌کنیم، زیرا هر دو ارزش‌ ملی محوری هستند که بر اشتراک‌گذاری اطلاعات تأثیر می‌گذارند (باندی و همکاران، 2017؛ رابل، جایاسینگه، گرهارت و کولمن، 2014).ما فرضیه‌های خود را با استفاده از داده‌های منحصربه‌فردی که شامل نقاط زمانی متعدد، منابع متعدد و ساختار چند سطحی از عوامل پیش بینی کننده قدرت سیستم HRM در طول یک بحران جهانی است، آزمایش می‌کنیم. به طور خاص، ما 368 نقطه زمانی دوهفته‌ای از به اشتراک‌گذاری اطلاعات را در 34 دانشگاه در 15 کشور ارزیابی می‌کنیم. ما بخش آموزش عالی را انتخاب کردیم زیرا به شدت تحت تأثیر پیامدهای کووید-19 قرار گرفته است (سندرز، نگوین، بوکنوگه، رافرتی و شوارتز، 2020).شدت بحران می‌تواند بین کشورها متفاوت باشد. به عنوان مثال، در طول همه‌گیری کووید-19، کشورها در تعداد موارد روزانه مبتلا شده و نرخ مرگ و میر متفاوت بودند و همچنین در نحوه برخورد با بحران، به ویژه در چند ماه اول سال 2020 نیز تفاوت داشتند (گلفاند، جکسون، پان، نائو، پیپر، دنیسون و داگر، 2021). در حالی که کشورهایی مانند کره جنوبی، استرالیا و ژاپن با تعداد نسبتاً کمی از موارد مبتلا و مرگ و میر، پاسخ مؤثرتری به شیوع بیماری داشتند، کشورهایی مانند فرانسه، ایتالیا و بریتانیا در ابتدا استراتژی ضعیفی را به کار گرفتند که منجر به موارد مثبت و نرخ مرگ و میر بسیار بالاتری شد (گزارش، 2020).همانطور که کمبل، اینمن، کیرمانی و پرایس (2020) استدلال می‌کنند، میزان تهدید ادراک شده در طول یک بحران بر پاسخ‌های فرد به وضعیت تأثیر می‌گذارد. این تهدید ادراک شده بر واکنش های عاطفی (گالونی، کارپنتر و رائو، 2020)، شناختی (بک، راهینل و بلیر، 2020) و رفتاری (هان، دوهاچک و ریکر، 2015) افراد تأثیر می‌گذارد. به عنوان مثال، تهدیدهای ادراک شده می‌تواند منجر به احساس از دست دادن کنترل، مشکلات خودتنظیمی و احساس درماندگی شود که ممکن است استراتژی‌های مقابله‌ای رویکردی و اجتنابی را برانگیزد (هان و همکاران، 2015). ویزو و همکاران (2018) نشان می‌دهند که دوره‌های آشفتگی اقتصادی که اغلب با بحران‌ها همراه است با مشکلات سلامت روان مانند استرس، اضطراب و افسردگی و کاهش رفاه یک جمعیت مرتبط است. آنها همچنین نشان می‌دهند که رابطه بین تجربه یک تهدید مالی و استرس و اضطراب کارکنان در حضور حمایت اجتماعی ضعیف‌تر می‌شود. ما استدلال می‌کنیم که مدیرانی که اطلاعات متمایز، سازگار و هم‌رأی (قدرت سیستم HRM) را در طول یک بحران ارائه می‌دهند، می‌توانند نوعی حمایت اجتماعی برای کارکنان فراهم کنند، زیرا مدیران تلاش می‌کنند به کارکنان خود در درک بحران کمک کنند. استفاده از چنین اطلاعاتی ممکن است احساس ترس کارکنان را کاهش داده و سلامت روان آنها را در زمان بحران بهبود بخشد، زیرا آنها می توانند محیط خود را در مقایسه با زمانی که اطلاعات ارائه شده به اندازه کافی متمایز، سازگار یا هم‌رأی نیست، بهتر درک کنند.محققان حوزه بحران بر این باورند که مزایای نامشهود شهرت یک سازمان، که زمانی رخ می‌دهد که ذینفعان داخلی و خارجی (مانند مشتریان، کارکنان و حامیان مصرف کننده) ادراکات مثبتی از یک سازمان داشته باشند، به طور بالقوه به مزایای ملموس مانند جذب کارجویان بهتر، پرداخت کمتر برای منابع و افزایش سودآوری تبدیل می‌شود (دورلی و گارسیا، 2011). علاوه بر این، محققان همچنین بر این باورند که شهرت در طول زمان ایجاد می‌شود و برای حفظ آن «نیاز به معاملات خوب بسیاری در طول زمان است» (نگوین و لبلانک، 2001، ص 229). اگرچه یک شهرت مثبت، درک از یک سازمان را به عنوان یک موجودیت پایدار و قابل اعتماد افزایش می‌دهد، اما یک شهرت منفی جذب سرمایه‌گذاران و تأمین مالی را دشوارتر می‌کند (آولا و مانتره، 2008).تحقیقات نشان می‌دهد که ریسک های آسیب به شهرت بر استراتژی‌هایی که یک سازمان هنگام برقراری ارتباط با کارکنان خود اتخاذ می‌کند، تأثیر می‌گذارد (ورهوون، ون هوف، تر كورس و ون وورن، 2012). به عنوان مثال، ورهوون و همکاران نشان دادند که استفاده از عذرخواهی برای وقوع یک بحران سازمانی تأثیر مثبت‌تری بر شهرت آن سازمان نسبت به استفاده از استراتژی ارتباطی انکار داشته است. با این حال، فراتحلیل ما و ژانگ (2016) نتایج ناسازگاری را از نظر رابطه بین استراتژی‌های واکنش به بحران و شهرت سازمانی نشان داد. علاوه بر این، کومبز و هولادی (2002) و ویل، بوهنر و پالنچار (2011) استدلال می‌کنند که آسیب شهرت ناشی از یک بحران نامطلوب است، زیرا به شدت بر نگرش‌های مشتریان و ذینفعان نسبت به سازمان تأثیر می‌گذارد.برای به حداقل رساندن آسیب به شهرت ناشی از یک بحران، تلاش‌های ارتباطی اغلب برای حفظ نیات خرید مشتری، وفاداری مشتری و اعتماد و جلوگیری از تبلیغات منفی دهان به دهان اجرا می‌شود (ات و یونیسن، 2015). پیش از این، تحقیقات نشان داده است که سازمان‌هایی که دارای شهرت مثبت تثبیت شده هستند، بررسی‌های بهتری پس از بحران نسبت به سازمان‌هایی با شهرت بد قبلی دارند (کیامبی و شفر، 2016). ما استدلال می‌کنیم که هر چه شهرت تثبیت شده یک سازمان مثبت‌تر باشد، مدیریت بیشتر از آسیب احتمالی به شهرت آگاه است و بیشتر به دنبال کاهش آسیب احتمالی ناشی از یک بحران خواهد بود. علاوه بر این، دیلویت (2016) نشان می‌دهد که سازمان‌هایی که دارای شهرت مثبت موجود هستند، تمایل دارند تجربه بیشتری در مدیریت بحران‌های جهانی داشته باشند و منابع بیشتری دارند که می‌توانند برای مدیریت بحران از آنها استفاده کنند. برای انطباق با چنین وضعیتی، سازمان‌ها می‌توانند از استراتژی‌های ارتباطی داخلی و خارجی خود استفاده کنند و ارزیابی کنند که چگونه اطلاعات را با کارکنان خود به اشتراک می‌گذارند. با این حال، سازمان‌هایی که شهرت مثبت‌تری دارند، در مقایسه با سازمان‌هایی که شهرت ضعیف‌تری دارند، نگران از دست دادن شهرت مثبت خود خواهند بود.شدت بحران و شهرت سازمان با اشتراک‌گذاری اطلاعات مدیران به روشی متمایز، سازگار و هم‌رأی (قدرت سیستم HRM) رابطه مثبت دارد. بر اساس چارچوب کلی و میکلا (1980)، رفتارهای منفی یا رویدادهایی مانند یک بحران ممکن است پیامدهای منفی برای عزت نفس افراد داشته باشد. در این راستا، افراد ممکن است این رویدادهای منفی را به دلایل خارجی نسبت دهند، زیرا انگیزه دارند تصویر مثبتی از خود حفظ کنند (یعنی خود ارتقایی). مطالعه ما این مدل را با پیشنهاد اینکه در طول یک بحران، شدت آن و همچنین شهرت سازمان، مدیران را بر آن می‌دارد تا اطلاعات متمایز، سازگار و هم‌رأی را به اشتراک بگذارند تا به دیگران و خودشان نشان دهند که محیط خود را درک می‌کنند، گسترش می‌دهد. این امر می‌تواند به کاهش خطرات مدیران در تجربه یک تصویر منفی از خود یا تفکر بد در مورد خود کمک کند.سازگاری یا “تناسب” بین شدت بحران و شهرت یک سازمان از یک طرف و ارزش‌های فرهنگی ملی از طرف دیگرمنجر به استفاده بیشتر از قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی توسط مدیران در هنگام مقابله با بحران‌ها می‌شود. به طوری که هرگونه ناسازگاری بین شدت بحران و شهرت یک سازمان از یک طرف و ارزش‌های فرهنگی ملی از طرف دیگر وجود داشته باشد، پیام‌های مبهم مدیران را در شرایط بحرانی سردرگم خواهد کرد. در نتیجه، مدیران هنگام به اشتراک گذاشتن اطلاعات با کارمندان خود، کمتر از قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی استفاده خواهند کرد.ما انتظار داریم که اجتناب از عدم قطعیت به دلیل درجه بالای غیرقابل پیش‌بینی بودن مرتبط با چنین موقعیت‌هایی، در بحران از اهمیت اساسی برخوردار باشد. همانطور که هاوس و همکاران (2004) نشان می‌دهند، جوامعی با اجتناب از عدم قطعیت بالا به دنبال کاهش احتمال رویدادهای غیرقابل پیش‌بینی هستند و ممکن است تمایل کارکنان به استفاده از اختیار خود را در برخورد با چالش‌های مربوط به کار محدود کنند، و احتمال وقوع تصمیمات خاص را کاهش دهند. چنین جوامعی به دنبال برنامه‌ریزی و ارائه راه‌حل در صورت بروز حوادث نامطلوب در آینده هستند. در کشورهای با اجتناب از عدم قطعیت پایین، مانند ایالات متحده، قبرس، ایتالیا و کره جنوبی، قوانین سازمانی اغلب به دلایل عمل گرایانه نقض می‌شوند و تعارضات بخشی طبیعی از زندگی محسوب می‌شوند (سندرز و همکاران، 2018). در مقابل، کشورهای با اجتناب از عدم قطعیت بالا، مانند بریتانیا، آلمان، مالزی و چین، برای به حداقل رساندن ابهام به قوانین تکیه می‌کنند، که به نوبه خود ممکن است مبنایی برای ارسال اطلاعات متمایز، سازگار و هم رای باشد، زیرا مدیریت قصد دارد از قوانین پیروی کند تا کارکنان خود را مطلع نگه دارد.ما بر اساس استدلال “تناسب” (هوت و همکاران، 2019؛ رابل و همکاران، 2014) استدلال می‌کنیم که به دلیل تمایل کشورهای با اجتناب از عدم قطعیت بالا برای پیروی از قوانین، شدت بالای بحران و یا شهرت مثبت سازمانی تمایل مدیران به اشتراک‌گذاری اطلاعات متمایز، سازگار و هم‌رأی را افزایش خواهد داد. به عبارت دیگر، ما استدلال می‌کنیم که در این وضعیت، شدت بحران، شهرت سازمان و اجتناب از عدم قطعیت در یک کشور، اقدام یکسانی را دیکته می‌کنند؛ یعنی تمایل بیشتر به ارائه اطلاعات متمایز، سازگار و هم‌رأی. با این حال، ما اذعان داریم که ممکن است تناسب کمتری بین شدت بحران و شهرت سازمان در کشورهای با اجتناب از عدم قطعیت پایین وجود داشته باشد، زیرا قوانین سازمانی در این وضعیت‌ها به دلایل عملی بیشتر نقض می‌شوند. از این رو، در این وضعیت‌ها، شدت بحران و یا شهرت یک سازمان تأثیر کمتری بر به کارگیری قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی توسط مدیران خواهد داشت.این مطالعه به تقویت تحقیقات سیستم‌های مدیریت منابع انسانی (HRM)، اسناد و تحقیقات فرهنگی در سه زمینه مهم کمک می‌کند. اولاً، نتایج نشان می‌دهد که با استفاده از نظریه اسناد ، ما درک بهتری از زمان‌هایی که مدیران باید به طور مؤثر اطلاعات را با کارکنان خود به اشتراک بگذارند، به دست می‌آوریم. با استفاده از چارچوب کلی و می‌چلا (۱۹۸۰)، که در تحقیقات روانشناسی اجتماعی بسیار مورد استناد قرار گرفته است (جونز، ۱۹۹۸؛ ریس، ۲۰۰۸)، اما هنوز در تحقیقات مربوط به HRM(قدرت سیستم) مورد استفاده قرار نگرفته، توانستیم عوامل مؤثر بر استفاده از قدرت سیستم HRMدر زمان‌های بحران را توضیح دهیم. نتایج ما نشان می‌دهد که شدت بحران، که به عنوان نرخ مرگ و میر جدید ناشی از کووید-۱۹ نسبت به جمعیت یک کشور تعریف شده است، و شهرت سازمان منجر به افزایش قدرت سیستم HRM هنگام به اشتراک‌گذاری اطلاعات با کارکنان می‌شود. علاوه بر این، ما یک اثر تعاملی بین شدت بحران و شهرت سازمان کشف کردیم: ترکیب شدت بالای بحران و شهرت مثبت سازمان منجر به استفاده بیشتری از قدرت سیستم HRM نسبت به مجموع این دو نیروی جداگانه می‌شود. علاوه بر این، نتایج ما نشان می‌دهد که اجتناب از عدم قطعیت در یک کشور تأثیرات شدت بحران و شهرت را بر استفاده از قدرت سیستم HRM تقویت می‌کند. در مقابل، فاصله قدرت یک کشور این اثرات را تضعیف می‌کند. این نتایج چارچوب کِلی و می‌چلا را با توضیح بیشتر در مورد تعامل بین انگیزه فردی، باورها و اطلاعات به اشتراک گذاشته شده گسترش می‌دهد. علاوه بر این، نتایج از تحقیقات قبلی حمایت می‌کند که نشان می‌دهد باورها (تجربیات قبلی و جاری؛ که به عنوان ارزش‌های فرهنگی یک کشور مفهومیابی شده‌اند) بر روابط بین انگیزه (شدت بحران و شهرت سازمانی) و اطلاعات به اشتراک گذاشته شده با کارکنان تأثیر می‌گذارد (هیوئت و همکاران، ۲۰۱۹).یافته‌های مطالعه ما نشان می‌دهد که شدت بحران، که به عنوان نرخ مرگ و میر جدید کووید-۱۹ نسبت به جمعیت یک کشور اندازه‌گیری شده است، و شهرت سازمان، هر دو به افزایش استفاده از قدرت سیستم HRM در هنگام به اشتراک‌گذاری اطلاعات با کارکنان کمک می‌کنند. ما همچنین یک اثر تعاملی بین شدت بحران و شهرت سازمانی پیدا کردیم، جایی که شدت بحران بالا و شهرت مثبت منجر به استفاده بیشتر از قدرت سیستم HRM نسبت به مجموع اثرات جداگانه آنها می‌شود. نتایج ما همچنین نشان می‌دهد که تأثیر شدت بحران و شهرت سازمان بر استفاده از قدرت سیستم HRM توسط سطح اجتناب از عدم قطعیت یک کشور تقویت می‌شود، اما توسط سطح فاصله قدرت آن تضعیف می‌گردد. این مطالعه چارچوب کلی و می‌چلا را با توضیح تعامل بین انگیزه فردی، باورها و اطلاعات به اشتراک گذاشته شده گسترش می‌دهد. علاوه بر این، نتایج ما از تحقیقات قبلی حمایت می‌کند که نشان می‌دهد ارزش‌های فرهنگی بر روابط بین انگیزه و به اشتراک‌گذاری اطلاعات با کارکنان تأثیر می‌گذارند (هیوئت و همکاران، ۲۰۱۹).دوم، ما تحقیقات مربوط به نظریه انتساب را در دو زمینه گسترش می‌دهیم. تحقیقات قبلی در مورد قدرت سیستم HRM بر چگونگی ادراک و انتساب اطلاعات و روابط آنها با نتایج از سوی کارکنان، به عنوان بازیگران غیر فعال، تمرکز دارد. در مقابل، ما بررسی می‌کنیم که چه زمان‌هایی مدیران، به عنوان بازیگران فعال، از قدرت سیستم HRM هنگام به اشتراک‌گذاری اطلاعات با کارکنان خود استفاده می‌کنند. بدین ترتیب، اهمیت فرستنده اطلاعات را برای ایجاد درک بیشتر از قدرت سیستم HRM مورد توجه قرار می‌دهیم. به این ترتیب، ما به درخواست‌های قبلی برای تحقیق در مورد عوامل مؤثر بر قدرت سیستم HRM پاسخ می‌دهیم (هیوئت و همکاران، ۲۰۱۸؛ وانگ و همکاران، ۲۰۲۰). ما همچنین تحقیقات مربوط به نظریه اسناد را با در نظر گرفتن عواملی مانند نقطه زمانی، سازمان و کشور گسترش می‌دهیم تا نشان دهیم که تصمیمات مدیران برای به اشتراک‌گذاری اطلاعات با کارکنان خود در زمینه‌ای خاص قرار دارد. در حالی که چارچوب‌های نظری در مورد نظریه اسناد عمدتاً بر روی سطح فردی متمرکز هستند و فرضیه‌ها را در این سطح آزمون می‌کنند، در این تحقیق، ما عواملی در سطوح مختلف (فرد، سازمان و کشور) گنجاندیم، زیرا تحقیق نشان می‌دهد که رفتار تحت تأثیر عوامل قبلی در سطوح مختلف قرار دارد (لین و سندرز، ۲۰۱۷؛ رابل و همکاران، ۲۰۱۴). به‌طور خاص، شهرت سازمان، شدت بحران و ارزش‌های فرهنگی ملی کشورهای محل فعالیت سازمان‌ها بر قدرت سیستم HRM تأثیر می‌گذارد.سوم، ما تفاوت‌های بین کشورها را از نظر قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی توضیح می‌دهیم، موضوعی که وانگ و همکاران (2020) اخیراً اذعان داشتند که به اندازه کافی مورد تحقیق قرار نگرفته است. در رابطه با اجتناب از عدم قطعیت یک کشور، نتایج نشان می‌دهد که اجتناب از عدم قطعیت یک کشور، رابطه بین شدت بحران و به‌کارگیری قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی توسط مدیران در زمان بحران را تشدید می‌کند، به طوری که این رابطه برای کشورهای با اجتناب از عدم قطعیت بالا در مقایسه با کشورهای با اجتناب از عدم قطعیت پایین، قوی‌تر است. علاوه بر این، اجتناب از عدم قطعیت، پیوند بین شهرت یک سازمان و استفاده مدیریت از قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی در طول بحران‌ها را تشدید می‌کند. از طرف دیگر، فاصله قدرت یک کشور تمایل دارد رابطه بین شدت بحران و به‌کارگیری قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی توسط مدیران را کاهش دهد. این رابطه در کشورهایی با فاصله قدرت زیاد در مقایسه با کشورهایی با فاصله قدرت کم، کمتر مشهود است. به همین ترتیب، فاصله قدرت زیاد، پیوند بین شهرت یک سازمان و استفاده مدیران از قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی در زمان بحران را تضعیف می کند.این نتایج نشان می‌دهد که به‌کارگیری قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی به جای دیدگاه جهان‌شمول باید از دیدگاه اقتضایی مورد مطالعه قرار گیرد (فارندیل و سندرز، 2017؛ وانگ و همکاران، 2020). با پیروی از استدلال‌های «تناسب» رابل و همکاران (2014) و هویت و همکاران (2019)، نتایج نشان می‌دهد که در کشورهای با اجتناب از عدم قطعیت بالا، جایی که افراد تمایل به پیروی از قوانین دارند، شدت بحران، شهرت سازمانی و اجتناب از عدم قطعیت، همگی اقدامات یکسانی را دیکته می‌کنند، یعنی به‌کارگیری قدرتمند قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی. در مقابل، در کشورهای با اجتناب از عدم قطعیت پایین، تناسب کمتری وجود دارد، زیرا قوانین سازمانی در این کشورها اغلب به دلایل عمل‌گرایانه نقض می‌شوند. همچنین، در این زمینه، شدت بحران و شهرت سازمانی در ترغیب مدیران به استفاده از قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی در هنگام به اشتراک گذاری اطلاعات، کمتر مؤثر است. به طور مشابه، کشورهای با فاصله قدرت کم و با شدت بحران و نیروهای شهرت سازمانی که به کارگیری قدرت سیستم HRM را در مواقع بحران افزایش می‌دهند، «تناسب» نشان می‌دهند. متناوباً، از آنجایی که آنها عمدتاً بر اساس رتبه، طبقه اجتماعی، خانواده و/یا ارتباطات سیاسی بنا شده اند (ارز و ارلی، 1997؛ استورمن و همکاران، 2012)، به نظر می رسد فاصله قدرت زیاد در این کشورها، شدت بحران و نیروهای شهرت سازمانی را تضعیف می کند.این نتایج اهمیت مطالعه به‌کارگیری قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی توسط مدیران را از دیدگاه اقتضایی نشان می‌دهد و نشان می‌دهد که به‌کارگیری قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی در کشورهای مختلف متفاوت است. در نهایت، با این مقاله، ما یک دستاورد روش‌شناختی مهمی را با جمع‌آوری داده‌ها با استفاده از اطلاعات «واقعی» که با کارکنان در دانشگاه‌های سرتاسر جهان به اشتراک گذاشته شده است، ارائه می‌دهیم(باینبریج، سندرز، کاگین و لین، 2017). جمع‌آوری داده‌های ما منحصر به فرد است چون شامل منابع متعدد، از سطوح مختلف و از چندین بازیگر است. تحقیقات بیشتری برای بررسی جمع‌آوری داده‌های مشابه ضروری است.از نتایج این مطالعه می‌توان چندین پیامد عملی استخراج کرد و بینش‌های ما می‌تواند به متخصصان منابع انسانی و مدیران خط مقدم کمک کند تا با بهبود اشتراک‌گذاری اطلاعات با کارکنان خود، نتایج (بهزیستی) کارکنان را در مواقع بحران بهبود بخشند.تحقیقات قبلی از اهمیت اشتراک‌گذاری مؤثر اطلاعات برای عملکرد منابع انسانی حمایت می‌کند (پففر، 1998). ادبیات همچنین بر پیامدهای مثبت اشتراک‌گذاری مؤثر اطلاعات از نظر تقویت اعتماد متقابل بین مدیریت و کارکنان (مایتلیس و سونشاین، 2010; پیرس، 2003)، تحریک تعهد به دستیابی به اهداف استراتژیک (بویاتزیس و مک کی، 2005) و ایجاد احساسات مثبت قوی‌تر در مورد شفافیت و انصاف در یک سازمان (گورمن، 2004) تأکید می‌کند. بر اساس این مبنا، یافته‌های ما در وهله اول نشان می‌دهد که در حالی که شدت بحران و شهرت سازمانی، اشتراک‌گذاری اطلاعاتی را که دارای ویژگی‌های متمایز، سازگار و هم‌رأی است، تشویق می‌کند، این اثر در کشورهای با اجتناب از عدم قطعیت بالا و فاصله قدرت پایین قوی‌تر می‌شود. به همین دلیل، مدیران باید آگاه باشند که شدت بحران و شهرت سازمانی تأثیرگذار هستند. آنها همچنین باید به یاد داشته باشند که شدت بحران تأثیر بیشتری بر پیام‌های آنها در زمینه یک سازمان با شهرت بالا دارد. بنابراین، مدیریت باید توجه بیشتری به شیوه‌های اشتراک‌گذاری اطلاعات خود در بحران، به‌ویژه در سازمان‌هایی با شهرت ضعیف داشته باشد. برعکس، همان‌طور که اهلستروم و همکاران (2020) استدلال می‌کنند، ترکیب بحران‌ها یک حالت عادی جدید برای سازمان‌ها ایجاد کرده است که پیامدهای مهمی برای مدیران دارد (همچنین به وربکه، 2018مراجعه کنید).دوم، یافته‌ها نشان می‌دهد که مدیریت باید اثر اجتناب از عدم قطعیت و فاصله قدرت کشور محل استقرار سازمان را در نظر بگیرد. سازمان‌ها در کشورهای با اجتناب از عدم قطعیت بالا و فاصله قدرت پایین، در مقایسه با سازمان‌ها در کشورهای با اجتناب از عدم قطعیت پایین و فاصله قدرت بالا، تناسب بهتری با تأثیرات شدت بحران و شهرت سازمانی بر قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی نشان می‌دهند. بر این اساس، در حالی که مدیران در کشورهای با اجتناب از عدم قطعیت بالا و فاصله قدرت پایین ممکن است در حال حاضر اطلاعات متمایز، سازگار و هم‌رأی را با دقت ساختاربندی کنند، مدیران در کشورهای با اجتناب از عدم قطعیت پایین و فاصله قدرت بالا ممکن است نیاز به آگاهی از نحوه تدوین پیام‌های خود داشته باشند.در رابطه با شرکت‌های چندملیتی، هیت و همکاران (2021) اثرات همه‌گیری کووید-19 بر نهادهای سیاسی و نظارتی کشورها، تعامل بین نهادهای رسمی و غیررسمی آنها و عدم قطعیت محیطی ناشی از آن را بررسی کردند. این نویسندگان استدلال می‌کنند که این تغییرات، چشم‌انداز جهانی، دلیل وجود شرکت‌های چندملیتی و استراتژی‌های بین‌المللی آنها را تغییر می‌دهد. در حالی که این استراتژی‌ها ممکن است به شرکت‌های چندملیتی در کاهش عدم قطعیت کمک کند، آنها اشکال دیگری از ریسک را تولید می‌کنند. این بدان معناست که شرکت‌های چندملیتی با شرکت‌های تابعه در چندین کشور با ارزش‌های فرهنگی متفاوت، باید حتی بیشتر از تأثیر ارزش‌های فرهنگی خود بر نحوه اشتراک‌گذاری اطلاعات مدیران با کارکنان خود در مواقع بحران آگاه باشند.محدودیت‌ها و جهت‌گیری‌های تحقیقاتی آیندهدر حالی که بسیاری از مطالعات در زمینه منابع انسانی بین‌المللی و مقایسه‌ای از طراحی تحقیقاتی مقطعی و یک عاملی استفاده می‌کنند (بینبریج و همکاران، 2017; سندرز و دسیری، 2021)، ما از یک مدل چندفرهنگی و چندسطحی استفاده می‌کنیم و داده‌های خود را از منابع متعددی جمع‌آوری می‌کنیم (آگوینیس، رامانی و کاسیو، 2020). با این حال، مطالعه ما محدودیت‌هایی دارد.نخست، اندازه‌گیری شدت بحران مسائل خاصی دارد. در مطالعه ما، از تعداد مرگ‌های جدید به ازای هر میلیون نفر در ابتدای یک دوره دو هفته‌ای و نسبت به دو هفته قبلی به‌عنوان معیاری برای نشان‌دادن شدت بحران استفاده کردیم. این معیار همچنین به سیاست‌های آزمایش کووید-19 یک کشور، دسترسی به تست‌ها، و تمایل مردم به انجام تست بستگی دارد که می‌تواند به اجتناب از عدم قطعیت کشور مربوط شود. علاوه بر این، گزارش مرگ‌های ناشی از کووید-19 به سبک گزارش‌دهی خاصی در هر کشور بستگی دارد. به عنوان مثال، برخی کشورها تنها زمانی یک «مرگ ناشی از کووید-19» را گزارش می‌کنند که شخص آزمایش مثبت داشته باشد. به طور مشابه، مرگ‌های جدید نسبی در یک کشور تفاوت‌ها را در مناطق مختلف یک کشور نادیده می‌گیرد. به طور خلاصه، این معیار از مرگ‌های جدید نسبی در سطح کشور نیاز به شواهد اعتبارسنجی اضافی دارد و باید تفاوت‌های کشورها را کنترل کند.دوم، گنجاندن 15 کشور در این مطالعه، قابلیت تعمیم نتایج ما را محدود می‌کند. فرانکه و ریچی (2010) استدلال می‌کنند که حداقل باید از هفت تا ده کشور برای استنتاج‌های «قابل اعتماد» در مطالعات تجارت بین‌الملل استفاده شود. در واقع، آنها در می‌یابند که 53 درصد از مطالعات تجربی منتشرشده در مجلاتی مانند Journal of International Business Studies، Academy of Management Journal، Strategic Management، و Journal of World Business که بر مقایسه‌های چندکشوری تمرکز دارند، شامل کمتر از ده کشور می‌شوند. بنابراین، در حالی که ما به مراتب بالاتر از معیار ده کشور هستیم، تحقیقات آینده باید به جمع‌آوری داده‌ها از تعداد بیشتری از کشورها ادامه دهد. همچنین باید توجه داشت که برای نه کشور از 15 کشور موجود در نمونه ما، داده‌ها از یک دانشگاه واحد جمع‌آوری شده است که ممکن است توانایی ما در تفکیک اثرات بر روی (شهرت) سازمانی را محدود کند. برای رفع این مشکل، تست‌های اضافی را با کشورهایی که شامل دانشگاه‌های بیشتری بودند، و آن‌هایی که تنها یک دانشگاه داشتند، انجام دادیم. برای هر دو نمونه، مدل فرضی تأیید شد. بنابراین، تصمیم گرفتیم که همه داده‌ها را بگنجانیم تا تنوع بیشتری از اجتناب از عدم قطعیت را نمایندگی کنیم.سوم، در مطالعه ما، بر جریان اطلاعات بالا به پایین – به‌معنای اشتراک‌گذاری اطلاعات از مدیریت به کارکنان – تمرکز می‌کنیم. با این حال، سازمان‌ها به‌طور کلی و دانشگاه‌ها به‌طور خاص، دارای ذینفعان زیادی هستند. در زمینه دانشگاه‌ها، ذینفعان می‌توانند شامل کارکنان دانشگاه و دانشجویان، همچنین فارغ‌التحصیلان، نهادهای تأمین مالی و شرکای تجاری نیز باشند. تحقیقات آینده درباره بحران‌ها باید به بررسی اشتراک‌گذاری اطلاعات در میان گروه‌های مختلف، مانند دانشجویان، نهادهای تأمین مالی و فارغ‌التحصیلان بپردازد.در حالی که ما نظریه‌پردازی می‌کنیم که هم شدت بحران و هم شهرت سازمانی بر انگیزه مدیران برای استفاده از قدرت سیستم منابع انسانی هنگام اشتراک‌گذاری اطلاعات با کارکنان تأثیر می‌گذارد، سایر جنبه‌های انگیزه، که به استدلال کلی و میشلا (1980) نزدیک‌تر هستند، مانند انگیزه‌های خودافزایی و حفاظت مدیران نیز می‌تواند مورد بررسی قرار گیرد. تحقیقات کیفی می‌تواند به ما کمک کند تا درک بهتری از این‌که چگونه این عوامل بر انگیزه مدیران تأثیر می‌گذارد، به‌دست آوریم.همچنین، پژوهشگران آینده می‌توانند به بررسی هماهنگی درون یک سازمان در زمان‌های بحران بپردازند، به‌معنای اینکه چه کسی آغازکننده و ناظر اشتراک‌گذاری اطلاعات با کارکنان است. به‌عنوان مثال، جالب خواهد بود که نقش بخش منابع انسانی در اشتراک‌گذاری اطلاعات با کارکنان در زمان‌های بحران را بررسی کنیم یا ببینیم آیا مدیریت ارشد درون یک سازمان با دور زدن بخش منابع انسانی، آغازکننده اشتراک‌گذاری اطلاعات است و این موضوع چگونه بر استفاده از قدرت سیستم منابع انسانی در زمان‌های بحران تأثیر می‌گذارد.اگرچه مدل ما برای زمان‌های بحران شدید مانند یک پاندمی توسعه یافته است، بررسی آن بدون در نظر گرفتن مفهوم شدت بحران می‌تواند سودمند باشد و اجازه بررسی‌های اشتراک‌گذاری اطلاعات در زمان‌های پایدارتر در صنایع مختلف را فراهم می آورد. همچنین ممکن است مطالعه عناصر مختلف قدرت سیستم منابع انسانی به‌طور دقیق‌تر نیز حائز اهمیت باشد.درواقع شهرت یک سازمان بر زمانی تأثیر می‌گذارد که مدیران با کارکنان خود ارتباط برقرار می‌کنند تا بر نحوه شکل‌گیری اسناد تأثیر بگذارند و بر رفاه، نگرش‌ها و رفتارهای آنها نیز تأثیر بگذارند. تحقیقات آینده باید بررسی کند که چگونه سوابق یا ویژگی‌های یک مدیر ممکن است بر این فرآیند تأثیر بگذارد. برای مثال، مطالعات قبلی نشان می‌دهند که زنان و مردان تمایل دارند جنبه‌های مختلف شغل خود را هنگامی که در موقعیت‌های رهبری هستند، اولویت‌بندی کنند، که تصور می‌شود زنان سبک رهبری بیشتری از نظر روابط و همکاری دارند که بر ایجاد و حفظ روابط بین فردی تمرکز دارد (کولیک و متز، 2017). همچنین به نظر می‌رسد زنان از نظر تعهد به برابری و تنوع، همچنین سیاست‌ها و رویه‌های فراگیر، تعهد بیشتری دارند و معمولاً به مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها توجه بیشتری می‌کنند (کوک و گلس، 2018). بنابراین، بررسی اینکه چگونه جنسیت می‌تواند بر استفاده از قدرت سیستم منابع انسانی هنگام اشتراک‌گذاری اطلاعات با کارکنان تأثیر بگذارد، می‌تواند زمینه جذابی برای تحقیقات آینده باشد.نتیجه‌گیریاین مطالعه از یک مجموعه داده منحصر به فرد متشکل از 368 دوره دو هفته‌ای در 34 دانشگاه از 15 کشور استفاده کرد. نتایج نشان داد که مدیران تمایل بیشتری دارند تا در زمان‌های بحران شدید به‌طور مؤثر اطلاعات را با کارکنان خود به اشتراک بگذارند، به ویژه زمانی که سازمان دارای شهرت قوی است. علاوه بر این، تأثیرات در کشورهای دارای اجتناب از عدم قطعیت بالا و فاصله قدرت پایین، بارزتر بود. به این ترتیب، یافته‌ها پیشنهاد می‌کنند که مدیران باید در زمان‌های بحران به شیوه‌های اشتراک‌گذاری اطلاعات خود بیشتر توجه کنند.دکتر هومن ملاحدکتر هومن ملاحFri, 11 Apr 2025 10:27:57 +0330