نوشته های حبیب صادقی نژاد

5سالگی “خدمت از ما” و نگاهی به بازار آنلاین خدمات

حبیب صادقی نژاد — Thu, 09 Sep 2021 11:54:52 +0430

پی نوشت: سال گذشته در مطلب جشن 4 سالگی “خدمت از ما” توضیحاتی در مورد روندی که در تیم “خدمت از ما” گذشت نوشتم و مواردی از جمله مسیر انتخاب‌ها، استراتژی‌ها و عوامل مختلف که سبب رسیدن به آن نقطه بود را، توضیح دادم.مطلب دیگه‌ای را هم حمید طهماسبی در این زمینه با عنوان “چهار سالگی خدمت از ما” نوشت که خواندن آن هم جذاب هست.امسال اما در جشن 5 سالگی، هدفم از نوشتن این مطلب اینه که در مورد بازار خدمات و سهم اثر “خدمت از ما “روی این بازار بنویسم.(مثل گزارش پارسال، عکس هایی از جشن 5سالگی رو هم میزارم).جشن 5 سالگی خدمت از ماشروع مطلباول از همه دوست دارم توضیح بدم که “خدمت از ما” دقیقا چه کاری رو داره انجام میده و برای حل چه مشکلی پاسخ مناسبی داده.پاسخ به 2 چالش بزرگیکی از چالش‌هایی که برای هر مشتری در زمینه‌ی انجام کارِ خدماتی وجود داره، پیدا کردن متخصص مرتبط و کاربلدِ مربوط به اون خدمت هست. به همین خاطر در بازار سنتی رفتار به این شکل بود که مشتری‌ها برای پیدا کردن فرد مرتبط؛ از دوستان، آشناها، همکار یا یک فرد نزدیک به خود پیگیر متخصص میشدند.به عنوان مثال من اگر یک لوله‌کش، نظافتچی، کابینت‌کار، تعمیرکار مکانیک خودرو، استاد موسیقی، وکیل یا … نیاز داشتم، از برادر، دوست، همکار یا همسایه می پرسیدم که اگر فردی را میشناسند به من معرفی کنند. (به فرض اینکه آنها میتوانستند فرد مرتبطی معرفی کنند). بنابراین تضمینی هم برای انجامِ کار خوب و با کیفیت از طرف متخصصِ معرفی شده برای من وجود نداشت.چرا به این شکل در بازار سنتی نسبت به انتخاب افراد اقدام می شود؟ (همان پرس و جو از دوستان)پیدا کردن فردی که کیفیت کار او تست شدهرفع اختلاف در صورت بروز مشکل از طرف میانجی گری معرفاطمینان به پرداخت مبلغ منصفانه“خدمت از ما” به عنوان یک پلتفرم و بازار آنلاین خدمات در این زمینه اقدام‌های مناسبی برای حل مشکلات بالا انجام داده است. به این شکل که وقتی مشتری برای انجام خدمت خود نیاز به متخصص دارد، به تعدادی سوال اولیه در مورد مشکل خود پاسخ میدهد (این سوال‌ها براساس نیاز متخصصین “خدمت از ما” برای متوجه شدن از نوع مشکل تدوین شده)، سپس زمان و تاریخی که میخواهد کار انجام شود را مشخص و سفارش خود را ثبت میکند. پس از ثبت سفارش مدت زمانی کوتاه بین 15 تا 30 دقیقه منتظر میماند تا متخصصین مرتبط به او پاسخ دهند.در این زمان مشتری بین 3 تا 5 پیشنهاد از متخصصینِ مرتبط به کار خود را دریافت میکند. هر یک از متخصصینی که به مشتری پیشنهاد داده اند، پروفایلی دارند که اطلاعاتی از قبیل ” تعداد کار انجام شده، امتیاز، توضیحاتی درباره خود، ضمانت‌ها، آدرس، عکس نمونه کار و از همه مهمتر نظرات مشتریان قبلی” را دارد. همچنین متخصصین با توجه به مشکلی که مشتری دارد، قیمت خود را نیز به مشتری اعلام می کنند. مشتری نیز براساس مشاهده ی پروفایل و اطلاعات موجود در آن، میتواند از طریق چت یا تماس با متخصصین ارتباط بگیرد و در نهایت پس از شناخت آنها، تصمیم بگیرد فرد یا شرکتی را برای انجام کار خود انتخاب کند.از این رو با معرفی افراد مرتبط به نوع خدمت، پلتفرم “خدمت از ما” مشکل موجود در این بخش از بازار را حل کرده است.نکته‌ی دیگر اینکه پول پس از پایان کار، مستقیم به خود متخصص پرداخت می‌شود و مشتری و متخصص با توافق هم مبلغ پرداختی را مشخص می‌کنند که این موضوع هم در جهت رضایت طرفین بسیار اثر گذار است.در طرف دیگر پلتفرم اما مشکل از جنس دیگری است. متخصصین در بازار سنتی نمی‌توانستند سابقه‌ی خود را در جایی ثبت کنند یا به اصطلاح رضایت نامه‌ای بابت انجام کارهای خود از سمت مشتریان قبلی داشته باشند. از این رو چالش این بخش جمع آوری رزومه و سابقه ی کار براساس نظرات مشتریان گذشته است.“خدمت از ما” به عنوان یک پلتفرم و بازار آنلاین خدمات در این زمینه اقدام‌های مناسبی برای حل مشکلات بالا انجام داده است.به هر متخصص در زمان ثبت نام در پلتفرم، پروفایلی تعلق می‌گیرد که می‌تواند اطلاعاتی را از خود در آن دخیره کند، اطلاعاتی مانند “عکس خود، توضیحاتی درباره خود، ضمانت‌هایی که میدهد، گواهی‌های مرتبط با تخصص خود، دریافت نظر از مشتریانی که در گذشته برای آنها کار انجام داده” و مواردی دیگر. نکته اینجاست که این پروفایل به دلیل ابری بودن آن، بطور دائم قابل بروزرسانی و ثبت تمام نتایج است. متخصص در طول زمان هر چه بیشتر کار کند و از مشتریان خود نظر بگیرد (به شرط انجام کار با کیفیت مطلوب و مورد تایید مشتری) این پروفایل برای او ارزش بالاتری پیدا می کند و میتواند در آینده ی پیش رو درآمد و تعداد کار خود را بیش از پیش تامین و تضمین کند.همچنین این پروفایل خارج از پلتفرم “خدمت از ما” نیز کاربرد دارد. متخصصین می‌توانند از طریق لینکی که در پروفایل خود دارند، آن را در گروه‌ها به اشتراک بگذارند یا برای مشتریان خارج از پلتفرم ارسال کنند.از این رو اقدام “خدمت از ما” در این بخش، رفع مشکل سابقه ی کار و رزومه سازی برای متخصصین بوده است تا بتوانند راحت‌تر از گذشته کار دریافت و کسب درآمد کنند.استفاده ی بهینه از ظرفیت موجود در سبد بزرگتری از خدماتیکی از مواردی که در فاصله زمانی 4 تا 5 سالگی خدمت از ما طی شد، پاسخ به این سوال بود که چگونه بهره وری بهتری از ظرفیت بوجود آمده داشته باشیم. ظرفیتی که در زمینه ی سهولت ایجاد شده در بازار خدمات بوجود آورده ایم. از این رو با نوشتن توانمندی ها و نگاه به وسعت بازار، نیازهای موجود در آن و البته مواردی که نیاز بازار بوده اما اقدامی در آن زمینه صورت نگرفته (خدماتی که به صورت جداگانه در قالب خدمتِ ارائه شده به مشتری وجود نداشت)، اقدام به افزایش خدمات قابل ارائه کردیم. این تصمیم و اقدام عاملی شد که در جشن 5 سالگی، خدمت از ما به بزرگترین پلتفرم ارائه ی خدمات آنلاین در بازار ایران با بیش از 650 سرویسِ فعال، تبدیل شود.هم-بنیان گذاران خمت از ماشفاف سازی قیمت در بازار خدماتاز جمله نیازهایی که در بازار خدمات وجود دارد نیاز مشتری به دانستن حدود قیمت خدمتی است که می خواهد انجام دهد که این مورد زیاد هم در بازار سنتی شفاف نیست (بدلیل تنوع خدمات و زیرشاخه های آن).خدمت از ما برای پاسخ به این سوال نمودار قیمتی را ایجاد کرده که حدود قیمت را به مشتری نشان می‌دهد که این نمودار دارای حداقل، حداکثر و متوسط قیمت است که براساس نوع خدمت به شکل کلی، متری، عددی، ساعتی و حالات دیگری نمایش داده می‌شود (البته هنوز تعدادی خدمت هستند که حدود قیمت آنها در پلتفرم “خدمت از ما” تا به امروز شفاف نشده).از این رو از جمله اقداماتی که با تمرکز بیشتری در 1 سال اخیر اتفاق افتاده، تلاش برای شفاف سازی حدود قیمت خدمات است تا مشتری با آگاهی بیشتری نسبت به انجام آن با متخصص مرتبطش، تصمیم بگیرد.ایجاد فرهنگ صحیح ارائه ی خدمتاز جمله مواردی که در بازار سنتی در زمینه‌ی ارائه ی خدمت از نگاه متخصصین با اولویت بالا مورد توجه قرار نمی گرفت، نحوه‌ی صحیح ارتباط، تحویل با کیفیت کار و پاسخگویی به مشتری بوده است. “خدمت از ما” در 1 سال گذشته با تمرکز در این زمینه راهکارهایی را برای جلب نظر متخصصین برای دقت به این موضوع ارائه کرده است. مواردی از قبیل آموزش، یادآوری و امتیازدهی وابسته به عملکرد برای رده بندی بین سایر متخصصین هم رده. از این رو متخصصین نیز با رعایت کردن موارد بالا تلاش کرده ‌اند که در پایان کار با ایجاد رضایت از سمت مشتری؛ امتیاز و نظر مثبتی را در پروفایل خود داشته باشند و از جمع آوری همین امتیازها، کارهای آینده‌ی خود را راحت‌تر از سمت مشتری دریافت کنند.بنابراین ایجاد این دغدغه برای متخصصین، سبب تغییری در نگرش آنها برای انجام کاری با کیفیتِ مطلوب و در انتها رضایت مشتری بوده است. موضوعی که آن را زمینه ساز و عاملی برای تغییر فرهنگ ارائه ی خدمت نامگذاری میکنم.شیب رشد بالا در دانلود اپلیکیشن مشتری و متخصصاز جمله مواردی که “خدمت از ما” در سال گذشته رقم زده است، افزایش شیب رشد دانلود اپلیکیشن مشتریان در بازار آنلاین خدمات است که با فاصله ی زیادی نسبت به رقبا اتفاق افتاده است. حضور نام “خدمت از ما” در صدربخش برترین‌ها در مارکت بازار و گوگل پلی، گواه بر این موضوع است.کسب بالاترین میزان رضایت در صنعت خدمات آنلاین در مارکت بازاردر یکسال اخیر تغییر بزرگی را که بازار آنلاین خدمات تجربه کرده، سهم بالای رضایتمندی مشتریان از پلتفرم “خدمت از ما” بوده است. بالاترین امتیاز با بیشترین تعداد نظر در اپلیکیشن “خدمت از ما”، نشان دهنده ی این موضوع است.خلق ارزش در زمینه‌ی استفاده از مهارت برای متخصصیناگر بخواهم بزرگترین دغدغه ی تیم “خدمت از ما” را در یک جمله بیان کنم، بی‌شک آن ایجاد بازاری مناسب برای متخصصین است. بازاری که هر فردی که تخصصی دارد یا در مسیر یادگیریِ تخصص است، بداند برای او کار و مشتری وجود دارد. فقط کافیست که مهارت‌های خود را بهبود دهد.در جامعه‌ای که میزان کار به شکل قابل توجهی رو به کاهش بوده و هست، توانمندی در تولید و ایجاد بازاری مناسب برای افراد دارای تخصص، اقدامی بزرگ و ارزش آفرین است.همچنین برای تحقق این هدف تلاش کرده‌ایم تا افراد را در حوزه‌ی تخصصی خودشان فعال نگه داریم تا از ورود به بازارهای کاذب و موقت دور نگاه داریم. به میزانی کار تولید کنیم تا فرد، بخش بزرگ یا تمام وقت خود را صرفِ درآمدزایی از مسیر تخصصی خود کند.همیشه به این مهم توجه داشته‌ایم و زین پس نیز بیشتر در این زمینه اقدام خواهیم کرد.با توجه به توضیحات بالا، در یکسال اخیر توانسته‌ایم بازاری با ظرفیت درآمدی بیش از 6 هزار میلیارد ریال را در بازار خدمات ایران ایجاد کنیم.به نوبه‌ی خودم از تیم “خدمت از ما”برای شکل گیری و رسیدن به این دستاوردِ بزرگ قدردانی و تشکر میکنم.تیم خدمت از مااطلاعات آماری در سال‌هایی که گذشتاطلاعات آماری را که اینجا مینویسم بعد از بررسی چندین باره ی تیم “خدمت از ما” به دست آمده که برای خودِ من بسیار خوشحال کننده و شگفت انگیز هست.اولین موردی که دوست دارم به آن اشاره کنم، میانگین رشد جذب مشتری و متخصص در 5سالی که گذشته هست. در این 5 سال بطور میانگین، “خدمت از ما” بیش از 600 درصد رشد سالانه داشته که این عدد با تمامی معیارهای سلامتِ یک استارتاپ همخوانی داره (به شخصه خیلی خوشحالم)مورد دوم جایگاهی هست که “خدمت از ما” در بازار ایران به خودش اختصاص داده. بیش از 650 خدمت فعال در 51 شهر، دستاورد بزرگی برای یک استارتاپ خارج از تهران هست که در وسعت کشور فعالیت میکنه. به همین خاطر ما “خدمت از ما” رو بزرگترین استارتاپ خارج از تهران نامگذاری می کنیم.مورد سوم میزان مشتری و متخصصین استارتاپ “خدمت از ما” هست. حضور بیش از نیم میلیون مشتری و بیش از 50هزار متخصص در این استارتاپ از دیگر دستاوردهای بزرگ این مجموعه هست.چرا این اعداد شگفت انگیز و خوشحال کننده هستند؟چون “خدمت از ما” حتی یک دهم سرمایه‌ای که رقبا در ان زمینه جذب و هزینه کردند رو هم هزینه نکرده و تمامی دستاوردها حاصل از خلاقیت، مدیریت منابع و تمرکز به گوسفندنگری از منابع بوده است.در پایان گزارشی در این زمینه به صورت تکمیل تر توسط تیم تکراسا تهیه شده که از شما دعوت می کنم با خواندن این مطلب نگاه جامعی نسبت به بازار خدمات در ایران پیدا کنید.ممنون که وقت گذاشتید.لینک گزارش :گزارش 5 سالگی خدمت از ما با رویکردی داده محور به بررسی حوزه خدمات در ایران و سهم خدمت از ما از این بازار می پردازد.همچنین یک مصاحبه هم با ماهنامه پیوست داشتم که در مورد روند و مسیر خدمت از ما صحبت کردم.لینک گزارش : استارت‌آپ «خدمت از ما» میانگین رشد سالانه ۷ برابری را تجربه کردبا تشکرحبیب صادقی نژادشهریور 1400

پلتفرم و تعاریفی ساده در مورد آن

حبیب صادقی نژاد — Tue, 13 Jul 2021 10:53:40 +0430

پیش نوشت : توضیحاتی که در این مطلب مینویسم براساس مطالعه ی کتاب platform revolution و تجربه ی شخصی بدلیل فعالیت تخصصی در این زمینه هست. در ادامه برای افزایش دقت متن حاضر، با کمی جستجو در وب فارسی، تعاریف نزدیک و دقیق دیگری که وجود دارد را نیز می آورم.کسب و کار پلتفرمی چیست؟پلتفرم چیست؟کسب و کاریست که با هدف تسهیل ارتباط (از طریق تبادل اطلاعات) بین عرضه کننده و مصرف کننده، بدون مالکیت در محصول یا خدمت، فعالیت میکند.لغت پلتفرم در فارسی، سکو ترجمه شده است.لینک مرتبط : تعریف پلتفرم در سایت متممپی نوشت: یکی از خوبی های مطلب نوشته شده در سایت متمم این است که با مثال زدن و اشاره به پلتفرم های موجود در دنیا و ایران، به فهم بهتر ما در شناخت این مدل کسب و کاری کمک بسیاری می کند. زمانی که پلتفرم های ایرانی اشاره شده را دیدم، برای خودم تارگت گذاشتم که پلتفرم ما که در حوزه ی خدمات با نام "خدمت از ما" فعال است، در آینده ی نزدیک استانداردهای مورد نیاز این مرجع فارسی زبان را داشته باشد و به عنوان مثال ها در آن متن نوشته شود.پایپلاین چیست؟کسب و کاریست سنتی که مالک محصول است. حال یا مانند بنگاه های اقتصادی محصولات را آماده می خرند و سپس در بازار می فروشند یا اینکه فرآیند تولید از تهیه ی مواد اولیه تا ساخت محصول و در ادامه توزیع به مصرف کننده را انجام میدهند. شاخصه ی آن مالکیت محصول است.مغازه ها و کارخانه ها 2 مثال ساده در این زمینه هستند.لغت پایپلاین در فارسی، به کسب و کار های خطی یا کسب و کارهای سنتی ترجمه شده است.تفاوت پایپلاین و پلتفرم چیست؟اولین تفاوت این است که در کسب و کار پلتفرمی (سکو) داشتن زیرساخت مناسب برای تعامل بین دوطرف بازار - عرضه کننده و مصرف کننده - مورد اهمیت قرار میگیرد و هیچ مالکیتی نسبت به محصول، خدمت یا کالا وجود ندارد.مورد بعدی تفاوت در نوع صرفه جویی برای کسب و کار است. در پایپلاین (کسب و کارهای خطی) تنها با افزایش تولید می توان صرفه جویی ایجاد کرد آن هم در سمت عرضه (که نیازمند افزایش ظرفیت سیستم تولید است از اضافه کردن پرسنل، تجهیزات و سایر موارد وابسته) اما در پلتفرم ها صرفه جویی از سمت تقاضا اتفاق می افتد.محصولی تکنولوژی محور با زیرساختی مناسب بر پایه ی ایجاد تعامل طرفین بوجود می آید و پلتفرم از آن لحظه به بعد تنها نیاز به افزایش افرادی دارد که از این محصول استفاده کنند. با افزایش تقاضا، پلتفرم تنها باید زیرساخت ها را ارتقا دهد که برخلاف پایپلاین ها هزینه ی بزرگ و سنگینی نسبت به رشدی که اتفاق افتاده، ندارد.به اصطلاح، پلتفرم ها صرفه جویی به مقیاس دارند.صرفه جویی به مقیاس به چه معنی است؟یعنی پلتفرم نسبتِ هزینه ای که برای ارتقاء سیستم می کند در مقابل رشد و افزایش زیاد افرادی که از محصول استفاده می کنند؛ کم است.به عنوان مثال اسنپ اپلیکیشنی را برای تعامل بین راننده و مسافر ایجاد می کند. فرض کنیم 100.000 نفر مشتری دارد، اگر این تعداد در مدت زمانی به 1 میلیون نفر برسد، اسنپ هزینه ای در قالب رشد ظرفیت های زیرساختی میکند و برای افزایش پرسنل، تعدادی معدود به تیم خود اضافه می کند. بنابراین اسنپ، نسبتِ هزینه به مقیاس رشدی که در پلتفرم خود می کند بسیار کم است.ویژگی های اصلی یک پلتفرمدر هر پلتفرم 3 تبادل وجود دارد1 اطلاعات 2 کالا یا خدمت 3 پولکه اصلی ترین آن تبادل اطلاعات و تسهیل آن بین طرفین است. این تبادل حتما در خود پلتفرم اتفاق می افتد. پلتفرم از طریق زیرساختی که بوجود آورده (سایت یا اپلیکیشن) افراد نیازمند به یکدیگر را یکجا جمع کرده و از طریق تسهیل تبادل اطلاعات و شناخت یکدیگر، آنها را به هم وصل میکند. افراد پس از اینکه گزینه ی مناسب برای رفعِ نیاز خود را پیدا کردند، می توانند با هم کالا یا خدمت را مبادله کنند. در انتها هزینه ی این تبادل پرداخت می شود. این هزینه وابسته به نوع پلتفرم، می تواند در خود پلتفرم پرداخت شود یا خارج از آن بین مشتری و عرضه کننده.به عنوان مثال در پلتفرم خدمت از ما، گروهی ارائه ی خدمات می کنند(متخصصین) و گروهی هم نیاز به انجام شدنِ خدمتشان دارند (مشتری). این افراد از طریق سایت یا اپلیکیشن خدمت از ما با یکدیگر ارتباط می گیرند (فرایند تسهیل ارتباط) و پس از مکالمه، به فرد مرتبط میرسند، سپس خدمت مورد نظر انجام می شود (تبادل خدمت). سرانجام پس از انجام کار، پول بین طرفین مبادله می شود.لینک مرتبط: اپلیکیشن های خدماتیپلتفرم برای فرآیند تعاملی جامعه ی فعالِ خود چه اقدامی میکند؟در هر پلتفرم ارزش آفرینی توسط عرضه کننده اتفاق می افتد. از این رو مکانیزم پلتفرم باید به شیوه ای باشد که مشتری بتواند به عرضه کننده اعتماد کند. بنابراین در پلتفرم روندهایی وجود دارد که عرضه کننده بتواند اطلاعاتی از خود را به نمایش بگذارد تا سایرین بتوانند به آن فرد اعتماد کنند.به عنوان مثال در پلتفرم خدمت از ما هر متخصص پروفایلی از خود شامل "عکس، توضیحاتی درباره ی خود، امتیاز، تعداد کار انجام شده، نظر مشتریانی که برای آنها کار انجام داده، عکس از نمونه کارهای خود و تخصص هایی که در آن ها فعالیت می کند" را در اختیار دارد تا مشتری براساس بررسی و مقایسه و در نهایت قیمت انجام کار، اعتماد کند و با وی به توافق برسد.در قدم بعدی پلتفرم باید فیلترهایی ایجاد کند تا بهترین یا نزدیکترین گزینه به نیاز مشتری را به ایشان معرفی کند. در حقیقت هر چه این فیلترگذاری بهتر انجام شود، مشتری رضایت بیشتری نسبت به پلتفرم پیدا خواهد کرد.در پلتفرم های مختلف دسته بندی و نوع فیلترینگ، وابسته به نیازِ جامعه ی فعال متفاوت است.به عنوان مثال در تاکسی های آنلاین پس از اینکه مشتری مبدا و مقصد خود را مشخص میکند، الگوریتم سیستم بهترین انتخابها را از بین هزاران خودروی مشغول به فعالیت انتخاب میکند و سفر را به راننده نمایش میدهد، راننده سفر را میپذیرد و تعامل اتفاق میافتد.هدف اصلی یک پلتفرم چیست؟به این دلیل که پلتفرم ها در تولید ارزش ایجاد شده توسط عرضه کننده دخالتی ندارند؛ باید بتوانند فرهنگ کنترل کیفیتی را بوجود آورند که عرضه کنندگان را ترغیب کند برای ایجاد محصولی مناسب و با ارزش برای مشتری، تلاش کنند.بنابراین یک پلتفرم با ایجاد زیرساختی برای تعامل طرفین، ساخت فرهنگی کنترلی بر مبنای کیفیت و فیلترینگ مناسب، تلاش میکند مناسبترین تعامل را بین طرفین ایجاد کند و رضایت طرفین را بدست آورد.از این رو اگر مجموعه ای در انجام این فرآیند موفق عمل کند، رضایت حاصل از تعامل طرفین عاملی برای ایجاد بزرگترین و مهمترین اتفاق برای یک پلتفرم میشود، اتفاقی به نام "اثر شبکه ای"اثر شبکه ایاثر شبکه ای چیست؟هر چه میزان استفاده ی جامعه ی مورد نظر از یک پلتفرم بیشتر باشد، ارزش آن پلتفرم بالاتر میرود. به تعبیری استفاده ی افراد بیشتر از یک پلتفرم، ارزش آن پلتفرم را بیشتر میکند.اثر شبکه ای ترجمه ی کلمه ی "network effect" است.دو مثال در این زمینه به نظرم بسیار درک مطلب را ساده میکند.اولین مورد تلگرام هست، فکر کنم سال 93 یا 94 بود که زمزمه هایی از شبکه ی اجتماعیِ جدیدی به نام تلگرام بود (یادم هست آن روزها همه وایبر استفاده میکردیم)، کوچ سریعِ بخشی از ایرانی ها از وایبر به تلگرام، باعث شد همه ی ما به خاطر در ارتباط ماندن با دوستانمان تلگرام را نصب کنیم. یعنی وقتی تعداد افراد مصرف کننده در حلقه ی ارتباطی ما از تلگرام افزایش پیدا کرد، ما نیز برای در ارتباط ماندن با آنها تلگرام را نصب کردیم. این اقدام که بسیار سریع افراد را در تعامل یکی کرد، اثر شبکه ای نام دارد.دومین مورد اسنپ است. زمانیکه تاکسی آنلاین ولفظ آن در جامعه در حال شکل گیری بود، عده ای که مصرف کننده بودند اپلیکیشن های مختلفی را برای انجام این کار نصب کردند. اما اسنپ بدلیل داشتن راننده ی بیشتر در تامین نیاز مشتری بهتر عمل کرد که این امر باعث شد تعداد افراد مصرف کننده افزایش یابد. همین موضوع در سمت دیگر این پلتفرم نیز اثرگذار شد، راننده هایی که قصد فعالیت به صورت آنلاین را داشتند؛ بدلیل درخواست بیشتر از سمت اسنپ، فعالیت بیشتری را با آن انجام دادند. به همین خاطر سهمِ استفاده ی بیشتر افراد از اسنپ، سبب بوجود آمدن اثرشبکه ای برای این پلتفرم شد.اثرشبکه ای میتواند مثبت یا منفی باشد. در صورت مثبت بودن رشد سریع و در صورت منفی بودن، افول سریع درانتظار پلتفرم خواهد بود.لینک مرتبط: مفوم اثر شبکه ای در سایت متممتعاریف و مطالب مربوط به پلتفرم بسیار متعدد هستند که سعی میکنم در سلسله پست هایی پس از مطالعه ی کامل این کتاب، اون هارو با شما به اشتراک بگذارم.امیدوارم مطلب کوتاه بالا براتون مفید واقع بشه.با تشکر

جشن 4 سالگی خدمت از ما (مروری بر آنچه که گذشت)

حبیب صادقی نژاد — Tue, 08 Sep 2020 17:10:31 +0430

پیش نوشت 1: امروز که در حال نوشتن این مطلب هستم از نظر روحی بسیار خوشحال، شاد و پر انرژیَم. مسیر کارآفرینی مسیری بوده که از گذشته بهش علاقه داشتم و در طول 4 سالِ گذشته بیشتر از هر زمانِ دیگری عمیقانه با چالش ها، سختی و دستاوردهای این مسیر در خدمت از ما آشنا شدم. به همین خاطر سعی کردم به مناسبت چهارمین سال تولد “خدمت از ما” چند خطی از تجارب و آموخته هام در این مورد و برای خدمت از ما بنویسم.پیش نوشت 2: برای جذابیت بیشتر این مطلب سعی می کنم عکس های مختلفی که مربوط به تیممون هست رو براتون اینجا بذارم.اگر بخوام خیلی ساده بگم که امروز کجا ایستادیم و از نظر آماری چه دستاوردهایی داشتیم، میتونم دعوتتون کنم خیلی کوتاه این اینفوگرافی ساده رو مطالعه کنید.دستاورد رو از این جهت انتخاب کردم چون همه چیز از صفر استارت خورده، بدون هیچ کمک بیرونی وتنها با تلاش، مطالعه و مشورت های به موقع و بدون ذره ای هزینه کرد برای تبلیغات. بنابراین تبدیل صفر به ده بدون در نظر گرفتن کمک بیرونی؛ ارزش بسیار بالایی داره که من اسم دستاورد رو براش انتخاب می کنم.اما شاید سوال بسیاری از خوانندگان مطلب، این باشه که چطور خدمت از ما عمر 4 ساله را در شرایط بد اقتصادی کشور بدون ذره ای جذب سرمایه و تبلیغات بدست آورده؟تلاش کردم در طول چند روز ذهنم رو جمع کنم، سَری به گذشته بزنم و مواردی رو به صورت دسته بندی شده برای پاسخ به این سوال بنویسم.انتخاب صحیح و هوشمندانه شرکای کاریاز نظر من این رکن اصلی و اساس ادامه دار بودن این کسب و کار بوده. اینکه هسته ی تیم از نظر اتحاد، شناخت، همفکری، همکاری، حمایت و استمرار؛ دوشادوش هم قدم بردارند و اعتماد بالایی به همدیگر داشته باشند.دو شریک من حمید طهاسبی و مصطفی سقایی از دوستان قدیمی من هستند و این اولین کسب و کاری نیست که باهم مشغول به فعالیت جدی هستیم. 21 سال هست که با حمید دوست هستم و با مصطفی 11 سال. به نظرم این مورد یکی از مزایای رقابتی غیر قابل تقلید خدمت از ما هست که نه با پول به دست آوردنیست و نه با نفوذ.نحوه ی استارت کسب و کار خدمت از ما رو از طریق لینک زیر میتونید مطالعه کنید.۳ سالگی خدمت از ماریسک پذیری و قدم برداشتن در شرایط ابهامزمانی که این کسب و کار استارت خورد چنین نگاهی از نظر گستردگی خدمات وجود نداشت و با لوله بازکنی شروع و در مدت کوتاهی چند خدمت ساختمانی دیگر به آن اضافه شد. رفته رفته با بررسی بازار، اقدامات سایر مجموعه های موجود در این حوزه و البته نیم نگاهی به بیزنس های بزرگ در سایر کشورها، نوعِ نگاه نسبت به این کسب و کار تغییر کرد. تصمیم گرفتیم با گسترده کردن خدمات، در جهت تامین آنلاین خدمات منزل قدم برداریم.از مشکلات این برهه عدم آشنایی جامعه با این مدل کسب و کار بود. (البته که این مورد هنوز هم وجود دارد اما نمیتوانم دیگر به عنوان مشکل از آن یاد کنم).در کنار این مورد، حضور شرکت های دیگری بود که برای شروع، جذب سرمایه ی بزرگی داشتند و نمیدانستیم میزان موفقیت ما در این رقابت نابرابر، چقدر خواهد بود. تبلیغات بسیاری که انجام میشد و ما در این راستا نمیتوانستیم اقدامی کنیم. نسبت به خیلی از بخش ها و دپارتمان ها ناآگاه بودیم و عملا مشاوری هم نداشتیم (هر 3 شریک، عمران خوانده بودیم و چه میدانستیم تیم تکنیکال و محصول چگونه باید تکمیل شود و کار را جلو ببرد). واقعا شرایط پر فشار، مستهلک کننده و سختی بود. تنها کاری که کردیم تصمیم گرفتیم تا پای جان کار کنیم و به مدیریت منابع و ساخت ظرفیت ها رسیدگی کنیم. به اصطلاح سرِمان به کار خودمان باشد و بقیه را هم رصد کنیم.به گفته ی محمدرضا شعبانعلی در رکود زیرساخت ها ساخته می شوند و در زمان رونق، بازار.به همین رو تمام انرژی خود را در جهت ساختن زیرساخت ها، با صرف زمان بسیار زیاد در محیط کار کردیم (حدود 3 سال بیش از 15 ساعت در روز کار کردیم، در دفتر خوابیدیم و قیدِ آرامش ، تعادل و تفریحات زیادی را زدیم). اقداماتی که باعث شد ریشه ی کسب و کار را محکم کنیم.با اعتماد به توانمندی های خود و به یکدیگر و البته کمک های فکری ایی که میگرفتیم، شرایط ابهام را تا حد بسیار قابل قبولی گذراندیم.انتخاب صحیح اولویت هااین قسمت بسیار مدیریتی و مهم بود. موردی که میتوانم بگویم هم کمی در آن توانمند بودیم، هم اینکه به شکل دائمی در حال بهبود آن هستیم.با یک مثال این مورد را توضیح میدهم:نحوه ی دریافت کار در 2 سال اول از طریق تماس تلفنی بود. مشتری تماس می گرفت، درخواست ثبت می شد و به متخصص ارجاع میشد. اپلیکیشن نداشتیم، در اوایل کار با چند متخصص کار میکردیم و قبل از ارسال تماس می گرفتیم و از متخصص می پرسیدیم که آیا آن کار را انجام میدهد یا خیر و در صورت مثبت بودنِ جواب، اطلاعات کار برای او ارسال میشد (آن زمان به صورت کمیسیونی کار میکردیم). درخواست ها که بیشتر شد، تعداد افراد پاسخ دهنده به تلفن هم بیشتر شد و باید کاری میکردیم که همه ی تیم پاسخگویی نسبت به ارسال کارها به متخصصین اطلاع داشته باشند، بنابراین گروه های جدا با هر متخصص در واتساپ ساختیم و از آن طریق با آنها در ارتباط بودیم. مشکلات کاری از این به بعد شروع میشد. کار انجام میشد اما متخصص اطلاع نمیداد یا کار را انجام میداد اما قیمت اعلامی را پایین تر میگفت و به اصطلاح شرکت را دور میزدند.به فکر افتادیم که این مشکل را پوشش دهیم، بنابراین باید نیروی پاسخگویی بیشتری اضافه میکردیم تا با تمامی مشتری ها تماس بگیرند و در مورد تایید انجام کار از آنها سوال بپرسند. این کار از نظر هزینه ی آموزش، اضافه کردن تجهیزات مانند لپ تاپ، تلفن، صندلی و هزینه ی تماس تلفن برای ما زیاد مقرون به صرفه نبود. بنابراین تصمیم گرفتیم به جای تمرکز نسبت به بدست آورن پولی که از دست میرود، همه ی توان خود را روی سیستماتیک کردن کار، ساخت محصولی مناسب و وابسته کردن متخصصین به خودمان (از نظر تولید کار) بگذاریم تا آنها به این دلیل با مجموعه صادق باشند.پس با تشخیص اولویتی مهمتر بدلیل نگاهِ کلان به سیستم، قید قسمت هایی را زدیم و ادامه دادیم.توجه به تحقیق و توسعه در بازاردر سال های اول بازار بسیار خالی بود، نمونه ی موفقی نمیشناختیم، هر مجموعه ای که در این حوزه بود رفتار متفاوتی میکرد و به اصطلاح بازار گیج بود. ماهم گیج بودیم و البته در ابهام. به همین رو تصمیم گرفتیم چند نفر را برای تشکیل تیم تحقیق و توسعه استخدام کنیم تا با آشنایی با نمونه های خارجی، نسبت به این حوزه آگاه تر شویم که بسیار هم در شکل گرفتن مدل ذهنیمان به ما کمک کرد.توجه به توسعه ی فردی و آموزش اعضای تیماین بخش را بسیار دوست دارم. می توانم بگویم که بدلیل شرایطی که داشتیم موظف بودیم بسیار سریع در این شاخه حرکت کنیم. به همین خاطر تجارب خوبی در این قسمت داریم.از جمله کارهایی که در خدمت از ما زیاد به آن رسیدگی شده و البته می شود، تلاش مستقیم مدیران برای کمک به توسعه ی فردی تیم است. در آن روزها جلسات متعددی می گذاشتیم، چه فردی، چه گروهی برای کل شرکت. (اکنون هم همین است اما با فواصل زمانی بیشتر نسبت به گذشته). این اقدام بسیار کمک کننده بود.کمک به افرادِ مشغول به فعالیت از نظر توسعه ی تخصصی و فردی، شفاف سازی و آشنایی با اهداف مجموعه، امکان رشد تا درجات بالا، مشخص کردن برنامه ها و به اصطلاح درگیر کردنشان در بازی کسب و کار، سبب همبستگی و مشترک شدن کلام در ادامه ی راه شد.لینک مرتبط : نقش ارزش ها در همبستگی تیمیاهمیت دادن به دغدغه های منابع انسانیاین مورد از نظر من 2 قسمت دارد. قسمت اول مربوط به دغدغه های مربوط به محیط کار است و قسمت دوم مربوط به مسائل مرتبط با خود فرد.در ارتباط با مورد اول اقدام های مهمی انجام دادیم که البته کماکان ادامه دارد. مواردی مثل ساختن محیط امن کاری، توجه به احترام به شخصیت ها قبل از تخصص و جایگاهشان، ایجاد محیطی دوستانه، راحتی در ارتباط با مدیران، شاد بودن در فضای کار، داشتن تفریح های خارج از ساعت کار، متعهد بودن به تعهدهایی که داده میشود، ارسال پرسشنامه های متعدد؛ که در راستای داشتن حس خوب به محیط کار تا حد بالایی موثر بوده است.مورد دوم مواردی بوده که باید صدای فرد بطور مستقیم از سمت مدیرهای شرکت یا مدیر منابع انسانی شنیده میشد. حقیقت این است که توجه به این مسئله مهم است. اعضای تیم باید بدانند که دیده می شوند و در جایگاهی که هستند نقش موثری دارند. همچنین باید بدانند که در مجموعه ای که در آن عضو هستند مشکلات شنیده میشود و برای رفع آن اقدامات سریع انجام می شود. اگر این دید بین کارمندان تزریق شود خیالشان نسبت به محیط و حق و حقوقشان آسوده می شود و در جهت انجام کار خود با انرژی و تمرکز بالایی مشغول می شوند.توجه ویژه به اصل شفافیت در محیط کارمی توانستم این مورد را در گزینه ی قبلی بطور خلاصه توضیح دهم اما بدلیل اهمیت بسیار بالای آن ترجیح دادم کوتاه و در عنوانی جدا به آن بپردازم.اگر هدفی که برای کسب و کار خود نوشته ایم، موفقیت در ابعادی بزرگ است؛ هیچ چاره ای جز داشتن تیمی قوی با هدف بزرگ شدن در این ابعاد، نداریم. برای داشتن تیمی اینچنین و استحکام در ماندگاری آنها، همه باید بدانند مسائل به شکل شفاف به آنها توضیح داده می شود و چیزی برای دور زدن یا مخفی کاری وجود ندارد. شفافیت عامل یکدلی، همبستگی و ماندگاری ارتباطات است. حفظ تیم به انجام کارهای زیادی وابسته است که شفافیت و داشتن این حس از سمت تیم به مدیران بسیار مهم و حیاتی است.استمرار داشتن در مسیر هدفاین مورد را به عمد به عنوان آخرین نکته نوشتم. چقدر این کلمه و مفهوم را با پوست و استخوان می فهمم و درک می کنم. استمرار در نوشتار یک لغت ساده است اما در عمل و دنیای واقعی یک غول سرسخت. تلاش در این زمینه ساده نیست و سختی های زیادی را به افراد وارد می کند اما فائِق آمدن به آن، تجربه ی عمیقی را هدیه می دهد. گویی که زیاد نسبت به موارد مختلف ترسی نداری و حسِ اعتماد به خود سببِ ساده تر شدن تفکر در زمینه ی رسیدن به اهداف شده.در 4 سال گذشته افراد متعددی از خانواده تا دوست و آشنا نصایح مختلفی در زمینه ی مسیر اشتباه کاری به ما گوشزد می کردند. دیگران را در قالب مقایسه معرفی می کردند و حرف هایی که دوست نداشتیم بشنویم را هدیه می کردند.بازیگران دیگر در این حوزه با انجام بزرگنمایی های متعدد در زمینه ی بدست آوردن جایگاه اول بازار و بیشتر شناخته شدن در اکوسیستم، فشارهای روانی زیادی را به ما وارد می کردند.چالش های منابع انسانی در زمینه ی مشکلات داخلی (که البته در سال های اول بسیار زیاد بود و به سرعت رو به کاهش رفت) انرژیِ ذهنی زیادی را به خود اختصاص می داد و حجم زیادی از توان ما را طلب می کرد.روزهایی بود که از نظر مالی در مضیقه بودیم و واقعا راهکاری برای آن تا دقایق آخر پیدا نمی کردیم. پر از استرس، درگیری فکری، بی حوصلگی و مستهلک شدن.با همه ی این ها و البته بسیاری موارد دیگر، خسته نشدیم، کم نیاوردیم، متوقف نشدیم و در مسیر خود استمرار را انتخاب کردیم. استمرار و استمرار و استمرارامروز که 4 سالگی خدمت از ما را در کنار هم جشن می گیریم، گذشته را مرور می کنم و لبخندی از رضایت با مرور لحظه هایی که از ذهنم می گذرد بر لبانم می نشیند.این مطلب را با ساعت ها مرور بر گذشته، اول برای خودم نوشتم تا بتوانم در زمان های مختلفی به آن رجوع کنم و فراموش نکنم که چه مسیری را پیموده ایم.در وهله ی دوم آن را برای دوستانی نوشتم که دوست دارند تجارب کاری تیم هایی که عبور از دریای طوفانی را انتخاب می کنند؛ بشنوند و در صورت مفید بودن، به آن رجوع کنند. (هر چند که کماکان خدمت از ما تیمی در حال تلاش و یادگیری برای رسیدن به موفقیت های بزرگ تر است).و در آخر آن را برای تیم خدمت از ما نوشتم تا در گذر 4 سال (که البته از نظر من بیش از 4 سال بوده)، فضایی برای تشکر از زحمات ایشان باشد.امیدوارم این مطلب برای شما مفید بوده باشه.با تشکر

نقش آموزش و آگاه سازی در توسعه فردی کارمندان

حبیب صادقی نژاد — Fri, 21 Aug 2020 20:18:33 +0430

این پست در ادامه ی پست آماده سازی برای شروع کار تیمی هست. زمانیکه به تیم دو سه نفره چند نفر دیگه اضافه میشوند کماکان رهبری تیم با خود شماست. اما نوع چالش ها کمی تغییر میکند و نیاز به ارزیابی در افراد بسیار اهمیت پیدا می کند.نقش آموزش در ارزیابی کارمند موثروقتی که تیم به 5 تا 6 نفر میرسد غالب کار تمامی افراد یک شکل هست. برای درگیر کردن افراد قدیمی تر نیاز هست که بعضی از آموزش ها را آنها به نیروهای جدید بدهند. این کار 3 مزیت دارد. اول اینکه مسئولیت دادن به فرد سبب دقت بالاتر در او می شود ، دوم اینکه در آموخته های خود عمیق تر می شود و سوم اینکه میزان توانایی او را میتوان بهتر ارزیابی کرد. با گذشت زمانی کوتاه بررسی رفتار تیمی افراد نسبت به هم پر رنگ تر می شود. نیاز است از فرد یا افرادی که به نیروهای جدیدتر آموزش می دهند سوالاتی نسبت به عملکرد نیروهای جدید بپرسیم تا مواردی را که شاید از نگاه ما پنهان مانده مشخص شود ، همچنین این سوالات سبب می شود که افراد قدیمی تر نگاه دقیق تری نسبت به همکاران خود داشته باشند و نسبت به گزارش دهی دقت بالاتری بدست بیاورند و ما بتوانیم آنها را در امتداد رشد شرکت بهتر بشناسیم. اما چه سوال هایی بپرسیم؟ چند نمونه از سوال ها را اینجا می نویسم.سرعت یادگیری نیروی جدید چطور است؟آیا نسبت به آموزش موضع گیری ندارد؟دقت او در انجام کارها چطور است؟زمانی که مسئله ای را متوجه نشده سوال می پرسد؟گیرایی او در زمان آموزش ضعیف نیست؟سوال های نابجا نمی پرسد؟حرف های حاشیه ای نمی زند؟به نظرت میتواند در این بخش کنار ما ماندگار شود؟چگونه گزارش دهی می کند؟به کار خود علاقه دارد؟ارتباط او با هم تیمی ها چگونه است؟توانسته با کار درگیر شود؟با پرسیدن این سوال ها از نیروهای قدیمی تر ، در وهله ی اول خود او را از لحاظ دقت کلامی ، فهم کار تیمی ، نداشتن جبهه ی فردی و سلامت کاری مورد ارزیابی قرار می دهیم. نوع پاسخ ، نحوه ی تعریف کردن ، مثال هایی که میزند و پیشنهادهایی که دارد به ما کمک می کند تا او را بهتر بشناسیم.در اینجا بیشتر قصد دارم در مورد آگاه سازی نیروی قدیمی تر صحبت کنم. ما نباید با رشد عددی تعداد روز فعالیت یک فرد فضا و توهم سابقه ی کاری در شرکت را در ذهن کارمند خود بوجود بیاوریم بنابراین پس از پرسیدن سوال ها درنهایت باید خودمان تصمیم بگیریم و تغییرات لازم را ایجاد کنیم. نکته ای که اینجا مهم می شود نحوه ی آموزش این نیرو برای شناخت بهتر کار خود است. باید بتوانیم با آموزش هایی که به ایشان می دهیم ذهن بازتری برای تشخیص نوع کار او بسازیم. صحبت در مورد اهداف کار ، مسئولیتی که میتواند بر عهده بگیرد ، توقعی که ما از او داریم ، تاثیرگذاری ایی که می تواند داشته باشد ، مسئولیت های بیشتری که میتواند به عهده بگیرد و در نهایت کمکی که با کار موثر میتواند بکند بسیار برای آگاه سازی او موثر هستند. به عنوان مثال برای آگاهی بیشتر ، در مورد افق آینده ی کار به او می گوییم ؛ اینکه از کجا شروع کرده ایم در کجای راه هستیم و برای حرکت در چه مسیری برنامه ریزی کرده ایم ، در این مسیر چه تعداد افرادی می توانند به تیم اضافه گردند ، در زمان رشد کارها و مسئولیت های جدیدی که بوجود می آید چه وظایف مهمتری را میتواند به عهده بگیرد ، نظارت هایی که نسبت به عملکرد هم تیمی ها بوجود می آید ، آموزش هایی که از شکل فردی به گروهی تغییر خواهند کرد ، نگاهی که سایرین به او در نوع رفتار و عملکردش برای الگوگیری خواهند داشت و همچنین واکنشی که نسبت به برخورد هم تیمی ها از خود نشان می دهد. باید بتوانیم با آموزشی که به کارمندان خود میدهیم منتظر بازخورد و عملکردشان باشیم تا بتوانیم تصمیم گیری بهتری نسبت به انتخاب نیروی شایسته تر برای تفویض اختیارات بیشتر داشته باشیم. در حقیقت در زمان شکل گیری تیم و رشد نظارت ، دقت و عملکرد ما برای داشتن هسته ی پایدار بسیار مهم می شود.نحوه ی ارزیابی ما نسبت به آموزش و بازخوردی که می گیریم چالش های دیگری دارد که در پستی دیگر به آن اشاره می کنم.

کتاب سختی کارهای سخت- فصل چهارم

حبیب صادقی نژاد — Tue, 21 Jul 2020 18:05:18 +0430

زمانیکه بن هاروویتز برای فروش لودکلود بین دو شرکت اچ پی و ئی دی اس در حال بررسی بود، به دوست و سهامدار شرکت، بیل کمپل شرایط را توضیح میدهد و راهنمایی می خواهد. اما بیل به گونه ای با او برخورد می کند که برای ورشکستگی خودش را آماده کند.همزمانی فشارها در شرایط سختبا اینکه بیل کمپل نقشی بسیار کلیدی و راهنمای بسیار باتجربه ای برای بن بود اما به شکلی دیگر عمل می کند و اینگونه می گوید:"هیچ وقت برنامه ی مواجهه با ورشکستگی را ننوشتم. در طول دور سوم جذب سرمایه و فرایندهای مربوط به عرضه ی عمومی لودکلود، درس بسیار مهمی گرفتم: مدیرعامل های شرکت های نوپا نباید به دودو تا چهارتای احتمالی تکیه کنند. وقتی دارید شرکت می سازید، باید باور داشته باشید که پاسخی وجود دارد که نمی توانید حواستان را صرف محاسبه ی شانس پیدا کردن آن کنید. صرفا باید بروید دنبالش و پیدایش کنید. مستقل از اینکه شانستان نه به ده باشد یا یک به هزار؛ تغییری در کار شما ایجاد نمی شود."همین دیدگاه باعث شد که بتواند شرکت را به ئی دی اس بفروشد.نکته ای که بن هاروویتز سعی دارد به آن اشاره کند این است که باید بتوانیم وابسته به شرایط نظرها را بسنجیم. حتی شریکی که تاکنون بهترین پیشنهادها و راهکارها را ارائه داده نیز می تواند در شرایطی دیگر پاسخ ناصحیح بدهد.او در پاسخ به این سوال که راز موفقیت در مدیرعاملی چیست اینگونه پاسخ می دهد:"متاسفانه هیچ رازی وجود ندارد، اما اگر یک مهارت برجسته وجود داشته باشد، توانایی تمرکز کردن و انجام بهترین حرکت در زمانی است که هیچ حرکت خوبی وجود ندارد. دقیقاً همان زمان هایی که واقعاً دلتان می خواهد قایم شوید یا بمیرید بزرگ ترین فرق بین مدیرعامل ها ایجاد می شود."مخمصهوقتی که با رویایی که در سر دارید شرکتتان را راه اندازی می کنید و همه ی تلاش هایتان از جذب باهوش ترین نیروها، ایجاد محیطی دوست داشتنی، آموزش و افق روشن را به کار می گیرید تا دنیا را کمی بهتر کنید، چشم باز می کنید و میبیند که برنامه هایتان درست پیش نرفته و شرایط سخت و مبهمی برایتان پیش آمده و در مخمصه افتاده اید.مخمصه وقتی است که از خودت می پرسی چرا از اول شرکت را راه انداخته ای.مخمصه وقتی است که کارکنانت فکر می کنند داری دروغ می گویی و تو فکر می کنی شاید حق با آنها باشد.مخمصه وقتی است که می دانی ورای توانایی ات در این موقعیت قرار گرفته ای و می دانی کس دیگری هم نمی تواند جایت را بگیرد.مخمصه وقتی است که به تعطیلات می روی تا حس بهتری پیدا کنی اما حالت بدتر می شود.مخمصه با شکست یکی نیست، اما منجر به شکست می شود. به خصوص اگر ضعیف باشی. فقط اگر ضعیف باشی. بیشتر افراد قدرت کافی را ندارند.بن هاروویتز در مخمصه برای خود راه حل هایی ساخته که اینجا به آن اشاره می کنم.در شرایط سخت با تیمتان صحبت کنید و نگذارید همه ی فشارها روی شخص شما باشد. بیشترین تعداد ذهن ممکن را درگیر کنید. این موضوع موجب هم افزایی بالا در تیمتان می شود.یادتان باشد کسب و کارهای فناوری پیچیده هستند، زیر ساخت، مشتریان، نیاز بازار و خیلی مسائل دیگر سریع تغییر می کنند اما بدانید که همیشه یک راه وجود دارد. من این کار را در سال 2001 انجام دادم که به بدترین زمان عرضه ی عمومی سهام یک شرکت فناور معروف است.تا می توانید به بازی ادامه دهید. در عرصه ی بازی فناوری، فردا هیچ شباهتی به امروز ندارد. اگر عمرتان به دیدن فردا قد بدهد، ممکن است به جوابی دست پیدا کنید که امروز بسیار بعید به نظر می رسد.وقتی که تصمیم به تشکیل شرکت گرفته اید، ریسک را پذیرفته اید. هر کسی می تواند اشتباه کند. ملامت کردن خود کمکی نمی کند.نکته در همین راه حل ها و دست و پنجه نرم کردن با چالش هاست. اگر اهل این بازی نیستی ، اصلا نباید از اول شرکت راه می انداختی." در نهایت وقتی درگیر مخمصه هستید، هیچ چیز ساده نیست و هیچ کاری درست به نظر نمی رسد. داخل چاله افتاده اید و ممکن است هیچ وقت هم بیرون نیایید. طبق تجربه ی خودم، اگر به خاطر مقداری کمک و شانس غیر منتظره نبود، نمی توانستم راه خروج از چاله را پیدا کنم."مدیرعامل ها باید همان چیزی را بگویند که هستمثبت نگری بیش از حد از سمت شما برای تیمی که پا به پای شما در حال حرکت است اقدامی غلط و اشتباهی بزرگ است زیرا آنها واقعیت را می بینند. فکر به اینکه فقط شما می توانید با خبرهای بد و مشکلات بزرگ کنار بیایید به این خاطر که احساس می کنید با کارتان ازدواج کرده اید و دلیلی ندارد که کارمندان به اندازه ی شما به مشکلات توجه نکنند، اشتباه است. اتفاقا کارمندان راحت تر مشکلات را قبول می کنند و نسبت به ضعف پیش آمده وابسته به مسئولیتشان، سریعتر و آسان تر اقدام به رفع مشکل می کنند.بار سنگین همه ی مشکلات به عهده ی مدیرعامل نیست، مشکل باید به فرد مرتبط که انگیزه و اشتیاق آن کار را دارد گفته شود و قطعاً هم به خوبی مدیریت می شود.اما چرا باید همه چیز را شفاف به همان شکل که هست گفت؟این رفتار سبب ایجاد اعتماد در کل شرکت و اثربخشی ارتباطات می شود. تمایز شرکت هایی که خوب کار می کنند و شرکت های به هم ریخته، معمولاً توانایی مدیرعامل آنها برای ایجاد این اعتماد در گذر زمان است.برای حل مشکلات و مسائل پیچیده ذهن های بیشتری را درگیر کنید تا بتوانید از ظرفیت ها بهتر استفاده کنید.فرهنگی را در شرکت پایه گذاری کنید که خبرهای بد هم در میان گذاشته شود. شرکتی که مشکلاتش را آزادانه و با رویکردی باز به بحث می گذارد می تواند آنها را به سرعت حل کند.مهم است که اگر شرکتی را اداره می کنید، در مقابل فشارها مقاومت کنید، بر ترستان غلبه کنید و همان چیزی را بگویید که هست.روش درست برکناری کارکنانپیشروی تا مرز ورشکستگی، عبور از سهام 0.35 سنتی و تجربه ی 3 دوره اخراج به تعداد 400 نفر هم ما را از پا در نیاورد. وقتی این حرف ها را به یکی از افسانه ای ترین سرمایه گذاران خطر پذیر (داگ لئونه- Douglas Leone) گفتم، باورش نمی شد.او دلیل اصلی شکست شرکت های نوپا در آن دوره را اخراج ها و نداشتن حس مالکیت به سازمان از سمت کارکنانی که مانده بودند اعلام کرد. وقتی کارکنان می دیدند که دوستانشان اخراج شده اند، دیگر تمایلی برای از خودگذشتگی لازم برای ساخت شرکت را نداشتند.اما بن هاروویتز برای اخراج های خود روش هایی را داشت که از آن، اخراج به روش درست، یاد می کند که در زیر به آنها اشاره می کنم:به آینده ی کسب و کار و زنده بودن آن فکر کنید، فارغ از آنکه درد و رنج تعدیل برایتان چقدر باشد.فاصله ی بین تصمیم تعدیل افراد با اقدامتان باید سریع باشد. نگذارید بدلیل خوب عمل نکردن، این خبر قبل از اقدام شما به داخل سازمانتان درز پیدا کند.واقعیت ماجرا این است: شرکت شکست خورده است و حالا مجبورید بعضی از کارکنان ممتازتان را تعدیل کنید تا بتوانید به پیش بروید. ممکن است پذیرفتن این شکست امر چندان عجیبی به نظر نرسد، اما باور کنبد که هست. تعدیل نیرو اعتماد کارکنانتان را در هم می شکند. برای بازسازی اعتماد، باید صداقت کامل پیشه کنید.مدیرانتان را به گونه ای آموزش دهید که خودشان نیروهایشان را تعدیل کنند. برای انجام این کار، مدیرانتان باید سه پیام را به نیروهای تعدیلی منتقل کنند:دلیل این اتفاق شکستی شرکتی بوده و نه فردی.با فردی که تعدیل می شود حس همدلی داشته باشند و بگویند که تصمیم گرفته شده قابل بازنگری نیست.مزایایی که شرکت به افراد تعدیل شده می دهد را عنوان کنند.پیش از اجرای کار تعدیل نیرو، مدیرعامل باید برای کل شرکت صحبت کند. مخاطب این پیام، کسانی هستند که قرار است بمانند. کسانی که می مانند اهمیت زیادی برای طرز رفتار شما با همکارانشان قائل هستند.در معرض دید باشید. با آدم ها قاطی شوید. کسانی که برکنار شده اند می خواهند بدانند آیا هنوز با شما و با شرکت رابطه ای دارند یا خیر.برای برکناری مدیران اجرایی ارشد آماده شویدبرای برکناری مدیران اجرایی ارشد آماده شویداگر مدیر ارشدی را باید تعدیل کنید، یک فرایند چهار مرحله ای را باید انجام دهید:اگر ریشه ای به موضوع نگاه کنید متوجه می شوید که این تعدیل بدلیل فرایند استخدامی بد شما بوده است. دلایل این اشتباه می تواند:براساس توانایی لازم برای اداره ی آن دپارتمان خاص، وظایف را تعریف نکرده و بر اساس احساس خود استخدام کرده اید.به جای دیدن نقاط قوت و حیاتی، به نداشتن نقاط ضعف توجه کرده اید.به اینکه در آینده خیلی بزرگ خواهید شد نگاه کرده اید که اشتباه است. مدیری را انتخاب کنید که تا 24 ماه آینده بتواند تیمتان را مدیریت کند.فکر می کردید این فرد برای این سمت تا پایان عمر سازمانتان، کنارتان خواهد بود.در روند کاری و فرهنگ سازمانی، مدیر ارشدتان بلندپروازی های اشتباهی برای خود ساخته است.فرهنگ سازمانی مناسبی برای ایجاد یکپارچگی مدیرتان با تیم نداشته اید.یکی از علل نسبتاً رایج برکناری مدیران ارشد این است که وقتی اندازه ی شرکت چهار برابر می شود، اثربخشی کارآن مدیر در اندازه ی جدید شرکت دیگر کافی نیست. دلیلش این است که وقتی اندازه ی شرکتی چند برابر می شود، وظایف مدیریتی به وظایف کاملاً جدیدی تبدیل می شوند.باید هیئت مدیره را در جریان بگذارید. ممکن است چندمین مدیری باشد که برکنار می کنید، آن مدیر آشنای یکی از اعضای هیئت مدیره باشد و هزاران مورد دیگر اما باید فقط به این فکر کنید که ماندگاری آن مدیر می تواند پایه و اساس تیم و دپارتمانتان را از هم بپاشاند. شما در قبال هیئت مدیره باید سه هدف را در پیش بگیرید:دلایل قانع کننده ای داشته باشید تا حمایت و توافق آنها را برای کار دشواری که پیش رو داری جلب کنید.به دنبال نظر و تایید آنها برای بسته ی مزایای پایان خدمت باشید. پیدا کردن کار جدید برای یک مدیر ده برابر بیشتر از یک کارشناس زمان می برد.مواظب آبروی مدیر برکنار شده باشید.خبر برکناری مدیر ارشد معمولاً با تماس های تلفنی بهتر اداره می شود تا به شکلی شورانگیز و هیجانی در یکی از جلسات هیئت مدیره.خود را برای گفت و گو با مدیر ارشد آماده کنید. تمام نکاتی را که باید بگویید یادداشت کنید. مدیر شما این گفت و گو را تا مدت ها به یاد خواهد داشت، پس باید آن را خوب پیش ببرید.بنابراین به 3 نکته ی کلیدی باید توجه کنید:در لفافه صحبت نکنید و دلایلتان را صریح بیان کنید.قاطع صحبت کنید. از کلمات و اصطلاحاتی مثل <من تصمیم گرفته ام> استفاده کنید، نه <من فکر می کنم.>بسته ی مزایای پایان خدمت را تایید شده و آماده داشته باشید. وقتی خبر به گوش آن مدیر برسد، دیگر شرکت و مسائل آن اهمیتی برایش نخواهند داشت؛ تمام تمرکز او برخودش و خانواده اش معطوف خواهد بود.توجه داشته باشید که نحوه ی اعلام خبر پایان همکاری خود با تیم و شرکت را، خودش انتخاب کند.بعد از اینکه خود مدیر را مطلع کردید، باید فوراً شرکت و کارکنانتان را هم در جریان تغییرات به وجود آمده بگذارید.کسانی که مستقیماً با آن مدیر کار می کنند.اعضای دیگر ستادی تان.بقیه ی کارکنان شرکت."تمام این اطلاع رسانی ها باید در یک روز و ترجیحاً ظرف دو ساعت انجام شوند. اطمینان حاصل کنید که وقتی دارید برکناری مدیران را به اطلاع کارکنان مستقیمشان می رسانید، برنامه ای برای اینکه از این به بعد قرار است به چه کسی گزارش بدهند و اینکه بعداً قرار است چه اتفاقی بیفتد دارید. عموماً کار هوشمندانه ای است که در این فاصله، خود مدیرعامل نقش آن مدیر ارشد را به عهده بگیرد."این موضوع سبب انتخاب بهتر و دقیق تر مدیر بعدی نیز می شود.تنزل رتبه ی یک دوست وفادارمسیر کسب و کار و رشد صحیح بر مبنای شایسته سالاری است. اگر نزدیکترین دوست شما که از عوامل رشد بوده و از مقطعی به بعد نتواند موثر باشد، باید منافع شرکت و سایر کارکنان، نسبت به رابطه ی دوستی شما ارجحیت داشته باشد. شما باید اصمیم بگیرید تا با مدیریت این مسئله، شرکت را در شرایط مساعد نگه دارید.زمانی که این خبر را به دوستتان اعلام می کنید، طرف مقابل حس را تجربه می کند.حس خجالت بدلیل تنزل رتبه در جلوی همکاران هم رده و زیردستان.حس خیانت نسبت به اینکه تلاش ها ی او نادیده گرفته شده و قیاس هایی که نسبت به ضعف های عملکردی خود شما بوده است.اما کلید پایان دادن مسائل احساسی، کنار گذاشتن احساسات است."مهم ترین تصمیمی که باید گرفته شود این است که واقعاً می خواهید این کار را بکنید. اگر بدون تصمیم قطعی وارد بحث تنزل رتبه شوید، با آشفتگی از آن خارج خواهید شد. وضعیتی آشفته و رابطه ای آشفته. بخشی از این تصمیم این است که باید با خودتان کنار بیایید و بدانید که آن کارمند ممکن است شرکت را ترک کند. با توجه به احساسات شدیدی که به او دست خواهد داد، هیچ تضمینی وجود ندارد که بخواهد در شرکت بماند. اگر طاقت از دست دادن او را نداشته باشید، از پس انجام این تغییر برنمی آیید."در شرایط اینچنینی باید بتوانید سناریوهای مختلفی را بنویسید و برای احتمال وقوع هر کدام از آنها آمادگی داشته باشید. ممکن است به خوبی شرایط پیش آمده را درک کند و بدلیل سابقه ی خوبی که دارد به مدیر جدیدش در جهت بهبود شرایط، کمک های اثرگذاری کند. ممکن است بدلیل حس خیانت و خجالت آن جا را ترک کند. یا شاید نخواهد به کار دیگری مشغول شود و مصمم به ماندن در کار فعلی اش باشد. شاید هم شرایطی برای قبول در پستی جدید با نگاه یادگیری و ارتقای مهارت برایش وجود داشته باشد.نکته ی مهم آماده بودن و اقدام کردن است. برای حل این مسئله باید به شکل زیر عمل کنید:قاطع صحبت کنید با ستفاده از کلماتی مثل < به این نتیجه رسیده ام که >.قبول کنید که خود شما هم کمبودهایی در مدیریت داشته اید که به این مرحله رسیده اید. اگر عملکرد بهتری داشتید می توانستید با پرورش بهتر او از بوجود امدن شرایط کنونی پیشگیی کنید.از کمک های او قدردانی کنید و به گونه ای پیام را انتقال دهید که بفهمد این تصمیم، اقدامی به نفع مجموعه و خود اوست.در صورت امکان این تنزیل رتبه را با افزایش حقوق همراه کنید. این کار به او نشان خواهد داد که حرکت رو به جلوی او، هم ارزشمند است و هم درک می شود.باید سعی کنید صادق، شفاف و اثرگذار باشید. دوستتان ممکن است در آن لحظه کار شما را به خوبی درک نکند، اما با گذر زمان ارزش آن را خواهد فهمید.دروغ هایی که بازنده ها می گوینددروغ هایی که بازنده ها می گویندیکی از مشکلاتی که در کسب و کارهای نوآور می بینم نحوه ی پاسخگویی مدیران و کارمندان نسبت به شرایط نامساعد و نرسیدن به هدف های فصلی خود است.مجموعه ای با تلاش بسیار زیاد خود را برای رسیدن به هدف هایش آماده و هم سو می کند، زمانیکه شرایط مطلوب را بدست نمی آورد شروع به کنار گذشتن حقیقت و اقدام به بیان توجیه های جدید می کند.به تعدادی از این توجیه یا دروغ ها گوش دهید:"می توانستیم برنده باشیم، اما بقیه ی آدم ها معامله را لو دادند. نماینده ی فروش که نمی خواهد نگاه ها را معطوف خودش کند، تقصیر را به گردن نماینده ی (دلال) شرکت مقابل می اندازد. مدیرعامل که نمی خواهد بپذیرد محصولش دارد قدرت رقابتی اش را ازدست می دهد، حرف نماینده ی فروش را باور می کند."زمانی که به خود دروغ بگویید تصمیم قاطع نمی گیرید و بیشتر تضعیف می شوید و خسارت های جبران ناپذیری می بینید.در مکالمه ای 2 نفره بن از (اندی گروو- Andy Grove) می پرسد که چرا مدیرعامل ها باید نسبت به سرنوشت قریب الوقوعشان دروغ بگویند. اندی گروو جواب می دهد:"آنها نه به سرمایه گذارها، که به خودشان دروغ می گویند. آدم ها به خصوص کسانی که چیزی می سازند، تنها به نشانه ی زودهنگام خبرهای خوب گوش می دهند. مثلاً اگر به گوش مدیرعاملی برسد که تعامل مخاطبان با برنامه اش 25 درصد بیشتر از نرخ عادی رشد ماهانه افزایش داشته است، شروع خواهد کرد به استخدام مهندس های جدید تا بتواند پاسخ گوی موج سهمگین قریب الوقوع تقاضا باشد. از سوی دیگر، اگر تعامل مخاطبان 25 درصد کاهش پیدا کند، به همان اندازه مصرانه و مشتاقانه آن را توجیه خواهد کرد: (آن ماه سایتمان کند بود، چهارتا تعطیلی داشتیم و تغییری هم در واسط کاربری دادیم که باعث همه ی این مشکلات شد.)"در چنین شرایطی اگر می بینید کارکنان صادقتان به شما دروغ می گویند باید بدانید که آنها به خودشان دروغ می گویند و اگر شما نیز باور کنید، شما هم به خود دروغ گفته اید.گلوله های سربیدر رقابت زمان های وجود دارد که می بینید با آن همه تلاشی که کرده اید، رقیب با محصول بهتر و سرعت بیشتری در حال گرفتن بازار است. اگر برای پیروزی برنامه ریزی کرده اید با دیدن این عقب ماندن ها به این فکر نکنید که قسمت های کوچکتر بازار را بگیرید و فقط ذهنتان را آماده ی جنگ واقعی کنید.در شرایط پیش رو، بهترین دفاع حمله است. منظور از گلوله های سربی دقیقاً همین است.بن هاروویتز نسبت به رویارویی با این مشکل اینگونه می گوید:"در زندگی هر شرکتی زمانی فرا می رسد که مجبور می شود برای زنده ماندن بجنگد. اگر دیدید به جای جنگیدن دارید فرار می کنید، باید از خودتان بپرسید: اگر شرکت ما آن قدر خوب نیست که بتواند برنده باشد، اصلاً چه نیازی به وجود ما هست؟"برای هیچ کس مهم نیست"در آن روزهای سیاه لودکلود، اغلب اوقات با خودم فکر می کردم: چطور می توانستم خودم را برای این روزها اماده کنم؟ از کجا باید می دانستم که نصف مشتری هایمان ورشکست خواهند شد؟ چطور باید پیش بینی می کردم که قرار است تعداد عرضه های اولیه ی سهام از 221 مورد در سال 2000 به 19 مورد در سال 2001 برسد؟ آیا با توجه به این شرایط، کسی می توانست از من انتظار داشته باشد نتایج معقولی کسب کنم؟"در این شرایط به تنها نتیجه ای که رسیدم ادامه دادن و حل کردن مسئله ی فعلی شرکت بود. می دانید چرا؟ به این خاطر که برای هیچ کس مهم نیست. وقتی اوضاع شرکتتان درست پیش نمی رود، دلیلش برای هیچ کس مهم نیست. رسانه ها اهمیتی نمی دهند، سرمایه گذارانتان اهمیتی نمی دهند، حتی هیئت مدیره اهمیتی نمی دهد. برای هیچ کس مهم نیست.خیلی بهتر است که انرژی ذهن ای را که صرف تشریح جزییات درماندگی تان می کنید، صرف تلاش برای یافتن راه حلی به ظاهر غیر ممکن برای خروج از وضعیت بغرنج کنونی تان کنید. هیچ زمانی به کاری که می توانسته اید انجام دهید اختصاص ندهید و تمام وقتتان را برای کاری بگذارید که می توانید بکنید. زیرا سر آخر، برای هیچ کس مهم نیست؛ به هر حال شما باید شرکتتان را بچرخانید.

وب مانی، سامانه پرداخت خدمات مالی آنلاین

حبیب صادقی نژاد — Mon, 13 Jul 2020 20:39:23 +0430

مدتی پیش به همراه یکی از دوستانم در حال پیاده روی بودم و صحبت از بورس و نوسانات اون شد که دوست من گفت که با بورس جهانی (فارکس) کار میکنه و اطلاعی از بازار ایران نداره. یکی از سوالاتی که در حین صحبت برای من پیش اومد این بود که چطور از ایران میتونه خرید و فروش انجام بده و اونجا بود که اسم وب مانی رو آورد و من رو با این سیستم پرداخت آنلاین (در حد یک نام) آشنا کرد.در ادامه ی اون صحبت ها چنتا سِرچ توی گوگل زدم و اطلاعاتی در این زمینه کسب کردم که اینجا مینویسمشون.وب مانی (webmoney) در حقیقت یک سامانه و ارائه دهنده خدمات پرداخت جهانی برای انجام امور مالی آنلاین است.این سامانه روسی هست و ارزهای متفاوتی رو پشتیبانی میکنه و برای هر کدام، کیف پولی جداگانه داره که از طریق نامِ آن کیف پول ها، میتوان ارز مورد نظر را به آن واریز کرد. به عنوان مثال نام کیف پول مربوط به دلار امریکا WMZ و کیف پول مربوط به یورو WME است. (برای کیف پول یورو محدودیت هایی مثل ساکن بودن در منطقه ی یورو لحاظ شده).برای انجام عملیات پرداخت و دریافت پول در این سیستم باید یک شناسه (که شامل حرف و عدد است) داشته باشیم تا به فردی که قصد پرداخت پول را دارد اعلام شود. این شناسه پس از ساختن حساب وب مانی تولید می شود.از نکات مثبت این سامانه این هست که بدلیل روسی بودن، برای ایرانی ها قابل استفاده هست اما نقطه ضعف آن تعاملِ کم با فروشگاه های آنلاین است. در حقیقت این سامانه از نظر بین المللی زیاد مورد استقبال قرار نگرفته و برای خرید از وب سایت های محدودی میتوان از آن استفاده کرد.به عنوان مثال یکی از سایت هایی که مورد استقبال ایرانیان قرار گرفته سایت چینی ALIEXPRESS هست که از طریق وب مانی هم میشه از این فروشگاه خرید کرد.تلاش کردم اطلاعاتی نسبت سامانه های پرداخت پر استفاده ی بین المللی هم بدست بیارم که به دو عکس زیر و چند لینک مرتبط رسیدم.سامانه های آنلاین پر استفاده در اروپا، خاورمیانه و افریقاسامانه های آنلاین پر استفاده در امریکای شمالیلینک مرتبط و منابع (+ ، + ، +)وب مانی تایپ های مختلفی داره که پر کاربردترین آنها، Alias، Formal و Personal هست که هر تایپ، سقف مالی محدودی داره. به عنوان مثال در تایپ Formal، سقف پرداخت ها به شکل زیر است:تایپ فرمال یکی از تایپ های پرکاربرد وب مانیهر کدام از تایپ ها مدارک مختلفی رو لازم داره که از لینک زیر میشه اطلاعات دقیق تری رو کسب کردلینک منبع : (+)کشورهایی هم که از وب مانی برای انجام تراکنش های آنلاین استفاده می کنند اکثراً کشورهای حوزه ی آسیای میانه مانند روسیه، اوکراین، ارمنستان، آذربایجان، بلاروس، قزاقستان و قرقیزستان هستند.برام جالب بود. همیشه فکر میکردم برای انجام تراکنش های مالی بین المللی حتما باید یک حساب در خارج از کشور داشته باشم که با دیدن وب مانی، بخشی از ابهاماتم حل شد.امیدوارم که با این تحقیقِ ناکامل در جهت پرداخت و خرید راحت تر از سایت های خارجی از داخل ایران، کمکی کرده باشم.

اهمیت شناخت شخصیت ها در کار تیمی

حبیب صادقی نژاد — Wed, 08 Jul 2020 21:59:21 +0430

در ارتباط با کار تیمی و اهمیتِ آن در موفق شدن در رسیدن به اهداف (مخصوصا زمانی که اهداف بزرگ هستند) مواردی را که به صورت تجربی به دست آورده ام نوشته ام. مواردی چون آماده سازی برای کار تیمی ، نقش آموزش و آگاه سازی در توسعه فردی کارمندان ، تشخیص و ارزیابی کارمند موثر و دست اندازهای فردی در برنامه ریزی های تیمی.اهمیت شناخت شخصیت ها در کار تیمیاز موارد دیگری که در طول مسیر برای هماهنگی و انسجام بیشتر در کار تیمی باید مورد توجه قرار گیرد (بویژه برای مدیران و سرپرستان)، شناختن خصوصیات اخلاقی و رفتاری اعضای تیم است. هر فردی با فرهنگ و خانواده ی متفاوتی بزرگ شده است، ارتباطات و انتخاب های خاص خود را داشته است، روزهای پر فراز و نشیبی را وابسته به انتخاب های خود داشته و امروز یک شخصیت مستقل برای خود ایجاد کرده است. (البته من نسبت به کسانی صحبت می کنم که شرایط حضور در تیم مانند هم هدفی، اشتیاق، علاقه مندی به توسعه ی فردی، خود انگیزشی و استانداردهای از پیش مشخص شده را داشته اند).بدلیل اینکه منابع انسانی و مدیریت آنها، پیچیدگی های زیادی دارد، برای شناخت بهتر هر فرد باید راهکارهایی را به صورت شفاف که قابل ارزیابی هم باشند از قبل مشخص کنیم. مواردی در قالب پرسشنامه مانند سوالات رفتاری، علاقه مندی ها، میزان وابستگی به خانواده، افراد اثرگذار و مشاور در زندگیشان، تفریحات، اوقات فراغت، عوامل اثرگذار در آرامششان. در حقیقت سوالاتی که فرد در زندگی خود، از آن طریق به پاسخ های خود میرسد و سبک زندگی شخصی خود را انتخاب می کند. سوالاتی مثل :برای تفریح چه برنامه هایی رو انتخاب می کنی؟اهل فیلم یا سریال هستی؟ بیشتر چه ژانری می بینی؟فردی که بیشتر باهاش مشورت می کنی از خانواده است یا از دوستان؟برای چه مسائلی بیشتر مشورت میگیری؟در محیط کاری دوست داری ارتباطاتت چطور باشه؟چی خوشحالت می کنه؟دوست داری چه هدیه هایی بهت داده بشه؟موارد بیشتری رو میشه اضافه کرد اما مسیر صحبت، با سوالات بالا کمی شفاف شد.پرسشنامه های تیمیبخش دیگری که در شخصیت شناسی اعضای تیم مهم است، واکنش افرد نسبت به پیشامدهای کاریست. باید توجه کنیم که :در چالش های کاری با همکارهای خود چه رفتاری می کنند، مقصریابی می کنند یا به دنبال راهکار برای حل مسئله هستند؟حد احترام را نگه میدارند یا بدون توجه به شرایط کار، با اعضای تیم برخورد می کنند؟انتقاد پذیرند یا بیشتر توجیح می کنند؟دقت کلامی دارند یا نسبت به مسائل دقیق نیستند؟نسبت به اطلاعاتی که دارند محرمانگی را حفظ می کنند یا بدون توجه، همه چیز را مورد بحث قرار می دهند؟اهل حرف های حاشیه ای هستند یا در جهت انجام صحیح کار خود برنامه ریزی می کنند؟رفتارهای هیجانی دارند یا نسبت به اتفاقات و وظایفی که تعریف می شود منطقی برخورد می کنند؟کارها را با توجه به اهمیتشان در زمان مناسب تحویل می دهند یا مسئولیت پذیری کاملی ندارند؟پس از اینکه این موارد بررسی شدند (که البته باید به صورت دائمی نیز تکمیل شوند) شناخت فردیِ بهتری نسبت به هریک از اعضا بدست می آوریم. متوجه میشویم کهکدام فرد بهتر میتواند در مدیریت تیم خود و حفظ روحیه ی آنها عمل کند.کدام یک بهتر کارهای تحقیقی را دوست دارد.کدام فرد بهتر میتواند ارزیابی از رقبا را انجام دهد و به آن علاقه دارد.کدام فرد بیشتر کارهای چالشی را دوست دارد.با کدام فرد می توان مسائل و مشکلات شرکت را بیشتر بازگو کرد.هر کدام از افراد با شنیدن چه خبری بیشتر خوشحال می شود، انرژی میگیرد و با توان بیشتری به کار خود ادامه میدهد.مسئولیتشان را به چه شکل به آنها بسپاریم تا بهتر کار را به نتیجه برسانند.نسبت به ضعف هایشان با چه مثال هایی مسیر درست را بهشان نشان دهیم.بدانیم چه چیزی ناراحتشان می کند.و صحبت های دیگری که میتوان به این نوشته اضافه کرد.با توجه به خلاصه ای که توانستم در این مطلب بنویسم، تلاش کردم تا کمی در مورد اهمیت شناخت شخصیت ها در کار تیمی بیشتر صحبت و تاکید کنم. اهمیت شناخت شخصیت ها از عواملِ درون تیمیِ بسیار مهم و حساس است که باید با دقت و توجه بالایی به آن رسیدگی کرد تا بتوان کارها را در جهت اهداف و حفظ همبستگی تیم به خوبی پیش برد. مواردی که دائما وابسته به روحیه ی افراد متغیر است و هر فردِ مسئولی باید با آگاهی کامل نسبت به این موضوع ، برنامه ریزی و هدف گذاری کند.

اهمیت پرسش سوال مناسب در کسب و کار

حبیب صادقی نژاد — Wed, 08 Apr 2020 08:05:57 +0430

سوال پرسیدن سبب فکر و تحلیل بهتر میشود. در تمامی جنبه ها از زندگی فردی تا زندگی کاری، پرسش و سوال مناسب آغازی برای بوجود آمدن تغییرات اثرگذار است. همان طور که گفته می شود پاسخ درست از تشخیص سوال درست بدست می آید.پرسش سوال مناسب در کسب و کارقبل از شروع به نوشتنِ این مطلب، جستجویی در این زمینه کردم و دیدم که بیشتر، این کلمات برای پرسیدن سوال جستجو شده اند :" سوال خوب برای استوری ،سوال پرسیدن محترمانه، تکنیک سوال پرسیدن، سوال پرسیدن از خود، مهارت سوال پرسیدن، چند سوال درباره زندگی، سوال از خود، سوال پرسیدن از دیگران ". اما من تلاش دارم در این مطلب بیشتر نکات اجراییِ سوال پرسیدن در کسب و کار را توضیح دهم.چرا پرسش و سوالِ مناسب، مهم است؟پیروزی و موفقیت نیاز به یک نخ تسبیح و دانه هایی دارد که در کنار هم جمع شوند. سوال پرسیدن و فکرِ به ساختن سوالِ مناسب یکی از عوامل موثر و اثرگذار برای بهینه سازی مسیر رشد و توسعه است. سوال ها سبب بررسی دوباره و از ریشه نگاه کردن به برنامه های در حال اجرا می شود. بنابراین باید پرسش سوال مناسب را به عنوان یکی از دانه های تسبیح در مسیر کسب و کار در نظر بگیریم.سوال ها را بر اساس چه مبنایی بپرسیم؟جنس سوال در شرایط مختلف و نیازی که وجود دارد، متفاوت است. به عنوان مثال سوال هایی که در اجرا پرسیده می شود بیشتر از جنس عملیاتی ، دسته بندی و بهینه سازی وظایف است. اما سوالاتی که در یک مرحله قبل پرسیده می شود (استراتژی سازمان) از جنس تعریف جدید و زیر سوال بردن تمامی مواردیست که در حال انجام هستند.به این مثال ها دقت کنیددر زمان پاسخگویی، برای بهینه سازی مکالمه، مدت زمان تماس را چند دقیقه باید لحاظ کرد؟ (اجرا و عملیات)برای ارسال اسمس به مشتری، چه روزهایی و در چه ساعاتی پیام ارسال کنیم تا بازخورد بهتری داشته باشد؟ (اجرا و عملیات)در زمان ورود مشتری به سایت، مسیر هدایت و گذاشتن دکمه های شروع، رنگ و جملات آنها به چه شکل باشد تا مشتری سریعتر درخواست خود را بگذارد؟ (اجرا و عملیات)جند درصد از مدت زمان پیگیری مشتریان را به کسانی بدهیم که درخواست بیشتری داده اند و چند درصد به کسانی که پول بیشتری پرداخت کرده اند؟ (اجرا و عملیات)آیا برای رسیدگی به درخواست مشتریان باید از قابلیت تماس استفاده شود؟ یا از طریق دکمه ی چت، ارتباط را هدایت کنیم؟(استراتژی)آیا گزارش هایی که برای دسته بندی مشتریان استفاده می شود، گزارش های اثربخشی است؟ (استراتژی)مشکل و گره اصلی در بهبود نرخ تبدیل، محصول است یا پیگیری های غیر موثر تیم اجرایی؟ (استراتژی)در برنامه ریزی و هدف گذاری، چه کارهایی انجام نمیدهیم؟ (استراتژی)اینکه درامد شرکت رشد نداشته، بدلیل نداشتن پروموشن های مناسب است یا به خاطر مدل درامدیِ (revenue model)؟ (استراتژی)با توجه به مثال های بالا متوجه میشویم که برای بهینه سازی مسیر پیش رو، از چه جنبه هایی باید سوال های خود را بپرسیم.چکار کنیم که سوال های بهتری بپرسیم؟با توجه به تفاوتِ کارهای بخش های مختلف، اولین اقدام، گزارش گیری از عملیاتی است که در حال انجام است. نحوه ی تقسیم این گزارش گیری ها و بررسی آنها بسیار مهم است. ریزِ عملیات را باید سرپرست بخش بررسی کند و دائما با مدیر یا مدیران مجموعه در میان بگذارد. مدیران نیز باید روند رشد و نوع نمودار حرکت تیم را به سمت تارگت ها بررسی کنند. این بررسی ها و صحبت ها با دپارتمان های مختلف و در ادامه تشکیل جلسات گروهی برای هماهنگی سرپرست ها و مدیران در جهت بررسی دقیق تر، عاملی اثرگذار در ساخت و بوجود امدن سوال های مناسب است.به عنوان مثال تیم محصول باید تغییرات اساسی در صفحه ی اصلی وبسایت ایجاد کند. گزارشی که سرپرست بخش باید دائما چک کند، میزان ماندگاری مشتری در صفحه، بررسی رفتار مشتریان نسبت به دکمه های "کال تو اکشن" (cta) ، شناخت مسیرهایی که مشتری دچار سردرگمی میشود و مواردی از این جنس است.گزارشی که مدیر باید چک کند، میزان رسیدن مشتری به صفحه ی درخواست، تعداد درخواست و بررسی رشد صورت گرفته نسبت به گذشته و مواردی این چنین است. حاصل این دو بررسی، صحبت در مورد آنها و ادامه ی همین روند در بخش های مختلف و تشکیل جلسات گروهی برای شفاف سازی و یکپارچگی بیشتر، سبب ساخت سوال های بهتر در هر بخش و در نهایت کل مجموعه می شود.جلسات گروهی و سوال هایی که مطرح می شود بیشتر از جنس استراتژی هستند. مواردی مثل:کدام رقبا را باید در صنعت خود دنبال کنیم؟نمونه های موفق خارجی در این صنعت چه مسیری را پیش گرفته اند؟آیا تغییرات جدیدی که رقبای جدید ایجاد کرده اند، برای مجموعه ی ما مفید است؟ در یک راستا است؟با توجه به شرایط پیش رو، بیشتر انرژی را سمت تامین بگذاریم یا سمت تبلیغات؟ یا هیچکدام، ابتدا محصول؟موارد بالا توضیحات کوتاهی نسبت به اهمیت پرسش سوال مناسب در کسب و کار بود که قطعا پیچیدگی و نکات بیشتری دارد که خوشحال میشوم زیر این پست تجربیات خودتان را به اشترک بگذارید.قبل از اتمام توضیحات بالا، برای شناخت بهتر، تقسیم بندی و تکنیک سوال هایی که میتوان پرسید، پیشنهاد می کنم درس مهارت سوال پرسیدن | اصول، تکنیکها و روشهای طرح سوال از متمم را مطالعه کنید.با تشکر

اپلیکیشن های خدماتی

حبیب صادقی نژاد — Mon, 09 Mar 2020 20:29:33 +0330

اپلیکیشن های خدماتی در چند سال گذشته با بوجود آمدن دغدغه های متعددی که به زندگی عموم جامعه راه پیدا کرده، مسیر جدیدی را در نوع استفاده از امکانات موجود مانند دسترسی سریعتر، راحتی در انتخاب، مقایسه ی با دقت بالا، خواندن نظرات سایرین و بهینه سازی استفاده از زمان برای عموم جامعه فراهم کرده اند.اپلیکیشن های خدماتیزمانیکه اسنپ تبلیغات گسترده ی خودش را از تهران آغاز و به شهرهای دیگر نفوذ کرد، به نظرم یک تغییر بنیادی در رفتار استفاده از ابزارهای مرتبط با موبایل بوجود آورد. من تعدد استفاده از اپلیکیشن را از آن زمان به صورت مداوم دنبال می کردم. همیشه دو برند دیجی کالا و اسنپ را عاملین اصلی تغییر رفتار استفاده از امکانات آنلاین میبینم. دیجی کالا فرهنگ استفاده از خرید محصولات را به صورت آنلاین تغییر داد و اسنپ استفاده از اپلیکیشن. فکر می کنم جامعه برای این تغییر بزرگ همیشه وام دار این دو برند خواهد ماند.با گشایشی که در این مسیر بوجود آمد شاهد خدمات بیشتر و بهتری از سمت مجموعه های جدید بودیم.اسنپ فود که با حضور پر رنگش و البته تمایز بسیار زیادش نسبت به سایر رقبا، بازار سنتی غذا را به خوبی و با کاربری راحت به سمت آنلاین شدن تغییر داد، علی بابا در صنعت فروش بلیط هواپیما و در ادامه قطار و اتوبوس حق انتخاب و خرید بدون استرس را به همراه آورد، الوپیک با آنلاین کردن درخواست پیک موتوری که البته در جنگ با اسنپ به سمت انزوا رفت، آپ در خدمات پرداخت آنلاین، کافه بازار به عنوان مرجعی برای شناخت اپلیکیشن ها ی متعدد با خدمات مختلف، دیوار به عنوان پلتفرمی برای خرید و فروش و یافتن راحت تر نیازهای کوچک تا بزرگ، بلد و نشان با دنبال کردن مسیر “وِیز” در مسیریابی ( که به نظرم یکی از بزرگترین مشکلات هر فردی که نیاز به جابجایی دارد را حل کرده) به موج جدید بوجود آمده در استفاده از اپلیکیشن ها کمک کردند.یکی از عوامل مهمی که سبب رشد بزرگ و تغییر سریع رفتار سنتی به آنلاین در مصرف کننده شد، تبلیغ روی خدماتی بود که فرکانس استفاده ی بالایی داشتند. درخواست تاکسی، سفارش غذا، استفاده از پیک و همچنین انتقال پول از مواردی هستند که در طول یک روز می توان بارها آن ها را سفارش داد. حالا که آنلاین شده اند، بیشتر از قبل.از مزایای حضور اپلیکیشن ها، پیام ها و نوتیفیکیشن های مختلف به سبب آگاه سازی کاربر هست که میشود از این طریق خدمات و سرویس های جدید، تخفیف ها و همکاری های تازه را به خوبی و با اثرگذاری بالا به اطلاع رسانید. مورد دیگری که توجه کاربر را به سمت این موج بیشتر کرد، شخصی سازی از طریق این ابزارهاست. هر فرد میتواند با توجه به برنامه ای که نصب میکند انتخاب های خودش را جدا کرده و در زمان استفاده، راحت تر به مرحله ی انتخاب برسد.در کنار خدمات بالا که بیشتر رفع یک نیاز را برای شروع، هدف قرار دادند (تاکسی، پیک، غذا، بلیط و …)، پلتفرم هایی با نگاه به رفع نیاز در حوزه ی خدمات منزل، خودرو و ساختمان شروع به شکل گرفتن کردند. مجموعه هایی با هدف رفع نیازهای گسترده ی خدماتی و حل مشکل اعتماد. که به اصطلاح در دسته ی service market place ها قرار می گیرند.بازار آنلاین خدماتنکته ی بسیار مهم در تفاوت این پلتفرم های دوسویه ( یک سو مشتری و سوی دیگر تامین کننده ) با پلتفرم های اشاره شده در بالا، فرکانس پایین استفاده از خدمات است. همین یک نکته ی ساده اما مهم، کل استراتژی ورود به بازار و زنده ماندن در آن را نسبت به سایرین متمایز می کند. تامین و رفع نیاز خدماتی که بخش بزرگی از آن با فاصله های بسیار زیادی مورد تقاضای کاربران قرار می گیرد. نظافت، خشکشویی، کارواش، خدمات تعمیرات در بخش های تاسیساتی- گرمایشی و سرمایشی، دکوراسیون و صدها خدمت دیگر از مواردی هستند که پر استفاده ترین آنها در کوتاهترین زمان، هر 15 روز یکبار مورد استفاده قرار می گیرند در حالی که سفارش غذا، تاکسی و پیک میتواند روزانه چندین بار توسط یک فرد انجام شود. از این رو تنوع و گستردگی خدمات اهمیت ویژه ای پیدا می کند تا پلتفرم های فعال در این حوزه بتوانند از سبد محصولشان، فروش بالاتری را از هر کاربر بدست بیاورند.در همین زمینه هم عده ای تک محصولی کار کردند مثل خشکشویی و کارواش ها. اما به خاطر تعدد کم در درخواست از یک مشتری و سوددهی پایین، برای زنده ماندن، بیشتر به سمت جذب بازارِ یک بخش از یک شهر رفتند و به همین دلیل هم احتمال اسکیل کردن آنها بسیار پایین است.مجموعه های دیگر اما با بررسی بهتر بازار و تلاش برای جذب بازار آنلاین در این حوزه، شروع به تکمیل سبد خدمات خودشان کردند و با تلاش به شهرهای مختلفی وارد شدند. عده ای نام پلتفرم خودشان را خدمات در محل گذاشتند، عده ای آن را بازار آنلاین خدمات و عده ای دیگر سامانه ی آنلاین خدمات را انتخاب کردند. مجموعه هایی مثل آچاره، استادکار و خدمت از ما.ما خدمت از ما را یک بازار آنلاین خدمات نامگذاری کردیم تا بتوانیم با استفاده از گستردگی این نامگذاری، خدمات متنوع و متعددی را بدون محدودیت به کاربران ارائه بدهیم. استفاده از درگاه های مختلف برای ثبت درخواست (اپ، وب اپ، سایت و تماس)، امکان آگاهی از قیمت خدمات قبل از ثبت سفارش، امکان رزرو ساعت و تاریخ مورد نظر مشتری، فرآیند مقایسه ای بین متخصصین پیشنهاد دهنده ( دیدن امتیازات، خواندن نظرات و مشاهده ی مدارک و گواهینامه ها، بررسی تعداد کار انجام شده و آگاهی از قیمت دقیق) و ایجاد راه های ارتباطی تماس و چت با متخصصین از جمله مواردی است که در خدمت از ما برای سهولت در آگاه سازی و استفاده ی کاربران ایجاد کرده ایم.تلاش و آرزوی قلبی من و تیم خدمت از ما تجربه ی کاربری خوب هم برای مشتریان و هم برای متخصصین است.با تشکر

سختی کارهای سخت- فصل سوم

حبیب صادقی نژاد — Wed, 25 Sep 2019 21:39:28 +0330

بعد از فروش لودکلود، تمام سهامداران بزرگ، از کار کردن با هاروویتز دست کشیده و صحنه را خالی می کنند و این موضوع سبب کاهش ارزش سهام شرکت به قیمت هر سهم 0.35 دلار می شود.سختی کارهای سختبا شرایط پیش رو تصمیم می گیرد کارمندان خود را به یک جشن دعوت کند و تمام شرایط ، آینده، دید خود و افق پیش رو را صادقانه تشریح کند. بخشی از صحبت های او را اینجا می نویسم:"حالا شما تمام آنچه را که من درباره ی فرصت پیش رویمان می دانم و فکر می کنم شنیده اید. به نظر وال استریت، آپسویر ایده ی خوبی نیست، اما به نظر من هست. اگر شما این را درک نمی کنید، من می کنم. این شرکتی کاملاً تازه و چالشی کاملاً جدید است. برای همین، می خواهم همین امروز همه ی کارکنان را سهام دار شرکت کنم. تنها چیزی که می خواهم این است که اگر تصمیم گرفته اید اینجا را ترک کنید، همین امروز این کار را بکنید. اگر رفتید، به امان خدا رهایتان نمی کنم؛ کمکتان می کنم کار پیدا کنید. اما ما باید بدانیم کجا ایستاده ایم. باید بدانیم چه کسانی را داریم و روی چه کسانی می توانیم حساب کنیم."این بار با احساسبعد از اینکه توانست تیم خود را جمع کند، شروع به حل مشکلات دیگر کرد. اول از همه باید قیمت سهام را به بالاتر از 1 دلار می رساند تا شرکتش بتواند در بورس نزدک (NASDAQ) باقی بماند. با اینکه هیات مدیره در حال بررسی راه حل هایی مانند ادغام سهام بودند او تلاش می کند فقط داشته ها و دارایی های شرکت را بازبینی کند و با توجه به تیم چابک خود، میزان پول نقد در حساب، قراردادی که با EDS داشتند و چند مالکیت معنوی دیگر، بتواند ارزش شرکت را به قیمت واقعی خود برساند و اینگونه میشود که قیمت هر سهام به بالاتر از 1دلار می رسد و در بورس نزدک باقی می مانند.گام بعدی فروش محصولی بود که به هیچ عنوان از دید مهندسان شرکت کارآمد نبود و تطابقی با نیاز مشتری نداشت. در آن شرایط با توجه به فشار تحمیلی وارد شده به شرکت و رقابت در بازار، تصمیم می گیرد که به هر روش و ترفندی که شده محصولشان را در بازار بفروشند تا با بازخورد گرفتن از مشتریان در طول زمان، محصولشان را ارتقا دهند.در همین زمان است که مجبور می شود برای افزایش سرعت تغییرات در جهت بهبود محصول، تیم مدیران ارشد خود را از نظر توانمندی بازنگری کند و به اصطلاح آنها را غربال کند.شرایط سخت آن روزها را از زبان هاروویتز بشنویم:"نهایتاً مجبور شدم تیم اجرایی ارشد رابازسازی کنم. مدیرمالی ای داشتم که حسابداری محصولات نرم افزاری را بلد نبود، سرپرست فروشی داشتم که شناختی از بازارمان نداشت. همه ی آنها در شغل قبلی شان آدم های معرکه ای بودند، اما برای شغل جدیدشان شایستگی لازم را نداشتند. دیدن رفتن آنها کار ساده ای نبود ، اما باید می رفتند."پس از عبور از چالش های مختلف توانسته بودند شرایط را کمی بهبود ببخشند و در بازار بهتر حضور داشته باشند. در همین زمان است که بزرگترین مشکل ممکن برای شرکت بوجود می آید. مجموعه ی EDS که 90 درصد درآمد شرکتشان از آنها تامین میشد طی نامه ای تقاضای توقف و اتمام همکاری را می دهد.چالش بزرگ کاریبا توجه به شرایط بوجود آمده شروع به بررسی دقیق مشکل می کنند. متوجه می شوند که EDS از نظر زیرساختی بسیار ضعیف است، سرعت اینترنتشان یک بیستم سرعت واقعی رقبایشان هم نیست، کارمندانشان از نظر انگیزه در شرایط خوبی به سر نمی برند و همینطور محصولشان (آپسویر) بخشی از فناوری های قدیمی EDS را پشتیبانی نمی کند. با علم به اینکه بخش قابل توجهی از مشکل پیش آمده از نقص های محصولشان است، با دو نفر از مدیران ارشد خود اینگونه صحبت می کند:"من مشکلات را درک می کنم و از شما هم برای کارهایی که کرده اید واقعاً ممنونم. اما فکر می کنم نتوانسته ام شرایط فعلی مان را خوب برایتان توضیح بدهم. در این سناریو یک بهانه کارمان را راه نمی اندازد.اینجا ما چاره ای جز برنده شدن نداریم. اگر ئی دی اس ما را رها کند، داغون می شویم و کار تمام است. عرضه ی اولیه ی سهام، جلوگیری از ورشکستگی لودکلود، آن همه تعدیل نیرو و دردسر، همه به باد می رود؛ چون دخلمان می آید. پس تنها راهمان این است که برنده باشیم. این یکی را نمی توانیم از دست بدهیم."بعد از چند جلسه رفت و آمد به "ئی دی اس" متوجه می شوند فرد تصمیم گیرنده برای پایان همکاری، مسئول سرورها ست. اولین جلسه ای را که برای رفع مشکلات با او می گذارند با برخورد شدیدالحن او مواجه می شوند و نمی توانند راه به جایی ببرند. از آنجاییکه تنها گزینه ی پیش رویشان برد بود با صرف وقت بسیار زیاد به تحلیل رفتار مدیر سرورهای ئی دی اس پرداختند تا نقطه ی مشترک و عامل تاثیرگذار برای عوض کردن تصمیم او پیدا کنند. بعد از چند روز یکی از مدیران ارشد به بن هاروویتز تماس می گیرد و اعلام میکند که ئی دی اس از نرم افزاری به نام تانگرام استفاده می کند که رییس سرورها عاشق آن است.برای اینکه بتوانند قرارداد خود را زنده نگه دارند با تمام مشکلات و مخالفت های متعدد سایر مدیران مجموعه، کل شرکت تانگرام را در آن شرایط سخت مالی می خرند تا بتوانند در کنار قرارداد خود، آن محصول را به صورت رایگان در اختیار ئی دی اس و در حقیقت مدیر سرورها قرار دهند. این موضوع عامل طلایی حفظ قراردادشان با ئی دی اس می شود.جالب اینجاست که همه ی این اتفاق ها در کمتر از 60 روز به نتیجه رسید.هاروویتز بعد از این موفقیت تجربه ی خود را اینگونه بیان می کند:"یکی از اولین درس هایی که در مسیر شغلی ام یاد گرفتم این بود که وقتی سازمان بزرگی سعی می کند کاری بکند، همیشه همه چیز به یک نفر خاص ختم می شود که می تواند کل پروژه را به تاخیر بیندازد. ممکن است مهندسی معطل اتخاذ تصمیمی شود، یا ممکن است مدیری فکر کند اختیار لازم برای انجام خرید حساسی را ندارد. این دودلی های کوچک و به ظاهر پیش پا افتاده، می توانند تاخیرهای مهلکی در پی داشته باشند." که همین موضوع را عاملی تاثیرگذار برای سرعت در تصمیم گیری و بردشان می بیند.بعد از حل مشکل قرارداد با ئی دی اس مشکل بعدی شرایط را برایشان پیچیده می کند. حضور رقیبی قدرتمند با محصولی قوی (بلید لاجیک) سبب می شود که نتوانند قراردادهای جدید بنویسند و به تارگت های فصلی خود نرسند که این موضوع سبب کاهش نرخ ارزش سهامشان از 7 دلار به 2.9 دلار می شود.در شرایط پیش رو بن شرایط سخت آن روزها را اینگونه بیان می کند:"با محصولی بازنده، قیمت سهمی نوسانی و تیمی خسته، می دانستم که توی دردسر افتاده ایم. بعد از آن همه اتفاقاتی که از سر گذرانده بودیم، چطور می توانستم از تیمم بخواهم برای فتح قله ی دست نیافتنی دیگری کمر همت ببندند؟ چطور توانایی این کار را در خودم جمع می کردم؟حس می کردم دیگر قصه ای برایم نمانده، سخنرانی ای ندارم و دیگر شوروشوقی در وجودم نیست. تصمیم گرفتم دوشادوش تیمم حرکت کنم و ببینم چه پیش می آید. همه ی مهندس ها را درجلسه ای دورهم جمع کردم و به آنها گفتم:خبرهای بدی دارم. بلیدلاجیک دارد دخلمان را می آورد و مشکل از محصول ما است. اگر این وضع ادامه داشته باشد، مجبور می شوم شرکت را به قیمت کمی بفروشم. تنها راه زنده ماندنمان داشتن یک محصول برنده است. برای همین از تک تکتان می خواهم کاری بکنید. خواهش می کنم امشب به خانه بروید و صحبت جدی ای با شوهرتان، همسرتان، عشقتان یا هر کس دیگری که بیشتر از همه نگرانتان است بکنید و بگویید: بن من را برای شش ماه آینده لازم دارد. از شما می خواهم که زود بیایید و دیر بروید. شامتان با من. خودم هم پیشتان می مانم. هیچ اشتباهی مرتکب نشوید، فقط یک فشنگ توی اسلحه مان باقی مانده و چاره ای نداریم جز اینکه بزنیمش به هدف."رو به جلو حرکت کنپس از شروع برنامه ی جدید تیم محصول، اقدام به بررسی مشکلات کردند. موارد بسیار زیادی را باید از پایه اصلاح یا خلق می کردند. در جدالی بین مهندسان طراح و هاروویتز، تصمیمی گرفته می شود که یکی از عوامل بزرگ پیروزیشان می شود.مهندسان نرم افزار خواستار رفع مشکلات محصول با خواسته ی مشتریانشان می شوند اما بن مخالفت می کند و شرایط موجود را به شکل زیر شرح می دهد:"اتفاقاً این دقیقا همان استراتژی محصول است، طراحی محصول درست کار آدم های نوآور است، نه کار مشتری. تنها چیزی که مشتری می داند چیزی است که براساس تجربه اش از محصول فعلی فکر می کند می خواهد. اما آدم نوآور می تواند همه ی چیزهای شدنی را به حساب بیاورد و اغلب هم باید برخلاف چیزی حرکت کند که می داند درست است. در نتیجه نوآوری مستلزم ترکیبی از دانش، مهارت و شجاعت است. گاهی فقط بنیان گذار شرکت جرئت می کند داده ها را کنار بگذارد."از این رو با تمام توان شروع به نوآوری در طراحی محصول می کنند و با توجه به جلسات متعددی که می گذارند، بن به نتیجه ی جالبی می رسد. در یکی از جلسات یک سوال را به سوالات خود اضافه می کند که آن را عاملی کلیدی برای سرعت گرفتن رشد تیم طراحی خود می داند. آن سوال این بود:« چه کارهایی نمی کنیم؟»از این رو با مشخص شدن ضعف در سیستم، تلاش به خرید محصولی می کنند تا پروژه ی طراحیشان را به همراه آن کامل کنند. (یکی از نکات مهم در آن زمان تشخیص صحیح بین 2 گزینه ی ساخت قابلیت جدید به محصولشان توسط تیم خود یا خرید آن قابلیت از مجموعه ای دیگر بود که تصمیم به خرید آن می کنند).هاروویتز در ادامه به خود می گوید:"یادم باشد پرسیدن سوال «چه کارهایی نمی کنم» ایده ی خوبی بوده است."پس از 6 ماه تلاش مستمر توانستند خود را به شرکت شماره ی 1 بازار تبدیل کنند و دوباره به اوج شکوه خود برسند. در همان شرایط ایده آل بود که هاروویتز دوباره تمام استراتژی ها را زیر سوال برد و به این فکر میکرد که افق و چشم انداز کارشان تا کجاست و برای حل دوراهی فروش شرکت یا ادامه ی روند ماندگاری برای حضور در بازار، با مدیران ارشدش مشورت می کند و به این نتیجه میرسند که شرکت و محصول فوق العاده شان را بفروشند.در نهایت با هوشمندی زیاد و ایجاد رقابت بین 11 خریدار مستعد که همه شرکت های غول پیکری بودند، با اینکه بازار قیمت 11 دلار را به ازای هر سهم تعیین کرده بود، شرکت را برای هر سهم به مبلغ 14.25 دلار به مجموعه ی HP به ارزش 1.65 میلیارد دلار می فروشند.هاروویتز نکته ی فروش سهام با مبلغی بالاتر از ارزش واقعی بازار را، ایجاد رقابت در تعداد خریداران اعلام می کند.به این ترتیب پس از جنگی واقعی در حوزه ی کاری خود، دوباره با موفقیت مسیر سخت پیش آمده را پشت سر می گذارد و فصلی جدید را در زندگی خود آغاز می کند.

سختی کارهای سخت- فصل 1 و 2

حبیب صادقی نژاد — Tue, 10 Sep 2019 12:06:00 +0430

بن هاروویتز (Benjamin Abraham Horowitz) مدیر ، بنیانگذار ، کارآفرین و نویسنده کتاب سختی کارهای سخت است. او متولد سال 1966 در انگلیس و بزرگ شده ی آمریکاست.در جوانی و در دوران انتهایی تحصیلش در شرکت های مختلفی مشغول به کار می شود اما به صورت حرفه ای کار خود را در سال 1995 به عنوان مدیر پروژه در مجموعه ی نت اسکیپ (مرورگر وب) آغاز می کند.فعالیت او در این مجموعه (آن گونه که خود می گوید) در کنار بزرگانی چون مارک اندریسن (که در آینده ی کاری باهم ، موسسه سرمایه گذاری خطرپذیر اندریسن-هاروویتز را بنیان گذاری می کنند) ، آغاز رشد و کسب تجربه های گرانبهای اجرایی او است.داشتن چالش های بزرگ رقابتی با مجموعه ی مایکروسافت و زمان بسیار محدود برای ساخت محصولی متفاوت برای رقابت و جایگزینی در بازار، از تجربیات سخت او و تیمش است.برای اولین بار در یک کسب و کار، سرعت رشد بالا و گرفتن سهم بزرگ از بازار را می بیند که چگونه در 16 ماه در مقابل محصول مایکروسافتی که 10 سال مشغول به فعالیت است ، پیروز می شوند. در همین زمان است که رقابت و جنگ بین 2 شرکت بر سر ارائه ی محصول بهتر و گرفتن سهم از بازار اتفاق می افتد که او پیروزی خود را در این نبرد با تاکید خود ، آگاهی ، تجربه و خلاقیت مدیران مجموعه می بیند.پس از موفقیت در نت اسکیپ و فروش آن به یک شرکت تجاری AOL ، به همراه مارک اندریسن و سایر مدیران ، مجموعه ی رایانش ابری به نام "لودکلود" را تاسیس می کنند و بدلیل ارزش آفرینی های خود در کار قبل، در این کار مدیر عامل می شود.حضور در لودکلود آغازی برای بیان تجربیات بسیار سخت ، در شرایط کاری او است.لینک مرتبط: نقاط مشترک افراد موفقجان سالم به در خواهم بردبا توجه به سرعت رشد دات کام و حوزه ی کاری جدید و بیزنس مدل خود ، هم سرمایه گذاری های زیادی برای لودکلود جذب کردند هم در 9 ماه رشد سرسام آوری را در توسعه ی منابع انسانی تجربه کردند. هر بار که دفتر بزرگتری می گرفتند در مدت زمانی کوتاه برایشان کوچک می شد و دوباره دفتر دیگری می گرفتند. بدلیل تعداد بالای کارمندان حتی مجبور به چیدمان نیروها در راهروها نیز شدند.رشد سریع و ساخت امپراطوری آنها با سقوط دات کام در سال 2000 مواجه می شود که در پی آن بورس و سهام به شدت نزول پیدا می کند و مشتریانشان یکی پس از دیگری ورشکست می شوند. در این شرایط بسیار سخت ، باز نیاز به سرمایه داشتند. هاروویتز اشاره می کند که با شناخت سرمایه گذاران متعدد و اعتباری که داشتند همه جواب منفی می دادند اما او فقط به دنبال یک جواب مثبت بود و نهایتا به سختی با سماجت و تلاش خود یک سرمایه گذار برای شرکت جذب می کند. نکته ای که برای جذب سرمایه به آن اشاره می کند را اینجا می نویسم:"در طول این مدت مهم ترین قاعده ی جذب سرمایه ی خصوصی را یاد گرفتم: به دنبال عرضه ی آن فقط به یک نفر باش، یک بازار یک دانه ای باش. شما فقط به جواب مثبت یک سرمایه گذار نیاز دارید ، پس بهتر است به سی نفر دیگری که جواب منفی می دهند توجه نکنید."بدلیل شرایط سخت بوجود آمده ، نتوانستند با جذب سرمایه ی جدید فروش خوبی برای شرکت داشته باشند و دوباره نیازمند به سرمایه ی دیگری شدند.در زیر بار فشار شرایط پیش آمده با داشتن 477 کارمند ، صحبت های درونی خود را اینگونه بیان می کند:"فکر کردن به اینکه اگر پولمان ته بکشد چه اتفاقی ممکن است بیفتد-تعدیل کارکنانی که با چنان دقتی انتخاب و استخدام کرده بودم، از دست دادن تمام پول سرمایه گذارانمان، به خطر انداختن مشتریانی که به ما اعتماد کرده بودند- تمرکز روی گزینه های محتمل را برایم دشوار کرده بود."وقتی همه ی درها برای جذب سرمایه ی خصوصی به رویشان بسته شده بود، دست به هرکاری میزدند تا زنده بمانند. این بار به عرضه ی عمومی سهام فکر کردند اما چالش انجام این کار بسیار بزرگ بود. بحث قیمت گذاری سهام و راضی کردن هیات مدیره برای او بسیار سخت بود.وجود مشکلات در عملیات کاری ، سخت بودن پیش بینی فروش در ماه های آتی ، نبود فرایندهای بی عیب و نقص و همچنین داشتن مدل درآمدی خاص برای حضور در بورس ، از مشکلات انجام این کار بود.از نکات مهمی که بن در این شرایط به آن اشاره می کند حضور تاثیرگذار بیل کمپل یکی از اعضای هیات مدیره ی شرکت است که قبلا، هم مدیر عامل بوده هم 10 سال عضو هیات مدیره ی اپل. صحبت با او عاملی اثرگذار برای تاثیرگذاری بالا روی اعضای هیات مدیره و گرفتن جواب مثبت برای عرضه ی عمومی سهام می شود.بعد از نتیجه گیری در جلسه هیات مدیره، به منظور آگاه سازی کل شرکت ، شرایط پیش رو را با توجه به اینکه باید سهم ها را دوتا یکی کنند تا با قیمت بالاتری به فروش برسند را درجلسه ای به کل کارکنان توضیح می دهد. همهمه ای در شرکت شکل می گیرد، کارمندانی که با سهم هایشان رویا ها ساخته بودند و دائما به ارزش پولی سهامشان فکر می کردند، حالا باید سهم خود را به نصف تبدیل می کردند و این موضوع فشار بیشتری به بن اضافه می کرد.اما فشارها به همینجا تمام نشده و شرایط بسیار سخت تر هم می شود. با وجود عصبانیت کارمندان ، تردید هیات مدیره، تبلیغات منفی مطبوعات و ساعت های پرفشار کاری بدون ذره ای استراحت، می فهمد که همسرش در شرایط شدید جسمی قرار گرفته که امکان مرگ او وجود داشته اما نهایتا شانس با او همراه بوده و سلامت مانده. (واقعا که چه شرایط سختی)عرضه ی سهام عمومی انجام میشود اما متوجه می شود که پیش بینی فصلی فروش شرکت با آن چیزی که فکر می کرده اند فاصله خواهد داشت و شرایط را اینگونه تعریف می کند:"ما پیش بینی سالانه ی سود هر سهم را تعدیل کردیم و پیش بینی اولیه ی 75 میلیون دلاری را به 55 میلیون دلار رساندیم. تعدیل پیش بینی سود هر سهم به معنی تعدیل پیش بینی هزینه ها نیز بود. یعنی باید تعدیل نیرو می کردیم. ما که زمانی سوگلی دنیای کسب و کارهای نوپا بودیم، حالا مجبور بودیم 15درصد از کارکنمان را به خانه بفرستیم. در آن زمان، این بزرگترین نشانه ی شکست من بود. شکست در مقابل سرمایه گداران، شکست در مقابل کارکنان و شکست در مقابل خودم."در ادامه ی بحران های پیش آمده ، در 11 سپتامبر 2001 و برخورد 2 هواپیما به ساختمان های تجارت جهانی در نیویورک، بزرگترین معامله ی شرکتشان که با دولت بریتانیا بود دچار مشکل می شود. نماینده شان طی تماسی اعلام می کند که نخست وزیر انگلیس می خواهند این پول را صرف خزانه ی جنگ کنند و شرایط اصلا برای بن جالب نبود. نکته ی مهمی که او به آن اشاره می کند حضور افراد تاثیرگذار و شایسته در تیمش است که در شرایط سخت و بحرانی همیشه نجات دهنده بوده اند. مسئول فروش شرکت طی یک تماس تلفنی با یکی از کارکنان نخست وزیر انگلیس او را متقاعد می کند که پول را برای معامله شان پرداخت کنند و این اتفاق می افتد.آن روزها بن حسابی درگیر پیدا کردن راهکاری برای نجات دادن شرکتش بود. پس از اینکه به شکل باور نکردنی ایی شرکت رقیبشان ورشکست می کند حسابی ترس وجودش را فرا می گیرد و به همراه تیمش تصمیم می گیرند که یک "پلن بی" داشته باشند و یک مجموعه ی نرم افزاری به نام "دیتا ریترن" را بخرند اما در دقیقه ی آخر متوجه می شوند که این کار اشتباه است و پلن دوم آنها معلق می ماند.در آن روزها بن با خود این صحبت ها را می کرد:"راستش دیدن کسب و کار دیتا ریترن برای من کاملا روشن کرد که لودکلود احتمالا آخر و عاقبت خوبی ندارد. دیدن بعضی چیزها در دیگران خیلی راحت تر از دیدن آنها در خود است. من به دیتا ریترن نگاه می کردم و آینده ی خودمان را می دیدم، که اصلا هم چیز جذابی نبود. وقتی به سرنوشتمان فکر می کردم از خواب و خوراک می افتادم. بعد سعی می کردم با پرسیدن این سوال حس بهتری پیدا کنم؛ < بدترین اتفاقی که می تواند بیفتد چیست؟ > جواب همیشه یک چیز بود: < ورشکست خواهیم شد، پول همه از جمله مادرم را به باد خواهم داد، مجبور خواهم شد همه ی کسانی را که با آن همه مشقت در شرایط اقتصادی خیلی بد کار کرده اند برکنار کنم، همه ی مشتریانمان که به من اعتماد کرده بودند سرخورده خواهند شد و آبرویم پاک خواهد رفت.>جالب بود، پرسیدن این سوال هیچ وقت حالم را بهتر نمی کرد. روزی از خودم سوال متفاوتی پرسیدم: < اگر ورشکست شویم چه کار خواهم کرد؟> جوابی که پیدا کردم شگفت زده ام کرد: < نرم افزار خودمان یعنی آپسویر را که در لودکلودِ ورشکسته اجرا می شود خواهم خرید و شرکتی نرم افزاری به راه خواهم انداخت.> آپسویر نرم افزاری بود که برای خودکار کردن تمام کارهای مربوط به اداره کردن رایانش ابری نوشته بودیم. بعد از خودم سوال دیگری پرسیدم: < آیا راهی برای انجام این کار بدون ورشکسته شدن وجود دارد؟> "در ادامه ی فکرهایی که داشت یک تغییر رویه در نوع مدیریت خود بوجود می آورد. او خود رادر این دوران مدیرعامل دوران جنگ می نامد و نوع مدیریت خود را به دیکتاتوری تبدیل می کند زیرا می دانست که هیچ کس به اندازه ی او درک کاملی از شرایط را ندارد و باید فقط به بقای شرکت فکر کند حتی اگر لازم باشد افراد زیادی را تعدیل کند.در نهایت مجموعه ی لودکلود را به یک مجموعه بزرگ به نام EDS می فروشد و به کار در حوزه ی نرم افزاری با محصولی به نام آپسویر ادامه می دهد، که در این معامله به صورت سالانه با آن شرکت برای همین محصول قرارداد بزرگی می بندد.به هر حال با چالش های سنگینی که داشت توانست شرکت را از منجلاب ورشکستگی نجات دهد و جان سالم به در ببرد.