https://virgool.ir/feed/@hmd.slhمعاونت برنامه ریزی شرکت کروز , مدیریت زنجیره تامینfa2026-11-10 16:10:35https://files.virgool.ir/upload/users/766575/avatar/2lVzE6.jpeghttps://virgool.ir/@hmd.slhhttps://virgool.ir/@hmd.slh/زنجیره-تامین-triple-a-td87j4xt9x0tنویسنده : Hau L. Lee ; اکتبر 2004 ترجمه : حمید صالحیخلاصه ایجاد یک زنجیره تامین قوی برای موفقیت کسب و کار ضروری است. اما وقتی نوبت به بهبود زنجیره تامین می‌رسد، شرکت‌های کمی رویکرد درستی را اتخاذ می‌کنند. بسیاری از کسب و کارها تلاش می کنند تا زنجیره های خود را سریعتر یا مقرون به صرفه تر کنند، با این فرض که این مراحل کلید مزیت رقابتی هستند.برعکس زنجیره‌های تامینی که بر سرعت و هزینه‌ها تمرکز دارند، با گذشت زمان رو به زوال می روند. نویسنده 15 سال را صرف مطالعه بیش از 60 شرکت کرده است تا به این معضل و سایر معضلات زنجیره تامین بپردازد.نتیجه گیری او: تنها شرکت هایی که زنجیره های تامین چابک، سازگار و همسو (Agile, Adaptable, Aligned ) می سازند از رقبای خود پیشی می گیرند. هر سه جزء ضروری هستند. بدون هر کدام از آنها، زنجیره تامین از بین می رود. شرکت های بزرگ زنجیره های تامینی را ایجاد می کنند که به تغییرات ناگهانی در بازارها پاسخ می دهند. چابکی بسیار مهم است زیرا در بیشتر صنایع، تقاضا و عرضه هر دو به سرعت و به طور گسترده در نوسان هستند. زنجیره‌های تأمین معمولاً با بازی سرعت در برابر هزینه‌ها مقابله می‌کنند، اما زنجیره‌های چابک هم سریع و هم مقرون به صرفه پاسخ می‌دهند. شرکت های بزرگ همچنین شبکه های عرضه خود را با تغییر بازارها یا استراتژی ها تطبیق می دهند. بهترین زنجیره‌های تامین به مدیران این امکان را می‌دهد تا با ثبت آخرین داده‌ها، فیلتر کردن نویز و ردیابی الگوهای کلیدی، تغییرات ساختاری را زودتر شناسایی کنند. در نهایت، شرکت های بزرگ منافع شرکا در زنجیره تامین خود را با منافع خود هماهنگ می کنند. این مهم است زیرا هر شرکتی صرفاً به فکر منافع خود است. اگر اهداف آن با اهداف دیگر شرکا در زنجیره تامین همسو نباشد، عملکرد آسیب خواهد دید. وقتی شرکت‌ها در مورد زنجیره تامین سه‌گانه A می‌شنوند، تصور می‌کنند که ساختن آن به فناوری و سرمایه‌گذاری بیشتری نیاز دارد. اما اکثر شرکت ها در حال حاضر زیرساخت هایی برای ایجاد آن دارند. فقط یک نگرش تازه می‌تواند کمک شایانی به تحقق آن نماید.در طول یک دهه و نیم گذشته، من بیش از 60 شرکت پیشرو را از داخل مطالعه کرده ام که بر ساخت و بازسازی زنجیره های تامین تمرکز کرده اند تا کالاها و خدمات را در سریع ترین زمان و با کمترین هزینه به مصرف کنندگان ارائه دهند. آن شرکت‌ها روی فناوری‌های پیشرفته سرمایه‌گذاری کردند، و زمانی که این کار ناکافی بود، استعدادهای درجه یک را برای تقویت عملکرد زنجیره تامین استخدام کردند. بسیاری از شرکت‌ها نیز برای ساده‌سازی فرآیندها، با وضع استانداردهای فنی و سرمایه‌گذاری در زیرساخت‌های مشترک، متحد شدند. به عنوان مثال، در اوایل دهه 1990، شرکت‌های پوشاک آمریکایی ابتکار واکنش سریع را آغاز کردند، شرکت‌های خواربارفروشی در اروپا و ایالات متحده برنامه‌ای به نام پاسخ مصرف‌کننده کارآمد را تبلیغ کردند، و صنعت خدمات غذایی ایالات متحده برنامه پاسخگویی کارآمد به خدمات غذایی را آغاز کرد.تمام آن شرکت‌ها و ابتکارات دائماً سرعت و مقرون‌به‌صرفه‌تربودن را هدف قرار داده‌اند - موارد محبوب مدیریت زنجیره تامین. البته، تلاش‌های شرکت‌ها با چرخه صنعتی تغییر کرد: زمانی که تجارت در حال رونق بود، مدیران بر روی حداکثر کردن سرعت تمرکز می‌کردند و زمانی که اقتصاد به سمت رکود می‌رفت، شرکت‌ها به شدت سعی می‌کردند هزینه‌های عرضه را به حداقل برسانند.اما با گذشت زمان، یک مشکل اساسی را مشاهده کردم که به نظر می‌رسید اکثر شرکت‌ها و کارشناسان آن را نادیده می‌گیرند: در شرایط یکسان ، شرکت‌هایی که زنجیره‌های تامین آنها کارآمدتر و مقرون‌به‌صرفه‌تر شد، مزیت پایداری نسبت به رقبای خود به دست نیاوردند. در واقع، عملکرد آن زنجیره های تامین به طور پیوسته بدتر می شود. به عنوان مثال، علیرغم افزایش کارایی زنجیره های تامین بسیاری از شرکت ها، درصد محصولاتی که در ایالات متحده برچسب تخفبف خورده بودند از کمتر از 10 درصد در سال 1980 به بیش از 30 درصد در سال 2000 افزایش یافت و بررسی ها نشان می دهد که رضایت مصرف کنندگان از در دسترس بودن محصول در همان دوره به شدت کاهش یافت.به وضوح، این به معنای افزایش کارایی نیست که زنجیره‌های تأمین وال‌مارت، دل و آمازون به آن شرکت‌ها برتری قابل توجهی نسبت به رقبایشان داده است. طبق تحقیقات من، زنجیره های تامین با عملکرد برتر دارای سه کیفیت بسیار متفاوت هستند. اول، زنجیره های تامین بزرگ چابک هستند. آنها به سرعت به تغییرات ناگهانی در تقاضا یا عرضه واکنش نشان می دهند. دوم، آنها در طول زمان با تکامل ساختارها و استراتژی های بازار سازگار می شوند. سوم، آنها منافع همه شرکت‌ها را در شبکه تامین همسو می‌کنند تا زمانی که شرکت‌ها منافع خود را به حداکثر برسانند، عملکرد زنجیره را بهینه کنند. تنها زنجیره‌های تامینی که چابک، سازگار و همسو هستند، مزیت رقابتی پایدار را برای شرکت‌ها فراهم می‌کنند.خطرات کارآمدیچرا زنجیره های تامین کارآمد نتوانسته اند کالاها را تحویل دهند؟ به چند دلیل: زنجیره های تامین پرسرعت و کم هزینه قادر به پاسخگویی به تغییرات غیرمنتظره در تقاضا یا عرضه نیستند. بسیاری از شرکت‌ها برای ایجاد صرفه‌جویی در مقیاس، تسهیلات تولید و توزیع متمرکز دارند و فقط محموله‌های کانتینری از محصولات را به مشتریان تحویل می‌دهند تا زمان حمل و نقل، هزینه‌های حمل و نقل و تعداد تحویل را به حداقل برسانند. هنگامی که تقاضا برای یک برند خاص، اندازه بسته یا مجموعه ای بدون هشدار افزایش می یابد، این سازمان ها حتی اگر اقلام موجود در انبار را داشته باشند، قادر به واکنش سریع نیستند. طبق دو مطالعه ای که در دهه 1990 به انجام آنها کمک کردم، کالاهای مورد نیاز اغلب در انبارهای کارخانه، بسته بندی شده و آماده ارسال بودند، اما تا زمانی که هر کانتینر پر نشود، نمی توان آن را جابه جا کرد. این «بهترین» ، ارسال را یک هفته یا بیشتر به تأخیر انداخت و فروشگاه‌های موجود را مجبور به رویگردانی از مصرف‌کنندگان شد. پس جای تعجب نیست که، طبق یک گزارش تحقیقاتی اخیر، وقتی شرکت‌ها تبلیغات محصولات خود را اعلام می‌کنند، به طور متوسط، موجودی انبار به 15 درصد افزایش می‌یابد، حتی زمانی که مدیران زنجیره‌های تامین را برای مدیریت نوسانات تقاضا آماده کرده باشند.هنگامی که تولیدکنندگان در نهایت کالای اضافی را تحویل می‌دهند، منجر به موجودی اضافی می‌شود، زیرا اکثر توزیع‌کنندگان برای برآوردن تقاضای افزایش یافته نیازی به بار کانتینری ندارند. برای خلاص شدن از انبار، شرکت ها آن محصولات را زودتر از آنچه که برنامه ریزی کرده بودند کاهش قیمت می دهند ( فروش با تخفیف ). تا حدودی به همین دلیل است که فروشگاه‌های بزرگ تا یک سوم کالاهای خود را با قیمت‌های پایین می‌فروشند. این کاهش‌ها نه تنها سود شرکت‌ها را کاهش می‌دهند، بلکه ارزش ویژه برند را نیز از بین می‌برند و مشتریان وفاداری را که اخیرا" اقلام را با قیمت تمام شده خریده‌اند خشمگین می‌کنند (آیا آشنا به نظر نمی‌رسد؟).وسواس شرکت‌ها در مورد سرعت و هزینه‌ها نیز باعث می‌شود زنجیره‌های تامین در طول عرضه محصولات جدید از هم بپاشد. چند سال پیش، من یک شرکت معروف لوازم الکترونیک مصرفی را مطالعه کردم که تصمیم گرفت قبل از عرضه یک محصول جدید نوآورانه، سهام بافر ایجاد نکند. می‌خواست هزینه‌های موجودی را پایین نگه دارد، به‌ویژه از آنجایی که نتوانسته بود پیش‌بینی دقیقی از تقاضا ایجاد کند. هنگامی که تقاضا بلافاصله پس از راه اندازی محصول افزایش یافت و پس از آن به شدت کاهش یافت، شرکت فروشندگان را برای افزایش تولید و سپس کاهش تولید تحت فشار قرار داد. وقتی چند هفته بعد تقاضا دوباره افزایش یافت، مدیران با اشتیاق به فروشندگان گفتند یک بار دیگر تولید را افزایش دهند. پنج روز بعد، عرضه محصول جدید به گونه ای کاتهش یافت، گویی کسی شیر آب را بسته استغول الکترونیکی شوکه شده متوجه شد که فروشندگان به قدری مشغول تولید بالا و پایین بوده اند که زمانی برای رفع اشکالات در فرآیندهای تولید قطعات و مونتاژ محصول پیدا نکرده اند. هنگامی که تامین کنندگان برای بار دوم تلاش کردند تولید را افزایش دهند، نقص محصول به سطوح غیرقابل قبولی رسید و برخی از فروشندگان، از جمله مونتاژکننده اصلی، مجبور شدند خطوط تولید را برای بیش از یک هفته تعطیل کنند. زمانی که تامین کنندگان توانستند اشکالات را برطرف کنند و تولید را دوباره شروع کنند، نوآوری کاملاً مرده بود. اگر شرکت الکترونیکی به تامین کنندگان یک برنامه تولید ثابت و بالاتر از حد نیاز می داد تا زمانی که خط و تقاضا تثبیت شود، در ابتدا هزینه های موجودی بالاتری داشت، اما محصول همچنان در بازار وجود داشتزنجیره‌های تامین کارآمد اغلب غیررقابتی می‌شوند، زیرا با تغییرات در ساختار بازارها سازگاری ندارند. بخش سیستم های سوئیچینگ الکترونیکی Lucentرا در نظر بگیرید، که در اواخر دهه 1980 یک زنجیره تامین سریع و مقرون به صرفه را با متمرکز کردن خرید قطعات، مونتاژ و آزمایش و انجام سفارش در اوکلاهاما سیتی راه اندازی کرد. تا زمانی که بیشتر تقاضا برای سوئیچ های دیجیتال از قاره آمریکا سرچشمه می گرفت و تا زمانی که فروشندگان Lucent بیشتر در ایالات متحده بودند، زنجیره تامین به خوبی کار می کرد. با این حال، در دهه 1990، زمانی که آسیا به سریع ترین بازار در حال رشد جهان تبدیل شد، زمان پاسخگویی Lucentافزایش یافت زیرا کارخانه ای در خاور دور راه اندازی نکرده بود. علاوه بر این، به دلیل زمان و هزینه‌ای که زنجیره تامین برای انجام این کارها در سراسر قاره‌ها صرف می‌کرد، این شرکت نمی‌توانست سوئیچ‌ها را سفارشی کند یا تغییراتی را انجام دهد.مشکلات Lucentزمانی عمیق‌تر شد که فروشندگان تأسیسات تولیدی را از ایالات متحده به آسیا منتقل کردند تا از هزینه‌های کمتر نیروی کار در آنجا استفاده کنند. “ ما مجبور شدیم قطعات را از آسیا به اوکلاهما سیتی حمل هوایی کنیم و دوباره آنها را به عنوان محصولات نهایی به آسیا برگردانیم. این کار پرهزینه و وقت گیر بود ”رئیس وقت تولید Lucent به من گفت. زمانی که Lucent در سال 1996 با راه اندازی سرمایه گذاری های مشترک در تایوان و چین برای تولید سوئیچ های دیجیتال، زنجیره تامین خود را باز طراحی کرد، توانست جایگاه خود را در آسیا به دست آورد.در این مورد و بسیاری موارد دیگر، نتیجه یکسان خواهد بود: کارایی زنجیره تامین ضروری است، اما برای اطمینان از اینکه شرکت ها بهتر از رقبای خود عمل خواهند کرد، کافی نیست. همانطور که قبلاً اشاره کردم، تنها شرکت‌هایی که زنجیره‌های تامین چابک، سازگار و همسو می‌سازند، از رقبا پیشی می‌گیرند. در این مقاله، من در مورد هر یک از این ویژگی ها توضیح خواهم داد و توضیح خواهم داد که چگونه شرکت ها می توانند آنها را بدون نیاز به معاوضه در زنجیره تامین بسازند. در واقع، من نشان خواهم داد که هر دو از این ابعاد به تنهایی کافی نیستند. تنها شرکت هایی که هر سه را در زنجیره تامین قرار می دهند سریعترازرقبای خود می شوند. و نهایتا با توضیح اینکه چگونه Seven-Elevenژاپن به یکی از سودآورترین خرده فروشان جهان تبدیل شده است، نتیجه گیری می کنم.1- ایجاد چابکیشرکت های بزرگ زنجیره های تامینی را ایجاد می کنند که به تغییرات ناگهانی و غیرمنتظره در بازارها پاسخ می دهند. چابکی بسیار مهم است، زیرا در بیشتر صنایع، تقاضا و عرضه هر دو سریعتر و گسترده تر از گذشته نوسان دارند. بیشتر زنجیره‌های تامین با بازی سرعت در برابر هزینه‌ها کنار می‌آیند، اما زنجیره‌های چابک هم سریع و هم مقرون به صرفه پاسخ می‌دهند.بیشتر شرکت‌ها همچنان بر سرعت و هزینه‌های زنجیره‌های تامین خود تمرکز می‌کنند، بدون اینکه متوجه باشند که بهای زیادی برای نادیده گرفتن چابکی می‌پردازند. در دهه 1990، هر زمان که اینتل از ریزپردازنده های جدید رونمایی می کرد، Compaq به دلیل چرخه طراحی طولانی، زمان بیشتری را نسبت به رقبای خود برای عرضه نسل بعدی رایانه های شخصی صرف می کرد. این شرکت سهم بازار را از دست داد زیرا هرگز نمی‌توانست بر روی مشتریان پیشروکه در مورد محصولات با فناوری پیشرفته در میان مصرف کنندگان سر و صدا و هیجان ایجاد می‌کنند، در میان مصرف‌کنندگانش حساب کند. بدتر از آن، قادر به رقابت در قیمت نبود. چرا که محصولاتش برای مدت طولانی در زنجیره باقی ماندند، این شرکت دارای موجودی زیادی از مواد اولیه بود. این بدان معناست که Compaq با کاهش قیمت قطعات سود چندانی نبرد و نتوانست قیمت رایانه های شخصی را به اندازه رقبای خود کاهش دهد. هنگامی که فروشندگان تغییرات در مشخصات مهندسی را اعلام کردند، Compaq به دلیل موجودی بزرگتر در فرآیند ، هزینه های بیشتری را نسبت به سایر تولیدکنندگان متحمل شد. فقدان یک زنجیره تامین چابک باعث شد که Compaqسهم بازار رایانه های شخصی را در طول دهه از دست بدهد.در مقابل، شرکت‌های هوشمند از زنجیره‌های تامین چابک استفاده می‌کنند تا خود را از رقبا متمایز کنند. به عنوان مثال، H&M، Mangoو Zara با ایجاد چابکی در هر حلقه از زنجیره تامین خود، به سودآورترین برندهای پوشاک اروپا تبدیل شده اند. در یک انتهای زنجیره از محصولات خود، این سه شرکت فرآیندهای طراحی چابکی را ایجاد کرده اند. به محض اینکه طراحان گرایش های احتمالی را تشخیص دادند، طرح ها را ایجاد می کنند و پارچه ها را سفارش می دهند. این به آنها نسبت به رقبا برتری می دهد زیرا تامین کنندگان پارچه به زمان طولانی تری برای تولید نیاز دارند. با این حال، شرکت ها تنها پس از دریافت اطلاعات قابل اعتماد از فروشگاه ها، طرح ها و تولید لباس ها را نهایی می کنند. این به آنها امکان می دهد محصولاتی را بسازند که مطابق با سلیقه مصرف کننده باشد و تعداد اقلامی را که باید با تخفیف بفروشند کاهش می دهد. در انتهای دیگر زنجیره، هر سه شرکت دارای مراکز توزیع فوق العاده کارآمد هستند. آنها از پیشرفته‌ترین فناوری‌های مرتب‌سازی و جابجایی مواد استفاده می‌کنند تا اطمینان حاصل کنند که توزیع در زمانی که باید به نوسانات تقاضا پاسخ دهد به گلوگاه تبدیل نمی‌شود. H&M، Mango و Zaraهمگی از سال 1990 سالانه بیش از 20 درصد رشد داشته اند و حاشیه سود خالص دو رقمی آنها باعث حسادت صنعت شده است.چابکی در چند سال گذشته حیاتی تر شده است زیرا شوک های ناگهانی به زنجیره های تامین مکرر شده است. حمله تروریستی در نیویورک در سال 2001، اعتصاب کارگران بارانداز در کالیفرنیا در سال 2002، و اپیدمی سارس در آسیا در سال 2003، برای مثال، زنجیره تامین بسیاری از شرکت ها را مختل کرد. در حالی که تهدید ناشی از بلایای طبیعی، تروریسم، جنگ‌ها، بیماری‌های همه‌گیری و ویروس‌های رایانه‌ای در سال‌های اخیر تشدید شده است، تا حدی به این دلیل که خطوط عرضه در حال حاضر سراسر جهان را طی می‌کنند، تحقیقات من نشان می‌دهد که اکثر زنجیره‌های تامین قادر به مقابله با شرایط اضطراری نیستند. تنها سه سال از یازده سپتامبر گذشته است، اما شرکت‌های آمریکایی اهمیت تهیه برنامه‌های اضطراری برای مواقع بحران را فراموش کرده‌اند.بدون شک، زنجیره های تامین چابک به سرعت پس از شکست های ناگهانی بهبود می یابند. در سپتامبر 1999، زلزله ای در تایوان، ارسال قطعات کامپیوتری به ایالات متحده را هفته ها و در برخی موارد ماه ها به تاخیر انداخت. اکثر تولیدکنندگان رایانه شخصی مانند Compaq، Apple و Gatewayنتوانستند محصولات را به موقع به مشتریان تحویل دهند و خشم آنها را متحمل شدند. یک استثنا Dell بود که قیمت تنظیمات رایانه شخصی را یک شبه تغییر داد. این به شرکت اجازه داد تا تقاضای مصرف‌کننده را از سخت‌افزاری که با قطعاتی که در دسترس نبودند، به سمت ماشین‌هایی که از آن قطعات استفاده نمی‌کردند، هدایت کند. دل می‌توانست این کار را انجام دهد زیرا داده‌های مربوط به خسارت زلزله را زود به دست آورد، به سرعت میزان مشکلات فروشندگان را اندازه گرفت و برنامه‌هایی را که برای مقابله با چنین احتمالاتی طراحی کرده بود، اجرا کرد. جای تعجب نیست که دل پس از زلزله سهم بازار را به دست آورد.نوکیا و اریکسون در مارس 2000، زمانی که یک مرکز فیلیپس در آلبوکرکی، نیومکزیکو در آتش سوخت، مطالعه‌ای را برای مقابله ارائه کردند. این کارخانه تراشه‌های فرکانس رادیویی (RF) را که اجزای کلیدی تلفن‌های همراه را برای هر دو شرکت اسکاندیناویایی تشکیل می‌داد، تولید می کرد. هنگامی که آتش سوزی به کارخانه آسیب رساند، مدیران نوکیا به سرعت تغییراتی در طراحی انجام دادند تا سایر شرکت ها بتوانند تراشه های RFمشابهی را تولید کنند و با منابع پشتیبان تماس گرفتند. دو تامین کننده، یکی در ژاپن و دیگری در ایالات متحده، فقط پنج روز زمان برای پاسخگویی به نوکیا نیاز داشتند. در همین حال، اریکسون تامین کنندگان پشتیبان را حذف کرده بود زیرا می خواست هزینه ها را کاهش دهد. این شرکت برنامه Bنداشت و قادر به یافتن تامین کنندگان جدید تراشه نبود. اریکسون نه تنها مجبور شد تولید خود را برای ماه‌ها پس از آتش‌سوزی کاهش دهد، بلکه باید عرضه یک محصول جدید بزرگ را نیز به تعویق بیاندازد. نتیجه نهایی: نوکیا سهم بازار را از اریکسون ربود زیرا زنجیره تامین چابک‌تری داشت.شرکت‌ها می‌توانند با رعایت شش قانون کلی، چابکی را در زنجیره‌های تامین ایجاد کنند:1- داده های مربوط به تغییرات عرضه و تقاضا را به طور مداوم به شرکا ارائه دهید تا بتوانند به سرعت پاسخ دهند. به عنوان مثال، سیسکو اخیرا یک مرکز الکترونیکی ایجاد کرده است که تامین کنندگان و شرکت را از طریق اینترنت به هم متصل می کند. این به همه شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا داده‌های تقاضا و عرضه یکسان را در یک زمان داشته باشند، تغییرات تقاضا یا مشکلات عرضه را فوراً تشخیص دهند و به شیوه‌ای هماهنگ پاسخ دهند. اطمینان از عدم وجود تاخیر در اطلاعات اولین گام در ایجاد یک زنجیره تامین چابک است.2- توسعه روابط مشارکتی با تامین کنندگان و مشتریان به طوری که شرکت ها برای طراحی یا طراحی مجدد فرآیندها، اجزاء و محصولات و همچنین برای تهیه طرح های پشتیبان همکاری کنند. به عنوان مثال، شرکت تولید نیمه هادی تایوان (TSMC)، بزرگترین کارخانه تولید کننده نیمه هادی جهان، ابزار، داده ها و مدل های اختصاصی را به تامین کنندگان و مشتریان می دهد تا بتوانند تغییرات طراحی و مهندسی را به سرعت و با دقت اجرا کنند.3- محصولات را طوری طراحی کنید که در ابتدا قطعات و فرآیندهای مشترکی داشته باشند و فقط در پایان فرآیند تولید تفاوت اساسی داشته باشند. من این استراتژی را "به تعویق انداختن" می نامم. (به مقاله 1997 HBRکه من با ادوارد فایتزینگر نوشتم، "سفارشی سازی انبوه در هیولت پاکارد: قدرت به تعویق انداختن" مراجعه کنید.) این اغلب بهترین راه برای پاسخ سریع به نوسانات تقاضا است زیرا به شرکت ها اجازه می دهد محصولات را فقط زمانی که دارند به پایان برسانند که اطلاعات دقیق در مورد ترجیحات مصرف کنندهداشته باشند . شرکت Xilinx، بزرگترین سازنده تراشه های منطقی قابل برنامه ریزی در جهان، هنر به تعویق انداختن را به کمال رسانده است. مشتریان می توانند پس از خرید محصول اصلی، مدارهای مجتمع شرکت را از طریق اینترنت برای کاربردهای مختلف برنامه ریزی کنند. در نتیجه Xilinxبه ندرت با مشکلات موجودی مواجه می شود4- موجودی کوچکی از اجزای ارزان قیمت و غیر حجیم که اغلب علت تنگناها هستند، نگه دارید. برای مثال، تولیدکنندگان پوشاک H&M، Mango، و Zara لوازم جانبی مانند دکمه‌های تزئینی، زیپ‌ها، قلاب‌ها و گیره‌ها را حفظ می‌کنند تا بتوانند لباس‌ها را حتی در صورت خراب شدن زنجیره‌های عرضه، تکمیل کنند.5- یک سیستم لجستیک قابل اعتماد بسازید که می تواند شرکت شما را قادر سازد تا در پاسخ به نیازهای غیرمنتظره سریعاً بازسازماندهی شود. شرکت ها برای بهره مندی از این مزیت نیازی به سرمایه گذاری در سیستم های لجستیک ندارند. آنها می توانند با ارائه دهندگان خدمات ثالث اتحاد ایجاد کنند.6- تیمی را تشکیل دهید که می داند چگونه برنامه های پشتیبان را فراخوانی کند. البته، این تنها در صورتی امکان‌پذیر است که شرکت‌ها مدیرانی آموزش دیده و برنامه‌های اضطراری را برای مقابله با بحران‌ها آماده کرده باشند، همانطور که دل و نوکیا نشان دادند.سازگاری (تطبیق ) زنجیره تامینوقتی بازارها یا استراتژی‌ها تغییر می‌کنند، شرکت‌های بزرگ به شبکه‌های عرضه یکسانی نمی‌چسبند. در عوض، چنین سازمان هایی به تطبیق زنجیره های تامین خود ادامه می دهند تا بتوانند با نیازهای در حال تغییر سازگار شوند. انطباق می تواند سخت باشد، اما در توسعه یک زنجیره تامین که مزیت پایداری را ارائه می دهد، حیاتی است.اکثر شرکت ها متوجه نیستند که علاوه بر تغییرات غیرمنتظره در عرضه و تقاضا، زنجیره های تامین نیز با تغییرات تقریباً دائمی در بازارها روبرو هستند. این تغییرات ساختاری معمولاً به دلیل پیشرفت اقتصادی، تغییرات سیاسی و اجتماعی، روندهای جمعیتی و پیشرفت های تکنولوژیکی رخ می دهد. تا زمانی که شرکت ها زنجیره تامین خود را تطبیق ندهند، برای مدت طولانی رقابتی نخواهند بود. لوسنت دو بار دیر از خواب بیدار شد و متوجه تغییرات صنعتی شد، ابتدا به دلیل رشد بازار آسیا و بعداً با مزایای تولید برون سپاری. لوسنت بار اول بهبود یافت، اما بار دوم، شرکت رهبری خود را در بازار جهانی مخابرات از دست داد، زیرا به‌اندازه کافی سریع منطبق نشد.بهترین زنجیره‌های تامین، تغییرات ساختاری را، گاهی قبل از وقوع، با گرفتن آخرین داده‌ها، فیلتر کردن نویز و ردیابی الگوهای کلیدی شناسایی می‌کنند. سپس تأسیسات را جابه‌جا می‌کنند، منابع تأمین را تغییر می‌دهند و در صورت امکان، تولید را برون سپاری می‌کنند. به عنوان مثال، هنگامی که هیولت پاکارد در دهه 1980 شروع به ساخت چاپگرهای جوهر افشان کرد، هر دو بخش تحقیق و توسعه و تولید خود را در ونکوور، واشنگتن راه اندازی کرد. HPمی‌خواست تیم‌های توسعه و تولید محصول با یکدیگر همکاری کنند، زیرا فناوری جوهرافشان در مراحل ابتدایی خود بود و بزرگترین بازار چاپگرها در ایالات متحده بود. هنگامی که تقاضا در سایر نقاط جهان افزایش یافت، HPتأسیسات تولیدی را در اسپانیا و سنگاپور راه اندازی کرد تا به اروپا و آسیا پاسخ دهد. اگرچه ونکوور مکانی بود که HPچاپگرهای جدید را در آن توسعه داد، سنگاپور به بزرگترین مرکز تولید تبدیل شد زیرا این شرکت برای بقای خود نیاز به صرفه جویی در مقیاس داشت. در اواسط دهه 1990، HP متوجه شد که فناوری های تولید چاپگر به بلوغ رسیده اند و می تواند تولید را به طور کامل به فروشندگان برون سپاری کند. با انجام این کار، اچ پی توانست هزینه ها را کاهش دهد و در یک بازار بسیار رقابتی همچنان رهبر باقی بماند .بهترین‌های تامین، تغییرات ساختاری را، گاهی اوقات قبل از عملکرد، با گرفتن داده‌ها، فیلتر کردن نویز و ردیابی الگوهای کلیدی شناسایی می‌کنند.انطباق نباید فقط یک تاکتیک دفاعی باشد. شرکت‌هایی که با اصلاح استراتژی‌ها، زنجیره‌های تامین را تطبیق می‌دهند، اغلب در راه‌اندازی محصولات جدید یا ورود به بازارهای جدید موفق می‌شوند. سه سال پیش، زمانی که مایکروسافت تصمیم گرفت وارد بازار بازی های ویدیویی شود، تصمیم گرفت تولید سخت افزار را به Flextronicsمستقر در سنگاپور واگذار کند. در اوایل سال 2001، فروشنده متوجه شد که ایکس باکس باید قبل از دسامبر در فروشگاه ها باشد زیرا مایکروسافت می خواست خریداران کریسمس را هدف قرار دهد. Flextronics بر این باور است که سرعت ورود به بازار و پشتیبانی فنی برای اطمینان از عرضه موفق محصول بسیار مهم است. بنابراین تصمیم گرفت ایکس باکس را در تاسیسات مکزیک و مجارستان بسازد. این سایت‌ها نسبتاً گران بودند، اما از مهندسانی برخوردار بودند که می‌توانستند به مایکروسافت در ایجاد تغییرات طراحی و اصلاح سریع مشخصات مهندسی کمک کنند. مکزیک و مجارستان نیز به بزرگترین بازارهای هدف Xbox یعنی ایالات متحده و اروپا نزدیک بودند. مایکروسافت توانست این محصول را در زمان بی سابقه ای عرضه کند و چالش سختی را برای پلی استیشن 2 رهبر بازار سونی به وجود آورد. سونی با ارائه تخفیف های عمیق بر روی این محصول مقابله کرد. Flextronicsبا درک اینکه سرعت برای بقای میان‌مدت به اندازه هزینه‌ها حیاتی نیست، زنجیره تامین Xbox را به چین منتقل کرد. صرفه جویی در هزینه به مایکروسافت اجازه داد تا با تخفیف های سونی مطابقت داشته باشد و به آن فرصت مبارزه داد. تا سال 2003، ایکس باکس 20 درصد از بازار بازی های ویدیویی را از پلی استیشن 2 ربود.شرکت‌های هوشمند زنجیره‌های تامین را بر اساس ماهیت بازار محصولات تنظیم می‌کنند. آنها معمولاً با بیش از یک زنجیره تامین کار میکنند که می تواند گران باشد، اما آنها همچنین بهترین قابلیت های تولید و توزیع را برای هر عرضه دارند. به عنوان مثال، سیسکو با سفارش تولیدکنندگان قراردادی در کشورهای کم هزینه مانند چین، تقاضا برای محصولات شبکه استاندارد و با حجم بالا را برآورده می کند. سیسکو برای طیف گسترده ای از اقلام با ارزش متوسط ​​خود از فروشندگان در کشورهای ارزان قیمت برای ساخت محصولات اصلی استفاده می کند اما خود آن محصولات را در بازارهای عمده ای مانند ایالات متحده و اروپا سفارشی می کند. برای محصولات بسیار سفارشی و کم حجم، سیسکو از فروشندگان نزدیک به بازارهای اصلی مانند مکزیک برای ایالات متحده و کشورهای اروپای شرقی برای اروپا استفاده می کند. علیرغم این واقعیت که از سه زنجیره تامین مختلف به طور همزمان استفاده می کند، این شرکت مراقب است که کمتر چابک نشود. از آنجایی که سیسکو از طرح‌های انعطاف‌پذیر و فرآیندهای استاندارد استفاده می‌کند، می‌تواند در صورت لزوم تولید محصولات را از یک شبکه تامین به شبکه دیگر تغییر دهد.گپ نیز از یک استراتژی سه جانبه استفاده می کند. این برند Old Navyرا برای مصرف‌کنندگان آگاه از هزینه، خط Gap را برای خریداران مد روز، و مجموعه Banana Republic را برای مصرف‌کنندگانی که خواهان پوشاک با کیفیت بالاتر هستند، هدف قرار داده است. گپ به جای استفاده از زنجیره تامین یکسان برای هر سه برند، تولید و منبع یابی Old Navy را در چین برای اطمینان از کارایی هزینه، زنجیره Gapدر آمریکای مرکزی برای تضمین سرعت و انعطاف پذیری و شبکه عرضه Banana Republic در ایتالیا را برای حفظ کیفیت راه اندازی کرد. در نتیجه این شرکت نسبت به زمانی که فقط از یک زنجیره تامین استفاده می‌کرد، هزینه‌های سربار بالاتر، صرفه‌جویی در مقیاس پایین‌تر در خرید و تولید و هزینه‌های حمل و نقل بیشتری را متحمل می‌شود. با این حال، از آنجایی که برندهای آن نیازهای گروه های مختلف مصرف کنندگان را برآورده می کند، Gapاز انواع مختلفی از شبکه های عرضه برای حفظ موقعیت های متمایز استفاده می کند. بسیاری از مصرف کنندگان متوجه نمی شوند که Gap مالک هر سه برند است و این سه زنجیره به عنوان پشتیبان در مواقع اضطراری عمل می کنند.گاهی اوقات برای شرکت ها دشوار است که بازارهای مناسب را تعریف کنند، به خصوص زمانی که آنها محصولات نوآورانه جدیدی را عرضه می کنند. ترفند این است که به یاد داشته باشید که محصولات سطوح مختلف فناوری را در بر می گیرند. به عنوان مثال، پس از ضبط، کاست ها و سپس سی دی ها آمدند. به دنبال نوارهای ویدئویی , دی وی دی قرار گرفتند و تقریباً هر چیز آنالوگی در حال حاضر یا به زودی دیجیتال خواهد شد. همچنین، باتوجه به اینکه هر محصول در چه مرحله ای از چرخه زندگی خود قرار دارد، در مرحله نوزادی، در مرحله رشد، یا در مرحله بلوغ یا پایان عمر. با ترسیم یکی یا هر دوی این ویژگی ها به شرکای زنجیره تامین، شبکه تولید و سیستم توزیع، شرکت ها می توانند زنجیره تامین بهینه را برای هر محصول یا خدماتی که ارائه می دهند توسعه دهند.به عنوان مثال، تویوتا متقاعد شده بود که بازار پریوس، خودروی هیبریدی که در سال 2000 در ایالات متحده عرضه کرد، با سایر مدل ها متفاوت خواهد بود، زیرا این خودرو تجسم فناوری های جدید است و در مراحل ابتدایی خود قرار دارد. این خودروساز ژاپنی در ردیابی روندها و ترجیحات جغرافیایی ایالات متحده تخصص داشت، اما احساس می کرد که پیش بینی واکنش مصرف کنندگان به خودروهای هیبریدی دشوار است. علاوه بر این، پریوس ممکن است برای بخش‌های مصرف‌کننده خاصی مانند ‌دوستان و طرفداران محیط‌زیست جذاب باشد، که تویوتا اطلاعات زیادی در مورد آنها نداشت. تویوتا که متقاعد شده بود که عدم قطعیت ها برای تخصیص پریوس به نمایندگی ها بر اساس روندهای گذشته بسیار زیاد است، تصمیم گرفت موجودی را در انبارهای مرکزی نگهداری کند. فروشندگان سفارشات را از مصرف کنندگان می گرفتند و از طریق اینترنت با آنها ارتباط برقرار می کردند. تویوتا خودروها را از انبارها حمل می کرد و نمایندگی ها آنها را به خریداران تحویل می دادند.اگرچه هزینه های حمل و نقل تویوتا افزایش یافت، اما محصولات را مطابق با تقاضا سفارشی کرد و موجودی را به طور بی عیب و نقص مدیریت کرد. به عنوان مثال، در سال 2002، تعداد تویوتاها در جاده های شمال کالیفرنیا و جنوب شرقی به ترتیب 7 و 20 درصد بود. با این حال، تویوتا 25 درصد از تولید پریوس خود را در کالیفرنیای شمالی و تنها 6 درصد را در جنوب شرقی فروخت. اگر تویوتا سیستم توزیع خود را با محصول تطبیق نمی داد، در کالیفرنیای شمالی با کمبود موجودی مواجه می شد و در جنوب شرقی با موجودی اضافی مواجه می شد که ممکن بود منجر به شکست محصول شود.ایجاد یک زنجیره تامین سازگار به دو جزء کلیدی نیاز دارد: 1) توانایی تشخیص روندها و 2) توانایی تغییر شبکه های تامین.برای شناسایی الگوهای آینده، لازم است برخی از دستورالعمل ها را دنبال کنید:الف ) پیگیری تغییرات اقتصادی، به ویژه در کشورهای در حال توسعه، زیرا با باز کردن اقتصاد کشورها در برابر رقابت جهانی، هزینه ها، مهارت ها و خطرات عملیات زنجیره تامین جهانی تغییر می کند. این آزادسازی منجر به ظهور شرکت های تخصصی می شود و شرکت ها باید به طور دوره ای بررسی کنند که آیا می توانند مراحل بیشتری از فعالیت را برون سپاری کنند. با این حال، قبل از انجام این کار، آنها باید مطمئن شوند که زیرساختی برای پیوند آنها با فروشندگان و مشتریان وجود دارد. فروشندگان الکترونیک جهانی مانند Flextronics، Solectronو Foxcomدر جمع آوری داده ها و تطبیق شبکه های عرضه ماهر شده اند.ب ) نیازهای مصرف کنندگان نهایی خود را رمزگشایی کنید، نه فقط مشتریان فوری خود را. در غیر این صورت، ممکن است قربانی «اثر شلاقی» شوید که نوسانات تقاضا را تقویت و مخدوش می کند. برای سال‌ها، تولیدکنندگان نیمه‌رسانا به پیش‌بینی‌های مشتریان پاسخ دادند و در بازارها را اشباع کردند. اما زمانی که آنها شروع به پیگیری تقاضا برای محصولات مبتنی بر تراشه کردند، تولیدکنندگان بر این مشکل غلبه کردند. به عنوان مثال، در سال 2003، نه انبار بزرگی وجود داشت و نه کمبود نیمه هادی ها .در عین حال، شرکت ها باید گزینه تغییر زنجیره تامین را حفظ کنند. برای انجام این کار، آنها باید دو کار را انجام دهند:1- آنها باید تامین کنندگان جدیدی را توسعه دهند که مکمل تامین کنندگان موجود باشد. هنگامی که شرکت های هوشمند در نقاط نسبتا ناشناخته جهان کار می کنند، از واسطه هایی مانند Li & Fung، معماران زنجیره تامین مستقر در هنگ کنگ، برای یافتن فروشندگان قابل اعتماد استفاده می کنند.2- آنها باید اطمینان حاصل کنند که تیم های طراحی محصول از پیامدهای زنجیره تامین طرح های خود آگاه هستند. طراحان همچنین باید با سه اصل طراحی در برابر عرضه آشنا باشند: مشترک بودن، که تضمین می‌کند که محصولات دارای اجزای مشترک هستند. به تعویق انداختن، که مرحله متفاوت شدن محصولات را به تاخیر می اندازد. و استانداردسازی، که تضمین می کند که اجزا و فرآیندهای محصولات مختلف یکسان هستند. این اصول به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا هر زمان که زنجیره‌های تامین را تطبیق می‌دهند، تغییرات مهندسی را اجرا کنندایجاد سازگاری ( همسویی ) مناسبشرکت های بزرگ مراقبت می کنند تا منافع همه شرکت ها در زنجیره تامین خود را با منافع خود هماهنگ کنند. این بسیار مهم است، زیرا هر شرکت - خواه یک تامین کننده، یک مونتاژکننده، یک توزیع کننده یا یک خرده فروش باشد - سعی می کند فقط منافع خود را به حداکثر برساند. اگر منافع هر شرکتی با منافع سایر شرکت‌ها در زنجیره تأمین متفاوت باشد، اقدامات آن عملکرد زنجیره را به حداکثر نمی‌رساند.همانطور که HPکشف کرد، منافع نادرست می تواند باعث خرابی شود، حتی اگر شرکای زنجیره تامین، بخش های یک شرکت باشند. در اواخر دهه 1980، بخش مدارهای مجتمع (IC) HPسعی کرد تا حد ممکن موجودی کمتری داشته باشد، تا حدی به این دلیل که یکی از عوامل کلیدی موفقیت آن بود. این سطوح پایین موجودی اغلب منجر به زمان‌های طولانی در عرضه آی‌سی به بخش چاپگرهای جوهرافشان HPمی‌شد. از آنجایی که این بخش نمی‌توانست مشتریان را در انتظار نگه دارد، موجودی بزرگی از چاپگرها را برای مقابله با زمان‌های تحویل در منابع ایجاد کرد. هر دو بخش راضی بودند، اما از نظر HP، داشتن موجودی بیشتر از آی سی های ارزان قیمت و موجودی کمتری از چاپگرهای گران قیمت بسیار کمتر بود. این اتفاق نیفتاد، صرفاً به این دلیل که زنجیره تامین HP منافع بخش‌ها را با منافع شرکت هماهنگ نکرد.عدم همسویی باعث شکست بسیاری از شیوه های زنجیره تامین می شود. به عنوان مثال، چندین شرکت با فناوری پیشرفته، از جمله Flextronics، Solectron، Cisco و 3 COM مراکز تامین کننده را در نزدیکی کارخانه های مونتاژ خود راه اندازی کرده اند. فروشندگان به اندازه کافی موجودی در هاب ها برای پشتیبانی از نیازهای تولیدکنندگان نگهداری می کنند و آنها هاب ها را بدون انتظار برای سفارش دوباره پر می کنند. چنین سیستم‌های موجودی مدیریت‌شده توسط فروشنده (VMI) به تأمین‌کنندگان اجازه می‌دهد مصرف قطعات را ردیابی کنند، هزینه‌های حمل و نقل را کاهش دهند، و از آنجایی که فروشندگان می‌توانند از یک مرکز برای پشتیبانی از چندین تولیدکننده استفاده کنند، از مزایای مقیاس برخوردار شوند.وقتی VMIمزایای زیادی ارائه می دهد، چرا همیشه هزینه ها را کاهش نمی دهد؟مشکل از آنجا شروع می‌شود که تامین‌کنندگان تا زمانی که وارد کارخانه‌های مونتاژ سازندگان شوند مالک قطعات هستند و بنابراین هزینه‌های موجودی‌ها را برای دوره‌های طولانی‌تری نسبت به گذشته متحمل می‌شوند. بسیاری از تامین کنندگان شرکت های کوچک و متوسطی هستند که باید برای تامین مالی موجودی ها با نرخ بهره بالاتر از آنچه تولیدکنندگان بزرگ می پردازند پول قرض کنند. بنابراین، تولیدکنندگان با انتقال مالکیت موجودی‌ها به فروشندگان، هزینه‌ها را کاهش داده‌اند، اما زنجیره‌های تامین هزینه‌های بالاتری را متحمل می‌شوند زیرا هزینه‌های فروشندگان افزایش یافته است. در واقع، برخی از سیستم‌های VMIاصطکاک ایجاد کرده‌اند، زیرا تولیدکنندگان از تقسیم هزینه‌ها با فروشندگان خودداری می کنند .یکی از راه‌هایی که شرکت‌ها منافع شرکای خود را با منافع خود همسو می‌کنند، بازتعریف شرایط روابطشان است تا شرکت‌ها ریسک‌ها، هزینه‌ها و پاداش‌ها را به طور عادلانه تقسیم کنند. به عنوان مثال، بزرگترین چاپگر جهان، RR Donnelley (که این مجله را چاپ می کند) در اواخر دهه 1990 تشخیص داد که عملکرد زنجیره تامین آن به شدت به تامین کنندگان کاغذ و جوهر متکی است. اگر کیفیت و قابلیت اطمینان منابع بهبود یابد، شرکت می تواند ضایعات را کاهش دهد و به موقع به مشتریان تحویل دهد. مانند بسیاری از شرکت های دیگر، RR Donnelleyتامین کنندگان را تشویق کرد تا پیشنهاداتی برای بهبود فرآیندها و محصولات ارائه دهند. با این حال، برای همسو کردن منافع خود با منافع زنجیره ، این شرکت همچنین پیشنهاد داد که هر گونه صرفه جویی حاصل از آن را با تامین کنندگان تقسیم کند. جای تعجب نیست که از آن زمان، بهبودهایی که توسط تامین کننده آغاز شده است به تقویت زنجیره تامین RR Donnelley کمک کرده است.گاهی اوقات فرآیند همسویی شامل استفاده از واسطه ها می شود. به عنوان مثال، در مورد VMI، برخی موسسات مالی اکنون قطعات را از تامین کنندگان در هاب خریداری کرده و به تولیدکنندگان می فروشند. همه سود می برند زیرا هزینه های تامین مالی واسطه ها کمتر از هزینه های فروشندگان است. اگرچه چنین ترتیبی مستلزم اعتماد و تعهد از جانب تامین‌کنندگان، واسطه‌های مالی و تولیدکنندگان است، اما راهی قدرتمند برای همسو کردن منافع شرکت‌ها در زنجیره تامین است.زنجیره تامین قطعات خدمات خودروساز Saturn که یکی از بهترین‌ها در این صنعت است، نمونه‌ای عالی از همسویی انگیزشی است که منجر به نتایج برجسته‌ای شده است. به جای ایجاد ناراحتی ، سیستم به خوبی کار می کند زیرا Saturnمنافع همه افراد در زنجیره را همسو می کند - به ویژه مصرف کنندگانSaturn بار فروشندگان خودرو را از زیر بار مدیریت موجودی قطعات خدماتی رها کرده است. این شرکت از یک سیستم مرکزی برای تصمیم گیری در مورد انبارداری و تکمیل مجدد برای فروشندگانی استفاده می کند که حق پذیرش، رد یا تغییر پیشنهادات شرکت را دارند. Saturnفقط بر عملکرد خود در ارائه قطعات یذکی به نمایندگی ها نظارت نمی کند، حتی اگر این تنها مسئولیت شرکت باشد. در عوض، Saturnمدیران و فروشندگان خود را به طور مشترک مسئول کیفیت خدماتی گرده است که صاحبان خودرو تجربه می کنند. به عنوان مثال، شرکت در دسترس بودن قطعات بدون قفسه در نمایندگی ها را به عنوان معیار مربوطه ارزیابی می کند. Saturnهمچنین بخش عملیات قطعات خدمات (SPO) خود را بر اساس سودی که فروشندگان از قطعات خدمات به دست می‌آورند و همچنین تعداد سفارش‌های اضطراری که نمایندگی‌ها می‌دهند اندازه‌گیری می‌کند. به این دلیل که وقتی یک فروشنده قطعه ای ندارد، Saturnآن را از فروشنده دیگری منتقل می کند و هزینه حمل و نقل را تقبل می کند. اگر کسی قطعه خاصی را به مدت 9 ماه از یک فروشنده خریداری نکند، Saturnآن را به عنوان موجودی منسوخ بازخرید می کند.این نوع همسویی دو نتیجه ایجاد می کند. اول، همه افراد در زنجیره هدف یکسانی دارند: ارائه بهترین خدمات به مصرف کنندگان. در حالی که در دسترس بودن قطعات خدماتی در صنعت خودرو بین 70 تا 80 درصد است، در دسترس بودن قطعات خدمات در نمایندگی‌های Saturn به 92.5 درصد رسیده است. پس از در نظر گرفتن نقل و انتقالات از سایر خرده فروشان، در دسترس بودن قطعات یدکی در همان روز در واقع 94٪ است. دوم، حق تصمیم گیری در مورد پر کردن موجودی با Saturn است که در بهترین موقعیت برای تصمیم گیری است. این شرکت خطرات ناشی از کمبود یا موجودی بیش از حد را با فروشندگان به اشتراک می گذارد، بنابراین علاقه مند است بهترین تصمیمات ممکن را اتخاذ کند. به طور مناسب، گردش موجودی (معیار میزان کارآمدی مدیریت موجودی، محاسبه شده با تقسیم هزینه سالانه موجودی فروخته شده بر میانگین موجودی) قطعات یدکی در نمایندگی های Saturn هفت بار در سال است در حالی که فقط بین یک تا پنج باردر سال برای نمایندگی های دیگر شرکت های خودروسازی است .مانند Saturn، شرکت‌های باهوش به روش‌های مختلفی در زنجیره‌های تامین همسویی ایجاد می‌کنند. آنها با همسویی اطلاعات شروع می کنند، به طوری که همه شرکت ها در یک زنجیره تامین دسترسی برابر به پیش بینی ها، داده های فروش و برنامه ها داشته باشند. بعد آنها هویت ها را تراز می کنند. به عبارت دیگر، سازنده باید نقش و مسئولیت هر یک از شرکا را مشخص کند تا جایی برای درگیری وجود نداشته باشد. سپس شرکت‌ها باید مشوق‌ها را هماهنگ کنند، به طوری که وقتی شرکت‌ها تلاش می‌کنند بازده را به حداکثر برسانند، عملکرد زنجیره تامین را نیز به حداکثر برسانند. برای اطمینان از این اتفاق، شرکت ها باید سعی کنند رفتار احتمالی شرکای زنجیره تامین را با توجه به انگیزه های فعلی آنها پیش بینی کنند. شرکت‌ها اغلب چنین تحلیل‌هایی را انجام می‌دهند تا پیش‌بینی کنند که رقبا در صورت افزایش قیمت‌ها یا ورود به بخش جدیدی، چه کاری انجام خواهند داد. آنها باید همین کار را با شرکای زنجیره تامین خود انجام دهند. سپس آنها باید مشوق‌ها را دوباره طراحی کنند تا شرکا به روش‌هایی عمل کنند که به بهترین چیز برای کل زنجیره تامین نزدیک‌تر باشد.سه آس ژاپنی (ُSeven - Eleven) شرکت Seven-Eleven Japan (SEJ)نمونه ای از این است که چگونه شرکتی که زنجیره تامین خود را بر اساس چابکی، سازگاری و همسویی می سازد، از رقبای خود جلوتر می افتذ. فروشگاه‌های زنجیره‌ای 21 میلیارد دلاری دارای نرخ‌های بسیار پایینی است و در سال 2004 دارای گردش موجودی 55 بود. چگونه خرده فروش 9000 فروشگاهی توانسته عملکرد خود را برای بیش از یک دهه حفظ کند؟تقاضا – تمرکز نکردن بر تحویل سریع یا ارزان. این شرکت در سیستم‌های بلادرنگ سرمایه‌گذاری کرده است تا تغییرات در اولویت‌های مشتری را شناسایی کند و داده‌های مربوط به فروش و مصرف‌کنندگان (جنسیت و سن) را در هر فروشگاه ردیابی کند. خیلی قبل از شروع عصر اینترنت، SEJ از اتصالات ماهواره ای و خطوط ISDNبرای پیوند دادن همه فروشگاه های خود با مراکز توزیع، تامین کنندگان و ارائه دهندگان تدارکات استفاده می کرد. داده ها به زنجیره تامین اجازه می دهد تا نوسانات تقاضا را بین فروشگاه ها تشخیص دهد، به تامین کنندگان در مورد تغییرات احتمالی در نیازها هشدار دهد، به تخصیص مجدد موجودی بین فروشگاه ها کمک کند، و اطمینان حاصل کند که شرکت در زمان مناسب دوباره اایجاد موجودی می کند. SEJتحویل هر فروشگاه را در فاصله ده دقیقه ای برنامه ریزی می کند. اگر کامیونی بیش از 30 دقیقه تاخیر داشته باشد، شرکت حمل کننده باید جریمه ای معادل سود ناخالص محصولات حمل شده به فروشگاه بپردازد. کارمندان قفسه‌های فروشگاه‌ها را حداقل سه بار در روز کنترل می‌کنند تا ویترین‌ها پاسخگوی بخش‌های مختلف مصرف‌کننده و خواسته‌هایشان در ساعات مختلف باشد.شزکت SEJزنجیره تامین خود را با استراتژی خود در طول زمان تطبیق داده است. چند سال پیش، این شرکت تصمیم گرفت به جای ایجاد فروشگاه در سراسر کشور، فروشگاه ها را در مکان های کلیدی متمرکز کند. اما انجام این کار هر بار که شرکت فروشگاه‌های خود را دوباره پر می‌کرد، احتمال ازدحام ترافیک را افزایش می‌داد. این مشکل زمانی حادتر شد که SEJتصمیم گرفت سه بار یا بیشتر در روز فروشگاه ها را تامین کند. برای به حداقل رساندن تاخیرهای ناشی از مشکلات ترافیکی، این شرکت سیستم توزیع خود را تطبیق داد. این شرکت از تامین کنندگان خود از همان منطقه خواست تا به جای استفاده از چندین کامیون، محموله ها را در یک کامیون ادغام کنند. این امر تعداد کامیون‌هایی را که به مراکز توزیع خود می‌روند، یعنی جایی که SEJ محصولات را برای تحویل به فروشگاه‌ها متصل می‌کند، به حداقل رساند. این شرکت همچنین انواع وسایل نقلیه خود را از کامیون تا موتور سیکلت، قایق و حتی هلیکوپتر گسترش داده است. اثربخشی سیستم لجستیک این شرکت افسانه ای است. کمتر از شش ساعت پس از زلزله کوبه در 17 ژانویه 1995، زمانی که کامیون های امدادی با سرعت دو مایل در ساعت در بزرگراه ها خزیده بودند، SEJاز هفت هلیکوپتر و 125 موتور سیکلت برای تحویل 64000 محموله برنج به شهر استفاده کرد.اساس عملیات زنجیره تامین، همسویی نزدیک بین منافع Seven-Elevenژاپن و منافع شرکای آن است. مشوق ها و عوامل بازدارنده واضح هستند: Seven-Elevenژاپن را موفق کنید و پاداش ها را به اشتراک بگذارید. عدم تحویل به موقع و پرداخت جریمه ممکن است سخت به نظر برسد، اما شرکت با اعتماد به شرکای خود معادله را متعادل می کند. به عنوان مثال، هنگامی که شرکت های حمل و نقل محصولات را به فروشگاه ها تحویل می دهند، هیچ کس محتویات کامیون را تأیید نمی کند. این به اپراتورها امکان می دهد در زمان و هزینه خود صرفه جویی کنند، زیرا رانندگان مجبور نیستند پس از تحویل کالا منتظر بمانند.منبع : https://hbr.org/2004/10/the-triple-a-supply-chain حمید صالحیحمید صالحیSat, 04 Jan 2025 00:07:10 +0330https://virgool.ir/@hmd.slh/استعفای-بزرگ-با-همه-گیری-آغاز-نشد-xsyqpglm3oedJoseph FullerWilliam KerrMarch 23, 2022خلاصه : کووید-19 باعث استعفای بزرگ سال 2021 شد که طی آن تعداد بی سابقه ای از کارمندان داوطلبانه کار خود را ترک کردند. اما آنچه که ما با آن روبرو هستیم فقط آشفتگی کوتاه مدتی نیست که توسط همه گیری ایجاد شده باشد. بلکه این ادامه روند افزایش نرخ ترک کاری است که از بیش از یک دهه پیش آغاز شده است.پنج عامل اصلی در این روند نقشی اساسی ایفا می کنند : بازنشستگی، جابجایی، تجدید نظر، تجدید سازمان و بی میلی. نویسندگان استدلال می کنند که همه این عوامل برای سالهای آینده نیز وجود خواهند داشت. آنها هر یک را به نوبه خود بررسی و رهبران را تشویق می کنند تا بررسی کنند که کدام یک از این عوامل بیشترین تاثیر را در سازمان آنها به جای گذاشته است تا بتوانند با حرکت به سمت آینده به نحو مناسبی با آن سازگار شوند.بر اساس گزارش آمار اداره کار ایالات متحده، در سال 2021، بیش از 47 میلیون آمریکایی به طور داوطلبانه مشاغل خود را ترک کرده اند - یک خروج گسترده بی سابقه از نیروی کار که توسط کووید19 تحریک شد- که هم اکنون به طور گسترده ای " استعفای بزرگ " نامیده می شود. اکنون کمبود کارگردر همه جا آشکارشده است: پمپ بنزین ها و مطب های دندانپزشکی به طور یکسان ساعات کار خود را کاهش داده اند زیرا نمی توانند کارمندان جدیدی را برای جایگزینی افرادی که ترک کار کرده اند پیدا کنند. به ما گفته شده استعفای بزرگ، رابطه بین کارگران و بازار کار را تغییر داده است.اما چنین صحبت هایی مبالغه است. درست است تعداد کارکنانی که در سال 2021 کار خود را ترک کرده اند زیاد هست ، با این حال، اگر آن عدد را در چارچوب کل اشتغال در ده‌ها سال گذشته در نظر بگیرید، همانطور که در شکل زیر نشان داده شده است، می‌بینید آنچه که اتفقا افتاده است فقط تلاطمی کوتاه‌مدت ناشی از همه‌گیری نیست، بلکه ادامه یک روند بلند مدت تر است :شکل - و اعداد - داستان روشنی را نشان می دهند. از سال 2009 تا 2019، میانگین نرخ ماهانه ترک کار در هر سال 0.10 درصد افزایش یافته است. سپس، در سال 2020، به دلیل عدم اطمینان ناشی از همه‌گیری کووید-19، نرخ استعفا کاهش یافته است زیرا کارکنان بیشتری تمایل به حفظ شغل خود داشته اند . البته آن مکث کوتاه مدت بود. در سال 2021، با ارسال چک‌های محرک و کاهش برخی از عدم اطمینانها ، تعداد بی‌سابقه‌ای از کارکنان مشاغل خود را ترک کردند و به اصطلاح استعفای بزرگ را ایجاد کردند. اما این تعداد شامل بسیاری از کارکنانی بود که در غیر این صورت ( عدم وجود همه گیری ) ممکن بود در سال 2020 کار خود را ترک کنند، در واقع ما به روند پیش از همه‌گیری بازگشته‌ایم، روندی که احتمالاً کارفرمایان آمریکایی برای سال‌های آینده باید با آن مبارزه کنند .به نظر ما، پنج عامل، که با همه‌گیری تشدید شده‌اند، با هم ترکیب شده‌اند تا تغییراتی را در بازار کار امروز ایجاد کنند. این پنج عامل شامل : " بازنشستگی، جابجایی، تجدید نظر، تجدید سازمان و بی میلی " می باشد . کارکنان در حال تجدید نظر در تعادل کار و زندگی و نقش مراقبتی خود هستند. آنها به جای خروج کامل از بازار کار، در حال تغییر موضع در بین صنایع هستند، یا تجدید ساختار می دهند. و به دلیل ترس های مربوط به بیماری همه گیر، بی میلی برای بازگشت به مشاغل حضوری نشان می دهند.با نگاهی به اینکه چگونه هر یک از این عوامل در استعفای بزرگ نقش داشته اند، می توانیم درک مفیدی از نیروهایی که رفتار کارکنان را شکل می دهند - و برای آینده قابل پیش بینی بینی باشند ، به دست آوریم.بازنشستگی ( Retirement )مطالعات آکادمیک و نظرسنجی های آنلاین به طور مداوم نشان داده اند که استعفای بزرگ بهتر است به عنوان بازنشستگی بزرگ در نظر گرفته شود. در سال 2021، کارکنان مسن تر کار خود را با سرعتی سریع ترک کردند و این کار را در سنین پایین تر انجام دادند. آنها این تصمیمات را به دلیل تمایل به صرف زمان بیشتر با عزیزان و تمرکز بر اولویت هایی فراتر از کار اتخاذ کردند. آنها به لطف بازارهای سهام و ارزش بالای املاک مسکونی با اطمینان حرکت کردند. و یک گروه مسن‌تر نیز به دلیل حساسیت بیشتر به خطرات جدی سلامتی ناشی از کووید، ترک کار کردند.این الگو با آخرین بحران بزرگ کاملاً متفاوت است. در طول رکود بزرگ، بین سال‌های 2007 و 2009، 1.0 درصد افزایش در مشارکت نیروی کار در میان کارگران 55 سال و بالاتر مشاهده شد، در حالی که در دوران استعفای بزرگ 1.9 درصد کاهش یافت.جابجایی (Relocation)از دل داستان‌های مربوط به مهاجرت کارکنان بسیار ماهر و با دانش از منطقه خلیج به سمت استراحتگاه‌های دیدنی در کوه‌های راکی ، مقالات جالبی ارائه شده است ، اما نقل مکان نقش مهمی در استعفای بزرگ نداشته است. نرخ کلی حرکت در سال 2021 کمترین میزان ثبت شده در بیش از 70 سال گذشته بود. نرخ جابجایی از دهه 1980 به طور پیوسته در حال کاهش بوده است و کووید این روند را معکوس نکرده است. جابجایی در شهرستان محل سکونت یکی از متداول ترین موارد از جابجایی بوده است. جابجایی به یک ایالت دیگر کمترین تعداد را داشته است.تجدید نظر (در تعادل کار و زندگی ) (Reconsideration)ناظران پیشنهاد کرده اند که مرگ و میرهای زیاد و موارد بیماری جدی ناشی از این همه گیری باعث شده است که مردم در نقش کار در زندگی خود تجدید نظر کنند. این تغییر دیدگاه احتمالاً برخی از کارکنان را به ترک شغل تشویق کرده است، به ویژه آنهایی که در مشاغل سختی مشغول بکار هستند که امکان مراقبت از خانواده‌هایشان راکمرنگ تر می‌کند. زنان بیشتر از مردان و گروه‌های سنی جوان‌تر بیشتر از افراد مسن‌تر تحت تأثیر این بیماری قرار گرفته‌اند.فرسودگی شغلی به ویژه در میان کارکنان صف، والدین و مراقبان و رهبران سازمانی رخ داده است. از آنجایی که تعهدات مراقبتی به طور نامتناسبی بر دوش زنان قرار می گیرد، صنایعی که در آن زنان اکثریت کارکنان ساعتی را تشکیل می دهند، شاهد تعداد بیشتری از ترک کار ها هستیم . گزارش زنان در محل کار در سال 2021 نشان داد که از هر سه زن یک زن به ترک کار، تغییر شغل یا کاهش ساعات کاری فکر می کند. البته اغلب این موضوع یک انتخاب اجباری است - بسیاری از زنان چاره ای جز ترک کاربرای انجام تعهدات مراقبتی ندارند.در صنایع یقه سفید، مانند مشاوره و امور مالی، پرسنل جوان نیز سطوح قابل توجهی از فرسودگی شغلی را تجربه کرده اند. چنین صنایعی در طول همه‌گیری جهانی تقاضای زیادی داشته‌اند بطوریکه کارکنان را مجبور کرد بدون بهره‌مندی از آموزش، مربیگری و تعامل با مشتری که قبلاً چنین مشاغلی را برایشان مفید می‌کرد، بسیار سخت کار کنند. آن تجربیات ممکن است تحمل کارکنان جوان را نسبت به خواسته‌های چنین مکان‌های کاری تغییر داده باشد.تجدید سازمان (Reshuffling)بهارات رامورتی، معاون شورای اقتصاد ملی، اخیراً عبارت ارتقای بزرگ را برای اشاره به الگوی نرخ بالاتر ترک شغل در صنایع با دستمزد پایین ابداع کرده است. اسكان و خدمات غذايي و اوقات فراغت و ميهمان نوازي بيشترين نرخ ترك کار را داشتند. تجارت خرده فروشی و تولید غیر بادوام بیشترین رشد را در نرخ خود تجربه کردند. چنین جهش هایی در گردش مالی محدود به صنایعی نبوده است که درصد زیادی از کارکنان کم دستمزد دارند. خدمات حرفه ای و تجاری نیز نرخ بالای ترک و رشد قابل توجهی را در آن نرخ به ثبت رساندند.اما همه این کارکنان بازار کار را ترک نمی کنند. شواهدی وجود دارد که بسیاری در حال «تغییر دادن» هستند - یعنی در میان مشاغل مختلف در یک بخش یا حتی بین بخش‌ها حرکت می‌کنند. بر اساس تجزیه و تحلیل داده‌های BLS که توسط موسسه سیاست اقتصادی در نوامبر 2021 انجام شد، نرخ استخدام در بسیاری از بخش‌ها از نرخ ترک کار فراتر می‌رود، که نشان می‌دهد رشد دستمزد بالا متقاضیان جدید را برای موقعیت‌های باز جذب می‌کند – و بسیاری از کارکنان هم قادر و هم مایل به پذیرش مشاغلی هستند که به اندازه کافی جذاب باشند .با تشخیص این موضوع، برخی از شرکت ها در حال انجام اقداماتی هستند. تجزیه و تحلیل موسسه بروکینگز نشان داد که کارفرمایان در صنایعی که بالاترین نرخ ترک کار را دارند با افزایش شدید دستمزدها در تلاش هستند برای بازسازی شرایط کاری کارکنان خود اقدام کنند. در سال 2021، مک دونالد دستمزد ساعتی کارکنان فعلی را به طور متوسط 10 درصد افزایش داد و دستمزدهای اولیه را بین 11 تا 17 دلار در ساعت رساند. این شرکت همچنین بسته‌های مزایای خود را بهبود بخشید (از جمله مراقبت‌های اضطراری از کودکان، مرخصی با حقوق و بازپرداخت شهریه). در نتیجه، تعداد کارکنان خود را در سال 2021 با موفقیت افزایش و سال را با سطوح پرسنلی بالاتری از ابتدای سال به پایان رساند. در همان زمان، Walmart یک برنامه 1 میلیارد دلاری Live Better U را اعلام کردکه طی پنج سال آینده 100٪ هزینه شهریه کالج و کتاب را برای همکاران شرکت پرداخت می کند. این شرکت امیدوار است که این سرمایه‌گذاری نه تنها کارگران را جذب کند، بلکه حفظ و نگهداری از آنها را بهبود بخشد.اکراه (Reluctance)ترس از ابتلا به کووید در محل کار باعث شده است بسیاری از کارکنان تمایلی به بازگشت به دفتر کار نداشته باشند. در نظرسنجی اخیر مرکز تحقیقات پیو از 5858 بزرگسال شاغل، 64 درصد از کارکنان گزارش کردند که در بازگشت به دفتر احساس ناراحتی می‌کنند و 57 درصد اعلام کردند که به دلیل نگرانی از قرار گرفتن در معرض کووید، کار از خانه را انتخاب می کنند. تحقیقات گزارش شده در هاروارد بیزینس ریویو نشان می دهد که اگر کارفرمایشان گزینه کار ترکیبی را ارائه ندهند، بسیاری از کارکنان آماده ترک کار هستند: در نظرسنجی از بیش از 10000 آمریکایی که در تابستان 2021 انجام شد، 36 درصد از کارکنان گفتند که اگر به آنها یک گزینه ترکیبی یا کاراز راه دورداده نشود ، آنها به دنبال کار جایگزین می گردند و 6 درصد نیز اعلام کردندحاضرند به طور کامل از کار کناره گیری کنند، حتی بدون اینکه موقعیت جدیدی در دست داشته باشند.استعفای بزرگ بی دلیل ظاهر نشد. با تحریک این همه گیری، این یک نتیجه طبیعی از پنج عاملی بود که در این مقاله مورد بحث قرار دادیم: بازنشستگی، جابجایی، تجدید نظر، تجدید سازمان و بی میلی. رهبران کسب‌وکار در سراسر بخش‌ها و صنایع از درک اینکه کدام یک از این عوامل به گردش مالی در سازمان‌هایشان کمک می‌کنند و از ایجاد پاسخ‌های خاص برای جلوگیری از این جزر و مد با تبدیل کووید از یک بیماری همه‌گیر به یک بیماری بومی، سود خواهند برد. شرکت هایی که چشم انداز و منابعی برای ارائه انعطاف پذیری بیشتربه کارکنان خود دارند، به احتمال زیاد نیروی کار پایدار و رقابتی را حفظ می کنند. و شرکت هایی که به بهترین وجه قادر به جذب و حفظ استعدادها هستند، شرکت هایی خواهند بود که مزایایی را ارائه می دهند که نیازهای متغیر کارگران را برطرف می کند. به طور مشابه، شرکت‌هایی که با ارائه بازپرداخت آموزشی و شهریه تعهد خود را به بهبود چشم‌انداز شغلی طولانی‌مدت کارکنان خود نشان می‌دهند، وفاداری بیشتری را به دست می‌آورند . استعفای بزرگ غیر عادی نبود. نیروهای زیربنایی آن اینجا هستند تا بمانند .<br/> Joseph Fuller is a professor of management practice and a cochair of the Project on Managing the Future of Work at Harvard Business School. He is also the faculty cochair of HBS’ executive education program on Leading an Agile Workforce Transformation.William Kerr is the D’Arbeloff Professor of Business Administration at Harvard Business School, the unit head of Entrepreneurial Management, and a cochair of the Project on Managing the Future of Work. https://hbr.org/2022/03/the-great-resignation-didnt-start-with-the-pandemic حمید صالحیحمید صالحیTue, 30 Aug 2022 15:59:36 +0430https://virgool.ir/@hmd.slh/تحقیق-چرا-مدیران-ایده-های-کارکنان-را-نادیده-می-گیرند-gwnvv5btkjieنویسندگان :Elad N. Sherf, Subra Tangirala, and Vijaya Venkataramani (HBR)Leading Teamsهنگامی که کارکنان ایده های جدیدی را به اشتراک می گذارند و نگرانی ها یا مشکلات را مطرح می کنند، نوآوری در سازمان ها افزایش و عملکرد بهتری بروز می کند . کارمندان اغلب اولین کسانی هستند که مسائل را در خط مقدم می بینند، بنابراین نظرات آنها واقعا می تواند به تصمیم گیری مدیریتی کمک کند.با این حال، مدیران همیشه ایده های کارکنان را ترویج نمی دهند. در واقع، آنها حتی می توانند به طور فعال نگرانی های کارکنان را نادیده بگیرند و به گونه ای عمل کنند که کارمندان را از صحبت کردن منصرف کند.این یک پارادوکس را نشان می دهد: چرا مدیران صدا و ایده ها را در سطوح پایین تشویق نمی کنند در حالی که برای آنها و سازمانشان مفید است؟بسیاری از تحقیقات کنونی در مورد این موضوع نشان می‌دهد که مدیران اغلب درروش های کاری جاری خود گیر می‌کنند و آنقدر محکم به وضعیت جاری سازمان خو می گیرند که از گوش دادن به ورودی‌های مخالف ازسطوح پایین می‌ترسند. در مقاله‌ای که اخیراً در Organization Science منتشر شده است، ما یک دیدگاه جایگزین ارائه دادیم : نشان می‌دهیم که مدیران اغلب در ایجاد فرهنگ‌های صحبت کردن شکست می‌خورند، نه به این دلیل که بر خود متمرکز هستند یا فقط به منیت‌ها و ایده‌های خود اهمیت می‌دهند، بلکه به این دلیل که سازمان‌هایشان آنها در موقعیت های غیرممکن قرار می دهند .ما متوجه شدیم که مدیران با دو مانع متمایز روبرو هستند: آنها اختیارقدرت اعمال ایده های برآمده سطوح پایین سازمانی را ندارند ، آنها احساس می کنند که مجبور هستند بیشتر بر روی شم انداز کوتاه مدت متمرکز باشند تا بهبود های بلند مدت .مثال فرضی جین، یک مدیر تولید را در نظر بگیرید که به سازمان متعهد است و می‌خواهد به خوبی به وظایفش عمل کند. جین می‌داند که برخی از کارمندانش، که از او به خطوط تولید نزدیک‌تر هستند، احتمالاً ایده‌های خوبی دارند که می‌تواند جریان کار را در سطح کارگاه بهبود بخشد. اما، در سازمان جین، مدیران این اختیار را ندارند که بدون گذراندن یک فرآیند تایید متمرکزخسته کننده دردفتر مرکزی ( HQ)، تغییری ایجاد کنند. او همچنین احساس می‌کند انگیزه ای برای وقت گذاشتن و یافتن موارد بهبود ندارد ، چرا که او فقط برای موفقیت‌های کوتاه‌مدت مانند رسیدن به ضرب‌الاجل یا هدف بعدی پاداش می‌گیرد.اکنون، جین مطمئن هست می‌تواند کارمندان خود را تشویق کند تا با او در مورد ایده‌های خود صحبت کنند. اما او می داند که اگر این کار را انجام دهد، از او انتظار دارند که به سرعت به این ایده ها عمل کند، کاری که او نمی تواند انجام دهد. او همچنین می‌داند که اجرای شیوه‌ها یا تغییرات جدید، اگرچه در بلندمدت مفید خواهد بود، ولی در کوتاه‌مدت منجر به اختلال در جریان تولید می‌شود و با نزدیک شدن به اهداف تولید پایان سه ماهه، جین به سختی می تواند زمانی را برای شروع گفتگو در مورد تغییر پیدا کند.در بررسی هایمان ، مدیران زیادی را پیدا کردیم که با وضعیتی مشابه جین روبرو بودند. آن‌ها اغلب در محیط‌هایی کار می‌کنند که استقلالی برای تغییر روش ها برایشان فراهم نمی‌کند. آنها ساختارهای تصمیم گیری متمرکزی را تجربه می کنند، که در آن اقتدار در بالای سلسله مراتب قرار دارد و آنها صرفاً مدیران میانی هستند. و حتی زمانی که آنها قدرت عمل پیدا می‌کنند، همچنان با خواسته‌هایی برای نشان دادن موفقیت در کوتاه‌مدت مواجه می‌شوند نه اینکه به دنبال بهبودهای بلندمدت باشند. در چنین شرایطی، حتی مدیرانی که بهترین نیت را دارند، احتمالاً از پذیرش ایده های کارکنان اجتناب می کنند و حتی ممکن است آنها را خفه کنند.مطالعات ماما چهار مطالعه انجام دادیم ; اول، ما 160 کارآموز داشتیم که در یک آزمایش رفتاری به عنوان مدیر عمل می کردند، جایی که آنها باید بر کارمندانی نظارت می کردند که وظیفه ای را به طور مجازی انجام می دهد. ما احساس توانمندی آنها در انجام کار را با ارائه دستورالعمل های بسیار سفت و سخت یا با استقلال در نحوه تکمیل کار دستکاری کردیم. کارآموزانی که به عنوان مدیر عمل می‌کردند، این فرصت را داشتند که از کارمندان خود ایده‌ها یا نظرات خود را بپرسند. ما آزمایش کردیم که آیا میزان استقلال در نقش آنها بر تمایل دانشجویان-مدیران برای دریافت ایده از سطوح پایین تأثیر می گذارد یا خیر. همانطور که انتظار می رفت، مدیران دانشجویی که در شرایط استقلال پایین قرار داشتند، کمتر کارمند خود را تشویق به صحبت و ارائه نظرات می کردند. در واقع، این شرکت کنندگان نشان دادند که 25 درصد زمان کمتری را برای بحث در مورد مسائل کاری با کارمندان خود در مقایسه با افرادی که در شرایط استقلال بالاتری قرار دارند، اختصاص می دهند.برای مطالعه بعدی، ما 424 بزرگسال شاغل را به صورت آنلاین برای آزمایش رفتاری دیگری استخدام کردیم. از طریق یک مطالعه موردی ، از شرکت کنندگان خواستیم خود را به عنوان مدیری تصور کنند که این فرصت را دارد که از کارمندان در مورد بهبود فرآیندهای کاری در تیم نظر بخواهد. ما احساس توانمندی شرکت‌کنندگان را با توصیف موقعیت کاری آن‌ها به‌عنوان موقعیتی که در آن استقلال و نفوذ زیادی داشتند یا بوروکراسی سازمانی سفت و سخت محدود شده بودند، دستکاری کردیم. در اینجا، متوجه شدیم که مدیرانی که در شرایط توانمندی پایین قرار دارند، 30 درصد کمتر از مدیرانی که در شرایط توانمندی بالا هستند، کمتر به دنبال بازخورد از کارکنان خود هستند.ما همچنین جهت گیری بلندمدت مدیران یا تمایل آنها به دادن وزن بیشتر به نتایج بلندمدت به جای کوتاه مدت هنگام تصمیم گیری را اندازه گیری کردیم. ما دریافتیم که حتی مدیرانی که در این آزمایش احساس قدرت می‌کنند، اما فاقد جهت‌گیری طولانی‌مدت هستند، با همتای بی‌اختیار خود تفاوتی ندارند - آنها نیز کمتر فرصت‌هایی را برای کارمندان خود ایجاد می‌کنند تا صحبت کنند. مدیران تنها زمانی از پایین به دنبال ورودی بودند که به طور همزمان توانمند شوند و از موفقیت بلندمدت تیم خود حمایت کردند.ما نتایج خود را در دو نظرسنجی مستقل از جفت‌های کارمند-مدیر واقعی از طیف گسترده‌ای از سازمان‌ها در ایالات متحده (145 جفت) و هند (200 جفت) تکرار کردیم. مدیران در مورد سطوح توانمندسازی خود در سازمان خود و همچنین جهت گیری بلندمدت خود گزارش دادند. کارمندان در مورد میزان تشویق ایده هایشان در تیم هایشان گزارش دادند. نتایج در بین دو کشور سازگار و قابل مقایسه بودبه عنوان مثال، در ایالات متحده، کارمندان گزارش دادند که مدیران غیرمستقل ایده های خود را حدود 15 درصد کمتر از مدیران توانمند می پذیرند. علاوه بر این، در هر دو مطالعه، مدیران زمانی که نه تنها توانمند شده بودند بلکه دارای جهت گیری بلندمدت بودند، به دنبال ایده ها و نظرات بیشتری از پایین بودند - یک عامل به تنهایی کافی نبود.نتیجهما تمایل داریم مدیران را زمانی که در ایجاد فرهنگ صحبت کردن ناکام هستند سرزنش کنیم. ما می گوییم که ترس آنها از تغییر مانع از تشویق صدای کارمندان می شود. اما یافته‌های ما نشان می‌دهد که غیرمنطقی است که از مدیران بخواهیم ایده‌ها و نظرات را از کارمندان بخواهند و تشویق کنند، زمانی که خودشان توانمند نیستند و از آنها خواسته می‌شود روی نتایج کوتاه‌مدت تمرکز کنند.برای سازمان‌ها مهم است که میزان تأثیر عملکردهایشان (مثلاً مدیریت خرد توسط مدیریت ارشد) بر احساس استقلال مدیران در کار را بررسی کنند. همچنین بسیار مهم است که درک کنیم که چگونه تمرکز بر نتایج کوتاه‌مدت بصورت افراطی می‌تواند میزان سرازیر شدن ایده‌ها از پایین به بالا و اجرای آن را کاهش دهد. پرورش دیدگاه‌های بلندمدت و باز کردن فرصت‌هایی برای مدیران برای دور شدن از خواسته‌های فوری کار می‌تواند به ارتقای خلاقیت و نوآوری در تیم‌های خود کمک کند. تخصیص منابع و نفوذ بیشتر به آن دسته از مدیرانی که جهت گیری بلندمدت نشان می دهند می تواند از مزایای بیشتری برخوردار شود.Research: Why Managers Ignore Employees’ Ideas (hbr.org)حمید صالحیحمید صالحیThu, 03 Feb 2022 14:04:51 +0330https://virgool.ir/@hmd.slh/چگونه-رهبری-فروتن-واقعاً-کار-می-کند-hspo3kjno2cjنویسنده : Dan Cable ( مجله HBR )زمانی که شما یک رهبر هستید - مهم نیست چه مدت زمانی دراین سمت بوده اید یا چقدربرای رسیدن به آن سختی کشیده اید - شما فقط سربارو هزینه هستید مگر اینکه بتوانید بهترین سطح کارمندان خود را به نمایش بگذارید. متأسفانه بسیاری از رهبران از این موضوع غافل هستند .قدرت، همانطور که همکار من Ena Inesi مطالعه کرده است، می تواند باعث شود رهبران نسبت به نتایج و کنترل بیش از حد وسواس پیدا کنند و بنابراین، با کارکنان خود به عنوان وسیله ای برای رسیدن به هدف رفتار کنند. همانطور که در تحقیقات خود متوجه شده ام، این ترس مردم را افزایش می دهد - ترس از نرسیدن به اهداف، ترس از دست دادن پاداش ، ترس از شکست - و در نتیجه افراد احساسات مثبت را حس نمی کنند و انگیزه آنها برای آزمایش و یادگیری خفه می شود.به عنوان مثال یک سرویس تحویل غذا در بریتانیا را در نظر بگیرید که من مطالعه کرده ام. مشارکت رانندگان آن که هر روز شیر و نان را به میلیون‌ها مشتری تحویل می‌دهند - در حالی که مدیریت در تلاش برای کاهش هزینه‌ها و بهبود زمان تحویل، به طور فزاینده‌ای متریک‌ محور می‌شد - رو به کاهش بود. هر هفته، مدیران جلسات هفتگی عملکرد خود را با رانندگان برگزار می کردند و فهرستی از مشکلات، شکایات و خطاها را با کلیپ بورد بررسی می کردند. این در هیچ سطحی برای هیچ یک از طرفین الهام بخش نبود. و در نهایت، رانندگان، که بسیاری از آنها برای چندین دهه در این شرکت کار کرده بودند، خشمگین شدند.این نوع رهبری از بالا به پایین منسوخ شده و مهمتر از آن نتیجه معکوس دارد. رهبران با تمرکز بیش از حد بر روی کنترل و اهداف نهایی، و نه به اندازه کافی بر روی افراد خود، دستیابی به نتایج دلخواه خود را دشوارترمی کنند.بنابراین، نکته کلیدی این است که به افراد کمک کنیم تا احساس هدفمندی، انگیزه و انرژی داشته باشند تا بتوانند بهترین عملکرد خود را به کار گیرند.راه‌های زیادی برای انجام این کار وجود دارد، همانطور که در کتاب جدیدم " Alive at Work " توضیح داده‌ام. یکی از بهترین راه‌ها اتخاذ طرز فکر فروتنانه یک رهبر خدمتگزار است. رهبران خدمتگزار نقش کلیدی خود را خدمت به کارکنان در حین کاوش و رشد می دانند و در حین انجام این کار، حمایت ملموس و عاطفی را ارائه می دهند.به بیان صریح، رهبران خدمتگزار این تواضع، شجاعت و بصیرت را دارند تا بپذیرند که می توانند از تخصص دیگرانی که قدرت کمتری نسبت به آنها دارند، بهره ببرند. آنها فعالانه به دنبال ایده ها و مشارکت های منحصر به فرد کارکنانی هستند که به آنها خدمت می کنند. این گونه است که رهبران خدمتگزار, فرهنگ یادگیری و فضایی را ایجاد می کنند که کارکنان را تشویق می کند تا به بهترین شکل ممکن تبدیل شوند .فروتنی و رهبری خدمتگزار به این معنا نیست که رهبران عزت نفس پایینی دارند یا نگرش خدمتگزاری به خود می گیرند. نه ، رهبری خدمتگزار تأکید می کند که مسئولیت یک رهبر افزایش مالکیت، خودمختاری و مسئولیت کارکنان است - تشویق آنها به فکر کردن و آزمایش ایده های خود.· در اینجا نحوه انجام آن آمده است.1- بپرسید چگونه می توانید به کارمندان کمک کنید تا وظایف خود را بهتر انجام دهند - سپس گوش دهیدبه‌طور فریبنده‌ای ساده به نظر می‌رسد: به‌جای اینکه به کارمندان بگویید چگونه کارهای خود را بهتر انجام دهند، از آنها بپرسید چگونه می‌توانید به آنها کمک کنید کارهایشان را بهتر انجام دهند.اثرات این رویکرد می تواند قدرتمند باشد.تجارت تحویل غذا را که قبلاً ذکر کردم در نظر بگیرید. هنگامی که مدل سنتی آن توسط شرکت های تحویل جدیدتر مختل شد، تیم مدیریت تصمیم گرفت که همه چیز باید تغییر کند. این شرکت باید در زمینه خدمات عالی به مشتریان رقابت کند، اما برای انجام این کار، آنها به حمایت کارمندان خود نیاز داشتند که خدمات ارائه می کردند. و آنها به ایده هایی نیاز داشتند که بتواند شرکت را رقابتی تر کند.تیم مدیریت پس از ملاقات با مشاوران در PricewaterhouseCoopers و برخی آموزش‌ها، قالب جدیدی را برای جلسات عملکرد هفتگی خود با رانندگان امتحان کرد.رویکرد جدید؟ به‌جای جلسات بررسی دقیق مشکلات ، به هر مدیر آموزش داده شد که به سادگی از رانندگان خود بپرسد: «چگونه می‌توانم به شما در ارائه خدمات بهتر کمک کنم؟» همانطور که در تحقیقات بردلی اونز و دیوید هکمن نشان داده شد، رهبران باید این نوع رفتارهای خدمت گرایانه را برای کارمندان مدل کنند تا کارمندان بهتر به مشتریان خدمت کنند.همان طور که می توانید تصور کنید، در ابتدا شک و تردید زیادی وجود داشت. بیزاری رانندگان از مدیران زیاد و اعتماد پایین بود. اما همانطور که مدیران فروشگاه مدام می پرسیدند "چگونه می توانم به شما کمک کنم خدمات عالی ارائه دهید؟" برخی از رانندگان شروع به ارائه پیشنهاد کردند. به عنوان مثال، یک راننده محصولات جدیدی مانند ماست Go-Gurt و پنیر رشته‌ای سرگرم‌کننده را پیشنهاد کرد که والدین می‌توانند زودتر تحویل گرفته وقبل از مدرسه همراه ناهار بچه‌هایشان بگذارند. راننده دیگری به روشی فکر کرد تا کمبود موجودی را سریعتر گزارش کند تا مشتریان از خواربارهایی که سفارش داده بودند بی نصیب نمانند.تغییرات کوچک یک چرخه با فضیلت ایجاد کرد. همانطور که رانندگان برای ایده های خود اعتبار گرفتند و دیدند که آنها به مرحله اجرا در می آیند، آنها تمایل بیشتری به ارائه ایده های بیشتری پیدا کردند، که مدیران را بیشترتحت تاثیر قرار داد و احترام بیشتری را سبب شد ، که تمایل افراد تحویل را برای ارائه ایده افزایش داد . مدیران دریافتند که برخی از به اصطلاح "اشتباهات" رانندگان در واقع نوآوری هایی است که آنها برای ساده کردن فرآیندها ایجاد کرده اند و همچنان همه چیز را به موقع ارائه می دهند. این نوآوری ها به شرکت کمک کرد تا خدمات بهتری به مشتریان ارائه دهد.نهایتا کی توان نتیجه گرفت : کارمندانی که کار واقعی سازمان شما را انجام می دهند، اغلب بهتر از شما می دانند که چگونه یک کاررا به نحوعالی انجام دهند. احترام گذاشتن به ایده‌های آن‌ها و تشویق آن‌ها به امتحان رویکردهای جدید برای بهبود کار، کارکنان را تشویق می‌کند تا بیشتر از خودشان برای کار مایه بگذارند .همانطور که یکی از مدیران منطقه خلاصه کرد: "ما واقعا فکر می کردیم که افراد تحویل دهنده خود را از درون می شناسیم، اما متوجه شده ایم که چیزهای زیادی از دست داده ایم. جلسات گفتگوی هفتگی مشتری ما اکنون تعاملی تر است و مکالمات در رویکرد خود صادقانه تر و بزرگسالانه تر هستند. بیان تغییراتی که می بینیم سخت است.»2- فضاهای کم خطر را برای کارمندان ایجاد کنید تا به ایده های جدید بیاندیشندگاهی اوقات بهترین راه برای رهبران برای خدمت به کارکنان - و سازمان آنها - ایجاد فضای کم خطر برای کارمندان است تا ایده های خود را آزمایش کنند. با انجام این کار، رهبران کارکنان را تشویق می‌کنند تا مرزهای دانسته های قبلی خود را جلوتر ببرند.به عنوان مثال، هنگامی که Jungkiu Cho از سنگاپور به چین نقل مکان کرد تا به عنوان رئیس بانکداری مصرف کنندگان در" استاندارد چارترد " شروع به کار کند، متوجه شد که یکی از انتظارات فرهنگی شغل جدیدش بازدید از شعب و تحت فشار قرار دادن مدیران شعب برای کاهش هزینه ها است. کارکنان شعبه هفته ها را با نگرانی برای این دیدار آماده می کردند.Jungkiu ماهیت این بازدیدها را تغییر داد. او به جای تاکید بر قدرت رسمی خود، بدون اطلاع قبلی در شعب حاضر شد و بازدید خود را با صرف صبحانه برای کارکنان شعبه آغاز کرد. سپس «جلسات عمومی» برگزار می‌کرد و از کارکنان می‌پرسید که چگونه می‌تواند به کارکنان در بهبود شعبه‌هایشان کمک کند. بسیاری از کارمندان شعبه بسیار شگفت زده شده بودند و در ابتدا نمی دانستند چگونه باید واکنش نشان دهند. اما رویکرد Jungkiuاضطراب کارکنان را کاهش داد و ایده‌پردازی و ایده‌های نوآورانه را تشویق کرد.در طول یک سال، Jungkiu از بیش از هشتاد شعبه در بیست و پنج شهر بازدید کرد. ثبات و تمایل او برای کمک به کارمندانی که در ابتدا شک داشتند را متقاعد کرد. جلسات عمومی بسیاری از "نقاط دردناک" ساده را آشکار کرد که او به راحتی می‌توانست به حل آنها کمک کند (مثلاً آموزش سیستم‌های بانکی جدید، یا ارتقاء حافظه رایانه به طوری که رایانه‌های قدیمی بتوانند نرم‌افزار جدید را مدیریت کنند).سایر ایده های نوآوری کارکنان بزرگتر بودند. به عنوان مثال، یکی از شعبه های شانگهای در داخل یک مرکز خرید بود. در جمع، کارمندان از Jungkiuپرسیدند که آیا می‌توانند در همان ساعات کاری مرکز خرید (به جای ساعات کاری معمولی شعبه) باز و بسته شوند. تیم می خواست کار در تعطیلات آخر هفته را آزمایش کند. در عرض چند ماه، درآمد آخر هفته این شعبه از کل درآمد روز هفته آن فراتر رفت. این ایده ای نبود که Jungkiu حتی تصورش را کرده بوداین آزمایش ها از نظر عملکرد شرکت نتیجه داد. رضایت مشتریان در طول دوره دو ساله رهبری فروتنانه Jungkiu 54 درصد افزایش یافت. شکایات مشتریان در همین مدت 29 درصد کاهش یافت. و نسبت فرسودگی کارکنان که بالاترین میزان در بین تمام بانک های خارجی در چین بود، در بین تمام بانک های خارجی در چین به کمترین میزان کاهش یافت.· فروتن باشرهبران اغلب ارزش واقعی اتهامات خود را نمی بینند، به ویژه در مورد کارگران "سطح پایین". اما زمانی که رهبران متواضع باشند، احترام قائل شوند و بپرسند که چگونه می‌توانند در بهبود سازمان به کارکنان خدمت کنند، نتایج می‌تواند فوق‌العاده باشد. و شاید حتی مهم‌تر از نتایج بهتر شرکت، رهبران خدمتگزار باید مانند انسان‌های بهتر عمل کنند .Dan Cableدن کیبل استاد رفتار سازمانی در مدرسه بازرگانی لندن است. جدیدترین کتاب او Exceptional به شما کمک می‌کند یک حلقه برجسته شخصی بسازید تا پتانسیل‌های خود را باز کنید، و Alive at Work به شما کمک می‌کند علم اعصاب را درک کنید که چرا مردم کاری را که انجام می‌دهند دوست دارند https://hbr-org.cdn.ampproject.org/c/s/hbr.org/amp/2018/04/how-humble-leadership-really-works حمید صالحیحمید صالحیSat, 15 Jan 2022 11:23:12 +0330https://virgool.ir/@hmd.slh/رهبران-از-تلاش-برای-قهرمان-شدن-دست-بردارید-noaivqcxyskcنوشته : Hortense le Gentil تاریخ : October 25, 2021 مجله HBRیک دفتر کار زیبا را در جایی در Upper East Side شهر نیویورک تصور کنید. مدیران ارشد کسب و کار یکی پس از دیگری چند دقیقه قبل از باز شدن در، به طور محتاطانه وارد اتاق انتظار راحت آن می شوند. آنها می ترسند با کسی که ممکن است آنها را بشناسند روبرو شوند. و هنگامی که این اتفاق می افتد، هر دو نفر به طرز عجیبی به سمت دیگری نگاه می کنند.این دفتر یک روان درمانگر مشهور است، و بسیاری از رهبران کسب و کار که به آنجا مراجعه می کنند ترجیح می دهند ملاقات های خود را مخفی نگه دارند، در حالیکه بیش از یک پنجم از مدیران عامل در حال حاضر به دنبال درمان هستند. (فارغ از این سخن روان درمانگرمشهور ریچارد نیکسون که : رهبرانی که در مواقع استرس به دنبال کمک هستند، شجاع هستند و به منافع گسترده‌تر از منافع خود توجه می‌کنند.) متأسفانه، برای بسیاری از رهبران کسب‌وکار، درخواست کمک و کشف احساساتشان غالبا هنوز هم به عنوان یک نقطه ضعف محسوب می‌شود.برای دهه‌ها، دیدگاه سنتی این بود که رهبران کسب‌وکار برای موفقیت باید خطاناپذیر، غیرقابل تسلط، تحت کنترل و نترس باشند. به نظر می‌رسید این رهبران ، رهبرانی قهرمان متولد شده‌اند که طبیعتاً دارای هوش عالی هستند و ایده‌ها و دستورات درخشانی را از قله کوه ارائه می‌کنند که در آن زمان از رده‌های پایین‌تر انتظار می‌رفت آن‌ها را اجرا کنند.به عنوان یک مربی اجرایی، من با بسیاری از رهبران قهرمان کار کرده ام. این مدیران باهوش و موفق ، در رهبری با مغز خود استاد هستند. با این حال، چیزی وجود دارد که احتمالاً بسیاری از آنها متوجه شده اند که باید بدانند اما نمی دانند: چگونه با قلب و روح خود رهبری کنند. به طور خلاصه، آن‌ها نمی‌دانند چگونه باید به عنوان رهبرانی انسانی باشند. این مشکلی با ابعاد جهانی است – نه تنها برای خود رهبران، بلکه برای مردم اطراف آنها، شرکت‌هایشان، و به طور کلی، برای کل جهان.وقتی برای اولین بار با چارلی ( نام مستعار ) ، مدیر عامل موفق یک شرکت صنعتی (Fortune 500 )آشنا شدم، او احساس کرد که نقش او مدیریت یک کشتی محکم و کارآمد با رفع همه مشکلات و صدور دستورات از بالا است. او بیشتر صحبت می کرد تا اینکه گوش دهد ، غالباً صبر کمی داشت و اعتماد به نفس تزلزل ناپذیری از خود نشان می داد.سپس همه گیری کووید-19 شروع شد. اقتصاد مخدوش و کارخانه ها مجبور شدند تعطیل شوند. برخی از کارمندان بیمار شدند. بسیاری با انزوا و قرنطینه دست و پنجه نرم کردند و افسرده یا فرسوده شدند. به عنوان مدیر عامل، چارلی چگونه می توانست این مشکلات را برطرف کند؟ قانون مکتوبی برای هیچ یک از آنها وجود نداشت. ناگهان مستاصل شد و همین باعث ترسش شد.این بیماری همه گیر آنچه را که قبلاً و قبل از ظهور ویروس مشخص شده بود برجسته تر کرد : اینکه رهبران قهرمان دیگر آن چیزی نیستند که شرکت ها به آن نیاز دارند. مؤثرترین رهبری امروز - در همه سطوح - در مورد تخصص فنی و داشتن همه پاسخ ها نیست. علاوه بر بیان یک چشم‌انداز قانع‌کننده، انسان بودن، آسیب‌پذیر نشان دادن، ارتباط با مردم و توانایی به‌کارگیری پتانسیل‌های آن‌ها مهم است.چرا؟ اول اینکه دنیا تغییر کرده است. محیط کسب و کار امروز به سرعت تغییر می کند و به طور فزاینده ای غیرقابل پیش بینی است. هیچ فردی برای حل بحران های پیچیده بهداشتی، زیست محیطی و اجتماعی که با آن روبرو هستیم، دستور العملی ندارد. دوم، کارمندان برای ارائه بهترین خود، می خواهند احساس احترام، گوش دادن و الهام گرفتن داشته باشند - نه مانند چرخ دنده در یک ماشین بی روح. آن‌ها می‌خواهند به عنوان یک فرد دیده شوند، درک شوند و برایشان ارزش قائل شوند.آنها رهبرانی می خواهند که انسان باشند، نه نیمه خدایان دور که نتوانند با آنها ارتباط برقرار کنند.( سهامداران هم همینطور).رهبران کسب و کار امروزی باید رهبران انسانی بزرگی باشند. پس چرا رهبران انسانی به جای هنجار و قاعده ، هنوز استثنا باقی مانده اند ؟ زیرا رهبران قهرمان به ظاهر نترس مانند چارلی با یک مانع بزرگ روبرو هستند: ترس خودشان.ترس از انسان بودنترس بخشی از وجود انسان است - همه از چیزی می ترسند. رهبران، مهم نیست که چقدر می خواهند خود را خارج از این قاعده نشان دهند ، از این قاعده مستثنی نیستند. هنگامی که به رهبری انسانی فکر می کنیم، بسیاری از مدیرانی که دوران حرفه ای خود را صرف تلاش برای رهبرقهرمان شدن کرده اند، احساس می کنند که زمین زیر پای آنها دیگر محکم نیست. یکی از مدیران اجرایی اخیراً به من گفت: "من تحصیل کرده ام و آموزش دیده ام که هرگز احساسات و آسیب پذیری خود را در محل کار نشان ندهم." "حالا به من می گویی که باید؟ این یک انقلاب واقعی است.» ترس آنها معمولاً به سه صورت ظاهر می شود :1- ترس از ارتباط با احساسات خودبرای رهبران منطقی که عادت به تغییر جنبه تحلیلی خود دارند، نگاه عمیق به درون خود می تواند ترسناک و حتی خطرناک باشد. قرار است چه چیزی پیدا کنند؟ خودکاوشی ممکن است کاسه کوزه شان را به هم بریزد . حتی ترسناک تر، افشای خود واقعی آنها ممکن است دیدگاه دیگران را تغییر دهد. اگر ضعیف به نظر برسند چه؟ اگر کنترل، اقتدار، احترام و عشق را از دست بدهند چه؟2- ترس از هرج و مرجبسیاری از رهبران بر این باورند که اگر هرکسی شروع به برقراری ارتباط با همکاران خود در سطح شخصی‌تر کند، ممکن است یک سونامی از آغوش‌های گروهی به راه بیفتد که کار واقعی را از بین می‌برد. یکی از مدیران ارشد به من گفت: «احساسات به دفتر کار تعلق ندارند. اگر نقش مدیر رفع همه مشکلات نباشد، چگونه کشتی را هدایت خواهد کرد؟ وقتی کنترل را رها کنند چه اتفاقی خواهد افتاد؟ این فکر باعث می شود بسیاری از مشتریان من احساس کنند که بندبازانی رو طناب و بدون تور ایمنی هستند.3- ترس از شکستبسیاری از رهبران احساس می‌کنند که نمی‌دانند چگونه احساسات خود را در محل کار مدیریت کنند – احساسات خود یا دیگران - . "اگر یکی از اعضای تیم من به من بگوید که به تازگی والدین یا همسر خود را به دلیل کووید از دست داده است، چه؟" یا " اگر کسی شروع به گریه کند؟ نمی دانم چه کار کنم یا چه بگویم!» رهبری مؤثر با قلب و روح، مهارت‌ها و رویکردهایی را می‌طلبد که رهبرانی که با تکیه بر سمت چپ مغزخود مدیریت می‌کردند، ممکن است هنوز نداشته باشند. حتی بدتر از آن، این رهبرانی که به موفقیت عادت کرده‌اند، می‌ترسند که به طرز شگفت‌انگیزی شکست بخورند. یکی از مدیران اجرایی به من گفت: "من در راه قبلی موفق بوده ام." "من ایده تبدیل شدن به این نوع جدید از رهبران را دوست دارم، اما آیا می توانم به همان اندازه موفق باشم؟"بسیاری از مدیران تعجب می کنند که چگونه می توانند رهبران انسانی شوند. در تجربه من، سفر از رهبر قهرمان به رهبر انسانی شامل سه مرحله زیر است :تله های ذهنی خود را شناسایی کنیدترس از تبدیل شدن به یک رهبر انسانی ریشه در باورها و انتظارات قدیمی دارد - چیزی که من آن را تله های ذهنی می نامم. همه ما صداهای مختلفی را در درون خود داریم که نحوه نگرش ما به خود، دیگران و جهان و همچنین نحوه رفتار ما را شکل داده است. اینها صدای دیگران است - برای مثال والدین یا معلمان ما - همچنین باورهای جمعی، کلیشه ها و معیارهای محیط ما، مانند ارزش های مذهبی یا اجتماعی. این صداها نه تنها دیدگاه ما را شکل می دهند، بلکه گاهی اوقات، به خصوص زمانی که با رویدادهای آسیب زا همراه هستند، حتی ساختار مغز ما را شکل می دهندتله ذهنی چارلی این بود که هرگونه کمبود دانش یا درگیر کردن عاطفه با کاررا با شکستی بزرگ مرتبط کند. او ابتدا فراموش کرده بود که ریشه تله ذهنش چیست. اما بعداً به یاد آورد که وقتی در مدرسه بازرگانی تحصیل می کرد، می بایست مطلبی را ارائه می کرد. او آنقدر عصبی بود که هول کرد. استادش در مقابل هم دانشگاهی هایش آشکارا عصبی بودن وارایه ضعیف چارلی را به سخره گرفت. او به حضار گفت که چارلی هرگز در تجارت موفق نخواهد بود مگر اینکه اعتماد به نفس و تخصص خود را بروز دهد و احساسات خود را کنار بگذارد. چارلی ناراحت شد و سخنان استادش را درونی کرد.بسیاری از ما از تله‌های ذهنی، قابل مشاهده یا نامرئی رنج می‌بریم که با ترس از تغییر، ما را به عقب می‌ رانند. خبر خوب این است که می توانیم از شر آنها خلاص شویم.یک تغییر ذهنی ایجاد کنیداز بین بردن تله‌های ذهنی شجاعت می‌خواهد: شجاعت به چالش کشیدن باورهای قدیمی‌مان، گوش دادن به خودمان به جای انتظارات دیگران، زیر سؤال بردن آنچه که تصور می‌کنیم درست است، و با تغییر ذهن با ترس ناشناخته روبرو شویم. هیچ تغییر ذهنی ممکن نیست، مگر اینکه، همانطور که سوزان جفرز روانشناس می گوید، "ترس را احساس کنید ... و به هر حال آن را انجام دهید." از طریق این تغییر ذهن، ما می توانیم دیدگاه خود را تغییر دهیم و خود را آزاد کنیم، و با انجام این کار توانایی خود را برای تبدیل شدن به رهبران انسانی باز کنیم.چگونه یک تغییر ذهن ایجاد کنیم؟ هنگامی که تله ذهنی خاصی را که ما را عقب نگه می دارد شناسایی کردیم، می توانیم آن را از طریق سؤالات ساده و در عین حال قدرتمند زیر به چالش بکشیم:• صدای کیست؟• آیا درست است یا مرتبط؟• آیا حاضرم رها کنم؟ما اغلب نمی توانیم راه خود را از تله های ذهنی خارج کنیم. بنابراین برای بررسی عمیق این سؤالات، در عوض باید بخش های منطقی و تحلیلی مغزمان - به طور خلاصه، مغز چپ مان - را دور بزنیم تا آنها را باز کنیم. ما باید سیستم عامل های خود را با استفاده از ابزارهای مناسب با تکیه بر تجسم ها و داستان سرایی برای کمک به ارتباط با مغز راست خود برنامه ریزی مجدد کنیم. اینجاست که کمک گرفتن از یک متحد قابل اعتماد، عاقل و همدل - خواه یک دوست، یا مربی - ضروری است.پس از بررسی این سؤالات، چارلی متوجه شد که سخنان استادش عمیقاً رفتار او را برای چندین سال شکل داده است. با این حال او دیگر یک دانشجوی جوان و آسیب پذیر نبود، و می توانست این موقعیت را زیر سوال ببرد و مخالفت را انتخاب کند. زمانی که چارلی فهمید که دیدگاه های استادش درباره رهبری با شخصیت واقعی او مطابقت ندارد، آماده بود دیدگاه و رویکرد خود را تغییر دهد.درک تله‌های ذهنی که ما را عقب نگه می‌دارند و عبور از تغییر ذهنی که برای رهایی ما لازم است، دو قدم اول هستند. سپس مرحله سوم و آخر فرا می رسدقدرت های برتر رهبری خود را از طریق ساخت ذهن آزاد کنیدهنگامی که تله ذهنی مشکل‌ساز خود را باز کردید، باید چشم‌انداز جدیدی بسازید که شما را به جلو سوق دهد - یک ذهن‌سازی. یعنی ابتدا آزادانه تصور کنید که چه کسی می توانید باشید، سپس آن را به عمل تبدیل کنید. این دیدگاه جدید باید ریشه های عمیق و قوی داشته باشد تا از بازگشت به روش های قدیمی تفکر و اجرا خودداری کنید. درست مانند یک ماهیچه، باید ورزش کنید و باورها و طرز فکر جدید خود را تقویت کنید. شما همچنین باید آنها را در نحوه عملکرد و رهبری خود بگنجانید. شیوه های جدید تفکر، بودن و انجام دادن نیازمند یادگیری و تمرین است.برای حمایت از ساختار ذهنی مشتریانم، به ابزارهایی تکیه می کنم که قدرت تخیل و تجسم آنها را آزاد می کنند. به عنوان مثال، من چارلی را تصور کردم که در حال طناب کشی با استادش است و هر کدام از آنها دو سر طناب را در جهت مخالف می کشند. سپس از چارلی خواستم که رها کردن انتهای طناب خود را تجسم کند. چه اتفاقی برای استادش افتاد؟ به عقب افتاد. سپس چارلی تصور کرد که گفت‌وگو می‌کند، از استادش به خاطر چیزهایی که به او یاد داده تشکر می‌کند، اما به او می‌گوید که اکنون باید راه خودش را برود. سپس تجسم کرد که واقعاً در حال دور شدن است. اینگونه بود که چارلی توانست از زیر سایه استادش رهایی یابد. او سپس خود را در آینده به عنوان یک رهبر انسانی موفق تصورو به سؤالات زیر توجه کرد: رفتار او چگونه بود؟ واکنش کارکنان چگونه بود؟ او چه احساسی داشت؟ زندگی او چگونه بود؟تنظیم یک روال تمرین روزانه نیز برای ایجاد ذهن ضروری است. به نظر من تمرین سوالات روزانه مارشال گلداسمیت به طور قابل ملاحظه ای موثر است: تعدادی از رفتارها و اعمالی را که نشان دهنده رهبری انسانی است که می خواهید باشید بنویسید و در پایان هر روز از خود بپرسید که آیا کارهای خود را انجام داده اید یا خیر. بهتر است مطابق با آن رفتار و عمل کنید. این بلافاصله موارد مهم را به شما یادآوری می کند تا در مشغله های زندگی روزمره گم نشوید. با گذشت زمان، عادت های جدیدی ایجاد خواهید کرد. شما به فکر کردن، انجام دادن و رهبری متفاوت عادت خواهید کرد و دیدگاه جدید شما ماهیت دوم خواهد شد. اما این نیاز به تمرین مداوم دارد. این مستلزم این است که هر روز با خودتان چک کنید، ارزیابی کنید که آیا هنوز در مسیر درستی هستید یا خیر، و اگر نه، برنامه‌ریزی برای بازگشت به آن را انجام دهید.سفر از تله ذهنی به تغییر ذهن و ساختن ذهن، تأثیر عمیقی بر کسانی که آن را انجام می‌دهند، می‌گذارد و دگرگونی عمیق و پایدار را ابتدا در درون خود و سپس در راهی که رهبری می‌کنند، ایجاد می‌کند.خب، چارلی چطور؟ پس از شناسایی تله ذهنی او و جایگزینی آن با دیدگاهی جدید، او شروع کرد به نقش خود - و خودش - کاملا متفاوت. او به تدریج یاد گرفت که چگونه واقعاً گوش کند و در سطح شخصی تر و معتبرتر با کارمندان راحت تر ارتباط برقرار کند. او زمانی که جواب چیزی را نمی دانست توانست اعتراف کند. او در مورد چالش‌هایی که شرکتش با آن‌ها روبه‌رو بود، باز بود، اما همچنین اطمینان داشت که او و کارمندانش می‌توانند با هم آن‌ها را مدیریت کنند. او تبدیل به یک رهبر انسانی شد که با موفقیت کارمندان و شرکت را در بدترین بحران کووید و پیامدهای اقتصادی آن هدایت کرد. او بعداً مدیرعامل یک شرکت بزرگتر شد.رهبران انسانی تغییر عمیق و پایداری در زندگی افراد اطراف خود، سازمان هایی که رهبری می کنند و جهان ایجاد می کنند. این سفر از تله ذهنی به تغییر ذهن و ساختن ذهن چیزی است که رهبران دیروز را از کسانی که می توانند با موفقیت چالش های امروز و فردا را پشت سر بگذارند جدا می کند. شما نیز می توانید قفل رهبر انسانی درونی خود را باز کنید و نور خود را درخشان تر به جهان بتابانیددرباره نویسنده :Hortense le Gentilیک مربی اجرایی برجسته جهانی و نویسنده کتاب بسیار تحسین شدهAligned: Connecting Your True Self with the Leader You're Meant to Be او به مدیران عامل و سایر مدیران ارشد در سراسر جهان کمک می کند تا با اصالت و تمام خود رهبری مؤثرتر باشند. او نامزد جایزه مربیگری Thinkers50 در سال 2021 است Leaders,StopTryingtoBeHeroes(ampproject.org) حمید صالحیحمید صالحیMon, 15 Nov 2021 09:05:25 +0330https://virgool.ir/@hmd.slh/کارمندان-همیشه-شاکی-chronic-complainers-bjnjcl5berfq حتما شما هم در طول مدت زندگی ( حرفه ای / اجتماعی ) با این گونه افراد برخورد داشته اید . در زندگی اجتماعی و در برخورد با این افراد به راحتی می توانید با دوری گزینی و محدود کردن ارتباط موضوع را مدیریت کنید ولی زندگی حرفه ای به من نشان داده است در محیط کار به همین راحتی امکان دوری گزینی میسر نیست و به عنوان مدیر مجموعه نا دیده گرفتن این افراد تبعات عمیقی در فرهنگ سازمانی ایجاد خواهد کرد و در درازمدت، به اقتدار شما، اعتبار شما نزد کارکنان، و بهره وری و روحیه تیم شما آسیب می رساند.در این نوشتار سعی خواهم کرد ابتدا به ریشه های اینکه اصولا چرا یک فرد ناراضی و شاکی می شود پرداخته و نهایتا راهکارهایی که در مواجه و اصلاح این افراد مفید هست را بیان کنیم .در صورتیکه نگاه عمیق تری به زندگی و طرز تفکر این افراد بیاندازیم به نکات مشترکی خواهیم رسید که به نظر اینگونه افراد در اینگونه عادتها و طرز فکر مشابه هم هستند که شاید بشود از آنها به عنوان ریشه های مشترک تبدیل افراد به یک فرد همیشه شاکی نام ببریم که در زیر به آنها اشاره خواهد کرد :1- مقایسهیکی از مضرترین و مخربترین عادتهایی که در شکل گیری اینگونه افراد نقش پررنگی ایفا می کند مقایسه دایمی خود با دیگران از جنبه های مختلف زندگی و کار اعم از حقوق – ماشین – خانه و... می باشد . مقایسه به تدریج باعث از بین رفتن اعتماد به نفس در شخص و ایجاد احساسات منفی خواهد شد .متیو مک کانهی ( بازیگر ) : دلیل عدم امنیت درونی ما این است که به اشتباه پشت صحنه زندگی خود را با صحنه نمایش دیگران مقایسه می کنیم .2- برندینگ شخصی :بعضی افراد معترض بودن و ایستادن در مقابل تصمیمات سازمانی را برای خود به عنوان برند شخصی و خصوصیاتی قلمداد می کنند که می تواند باعث ایجاد چهره ای پیشرو و حتی جنجالی برایشان شود . غافل از اینکه وقتی تبدیل به عادت می شود از جنبه ظاهری خارج در ناخودآگاه شخص ایجاد حس منفی ممتد خواهد کرد .3- تمرکز بر جزئیات منفیتوجه صرف به جنبه های منفی کار , زندگی و محل کار به جز ایجاد حس نارضایتی دست آورد دیگری نخواهد داشت . بدبینی حس غالب افرادی است که توجهشان فقط به جنبه های منفی زندگی و کارشان هست و از بین بردن لذت شخصی از تبعات میان مدت این عادت خواهد بود4- کمال گرایی افراطیعدم خود شناسی کافی و آگاهی از توانمندی ها و شرایط واقعی زندگی و کار منجر خواهد شد به اینکه شخص از خود انتظاراتی فراتر از توانمندی ها و نهایتا عدم کسب نتایج عالی باعث از بین رفتن اعتماد به نفس و کاهش تدریجی لذت از کار و زندگی و احساس عدم خوشبختی در شخص خواهد شد5- غرق شدن در گذشتهیادآوری شکست ها و تلخی های گذشته همیشه دردآور هست غرق شدن در گذشته و فکر کردن در مورد فرصت های از دست رفته گذشته یا بی عدالتی های و ... علاوه بر ایجاد حس منفی باعث از دست رفتن فرصت های حال حاضر شخص نیز خواهد شد که نهایتا جز عمیق تر کردن حس نارضایتی دست آورد دیگری نخواهد داشت .به جز موارد فوق الذکر میتوان به نکات دیگری هم اشاره کرد که از قبیل معاشرت با افراد منفی باف , خود محور پنداری در هر رویدادی و... که مطالعه در آن موارد نیز می تواند مفید باشد .حال به این بپردازیم که در مواجهه با این افراد به عنوان یک مدیر چگونه باید برخورد کنیم :همیشه باید به خاطر بسپاریم که نحوه برخورد با این افراد به سرعت می تواند به بدتر شدن اوضاع بیانجامد بنابراین ظرافت برخورد حتما مدنظر قرار گیرد ضمن اینکه عدم برخورد منظقی و کلا چشم پوشی نیز می تواند به منفی تر شدن جو سازمان بیانجامد پس حتما باید به نحو مناسب نسبت به اصلاح این افراد اقدام شود سعی نکنید آنها را به هر نحوی راضی کنید با انجام این کار شما یک سابقه بد ایجاد خواهید کرد. شما فقط با تلاش برای جلب نظر آنها رفتار منفی آنها را مشروع می کنید.1- شناسایی این افراد را در پروسه مصاحبه استخدامی خود قرار دهید باتوجه به تبعات مخربی که اینگونه افراد در فرهنگ سازمانی به جای می گذارند بهتر است ضمن تبیین شاخصه های رفتاری اینگونه افراد سعی در شناسایی انها در پروسه مصاحبه استخدامی داشته و از ورود این افراد به سازمان جلوگیری کنید .2- دریابید در ذهن آنها چه می گذرد :با پرسیدن سوالات مشخص سعی کنید تا بدانید دقیقا در ذهن این افراد چه می گذرد و اگر موضوع خیلی مهم و مشکل سازی وجود دارد سعی کنید بصورت خصوصی با انها صحبت کنید به جای نشانه رفتن انگشت اتهام به سمت دیگران، باید با احتیاط و تمرکز روی چراییِ مشکل به وجود آمده و راه حل های احتمالی آن به آنها نزدیک شوید تا کمک کنید دیگر مرتکب چنین اشتباهی نشوند.3- تحت هیچ عنوان توهین نکنیدهیچگاه توهین نکنید. عملکرد او هر چقدر هم که بد بوده باشد، توهین به او هیچ توجیهی نخواهد داشت. اگر هدف شما از صحبت کردن با او، فهم اتفاق روی داده و رسیدن به یک نتیجه ی مثبت است، توهین هیچ وقت راه مناسبی برای این کار نیست.4- صریح و بی پرده با آنها صحبت کنیدصحبت درست , دقیق و بی پرده و بدون کنایه همواره می تواند در اقناع افراد سرسخت و شاکی میسر باشد باید به یاد داشته باشیم که صحبت با این افراد نباید جنبه نصیحت به خود بگیرد . بهتر است با کارمندی که معمولاً شاکی است، گفتگوی سازنده داشته باشید. هنگامی که با آنها صحبت می کنید، در مورد رفتارهای منفی (مثلاً مواردی از ناله کردن یا شکایت بدون دلیل) که نیاز به تغییر دارند، بی پرده باشید5- یک سیستم رسیدگی به شکایات ایجاد کنیددر صورت داشتن شکایت، کارمندان خود را از روند مناسب رسیدگی به شکایات مطلع کنید. آنها را تشویق کنید تا به شما نزدیک شوند تا در مورد هر موضوعی که ممکن است در محل کار با آن مواجه هستند، صحبت کنند.6- مسئولیت تصمیمات خود را بر عهده بگیریدهیچگاه مسئولیت تصمیمات را بر عهده اشخاص دیگر نیندازید این مساله فقط منجر به طولانی شدن مساله و ایجاد حس عدم اعتماد و اطمینان در زیر دست خواهد کرد .7- قابل دسترس بودن را با قاطعیت متعادل کنیدخوب است که با کارکنان خود ارتباط برقرار کنید. آنها باید بدانند که اگر در محل کار مشکلی داشتند می توانند با شما صحبت کنند و به شما برای حل این موضوع اعتماد کنند. اما آنها همچنین باید بدانند که رفتارهای منفی مانند غیبت، قلدری، شکایت، دعوا با همکاران، بد دهنی به مدیریت قابل تحمل نخواهد.8- برخورد کردن با رفتار نه با افرادمدیر سازمان باید روی رفتار افراد تمرکز کند نه اینکه با آنها بحث و جدل کند زیرا برای حل مشکلات باید هدف نهایی پیدا کردن راه حل باشد نه برنده شدن، برای مثال باید به جای اینکه به کارمندی که دیر به محل کار خود می رسد بگویید که شما همیشه دیر به محل کار خود می رسید باید بگویید من به کارمندانی نیاز دارم که به موقع در محل کار خود حاضر شوند9- در هر شرایطی وظیفه خود را انجام دهیدمدیر خوب همیشه باید اعمال خود را طبق واقعیت های صورت گرفته انجام دهد نه بر اساس غیبت ها و شایعات دیگر کارکنان ،شخصی که از دیگر کارکنان بدگویی می کند خود او نیز جز افرادی است که برای سازمان مشکل آفرین می باشدحمید صالحیحمید صالحیSat, 30 Oct 2021 15:06:48 +0330https://virgool.ir/@hmd.slh/نحوه-ایجاد-انگیزه-در-کارکنان-کف-کارخانه-ercstzpcbtprنویسنده : Bryan Christiansenمترجم : حمید صالحییک کارخانه تولید معمولی عموما یک محیط کار طاقت فرسا است که در آن تکنسین ها ، اپراتورهای ماشین آلات و سایر کارکنان تولید تحت فشار هستند تا نتایج را در اسرع وقت ارائه دهند. بنابراین چگونه می توان به کارکنانی که در کف کارگاه کار می کنند انگیزه داد؟چنین محیط های کاری با سرعت بالا مستلزم این است که همه افراد کاملاً درگیر و متمرکز بر وظایف خود باشند. اما ، برخی از مشکلات مرتبط با کارکنان بی انگیزه - مانند کار کردن زیر توانایی آنها – مواردی هستند که بسیاری از کارخانجات باید آنها را شناسایی کنند .عوامل مختلفی وجود دارد که می تواند در عدم انگیزه موثر باشد. در کارخانجات پرکار و پرمشغله نیاز به رسیدن سریع به نتیجه و رسیدن به عدد برنامه تولید به این معنی است که نیازهای عاطفی کارگران غالباً در درجه دوم اهمیت قرار میگیرند . این وضعیت که بارها و بارها تکرار می شود ، منجر به افزایش فاصله بین مدیریت و کارگران کارخانه می شود .باز هم ، در حالی که برخی از کارگران علاقه مند به شغل خود هستند ، برخی دیگر کار خود را رها کرده و زمان بیشتری را با بی انگیزگی سپری می کنند و منتظرند اتفاق بهتری رخ دهد .یک نظرسنجی توسط Dale Carnegie Training and MSW Research نشان می دهد که فقط 29 درصد از کارکنان به طور کامل درگیرکار هستند ، 45 درصد فقط به طور جزئی و 26 درصد از کارگران بصورت غیرمدیریت شده از کار خارج شده اند. این اعداد می تواند تأثیر مخربی بر هر شغل داشته باشد زیرا این بدان معنی است که تعداد قابل توجهی از کارگران تلاش خود را نمی کنند.در زیر ، ما به برخی نکات موثر برای حل مشکل چگونگی ایجاد انگیزه در کارکنان بی انگیزه می پردازیم . هدف در اینجا داشتن تیمی از کارگران با انگیزه در کارخانه است که با هم کار می کنند تا حتی شلوغ ترین خطوط تولید را هموار و متعادل نگه دارند.چگونه می توان برای کارکنان ایجاد انگیزه کرد؟1) ارتباط و بازخورد را تشویق کنیدارتباط ضعیف موضوعی است که کارخانجات پرمشغله اغلب با آن روبرو می شوند. زمینه های مختلفی وجود دارد که در آن مدیران کارخانه می توانند به شرایط کمک کنند :ارائه اخبار بداز گفتن اطلاعات ناخوشایند به کارکنان خودداری کنید. بهتر است آنها از طریق جلسات یا اعلانات به موقع و از طریق سرپرستان خود مطلع شوند و نه از طریق "شایعه". همچنین سعی کنید چنین اخباری را همزمان با راه حل های ممکن ارایه دهید. این روش نشان می دهد که مدیریت آنها را مورد توجه قرار داده و در نتیجه کارگران احتمالاً بهتر اخبار را می پذیرند.گرفتن بازخورد به طور جدیارتباطات داخلی از بالا به پایین در ساختار معمول است و مدیریت می تواند اطلاعات را برای کارکنان ارسال کند ، اما فضای کمی برای برقراری ارتباط از طریق کف کارخانه با مدیریت وجود دارد.بازخورد کارکنان به ویژه در مشاغلی که اپراتورها در چندین مکان مختلف توزیع شده اند مهم است.برای این منظور استفاده از برنامه های تعامل کارکنان برای سرعت بخشیدن به ارتباطات داخلی مانند 15Five ، TinyPulse ، Weekdone ، Connecteam و غیره را در نظر بگیرید. به عنوان مثال ، Connecteam مخصوصاً برای کارکنان غیر پشت میزنشین که ایمیل شرکت را ندارند طراحی شده است.این موضوع کارگران را قادر می سازد تا به دستورالعمل ها پاسخ دهند ، بازخورد ارائه دهند و در صورت امکان پیشرفت هایی را پیشنهاد دهند. آنها بینش ارزشمندی از کار روزانه در کف کارخانه دارند.بسیاری از این برنامه ها امکان بازخورد ناشناس را نیز دارند بنابراین کارگران در بیان عقاید خود آزاد هستند .2) ایجاد روح تیمیاز بین بردن شکاف بین مدیریت و کارگران کارخانه ، شامل خلاص شدن از ذهنیت های منسوخ شده به ویژه آن طرز فکر "ما در مقابل آنها" ی کارگران . در این حالت ، "ما" مربوط به کارگران کارخانه است در حالی که "آنها" به مدیریت اشاره دارد .برای غلبه بر این مانع ، فرهنگی را تشویق کنید که کارگران در اهداف و جهت گیری های آینده شرکت شریک و آن را حمایت کنند. کارکنان باید بدانند که آنها فقط منابع یا عوامل تولید نیستند بلکه همه افراد عضو مهم تیم هستند. این یکی از مهمترین عناصر برای پاسخ دادن به نحوه ایجاد انگیزه در کارکنان شاغل در کف کارگاه است.همچنین ، رهبران نیاز به تجسم و نشان دادن تغییر مثبت در کارخانه دارند. به عنوان مثال ، اگر ماشین آلات مهمی خراب شود و تیم تعمیر و نگهداری نیاز به اضافه کاری داشته باشد ، به جای دستورالعمل و رفتن به خانه ، یک مدیر سطح بالا می تواند برای تشویق آنها در شرکت بماند. این ژست به علاوه دانش جبران صحیح کار آنها ، تیم را با انگیزه نگه می دارد.3) تفویض اختیار محدوداین کافی نیست که افراد بتوانند هر روز گزارش خود را برای کار اعلام کنند و دستورالعمل هایی مانند روبات ها را بگیرند. کارگران باید از طریق تصمیماتی که خود میگیرند توانمند شوند. این بدان معناست که آنها تا حدودی در انتخاب و نحوه تکمیل وظایف بدون دخالت مدوام مدیریت در امور ریز آزاد هستند .بیایید اپراتورهای ماشین آلات را مثال بزنیم. احساس مالکیت و کنترل بر روی تجهیزاتی که روزانه کار می کنند به آنها نشان می دهد که مدیریت به توانایی های آنها اعتماد دارد. به نوبه خود ، این موارد آنها را ترغیب می کند که مسئولیت پذیری داشته و احساس غرور در دارایی ها و تجهیزات تحت مراقبت خود را به وجود آورند .یکی از روش های امتحان شده و مطمئن برای بهبود مشارکت اپراتورها در مراقبت از ماشین آلات ، نگهداری جامع تولیدی (TPM) است. این یک استراتژی عملیاتی و عملیاتی است که همه افراد را در نگهداری تجهیزات درگیر می کند. کلیه کارمندان مسئول نگهداری اساسی ماشین آلاتی هستند که کار می کنند. از مزایای استفاده از TPM می توان به حداقل رساندن اتلاف و نزدیک به صفر تصادف ، نقص و خرابی اشاره کرد.4) یک محل کار امن و مناسب فراهم کنیدچندین مطالعه ارتباط قوی بین روحیه کارکنان و احساس امنیت و امنیت آنها در محل کار را نشان داده است. به نقل از گالوپ و سایر منابع تحقیقاتی ، هاروارد بیزینس ریویو اظهار داشت که کارمندان معمولاً امنیت محیط کار را به منافع مادی ارجحیت می دهند .برای جلوگیری از این مشکلات ، ارتباط مداوم در مورد ایمنی و همچنین سرمایه گذاری در اقدامات ایمنی می تواند به ارسال پیام واضح در مورد تعهد کارخانه به ایمنی کارگران کمک کند. این موارد می تواند شامل:• مراقبت های بهداشتی و بیمه.• پشتیبانی سریع در مقابل تجهیزات دارای مشکل عملکردی و بالقوه خطرناک.• سیاست های ایمنی روشن ، قابل درک و به روز شده.• تجهیزات محافظت شخصی ( PPE ) کافی برای محافظت از آنها در برابر خطرات.• اقدامات پیشگیری از حوادث (به عنوان مثال پیشگیری / مبارزه با آتش).• ترتیبات تخلیه اضطراری (به ویژه هنگام کار با محصولات فررار ).علاوه بر این ، وقتی صحبت از ایمنی و روحیه کارگران می شود ، یکی از موارد لازم ، بررسی و پاسخگویی به حوادث ایمنی است. واکنش بیش از حد به حوادث و مجازات شدید کارگران در کارخانه انگیزه آنها را تحت تأثیر قرار خواهد داد زیرا می تواند ترس بیش از حد از مسائل ایمنی را ایجاد کنند.به جای تأکید بر اقدامات تنبیهی ، درک کنید که این خطرات همیشه وجود خواهند داشت ، بنابراین در جستجوی دلیل وقوع اشتباه و چگونگی پیشگیری از حوادث مشابه تمرکز کنید.5) پاداشاگرچه پاداش های نقدی یک مشوق مشترک برای کارمندان است ، اما باید از پاداش های پولی با دقت استفاده کرد زیرا ممکن است همیشه از نظر اقتصادی امکان پرداخت پول نقد وجود نداشته باشد. انواع مختلفی از پاداشها نیز وجود دارد که به همان خوبی کار می کنند. برخی از ایده هایی که باید در نظر گرفت عبارتند از:• یک روز تعطیل اضافی یا آخر هفته سه روزه به بهترین کارکنان.• سرمایه گذاری در آموزش های اضافی برای کارگران برجسته.• ترفندهای ساده برای شرایط کار عادی آنها مانند ساعات کاری انعطاف پذیر و وقفه های طولانی تر.• تعریف و تمجید کلامی همچنان یکی از ارزان ترین ، ساده ترین و سریع ترین راه های ایجاد انگیزه در کارمندان است.به راحتی می توان چندین دلیل اصلی عدم انگیزه را تشخیص داد. بیشتر آنها را می توان با تلاش مداوم اداره کرد. با این حال ، به احتمال زیاد این مشکلات طی مدتی تکامل یافته اند بنابراین انتظار برای رفع سریع مشکلات ممکن است واقع بینانه نباشد.کاری که مدیریت می تواند انجام دهد این است که درک کند ، برخلاف همکاران پشت میز نشین ، کارکنان کف کارخانه دسترسی چندان مستقیمی به بیان مسائل خود ندارند. از این رو ، آنها برای احساس خوشایند و احساس تعلق به حمایت و تشویق بیشتری نیاز خواهند داشت. انجام این کار به بهبود گفتگو ، تعامل با کارکنان و در نهایت ایجاد محیط کار مناسب تری برای همه کمک می کند.درباره نویسنده :برایان کریستینسن بنیانگذار و مدیر عامل شرکت Limble CMMS است. Limble یک نرم افزار CMMS متحرک مدرن و با کاربرد آسان است که با کمک به مدیران در زمینه سازماندهی ، خودکارسازی و ساده سازی عملیات نگهداری ، فشار و آشفتگی ناشی از تعمیر و نگهداری را از بین می برد.حمید صالحیحمید صالحیWed, 14 Jul 2021 15:08:42 +0430https://virgool.ir/@hmd.slh/ddmrp-vs-mrp-hdmdgxafkgkhDDMRP در مقابل MRP: رو در رو ، کدام یک برنده می شود؟نویسنده : Jonathon Vaiksaarترجمه : حمید صالحیDDMRP به عنوان یک روش متمرکز با ایجاد بافرهای استراتژیک به فشرده سازی Lead time منجر شده وتمرکز آن بر استفاده از برنامه تولید روزانه برای واکنش بهنگام به سفارشات فروش روزانه می باشد. MRP از سال 1970 تجاری شده ولیکن از آن زمان حداقل پیشرفت داشته است. ریشهDDMRP در تفکر ناب است و از پیش بینی و داشتن موجودی اطمینان به سمت استفاده از بافرها به منظور کاهش تغییرات وافزایش ثبات برنامه ریزی حرکت می کند . این منجر به افزایش در دسترس بودن مواد و همچنین کاهش سرمایه در گردش می شود. این روش نتایج خارق العاده ای را هم در مزایای خدمات و هم در کاهش موجودی به ارمغان آورده استشرکت هایی که DDMRP را پذیرفته اند دریافتند که با همان مقدار موجودی قادر به افزایش سطح خدمات و فروش خود هستند. تمام کاری که آنها به طور متفاوتی انجام می دهند استفاده از بافرهایی است که از نظر استراتژیک استفاده می شود و زنجیره تأمین را جدا می کند تا فقط در برابر سفارشات تقاضای واقعی واکنش نشان دهد.اما قدرت DDMRP چیست؟ آیا این فقط برنامه ریزی روزانه ، نقاط اتصال (decoupling points ) و کاهش Lead time است ؟با استفاده از ابزار شبیه سازی ما نزدیک به 4000 ترکیب مختلف از دقت پیش بینی ، تنوع فروش و Lead time را برای درک در یک موقعیت رو در رو اجرا کرده ایم ، آیا DDMRP همیشه بهتر از MRP است؟این بررسی به سئوالات زیر پرداخته است :1- تأثیر DDMRP بر اساس پیش بینی موجود من و تنوع فروش چیست؟2- چگونه می توانم سطح خدمات و فروش را بدون وجود موجودی اطمینان اضافی و افزایش موجودی افزایش دهم؟3- صرفه جویی هزینه های حین اجرا و هزینه های تجمعی DDMRP و MRP پس از فشرده سازی Lead Time چقدر است؟نتایج نشان می دهد که DDMRP لزوما همیشه برنده نیست ، اما برای یک شرکت معمولی با دقت پیش بینی 70-20٪ ، حداقل 17٪ سود در کاهش موجودی وجود دارد. Inventory reduction delivered by DDMRPبرای حمایت از برنامه های بلند پروازانه رشد برای رقابت در بازار ، زنجیره های تأمین امروزه باید چابک و پاسخگو و همچنین با هزینه کمتری شوند. DDMRP مفهومی است که به سرعت در حال گسترش است و پذیرندگان اولیه از مزایای آن بهره مند می شوند. و شرکتهای بزرگ بیشتری به طور فزاینده ای به سمت آن سوئیچ می کنند . https://virgool.io/p/hdmdgxafkgkh/DDMRP_Analysis.pdf(hubspot.net) حمید صالحیحمید صالحیThu, 17 Jun 2021 18:00:23 +0430https://virgool.ir/@hmd.slh/برنامه-ریزی-تقاضای-اثربخش-تفاوت-بین-بقا-و-ورشکستگی-است-cjgqfqdx7hd3نویسنده :Andrew Scuoler CPF *April 27 2020 * Advanced Analytics *ترجمه : حمید صالحی معاونت برنامه ریزی شرکت کروزدر حالی که ما منتظر واکسن هستیم ، اعتماد به نفس و رفتار همچنان به تغییر ادامه خواهد داد ، تغییر مصرف کننده ، زنجیره تأمین و اولویت های کارکنان.گزارش ویژه : ویروس کرونا اختلال در پیش بینی فروش را که فرایندی پیچیده است ظاهرا" غیرممکن ساخته است. تا زمانی که یک واکسن به طور گسترده در دسترس عموم قرار نگیرد و میزان آلودگی در سطح جهان تحت کنترل باشد ، مشاغل با بسیاری از سیگنال های تقاضای گیج کننده از داده های خود و سیلی از خبرهای در حال تغییر روبرو هستند. پایش اختلال در زنجیره تأمین در میان یک بیماری همه گیر ، همه افراد از جمله کارشناسان را گیج می کند.این مقاله راهنمایی هایی در مورد مدیریت فرآیند S&OP برای کمک به تیم های شما برای تصمیم گیری های شفاف تر پیش بینی کسب و کار در طول همه گیری فعلی Coronavirus ارائه می دهد. این مقاله برای مشاغل کوچک و شرکتهای بین المللی به طور یکسان نمونه هایی را ارائه می دهد و ارزش یکپارچه سازی داده های جدید و به دست آوردن بینش جدید برای تصمیمات بهینه استراتژیک و عملیاتی برای زنده ماندن در همه گیری Covid-19 را نشان می دهد.ابزارهای پایش پیچیده برای نظارت بر جنبه های مختلف عملیات ، داده های واقعی زمان را ارائه و تغییرات لحظه به لحظه را نشان می دهند. کسری های زنجیره تأمین را می توان مورد بررسی قرار داد و سناریوهای مختلف که در برابر هم و برای مقایسه تصمیم گیریهای منعطف و سریع آزمایش کرد. در طول همه گیری ، پایش تغییرات مداوم رفتار مصرف کننده و قابلیت های زنجیره تأمین به ساخت مبانی فرضیات جدید پیش بینی اولیه که ما نیاز داریم کمک می کند.ترکیب کردن فرضیات در حال تغییر ضروری استپاتریک بوور ، مدیر ارشد ، برنامه ریزی زنجیره تامین جهانی و خدمات مشتری در یک شرکت کالاهای مصرفی چند ملیتی ، معتقد است که برنامه ریزی سناریو(Scenario Planning ) به نیازهای خاص هر تجارت بستگی دارد. او از ابزارهایی برای کمک به تعادل در ایجاد تغییرات در عرضه و تقاضا استفاده می کند. به عنوان مثال ، در صورت افزایش 20 درصدی تقاضا ، تأثیر ظرفیت بلافاصله مورد بررسی قرار می گیرد و منابع متناسب با آن برنامه ریزی می شوند.برای بعضی از مشاغل حداقل تا زمانی که همه گیری تحت کنترل قرار گیرد، ظرفیت از نظر پرسنل موجود و همچنین اختلال درزنجیره تأمین پیامدهای غیرقابل پیش بینی را در برنامه ریزی ایجاد می کند. اگرچه پایش مداوم کاهش یا افزایش تقاضا / عرضه در حال حاضر برای همه ضروری خواهد بود ، ولیکن پیش بینی فعلی مستلزم ادغام سیاست های دولت در مورد فاصله گذاری اجتماعی و در دسترس بودن یک واکسن به روشهای تجزیه و تحلیل داده هاارتباط خواهد داشت . رویدادهای مرتبط با کووید 19 نشانگرهای جدیدی برای پیش بینی سری های زمانی است و گنجاندن مفروضات جدید بسیار مهم است نتیجه اینکه اکنون ما به سادگی به گذشته نگاه نمی کنیم.نکته این است با "راحت باش" در دانستن ممکن است اشتباه کنیدبوور می گوید نکته این است که با "راحت باش" در دانستن , شما ممکن است تحت شرایط فعلی در برنامه ریزی سناریو اشتباه کنید. با این وجود ، وی اذعان می کند که تمرکز بر داده ها بهترین بیمه را در برابر خطا ارائه می دهد. تفسیر داده های اخیر ممکن است سؤالات "چه می شود اگر" و سناریوهای آزمایشی را پیشنهاد دهد ،این یعنی برجسته کردن شکافهایی که یک فرآیند S&OP مشارکتی می تواند پر کند .از آنجا كه عدم اطمينان زيادي با توجه به كمبود اطلاعات و وقايع در حال تحول سریع وجود دارد ، او همكاري با ذينفعان خارجي را در هرجاییکه ممكن است براي جمع آوري (و به اشتراک گذاري) هرچه بيشتراطلاعات پیشنهاد می دهد. شرکای زنجیره تأمین نیاز به پشتیبانی دارند.تیم وی "پیوندهای ضعیف" بالقوه را در پیش بینی داده های زنجیره تأمین بررسی می کند. در طی یک بیماری همه گیر ، جایی که سیاست های دولت در مورد قرنطینه کردن مشخص نیست ، برخی از شرکت ها ممکن است خود را به عنوان "تجارت مهم و اساسی" تعریف نکنند. تولیدکنندگانی که خود را به عنوان مشاغل غیر ضروری معرفی کرده و تعطیل شده اند ، تعطیلی این شرکت های کوچک برای بسیاری از شرکت هابزرگ مشکل جدیدی به وجود خواهندآورد. بسته به مسیر Covid-19 ، "پیوندهای ضعیف" بیشتری از این دست در زنجیره تأمین می تواند آشکار شود.همکاری و ارتباطات نکته کلیدی در داوری رویدادهای پیش روجمع آوری و تفسیر داده های داخلی جدید ، های لایت شده (نشان دار شده ) توسط همکاران ، به ویژه آنهایی که در خط مقدم هستند ، و همچنین شرکای زنجیره تأمین ، می توانند برای تصمیم گیری پیشرفته و چابک ضروری باشند. بحران ها فرصت هایی را برای مشارکت کارکنان برای شناسایی نشانگر های جدیدعملکرد و شاخص های آینده در هنگام ایجاد اختلال فراهم می کنند.سیستم های نرم افزاری برای برنامه ریزی تقاضا باید یکپارچه سازی اطلاعات به روز از بالادست را تسهیل کند ، جایی که محصولات ، به عنوان تغییرخطوط مشتری در حال کاهش هستند . در جاهایی که یادگیری ماشینی (machine learning )جایگزینهای مناسبی را ارائه نمی دهد ، شرکت ها مجبورند از بهترین قضاوتهای خود استفاده کنند ، مگر اینکه تامین کننده های جایگزین بتوانند به سرعت بسیج شوند. اندازه گیری خطر و عمل بر این اساس باید مستلزم نظارت مداوم بر پیامدهای تغییرات ایجاد شده باشد.نظارت منظم و ردیابی داده ها بسیار مهم استهرگونه ترفندی در مورد روش کار نیاز به سیستماتیک کردن نظارت دقیق در چرخه های کلیدی S&OP دارد که بین مشاغل متفاوت است. انطباق های کوچک می تواند در برابر داده های نوظهور برای بررسی تأثیرات متقابل تست شود . این کار لزوما مستلزم برقراری ارتباطات باز با ذینفعان برای منافع همه افراد، از جمله کاربران نهایی است .بلاک کردن محصولات نجات دهنده زندگی نه تنها غیراخلاقی است بلکه می تواند به اعتبار کسب و کار آسیب برساند.تغییرات عملیاتی دراماتیک نیز ممکن است کاملاً مناسب باشد. با این حال مشاغل بایدانتخاب کنند تا تطبیق ، مشاهده نزدیک و پیگیری منظم نتایج را ضروری کنند. مقایسه داده های اقتصاددانان و اپیدمیولوژیست ها و همچنین داده های مربوط به اختلالات قبلی توصیه می شود. تیم های عملکردی متقابل باید از تفسیر نتایج پیش بینی پشتیبانی کنند و تصمیم گیری سریع را تسهیل کنند.خرده فروشان ترس از عدم وجود موجودی در طول این فاجعه را دارند ، این نکته راباید در نظر داشته باشید که خارج کردن موجودی مواردی مانند ماسک صورت ، یا سفید کننده ممکن است کاملاً توجیه پذیر باشد ،اما به گفته پاتریک بوور ، نگه داشتن محصولات نجات دهنده زندگی نه تنها غیراخلاقی است بلکه می تواند به اعتبار یک کسب و کار آسیب برساند.اکنون زمان استفاده از شاخص های گسترده تر استبا تمرکز بیش از حد معمول بر روی انواع گسترده تری از شاخص های کلیدی، هر شرکتی اعمال و فرضیات متعادل کننده منحصر بفردی را در پیش بینی های خود قرار می دهند. اگر جریان نقدینگی ، بر خلاف سطح موجودی یا خدمات ، اولویت اصلی باشد ، در این صورت مدیران برنامه ریزی تقاضا از ادغام شاخص های وسیع تری، مانند شکل رکود / بهبود آینده ، سود می برند. جمع بندی داده های گذشته برمبنای سناریوهای آزمایشی به منظور بازیابی U " شکل " ، V " شکل " یا W " شکل " پیامدهای S&OP و جریان نقدی را آشکار خواهد کرد .با این حال ، با توجه به اینکه پیش بینی سری زمانی نمی تواند وقایع بی سابقه ای را پیش بینی کند ، اختلالاتی مانند غیبت کارمندان ، تأمین کننده یا از دست دادن خط و حتی جابجایی تولید یک محصول جدید ، نیاز به استفاده از داده های تاریخی تمیز دارد. داده ها را می توان در پیش بینی ها آزمایش کرد و اجازه داد تا پیامدها قبل از تصمیم گیری بررسی شود.جاناتان شوارتز (CPF) مدیر آنالیز زنجیره تامین در WD-40 است. وی اظهار داشت که "وضعیت پایدار" بسته به سال مالی یک شرکت متفاوت به نظر می رسد - پیش بینی پایان ماه آوریل می تواند خوب به نظر برسد ، اما اگر پایان سال دسامبر شما باشد ، خوب نیست. وی می افزاید: تولید سریع و توزیع سریع ضروری است قبل از محوشدن بیماری یا تغییر در رفتار شرکای تجاری موجب اختلال در عملکرد تجاری می شود.در حالی که ما منتظر واکسن هستیم ، اعتماد به نفس و رفتار همچنان در حال تغییر است ، تغییر مصرف کننده ، زنجیره تأمین و اولویت های کارکنان .در حالی که ما منتظر واکسن هستیم ، اعتماد به نفس و رفتار همچنان در حال تغییر است ، تغییر مصرف کننده ، زنجیره تأمین و اولویت های کارکنان. این امر مستلزم بررسی روزانه ، هفتگی و ماهانه متغیرهای تقاضا ، KPI ، شاخص های کلان اقتصادی و گسترش Covid19 است.مت هافمن در John Galt Solutions معتقد است که برنامه ریزی 12 ماهه یک بازه زمانی کلیدی است زمانیکه شرکت ها باید هنگام بازگشت به وضعیت عادی در موقعیت مناسبی قرار داشته باشند. در مراحل اولیه همه گیری ، زمانیکه که فاصله گذاری اجتماعی عادی است ، تقاضا به تعویق می افتد. اما زمانیکه که مشاغل "به محیط های معمول به کار خود باز می گردند" ، ارزیابی مجدد و منظم فرضیات قبل از برنامه ریزی های رو به جلو ضروری است. توصيه مي شود كه شركتها مقادیر قابل انتقال موجودی به سال آينده را به ریز بررسی کنند (زمانیکه ممکن است موج دوم همه گیری به وجود آید) چرا که موجب برطرف کردن برخی محدودیت های قفل کننده می شوند .اشتباه نکنید ، Coronavirus رفتار مصرف کننده را تغییر داده است و برخی از این تغییرات باقی خواهند ماند .John Galt Solutions هنگام ترکیب مجموعه داده ها در برنامه ریزی سناریو ، میزان درآمد و اعتماد مصرف کننده را رعایت می کند ، و از مدل رگرسیون برای درک تأثیرات مصرف کننده در این دوران از تغییرات اجتماعی استفاده می کند. وی میزان مصرف کالاهای بهداشتی و زیبایی را از سالنها به مصارف خانگی – در حالت تعطیلی - تغییر می دهد. بنابراین قیمتهاو پیام های بازاریابی نیاز به کالیبراسیون مجدد خواهند داشتپیش بینی ها اشتباه خواهد بود و این خوب استصنایع و مشاغل در شرایط بی سابقه فعلی در معرض خطر هستند. با این حال ، Coronavirus و سیاست های مقابله با آن در حال توسعه هستند، و هرچه بر اقتصاد تأثیرگذار باشد ، کارشناسان بر این باور و راهکار خود استوار تر خواهند بود که : داده ها را به دقت بررسی و با داده های داده های بحرانها و رکودهای گذشته مقایسه کنید. علاوه بر این ، همکاری و ارتباط با شرکای تجاری در برنامه ریزی تقاضا هرگز تا این حد ضروری نبوده است. اگر S&OP به عنوان یک بستر مشترک همکاری و عملکردی متقابل قبل از این بحران مهم بود ، اکنون به عنوان یک ناجی مطرح خواهد بود .مدل های پیش بینی در کوتاه مدت صحیح نخواهد بوددر طی یک مرحله جدید بالقوه خطرناک که رهبران جهان به دنبال ایجاد تعادل بین سلامت عمومی و بازگشت به کارهستند ، هفته های آینده آزمایش های بیشتری در مورد توانایی های پیش بینی و برنامه ریزی شرکت ها ارائه خواهد شد. همانطور که اریک ویلسون ، مدیر رهبری اندیشه در انستیتوی پیش بینی مشاغل ، خاطرنشان می کند ، نگرانی بسیاری از صاحبان مشاغل که با او تماس می گیرند در مورد طول مدت بحران است. این امر توجه به اهمیت نگاهی فراتر از داده های فروش و ادغام داده های اقتصادی و اپیدمیولوژیک در پیش بینی را درخشان می کند.وی می افزاید: در حالی که مدل های پیش بینی در کوتاه مدت صحیح نیستند ، اما زمانی مانند اکنون مشخص می کند که پیش بینی و برنامه ریزی تا چه اندازه برای بقای یک شرکت مهم می باشد .حمید صالحیحمید صالحیFri, 21 May 2021 09:31:37 +0430https://virgool.ir/@hmd.slh/چهار-مرحله-برنامه-ریزی-یکپارچه-کسب-و-کار-ld4hkg0hlfdgنوشته Niels Van Hoveمشاور زنجیره تأمین ، مربی Mental Toughness و متخصص S & OP / IBP در Truebridgeseترجمه : حمید صالحیمعاونت برنامه ریزی شرکت کروز----------------------------------برنامه ریزی یکپارچه کسب و کار (IBP) اغلب به عنوان سیر طبیعی توسعه برنامه ریزی فروش و عملیات (S&OP) تلقی می شود ، که برای هماهنگی بیشتر مابین فروش و عملیات در دهه 80 ایجاد شد.همانطور که S&OPمنشا خود را در زنجیره تأمین یافت ، IBPاغلب با اصطلاحات و استدلال های زنجیره تأمین جانبدارانه برخورد می کند . می توان ادعا کرد که توسعه فعلی IBPهنوز تحت تأثیر و ناشی از زنجیره تأمین است. این تفکر غیر متنوع و صرفا برمبنای محرک های موجود زنجیره تامین ، نوآوری های ایجاد شده در IBPممکن است دارای ریسک عدم یکپارچگی باشد .برخلاف اکثر مراحل بلوغ تعریف شده فعلی IBP که در اینترنت می توان یافت ، ما همچنین می توانیم مراحل بلوغ IBPرا از زاویه استراتژیک تری تعریف کنیم.بسیاری از کارشناسان معتقد هستند که IBP ماهانه یک چک و تعادل (1) با بودجه و اهداف استراتژیک یک تجارت دارد. بنابراین ، یک چرخه IBP اگر به خوبی اجرا شود ، ماهیانه دید و معیاری از پیشرفت در برابر اهداف و استراتژی کسب و کار در افق بلند مدت را فراهم می کند. علاوه بر این ، می توان گفت که یک استراتژی تجاری و منابع و توانمندی های استراتژیک مورد نیازبرای آن ، باهدف نزدیک شدن به چشم انداز شرکت طراحی می شود .طبق گفته کالینز و پوراس ، چشم انداز شرکت از ارزشهای بنیادین ، اهداف اصلی ، BHAG – اهداف دشوار ، جسورانه و بزرگ - (2) و قابل توصیف استخراج می شود· اهداف اصلی (3) علت بوجود آمدن و دلیل بودن شرکت است؛ که روح سازمان را در بر می گیرد. جایی که می توانید یک استراتژی را انجام دهید ، نمی توانید یک هدف را برآورده کنید.· ارزش های بنیادین (4) آنچه را که شرکت براساس آن شناخته می شود و به خاطر آن پابرجاست تعریف می کند.یک شرکت به آنها پایبند خواهد بود ، حتی اگر در شرایط خاص به عنوان یک نقطه ضعف در رقابت شناخته شود .اهدف و ارزشهای کاملاً مشخص ، یکپارچه و واقعی در حیات سازمان است که رفتار سازمان را هدایت میکند. رفتارهای ایجاد شده در شرکت باعث ایجاد یک فرهنگ پایدار در شرکت می شود که با گذشت زمان نیز ادامه خواهد یافت.یک BHAGقابل دستیابی و کاملاً مشخص ، کارمندانی بوجود خواهد آورد که می توانند آینده ی شرکت را تصورکرده و آنرا شناسایی کنند و برای ادامه دادن مسیر با آن وابستگی عاطفی ایجاد کنند. همانطور که مدیر عامل شرکت Bob McDonaldدر مورد مولفه های احساسی و نوآوری می گوید: ‘افراد برای منافع مالی یا مزیت های رقابتی نوآوری خواهند کرد ، اما خود این می تواند محدود کننده باشد ، آنها همچنین به یک مولفه عاطفی نیز احتیاج دارند - منبع الهامی که به افراد انگیزه دهد.اگر شرکتی بخواهد بودجه و استراتژی خود را ردیابی و مانیتور کند و ما از چارچوب چشم انداز و IBPبه عنوان فرایند برنامه ریزی به منظور حمایت از تجارت استفاده میکنیم ، می توان IBP را با مراحل بلوغ زیر تعریف کرد:1. برنامه ریزی یکپارچه :در این مرحله ، شرکت ها تمرکز خود را بر روی برنامه ریزی یکپارچه بین مناطق عملکردی که قبلا از هم مجزا شده اند قرار می دهند. برخی ازفرآیندها پیشرفته تر از بقیه هستند. شرکتی ممکن است بر روی آخرین فرآیندها و سیستم های مالی متمرکز شده باشد ، اما به دلیل عدم ادغام سایر زمینه های عملکردی در روند مالی ، از مزایای کامل آن بهره نمی برد.برخی از ادغام ها وجود دارد ، اما نه در همه زمینه های عملکردی ، بدین معنی که ادغام کافی با امور مالی برای پیش بینی مالی ماهانه در سطح EBIT (5) در افق بلند مدت وجود ندارد. S&OPهمانطور که در اکثر تعاریف وجود دارد در این مرحله خواهد بود.2. برنامه ریزی بودجه پویا :در این مرحله ، مناطق عملکردی به روشی یکپارچه برای فرآیند ، برنامه ریزی می کنند تا بتوانند ورودی خود را به سند سود و زیان ( P&L) (6 ) به گونه ای فراهم سازند تا سند سود و زیان پیش بینی شده به طور کامل عملیاتی شود. برای امور مالی حجم ورودی و برای سایر واحدهای عملکردی ارزش برنامه ریزی شده مهم خواهد بود . این امر باعث می شود شرکت امکان ردیابی بودجه در مقابل برنامه عملیاتی سالیانه را بصورت ماهیانه در سطح EBIT داشته باشد.چرا سطح EBIT ؟ چرا که من بارها و بارها در جلسات هیئت مدیره این بحث را شنیده ام ، در حالی که فقط سود ناخالص روی میز بود. "ما نمی توانیم در این مورد تصمیم بگیریم زیرا که مقدار EBIT را نداریم". همچنین می توانیم انتظار داشته باشیم که این شرکت ها ترازنامه ماهانه و پیش بینی جریان نقدینگی را ارائه دهند. برای این شرکت ها ، چرخه بودجه بندی یا پیش بینی نقدینگی جداگانه ای وجود ندارد. هر ماه می تواند چرخه بودجه بندی باشد. برنامه ریزی پویا نشان می دهد که انواع سناریوهای فرصت و ریسک در تمام واحدهای عملکردی می تواند در پیش بینی مالی ادغام شده شود .3. استراتژی پویا و برنامه ریزی قابلیت :در این مرحله ، شرکت اهداف استراتژیک ، روش های سنجش و اهداف خود را مشخص کرده و قابلیت کنترل و تبادل اطلاعات ماهیانه را داراست تادر مسیر صحیح دستیابی به استراتژی ها درافقی فراتر از بودجه باشند. اهداف استراتژیک ، که می تواند در سطوح پایین تری مانند محصول ، کشور یا واحد تجاری تعریف شود ، همچنین می تواند در تصمیم سازی برای اخذ تصمیمات در افق بودجه کمک کند.شرکت همچنین قابلیت های اصلی استراتژیک خود را برای رسیدن به استراتژی تعریف می کند. قابلیت های استراتژیک بسیاری در اینخصوص وجود دارد. در حالت ایده آل ، یک شرکت نباید بیش از تعداد انگشتان داشته باشد ، چراکه اگر تعریف تعداد بیشتر باعث کاهش تمرکز روی این قابلیت ها می شود. برخی از نمونه ها عبارتند از:• مدیریت ریسک: برای شرکت هایی که شبکه های گسترده و پیچیده ای دارند که حساس هستند و به تغییرات رویدادهای جهانی و ژئوپلیتیکی وابسته هستند. به عنوان مثال شرکت هایی با زنجیره تامین جهانی ، یا صنایع مالی.• نوآوری:برای شرکتهایی که در یک بازار کاملاً رقابتی می توانند بر اساس نوآوری و توسعه محصول جدید از رقبای خود پیشی بگیرند. اغلب در صنعت فناوری و CPG دیده می شود• تجارت کالا:برای شرکتهایی که بسیار تحت تأثیر چرخه کالاها هستند زیرا کالاها می توانند بیش از 80٪ هزینه فروش ( COGS )محصولات اصلی آنها باشد. به عنوان مثال ، شرکت های مواد غذایی و آشامیدنی که محصولات و دام را به عنوان ماده اولیه اصلی در اختیار دارند.• تقاضای منجر به زنجیره تأمین: برای شرکت هایی که می توانند از طریق هدایت تجارت خود از قسمت اول زنجیره تأمین ، از مزیت رقابتی برخوردار شوند. به عنوان مثال صنایع بسته بندی مواد غذایی ، نوشیدنی و مصرفی. غالباً در محیط خرده فروشی و مصرفی ، که تبلیغاتی هستند و اطلاعات نقاط فروش ( POS ) آنها در دسترس است ،• مدیریت دانش:برای شرکتهایی که وابستگی زیادی به دانشمندان و تبادل دانش بین مردم و واحدهای تجاری دارند.• شناسایی تأمین:برای شرکتهایی که مجبورند مبالغ زیادی از سرمایه را برای یافتن منابع جدید یا افزایش عرضه محصول اصلی خود صرف کنند. به عنوان مثال صنعت نفت و معدن .• همکاری: می تواند فاز جداگانه ای برای شرکتهایی باشد که مزیت استراتژیک را در همکاری با تامین کنندگان و مشتری خود در افق طولانی تر می بینند و بنابراین می خواهند برنامه های تجاری خود را ادغام کنند. برای شرکتهایی که از نظر اندازه یا منحصر به فرد بودن در زنجیره تأمین قدرت دارند ، این تمرکز استراتژیک نخواهد بوداین لیست می تواند با فناوری ، پایداری و غیره ادامه یابد. هنگامی که یک شرکت توانایی های استراتژیک خود را تعریف کرد و اهداف ، اندازه گیری ها و اهداف را برای این قابلیت ها تعریف کرد ، به برنامه هایی برای پیاده سازی یا بهبود این توانایی های استراتژیک نیاز دارد. به روزرسانی در مورد وضعیت ، پیشرفت ، خطرات و تخفیف این برنامه ها بخشی از چرخه IBPدر این مرحله خواهد بود. برنامه ریزی پویا نشان می دهد که تجزیه و تحلیل حساسیت در اطراف برنامه ها برای رسیدن به اهداف توانایی استراتژیک بخشی از به روزرسانی است.4. چشم انداز و هدف یکپارچه :در این مرحله ، شرکت دارای یک هدف ، ارزش و یک BHAG قابل دستیابی با توصیف واضحی است که شما می توانید با استفاده از آن قادر به ایجاد و وابستگی عاطفی باشید.این اهداف و ارزشها می بایست با چرخه IBPادغام شود. یک شرکت می تواند تصمیم بگیرد که فرصت های استراتژیک را دنبال نکند ، چرا که این کار میتواند اهداف یا ارزش های بنیادین آن را به خطراندازد.به عنوان مثال ، یک شرکت بزرگ تولید نوشیدنی های چند میلیارد دلاری ، تصمیم گرفت که به بازار پر درآمد نوشیدنی های الکلی RTD (آماده نوشیدن) وارد نشود ، زیرا محتوای الکل بیش از حد بالا بود. اگرچه این فرصت قابل دستیابی بود و حاشیه های آن بسیار جالب بود ، اما محتوای الکل با هدف اصلی آنها "آوردن جامعه پذیری و رفاه بیشتر به جهان ما" مطابقت نداشت. اهداف تصمیم سازی را در افق استراتژیک هدایت می کند.ارزشهای شرکت و وابستگی عاطفی آنها در فرآیند ماهانه IBP ردیابی می شود و اقدامات ، اهداف و شاخص اندازه گیری دارند. مدیران اجرایی پیشرفت را دنبال می کنند تا بفهمند آیا کارمندان ارزش ها ، هدف BHAGو اهداف شرکت را می شناسند و با آنها ارتباط برقرار می کنند یا وابستگی عاطفی نشان می دهند. این کار را می توان با بازخورد 360 درجه ، نظرسنجی های مربوط به مشارکت یا میزگرد بین مدیران و کارمندان انجام داد. مدیران اجرایی همچنین باید در رفتار و اعمال خود الگو باشند. رفتار خود آنها دارای اهداف و اندازه گیری خواهد بود و پیشرفت مورد پیگیری قرار می گیردبرای همه مراحل ، ارتباطات مهم است ، گرچه می توان ادعا کرد که این مهم در هنگام ایجاد یک ارتباط عاطفی بسیار مهم است. یک سند IBP در مورد تصمیم کلیدی ، نتایج ، پیشرفت و پیروزی در چرخه IBP می تواند به یک گروه ذینفع کاملاً مشخص در شرکت ارسال شود. این امر به درک ذینفعان از عملکرد تجاری ، اولویت ها ، فرصت های بهبود و موفقیت و همچنین تعامل با چشم انداز ، هدف و روند IBP شرکت منجر خواهد شد.مدیران باید درک کنند و بدانند که این سند ارتباطات نتیجه تمام تلاش های مدیریت متوسط و پایین برای جمع آوری اطلاعات IBPمورد نیاز مدیران برای تصمیم گیری در جلسه IBPاست. این ارتباط اطمینان می دهد که نشست IBPبه عنوان "سیاهچاله" دیده نمی شود که فقط اطلاعات را جذب می کند و بازخورد نمی دهدبه محض تسلط شرکت بر این چهار مرحله ، بودجه بندی ماهیانه ، اهداف استراتژیک و توانایی های استراتژیک ، ارزش های شرکت و هدف و وابستگی عاطفی کارکنان پیگیری و برنامه ریزی خواهد شد. اگر شرکتی این برنامه ها را با برنامه های کنترل کوتاه مدت و اجرای آن پیوند دهد ، ممکن است آن را برنامه ریزی تجاری یکپارچه واقعی بنامیم.پی نوشت :1) Check and Balance2) Big, Hairy, Audacious Goal3) Core purpose4) Core values5) Earnings Before Interest and Taxes6)Profit and Lossحمید صالحیحمید صالحیFri, 21 May 2021 00:40:01 +0430