https://virgool.ir/feed/@h.lachin713مدیر منابع انسانی با بیش از ۸ سال تجربه در شرکت‌های فناوری و کسب‌وکارهای در حال رشد؛ متمرکز بر توسعه سازمان، طراحی زیرساخت‌های منابع انسانی، مدیریت عملکرد، جبران خدمات و ساخت تیم‌های اثربخش.fa2026-11-11 06:44:04https://files.virgool.ir/upload/users/34582/avatar/7w0yML.jpghttps://virgool.ir/@h.lachin713https://virgool.ir/@h.lachin713/نظرسنجی-کارکنان-کردیم-عدد-هم-درآوردیم-خب-که-چی-rknxuwe3dorh🤔 مسئله فقط جمع‌آوری داده نیست!❓ما چه‌جور کارفرمایی هستیم؟ آدم‌ها چه تجربه‌ای از کار کردن با ما دارن؟ چقدر از کار کردن اینجا راضی‌ان و اصلاً دوست دارن به همکاری با ما ادامه بدن؟ این‌ها سؤال‌هاییه که بارها در جلسات مصاحبه با مدیران از من پرسیده شده. اما واقعاً چطور می‌تونیم بهشون جواب بدیم؟ آیا برداشت شخصی ما از حال‌وهوای سازمان کافیه؟ آیا می‌تونیم به تجربه چند نفر یا بازخوردهایی که به گوشمون رسیده اکتفا کنیم؟برای جواب دادن به این سؤال‌ها، معمولاً سراغ نظرسنجی کارکنان می‌ریم. توی منابع انسانی هم کلی مدل و پرسشنامه مختلف داریم؛ پرسشنامه Engagement، رضایت کارکنان، تجربه کارکنان، مدل گالوپ و خیلی مدل‌های دیگه. من هم توی سازمان‌های مختلف از این مدل‌ها استفاده کردم. پرسشنامه فرستادیم، از آدم‌ها نظرسنجی کردیم، داده جمع کردیم و در نهایت چندتا عدد و نمودار به دست آوردیم که مثلاً نشون می‌داد وضعیت Engagement یا رضایت کارکنان چطوره.اما مسئله‌ای که همیشه باهاش داشتم این بود که خب، حالا با این عددها باید چه کار کنیم؟ مثلاً اگر Engagement سازمان ۷۰٪ باشه، این عدد دقیقاً چه چیزی به ما می‌گه؟ چه عواملی باعث شده به این عدد برسیم و برای بهتر کردنش باید کجا دست ببریم؟برداشت من از تجربه این چند سال این بود که خیلی وقت‌ها این پرسشنامه‌ها بیشتر به جمع‌آوری داده ختم می‌شن تا ایجاد تغییر. برای همین کم‌کم به این نتیجه رسیدم که شاید بهتر باشه به جای شروع کردن از یک مدل یا پرسشنامه آماده، اول مشخص کنیم دقیقاً چه چیزی رو می‌خوایم بسنجیم، چه عواملی روی اون اثر می‌ذارن و چطور می‌تونیم از نتایجش برای تصمیم‌گیری استفاده کنیم.💡 در ادامه می‌خوام از مسیری بگم که با ترکیب چند چارچوب نظری و تجربه‌هایی که در سازمان‌های مختلف داشتم، بهش رسیدم؛ یک رویکرد کاربردی برای سنجش تجربه کاری کارکنان، شناخت عوامل مؤثر بر اون و تبدیل نتایج به اقدام.👂 بخش اول: به جای نظرسنجی، یک سیستم سنجش تجربه بسازیمتجربه کاری آدم‌ها فقط محدود به زمانی نیست که مشغول انجام وظایف روزمره‌شون هستن. از اولین برخوردشون با برند کارفرمایی شروع می‌شه، در فرآیند جذب و مصاحبه شکل می‌گیره، با آنبوردینگ ادامه پیدا می‌کنه، در طول همکاری تحت تأثیر اتفاقات مختلف قرار می‌گیره و حتی تا زمان خروج از سازمان هم ادامه داره.برای شناخت این تجربه، روش‌های مختلفی داریم؛ از گفت‌وگوهای یک‌به‌یک و گروه‌های کانونی گرفته تا پرسشنامه‌ها، مصاحبه خروج و کمیته کارکنان. این روش‌ها در کنار هم چیزی رو شکل می‌دن که بهش Employee Listening  یا شنیدن صدای کارکنان می‌گیم.پرسشنامه فقط یکی از ابزارهای این سیستمه و خودش هم می‌تونه انواع مختلفی داشته باشه:تجربه جذب: کارجوها چه تجربه‌ای از فرآیند مصاحبه و استخدام داشتن؟تجربه آنبوردینگ: همکارهای جدید چقدر تونستن با نقش، تیم و سازمان هماهنگ بشن؟تجربه همکاری: کارکنان فعلی چه تجربه‌ای از کار کردن در سازمان دارن؟تجربه خروج: افرادی که سازمان رو ترک می‌کنن چه بازخوردهایی دارن؟پرسشنامه یک مزیت مهم داره: می‌تونه از تعداد زیادی آدم، داده ساختاریافته و قابل مقایسه جمع کنه. ولی یک محدودیت بزرگ هم داره:خیلی وقت‌ها به ما می‌گه «چه اتفاقی افتاده»، ولی الزاماً نمی‌گه «چرا اتفاق افتاده». برای جواب دادن به این سؤال‌ها باید از عدد خارج بشیم و با آدم‌ها حرف بزنیم.تا اینجا درباره کل مسیر تجربه کارکنان و روش‌های مختلف سنجش اون صحبت کردیم. طبیعتاً برای هر کدوم از این مراحل می‌شه پرسشنامه‌های متفاوتی طراحی کرد، اما در ادامه این مقاله می‌خوام مشخصاً روی پرسشنامه سنجش تجربه همکاری کارکنان فعلی تمرکز کنم؛ پرسشنامه‌ای که کمک می‌کنه بفهمیم آدم‌ها در طول همکاری چه تجربه‌ای از کار کردن در سازمان دارن.برای طراحی چنین پرسشنامه‌ای، به نظرم قبل از نوشتن سؤال‌ها باید به دو موضوع فکر کنیم:۱. چه عواملی تجربه کاری آدم‌ها رو می‌سازن؟۲. خروجی این تجربه رو در چه چیزهایی می‌خوایم ببینیم؟🧩 بخش دوم: چه عواملی تجربه کاری آدم‌ها رو می‌سازن؟با بررسی مدل‌های مختلف سنجش تجربه کارکنان، یکی از تفکیک‌هایی که برای من کاربردی بود، جدا کردن عوامل تجربه (Experience Drivers)  از نتایج تجربه (Experience Outcomes) بود.عوامل تجربه چیزهایی هستن که کیفیت تجربه روزمره آدم‌ها رو تحت تأثیر قرار می‌دن و سازمان می‌تونه برای بهتر کردنشون اقدام کنه. نتایج تجربه هم برداشت‌ها و نمودهای رفتاری کارکنان هستن.برای دسته‌بندی عوامل تجربه، من از چهار لایه استفاده می‌کنم:💼 ۱. تجربه شغل (Job)تجربه‌ای که فرد از خودِ کاری که انجام می‌ده داره؛ اینکه چقدر کارش رو می‌شناسه، براش معناداره و شرایط لازم برای انجام خوب اون رو داره.👤 ۲. تجربه مدیر (Manager)تجربه‌ای که فرد از تعامل با مدیر مستقیمش داره؛ اینکه چقدر ازش حمایت می‌گیره، بازخورد دریافت می‌کنه و در مسیر رشدش همراهی می‌شه.🤝 ۳. تجربه تیم (Team)تجربه‌ای که فرد از کار کردن کنار هم‌تیمی‌هاش داره؛ از کیفیت همکاری و روابط بین اعضا گرفته تا حس تعلق و مسئولیت‌پذیری مشترک.🏢 ۴. تجربه سازمان (Organization)تجربه‌ای که فرد از سازمان به‌عنوان یک کل داره؛ از اعتماد به تصمیم‌ها و شناخت مسیر شرکت گرفته تا فرهنگ، فرآیندها و محیط کار.🎯 بخش سوم: خروجی یک تجربه کاری خوب چیه؟تا اینجا فهمیدیم چه عواملی تجربه کاری رو می‌سازن. اما سؤال بعدی اینه که اصلاً از یک تجربه کاری خوب دنبال چه نتیجه‌ای هستیم؟برای این بخش، مدلی که به نظرم کاربردیه Say – Stay – Strive  از شرکت AON هست که سه بُعد رو بررسی می‌کنه:Say 🗣️: توصیه کردن سازمانآیا افراد درباره سازمان مثبت صحبت می‌کنن و کار کردن در اون رو به دیگران پیشنهاد می‌دن؟Stay 🏠: تمایل به ماندگاریآیا افراد تمایل دارن به همکاری با سازمان ادامه بدن یا ترجیح می‌دن جای دیگه‌ای کار کنن؟Strive 🚀: تلاش و مشارکت بیشترآیا افراد انگیزه دارن برای موفقیت تیم و سازمان، فراتر از حداقل وظایفشون تلاش کنن؟پایین بودن Say می‌تونه نشونه‌ای برای بررسی برند کارفرمایی باشه، Stay پایین می‌تونه هشداری درباره ریسک خروج افراد بده و Strive  پایین ممکنه از کاهش انگیزه و مشارکت خبر بده.مزیت این تفکیک اینه که فقط نمی‌فهمیم خروجی تجربه کاری آدم‌ها چطوره، بلکه می‌تونیم بررسی کنیم کدوم عوامل با این خروجی‌ها ارتباط بیشتری دارن. مثلاً اگر Stay در یک تیم پایینه، می‌تونیم بررسی کنیم آیا این موضوع با تجربه مدیر، فرصت رشد، شرایط شغل یا عوامل دیگه ارتباطی داره یا نه.البته داده‌های پرسشنامه به‌تنهایی رابطه علت و معلولی رو ثابت نمی‌کنن. بیشتر کمک می‌کنن فرضیه بسازیم و بعد با گفت‌وگوهای عمیق‌تر اون فرضیه‌ها رو بررسی کنیم.📝 بخش چهارم: چطور یک پرسشنامه خوب طراحی کنیم؟بعد از مشخص شدن مدل، نوبت طراحی سؤال‌هاست. چند قاعده‌ای که من در این مسیر بهشون رسیدم:۱. سؤال‌ها رفتاری و مشخص باشن.به جای اینکه بپرسیم «از مدیرت رضایت داری؟»، بهتره بپرسیم «مدیرم درباره عملکردم بهم بازخورد مفید می‌ده.» این‌طوری هم پاسخ دقیق‌تری می‌گیریم و هم می‌فهمیم روی چه رفتاری باید کار کنیم.۲. قابلیت اقدام داشته باشن.قبل از اضافه کردن هر سؤال از خودمون بپرسیم اگر نمره این سؤال پایین باشه، آیا می‌تونیم برای بهتر کردنش کاری انجام بدیم؟۳. متناسب با سازمان باشن.مدل‌های آماده نقطه شروع خوبی هستن، اما لزوماً همه سؤال‌هاشون برای سازمان ما مناسب نیست. بهتره سؤال‌ها با فرآیندها، فرهنگ و مسائل واقعی سازمان همخوانی داشته باشن.۴. کوتاه و مختصر باشن.به نظرم بهتره پرسشنامه بیشتر از حدود ۳۰ سؤال نداشته باشه و تکمیلش کمتر از ۱۰ دقیقه طول بکشه.۵. سؤال تشریحی هم داشته باشیم.هیچ پرسشنامه‌ای نمی‌تونه همه ابعاد تجربه آدم‌ها رو پوشش بده. برای همین بهتره چند سؤال باز هم داشته باشیم تا افراد بتونن موضوعاتی رو مطرح کنن که در سؤال‌های ما دیده نشده.۶. محرمانگی رو جدی بگیریم.افراد باید مطمئن باشن که می‌تونن بدون نگرانی بازخورد بدن. بی‌نام بودن پرسشنامه، رعایت حداقل تعداد پاسخ برای گزارش تیمی و جلوگیری از شناسایی افراد اهمیت زیادی داره.۷. دوره‌های سنجش رو درست انتخاب کنیم.فاصله بین نظرسنجی‌ها باید به اندازه‌ای باشه که فرصت تحلیل نتایج، انجام اقدامات بهبود و مشاهده اثر اون‌ها رو داشته باشیم. مثلاً سنجش هر شش ماه یک‌بار می‌تونه نقطه شروع مناسبی باشه. مهم اینه که بین پرسیدن، اقدام کردن و دوباره پرسیدن یک ارتباط معنادار وجود داشته باشه؛ نه اینکه صرفاً طبق تقویم، هر چند وقت یک‌بار پرسشنامه بفرستیم.🔄 بخش پنجم: از سنجش تجربه تا اقدامبه نظرم مهم‌ترین بخش ماجرا بعد از تکمیل پرسشنامه شروع می‌شه. حالا یک‌سری عدد و نمودار داریم که نشون می‌دن وضعیت تجربه کارکنان در بخش‌های مختلف چطوره. اما این عددها به‌تنهایی بهمون نمی‌گن دقیقاً چه اتفاقی افتاده یا باید چه کاری انجام بدیم. داده‌های پرسشنامه بیشتر از اینکه جواب نهایی باشن، به ما سرنخ می‌دن و کمک می‌کنن فرضیه بسازیم.مثلاً فرض کنید نمره بازخورد مدیر در یک تیم پایینه. آیا مدیر واقعاً بازخورد نمی‌ده؟ آیا بازخوردها کیفیت مناسبی ندارن؟ یا شاید انتظارات اعضای تیم از بازخورد متفاوته؟ برای فهمیدن این موضوع باید یک قدم جلوتر بریم و سراغ روش‌های کیفی بریم.برای بررسی این فرضیه‌ها، چند روش وجود داره:گروه کانونی (Focus Group): می‌تونیم گروهی از آدم‌ها رو که در یک موضوع تجربه یا نمرات مشابهی داشتن دور هم جمع کنیم و درباره اون موضوع عمیق‌تر گفت‌وگو کنیم. مثلاً با افرادی که به فرصت‌های رشد نمره پایینی دادن، درباره موانع رشدشون صحبت کنیم.گفت‌وگوهای یک‌به‌یک: می‌تونیم با افرادی که مایل به گفت‌وگو هستن جلسه بذاریم و تجربه‌ها و دغدغه‌هاشون رو دقیق‌تر بشنویم. این روش به‌خصوص برای موضوعات حساس یا شخصی کاربردیه.کمیته کارکنان (Employee Committee): یکی از روش‌هایی که خودم تجربه خیلی خوبی ازش داشتم، تشکیل کمیته‌ای از کارکنانه. گروهی از آدم‌ها که به موضوعات منابع انسانی و بهبود تجربه کاری علاقه‌مندن و داوطلبانه می‌خوان در بهتر شدن سازمان نقش داشته باشن.در کمیته کارکنان می‌تونیم نتایج نظرسنجی رو با رعایت محرمانگی با اعضا به اشتراک بذاریم، درباره یافته‌ها و فرضیه‌هامون گفت‌وگو کنیم و ازشون بخوایم برداشت‌ها، تجربه‌ها و پیشنهادهاشون رو مطرح کنن. اعضای کمیته می‌تونن کمک کنن چیزهایی رو ببینیم که شاید از زاویه منابع انسانی یا مدیریت به چشممون نیومده باشه.طبق تجربه من، این روش خیلی خوب جواب داده. هم کمک کرده برداشت دقیق‌تری از مسائل واقعی سازمان پیدا کنیم و داده‌های کیفی و کاربردی‌تری به دست بیاریم، هم باعث شده کارکنان در شناسایی مسائل و پیدا کردن راه‌حل‌ها مشارکت داشته باشن. البته مهمه که کمیته رو نماینده قطعی نظر همه کارکنان ندونیم و ازش به‌عنوان یکی از کانال‌های شنیدن صداها استفاده کنیم.📊 از تحلیل تا گزارش نهاییبعد از بررسی فرضیه‌ها و شناخت عمیق‌تر مسائل، نوبت جمع‌بندی نتایج و تهیه گزارشه. به نظرم بهتره گزارش‌دهی رو در دو سطح انجام بدیم:۱. گزارش عمومی سازمان: نتایج کلی، نقاط قوت، مهم‌ترین زمینه‌های بهبود و اقداماتی که قراره انجام بشه رو با همه کارکنان به اشتراک بذاریم. شفافیت اینجا خیلی مهمه. آدم‌ها باید ببینن بازخوردهایی که دادن شنیده شده و سازمان قراره با اون‌ها چه کار کنه. البته در گزارش عمومی باید مراقب محرمانگی پاسخ‌ها هم باشیم.۲. گزارش اختصاصی تیم‌ها:  نتایج هر تیم رو با مدیر و اعضای همون تیم به اشتراک بذاریم و فرصتی برای گفت‌وگو درباره اون‌ها ایجاد کنیم. مدیر و اعضای تیم می‌تونن با هم بررسی کنن چه چیزهایی خوب پیش می‌ره، چه مسائلی وجود داره و برای بهبود تجربه کاری چه اقداماتی می‌شه انجام داد.🎯 از گزارش تا اقدام و پاسخگوییدر نهایت باید از دل این گفت‌وگوها یک برنامه اقدام مشخص بیرون بیاد؛ اینکه چه چیزی قراره تغییر کنه، مسئولش کیه و تا چه زمانی باید انجام بشه. اینجا نقش منابع انسانی فقط تهیه گزارش یا پیشنهاد راهکار نیست. منابع انسانی باید پیگیر اجرای اقدامات باشه، به مدیران برای بهبود تجربه تیم‌هاشون کمک کنه و میزان پیشرفت رو در دوره‌های بعدی بررسی کنه.حتی به نظرم کیفیت تجربه کارکنان و میزان بهبود اون باید یکی از معیارهای ارزیابی اثربخشی مدیران باشه. البته نه صرفاً بر اساس نمره خام پرسشنامه، بلکه با در نظر گرفتن شرایط تیم، کیفیت اقداماتی که مدیر انجام داده و تغییراتی که در طول زمان ایجاد شده.این نگاه کمک می‌کنه بهبود تجربه کارکنان فقط یک پروژه منابع انسانی نباشه، بلکه به بخشی از مسئولیت مدیریتی در سازمان تبدیل بشه.💡 در نهایت؛ مسئله فقط Engagement نیست!چیزی که از تجربه کار با مدل‌های مختلف نظرسنجی یاد گرفتم اینه که احتمالاً هیچ پرسشنامه آماده‌ای وجود نداره که به‌تنهایی همه نیازهای یک سازمان رو پوشش بده. مدل‌های موجود می‌تونن کمک زیادی کنن، اما مهم‌تر از انتخاب مدل اینه که بدونیم دنبال فهمیدن چه چیزی هستیم و قراره با اطلاعاتی که جمع می‌کنیم چه کار کنیم.برای من مهم‌ترین تغییر نگاه در این مسیر این بود که به جای اندازه‌گیری یک عدد کلی مثل Engagement، تلاش کنیم بفهمیم تجربه کاری آدم‌ها از چه چیزهایی ساخته می‌شه، چه نتایجی داره و چطور می‌تونیم بهترش کنیم. چون در نهایت هدف از شنیدن صدای کارکنان، فقط جمع‌آوری بازخورد نیست؛ ایجاد تغییریه که آدم‌ها بتونن در تجربه روزمره کارشون احساسش کنن.در نهایت، ترجیح می‌دم سنجش تجربه کارکنان رو یک چرخه مستمر ببینم:به نظرم ارزش واقعی نظرسنجی دقیقاً همین‌جاست؛ وقتی آدم‌ها ببینن نظرشون فقط تبدیل به چندتا عدد و نمودار نشده، بلکه واقعاً به تصمیم و تغییر در تجربه کاریشون منجر شده.📎 نمونه پرسشنامه سنجش تجربه کاری کارکنانبرای اینکه این مدل صرفاً در حد توضیحات نظری نمونه، یک نمونه پرسشنامه هم بر اساس همین ساختار آماده کردم که شامل عوامل تجربه، نتایج تجربه و سؤال‌های پیشنهادی برای هر بخشه. می‌تونید این پرسشنامه رو از لینک زیر ببینید و متناسب با شرایط سازمان خودتون تغییرش بدید:🔗 مشاهده و دریافت نمونه پرسشنامه تجربه کاری کارکنانHamidreza LachinHamidreza LachinFri, 30 Oct 2026 13:54:09 +0330https://virgool.ir/@h.lachin713/️-طراحی-سازمان-با-کشیدن-چارت-سازمانی-فرق-داره-geu4nk3k9gos📚 اخیراً کتاب «طراحی سازمان» هنری مینتزبرگ رو خوندم و واقعاً از خوندنش لذت بردم. کتاب درباره جنبه‌های مختلف طراحی سازمان صحبت می‌کنه؛ از تقسیم کار و مکانیزم‌های هماهنگی بین آدم‌ها گرفته تا انواع ساختارهای سازمانی، نحوه توزیع قدرت و عواملی که روی انتخاب ساختار مناسب تأثیر می‌ذارن. به نظرم کتاب بسیار خوبیه برای کسایی که به توسعه سازمانی علاقه دارن یا با مسئله طراحی و بازطراحی ساختار سازمان مواجه هستن.💡اما مهم‌ترین نکته‌ای که از این کتاب برای من پررنگ شد، تفاوت بین «چارت سازمانی» و «طراحی سازمان» بود.وقتی درباره چارت سازمانی حرف می‌زنیم، بیشتر درباره ساختار رسمی قدرت و گزارش‌دهی صحبت می‌کنیم؛ اینکه چه کسی به چه کسی گزارش می‌ده، آدم‌ها چطور در واحدهای مختلف گروه‌بندی شدن و سلسله‌مراتب مدیریتی چه شکلیه. اما طراحی سازمان مسئله بزرگ‌تریه.✅مسئله اینه که چطور کار رو بین آدم‌ها تقسیم کنیم، چه روابطی بین اون‌ها شکل بدیم و با چه مکانیزم‌هایی هماهنگشون کنیم تا در نهایت به مأموریت مشترک سازمان برسیم.بنابراین وقتی می‌خوایم سازمانی رو طراحی کنیم، قبل از کشیدن چارت باید کسب‌وکار، مأموریت، استراتژی، محیط و ماهیت فعالیت‌هاش رو بشناسیم و بعد ببینیم چه ساختاری بهتر می‌تونه اون رو به موفقیت برسونه. حتی لازم نیست همه بخش‌های یک سازمان ساختار یکسانی داشته باشن. ممکنه تیم توسعه محصول به انعطاف و تعامل بیشتر نیاز داشته باشه، در حالی که تیم مالی به فرایندهای استانداردتر.برای کسایی که فرصت خوندن کل کتاب رو ندارن، پیشنهاد می‌کنم مقاله The Future of Management Is Teal  از فردریک لالو رو هم بخونن. لالو در این مقاله از زاویه متفاوتی به تحول سازمان‌ها نگاه می‌کنه و پنج الگوی سازمانی رو معرفی می‌کنه که به الگوهای مینتزبرگ شباهت زیادی داره:🔴Red: سازمان‌های قدرت‌محور که هماهنگی بیشتر از طریق اقتدار فردی و دستور مستقیم اتفاق می‌افته.🟠Amber: سازمان‌های سلسله‌مراتبی با نقش‌ها، قوانین و فرایندهای رسمی و مشخص.🟧Orange: سازمان‌های نتیجه‌محور که روی عملکرد، رقابت، نوآوری و تحقق اهداف تمرکز دارن.🟢Green: سازمان‌های ارزش‌محور که به فرهنگ، مشارکت، توانمندسازی و روابط انسانی اهمیت بیشتری می‌دن.🔵Teal: سازمان‌های خودمدیر که تلاش می‌کنن اختیار تصمیم‌گیری رو توزیع کنن و بر پایه اعتماد، هدف مشترک و مسئولیت‌پذیری افراد اداره بشن.📖 لینک مقاله:https://www.strategy-business.com/article/00344Hamidreza LachinHamidreza LachinFri, 09 Oct 2026 12:15:57 +0330https://virgool.ir/@h.lachin713/افزایش-حقوق-چطور-از-یک-درصد-به-یک-سیستم-تصمیم-گیری-برسیم-zwb3i87q1iwq📊 افزایش حقوق فقط یک درصد نیستتقریباً هر بار که به فصل افزایش حقوق نزدیک میشیم، یک سؤال تکراری شروع میشه:«امسال چند درصد اضافه کنیم؟»۴۰ درصد؟ ۵۰ درصد؟ ۶۰ درصد؟ به اندازه تورم؟ به اندازه بازار؟ برای همه یکسان؟ برای آدم هایی که عملکرد بهتری داشتن بیشتر؟به خصوص در ایران، به خاطر تورم بالا و تغییر سریع بازار کار، این سؤال فقط سالی یکبار هم مطرح نمیشه. خیلی از شرکت ها ناچارند وسط سال هم دوباره وضعیت حقوق ها رو بررسی و اصلاح کنن. و معمولاً اولین سؤال اینه:من طی چند دوره افزایش حقوق، مدل های مختلفی رو تجربه کردم و کم کم به این نتیجه رسیدم که شاید سؤال اصلی اصلاً «چند درصد؟» نباشه. سؤال بهتر برای من اینه:✅ حقوق هر فرد چقدر باید باشه و چطور میتونیم به یک منطق قابل دفاع برای رسیدن به این عدد برسیم؟مدلی که الان ازش استفاده میکنم، تلاش میکنه این سؤال رو از دو جهت جواب بده:⬇️ از بالا به پایین: شرکت چقدر توان پرداخت داره؟ الزام قانونی چیه؟ تورم چقدره؟ بازار چطور حرکت کرده؟ و در نهایت کل بودجه حقوق چقدر میتونه افزایش پیدا کنه؟⬆️ از پایین به بالا: این آدم در چه سطحیه؟ بازار برای این نقش چقدر پرداخت میکنه؟ الان نسبت به بازار کجا ایستاده؟ عملکردش چطور بوده؟ چقدر تجربه و کانتکست سازمانی داره؟ جایگزینیش چقدر سخته؟ و آیا شرایط خاصی در کارش وجود داره؟👣 گام های تعیین حقوقدر نهایت این دو مسیر باید یک جایی به هم برسن. کل مسیر رو میشه در ۷ گام خلاصه کرد:💰 گام ۱ | تعیین سقف بودجهشرکت در مجموع چقدر توان افزایش هزینه حقوق رو داره؟📊 گام ۲ | شناخت بازار و تعیین جایگاه پرداختبازار برای هر شغل چقدر پرداخت میکنه و ما میخوایم کجای این بازار بایستیم؟📍 گام ۳ | تعیین جایگاه شغلی هر فردهر فرد در چه سطح شغلی و در نتیجه چه بازه حقوقی قرار میگیره؟⚖️ گام ۴ | تعیین حقوق هدف بر اساس عوامل پرداختیحالا که بازه حقوقی فرد مشخصه، دقیقاً کجای این بازه باید قرار بگیره؟📏 گام ۵ | محاسبه فاصله و افزایش پیشنهادیحقوق فعلی فرد چقدر با حقوق هدفش فاصله داره؟🔄 گام ۶ | برگشت به بودجه و کالیبراسیونآیا مجموع پیشنهادها با توان مالی شرکت جور درمیاد؟🗣️ گام ۷ | نهایی سازی و اجرااعداد چطور با مدیرها کالیبره و در نهایت به همکارها اعلام میشن؟حالا بریم سراغ هر مرحله.💰 گام اول: اول ببینیم چقدر پول داریمبه نظرم یکی از اشتباه های رایج اینه که فرایند افزایش حقوق رو از آدم ها شروع کنیم:«فلانی چقدر بگیره؟»«برای این تیم چند درصد بذاریم؟»همه این سؤال ها مهمن، ولی قبل از اونها یک سؤال مهمتر وجود داره:🚨 شرکت اصلاً چقدر توان افزایش هزینه حقوق داره؟اینجا مسیر از بالا به پایین شروع میشه. برای تعیین این عدد چند چیز رو بررسی میکنم:·       پیش بینی درآمد شرکت·       نسبت درآمد به حقوق خالص·       نسبت کل هزینه های منابع انسانی به درآمد·       وضعیت نقدینگی و توان مالی شرکت·       نرخ تورم·       الزامات قانونیچهار مورد اول بیشتر از هر چیزی به وضعیت خود کسب وکار برمیگردن و به نظرم از عوامل بعدی مهمترن. اینجا دقیقاً همون نقطه ایه که منابع انسانی باید درک خوبی از بیزینس و وضعیت مالی شرکت داشته باشه و احتمالاً بدون همکاری نزدیک با تیم های مالی و بیزینس نمیشه تصمیم درستی گرفت. باید بفهمیم جریان درآمدی شرکت چطوره، وضعیت نقدینگی در چه حالیه، ساختار هزینه ها چه شکلیه، چقدر احتمال تحقق درآمدهای پیشبینی شده وجود داره و این درآمد قراره در ادامه کجا هزینه بشه. عوامل بعدی، مثل تورم و الزامات قانونی، بیشتر از محیط بیرونی به ما تحمیل میشن و معمولاً کمک میکنن کف افزایش موردنیاز رو بفهمیم؛ اما اینکه شرکت واقعاً چقدر ظرفیت افزایش حقوق داره، قبل از هر چیز باید از دل وضعیت واقعی کسب وکار و توان مالی اون دربیاد.🧮 دو نسبت که برای تعیین بودجه خیلی کمک میکننبرای اینکه بفهمیم «چقدر توان پرداخت داریم»، من معمولاً دو نسبت رو کنار هم نگاه میکنم:۱. نسبت درآمد به حقوق خالصفرمول ساده ست:درآمد ماهانه ÷ مجموع حقوق خالص ماهانهبه عنوان یک قاعده سرانگشتی که من برای شرکتهای فناوری محور استفاده میکنم، معمولاً نسبت ۳ تا ۵ محدوده قابل قبولی برای بررسیه. مثلاً نسبت ۴ یعنی شرکت به ازای هر ۱ تومان حقوق خالصی که پرداخت میکنه، ۴ تومان درآمد داره.·       اگر این نسبت خیلی بالاتر از محدوده هدف باشه، میتونه نشونه ای باشه که ظرفیت بیشتری برای افزایش بودجه حقوق داریم.·       اگر خیلی پایینتر باشه، باید محتاطتر باشیم؛ چون افزایش بیشتر هزینه حقوق میتونه شرکت رو با فشار مالی مواجه کنه.البته مرحله رشد شرکت اینجا خیلی مهمه. یک شرکت در فاز رشد ممکنه آگاهانه این نسبت رو حتی تا حوالی ۲ پایین بیاره؛ به خصوص اگر پشتوانه مالی مناسبی داشته باشه و برنامه مالی مشخصی برای دوره رشدش تعریف کرده باشه.۲. چه سهمی از درآمد صرف منابع انسانی میشه؟نسبت دوم:کل هزینه های منابع انسانی ÷ درآمداینجا دیگه فقط حقوق خالص رو نمیبینیم؛ کل هزینه های مرتبط با نیروی انسانی رو در نظر میگیریم. این نسبت در صنایع مختلف متفاوته. قاعده ای که من برای کسبوکارهای فناوری محور در تصمیم گیری استفاده میکنم، محدوده تقریبی ۴۰ تا ۶۰ درصد درآمده. شرکتی که در فاز رشده، پشتوانه مالی خوبی داره یا تصمیم گرفته برای جذب و نگهداشت آدم های باکیفیت تهاجمی تر سرمایه گذاری کنه، ممکنه آگاهانه سهم بیشتری از درآمدش رو به هزینه های منابع انسانی اختصاص بده.مهمه که با این عددها مثل چراغ راهنما برخورد کنیم، نه خط قرمز.صنعت، مدل کسب وکار، حاشیه سود، مرحله رشد، دسترسی به سرمایه و استراتژی جذب و نگهداشت شرکت، همگی روی عدد مناسب اثر میذارن. کار این دو نسبت بیشتر اینه که یک بررسی واقع بینانه بهمون بده:✅ با توجه به درآمد و وضعیت مالی شرکت، سطح فعلی هزینهکرد ما برای آدمها چقدر سالم و قابل ادامه دادنه و چقدر ظرفیت افزایش داریم؟مثلاً در یکی از دوره هایی که این مدل رو اجرا کردیم، تحلیل هزینه ها نشون میداد به طور متوسط حدود ۴۵٪ درآمد صرف هزینه های منابع انسانی شده و هزینه ناخالص منابع انسانی حدود ۱.۵ برابر حقوق خالص بوده. در نهایت، بعد از کنار هم گذاشتن داده های مالی، بازار و تورم، افزایش ۶۰٪ کل بودجه حقوق خالص تصویب شد.اما اینجا یک نکته خیلی مهم وجود داره:افزایش ۶۰٪ بودجه ≠ افزایش ۶۰٪ حقوق همهاین عدد فقط ظرف مالی ماست. اینکه این بودجه چطور بین آدمها توزیع بشه، موضوع مسیر از پایین به بالاست.📊 گام دوم: بازار چقدر حقوق میده و ما کجای بازار میخوایم وایسیم؟حالا وارد مسیر از پایین به بالا میشیم. اولین سؤال اینه:بازار برای هر شغل و هر سطح از ارشدیت چقدر حقوق میده؟برای جواب دادن به این سؤال به داده نیاز داریم و به نظرم بهتره هیچوقت به یک منبع اکتفا نکنیم.🔎 داده های بازار را از کجا بیاوریم؟من معمولاً سه منبع رو کنار هم میذارم.۱. مطالعات حقوق و دستمزدیکی از منابع اصلی، گزارش ها و مطالعات حقوق و دستمزد مؤسسه های تخصصیه. این گزارش ها کمک میکنن برای خانواده های شغلی و سطوح مختلف، تصویری ساختاریافته از توزیع پرداخت بازار داشته باشیم. معروفترین و بهترین این گزارشها در بازار گزارش آقای پورصمیمی و گزارش آتیه روشن هست.۲.  مقایسه با شبکه ارتباطیمنبع دوم، شبکه ارتباطی خودمونه. جلسه و تبادل اطلاعات با تیم های منابع انسانی شرکت های دیگه میتونه تصویر خوبی بده که شرکت های مشابه برای نقش های مختلف چه اعدادی پرداخت میکنن و چه سیاستی برای افزایش حقوق دارن.این داده شاید به اندازه مطالعات رسمی حقوق و دستمزد ساختاریافته نباشه، ولی کنار منابع دیگه کمک میکنه تصویر واقعیتری از بازار داشته باشیم.۳. داده های جذب و استخدام خودموناین یکی به نظرم خیلی مهمه. اگه ATS داشته باشیم میتونیم با رجوع بهش تصویری از درخواستی واقعی کارجوها در بازار بدست بیاریم. این داده مستقیماً بهمون میگه:✅ آدمهایی که واقعاً داریم تلاش میکنیم جذب کنیم، برای پیوستن به شرکت ما چه عددی درخواست میکنن؟ترکیب این سه منبع کمک میکنه برای هر خانواده شغلی و هر سطح، یک بازه بازار داشته باشیم.🎯 حالا باید تصمیم بگیریم کجای بازار بایستیموقتی داده های بازار رو داریم، سؤال بعدی اینه:·       شرکت ما میخواد نسبت به بازار چطور پرداخت کنه؟·       میخوایم نزدیک میانه بازار باشیم؟·       میخوایم در چارک بالاتر قرار بگیریم؟·       یا برای بعضی نقش ها میخوایم جزو پرداخت کننده های بالاتر بازار باشیم؟این همون استراتژی جایگاه پرداخت ماست. و نکته مهم اینه که این جایگاه لزوماً برای کل سازمان یکسان نیست.🏗️ استراتژی کسب وکار باید روی استراتژی پرداخت اثر بذارهفرض کنید یک شرکت فناوری محور داریم که کیفیت تیم مهندسی بخش مهمی از مزیت رقابتی اونه. ممکنه تصمیم بگیره برای تیم مهندسی در قسمت بالاتری از بازار قرار بگیره. یک شرکت بازاریابی محور ممکنه همین تصمیم رو برای تیم مارکتینگ بگیره.در مقابل، برای بعضی خانواده های شغلی ممکنه تصمیم بگیریم بین میانه بازار تا چارک بالاتر قرار بگیریم. پس لزوماً یک سیاست یکسان برای همه مشاغل نداریم.🥊 رقیب واقعی شما برای جذب آدمها کیه؟همیشه لازم نیست خودمون رو با «کل بازار» مقایسه کنیم.سؤال مهمتر اینه:برای جذب آدم، واقعاً با چه شرکت هایی رقابت میکنیم؟اگر کاندیداهای مهندسی ما معمولاً بین پیشنهاد ما و چند شرکت فناوری مشخص انتخاب میکنن، جایگاه پرداخت اون شرکت ها برای ما مهمتر از متوسط کل بازاره.برای همین خوبه یک گروه مقایسه برای خودمون تعریف کنیم: شرکت هایی با صنعت یا اندازه مشابه، مدل کسب وکار نزدیک یا مهمتر از همه، شرکت هایی که برای جذب یک گروه مشترک از نیروها باهاشون رقابت میکنیم.اگر رقبای اصلی ما در قسمت بالای بازار پرداخت میکنن ولی ما روی میانه بازار ایستادیم، احتمالاً خیلی زود اثرش رو در داده های استخدام هم میبینیم: رد شدن پیشنهادها، حقوق های مورد انتظار بالاتر و سخت تر شدن جذب.خروجی گام دوم باید یک تصمیم روشن باشه:✅ برای هر خانواده شغلی، میخواهیم در کجای بازار پرداخت کنیم؟و بر اساس همین تصمیم، بازه های حقوقی خودمون رو میسازیم. هر بازه معمولاً سه نقطه اصلی داره: کف، میانه و سقف. برای طراحی ساده بازه، میتونیم کف و سقف رو حدود ۱۵ تا ۲۰ درصد پایینتر و بالاتر از میانه در نظر بگیریم.📍 گام سوم: هر فرد در کدام بازه حقوقی قرار میگیره؟حالا آدم ها رو وارد مدل میکنیم. برای هر فرد ابتدا سطح شغلی مشخص میشه. یعنی با توجه به سطح مسئولیت، پیچیدگی کار، مهارت و انتظاری که از اون نقش داریم، مشخص میکنیم فرد در کدوم سطح از مسیر شغلی قرار گرفته.برای تعیین سطح شغلی، مدلهای شناختهشده مختلفی مثل GGS، Hay و Mercer وجود دارن. برای شروع، به نظرم Global Grading System (GGS) یکی از مدلهای ساده تر و قابل فهم تره. در این مدل به جای اینکه صرفاً به عنوان شغلی یا سابقه فرد نگاه کنیم، خودِ نقش رو بر اساس عواملی مثل پیچیدگی کار، میزان اثرگذاری، سطح مسئولیت و دامنه تصمیم گیری ارزیابی میکنیم و در نهایت به نقش یک سطح یا Grade مشخص میدیم. بعد از مشخص شدن سطح هم میتونیم هر سطح رو به بازه حقوقی متناسب با بازار وصل کنیم.مثلاً ممکنه بازه یک سطح مشخص این باشه:۸۰ میلیون ← کف بازه | میانه | سقف بازه → ۱۲۰ میلیوناما هنوز یک سؤال مهم باقی مونده:اگر بازه فرد ۸۰ تا ۱۲۰ میلیونه، باید ۸۰ بگیره؟ ۹۵؟ ۱۱۰؟ یا ۱۲۰؟⚖️ گام چهارم: داخل این بازه، چقدر باید به فرد پرداخت کنیم؟اینجا سؤال از:«این فرد چه سطحی داره؟»تبدیل میشه به:«حالا که بازه حقوقی این فرد رو میدونیم، دقیقاً کجای این بازه باید قرارش بدیم؟»دو نفر ممکنه دقیقاً در یک سطح شغلی باشن، اما منطقی نباشه حقوق یکسانی دریافت کنن. برای تعیین جایگاه هر فرد داخل بازه، من چند عامل پرداختی رو کنار هم میذارم. این عوامل با همفکری و همراهی مدیران تیم ها و واحدها تعیین میشن.🌱 ۱. میزان تثبیت در سطحدو نفر ممکنه سطح یکسانی داشته باشن ولی یکی تازه وارد اون سطح شده باشه و دیگری تقریباً آماده رفتن به سطح بعدی باشه.به شکل ساده:🌱 تازه وارد به سطح ← نزدیکتر به کف بازه✅ تثبیت شده در سطح ← نزدیکتر به میانه🚀 نزدیک به ارتقا ← نزدیکتر به سقف بازه🎯 ۲. عملکردعامل بعدی، عملکرد فرد در دوره گذشت هست. من عملکرد رو خیلی پیچیده نمیکنم و سه وضعیت دارم:🔴 کمتر از حد انتظار🟡 در حد انتظار🟢 فراتر از حد انتظارطبعا هر چقدر عملکرد بهتر، باید پرداختی برای قدردانی از عملکرد بیشتر باشه.🧠 ۳.  تجربه و شناخت سازمانیعامل بعدی تجربه ست؛ ولی منظورم صرفاً سنوات نیست.کسی که مدت بیشتری در سازمان بوده ممکنه شناخت بیشتری از محصول، مشتری، فرایندها، آدمها و تاریخچه تصمیم ها داشته باشه. این شناخت ممکنه باعث بشه فرد مستقل تر کار کنه و تصمیم های دقیقتری بگیره.🔐 ۴. اهمیت نگهداشتسؤال ساده ای که اینجا میپرسم اینه:اگر این فرد فردا بگه میخوام برم، چقدر برای نگه داشتنش تلاش میکنیم؟نه به خاطر محبوبیت فرد؛ بحث بیشتر درباره عرضه و تقاضا و سختی جایگزینیه.·       آیا تخصصش کمیابه؟·       جایگزین کردنش چقدر زمان میبره؟·       چه میزان دانش حیاتی از کسب وکار داره؟·       از دست دادنش چه هزینه ای ایجاد میکنه؟🛠️ ۵. شرایط خاص شغلهمه نقش ها شرایط یکسانی ندارن. شیفت، آماده باش، ساعات نامتعارف یا بعضی مسئولیت های خاص میتونن روی جایگاه فرد داخل بازه اثر بذارن.🚨 ۶. استثناهاتا اینجا فرض کردیم حقوق هدف باید داخل بازه حقوقی فرد قرار بگیره.اما واقعیت سازمان همیشه کاملاً داخل جدول جا نمیشه.·       گاهی فردی مهارت بسیار کمیابی داره.·       گاهی یک نقش در مقطع فعلی برای کسبوکار حیاتیه.·       گاهی فرد پیشنهاد بیرونی معتبری داره و ریسک خروجش جدیه.·       گاهی هم بازار یک تخصص خاص سریعتر از داده های حقوق و دستمزد ما حرکت کرده.در چنین شرایطی، به نظرم بازه حقوقی نباید تبدیل به یک دیوار غیرقابل عبور بشه.اما اگر برای استثناها قاعده نداشته باشیم، بعد از مدتی خود بازه حقوقی بی معنی میشه. برای همین میشه یک سیاست مشخص برای استثناها تعریف کرد. مثلاً قاعده داخلی ما میتونه این باشه:حداکثر حدود ۵٪ آدم های سازمان بتونن تا حدود ۱۵٪ بالاتر از سقف بازه خودشون دریافت کنن.این اعداد استاندارد جهانی نیستن؛ نمونهای از محدودیت هایی هستن که هر شرکت میتونه متناسب با شرایط خودش تعیین کنه.یک علامت خطر مهم هم وجود داره:اگر ۲ یا ۳ درصد آدمها خارج از بازه باشن، ممکنه واقعاً با چند استثنا طرف باشیم. اما اگر ببینیم مثلاً ۱۵ یا ۲۰ درصد یک خانواده شغلی بالاتر از سقف قرار گرفتن، احتمالاً دیگه مسئله آدم های استثنایی نیست. ممکنه بازه حقوقی ما از بازار عقب افتاده باشه یا جایگاه پرداخت اشتباهی انتخاب کرده باشیم. اونجا باید برگردیم به گام دوم و بازار رو دوباره بررسی کنیم.📏 گام پنجم: حالا فاصله واقعی رو حساب کنیمحالا دو عدد داریم:حقوق فعلی و حقوق هدففرض کنید:·       حقوق فعلی: ۷۰ میلیون·       بازه حقوقی: ۸۰ تا ۱۲۰ میلیون·       حقوق هدف بر اساس عوامل پرداختی: ۹۵ میلیونپس:۹۵ - ۷۰ = ۲۵ میلیون فاصلهیعنی برای رسیدن فرد به حقوق هدف، حدود ۳۶٪ اصلاح حقوق نیاز داریم.اینجاست که یک تغییر مهم در مدل اتفاق میافته:درصد افزایش، ورودی تصمیم نیست؛ خروجی تصمیمه.فرض کنید دو نفر در یک سطح هستن و هر دو هم عملکرد «در حد انتظار» دارن. اما نفر اول همین الان تقریباً روی حقوق هدف خودشه و نفر دوم ۲۰٪ از حقوق هدفش عقبتره.اگر به هر دو دقیقاً ۵۰٪ افزایش بدیم، عملاً تفاوت موقعیت این دو نفر رو نادیده گرفتیم.🔄 گام ششم: دو مسیر بالاخره به هم میرسنحالا دو مسیر جدا رو طی کردیم.از بالا به پایین:⬇️ شرکت چقدر توان افزایش هزینه حقوق داره؟از پایین به بالا:⬆️ حقوق هدف تک تک آدمها چقدره؟حالا مجموع حقوق های هدف رو حساب میکنیم و معمولاً این دو عدد دقیقاً برابر نیستن:)فرض کنید:💰توان شرکت: ۶۰٪ افزایش بودجه حقوق🧮نیاز محاسبه شده از پایین به بالا: ۷۰٪ افزایش بودجه حقوقیعنی ۱۰ واحد درصد فاصله داریم. اینجاست که کالیبراسیون واقعی شروع میشه.⚖️ وقتی پول کافی نیست، کجا باید تعدیل کنیم؟جواب ساده اینه که بگیم:«خب، پس از افزایش همه ۱۰ واحد درصد کم کنیم.»ولی به نظرم این کار بخش زیادی از منطقی رو که تا اینجا ساختیم از بین میبره. باید دوباره برگردیم سراغ تصمیم ها:·       کجا فاصله با بازار جدیتره؟·       چه کسی فاصله بیشتری با حقوق هدفش داره؟·       کجا عملکرد بالاتری داریم؟·       نگهداشت چه افرادی اهمیت بیشتری داره؟·       چه اصلاحهایی ضروری ترن؟·       چه فاصله هایی رو میشه طی دو دوره پوشش داد؟برای من، همین رفت وبرگشت بین مسیر از بالا به پایین و مسیر از پایین به بالا، قلب کل مدل افزایش حقوقه.👥 گام هفتم: اکسل نباید درباره حقوق آدمها تصمیم بگیرههرچقدر هم مدل خوبی ساخته باشیم، هنوز یک چیز کم داریم: شناخت و اطلاعات مدیر.برای همین خروجی مدل برای من حکم پیشنهاد اولیه رو داره، نه حکم نهایی. عددها با مدیرها کالیبره میشن. مدیر ممکنه اطلاعاتی درباره فرد داشته باشه که داخل مدل نیست: آمادگی برای ارتقا، تغییر مسئولیت، عملکرد اخیر، ریسک خروج یا شرایط خاص تیم.🗣️ عددی که نتونیم توضیحش بدیم، مسئله ساز میشهبعد از کالیبراسیون، اعداد نهایی میشن و وارد مرحله اعلام و اجرا میشیم. در فرایندی که اجرا کردیم، مدیر عدد پیشنهادی رو در جلسه یک به یک با همکار مطرح میکنه. امکان تغییر بعد از ارائه عدد هم محدود نگه داشته میشه تا سیستم تبدیل به چانه زنی آزاد نشه و در نهایت توافق به شکل مکتوب ثبت میشه. لازم نیست همه جزئیات مدل پرداخت رو توضیح بدیم، ولی آدم ها باید بتونن منطق کلی تصمیم رو بفهمن.🧠 در نهایت، مسئله «درصد افزایش» نیستبعد از چند بار تجربه این فرایند، چیزی که برای من پررنگ تر شده اینه که احتمالاً هیچ فرمولی وجود نداره که همه آدمها رو از عدد نهایی راضی کنه. اما میشه سیستمی ساخت که تصمیم ها کمتر سلیقه ای، قابل توضیح تر و تا حد ممکن منصفانه تر باشن.برای من مسیر تصمیمگیری در نهایت این شکلیه:توان مالی شرکت ← شناخت بازار ← جایگاه پرداخت ← سطح شغلی ← بازه حقوقی ← عوامل پرداختی ← حقوق هدف ← فاصله با حقوق فعلی ← کالیبراسیون ← حقوق نهاییاین مدل یک تغییر سؤال ساده ولی مهم ایجاد میکنه. به جای اینکه بپرسیم:«امسال چند درصد افزایش حقوق بدیم؟»میپرسیم:«حقوق منطقی هر فرد چقدره، الان چقدر با اون فاصله داریم و با توجه به توان مالی شرکت چقدر از این فاصله رو میتونیم پوشش بدیم؟»به نظرم مخصوصاً در شرایط تورمی ایران، که ممکنه مجبور باشیم این تصمیم رو نه فقط سالی یکبار بلکه چند بار تکرار کنیم، داشتن یک سازوکار تصمیم گیری قابل دفاع خیلی مهمتر از پیدا کردن یک «درصد جادویی» برای افزایش حقوق همه است.Hamidreza LachinHamidreza LachinFri, 25 Sep 2026 19:39:38 +0330https://virgool.ir/@h.lachin713/🪨-مسئولیت-بدون-اختیار-نسخه-مدیریتی-سیزیف-s0k0am7m7rej🔄  توی اساطیر یونان، سیزیف به مجازات عجیبی محکوم شده بود؛ باید یک تخته‌سنگ بزرگ رو تا بالای کوه هل می‌داد، اما درست وقتی به بالا می‌رسید، سنگ دوباره به پایین برمی‌گشت و مجبور بود همه‌چیز رو از اول شروع کنه. این کار قرار بود تا ابد تکرار بشه. سختی ماجرا فقط هل دادن اون تخته‌سنگ سنگین نبود؛ مسئله این بود که تمام تلاشش هر بار بی‌نتیجه می‌شد و باید دوباره از صفر شروع می‌کرد.📙 دن آریلی در کتاب «پاداش» به موقعیت‌هایی شبیه به این، موقعیت سیزیفیک (Sisyphic) می‌گه؛ موقعیتی که آدم تلاش می‌کنه، چیزی می‌سازه یا کاری رو جلو می‌بره، اما نتیجه تلاشش از بین می‌ره و دوباره مجبور می‌شه همون مسیر رو طی کنه. تکرار این تجربه کم‌کم حس معنا و پیشرفت رو از کار می‌گیره.  ⚠️ ما مدیرها هم گاهی ناخواسته همین نسخه مدیریتی سیزیف رو برای آدم‌ها می‌سازیم. کار رو به کسی می‌سپاریم، در طول مسیر خیلی همراهش نیستیم، براش وقت نمی‌ذاریم و اجازه می‌دیم خودش جلو بره؛ اما آخر کار وارد می‌شیم و بخش زیادی از تصمیم‌هاش رو تغییر می‌دیم، مجبورش می‌کنیم دوباره‌کاری کنه یا کار رو اونجور که ما می‌خوایم تموم کنه. یعنی در عمل مسئولیت رو واگذار کردیم، بدون اینکه اختیار متناسب باهاش رو واگذار کنیم.✅ به‌جای اینکه کار رو به آدم‌ها بسپاریم، خودمون کنار بکشیم و ته مسیر منتظر بمونیم تا اگر نتیجه چیزی نبود که می‌خواستیم، همه‌چیز رو برگردونیم سر جای اول، باید از همون ابتدا تکلیف اختیار و تصمیم‌گیری رو شفاف کنیم. یا واقعاً کار و اختیار تصمیم‌گیریش رو به فرد بسپاریم و اجازه بدیم تا آخر مسیر بره، نتیجه تصمیم‌هاش رو ببینه و ازش یاد بگیره؛ یا اگر به هر دلیلی نمی‌خوایم این میزان اختیار رو واگذار کنیم، از ابتدا در مسیر همراهش باشیم، چک‌پوینت داشته باشیم و به‌موقع فیدبک بدیم.🔗 منبع:https://tarjomaan.com/%D9%BE%D8%A7%D8%AF%D8%A7%D8%B4/Hamidreza LachinHamidreza LachinFri, 04 Sep 2026 17:03:34 +0330https://virgool.ir/@h.lachin713/کاش-آدم-ها-هم-فایل-readme-داشتن-mexzqeldmrvt✅ یکی از کارهایی که توی تیم خودم برای همکارهای جدید انجام می‌دم، برگزاری یه جلسه تو دو هفته اول شروع به کاره به اسم README.ایده‌ش خیلی ساده‌ست؛ همون‌طور که هر نرم‌افزاری یه فایل README داره که توضیح می‌ده چطور باید باهاش کار کرد، ما هم سعی می‌کنیم آدم‌ها README خودشون رو با تیم به اشتراک بذارن.قبل از جلسه، از همکار جدید می‌خوایم چند تا کار انجام بده.1️⃣ اول، سه تا تست رو تکمیل می‌کنه:🔹 تست نقاط قوت کلیفتونکمک می‌کنه بفهمیم استعدادهای طبیعی هر فرد چیه و تو چه جنس کارهایی احتمالاً بهتر از بقیه عمل می‌کنه. این تست بیشتر روی توانمندی‌ها تمرکز داره، نه ضعف‌ها.🔹 تست دیسکسبک رفتاری و ارتباطی افراد رو نشون می‌ده؛ اینکه معمولاً مستقیم حرف می‌زنن یا محتاط‌ترن، تصمیم‌هاشون سریع‌تره یا با تحلیل بیشتر، از تعامل زیاد انرژی می‌گیرن یا ترجیح می‌دن مستقل‌تر کار کنن.🔹 نیازهای اساسی گلاسربه ما کمک می‌کنه بفهمیم چه چیزهایی برای هر فرد انگیزه‌بخش‌تره؛ مثلاً آزادی عمل، پیشرفت، تعلق، قدرت یا حتی تفریح و تنوع.2️⃣ بعد از تست‌ها هم یه سری سؤال ازش می‌پرسیم. مثلاً:·       چه مدل کاری رو بیشتر دوست داره؟·       از چه مدل مدیریتی بیشتر نتیجه می‌گیره؟·       دوست داره چطور بهش بازخورد داده بشه؟چه چیزهایی بهش انرژی می‌ده یا برعکس، انگیزه‌ش رو کم می‌کنه؟·       علایقش بیرون از محیط کار چیه؟3️⃣ بعد همه این‌ها رو توی یه جلسه با هم مرور می‌کنیم و درباره‌ش حرف می‌زنیم.💡 فواید اینکار چیه؟·       بعنوان بخشی از آنبوردینگ همکار جدید بهش کمک میده بهتر با تیم و مدیر تیم هماهنگ بشه.·       این گفت‌وگوها چون با آسیب‌پذیری و صداقت همراهه، به شکل‌گیری اعتماد بین اعضای تیم کمک می‌کنه؛ چیزی که طبق مدل پنج دشمن کار تیمی، پایه‌ی یک تیم موفقه.·       طبق مدل توسعه تیم تاکمن، مرحله Forming زمان شناخت اعضای تیمه. این جلسه باعث میشه این شناخت سریع‌تر و عمیق‌تر شکل بگیره.·       به مدیر تیم دید بهتری می‌ده تا وظایف رو آگاهانه‌تر تقسیم کنه، بازخورد مؤثرتری بده و سبک رهبریش رو با هر فرد تطبیق بده.·       این مسیر باعث افزایش خودآگاهی میشه و به فرد کمک می‌کنه درباره نیازها، ترجیحات و سبک کاریش راحت‌تر با مدیر و هم‌تیمی‌هاش گفتگو کنه. در نتیجه، از همون ابتدا نقش فعال‌تری در ساختن مسیر شغلی خودش و ایجاد شرایطی برای بهترین عملکردش خواهد داشت.البته من هیچ‌وقت تست‌های شخصیت رو حقیقت مطلق نمی‌دونم. این تست‌ها قرار نیست آدم‌ها رو داخل چند تا برچسب قرار بدن. ولی به نظرم برای شروع یک گفت‌وگوی خوب، فوق‌العاده‌ان. وقتی آدم‌ها از همون روزهای اول درباره سبک کار، انگیزه‌ها، نقاط قوت و ترجیحاتشون حرف می‌زنن، خیلی از سوءتفاهم‌هایی که معمولاً چند ماه بعد خودشون رو نشون می‌دن، اصلاً به وجود نمیان.📖 منابع مطالعاتی:·       https://instituteprojectmanagement.com/blog/the-5-stages-of-team-development/·       https://www.tablegroup.com/topics-and-resources/teamwork-5-dysfunctions/?srsltid=AfmBOoojcKDUxTV8t4OWVgssw5gH7feWUFl9pWViE5fDSI270Vv7AsA6  Hamidreza LachinHamidreza LachinFri, 24 Jul 2026 16:55:07 +0330https://virgool.ir/@h.lachin713/اگه-هر-هفته-فقط-۱٪-بهتر-بشیم-r95nx0990cedیکی از نکاتی که از کتاب عادت‌های اتمی یاد گرفتم، مفهوم بهبودهای ۱ درصدی بود.🚴  جیمز کلیر از رویکردی می‌گه که «دیو بریلزففورد»، سرمربی تیم دوچرخه‌سواری بریتانیا، ازش استفاده کرد؛ اینکه به جای دنبال کردن تغییرات بزرگ، تمام عواملی که روی عملکرد تیم اثر می‌ذاشتن رو شناسایی کنن و هر کدوم رو فقط ۱٪ بهتر کنن؛ از راحت‌تر کردن زین دوچرخه و افزایش چسبندگی لاستیک‌ها گرفته تا گرم نگه داشتن عضلات ورزشکاران، استفاده از لباس‌های آیرودینامیک‌تر و حتی انتخاب بالش و تشک مناسب برای خواب بهتر. نتیجه؟ تیمی که سال‌ها موفقیت خاصی نداشت، به یکی از پرافتخارترین تیم‌های دوچرخه‌سواری دنیا تبدیل شد و در سال‌های متوالی مدال‌های المپیک و قهرمانی تور دو فرانس رو به دست آورد.💡 این ایده باعث شد به منابع انسانی از یه زاویه دیگه نگاه کنم. به نظرم منابع انسانی، بیشتر از اینکه یه فانکشن باشه، مجموعه‌ای از خدماته؛ خدماتی که همکارها هر روز ازشون استفاده می‌کنن. از جذب و استخدام گرفته تا آنبوردینگ، خدمات آفیس، آموزش، قراردادها، پرداخت حقوق، تجهیزات، ارتباطات داخلی و ده‌ها سرویس دیگه.💡 چیزی که توی منابع انسانی زیاد می‌بینیم، اینه که سریع سراغ پروژه‌های «بازطراحی» می‌ریم؛ مثلاً بازطراحی نردبان شغلی یا فرآیند جذب. ماه‌ها براش وقت می‌ذاریم و در نهایت، اگر همه‌چیز خوب پیش بره، یه خروجی مفصل تحویل می‌دیم که اجرای اون هم برای سازمان و هم برای آدم‌ها، کلی زمان و انرژی می‌بره. البته بعضی وقت‌ها چنین پروژه‌هایی لازمن، اما به نظرم همیشه بهترین راه‌حل نیستن. شاید به جای اینکه مدام دنبال پروژه‌های بزرگ و بلندمدت باشیم تا چیزی برای ارائه به سازمان داشته باشیم، بهتر باشه رویکرد بهبودهای ۱ درصدی رو به شکل مستمر دنبال کنیم و بذاریم نتایج، خودشون در بلندمدت حرف بزنن. این‌طوری تغییرها هم برای افراد ملموس‌تره و هم اثرش رو مستقیم توی تجربه روزمره کاریشون حس می‌کنن.مثلاً ممکنه:🔹 به جای اینکه کل فضای دفتر رو ری‌دیزاین کنیم، فقط چینش فضا یا امکانات رو کمی بهتر کنیم تا تجربه کار کردن توی محیط دلپذیرتر بشه.🔹 به جای اینکه از صفر یه نردبان شغلی طراحی کنیم، گفت‌وگوهای یک‌به‌یک رو بر اساس یک فریم‌ورک مشخص و منظم شروع کنیم.🔹 به جای بازطراحی کامل فرآیند آنبوردینگ و اضافه کردن گیمیفیکیشن، کیفیت تجهیزات تحویلی یا سرعت تحویل اون‌ها رو بهتر کنیم.🔹 و ده‌ها بهبود کوچیک دیگه...برای اینکه چنین رویکردی جواب بده، به نظرم دو چیز لازمه:1️⃣ ذهنیتمون رو از «پروژه‌های بزرگ» به سمت «بهبود مستمر خدمات» تغییر بدیم و بدونیم این مسیر، به حمایت رهبران سازمان هم نیاز داره.2️⃣ یه چرخه دائمی از مشاهده، تحلیل، اقدام و بازخورد بسازیم تا آدم‌ها هم در فرآیند بهبود مشارکت کنن و ایده‌های متنوع‌تر و مؤثرتری شکل بگیره.در نهایت، فکر می‌کنم سازمان‌ها بیشتر از اینکه به چند پروژه تحول بزرگ نیاز داشته باشن، به یک ذهنیت بهبود مستمر نیاز دارن؛ اینکه همیشه از خودمون بپرسیم:«این هفته، اون ۱٪ بهتر شدن کجاست؟»📚 منابع:• https://medium.com/@priyankapaani/how-a-1-daily-improvement-can-change-your-life-a20825906deb• https://jamesclear.com/continuous-improvementHamidreza LachinHamidreza LachinSun, 12 Jul 2026 11:59:42 +0330https://virgool.ir/@h.lachin713/آیا-سازمان-ما-برای-دنیای-امروز-ساخته-شده-dyhalxrc8f7dسال ۱۴۰۴ برای خیلی از ما فقط یه سال کاری معمولی نبود. جنگ، نوسان‌های اقتصادی، تغییرهای ناگهانی، تصمیم‌های غیرقابل‌پیش‌بینی، جابه‌جا شدن اولویت‌ها و کلی اتفاق دیگه باعث شد دوباره به این فکر کنم:💭شرکت توی همچین شرایطی باید چه شکلی باشه؟ چطور میشه در شرایطی که انقدر محیط متغیر و ابهام داریم، بتونی یه سازمان رو در مسیر رشد هدایت کنی؟چون دنیایی که داریم توش کار می‌کنیم، خیلی وقت‌ها اصلاً قابل پیش‌بینی نیست. تو ادبیات مدیریت، به همچین فضایی می‌گن جهان  VUCA.یعنی جهانی که توش:⚡Volatility داریم؛ یعنی تغییرها سریع و گاهی ناگهانی‌ان.❓Uncertainty داریم؛ یعنی همیشه نمی‌دونیم تصمیم امروز، فردا چه نتیجه‌ای می‌ده.🕸️Complexity داریم؛ یعنی مسئله‌ها فقط یه علت و یه جواب ندارن؛ چندتا عامل به هم وصلن.🌫️Ambiguity داریم؛ یعنی حتی تفسیر آدم‌ها از یه اتفاق هم می‌تونه متفاوت باشه.🐙 در حین مطالعاتم با مفهوم Octopus Organization  یا «سازمان اختاپوسی» آشنا شدم. مدلی که می‌گه سازمان می‌تونه شبیه اختاپوس عمل کنه: یه هویت و جهت کلی داره، اما بازوهاش می‌تونن مستقل، حساس، سریع و متناسب با موقعیت عمل کنن.توی چنین سازمانی:·       همه تیم‌ها قرار نیست شبیه هم کار کنن. هر بخش می‌تونه متناسب با مسئله خودش، ریتم و منطق کاری خودش رو داشته باشه.·       همه تصمیم‌ها قرار نیست از یه نقطه مرکزی بیاد. مرکز سازمان بیشتر نقش جهت‌دهنده و هماهنگ‌کننده داره، نه کنترل‌کننده همه جزئیات.·       تیم‌ها اختیار عمل و قدرت کافی برای تصمیم‌گیری و اقدام رو دارن. تیم‌ها باید اون‌قدر به محیط نزدیک باشن که تغییر رو زودتر حس کنن و زودتر واکنش نشون بدن.⚒️ برای ساختن چنین سازمانی باید از فرهنگ شرکت و تغییر رفتار رهبران شروع کرد. در واقع باید:·       شفافیت واقعی ایجاد کنیم تا همه زمینه‌ها (context) لازم برای تصمیم و اقدام رو داشته باشن.·       حس مالکیت بسازیم تا همه مسئولیت end to end بردارن.·       کنجکاوی رو تشویق کنیم تا همه میل به آزمایش و یادگیری در عمل پیدا کنن.انجام این کارها یه تغییر پارادایم کامل در یه شرکت می‌تونه باشه و نیاز به پذیرش و همراهی تیم ارشد داره. اینجا دقیقا جایی هست که فانکشن منابع انسانی میتونه نقش استراتژیک خودش رو بازی کنه و به قول دیو اولریچ سازمانی برنده در بازار بسازه.برای مطالعه بیشتر:·       https://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making·       https://hbr.org/2025/11/become-an-octopus-organization  Hamidreza LachinHamidreza LachinThu, 02 Jul 2026 20:04:53 +0330https://virgool.ir/@h.lachin713/آدم-هایی-که-رفتنشون-فقط-رفتن-یک-نفر-نیست-xvs0doxgds24در دوره‌هایی که رشد کند می‌شه و منابع محدودتر از گذشته‌ان، شرکت‌ها ناگزیر وارد فاز تصمیم‌های سخت می‌شن:بازطراحی ساختار، توقف برخی پروژه‌ها، کوچک‌سازی شرکت و بازتخصیص منابع. توی این شرایط معمولاً یه سؤال پررنگ می‌شه:❓ کدوم آدما رو باید نگه داریم؟مارک اندرسن، از کارآفرینان مطرح آمریکایی، استدلال می‌کنه که در این مقاطع، تمرکز روی «نگه‌داشتن همه» نه‌تنها کمکی نمی‌کنه، بلکه می‎‌تونه شانس بازگشت شرکت به مسیر موفقیت رو هم کاهش بده. از نگاه او، نقطه‌ی کانونی باید جذب و نگه‌داشتن افراد موسوم به people magnets باشه.People Magnets 🧲 کیان؟آدم‌هایی که ارزششون فقط به خروجی خودشون محدود نمی‌شه. وقتی هستن جذب و نگهداشت باقی آدم‌های خفن هم راحت‌تر می‌شه. به زبان ساده، این‌ها آهن‌ربای استعدادن. رفتنشون معمولاً فقط رفتن یه نفر نیست.💡 چطور می‌شه این آدما رو حفظ کرد؟این آدما می‌مونن وقتی:·      روی کار مهم و واقعی کار می‌کنن·      حس کنن شرکت هنوز می‌تونه «برنده» باشه·      اختیار و اعتماد واقعی داشته باشن·      توی بوروکراسی و سیاست سازمانی گیر نکنندر نتیجه برای نگهداشت این افراد باید بهشون مسئولیت و چالش‌های بزرگتر، ارتباط نزدیکتر با کسب و کار و مدیریت ارشد و روایت و فرصت برنده‌ بودن داد.⚠️ بخش سخت ماجرا اینه که در شرایط دشوار و محدود شدن منابع، نگه‌داشتن این افراد گاهی به معنای خروج افراد زیره تا منابع دردسترس برای سرمایه‌گذاری روی این آدما بیشتر بشه:·      افرادی با عملکرد متوسط که منابع زیادی می‌گیرن.·      افرادی که با شرایط و چالش‌های جدید مشکل دارن و دوران راحتی رو ترجیح می‌دن.در دوره‌های سخت، شرکت‌ها ناچارن تصمیم بگیرن که:آیا منابع محدود رو صرف حفظ وضعیت موجود کنن یا اونها رو آگاهانه روی افرادی متمرکز کنن که امکان بازگشت به مسیر «بردن» رو فراهم خواهند کرد.🔗 لینک مقاله:https://pmarchive.com/guide_to_big_companies_part2.html Hamidreza LachinHamidreza LachinThu, 18 Dec 2025 15:16:21 +0330https://virgool.ir/@h.lachin713/مدیرعامل-معمار-فرهنگ-و-سیستم-tnupd5nepjx1✅ آمازون امروز بیش از یک میلیون کارمند داره. چیزی که من رو شگفت‌زده می‌کنه اینه که با وجود این عظمت، هنوز همون اصول ساده و بنیادی روزهای اول در شرکت برقراره: وسواس روی جزئیات، وسواس روی ارزش مشتری و ...چطور ممکنه؟✅ جیم کالینز در کتاب ساختن برای ماندن می‌گه «سازمان‌های ماندگار، شانس نمیارن؛ خودشون رو طوری طراحی می‌کنن که ماندگار بمونن.». این طراحی از دو طریق انجام میشه: فرهنگ و مکانیزم.➡️ فرهنگ چیه؟باورها و عادت‌هاییه که آدم‌ها هر روز باهاش کار می‌کنن.➡️ مکانیزم چیه؟ابزار و سیستم‌هایی که باعث میشه اون باورها واقعاً اجرا بشن (نه فقط روی کاغذ).⭐ و اینجاست که نقش مدیرعامل خیلی مهم میشه. مدیرعامل نه باید فقط در سطح چشم‌انداز، استراتژی و تصویر بزرگ‌تر بمونه، و نه سازمان رو  با مدیریت ذره‌بینی، کنترل‌گری و نگه‌داشتن همه تصمیم‌ها در دستش پیش ببره. مدیرعامل معمار فرهنگ و معمار مکانیزمه. یعنی سازمانی رو طراحی می‌کنه در مراحل رشد و بزرگ شدن همچنان درست کار کنه، حتی وقتی خودش دیگه حضور نداشته باشه.💡 مثلا توی آمازون، مشتری‌مداری فقط حرف قشنگ نیست؛ هم یه رفتار جاافتاده‌ست، هم یه سیستم که مجبور می‌کنه همیشه اتفاق بیفته. از نظر فرهنگی، تیم‌ها همیشه با این سوال شروع می‌کنن: «واقعاً این کار به نفع مشتریه؟» و همین سؤال تو همه جلسات تکرار میشه. از نظر مکانیزمی هم بزوس یه تیم درست کرد که قیمت هزاران محصول رو لحظه‌ای با رقبا چک کنه و اگه جایی ارزون‌تر بود، قیمت آمازون خودکار بیاد پایین.💡 یا مثلا توی تویوتا هم بهبود مستمر یه چیز تشریفاتی نیست؛ هم تو رفتار آدم‌هاست، هم تو ابزارهایی که هر روز استفاده می‌کنن. از نظر فرهنگی، همه—از کارگر تا مدیر—عادت دارن هر روز از خودشون بپرسن «چطور می‌تونم این کارو یه ذره بهتر انجام بدم؟». از نظر مکانیزمی هم چیزهایی مثل کایزن، هانسه و حتی اینکه کارگر می‌تونه خط تولید رو برای یه مشکل کوچیک متوقف کنه، باعث میشه بهبود مستمر تبدیل بشه به یه عادت روزانه، نه یه پروژه مقطعی.📰 این مطلب از دو مقاله زیر الهام گرفته شده:https://hbr.org/2025/11/the-surprising-success-of-hands-on-leadershttps://hbr.org/1996/09/building-your-companys-visionHamidreza LachinHamidreza LachinThu, 20 Nov 2025 21:51:12 +0330https://virgool.ir/@h.lachin713/چطور-شرکت-ها-در-مسیر-رشد-مسیر-خود-رو-گم-می-کنن-yfdpmgjpva4fخیلی از شرکت‌ها وقتی رشد می‌کنن، یه مشکل تکراری براشون پیش میاد: هرچی بزرگ‌تر می‌شن، کارها پیچیده‌تر میشه، بوروکراسی زیاد میشه و مدیرها کم‌کم از مشتری و خط مقدم فاصله می‌گیرن. اون انرژی و تمرکز روزای اول هم از بین میره. شرکت انگار هویت و روح اولیه‌اش رو از دست می‌ده.اخیرا درگیر مطالعه کتاب "ذهنیت موسس" بودم که دقیقا به بررسی این موضوع و راهکارهاش می‌پردازه. توی کتاب ذهنیت موسس سه تا نکته مهم گفته شده برای اینکه این انرژی دوباره برگرده:1.    تمرکز دوباره روی مأموریت اصلی و مشتری2.    نزدیک بودن به خط مقدم و واقعیت‌های بازار3.    ساختن حس مالکیت توی همه آدم‌های سازماناولین راهکارش من رو یاد کتاب "با چرا شروع کنید" از سایمون سینک انداخت. سینک در این کتاب می‌گه که باید همیشه از «چرایی» شروع کنیم. وقتی سازمان‌ها چرایی‌شون رو فراموش کنن، مسیرشون گم میشه. موسس‌ها معمولاً با یه مأموریت روشن برای تغییر دنیا یا رفع یک نیاز مشخص شروع می‌کنن. این تمرکز روی ماموریت و چرایی، انرژی زیادی می‌ده به همه می‌ده و برای مشتری‌ها هم جذابه.یه مثال خوبی که در این کتاب آورده مربوط به شرکت اپل‌ هست. وقتی استیو جابز رفت، اپل تمرکزشو از دست داد. از ماموریت اصلیش فایده گرفت و محصولاتش معمولی شده بودن. اما وقتی جابز برگشت، اپل دوباره به مأموریت اصلی خودش برگشت: ساختن محصولاتی ساده و زیبا که تجربه‌ی کار با تکنولوژی رو عوض کنن.منابع انسانی می‌تونه نقش مهمی در حفظ ذهنیت موسس در شرکت بازی کنه. با طی کردن یه فرآیند خوب باید ماموریت سازمان رو مدون و شفاف کنه و بعد با کمک تیم رهبری، مکانیزم‌هایی رو طراحی و اجرا کنه تا این ماموریت در سازمان پایدار بمونه. مطالعه دو کتاب زیر در این مسیر مفیده.لینک کتاب ذهنیت موسس:https://aryanaghalam.com/book/the-founders-mentality/لینک کتاب با چرا شروع کنید:https://amookhteh.ir/product/start-with-why/ Hamidreza LachinHamidreza LachinFri, 19 Sep 2025 12:46:48 +0330https://virgool.ir/@h.lachin713/برای-رشد-اول-کارهای-غیرقابل-مقیاس-رو-انجام-بده-vbhuu1f7cavzبه نظرم یکی از جالب‌ترین درس‌هایی که رید هافمن (هم‌بنیان‌گذار لینکدین) توی کتاب‌هاش میگه اینه: برای رشد باید کارهایی رو انجام بدی که مقیاس‌پذیر نیستن. یعنی نمی‌تونی اونها رو به تعداد زیاد یا با خودکار شدن ادامه بدی، اما برای فهم درست بازار، کاربران، محصول و فرهنگ شرکت و حرکت به سمت جلو لازمن. هافمن معتقده حین رشد باید سرعت رو به کارآیی ترجیح بدی تا بفهمی چیا ارزشمندن و بعدا باید مقیاس بگیره و چیا رو باید کنار گذاشت.مثلا:·      وقتی تازه شروع کردی، خودت مستقیم با کاربران تعامل داشته باش: بشین باهاشون، مشکلاتشون رو بشنو، ببین دقیقاً چی می‌خوان.·      در ابتدا فرآیندهایی طراحی نکن که سریع قابل اتوماسیون باشن؛ بلکه خودت انجام بده، تجربه رو کسب کن، خطاها رو بفهم، تکمیلشون کن.·      مهم‌تر از این که صدها کاربر داشته باشی، اینه که چند کاربر واقعاً عاشق محصولت باشن و حس کنن تجربه متمایزی گرفتن.این موضوع تو بخش منابع انسانی هم صادقه. خیلی وقتا ما تو منابع انسانی دنبال فرآیندهای استاندارد، مطابق با مدل‌های جهانی، نرم‌افزار و اتوماسیون می‌گردیم. ولی در شروع یا موقع رشد سریع، باید کارهایی کنیم که شاید دستی باشن. مثلا:·      موسس یا منابع انسانی خودش مستقیم با هر تازه‌وارد جلسه معارفه بذاره تا قبل اینکه ساختار آنبوردینگ روز اول در بیاد.·      مدیر عامل در فرآیند جذب همه افراد باشه تا یه سند فرهنگی مدون و مدیران خبره در مصاحبه ساخته بشه.·      منابع انسانی با همه افراد جلسات وان آن وان برای جمع‌آوری فیدبک تجربه کاری بره تا یه سیستم نظرسنجی منظم و دوره‌ای در بیاد.·      چون سیستم مدیریت عملکرد پیچیده و بزرگه، در ابتدا میشه با یه سری فرم ساده و گرفتن نظر مدیر درباره عملکرد هر فرد و کالیبره کردنش با ذی‌نفعان شروع کرد.·      اگه سیستم گریدینگ و سلری بندهای دقیق نداریم، از دیتای مصاحبه‌ها و بنچ مارک با افراد خبره بازار برای تعیین سطح افراد و حقوق‌ها استفاده کنیم.·      و ...به نظرم مهم حفظ حرکت و تعصب به اقدام داشتنه. تو این مسیر قطعا شکست و نقص هم هست و باید باهاش کنار بیایم. از این تجربه‌ها یاد می‌گیریم و پیوسته سیستم‌هامون رو بهبود می‌دیم. باید ذهنیتمون رو از کامل بودن به سمت تکامل یافتن تغییر جهت بدیم.Hamidreza LachinHamidreza LachinFri, 12 Sep 2025 17:43:55 +0330https://virgool.ir/@h.lachin713/ریتم-فرهنگ-رو-گم-نکن-ao9oskzqgnchمعمولاً همه می‌دونن «چه کاری باید انجام بدن»، اما کمتر کسی می‌دونه «چطور باید انجامش داد». همون چطوریه که فرهنگ سازمان رو می‌سازه.رید هافمن در کتاب اربابان رشد توصیه‌اش اینه که مدیر عامل باید ریتم فرهنگ شرکت رو بدست بگیره و حفظ کنه. وقتی تیم کوچیکه، مدیر عامل می‌تونه مستقیم با همه صحبت کنه، ارزش‌ها رو توضیح بده و از نزدیک رفتارها رو شکل بده. ولی وقتی چند ده یا صد نفر به تیم اضافه می‌شن، این رابطه مستقیم از بین می‌ره و خطر اینجاست که شرکت فقط خروجی (چی) رو بسنجه، نه مسیر رسیدن به اون (چطور). راه‌حل چیه؟1.    فرهنگ باید شفاف باشه: همه بدونن ارزش‌ها، رفتارهای مطلوب و «چطور کار کردن» دقیقاً یعنی چی.2.    باید مرتب تکرار بشه: از گفت‌وگوی مستقیم به پیام‌رسانی گسترده برسه. (ایمیل، ویدئو، جلسه‌های دوره‌ای).3.    باید توی رفتار و فرآیندها بیاد: از سیستم جذب نیرو گرفته تا پاداش‌ها و تصمیم‌گیری‌ها، همه باید فرهنگ رو تقویت کنن. مهم‌تر از همه، رفتار رهبران ارشد باید مثالی از فرهنگ و ارزش‌های سازمان باشه.این دقیقاً همون چیزیه که برایان چسکی، هم‌بنیان‌گذار ایربی‌ان‌بی، همیشه روش تاکید کرده. برایان چسکی فرهنگ رو جز 4 حوزه وظیفه اصلیش می‌دونه و معتقده اگه بهش اهمیت کافی نده، می‌تونه باعث آسیب دیدن شرکتش بشه. نکات زیر از یه مقاله و ویدئو از برایان چسکی گرفته شده که توش درباره ایده‌هاش در مورد فرهنگ صحبت می‌کنه:میگه «فرهنگ رو خراب نکنید» چون اگه فرهنگ آسیب ببینه، موتور نوآوری شرکت خاموش میشه.هر هفته به همه کارمنداش ایمیل می‌زنه تا ریتم ارزش‌ها و اولویت‌ها همیشه زنده بمونه.باور داره هر رفتار کوچیک (حتی نوشتن یه ایمیل یا مصاحبه استخدامی) یا فرهنگ رو می‌سازه یا خراب می‌کنه.تو نگاهش، فرهنگ قوی باعث میشه نیاز به فرآیندهای سنگین و دست‌وپاگیر کمتر بشه، چون تیم‌ها خودشون با اعتماد جلو می‌رن.📝 لینک مقاله: https://medium.com/@bchesky/dont-fuck-up-the-culture-597cde9ee9d4🎥 لینک ویدئو: https://www.youtube.com/watch?v=zamp3pkbCDAHamidreza LachinHamidreza LachinFri, 22 Aug 2025 17:31:18 +0330https://virgool.ir/@h.lachin713/برایان-چسکی-خودت-باید-پای-کار-باشی-kckzwanvlw26چند وقت پیش یه گفت‌وگو از برایان چسکی، هم‌بنیان‌گذار ایربی‌ان‌بی، دیدم که خیلی ساده و بی‌پرده توضیح می‌داد چطور نیرو جذب می‌کنه. نکاتش به نظرم جالب و کاربردی بود. در ادامه چندتاش رو آوردم.１. خودت پای کار باشبرای جایگاه‌های مهم، خودش از اول تا آخر مصاحبه هست. میگه فرهنگ و کیفیت تیم از همین‌جا شکل می‌گیره، پس نباید کامل بسپریش به بقیه. خودش 400 نفر اول شرکت رو مصاحبه کرده و تو ویدئو می‌گه ای کاش این کار رو تا نفر 1000ام ادامه می‌داد!２. فقط به رزومه اکتفا نکنرزومه فقط یه خلاصه‌ست. باید بفهمی این آدم دقیقاً چی ساخته و خودش چه نقشی تو موفقیتش داشته. یه پیشنهاد جالبش این بود که از محصولات استفاده کنیم و به افراد برسیم. یعنی بریم ببینیم چه محصولات خفنی هست و بگردیم ببینیم چه کسی ساختتش! همچنین به انجام مصاحبه‌های شایستگی‌محور توصیه کرده.３. حتماً با همکارای قبلیش صحبت کنبررسی پیشینه رو جدی می‌گیره. میگه کسایی که قبلاً با طرف کار کردن، بهتر از هر چیزی می‌تونن واقعیتش رو بگن. توصیه‌ای اینه برای هر فردی ریفرنس چک‌های چند ساعته انجام بدیم و ببینیم اون فرد جز بهترین افرادی بوده که طرف باهاش کار کرده؟!４. از سختی‌های کار بگوتو مصاحبه باید رو راست از چالش‌ها و فشارهای واقعی نقش گفت. اینطوری فقط آدمایی میان که واقعاً آماده‌ان.５. دنبال آدمای مطمئن و مقاوم باشکسایی که به خودشون ایمان دارن و از بازخوردهای زیاد و حضور نزدیک مدیر نمی‌ترسن، بهترین انتخابن.خلاصه برایان چسکی میگه استخدام درست یعنی انتخاب کسی که هم به فرهنگ تیم بخوره، هم با سبک رهبری سازمان کنار بیاد و هم کار رو بلد باشه. تو این ویدئو درباره موضوعات دیگه‌ای مثل ساختار و رهبری سازمانی هم صحبت می‌کنه.🔗 لینک ویدئو: https://www.youtube.com/watch?v=aFOGlNL39xsنظرتون درباره رویکرد برایان چسکی به رهبری و جذب افراد چیه؟Hamidreza LachinHamidreza LachinThu, 14 Aug 2025 13:59:00 +0330https://virgool.ir/@h.lachin713/منابع-انسانی-فقط-یه-واحد-اداری-نیست-✌️-pkzcovxdukykامروز دیگه منابع انسانی مثل قبل فقط کار اداری نمی‌کنه؛ الان نقش شریک استراتژیک داره. توی خیلی از شرکت‌ها ، منابع انسانی کنار تیم مدیریت می‌ایسته و توی تصمیم‌های مهم و طراحی آینده شرکت نقش داره.از نظر من، منابع انسانی باید چند تا نقش کلیدی داشته باشه که نه‌تنها پشتیبان کسب‌وکاره، بلکه موتور رشد و تغییر سازمانه.شریک استراتژیک 🤝یعنی منابع انسانی باید دقیق بفهمه شرکت چی می‌خواد و اینو تبدیل کنه به برنامه‌هایی توی رهبری، جذب و نگهداشت استعدادها و طراحی سازمان. یعنی سیاست‌ها و کارهاش کاملاً با استراتژی کلی شرکت هماهنگ باشه و فقط دنبال حل مشکلات روزمره نباشه، بلکه برای برنده شدن شرکت برنامه بریزه.رهبری‌محور 👥منابع انسانی باید کنار مدیرها باشه، نه جدا از اون‌ها. تجربه کارکنان یه مسئولیت مشترکه بین مدیرها و منابع انسانی.  وظیفه  منابع انسانی اینه که به مدیرها یاد بده چطور آدم‌های درست رو پیدا کنن، انگیزه تیم رو بالا نگه دارن و بهره‌وری رو زیاد کنن.انسان‌سالاری ❤️یه منابع انسانی خوب کمک می‌کنه فضای کاری بسازیم که:رشد و رفاه آدم‌ها مهم‌ترین ارزش باشه.قدرت بین همه تقسیم بشه و شفاف باشه.فرهنگ یادگیری و همکاری جای رقابت رو بگیره.کارها ساده، سریع و بدون پیچیدگی اضافه باشه.احترام، همدلی و تنوع باعث خلاقیت بشه.کارآیی💡منابع انسانی باید مثل یه بخش تجاری به بازگشت سرمایه فکر کنه.یعنی حقوق و مزایا رو هوشمندانه طراحی کنه و بهره‌وری رو مدام چک کنه.هزینه‌های بی‌اثر رو حذف کنه و سراغ روش‌های کم‌هزینه‌تر بره.از تکنولوژی و سلف‌سرویس استفاده کنه تا کارها سریع‌تر بشه.با تیم‌های دیگه مثل مالی یا مارکتینگ هم همکاری کنه تا همه‌چیز کارآمدتر پیش بره.بخش زیادی از این نگاه الهام‌گرفته از زیر از دیو اولریچ هست؛ یکی از متن‌هایی که نقش واقعی منابع انسانی رو دوباره تعریف کرد.https://hbr.org/1998/01/a-new-mandate-for-human-resourcesHamidreza LachinHamidreza LachinThu, 24 Jul 2025 15:19:06 +0330https://virgool.ir/@h.lachin713/منابع-مطالعاتی-برای-مدیریت-بحران-sci3wawp6knr✅ این روزا اوضاع سخت شده. یاد دوران کرونا افتادم؛ اون موقع هم پر از اضطراب و ابهام بود. نشریه هاروارد بیزینس ریویو در اون زمان مجموعه‌ای از مقالات رو رایگان منتشر کرد. نشستم یه سری مقاله از همون موقع رو دوباره خوندم — خیلیاش هنوزم به درد می‌خورن.📚 یه پوشه درست کردم و چندتا از مقالات خوب و کاربردیش رو جمع کردم. این مقالات درباره:1️⃣ مدیریت استرس و سلامت روان،2️⃣ مدیریت و رهبری در بحران،3️⃣ اصول و روش‌های دورکاری موثر،4️⃣ و شیوه‌های کارآمد ارتباطات سازمانیه.🖇️ لینک مقالات:https://drive.google.com/drive/folders/1dQZ0cZ9fFVrBJa3BgiMjuu48rYFrglTP?usp=sharing📌 امیدوارم مفید باشه. این روزا اشتراک تجربه‌هامون بیشتر از همه کمک می‌کنه. ممنون می‌شم کسی تجربه موثری از مدیریت وضع فعلی در سازمانش داره باهام به اشتراک بذاره. Hamidreza LachinHamidreza LachinMon, 16 Jun 2025 16:24:35 +0330https://virgool.ir/@h.lachin713/طراحی-فضا-طراحی-رفتار-vzeal6bpi7zr✅ هر سازمانی یه سری المان فرهنگی و هویتی برای خودش در نظر داره. مثلا:·       پیکسار میخواد شرکتی خلاق باشه.·       ایربی‌ان‌بی می‌خواد مشتری‌مدار باشه.·       شب می‌خواد محیطی صمیمی داشته باشه.⚙️ اما واقعیت اینه که اگه برای این خواسته‌ها مکانیزم عملیاتی نداشته باشیم، تبدیل می‌شن به شعارهای قشنگ! یکی از مکانیزم‌های کمتر مورد توجه، محیط فیزیکی کار یا همون دفتره. طراحی فضا می‌تونه رفتار، ارتباط و حتی احساس تعلق رو شکل بده.🔍 چند مثال از شرکت‌هایی که از طراحی فضا به عنوان مکانیزم استفاده کردن:🔸 پیکسار: استیو جابز وقتی دفتر جدید پیکسار رو طراحی می‌کرد، همه سرویس‌های عمومی مثل کافه، چاپگر و حتی سرویس بهداشتی رو وسط ساختمان گذاشت. چرا؟ چون نیتش این بود که برخوردهای اتفاقی بین افراد از تیم‌های مختلف بیشتر بشه. می‌خواست نوآوری از دل گفت‌و‌گوهای غیرمنتظره شکل بگیره.🔸 ایربی‌ان‌بی: تو دفتر ایربی‌ان‌بی، تیم‌ها اتاق‌هایی با تم‌های واقعی از خونه‌های کاربران ایربی‌ان‌بی دارن. یعنی هر تیم تو یه اتاق با دکور واقعی از توکیو، لیما یا نیویورک کار می‌کنه. نیت؟ حفظ ارتباط با تجربه کاربر و یادآوری دائمی اینکه هدف اصلیشون ایجاد حس تعلق در هر گوشه جهانه. 🔸 شب: تو شب، ساختن یه فضای صمیمی و ایجاد روابط انسانی یه هدف بوده. برای تحقق اینکار، دیواری از عکسای دورهمی در ورودی یکی از طبقات دفتر ساخته شد تا یادآور خاطرات خوبی باشه که کنار هم داشتیم. همچنین یه دیوار قدردانی با کارت‌های متناسب با فرهنگ شب در دفتر قرار گرفت تا بهونه‌ای باشه برای تشکر از همدیگه.🧠 فضای دفتر یکی از ابزارهای دست سازمان و منابع انسانی برای یادآوری فرهنگ و نیات سازمان و تحریک رفتار مطلوبه. از اونجا که آدما موجوداتی بصری هستن، این ابزار قدرتمندیه که باید حتما براش برنامه داشته باشیم.📌 شما هم در سازمانتون از این ابزار استفاده کردید؟ چه تجربه‌ای دارید؟#نیت_و_مکانیزم #فرهنگ_سازمانی #محیط_کار #طراحی_سازمانی #رهبری #Shab #Pixar #AirbnbHamidreza LachinHamidreza LachinTue, 10 Jun 2025 16:29:19 +0330https://virgool.ir/@h.lachin713/نیت-های-خوب-کار-نمی-کنن-مکانیزم-ها-چنین-می-کنن-جمع-بندی-enwynvh8kd86📌 توی چند هفته‌ی گذشته یه سری پست درباره‌ی این موضوع که چرا فقط آدم خوب داشتن یا نیت خوب داشتن کافی نیست نوشتم! توی این پست‌ها درباره‌ی اشتباهات رایج، تجربه آمازون، اصول و مکانیزم‌های اثرگذار و حتی نمونه‌ای از نتفلیکس حرف زدیم.👇 توی این پست می‌تونی خلاصه‌ی همشونو با لینک مطالعه یه جا ببینی:🔴 قسمت اول: نیت کافی نیست!✅ نیت خوب به‌تنهایی منجر به نتایج مطلوب نمی‌شه. برای تحقق اهداف، نیاز به مکانیزم‌های مؤثر داریم.🔗 مطالعه کامل🟠 قسمت دوم: چطور یه مکانیزم مؤثر طراحی کنیم؟✅ یه مکانیزم خوب باید تکرارشونده، پیش‌فرض رفتار درست، و قابل سنجش باشه — نه وابسته به آدم‌ها.🔗 مطالعه کامل🟢 قسمت سوم: اشتباهات کشنده در طراحی مکانیزم‌ها!✅ مکانیزم‌های بی‌اثر یا اشتباه نه تنها کمکی نمی‌کنن، بلکه باعث ناکارآمدی می‌شن — آمازون با اصلاح ۴ اشتباه کلیدی این مشکل رو حل کرده.🔗 مطالعه کامل🟣 قسمت چهارم: مکانیزم‌ها مثل محصول ساخته می‌شن، نه طراحی!✅ مکانیزم‌های خوب از ابتدا کامل نیستن، بلکه با ساخت، آزمون و بهبود مستمر تبدیل به ابزارهای موثر می‌شن.🔗 مطالعه کامل🔵 قسمت پنجم: تجربه نتفلیکس؛ آزادی با مسئولیت به جای قوانین خشک!✅ نتفلیکس با حذف بسیاری از قوانین و تکیه بر اصولی مثل تراکم استعداد، صداقت، آزادی مسئولانه و تصمیم‌گیری غیرمتمرکز نشون داد که مکانیزم‌های کمتر ولی اصولی می‌تونن عملکرد رو بهبود بدن.🔗 مطالعه کامل#سازمان_موفق #مکانیزم #مدیریت #فرهنگ_سازمانی #آمازون #کار_برعکس #WorkingBackwards #تصمیم‌سازی #رهبری #نتفلکیسHamidreza LachinHamidreza LachinFri, 30 May 2025 19:42:12 +0330https://virgool.ir/@h.lachin713/نیت-های-خوب-کار-نمی-کنن-مکانیزم-ها-چنین-می-کنن-قسمت-پنجم-و-آخر-aow1cf2ddw8hدر پست‌های قبلی گفتیم:👤 آدم خوب لازمه، اما کافی نیست⚙️ مکانیزم‌ها هستن که نیت رو به عمل تبدیل می‌کنن📐 و طراحی درست یعنی چیدن اصول + ساختن مکانیزمحالا تو این قسمت، می‌خوایم به سراغ یه نمونه‌ی متفاوت بریم. شرکتی که به‌جای اضافه کردن مکانیزم، تصمیم گرفت خیلی‌هاشون رو حذف کنه.✅ ولی نه با بی‌قانونی، بلکه با اصول روشن و مکانیزم‌های جایگزین.اون شرکت، نتفلیکسه. و چیزی که یادمون می‌ده اینه که:اگر اصول درست باشه، حذف قوانین می‌تونه عملکرد رو بالا ببره، نه پایین.✅ اصل اول: تراکم بالای استعداد (Talent Density)اگر تیمی از افراد قوی داشته باشیم، نیازی به قوانین سفت‌وسخت نداریم.🔧 مکانیزم‌ها:· «تست نگه‌دارنده»: هر مدیری باید مرتب بپرسه: «اگر فلانی استعفا بده، ناراحت می‌شم یا راحت؟»· پرداخت بالا برای عملکرد بالا، و خروج محترمانه برای عملکرد متوسط.✅ اصل دوم: صداقت و شفافیت کامل (Radical Candor)اگر همه شفاف و مستقیم حرف بزنن، نیازی به ساختارهای پیچیده بازخورد نداریم.🔧 مکانیزم‌ها:· جلسات بازخورد ۳۶۰ درجه، بدون اجبار و ساختار رسمی.· آموزش برای گفت‌وگوی شفاف و بدون حالت تدافعی.✅ اصل سوم: آزادی همراه با مسئولیت (Freedom with Responsibility)اگر به افراد آزادی بدیم ولی مسئولیت‌پذیر نگه‌شون داریم، نیازی به کنترل‌های ریز نیست.🔧 مکانیزم‌ها:· مرخصی نامحدود: به شرط اینکه کار انجام بشه.· سیاست هزینه‌کرد باز: فقط یک قانون → "به نفع نتفلیکس عمل کن."✅ اصل چهارم: تصمیم‌گیری غیرمتمرکز (Context, not Control)افراد وقتی اطلاعات کافی داشته باشن، می‌تونن بهتر از مدیر تصمیم بگیرن.🔧 مکانیزم‌ها:· مدیران به‌جای تأیید گرفتن، «زمینه» (context) می‌دن: اطلاعات، هدف، محدودیت.· استقلال در تصمیم‌گیری، به‌ویژه در کارهای تخصصی.📌 جمع‌بندی:نتفلیکس نشون داد که برای ساخت یه فرهنگ قوی، همیشه لازم نیست به ابزارهای پیچیده متوسل بشی.گاهی باید ساده کنی — البته با اصول درست و مکانیزم‌های جایگزین.منتظر تجربیات شما هستم 👇#فرهنگ_سازمانی #نتفلیکس #نیت_کافی_نیست #NoRulesRules #رهبری #آزادی_با_مسئولیت #سازمان_مدرن #منابع_انسانی #سری_پستHamidreza LachinHamidreza LachinFri, 30 May 2025 19:38:45 +0330https://virgool.ir/@h.lachin713/نیت-های-خوب-کار-نمی-کنن-مکانیزم-ها-چنین-می-کنن-قسمت-چهارم-zzalknvmz1vhتوی پست قبلی اشتباهات رایج طراحی مکانیزم‌ها رو بررسی کردیم.https://vrgl.ir/KKF6lتو سازمان‌ها، معمولاً این‌طوری فکر می‌کنیم:«بشینیم یه بار برای همیشه یه مکانیزم عالی طراحی کنیم، بعد بذاریمش تو اجرا.»اما در واقعیت برای اینکه درگیر این اشتباهات نشیم و بتونیم یه مکانیزم خوب طراحی کنیم، باید بدونیم که هیچ مکانیزم خوبی، از اول خوب نبوده. مکانیزم خوب، محصول ساختن، آزمون، بازخورد و بهبود مستمره.🔍 بیاید ببینیم آمازون چطور این کارو می‌کنه:🧠 مثال 1: PR/FAQ (نوشتن قبل از ساختن)اولش فقط یه ایده بود: قبل از شروع هر پروژه، یه سند بنویس که انگار پروژه تموم شده و الان داریم به مشتری معرفی‌ش می‌کنیم.📍 بارها تست شد. اول سبک نوشتنش مشکل داشت، بعد آدم‌ها جدی نمی‌گرفتنش، بعد شد ابزار رسمی. امروز؟ PR/FAQ یکی از اصلی‌ترین مکانیزم‌های تصمیم‌گیری محصوله.🧠 مثال 2: Bar Raiser (نگهبان کیفیت استخدام)اول فقط چند مدیر باتجربه بودن که تو مصاحبه‌ها نقش داور داشتن. بعد دیدن این مدل جواب می‌ده، آموزش براش گذاشتن، سازوکار بازخورد و ارزیابی براش ساختن.📍 امروز Bar Raiserها نه‌تنها در استخدام، بلکه در نگه‌داشت فرهنگ سازمانی نقش کلیدی دارن.🧠 مثال ۳: اصول رهبری (از تجربه به اصل)اصول رهبری آمازون مثل «Customer Obsession» یا «Dive Deep» اولش روی کاغذ نبودن. از مشاهده و تحلیل مدیران موفق درون سازمان دراومدن. بعد به‌مرور نوشته، تست و در فرایندها ادغام شدن.📍 امروز، همه‌ی تصمیم‌گیری‌ها، ارزیابی‌ها و جلسات، به این اصول رجوع دارن.📌 جمع‌بندی:مکانیزم خوب طراحی نمی‌شه، ساخته می‌شه.از MVP شروع می‌شه، آزمایش می‌شه، با داده و تجربه اصلاح می‌شه و کم‌کم جا می‌افته.وقتی مکانیزم‌ها رو مثل محصول ببینیم، کیفیتشون هم مثل محصول رشد می‌کنه.#رهبری #فرهنگ_سازمانی #مکانیزم #طراحی_سازمان #آمازون #عملگرایی #نیت_کافی_نیست #چابکیHamidreza LachinHamidreza LachinSat, 24 May 2025 17:21:05 +0330https://virgool.ir/@h.lachin713/نیت-های-خوب-کار-نمی-کنن-مکانیزم-ها-چنین-می-کنن-قسمت-سوم-oliwl1edpfk9توی پست قبلی گفتیم مکانیزم خوب باید تکرارپذیر، پیش‌فرض رفتار درست، و قابل سنجش باشه.https://vrgl.ir/JpgR3اما خیلی وقت‌ها، حتی با نیت خوب، مکانیزم‌هایی ساخته می‌شن که نه‌تنها کمکی نمی‌کنن، بلکه فضا رو ناکارآمدتر می‌کنن.تو این پست ۴ اشتباه رایج در طراحی مکانیزم‌ها رو با مثال‌های واقعی از آمازون می‌خوام باهاتون به اشتراک بذارم 👇🚫 ۱. مکانیزم نمایشی🧨 مشکل: مکانیزم‌هایی که فقط ظاهر حرفه‌ای دارن ولی رفتار افراد رو تغییر نمی‌دن.🔸 مثال: OKRهایی که نوشته می‌شن ولی نه کسی جدی‌شون می‌گیره، نه تصمیمی بر اساسشون گرفته می‌شه.🧭 آمازون چه کرد؟ اصول رهبری‌شو وارد استخدام، ارزیابی، جلسات و تصمیم‌گیری کرد. مثلاً مصاحبه‌گرها باید با استناد به این اصول گزارش بدن.✅ نتیجه: ارزش‌ها از شعار به رفتار تبدیل شدن.🚫 ۲. مکانیزم تنبیهی🔍 مشکل: مکانیزم به جای بهبود، تمرکزش روی پیدا کردن مقصره.🔸 مثال: جلسات بررسی خطا که با این سؤال شروع می‌شن: "کی خراب کرده؟" نه اینکه "چه شد که این خطا پیش اومد؟"🧭 آمازون چه کرد؟ در خطاهای فنی، جلسات blameless postmortem برگزار می‌کنه تا ایرادهای سیستمی کشف شن.✅ نتیجه: آدم‌ها اشتباه رو پنهان نمی‌کنن؛ ازش یاد می‌گیرن.🚫 ۳. مکانیزم بدون مالک🔍 مشکل: مکانیزم طراحی شده ولی هیچ‌کس مسئول به‌روزرسانی یا اجرای مداومش نیست.🔸 مثال: فرم بازخوردی که فرستاده می‌شه ولی هیچ‌کس نگاهش نمی‌کنه، چه برسه به اینکه ازش چیزی یاد بگیریم.🧭 آمازون چه کرد؟ هر مکانیزم یا سند تصمیم‌گیری، صاحب مشخص داره. تیم Bar Raiserهم مسئول کیفیت مستمر فرایند استخدامه.✅ نتیجه: هیچ مکانیزمی رها نمی‌شه.🚫 ۴. مکانیزم بدون داده🔍 مشکل: مکانیزم اجرا می‌شه ولی کسی نمی‌دونه داره جواب می‌ده یا نه.🔸 مثال: اجرای فرایند آنبوردینگ بدون اینکه بفهمیم آیا استخدام‌های جدید واقعا آماده‌ی کار شدن یا نه.🧭 آمازون چه کرد؟ برای هر مکانیزم، شاخص‌های input metrics داره؛ یعنی داده‌هایی که نشون می‌دن فرایند واقعا موثر بوده یا نه.✅ نتیجه: اصلاح یا ادامه دادن هر مکانیزم بر اساس داده انجام می‌شه، نه حس.📌 جمع‌بندی:مکانیزم خوب مثل موتور خودکار عمل می‌کنه. از نیت شروع می‌شه، ولی بعد از مدتی خودش رفتار درست رو تولید می‌کنه — بدون نیاز به دخالت دائم مدیر.مکانیزم بد؟ انرژی می‌گیره، ولی هیچ‌وقت به جایی نمی‌رسه.🔍 شما تا حالا کدوم یکی از این اشتباه‌ها رو تو سازمان خودتون دیدین؟Hamidreza LachinHamidreza LachinSun, 11 May 2025 16:18:54 +0330