https://virgool.ir/feed/@fatemeahmdi0108fa2026-11-11 15:47:23https://files.virgool.ir/upload/users/89500/avatar/YhGCMX.pnghttps://virgool.ir/@fatemeahmdi0108https://virgool.ir/@fatemeahmdi0108/ساختار-شکست-کار-wbs-چیست-و-چگونه-باید-آن-را-تهیه-کرد-iyb1drdmy2k6ساختار شکست کار (WBS: Work Breakdown Structure)، نمایشی از محصولات و یا خدمات قابل تحویل یک پروژه است که به بخش‌های جزئی‌تری تقسیم شده است. این ساختار هم به صورت بصری  اطلاعات مفید زیادی در اختیار ما می‌گذارد و هم مرجع مناسبی برای مدیریت محدوده پروژه است و یکی از مهمترین اسناد پروژه محسوب می‌شود.ساختار شکست کار (WBS) چیست؟ساختار شکست کار (WBS) یا Work Breakdown Structure یکی از اولین گام‌ها در مدیریت  یک طرح و پروژه متناسب و درست است و تیم شما را در مسیر موفقیت قرار می‌دهد. نادیده گرفتن این فرآیند  و یا عدم صرف زمان مناسب جهت تهیه آن می‌تواند یکی از عوامل شکست در پروژه‌ها باشد.چرا باید ساختار شکست کار داشته باشیم؟منطقی است که برای انجام کارهای بزرگ، ابتدا آن‌ها را به کارها و فعالیت‌های کوچک‌تر می‌شکنیم. ساختار شکست کار یکی از ابزارهای مدیریت پروژه است که پروژه را به بسته‌هایی با قابلیت مدیریت بهتر تقسیم می‌کند.ساختار شکست کار (WBS) چیست؟ساختار شکست کار (WBS) یا Work Breakdown Structure یکی از اولین گام‌ها در مدیریت  یک طرح و پروژه متناسب و درست است و تیم شما را در مسیر موفقیت قرار می‌دهد. نادیده گرفتن این فرآیند  و یا عدم صرف زمان مناسب جهت تهیه آن می‌تواند یکی از عوامل شکست در پروژه‌ها باشد.چرا باید ساختار شکست کار داشته باشیم؟منطقی است که برای انجام کارهای بزرگ، ابتدا آن‌ها را به کارها و فعالیت‌های کوچک‌تر می‌شکنیم. ساختار شکست کار یکی از ابزارهای مدیریت پروژه است که پروژه را به بسته‌هایی با قابلیت مدیریت بهتر تقسیم می‌کند.https://pmpiran.com/wp-content/uploads/2018/10/PMPiran-msproject-WBS.jpgاز طرفی سند ساختار شکست کار می‌تواند توافقی بین شما و ذی‌اثران پروژه در مورد محصول نهایی و فعالیت‌های پروژه باشد و هر گونه ادعا و عدم شفافیت را به حداقل برساند، تهیه‌ی ساختار شکست کار در پروژه کمک زیادی به شناسایی بهتر فعالیت‌ها‌ی پروژه می‌نماید.ساختارشکست کار مرزهای محدوده را به‌خوبی مشخص می‌کند و می‌توان آن را به عنوان یک داشبورد برای کنترل تغییرات دامنه استفاده کرد و مانع از بروز خزش محدوده و محتوا شد. ساختار شکست کار مبنایی برای تهیه برنامه ‌زمانبندی  است و تهیه آن از به هدر رفتن زمان و هزینه در پروژه‌ها جلوگیری می‌کند و موجبات تصمیم‌گیری درست و بهنگام در مراحل مختلف می‌شود.WBS برای تمامی دست اندرکاران پروژه یك دید مشترك ایجاد می‌كند و نمایش گرافیكی و ساده‌ای از كار ارائه می‌دهد كه به‌راحتی قابل خواندن و فهم است. در نتیجه مسئولین امر به‌راحتی می‌توانند آن را مرور كرده و نكات فراموش شده را یادآوری كنند.ساختار شکست کار قلب پروژه است!در توضیحات آورده شده سعی در بیان اهمیت موضوع و ضرورت پرداختن به آن داشتیم، بر اساس نظر بسیاری از متخصصان امر، ساختارشکست کار پروژه همانند قلب یک پروژه است.منبع: PMPiranfatemeahmdi0108fatemeahmdi0108Tue, 25 Feb 2020 18:51:32 +0330https://virgool.ir/@fatemeahmdi0108/مراحل-انجام-برنامهریزی-و-کنترل-پروژه-rpcjslaofzzfبرنامه ریزی پروژهفرآیند برنامه ریزی و کنترل پروژه ، یکی از فرآیندهای مهم و اساسی در هر پروژه‌ای است.شاید از کارشناسان و مدیران برنامه ریزی و کنترل پروژه ، این پرسش مطرح شود که مراحل انجام برنامه ریزی و کنترل پروژه چیست در عین اینکه در عمل اکثر مراحل آنرا انجام می‌دهند، ممکن است برایشان پاسخ به این پرسش به صورت خلاصه و دسته‌بندی شده کمی دشوار باشد. همچنین از متقاضیان کار برنامه‌ریزی و کنترل پروژه که در مصاحبه‌های استخدامی شرکت می‌نمایند، انتظار می‌رود با مراحل انجام برنامه ریزی و کنترل پروژه آشنا باشند. مراحل برنامه ریزی و کنترل پروژه به دسته‌های ذیل تقسیم می شود:تحلیل و ارزیابی پروژه1. مروری بر اهداف و شرایط اجرایی پروژه :چرا باید این پروژه انجام شود؟ هدف از انجام این پروژه چیست؟با اتمام این پروژه چه دستاوردهایی حاصل می‌شود؟این پروژه در چه شرایطی قرار است انجام شود؟پاسخ اولیه به این پرسشهای ساده است که نفس انجام یا عدم انجام پروژه در آن شکل می‌گیرد.2. تهیه شناسنامه پروژه ( Project Charter ) :سندی است که توسط حامی پروژه ( Sponsor ) منتشر شده و شامل اهداف کلان، محدودیتهای اصلی، نیازمندیهای عمده، ریسکهای کلان، بودجه، محدوده، ذینفعان کلیدی، مدیر پروژه و … است.این سند در ابتدای پروژه منتشر می‌شود.3. فاز بندی پروژه :فاز مجموعه ای از فعالیتهای مرتبط به هم پروژه هستند که با اتمام آنها دستاوردی ( Deliverable ) به دست می‌آید.راهنمای PMBOK پنج فاز را برای هر پروژه در نظر گرفته است. فازهای آغازین، برنامه‌ریزی، اجرا، کنترل و اختتام. علاوه بر این فازبندی پروژه، در عملیات اجرایی و بهره‌برداری در پروژه های بزرگ، کل پروژه یکجا به مرحله بهره‌برداری نمی‌رسد، بلکه مرحله به مرحله و فاز به فاز این کار صورت می‌پذیرد. یکی از دلایل این کار، کسب درآمد از فازهای تکمیل شده و تامین بودجه برای تکمیل سایر فازها و تحویل موقت تدریجی پیمانکاران جزء است.4. تهیه ساختار شکست کار ( WBS ) :پروژه را می توان به صورتهای مختلف دسته‌بندی و به اجزاء ریزتر خرد نمود. یکی از دلایل این کار شناخت بهتر و دقیق‌تر محدوده پروژه ( Scope ) و مدیریت بهتر اجزاء آن استhttp://pmistandard.com/wp-content/uploads/2018/06/planning-01-600x343.jpg5. تهیه فهرست فعالیتها :بعد از تهیه ساختار شکست کار، آخرین سطوح WBS  Work Package نامیده می‌شود.بعد از آن در واقع فعالیت کوچکترین جزء عملیاتی پروژه است که دارای زمان، هزینه و منابع مشخص برای انجام میباشد.6. بررسی روابط و همپوشانی بین فعالیتها :چهار نوع رابطه برای فعالیتها و تعیین پیش نیازی و پس نیازی می‌توان تعریف نمود. رابطه های Finish to Start ، Start to Start، Finish to Finish و Start to Finish .http://pmistandard.com/wp-content/uploads/2018/06/planning-02-400x327.jpgمعمولاً 90% رابطه ها در یک برنامه زمانبندی از نوع FS می باشد و 10% هم از نوع FF و SS.از رابطه SF هم به ندرت استفاده می‌شود.7. ترسیم شبکه زمانبندی پروژه :با کمک نرم افزارهای برنامه ریزی و کنترل پروژه مانند MSP و P6 این کار با سهولت بیشتری انجام می‌شود.برآورد مدت، هزینه و منابع اجراییحال به مرحله برآوردها و تخمینها می‌رسیم. لازمه یک برنامه خوب و کاربردی این است که برآوردهای دقیق و نزدیک به واقعیتی برای پروژه محاسبه گردد. این برآوردها از نقشه‌های طراحی پروژه استخراج می‌شود. با توجه به ویژگی برنامه ریزی موجی غلطان ( Rolling Wave Planning ) در ابتدای پروژه که نقشه‌‌های طراحی کامل نشده یا در مرحله طراحی اولیه می باشد، تخمینها تلرانس بالایی دارند و با تکمیل نقشه ها و مدارک این برآوردها دقیق و دقیقتر خواهد شد.1. برآورد حجم عملیات و منابع مورد نیاز برای انجام فعالیتها :حجم کاری هر فعالیت مانند احجام خاکبرداری، بتن ریزی، اسکلت و … می‌بایست برآورد گردد و براساس آن منابع مورد نیاز جهت انجام به موقع فعالیتها تخمین زده شود.2. برآورد مدت زمان اجرای فعالیتها :برآورد مدت فعالیتها ( Activity Duration Estimating ) فرآیند تخمین تعداد دوره زمانی لازم برای تکمیل هر یک از فعالیتهاست. این فرایند یکی از مشکلترین جنبه های توسعه زمانبندی است و باید توسط کسانی انجام شود که با طبیعت کارها مانوس و آشنا باشند. دو ورودی مهم و کلیدی در فرایند تخمین مدت زمان فعالیتها، منابع کاری مورد نیاز و توانایی های آن منابع است. اطلاعات و سوابق مرتبط برگرفته از دیگر طرح ها و یا دیگر بانکهای اطلاعاتی نیز می تواند در ایجاد تخمینی صحیح، مفید و موثر باشد. روش سه نقطه ای یا استفاده از تجربه پروژه های قبلی، از سایر روشهای برآورد مدت زمان اجرای فعالیتها است.3. برآورد هزینه های مستقیم و غیر مستقیم پروژه :هزینه‌های مستقیم پروژه، هزینه‌هایی هستند که رد و اثر آن در فعالیتهای پروژه دیده می‌شود.مانند هزینه ماشین‌آلات عملیاتهای اجرایی یا هزینه پیمانکاران جزء.هزینه‌های غیرمستقیم را نمی‌توان به یک فعالیت یا چند فعالیت اختصاص داد.مانند هزینه حقوق نیروهای ستادی. یکی از وظایف برنامه‌ریز پروژهتخمین هزینه‌های مستقیم و غیرمستقیم پروژه است.4. تهیه بودجه تفصیلی پروژه :بودجه میزان پولی است که برای انجام پروژه در نظر گفته شده وبودجه میزان پولی است که برای انجام پروژه در نظر گفته شده و در اختیار مدیر پروژه قرار گرفته است. در این راستا تهیه نمودار جریان نقدینگی پروژه ( Cash Flow ) نیز لازم است. اینکه بدانیم در مقاطع زمانی مختلف چقدر ورودی از طریق پرداخت صورت وضعیتها توسط کارفرما، یا از طریق سایر منابع نظیر وام، سرمایه سرمایه‌گزاران یا طرق دیگر خواهیم داشت و در هر مقطع زمانی چقدر پول بابت هزینه های مستقیم و غیر مستقیم و پیمانکاران جزءمان می‌بایست پرداخت گردد.زمانبندی پروژهمنظور از زمانبندی پروژه این است که بدانیم هر فعالیت در کدام مقطع زمانی از پروژه، بعد از کدام یا قبل از کدام و یا همزمان با کدام فعالیت قرار است انجام شود. نمودار گانت مرسوم ترین روش ارائه زمانبندی پروژه است.تهیه برنامه زمانبندی تفصیلی پروژه :زمانبندی تفصیلی پروژه، تمامی فعالیتها زمان شروع و پایان و مدت زمان مشخصی دارند و توالی تمامی کارها مشخص شده است. http://pmistandard.com/wp-content/uploads/2018/06/planning-03-600x294.jpg2. تعیین روزها و ساعت های کاری و غیرکاری :یا همان تقویم پروژه که می‌بایست مشخص گردد مثلاً آیا قرار است پروژه 7 روز هفته کار کند یا کمتر. روزهای تعطیل کدام است و ساعات کاری قرار است از چه ساعتی تا چه ساعتی باشد.3. تعیین مایلستون های کلیدی در پروژه :مایلستون رویدادهای کلیدی و مهم در پروژه یا هر فاز است. مانند شروع پروژه، تحویل زمین، تاریخ پرداخت پیش‌پرداخت یا اتمام پروژه. تاریخ این مایلستونها برای هر سازمان و مدیر پروژه‌ و سایر ذینفعان پروژه این اهمیت فراوانی دارد.http://pmistandard.com/wp-content/uploads/2018/06/planning-04.jpg4. تحلیل مسیر بحرانی پروژه :مسیر بحرانی، طولانی‌ترین مسیر پروژه است. به عبارتی کلیه فعالیتها در این مسیر شناوری کل شان صفر است و تاخیر در هر یک از فعالیتهای این مسیر، باعث تاخیر در کل پروژه می‌شود. هر پروژه حداقل یک مسیر بحرانی دارد. برای هر مدیر پروژه شناسایی و کنترل مسیر بحرانی بسیار حایز اهمیت است و یک برنامه ریز با کمک نرم افزارهای مرسوم برنامه ریزی و کنترل پروژه ، اقدام تعریف، شناسایی و تحلیل آن می‌نماید.5. بررسی شرایط نامناسب جوی مطابق گزارش ۲۰ سال اخیر سازمان هواشناسی :شرایط جوی و جغرافیایی هر منطقه متفاوت است. یک برنامه‌ریز دقیق با استخراج گزارش 20 ساله شرایط جوی منطقه محل پروژه و با درنظر گرفتن این ریسک اقدام به تهیه برنامه ریزی پروژه می‌نماید. مثلاً در استانهای سردسیر برای فصل زمستان نمی توان مشابه برنامه‌ریزی برای فصل تابستان داشت. عدد 20 سال به ماده 16 شرایط عمومی پیمان برمی‌گردد.6. بررسی سایر مسایل و مشکلات احتمالی :هر پروژه مسائل و مشکلات مختص خود را دارد که بعضاً در نوع خود ممکن است بی‌بدیل باشد. لذا با توجه به شرایط هر پروژه باید مسایل و مشکلات آن را شناسایی و تحلیل و بررسی نمود.برنامه ریزی منابع و شناخت رابطه زمان–  هزینهبرنامه ریزی منابع که متاسفانه در کشور ما کمی مغفول مانده به زمانبندی‌های فاقد منابع معمولاً بسنده می‌شود. در حالیکه برنامه ریزی منابع اعم از نیروی انسانی، ماشین آلات، مواد و مصالح اگر انجام نشود احتمال اینکه پروژه به موقع به اتمام برسد بسیار بعید است.1. برنامه ریزی و تخصیص منابع :منابع به دو دسته عمده مصرفی و غیرمصرفی تقسیم می‌شوند. منابع مصرفی منابعی هستند که در این پروژه مصرف شده و به اتمام می‌رسد. مانند مصالح. منابع غیر مصرفی را می توان بعد از اتمام پروژه و یا همزمان با آن در سایر پروژه ها از آن استفاده نمود. مانند نیروی انسانی و ماشین‌آلات و تجهیزات. میبایست مشخص گردد هر فعالیت از هر منبع به چه میزان نیاز دارد.http://pmistandard.com/wp-content/uploads/2018/06/planning-05-600x195.jpg2. بررسی رابطه زمان– هزینه ( نقطه بهینه زمان-هزینه کدام است؟ )کاهش مدت زمان انجام فعالیت ( Duration ) معمولاً مستلزم افزایش هزینه بابت افزایش اکیپ های کاری یا افزایش شیفت کاری و … است. یافتن نقطه بهینه که چقدر هزینه کنیم تا بهینه‌ترین حالت ممکن از نظر زمانی برای انجام فعالیت های پروژه به دست آید.http://pmistandard.com/wp-content/uploads/2018/06/planning-06-600x359.jpgتهیه برنامه نهایی و اجرایی پروژه1. تهیه برنامه نهایی و اجرایی پروژه :بعد از مراحل فوق، برنامه زمانبندی پروژه تهیه میگردد که این برنامه لازم است به تایید کارفرما یا مشاور برسد. در صورتی که کارفرما یا مشاور نقطه نظری داشت، میباست نظر آنها تامین گردد یا از برنامه به صورت مستدلل و منطقی دفاع گردد. در انتها این برنامه تایید شده به عنوان برنامه مبنای پروژه ‌‌( Baseline ) مدنظر ارکان پروژه قرار گیرد.2. برنامه ریزی تامین منابع اجرایی پروژه :انجام فعالیتهای پروژه منوط به تامین به موقع منابع مورد نیاز آن است. بسیاری از توقفها و تاخیرات به دلیل نبود منابع به وجود می آید که پیشتر راجع به آن بحث شد.اجرای پروژههدایت اجرای پروژه :در صورتیکه برنامه ریزی خوب و مستدللی تهیه شده باشد، نقش راه گشایی در کمک به هدایت پروژه در جهت نیل به اهداف آن خواهد داشت. با شناسایی مسیر بحرانی پروژه و تمرکز روی مایلستونها، میتوان نقش موثری در هدایت پروژه داشت.ارزشیابی و نظارت پروژه1. محاسبه پیشرفت اجرای فعالیتها :محاسبه پیشرفت فعالیتها توسط سیستم اندازه گیری پیشرفت ( Progress Measurement System ) انجام می‌شود. (رجوع کنید به مطلب اینجانب با موضوع سیستم اندازه گیری پیشرفت). برای پیشرفت فیزیکی نسبت حجم کار انجام شده به حجم کل کار محاسبه می‌شود. یعنی مثلا اگر قرار باشد ۱۰۰۰ مترمکعب بتن ریزی انجام دهیم و ۵۰۰ مترمکعب بتن ریخته باشیم،در این حالت ۵۰٪ پیشرفت فیزیکی خواهیم داشت.برای پیشرفت ریالی نسبت هزینه انجام شده به بودجه برآوردی فعالیت ملاک محاسبه خواهد بود.2. ارزشیابی هزینه های اجرایی صرف شده :این مورد از مسوولیتهای واحد کنترل هزینه بخش برنامه ریزی و کنترل پروژه خواهد بود. تحلیل اینکه طبق برنامه چقدر برای فعالیتها بودجه پیش بینی نمودیم و اینکه تاکنون چقدر هزینه نمودیم و اختلاف آن چقدر است و با این روند به کجا خواهیم رسید. تحلیل های مدیریت ارزش کسب شده ( EVM ) و محاسبه شاخصهای آن برای مدیران پروژه وضعیت دقیقی از عملکرد پروژه را برایشان نشان می‌دهد.3. مقایسه نتایج به دست آمده با پیش بینی ها :در حوزه کنترل پروژه می بایست کارهای انجام شده با کارهای برنامه ریزی شده را مقایسه و انحرافات و دلایل آن را تحلیل نمود تا بر اساس آن بتوان برنامه‌ریزی مجدد برای کارهای باقیمانده داشت.4. به هنگام سازی برنامه زمانبندی پروژه :برنامه زمانبندی در هر دوره (معمولاً هفتگی) می‌بایست به هنگام گردد و تاخیرات فعالیتها و تاثیر آن بر سایر فعالیتها پروژه و پایان پروژه ارزیابی و تحلیل گردد. نحوه به روزرسانی صحیح برنامه زمانبندی که براساس آن بتوان ارزیابی صحیحی از عملکرد پروژه داشت بسیارحایز اهمیت است.5. ارایه راهکار جبرانی جهت جبران تاخیرات :در صورتیکه تاخیر در پروژه بوجود آمد به دلایل مختلف و تاثیراتی که این تاخیر در زیان رسانی به پروژه اعم از افزایش هزینه ها و از دست رفتن اعتبار نزد کارفرما و سایر تبعات مشکلاتی که دارد می‌بایست آنرا جبران نمود یا از افزایش آن در ادامه کار پیشگیری نمود. این راهکارها  می‌بایست با کسب نظرات دفتر فنی و تیم اجرایی باشد تا شدنی باشد نه صرفاً به صورت تئوری و روی کاغذ.6. تهیه گزارش های مدیریتی :خروجی کار برنامه ریزی و کنترل پروژه گزارشاتی در قالب جدول و گراف و نمودار است که علاوه بر نمایش وضعیت حال حاضر پروژه، به تصمیم گیری بهتر مدیران کمک نموده و راه را برای ادامه بهتر فعالیتها باز می‌نماید.http://pmistandard.com/wp-content/uploads/2018/06/planning-07-600x322.jpg7. پیش بینی بودجه مورد نیاز جهت تکمیل پروژه :پیش بینی بودجه مورد نیاز یا همان ETC )  Estimate to Complete ) از روشهای مختلفی محاسبه می شود که در مفاهیم مدیریت ارزش کسب شده به این روشها اشاره شده است.کمک به تصمیم گیری مدیریت1. ارزیابی وضعیت زمان و هزینه پروژه :که معمولاً با کمک نمودارهای پیشرفت  (S Curve) و نیز شاخصهای EVM نظیر CPI و  SPI و … می توان ارزیابی دقیقی نسبت به عملکرد زمانی و هزینه ای پروژه داشت.http://pmistandard.com/wp-content/uploads/2018/06/planning-09-600x107.jpgکمک به تصمیم‌گیری مدیریت جهت اعمال واکنشهای مناسب و مقتضی :هدف از انجام امور برنامه ریزی و کنترل پروژه کمک به مدیر پروژه و سایر مدیران عملیاتی جهت تصمیم‌گیری بهتر در جهت در مسیر درست قرار گرفتن پروژه را دارد.در واقع کنترل پروژه نقش گیج‌های کنترلی هواپیما برای خلبان را دارد. چنانچه هواپیما از مسیر یا ارتفاع خود منحرف شود، وظیفه آن گیج‌ها ارسال به موقع آلارم به خلبان جهت اصلاح مسیر یا ارتفاع پرواز را بر عهده دارد.مهمترین این گیج‌ها در پروژه، انحراف زمان و هزینه پروژه از برنامه مبنا یا همان Baseline است که با اخطار به موقع به مدیر پروژه، او را در تصمیم‌گیری بهتر یاری می‌نماید.منبع:فراهمراهانfatemeahmdi0108fatemeahmdi0108Mon, 17 Feb 2020 22:27:24 +0330https://virgool.ir/@fatemeahmdi0108/شش-سیگما-۶sigma-چیست-wojqsy92jezqدر بسیاری از سازمانها 6 سیگما به سادگی «اندازه گیری کیفیت در جهت تلاش برای نزدیک شدن به کمال» معنی می شود. شش سیگما یک نظام، رویکردی داده محور و روشی برای حذف معایب در هر فرایندی از تولید تا تراکنش و از محصول تا خدمت می باشد.نمایش آماری شش سیگما بطور کمی نشان می دهد که این فرایند چطور عمل می کند. برای دستیابی به شش سیگما معایب تولید نباید بیش از 4/3 در میلیون برسد. عیب در شش سیگما به عنوان آنچه خارج از موارد تعیین شده مشتری باشد تعریف می شود. بنابراین دستیابی به شش سیگما برابر با مجموع تعداد کل شانسهای هر عیب می باشد.هدف بنیادی روش شش سیگما پیاده سازی راهبرد سنجش محور است که بر فرایند بهبود و کاهش انحراف از طریق پروژه های بهبود شش سیگما تمرکز دارد. بنابراین دو زیر روش برای انجام آن وجود دارد: DMAIC و DMADV. فرایند DMAIC ( تعیین، سنجش، تجزیه و تحلیل، بهبود، کنترل) سیستم بهبود برای کاهش مشخصه‌های جاری فرایندها است و در جستجوی بهبود فزاینده می باشد. فرایند DMADV (تعیین، سنجش، تجزیه و تحلیل، طراحی، بازبینی) سیستم بهبود مورد استفاده برای توسعه فرایندها و محصولات در سطح شش سیگما است. همچنین این فرایند می تواند به عنوان بسیاری از فرایندهای بهبود کیفیت مورد استفاده قرار گیرد. اما شش سیگما توسط کمربند سبزها(Green Belts)، کمربند مشکی‌ها(Black Belts) و با نظارت کمربند مشکی‌های استاد(Master Black Belts) اجرا می‌شود.طبق اظهارات آکادمی شش سیگما، کمربند سبزها حدود 230 هزار دلار برای شرکتها در هر پروژه صرفه جویی ایجاد می کنند و تقریبا سالیانه 4 تا 6 پروژه را به اتمام می رسانند. جنرال الکتریک (GE) یکی از موفقترین شرکتهایی است که شش سیگما را پیاده سازی کرده، این شرکت سود خود را از پیاده سازی شش سیگما در 5 سال اول حدود 10 میلیارد دلار تخمین زده است. جنرال الکتریک در سال 1995 بعد از موتورولا فعالیت خود را در حوزه شش سیگما آغاز کرد و علائم آن را در نمودارهای روند شش سیگما منتشر می کرد. بعد از آن بود که شرکتهای بسیار زیادی در سراسر جهان به فواید رسیدن به شش سیگما پی بردند.چارچوب های زیادی برای پیاده سازی شش سیگما وجود دارد. مشاوران شش سیگما روشهای مناسبی را بر مبنای فلسفه‌هایی چون مدیریت تغییر و ابزارهای از برنامه‌های کاربردی نرم‌افزاری برای پیاده سازی کیفیت شش سیگما توسعه داده اند.برای منبع اینجا کلیک کنیدfatemeahmdi0108fatemeahmdi0108Sat, 25 Jan 2020 23:23:12 +0330https://virgool.ir/@fatemeahmdi0108/مدیریت-هزینه-پروژه-و-مراحل-آن-در-پروژه-oka7bjrcodcqامروزه یکی از مهمترین مواردی که در شرکت های پروژه محور جهت مدیریت بهتر سبد پروژه‌ها و برنامه‌ریزی مالی مورد نیاز است، مدیریت هزینه پروژه‌ها است. درمدیریت هزینه پروژه با استفاده از مجموعه تکنیک ها و اصول کنترل پروژه و مالی می‌توان عملکرد مالی هر پروژه را از جنبه نحوه عملکرد ( هزینه کرد) واقعی در مقایسه با هزینه پیش‌بینی‌شده برای کار انجام شده را بررسی نموده و راهکارهای اصلاحی در راستای کاهش هزینه‌ها و تحت کنترل قراردادن آن‌ را ارائه نمود. به عبارت دیگر سیستم مدیریت هزینه به ما نشان می‌دهد که علاوه بر عملکرد زمانی، پروژه را تا این قسمت از کار آیا با قیمت مناسبی انجام داده‌ایم؟ همچنین عمده دلیل عملکرد کنونی مالی پروژه ناشی از کدام سطح از ساختار شکست کار WBS و یا ناشی از کدام فعالیت‌ها بوده است؟ و نیز با توجه به روند کنونی میزان بودجه مورد نیاز تا پایان کار چقدر می‌باشد؟مدیریت هزینه پروژه چیستمدیریت هزینه پروژه (Project cost management) فرایندی است که برای برنامه‌ریزی، تخمین، تخصیص بودجه، مدیریت و کنترل هزینه پروژه از آغاز تا پایان به کار می‌رود. هدف اصلی مدیریت هزینه پروژه، اتمام و تکمیل پروژه مطابق بودجه مصوب آن است. در فرایند مدیریت هزینه، از توابع خاص مدیریت پروژه مانند تخمین و برآورد، جمع‌آوری داده، برنامه‌ریزی، حسابداری و طراحی استفاده می‌شود.مطابق تعریف ارائه شده از سوی مؤسسه مدیریت پروژه در راهنمای پم‌باک مدیریت هزینه پروژه شامل فرایندهای زیر است:برنامه ریزی مدیریت هزینه: فرآیند تثبیت سیاست ها، رویه ها و مستند سازی برای برنامه ریزی، مدیریت، مصرف و کنترل هزینه های پروژه است.برآورد هزینه ها: فرآیند توسعه یک تقریب از منابع مالی مورد نیاز جهت تکمیل فعالیت های پروژه است.تعیین بودجه: فرآیند تجمع هزینه های برآوردی فعالیت های منفرد یا بسته های کاری جهت تثبیت خط مبنای تنفیذ شده هزینه است.کنترل هزینه ها : فرآیند نظمزیت کنترل هزینه ها  یا مزیت مدیریت هزینه پروژه آن است که توانایی تشخیص انحراف از برنامه به منظور اتخاذ اقدام اصلاحی و کمینه کردن ریسک را فراهم می سازد. کنترل هزینه ها نه تنها به معنای نظارت و ثبت داده ها می باشد بلکه تحلیل این داده ها به منظور عکس العمل صحیح و به موقع و شاید تصمیم سازی و تصمیم گیری مدیران می باشد.کنترل هزینه یک زیر سیستم از سیستم مدیریت هزینه و کنترل می باشد که این زیر سیستم در دو فرایند برنامه ریزی و عملیاتی فعالیت کنترل را انجام می دهد. سیستم کنترل هزینه ها می بایستی قادر به تامین خواسته ها و نیازهای مدیریت باشد، به نحوی که امکان سوق وضعیت پروژه را به سمت تکمیل هدفمند آن فراهم سازد .بنابر این سیستم کنترل هزینه می بایستی دارای ویژگی های زیر باشد :پیش بینی پذیری پروژه را بالا برد.کارآیی را افزایش  بدهد.عملکرد هزینه و زمان را در ارتباط با یکدیگر نمایش بدهد.تصویری از پیشرفت حقیقی کار باشد.اطلاعات را در سطوح مختلف مدیران جهت تصمیم سازی و تصمیم گیری فراهم کند.نرمهای هزینه را برای منابع مختلف (نیروی انسانی، ماشین آلات(منابع) و…) را ثبت و تحلیل کند. مثلا با استانداردهای مربوطه مقایسه نماید.ارائه اطلاعات در سطوح پایین و تشخیص ضعف ها و برنامه ریزی مجدد در صورت نیاز.مقایسه نرمهای مدیریت با تخمین ها و استاندارد ها.قابلیت پیش بینی کسری بودجه پروژه با استفاده از راندمان ها.فوریت در ارزیابی کمی راه حل های انتخابی.بدون کنترل موثر و کارآمد، افرادی که در پروژه هستند بی برنامه فعالیت نموده و طبیعتا به شکل غیر قابل اجتنابی هزینه و زمان را افزایش می دهند. یکی از عملکرد های سیستم کنترل، نشان دادن کارآیی است و هزینه و پیشرفت فیزیکی معیار تعیین کارایی مدیریت طراحی، مهندسی، تدارکات و ساخت و تولید محسوب می گردد.ارت بر وضعیت پروژه جهت به روز رسانی هزینه های پروژه و مدیریت تغییرات در خط مبنای هزینه است.از آن جایی که پیشرفت کار پروژه ها به ندرت مطابق با زمان و بودجه تعیین شده می باشد، لذا مدیریت می بایست ابزار هایی جهت تعیین چگونگی پیشرفت پروژه، محدوده مشکلات پروژه و تغییراتی را که در حال رخ دادن می باشند، داشته باشند.سیستم کنترل ابزاری است که مدیریت را به سرعت از تغییرات ایجاد شده در برنامه بودجه آگاه ساخته و وی را قادر به عکس العمل به موقع می سازد که این مهم تنها راه مدیریت پویایی پروژه به شمار می رود. در پروژه ها به دلیل ارتباط تنگاتنگ کنترل هزینه با سود و زیان شرکت ها، ضروری است تا نیازهای سیستم کنترل هزینه و اطلاعاتی که دارا می باشد به شایستگی شناخته شده تا مفهوم کنترل هزینه به خوبی درک گردد.فرآیند کنترل در مدیریت هزینه پروژه دارای مراحل زیر می باشد :ساختار کنترل هزینهپیش بینی هزینه و بودجهثبت عمل کرد واقعیمحاسبه تفاوتانجام عملی متناسب با اندازه واریانسمراحل مدیریت هزینه پروژهمرحله 1- تنظیم بودجه پروژهاولین مرحله مدیریت مالی پروژه، تهیه بودجه برای پروژه می باشد. این کارآسان نبوده و همواره با مشکلاتی روبرو می باشد. شما باید مقدار کل نیروی انسانی، تجهیزات، مصالح و سایر هزینه های مورد نیاز پروژه را پیش بینی نمایید. سپس در هنگام تهیه برنامه پروژه، شما باید از این اطلاعات استفاده نمایید و این هزینه ها را در نظر بگیرید. با انجام این کار، شما می توانید تصویری از جریان مالی پروژه را بدست آورید که به شما مقدار پول مورد نیاز برای اجرای پروژه را به صورت هفتگی نشان می دهد.مرحله 2- بودجه پشتیبانقبل از این که شما نیاز به پول اضافی پیدا نمایید ، باید پیش بینی تهیه این بودجه را بنمایید. این بودجه اضافی برای تکمیل پروژه استفاده خواهد شد. تعداد کمی از مدیران پروژه واقعا این کار را به موقع انجام می دهند. به یاد داشته باشید که همواره در نظر گرفتن بودجه پشتیبان مزایای بهتری برای شما به ارمغان می آورد تا این که در هنگام نیاز به دنبال بودجه اضافی باشید. تهیه بودجه پشتیبان در مراحل اول چرخه حیات پروژه استرس شما را کاهش می دهد.مرحله 3- پیگیری هفتگیمرحله بعدی پس از تهیه بودجه و بودجه پشتیبان، کنترل مصرف بودجه به صورت روزانه می باشد. شما باید هر گونه هزینه را ثبت نمایید. از تیم پروژه بخواهید فرمهای هزینه را تکمیل نموده و آنها را برای تایید برای شما ارسال نمایند. اگر بتوانید تیم را متقاعد نمایید که قبل از انجام هرگونه هزینه ای ابتدا تایید شما گرفته شود، بدین نحو کنترل هزینه های پروژه برای شما آسان تر خواهد بود. در مرحله بعد شما باید هزینه مربوط به نیروی انسانی را کنترل نمایید.مرحله 4: به روز نمودن برنامههنگامی که هزینه های پروژه از بودجه پیش بینی شده افزایش یافت، 3 راه حل برای ماندن در چارچوب بودجه وجود دارد:– پیش بینی مجدد هزینه ها و ارائه بودجه جدید به کارفرما برای تایید– کاهش فوری هزینه های پروژه. این به معنی هزینه های کمتر در قبال انجام دادن کار مشابه می باشد. یا به همین نحو، اگر کارفرمای شما موافق با کاهش محدوده پروژه باشد، می توانید محدوده پروژه را کاهش دهید.– بودجه پشتیبان پروژه را صرف هزینه های اضافی نماییدمرحله 5- مدیریت جریان نقدیاطمینان کسب نمایید که شما همواره بودجه کافی به منظور پوشش دادن هزینه های ماه جاری را دارید. مدیریت جریان نقدی در واقع مدیریت پول مورد نیاز برای تحویل پروژه می باشد. بنابراین مطمئن شوید که کارفرما کارهای یکی دو ماه آینده را تایید نموده است و بودجه مورد نیاز برای انجام فعالیت ها در دسترس خواهد بود. سپس مصرف بودجه را به صورت هفتگی کنترل نمایید.منبع: سایت کتبfatemeahmdi0108fatemeahmdi0108Thu, 23 Jan 2020 01:08:12 +0330https://virgool.ir/@fatemeahmdi0108/استاندارد-pmbok-vtoulvbfwm7aPMBOKچیستپم‌باک معروف‌ترین استاندارد جهانی در مدیریت پروژه است و رایج‌ترین معیار برای شکل‌دهی و ارزیابی سیستم‌های مدیریت پروژه به شمار می‌رود. بسیاری از رایج‌ترین تعاریف، اصطلاح‌ها و طبقه‌بندی‌هایی که امروزه در مدیریت پروژه به کار می‌روند از این استاندارد برداشت شده‌اند. به عبارت دیگر، پم‌باک زبان مشترکی جهانی در مدیریت پروژه است.عبارت پم‌باک (PMBOK) مخفف Project Management Body Of Knowledge است و در فارسی به گستره دانش مدیریت پروژه، پیکره دانش مدیریت پروژه یا به صورت ساده‌تر به دانش مدیریت پروژه ترجمه شده است. منظور از Body Of Knowledge مجموعه‌ای جامع از اطلاعات و مهارت‌هاست که یک حرفه را شکل می‌دهند.تاریخچهپم‌باک را موسسه‌ای بین‌المللی و غیر انتفاعی با نام موسسه مدیریت پروژه (PMI) تدوین کرده است. این استاندارد با تلاش گروه بسیار بزرگی از دست‌اندرکاران مدیریت پروژه گردآوری شده و مبنای تدوین آن نیز الگوهای موفق و تجربه‌های این اشخاص بوده است و نه تئوری محض.اولین پیش‌نویس استاندارد در سال ۱۹۸۷ تهیه شد و نسخه‌های مختلف آن در سال‌های بعد منتشر شدند. آخرین نسخه آن، یعنی نسخه ۴، در اواخر سال ۲۰۰۸ منتشر گردید.محتوای استاندارداستاندارد پم‌باک ۴۲ فرآیند برای مدیریت پروژه معرفی می‌کند. ۴۲ نوع کاری که برای مدیریت هر نوع پروژه‌ای کافی است. در پم‌باک و اکثر استانداردهای دیگر، مدیریت پروژه از جنبه‌های تخصصی پروژه جدا می‌شوند، زیرا الگوی موفق این است که مدیر پروژه خود را درگیر مسایل تخصصی پروژه نکند. به خاطر این انتزاع، امکان شکل دادن به چهارچوبی کلی که برای هر نوع پروژه قابل استفاده باشد به وجود می‌آید.برخی از فرآیندها اختیاری و اکثر آن‌ها اجباری هستند. تیم مدیریت پروژه باید فرآیندهایی که برای پروژه لازم هستند را در ابتدای کار مشخص کند و تعیین کند که هرکدام از آن فرآیندها به چه ترتیب در پروژه اجرا خواهند شد. در پم‌باک راهنمایی‌های زیادی در مورد هر فرآیند وجود دارد، ولی این راهنمایی‌ها برای عملیاتی ساختن آن‌ها کافی نیست و به همین خاطر شکل دادن به یک سیستم مدیریت پروژه کامل نیاز به تجربه و دانشی تکمیلی دارد که انتظار می‌رود در تیم مدیریت پروژه وجود داشته باشد.۴۲ فرآیند مدیریت پروژه پم‌باک به دو شکل دسته‌بندی می‌شوند تا درک آن‌ها برای مخاطب ساده‌تر باشد. یک دسته‌بندی بر اساس گروه‌های فرآیندی و دسته‌بندی دیگر بر اساس حوزه‌های دانش است.گروه‌های فرآیندیگروه‌های فرآیندی، فرآیندهای پم‌باک را بر اساس توالی مفهومی آن‌ها دسته‌بندی می‌کنند. در پم‌باک ۵ گروه فرآیندی وجود دارد:گروه فرآیندی آغازش، که برخی کارهای اولیه که برای شروع پروژه لازم هستند را انجام می‌دهد.گروه فرآیندی برنامه‌ریزی، که برنامه‌ریزی پروژه را به عهده دارد.گروه فرآیندی اجرا، که اجرای برنامه‌های پروژه را به عهده دارد.گروه فرآیندی نظارت و کنترل، که مطابقت اجرا و برنامه را ارزیابی می‌کند.گروه فرآیندی خاتمه، که برخی کارهای پایانی پروژه را انجام می‌دهد.پس از آغازش پروژه، برنامه‌ریزی آغاز می‌شود. فقط بعد از این‌که برنامه‌ریزی اولیه پایان یابد می‌توان اجرای پروژه را شروع کرد. برنامه‌ریزی پروژه همچنان به کار خود ادامه می‌دهد تا همراه با اجرای پروژه دایما برنامه‌ها را بازنگری، اصلاح و تدقیق کند. گروه فرآیندی نظارت و کنترل همزمان با برنامه‌ریزی و اجرا کار می‌کند و وظیفه اصلی آن ارزیابی مطابقت اجرا و برنامه‌ریزی و پیشنهاد دادن اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه است. در نهایت پس از این‌که کارهای پروژه تمام شوند، تعدادی فرآیند برای خاتمه دادن به پروژه و تحویل رسمی آن انجام می‌شود.اگر پروژه به چند فاز تقسیم شده باشد، تمام گروه‌های فرآیندی برای تک تک فازها تکرار می‌شوند.هیچکدام از گروه‌های فرآیندی را نمی‌توان حذف کرد.حوزه‌های دانشدومین دسته‌بندی فرآیندها بر اساس حوزه‌های دانش است. حوزه‌های دانش فرآیندها را بر اساس نوع مهاتی که نیاز دارند تقسیم می‌کنند.حوزه‌های دانش پم‌باک از این قرارند:حوزه دانش مدیریت یکپارچگی پروژهحوزه دانش مدیریت گستره پروژهحوزه دانش مدیریت زمان پروژهحوزه دانش مدیریت هزینه پروژهحوزه دانش مدیریت کیفیت پروژهحوزه دانش مدیریت منابع انسانی پروژهحوزه دانش مدیریت ارتباطات پروژهحوزه دانش مدیریت ریسک پروژهحوزه دانش مدیریت تدارکات پروژهدر هر حوزه یکی از موضوعات مدیریت پروژه مدیریت می‌شوند. به عنوان مثال در حوزه مدیریت زمان شیوه مدیریت زمان مشخص می‌شود (شیوه برنامه‌ریزی، ارزیابی، گزارش‌دهی و ...)، برنامه زمان‌بندی تهیه می‌شود، وضعیت زمانی واقعی و برنامه‌ریزی شده پروژه مقایسه می‌شوند، در صورت وجود انحراف اقدامات اصلاحی و پیش‌گیرانه پیشنهاد می‌شوند و ...منبع :www.khorramirad.comfatemeahmdi0108fatemeahmdi0108Sat, 28 Dec 2019 18:48:28 +0330https://virgool.ir/@fatemeahmdi0108/سری-استانداردهای-ایزو-bku1zmcysghwانواع استانداردهای ایزوایزو (ISO) چیست؟سازمان بین‌المللی استانداردسازی (The International Organization for Standardization) که به اختصار (ISO) شناخته می‌شود، موسسه بین‌المللی تعیین استاندارد متشکل از نمایندگان مؤسسات استانداردسازی ملی از جمع کشورهای مختلف و عضو در این سازمان در سراسر جهان است.این سازمان غیردولتی و غير انتفاعي در سطح وسیع به وضع استانداردهای کلی و جزئی برای هماهنگ کردن استانداردهای متفاوت جهانی می‌پردازد. در عمل ایزو به صورت یک کنسرسیوم، از طریق ارتباطات قوی با دولت‌ها فعالیت می‌کند. به عبارتی دیگر، این سازمان به ترویج جهانی استانداردهای اقتصادی و صنعتی می‌پردازد تا مبادلات صنایع و فنون مختلف را در یک راستا هماهنگ کند. این مؤسسه انواع استانداردهای تجاری و صنعتی جهانی را تعیین می‌نماید. مرکز ایزو در شهر ژنو سویس قرار دارد. سازمان ایزو کار رسمی خود را از تاریخ بیست و سوم فوریه ۱۹۴۷ آغاز کرده است.از آنجا که استانداردهای این سازمان در عمل، تبدیل به قوانین برای بنگاه های مختلف می‌گردد، با آن که نهادی غیردولتی است لیکن از بیشتر سازمان‌های مشابه غیردولتی قدرتمندتر است. امروزه نزدیک به ۱۵۷ کشور در این سازمان به عضویت درآمده‌اند که ایران نیز یکی از آن ها است.این سازمان متشکل از بیش از 200 كميته‌هاي فني (Technical Committee/TC) بوده كه این کمیتهها نیز شامل اعضاي فعال (P-Member) و اعضاي ناظر(O-Member)  مي‌باشند. این اعضا وظيفه دارند موضوعاتي را كه تدوين استاندارد آنها ضروري به نظر مي‌رسد بررسي و مطرح نمايند. پس از موافقت اعضا با موضوع پيشنهادي، مدارك علمي و فني مربوط (Committee Draft)  تهيه و بين اعضاء (از جمله ايران) توزيع مي‌گردند كه پس از انجام اصلاحات لازم به صورت پيش‌نويس استاندارد بين‌المللي (Draft International Standard) در مي‌آيند.پيش‌نويس‌هاي مذكور مجددا براي اعضاء فرستاده مي‌شوند تا پس از انجام آخرين اصلاحات به عمل آمده و تصويب نهايي به صورت استانداردهاي بين‌المللي مورد عمل قرار گيرند. در مراحل مختلف تدوين اجلاسيه‌ هايي براي بحث و تبادل نظر حضوري اعضا نسبت به پيش‌نويس مورد نظر در كشورهاي عضو ايزو تشكيل مي‌گردد و اعضاي فعال ( (P-Memberنماينده يا نمايندگاني به اين جلسات اعزام مي‌دارند.شکل زیر بیانگر ساز و کار کلی و رده بندی مسئولیت سازمانها در تدوین، ممیزی و اجرای استانداردها می باشد.https://modirsun.com/Attachments/Areas/Uploaded_Images/CKImages/Quality%20management/IAF.jpgمراحل اخذ گواهینامه ایزوhttps://modirsun.com/Attachments/Areas/Uploaded_Images/CKImages/Quality%20management/iso-certify.jpgچرخه ایزوhttps://modirsun.com/Attachments/Areas/Uploaded_Images/CKImages/Quality%20management/iso-1.jpgبرخی از معروفترین استانداردهای سری ISO عبارتند از:ایزو سری 9000این استانداردها چندین ویرایش داشته اند. که در ابتدا دسته بندی آن ها به صورت زیر بوده است:ISO 9001 : استاندارد تضمین کیفیت برای سازمان های طراح، تولید و ارائه کننده خدمات و نصبISO 9002 : استاندارد تضمین کیفیت برای سازمان های تولید کننده و ارائه دهنده خدمات و نصبISO 9003 : استاندارد تضمین کیفیت برای سازمان های بازرسی کنندهISO 9004 : خطوط راهنما برای بهبود عملکرد سیستم مدیریتبعد از چندین ویرایش این استانداردها بصورت زیر تعریف شدند:ISO 9000-2000 : مبانی و واژگان مدیریت کیفیت.2000 یعنی ویرایش سال 2000 و 9000 هم به خاطر این بوده که زمانی که این استاندارد تدوین شده تا اون تاریخ 9000 استاندارد تدوین شده بود.ISO 9001-2008 : مبانی سیستم مدیریت کیفیت.استاندارد اصلی مدیریت کیفیت که گواهینامه هم دارد. این استاندارد یکسری اصول و الزامات را معرفی می‌کند که هر شرکت باید آن‌ها را طراحی و تعریف و اجرا کند. معمولا گواهینامه‌ای که از طرف شرکت‌ها ارائه می‌شود در دوره‌های سالانه از طرف شرکت ارائه کننده یا ممیز، مورد ارزیابی قرار می‌گیرد و تمدید می‌شود. این که آیا هنوز آن الزامات را رعایت می‌کنند یا فقط برای گرفتن گواهینامه و استفاده تبلیغاتی از آن بوده است. البته متاسفانه در ایران راه هایی برای دور زدن این ممیزی در هر سال وجود دارد.ISO 9004-2000 : خطوط راهنما برای بهبود عملکرد سیستم مدیریت کیفیت.یک استاندارد راهنما برای بهبود در ISO 9001 است و گواهینامه ندارد چون راهنماست.ایزو 10001خطوط راهنما برای نیل به رضایتمندی مشتری.ایزو 10002خطوط راهنما برای رسیدگی به شکایات در سازمان ها.این استاندارد موارد زیر را ارائه می‌کند:_ تشخیص و ردیابی نیازها و انتظارات مشتریان ناراضی_ ایجاد یک فرآیند برای نحوه رسیدگی به شکایات_ تجزیه و تحلیل و ارزیابی شکایات به منظور بهبود کالا و خدمات مورد نیاز_ ممیزی فرایند رسیدگی به شکایت مشتریان_ کنترل اثربخشی اقدامات انجام شدهایزو 10003یک راهنماست جهت مدیریت منازعات مشتریایزو 10004یک راهنماست بمنظور تعریف رضایت مشتری. مواردی که این استاندارد به توصیف و راهنمایی آن ها می‌پردازد عبارتند از :_ رضایت مشتری یعنی چی؟_ چطور اندازه‌گیری می‌شود؟_ چطور این رضایت تامین می‌شود؟ایزو 10006استاندارد دارای گواهینامه مختص مدیریت پروژه که به استاندارد مدیریت کیفیت پروژه هم معروف است.کلاً این استاندارد یک چرخه یا فرایند برای مدیریت پروژه به شرح زیر دارد:https://modirsun.com/Attachments/Areas/Uploaded_Images/CKImages/Quality%20management/iso-10006.jpgایزو 10012یک استاندارد راهنما برای سیستم‌های مدیریت اندازه‌گیری است. به راهنمای الزامات فرآیندهای اندازه‌گیری و تجهیزات اندازه‌گیری معروف است.این راهنما برای مدیریت كردن ریسك اثراتی است كه تجهیزات اندازه گیری و فرآیند های اندازه گیری می‌توانند با تولید نتایج نادرست بر كیفیت محصولات یك سازمان داشته باشند. بنابراین راهنمایی برای مدیریت فرآیندهای اندازه‌گیری و تایید اندازه شناختی تجهیزات اندازه‌گیری فراهم می‌کند.ایزو 10013استاندارد راهنمای مستندات سیستم مدیریت کیفیت.راهنمایی‌هایی برای تهیه و برقرار نگه داشتن مستندات موردنیاز برای ایجاد اطمینان از سیستم مدیریت كیفیت اثربخش كه متناسب با نیازهای خاص سازمان هم باشد بر طبق "رویکرد فرایندی"، ارائه می‎دهد.ایزو  10015استاندارد مدیریت آموزشاین استاندارد در سازمان‌ها خیلی پرکاربرد شده است و مربوط می‌شود به تعریف یکسری فرآیند و مراحل و تکنیک برای استانداردسازی آموزش، ارزیابی اثربخشی آموزشی و تعریف بهینه دوره‌های آموزشی.ایزو 10019استاندارد راهنما برای انتخاب مشاورین سیستم مدیریت كیفیت و استفاده از خدمات آنان.این استاندارد مربوط به این موارد می‌شود که چطور میتوان یک مشاور خوب را استخدام کرد؟ چطور باید قرارداد جامع و خوب مشاوره‌ای بست؟ شرح وظایف مشاور سیستم مدیریت کیفیت چیست؟ و ...ایزو 13000استاندارد ایرانی مدیریت کیفیت جامع برای حضور در بازارهای جهانی که دارای گواهینامه نیز هست.این استاندارد توسط اداره استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران و بر طبق شرایط کسب و کار ایران تدوین گردیده است که در سازمان ISO شماره گذاری شده. شرکت هایی که می‌خواهند IMS مستقر کنند، بهتر است این استاندارد را دریافت کنند. در این استاندارد از ISO 9001، OHSAS 18001، ISO 14001 و EFQM و الزامات مدیریت کیفیت یکپارچه استفاده شده است.ایزو 13485استاندارد مدیریت کیفیت در تجهیزات پزشکی و خدمات مرتبطاین استاندارد ساختاری مشابه ISO9001 دارد اما در هر بخش الزامات و جزئیات بیشتری را در ارتباط با تجهیزات پزشکی اضافه کرده است.ایزو 14001استاندارد الزام آور مدیریت محیط زیست و دارای گواهینامهاین استاندارد الزامات قانونی، حقوقی و اخلاقی سازمان‌ها در راستای حفظ محیط زیست را مشخص می‌کند. برای اکثر سازمان‌های تولیدی از نظر قانونی داشتن گواهینامه این استاندارد الزام است. این استاندارد بر اساس چرخه دمینگ طراحی شده یعنی مراحل طراحی، بررسی، اصلاح و بهبود را در خود دارد.ایزو 15189استاندارد الزام آور سیستم مدیریت کیفیت ویژه آزمایشگاه های تشخیص طبی و دارای گواهینامه.نیازهای کیفی آزمایشگاه‌های پزشکی را مطرح می‌کند. بر اساس استاندارد مدیریت آزمایشگاه‌های کالیبراسیون (ISO17205) و استاندارد مدیریت کیفیت (ISO9001) طراحی شده و تضمین‌کننده نیازهای کیفی آزمایشگاه‌های پزشکی برای تضمین کیفیت آزمایش‌ها کیفیت نتایج آن ها است.ایزو TS16949 (ایزو  TS16949-2009)سیستم مدیریت کیفیت که بصورت خاص برای استفاده در صنایع خودروسازی تدوین شده است.این استاندارد بهبود مداوم را با تأكید بر پیشگیری از ایجاد عیوب و كاهش تغییرات و ضایعات در چرخه تأمین صنایع خودروسازی تضمین می‌کند.ایزو 17020استاندارد الزام آور برای عملیات انواع سازمان های بازرسی‌کننده را تعیین و مشخص می‌کند.ایزو 17025استاندارد تست و کالیبراسیون تجهیزات آزمایشگاهیدر این استاندارد روش های انجام آزمون یا کالیبراسیون بر اساس  روش های استاندار، جایگاه و شرایط محیطی کار، اصول نمونه برداری و مواردی از این قبیل را ارائه می‌دهد.ایزو 19011استاندارد راهنما ممیزی مدیریت کیفیتاین استاندارد راهنمایی هایی در مورد اصول ممیزی، مدیریت کردن برنامه های ممیزی، اجرای ممیزی های سیستم مدیریت کیفیت و ممیزی های سیستم مدیریت زیست محیطی و نیز رهنمود هایی در مورد شایستگی ممیزان سیستم های مدیریت کیفیت و زیست محیطی ارائه می‌کند.ایزو 20000استاندارد مدیریت کیفیت در خدمات فن‌آوری اطلاعات ITاین استاندارد الزامات مدیریت تحول و خدمات و آئین‌نامه‌های مربوطه را ارائه می‌دهد.ایزو 22000استاندارد جهانی مدیریت ایمنی محصول در صنایع غذایی و صنایع  وابستهاین استاندارد دارای چند استاندارد پشتیبان شامل موارد ذیل هم هست:: ISO 22005 : 2007  قابلیت ردیابی در زنجیره مواد غذایی ، اصول کلی و الزامات اساسی برای طراحی و اجراISO / TS 22003 : 2007 : الزامات سیستم ایمنی مواد غذایی _ الزامات برای سازمان های انجام دهنده ممیزی و صدور گواهینامه سیستم ایمنی مواد غذاییISO 22004 : 2005 : الزامات سیستم ایمنی مواد غذایی راهنمایی هایی برای بکار بردن استاندارد  ISO 22000 : 2005ISO 22002 – 1 : 2009 : برنامه های پیشنیازی در ایمنی مواد غذاییایزو 26000راهنمای مسئولیت اجتماعی سازمان‌هاایزو 27001سیستم مدیریت امنیت اطلاعات ISMS یا Information Security Management Systemایزو 9001 TSاستاندارد الزام آور صنعت نفت و گاز و پتروشیمی. دارای گواهینامهایزو 31000استاندارد الزام آور مدیریت ریسک. دارای گواهینامهایزو 50001استاندارد الزام آور سیستم مدیریت انرژیاهداف این استاندارد شامل موارد زیر است:_ کمک به سازمان ها در ساخت و استفاده بهتر از مصرف انرژی_ ارائه معیار ، اندازه گیری ، ثبت و گزارش و هدایت دارایی ها_ تسهیل ارتباطات و ایجاد شفافیت در مورد مدیریت منابع انرژی_ ارتقاء بهترین شیوه ها و تقویت رفتار صحیح مدیریت انرژی_ کمک به ارزیابی و اولویت بندی فن آوری های جدید_ کمک به صرفه جویی در انرژی از طریق ترویج زنجیره عرضهمنبع:سایت مدیرسانfatemeahmdi0108fatemeahmdi0108Thu, 26 Dec 2019 00:20:46 +0330https://virgool.ir/@fatemeahmdi0108/تفاوت-ایزو-با-efqm-ziuiz4gzyjmoمقایسه ایزو باEFQmمهمترین تفاوت EFQM و ISO 9001 ، مدل EFQM غیر تجویزی می باشد اما استاندارد ایزو 9001 ، تجویزی می باشد مدل تعالی سازمانی بر اساس بهترین تجارب 14 شرکت اروپایی تدوین شده و خطوط راهنمایی برای حرکت در مسیر تعالی سازمان ها با رویکردی جامع رو به آینده می باشد . استاندارد ایزو 9001 ، توسط سازمان ایزو و کمیته تخصصی ISO/TC 176 تدوین شده و حداقل الزامات جهت بهبود کیفیت محصولات و برآورده سازی الزامات مشتری و افزایش سطح رضایتمندی مشتریان مشخص نموده است.تفاوت EFQM و ISO 9001 بارها توسط متقاضیان استقرار این مدل‌ها یا استانداردها سؤال شده است در این مطلب به‌صورت خلاصه توسط مهندس پیام خرازیان تشریح شود .بسیاری از کسانی که به‌تازگی با مدل تعالی سازمانی EFQM آشنا می‌شوند ، مدل تعالی EFQM را همانند استانداردهای مدیریتی نظیر ایزو 9001 می‌دانند.این گروه این‌طور با به‌کارگیری واژه پیاده سازی EFQM ،تصور می‌کنند که جهت پیاده‌سازی EFQM در سازمان خود باید مستنداتی نظیر روش اجرایی ، فرم‌ها و … تهیه‌شده و سپس توسط یک شرکت گواهی دهنده خارجی ممیزی شده و گواهینامه EFQM دریافت نمایند.البته برخی از افراد کلاهبردار یا شرکت‌های گواهی دهنده ایزو جعلی نیز از این بی‌آگاهی مدیران سازمان‌ها استفاده نموده و اقدام به فروش گواهینامه EFQM می‌نمایند.بهترین رویکردهای انجام‌شده توسط سازمان‌های سرآمد اروپایی رو در قالب مدل تعالی سازمانی EFQM تشریح می‌شود این مدل استراتژی‌های تعریف‌شده رو پشتیبانی نموده و رویکردی جامع رو به آینده را برای سازمان ترسیم می‌نماید. با استفاده از مدل تعالی سازمانی EFQM سازمان می‌تواند اقدام به خودارزیابی تعالی نماید در فرآیند خودارزیابی تعالی ، نقاط قوت و فرصت‌های بهبود عملکرد سازمان مشخص نموده و اقدام به اولویت بندی جهت پروژه‌های بهبود نماید و سپس پروژه‌های بهبود اولویت دار اجرا می‌شود.استقرار نظام خودارزیابی تعالی در سازمان می‌تواند شامل خروجی‌های زیر می‌باشد:– گزارش خودارزیابی تعالی– اظهارنامه تعالی– گزارش ارزیابی مستقل-حضور در فرآیند جایزه در سطوح تعالی ، در این سطوح گواهینامه EFQM / تندیس تعالی در صورت کسب حداقل امتیاز مشخص‌شده اخذ می‌گردد.استاندارد بین‌المللی ایزو 9001 به‌عنوان یک استاندارد برای بهبود کیفیت محصولات /فرآیند و بهبود سطح رضایتمندی مشتری را در پی خواهد داشت . استانداردها ، حداقل بوده و به‌عنوان عوامل موفقیت کلیدی سازمان شناخته نمی‌شوند.استاندارد ایزو 9001 شاخص‌های مهم مربوط به مردم ، جامعه را نادیده گرفته است گواهینامه ایزو 9001 ، یک تصویر از انطباق سازمان بر اساس الزامات استاندارد ایزو 9001 در یک نقطه از زمان ( در زمان ممیزی خارجی )است.و مدل تعالی EFQM ، فیلمی از تلاش و پیشرفت یک سازمان را در طولانی‌مدت بر اساس مدل تعالی EFQM در فرآیند خودارزیابی تعالی مقایسه می‌نماید.خودارزیابی EFQM یا ایزو 9001 کدام‌یک ابتدا انجام شود ؟سازمان‌ها تمایل به پیاده‌سازی ایزو 9001 و سپس در مرحله بعد تمایل جهت پیاده سازی EFQM دارند.بهترین راه این است که هر دو به‌صورت موازی اجراشده ا ابتدا سیستم مدیریت کیفیت ایزو 9001 و سپس نظام خودارزیابی تعالی EFQM استقرار یابد .با توجه به اینکه در تمامی رویکردهای مشخص‌شده بر اساس مدل تعالی سازمانی نیاز به تعیین و تعریف فرآیند می‌باشد با استقرار سیستم مدیریت کیفیت ایزو 9001 ، فرآیندهای سازمان شناسایی‌شده و این موضوع در اثربخشی فرآیند خودارزیابی تعالی سازمانی کمک خواهد نمود.تفاوت EFQM و ISO 9001استاندارد ایزو 9001 ، یک استاندارد تجویزی است الزاماتی دارد که سازمان‌های که این استاندارد را استقرار دادند باید الزامات مشخص‌شده در این استاندارد را رعایت نمایند.مدل تعالی سازمانی EFQM ، یک مدل باز و غیر تجویزی است ، سازگاری با خطوط راهنمای تعیین‌شده توسط مدل EFQM، نیاز به آزادی و خلاقیت دارد این مدل یک چارچوب مدیریت کسب‌وکار جهت دستیابی به تولید ثروت پایدار است نقاط قوت شناسایی‌شده در فرآیند خودارزیابی ، بهبود مستمر ، پایش و اندازه‌گیری اهداف، رضایتمندی ذی‌نفعان و تأثیر بر جامعه و محیط‌زیست را در تمام معیارهای مدل برای رسیدن به تعالی سازمانی دارد.نقطه تمرکز استاندارد ISO 9001:2015 ، رویکرد فرآیندی چرخه دمینگ و تفکر مبتنی بر ریسک می‌باشد در تمامی معیارهای توانمند ساز مدل تعالی سازمانی EFQM ، تدوین رویکردی‌هایی مبتنی بر فرآیند مدنظر می‌باشد .در معیار 5 مدل تعالی سازمانی ، به استقرار سیستم‌های مدیریتی اشاره‌شده و نتایج مشتری و عملکرد فرآیندها در معیارهای نتایج مدل تعالی سازمانی ارائه می‌شود.منطق ارزیابی در مدل تعالی سازمانی ، منطق رادار RADAR می‌باشد که با چرخه دمینگ در استانداردهای مدیریتی بسیار نزدیک می‌باشد.به نظر برخی ، مدل تعالی سازمانی ساده به نظر می‌رسد،و مدل تعالی را در خصوص مدیریت کیفیت می‌دانند درصورتی‌که این مدل در خصوص کیفیت مدیریت می‌باشد برای اینکه بتوانیم کیفیت مدیریت را ارزیابی کنیم نیاز به تسهیلگر تعالی می‌باشد که دارای مجموعه‌ای از مهارت‌های مدیریتی و تجارب مختلف باشد .برای استقرار نظام خودارزیابی تعالی در سازمان‌ها باید دوره‌های تعالی سازمانی توسط تیم تعالی طی شده باشد و تسهیلگر تعالی ،دانش بالایی نسبت به موضوعات مدیریتی داشته باشد مثلاً با موضوعاتی نظیر استانداردهای مدیریتی ،مدیریت استراتژیک ، منابع انسانی ، مباحث مالی و … آشنا باشد هر چه اطلاعات شخص تسهیلگری نسبت به موضوعات مدیریت و ابزارهای مدیریتی بیشتر باشد بهتر می‌تواند در فرآیند خودارزیابی تعالی تسهیلگری نماید.منبع:سایت خرازیانfatemeahmdi0108fatemeahmdi0108Mon, 23 Dec 2019 21:06:53 +0330https://virgool.ir/@fatemeahmdi0108/تاریخچه-و-مفاهیم-مدیریت-کیفیت-gkjsb7yw1frfتاریخچه مدیریت کیفیتهر چند که مفهوم کیفیت همیشه در زندگی بشر مطرح بوده است ولی دانش کیفیت و مدیریت کیفیت علمی برمی‌گردد به اولیل قرن گذشته که در ادامه شرح مختصری از آن ارائه می‌شود:سال 1924 : پدر علم کیفیت را دکتر والتر شوهارت آمریکایی می‌دانند که در آن سال در آزمایشگاه های شرکت Bell سیستمی را به وجود آورد که می‎توانست واریانس سیستم های تولید را اندازه‎گیری کند. این سیستم به نام (کنترل آماری فرایند) یا SPC مشهور شد. دکتر شوهارت در سال 1931 کتابی با عنوان «کنترل اقتصادی کیفیت محصولات صنعتی» منتشر کرد. در این کتاب او به موضوع «کنترل کیفیت آماری» پرداخت.سال 1946 : در این سایت بارها اشاره شد که جنگ جهانی دوم یکی از مهمترین خاستگاه‌های علوم مدیریت بود به طوری که بعضی از علوم مدیریت در جنگ متولد شدند و بعضی هم در جنگ رشد پیدا کردند چون پیدا کردن راهکار در جنگ جزو بالاترین  نیازها بود و این نیازها محرک تحقیق و بعد هم تولید علم بودند. پس از جنگ جهانی دوم نیروهای حرفه‎ای تولید در ژاپن «سازمان غیرانتفاعی اتحادیه مهندسان و دانشمندان ژاپن» را تأسیس کردند. در همین سال، جامعه کنترل کیفیت آمریکا» نیز تشکیل شد.شاگرد شوهارت ادوارد دمینگ که یک فیزیکدان با گرایش ریاضی بود و در بخش کشاورزی و دفتر تحقیقات آمریکا کار می‎کرد، موظف شد تا سیستم کنترل آماری فرایند را به کارکنان صنایع دفاعی آمریکا آموزش دهد.سال 1950: اتحادیه متخصصان علوم و مهندسین ژاپن (JUSE) از دمینگ دعوت کردند تا SPC و روش های کنترل کیفیت را در کشور ژاپن آموزش دهد. ژاپنی‎ها به سرعت خود را با آموزش های دمینگ هماهنگ ساخته و در این روش ها تغییراتی به وجود آوردند. خیلی جاها از دمینگ به عنوان پدر کیفیت یاد می‌شود. بهرحال شروع این حرکت با شوهارت بوده ولی به اوج رساندن آن با دمینگ بوده است.قسمت جالب مساله هم در این است که دمینگ یک آمریکایی بود ولی اصولش و تفکرات کیفیتی او در ژاپن مورد پذیرش بالایی قرار گرفت و این کشور تبدیل به راهبر علم مدیریت کیفیت شد. شاید چون فرهنگ ژاپنی بیشتر از هر فرهنگ دیگری با مفاهیم مد نظر دمینگ همخوانی داشت.سال 1951: اتحادیه دانشمندان و مهندسین ژاپنی (JUSE) جایزه دمینگ که عالیترین جایزه کیفیت در ژاپن به حساب می‎آید را با هدف افزایش سطح کیفیت صنعت در ژاپن ایجاد کردند. دمینگ به پاس خدماتی که به توسعه کیفیت در ژاپن انجام داد، بزرگترین جایزه ژاپن به نام «مدال افتخار امپراطور برای سازندگان اقتصاد ژاپنی» را دریافت کرد.سال 1951: دکتر فینگبام کتابی تحت عنوان «کنترل کیفیت فراگیر» منتشر کرد. در این کتاب او به جای «کنترل کیفیت آماری» از «کنترل کیفیت فراگیر» سخن به میان آورد.سال 1954: جوزف جوران اهمیت درگیر نمودن تمام بخش ها در پیگیری امر کیفیت و اهمیت رضایت مشتری را به جای امر ساده تبعیت از مشخصات محصول ژاپنی‎ها تاکید کرد.سال 1962: کاآرو ایشیکاوا ایده و تفکرات جوران و فینگبام را بسط داده و موضوع مشتریان داخلی را که دریافت‎کنندگان بروندادهای داخل سازمان هستند علاوه بر مشتریان خارجی سازمان مطرح کرد. ایشیکاوا بر مبنای کار متخصصین علوم رفتاری و نظریه سلسله مراتب نیازهای مازلو و تئوری X و Y مک‎گریگور ،  واژه «کانون‎های کیفیت» را مطرح کرد.اواخر دهه 1970: آمریکایی‎ها و اروپایی‎ها که متوجه پیشی گرفتن ژاپنی‎ها در تسخیر بازارهای جهانی شدند، به فکر استفاده از نگرش TQM در مدیریت های خود افتادند.سال 1987 : آمریکا در مقابل جایزه دمینگ، جایزه‎ای را به نام «مالکوم بالدریج» ابداع کرد. این جایزه برای معرفی سازمان هایی که به بالا بردن سطح کیفیت خود و اجرای TQM دست یافته‎اند، طراحی شد.تعاریف و مفاهیمکیفیتتعریف براساس ISO9000: ميزان برآورده شدن نيازمندي ها توسط مجموعه اي از ويژگي هاکیفیت یعنی:مطابقت با مشخصات و نيازمندي هارضايت مشتريبه وجد آوردن مشتريمناسب بودن براي منظورمشتري برگردد اما محصول برنگرددقابليت نگهداري و تعميرقابليت اعتماد و دوام محصولتحويل به موقعبي نقص بودناصول هشت گانه مدیریت کیفیتدمینگ فلسفه تفکر خود را بر اساس هشت اصل زیر بیان کرد که از آنها به اصول هشت‌گانه مدیریت کیفیت یاد می‌کنند. کل مفاهیم مدیریت کیفیت بر ستون این هشت اصل استوار هستند.1.سازمان مشتري‌گراسازمان به مشتريان خود وابسته است. بنابراين بايد نيازهاي فعلي و آتي آنان شناخته شود، الزامات آن ها برآورده شده و تلاش گردد كه از الزامات مشتري پا فراتر گذاشته شود.2.راهبريراهبران، وحدت در هدف، مسير و محيط داخلي سازمان را ايجاد مي‌نمايند. آن ها محيطي را بوجود مي‌آورند كه در آن، كاركنان به طور كامل مشاركت داشته و سازمان بتواند به اهدافش دست پيدا كند.3.مشاركت همكارانكاركنان در كليه سطوح، اساس يك سازمان را تشكيل مي‌دهند.مشاركت كامل آن ها باعث مي‌شود تا توانايي‌هايشان در جهت منافع سازمان بكار گرفته شود.4.تفكر فرآيندگرانتايج مورد انتظار، هنگامي كه منابع و فعاليت‌هاي مرتبط با آن ها به صورت ”فرآيند” اداره شوند، بسيار كاراتر به دست مي‌آيند.5.تفكر سيستمي به مديريتشناسايي، درك و اداره كردن سيستمي از فرآيندهاي مرتبط براي يك هدف معين شده موجب اثربخشي و كارايي سازمان مي‌گردد.6.بهبود مستمريكي از اهداف دائمي سازمان بهبود مستمر مي‌باشد.7.تصميم‌گيري برپايه موضوعتصميم‌گيري مؤثر و صحيح بر پايه تحليل منطقي اطلاعات و داده‌ها.8.ارتباط با تأمين‌كنندگان برپايه منافع متقابلتوانايي سازمان و تأمين‌كنندگان آن در ايجاد ارزش به وسيله برقراري رابطه متقابل بر پايه منافع مشترك، افزايش مي‌يابد.سیر تحول در نگرش به کیفیتیک زمانی کیفیت را فقط کنترل کردن اقلام تولیدی یا خدمات ارائه شده می‌دانستند. یعنی پس از اینکه محصول تولید شد ببینند منطبق بر استاندارد و خواسته مشتری هست یا خیر.اما بعد از یک مدت فهمیدند که اگر فرایندهای تولید آن محصول را کنترل کرده و اصلاح کنند به احتمال زیاد محصول سالمی هم خواهند داشت ( یعنی پیش‌گیری بجای اصلاح) می‌توان گفت در این حالت باید بصیرت را افزایش داد.اما با پیشرفت بشر به این نتیجه رسیدند که این تضمین را باید مدیریت کرد. یعنی برای داشتن کیفیت باید برنامه‌ریزی کرد، سازماندهی کرد و هزینه کرد و دائما کنترل کرد. بعبارتی باید قانع شد که کیفیت در حال بهبود است.پس از آن بشر به این نقطه رسید که اصول کیفیت را باید در تمامی جنبه‌های کسب و کاری در نظر گرفت و برای رضایت همه کوشید نه فقط مشتری.مدیریت کیفیت فراگیر (total quality management): فرآیند بهبود مستمر کیفیت در جهت کسب رضایت مشتری. این مدل فرآیندی است متمرکز بر روی مشتری ها، کیفیت محور و متکی بر تیم ها که برای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان از طریق ارتقای مستمر فرایند ها، توسط مدیریت ارشد سازمان رهبری می شود.ارکان مدیریت کیفیت- طرح‌ريزي كيفيت (Quality Planning)بخشي از مديريت كيفيت كه بر روي تنظيم اهـداف كيـفي و مشخص نمودن فرآيندهاي عملياتي و منابعي كه به برآورده‌سازي اين اهـداف / الزامات  مي‌انجامد، متمركز مي‌گردد.”مهمترين ركن از اركان مديريت كيفيت“2- كنترل كيفيت (Quality Control)بخشي از مديريت كيفيت، كه بر روي برآورده‌سازي الزامات كيفيتي متمركز مي‌گردد.3- تضمين كيفيت (Quality Assurance)بخشي از مديريت كيفيت كه بر روي فراهم‌آوري اطمينان لازم از اينكه الزامات كيفيتي برآورده مي‌گردند متمركز مي‌گردد.4- بهبود كيفيت (Quality Improvement)بخشي از مديريت كيفيت كه بر روي افزايش توانايي برآورده‌سازي الزامات كيفيتي تمركز مي‌نمايد.منبع: سایت مدیرسانfatemeahmdi0108fatemeahmdi0108Sun, 22 Dec 2019 00:52:52 +0330https://virgool.ir/@fatemeahmdi0108/بهره-وری-چیست-v30aqne5cz7rبهره‌وری عبارت است از`مقدار کالا و یا خدمات تولید شده در مقایسه با هر واحد از انرِژی و یا کار هزینه شده، به دیگر سخن به‌ دست آوردن حداکثر سود ممکن با بهره گیری و استفاده بهینه از نیروی کار، توان، استعداد و مهارت نیروی انسانی، زمین، ماشین، پول، تجهیزات، زمان، مکان و…به منظور ارتقاء رفاه جامعه است.بهره‌وری که یکی از مفاهیم اقتصاد است اینگونه تعریف می‌شود، مقدار کالا و یا خدمات تولید شده در مقایسه با هر واحد از انرِژی و یا کار هزینه شده`است.به دیگر سخن بهره‌وری عبارتست از بدست آوردن حداکثر سود ممکن با بهره گیری و استفاده بهینه از نیروی کار، توان، استعداد و مهارت نیروی انسانی، زمین، ماشین، پول، تجهیزات، زمان، مکان و…به منظور ارتقاء رفاه جامعه است.بر خلاف پندار برخی افراد بهره‌وری فقط برای صنایع نیست بلکه بهره وری سطوح مختلفی دارد و همه افراد در همه سطوح نقش دارند یعنی اینکه افراد می‌توانند با تفکر، ابداعات و نوآوری‌های خود عملا در چند سطح گوناگون موثر واقع گردند، سطوح مختلف بهره وری عبارت‌اند از:۱- سطح فرد۲- سطح گروه کاری۳- سطح سازمانی۴- سطح رشته‌های تجاری، خدماتی، صنعتی و یا کشاورزی۵- سطح بخش‌های اقتصادی۶- سطح ملی و کشوری۷- سطح جهانیعوامل مؤثر بر افزایش بهره‌وریبطور کلی عوامل مؤثر برای افزایش سطح بهره‌وری را می‌توان چنین برشمرد:۱- بهبود کیفی عامل کار، با توجه به اینکه نیروی انسانی مهم‌ترین عامل در بهبودی بهره‌وری می‌باشد لذا می‌توانند با بکارگیری نکات ذیل موجبات ارتقای بهره‌وری را فراهم نمایند.۲- بهبود روابط حاکم بین مدیر و کارکنان۳- بهبود در بکارگیری رهاوردهای فناورانه۴- توجه و اصلاح عوامل محیطیچرخه مدیریت بهره‌وریچرخه مدیریت بهره‌وری فرآیندی است که طی آن بین مجموعه عوامل تولید بهترین ترکیب حاصل و متناسب با شرایط درون و برون سازمانی در بهره‌وری تغییراتی حاصل می‌گردد.چرخه مدیریت بهره‌وری، یک رویکرد و چارچوب عمومی متداول و مقبول جهانی است که در راستای مدیریت بهره‌وری در سازمان صورت می‌پذیرد.منظور از مدیریت بهره‌وری، اداره کردن مجموعه فعالیت‌هایی است که به منظور ارتقای بهره‌وری انجام می‌گیرد. این فعالیت‌ها شامل برنامه‌ریزی، اجرا، هدایت و هماهنگی برنامه‌های بهبود بهره‌وری در سازمان است. مدیریت بهره‌وری یک فرایند مستمر و مداوم استچه عواملی در بهره وری مؤثر می باشند؟عوامل مؤثر در بهره وری را می توان به چند دسته تقسیم نمود:۱- عوامل مربوط به نیروی انسانی (مقدار نیروی انسانی، متخصص آموزش، حقوق و مزایا …)۲- عوامل مربوط به مدیریت (تخصص، روابط مدیریت با کارکنان، …)۳- عوامل وابسته به دولت (قوانین و مقررات، سیاستها، …)۴- امکانانت و تسهیلات (تجهیزات، ماشین آلات، زمین و ساختمان، تأسیسات، … )۵- تکنولوژی (نوع فرایندها، کیفیت محصولات، دانش فنی طرح، … )۶- عوامل محیطی (بازار محصولات، جاذبه های محیطی، عوامل زیست محیطی، … )۷- مواد و انرژی (مواد اولیه، مواد مصرفی، انرژی)چه عواملی باعث افزایش بهره وری می شوند؟شیوه‌های گوناگون برای افزایش بهره‌وری وجود دارد که به برخی از این شیوه ها اشاره می شود.۱- رضایت مصرف کننده (پاسخگوئی نسبت به درخواست های مصرف کننده و توانائی برآورد ساختن خواستارها و نیازهای آنان)۲- بکارگیری نیروی انسانی (بکارگیری توانائی های بالقوه افراد که منتهی به مشارکت آنان می شود و امکان ادامه بهبود را فراهم می کند)۳- کیفیت کالاها و خدمات (کیفیت محصولات بر اساس اندازه های عینی از طرف سازمان مورد توجه می باشد)۴- رهبری (تا چه اندازه مدیران برای حفظ کیفیت موجود از نظام عینی استفاده می کنند)۵- برنامه ریزی راهبردی (برنامه ریزی سازمان برای حفظ کیفیت کالاها و خدمات)منبع: خبرگزاری میزانfatemeahmdi0108fatemeahmdi0108Thu, 19 Dec 2019 18:36:03 +0330https://virgool.ir/@fatemeahmdi0108/هزینه-های-کیفیت-vo3n867g5vkeامروزه قیمت و كیفیت از مهمترین مزيت هاي رقابتي در صنایع به شمار مي ‏آيند. از اين رو بررسی رابطه بين اين دو مزيت رقابتي در سال های اخير به ويژه در صنایع پيشرو و كشورهاي صنعتي بسيار مورد بحث بوده است. اين كه بدی كیفیت چه تاثیری بر قیمت محصولات و متعاقباً درآمد شركت خواهد داشت و نیز برای رسیدن به كیفیت مطلوب باید چقدر هزینه كنیم، بحث هزینه یابی كیفیت را جایگاهی ویژه بخشیده است.هزینه یابی كیفیت از مباحث جدید مدیریتی است كه می‏تواند وضعیت و عملكرد شركت را از ابعاد مختلف مانند حسابداری بهای تمام شده (حسابداری صنعتی)، كنترل كیفیت، تعمیرات و نگهداری، زنجیره تامین، مدیریت تولید، انبارها، ایمنی و بهداشت، آموزش و بهسازی و موارد دیگر نشان دهد و با تهیه ترازنامه كیفیت در شركت و مقایسه روند هزینه های كیفیت می‏توان هزینه كیفیت در شركت را كنترل و بهبود بخشید.تاكید و كار بر روی مفاهیم هزینه یابی كیفیت در طول زمان، نكات مهم و ارزشمندی را مشخص كرده است كه از اهمیت بالایی برخوردارند. برخی از این نكات عبارتند از:- هزینه های كیفیت در گزارش های حسابداری به طور كامل ثبت نمی شوند و اغلب هزینه های واقعی كیفیت بسیار بیشتر از موارد گزارش شده هستند.- هزینه های كیفیت نباید تنها در مورد فعالیت های عملیاتی و تولیدی درنظر گرفته شوند بلكه فعالیت های خدماتی و پشتیبانی نیز تاثیر عمده ای در افزایش یا كاهش هزینه های كیفیت دارند، بنابراین باید هزینه های مربوط نیز در هزینه های كیفیت مورد سنجش و ارزیابی قرار گیرند.- كاهش هزینه های كیفیت در چارچوب برنامه های استراتژیك سازمان ها قرار دارد.1- هزینه های كیفیت كدامند؟سه دیدگاه اصلی در مورد تعریف هزینه های كیفیت وجود دارد كه عبارتند از:- هزینه های رسیدن به كیفیت مطلوب از طریق طراحی و سازماندهی-هزینه های عملیاتی واحد كنترل كیفیت تجهیزات، حقوق و دستمزد و غیره - هزینه هایی كه از كیفیت پایین و نامطلوب محصول ناشی می شود (شامل ضایعات، افت قیمت محصول و...).در این پژوهش، هزینه كیفیت برابر با مجموع هزینه های سه گروه پیشگفته در نظر گرفته شده و تلاش بر این است سیستم هزینه ای جامعی طراحی شود كه تمامی دیدگاه های هزینه ای یادشده را در برگیرد.گام برداشتن در جهت بهبود كیفیت، به تعریف پروژه های بهبود كیفی و همزمان با آن توسعه سیستم حسابداری نیاز دارد؛ به طوری كه بتوان اطلاعات مورد نیاز به منظور بررسی عملكرد پروژه های بهبود كیفیت را به دست آورد. بنابراین یك گام اساسی در كاهش هزینه ها، اصلاح و توسعه سیستم حسابداری است؛ به گونه ای كه بتوان هزینه های كیفیت را محاسبه كرد و ضمن ارائه گزارش های مناسب، به اندازه ‏گیری اثربخشی فعالیت ها و پروژه های كاهش هزینه پرداخت و راهكارهای عملی برای كنترل و بهبود هزینه های كیفیت و به تبع آن، عملیات تضمین و كنترل كیفیت ارائه كرد.به منظور اصلاح و توسعه سیستم حسابداری باید هزینه های كیفیت را طبقه بندی كرد و به هر یك از گروه های هزینه ای، كد هزینه تخصیص داد.به منظور اندازه گیری هزینه های كیفیت لازم است ابتدا اجزای هزینه های كیفیت شناسایی و طبقه بندی شده، سپس كلیه هزینه های مرتبط با كیفیت بر اساس آمار داده های هزینه ای موجود یا طرح مدون جمع‏ آوری اطلاعات، مشخص و در قالب طبقه ‏بندی شده دسته بندی شوند. تنها در این صورت است كه می‏توان راهكارهای مناسبی برای حذف هزینه های عمده كیفیت ارائه و اجرا كرد.2- طبقه بندی كارشناسان، هزینه های كیفیت را در چهار گروه اصلی قرار می‏دهند. این گروهبندی در مقایسه با سایر گروهبندی های رایج، از پذیرش و مقبولیت بیشتری برخوردار است. این چهارگروه عبارتند از:الف - هزینه های شكست درونی (درون سازمانی)ب – هزینه های شكست برونیج – هزینه های ارزیابی كیفیتد – هزینه های طرح ریزی، پشتیبانی و پیگیری كیفیتهر یك از این گروه های اصلی نیز زیر مجموعه هایی دارند.الف : هزینه های شكست درونی (درون سازمانی)این هزینه ها شامل ایرادهایی است كه در مراحل مختلف پیش از تحویل محصول به مشتری بروز می‏كنند و سازمان به روش های مختلف از قبیل بازرسی و آزمایش توسط كاركنان واحد كنترل كیفیت خود یا بازرسان خارجی به این عیوب پی می‏برد و به حذف آنها اقدام می‏كند. زیر گروه های تشكیل ‏دهنده این گروه عبارتند از:1ـ هزینه های دورریز یا اسقاطی : محصولات و اقلامی كه به علت عدم انطباق با مشخصه های مهندسی تعریف شده، قابلیت ارائه به مشتریان و یا استفاده در كاربردهای دیگر را نداشته باشند، به عنوان دورریز یا اسقاط درنظرگرفته می شوند. مانند تغییر شكل ورق های فولادی به علت بالا بودن دمای كوره های لعاب .2ـ هزینه های تعمیر و دوباره كاری محصولات تولیدی شركت: محصولاتی كه در داخل شركت ساخته می شوند و به دلیل مطابقت نداشتن با مشخصه های مورد نیاز، قابل استفاده نیستند، در برخی موارد با تكرار برخی فعالیت های اصلاحی یا انجام فعالیت های تعمیراتی قابل استفاده می شوند كه هزینه این گونه فعالیت ها باید از فعالیت های تولیدی تفكیك و در سرفصل هزینه های كیفیت منظور شود. اصلاح سوختگی رنگ بدنه خودروها، رگلاژ كردن درهای خودرو و … مثال های این نوع هزینه ها هستند.3ـ هزینه های تحلیل شكست: هزینه های مربوط به بررسی و تحلیل كارشناسی علل بروز ایراد در محصول و چاره اندیشی در خصوص راه حل های رفع و جلوگیری از تكرار آنها در این زیر گروه قرار می‏گیرند.كلیه هزینه های مربوط به گروه های مهندسی، R&D و مشاوران و جلسات متعددی كه با حضور مدیران و كارشناسان ارشد به منظور رفع علت وقوع ضایعات تشكیل می شود، در این گروه از هزینه ها جای می‏گیرند.4ـ تعمیر واصلاح اقلام معیوب دریافتی: شامل هزینه های مربوط به آماده سازی اقلام دریافتی از تامین‏ كنندگان مواد مورد استفاده كه به علت عدم رعایت مشخصه های درخواستی از طرف تامین‏ كننده، به شكل فعلی قابلیت به كارگیری و استفاده را ندارند و باید تعمیر یا اصلاح شوند. ( قطعات دریافتی از شركت های طراحی و مهندسی و یا دیگر ساپلایرها ).5ـ هزینه های ناشی از نگهداری نامناسب مواد اولیه : هزینه های ناشی از مناسب نبودن نحوه انبارش كه به صدمه دیدن اقلام مصرفی منجر می شود ، در این گروه قرار می‏گیرند. مثال هایی از این دست عبارتند از :- فاسد شدن لاستیك در زیر نور آفتاب- فاسد شدن رنگ و مواد شیمیایی به دلیل گرمای محل نگهداری- زنگ زدگی فولاد در مجاورت رطوبت و یا ریزش باران- افت كیفی روغن ها به دلیل نفوذ آب و یا اتمام تاریخ مصرف- از بین رفتن محصولات كشاورزی در كارخانه های مواد غذاییكلیه مواردی كه شرایط محیطی و جوی بر كیفیت ‎آنها تاثیر می‏گذارد، در این سرفصل گنجانده می شود.6ـ هزینه های آزمایش مجدد اقلام اصلاح شده : در صورتی كه محصولی تعمیر و اصلاح شود یا دوباره كاری روی آن صورت گیرد، نیازمند بازرسی و آزمایش به منظور كسب اطمینان از قرار گرفتن در حدود تلرانس قابل‏ قبول است. هزینه های آزمایش های مربوط باید از بازرسی و آزمایش هایی كه در شرایط عادی تولید انجام می شوند، تفكیك و به طور جداگانه محاسبه شود، مانند رنگ بدنه خودروهایی كه پس از پولیش كردن دوباره تست می شوند.7ـ هزینه درجه بندی كیفیت محصولات زیر سطح قابل قبول : هزینه ناشی از فروش محصولات با قیمتی پایین‏تر، به دلیل مطابقت نداشتن مشخصه های آنها با محصولات استاندارد در این زیرگروه قرار می‏گیرد. اگر به هر دلیل محصولات تولید شده در سطوح كیفیت درجه دو یا پایین‏تر ارزیابی شوند، با قیمت كمتر به فروش خواهند رسید كه این كاهش درآمد را نیز می‏توان به عنوان هزینه های كیفیت محاسبه کرد.منبع: سایت پورتال جامع مدیریت و صنعتfatemeahmdi0108fatemeahmdi0108Mon, 16 Dec 2019 21:30:40 +0330https://virgool.ir/@fatemeahmdi0108/زندگی-نامه-دکتر-ادوارد-دمینگ-whiqdbowwgo8دکتر دمینگ‌ نخستین‌ آغازگر جدی‌ و نظریه‌ پرداز مدیریت‌ نوین‌ جهان‌ بر اساس‌ مشارکت‌ تمامی‌ کارکنان‌، مدیران‌ و مشتریان‌ یک‌ سازمان‌ است‌ که‌ با مکتب‌ جدید خود تحولی‌ شگرف‌ پدید آورده‌ است‌. مشارکت‌ و همکاری‌ وی‌ با مدیران‌ ژاپنی‌ در توفیق‌ آنها برای‌ تولید یک‌ کیفیت‌ غبطه‌آور، مورد تأیید و قبول‌ صاحبنظران‌جهان‌ پیشرفته‌ امروز است‌.وی‌ متولد سال ۱۹۰۰ در منطقه‌ ” آیووا ” آمریکا است‌. دارای‌ مدرک‌ دکترا (PHD) دررشته‌ فیزیک‌ و ریاضی‌ از دانشگاه‌ ییل‌ بوده‌ و در امور کشاورزی‌ ایالات‌ متحده‌ بعنوان‌ فیزیکدان‌ و ریاضیدان‌ مشغول‌ فعالیت‌ شده‌ بود. دمینگ‌ تحت‌ نظر آمارشناس‌ برجسته‌ وقت‌، فیشر۲، در لندن‌ مطالعه‌ نموده‌ و همچنین‌ تحـت‌ تأثیـر کارهای‌ والتـر شـوارت‌، مبتـکر کنترل‌ آماری‌ فرایند در زمینه‌ بکارگیری‌ نمونه‌گیری‌ و آمار قرار گرفت‌.تئوری آماری خطاهاسپس‌ بعنوان‌ استاد دانشگاه‌ و متخصص‌ آمار مشغول‌ به‌ کار شد. وی‌ با انتشار مقاله‌ ” تئوری‌آماری‌ خطاها ” تلاشهای‌ خود را در زمینه‌ ” کیفیت‌ و فرایندهای‌ کنترل‌ ” به‌ جهان‌ شناساند. دکتر دمینگ‌ در این‌مقاله‌ عنوان‌ داشت‌ ” کیفیت‌ مربوط‌ به‌ میزان‌ یکنواختی‌ کالاها و خدمات‌ است‌ و وجـود نوسانات‌ و انحراف‌ از مشخصه‌های‌ تعیین‌ شده‌ منجر به‌ کاهش‌ کیفیت‌ می‌ گردد. دمینگ‌ در ۲۰ دسامبر سال ۱۹۹۳ چشم‌ از جهان‌ فرو بست‌.بعد از جنگ‌ جهانی‌ دوم‌ وی‌ با سمت‌ مشاور آمار به‌ ژاپن‌ سفر کرد و در آنجا با بعضی‌ از اعضای‌ اتحادیه مهندسان‌ و دانشمندان‌ ژاپن‌ ملاقات‌ کرد. براساس‌ نظر دمینگ‌، از طریق‌ نمودارهای‌ کنترل‌ فرایند می‌ توان‌ به‌ میزان‌ کیفیت‌ کالاها و خدمات‌ دست‌ یافت‌. از این‌ دیدگاه‌ علت‌ انحراف‌ از کیفیت‌ به‌ دو دسته‌ طبقه‌بندی‌ می‌ گردد:۱ – مشکلات‌ یا دلایل‌ عام‌ که‌ ناشی‌ از مسئولیتهای‌ مدیریت‌ است‌ و به‌ هماهنگی های‌ کل‌ عوامل‌ درون‌ سازمانی‌ بستگی‌ دارد.۲– مشکلات‌ یا دلایل‌خاص‌ که‌ ناشی‌ از کارکرد یک‌ دستگاه‌، یک‌ قسمت‌، یک‌ کارگر یا یک‌ روش‌ است‌.با شناخت‌ نوع‌ مشکل‌ از طریق‌ بکارگیری‌ سنجش‌ فراورده‌ ها و خدمات‌ ارائه‌ شده‌ و تعیین‌ حد کیفیت‌ آنها می‌توان‌ نسبت‌ به‌ تغییر نتایج‌ و حذف‌ مشکل‌ و تغییر روند موجود امیدوار بود. از این‌ منظر ریشه‌ همه‌ مشکلات‌ در مشکل‌ نوع‌ اول‌ خلاصه‌ می‌ شود و مشکلات‌ خاص‌ خود زائیده‌ مشکل‌ عام‌ ( مدیریتی‌ ) می‌ باشد.جستجوی کیفیت از نظر دمینگبه‌ عبارتی‌ از نظر دمینگ‌ کیفیت‌ را نباید در سالنهای‌ خط‌ تولید جستجو کرد، بلکه‌ بهبود کیفیت‌، کار مدیران‌ و بویژه‌ مدیران‌ ارشد است‌. علاوه‌ بر مشکل‌ درون‌ سازمانی‌، دمینگ‌ از مشکل‌ برون‌ سازمانی‌ یا خارج‌ از نظام‌ نیز یاد می‌ کند. این‌ مشکل‌ زمانی‌ بروز می‌ کند که‌ تولید کننده‌ یا ارائه‌ کننده‌ خدمت‌ بدون‌ توجه‌ به‌ نیازهای‌ مشتریان‌ و مخاطبان‌ فعالیت‌ می‌ نماید.منافع‌ بالقوه‌ ناشی‌ از کاربرد اصول‌ کنترل کیفیت‌ آماری (که‌ وی‌ بطور ساده‌ آن‌ را دانش‌ علل‌ مشترک‌ و علل‌ ویژه تعریف کرده‌) هر چند ممکن‌ است‌ در شکل‌ اعداد و ارقام‌ قابل‌ توجه‌ و بزرگ‌ باشد، ولی‌ فقط‌ قسمت‌ بیرونی‌ کوه‌یخ‌ را نشان‌ می‌ دهد و قسمت‌ عمده‌ که‌ زیر آب‌ است‌، مربوط‌ به‌ چیزهای‌ دیگر می‌ شود.دمینگ‌ در ژوئن ۱۹۵۰ دوباره‌ به‌ ژاپن‌ بازگشت‌، اما وی‌ دیگر فقط‌ آمار درس‌ نمی‌ داد بلکه‌ آن‌ طور که‌ از یادداشت‌ های‌ او مشخص‌ است‌، بیشتر اوقات‌، کار آموزش‌ کنترل‌ کیفیت‌ را به‌ معاونان‌ خود می‌ سپرد و خود به‌ آموزش‌ مفاهیم‌ مهمی‌ می‌ پرداخت‌ که‌ از آن‌ با نام‌ نظریه‌ سیستم‌ و همکاری‌ یاد کرده‌ است‌.چرخه دمینگدمینگ‌ در یکی‌ ازسخنرانی های‌ خود اظهار داشت‌: نمودارهای‌ کنترل‌ جایگزین‌ مغز نمی‌ شوند.در نتیجه‌ برخی‌ از افراد، آنچه‌ را او در ژاپن‌ آموزش‌ داد، همان‌ چیزی‌ می‌ دانند که‌ امروزه‌ TQM نامیده‌ می‌ شود. دکتر دمینگ‌ ژاپنی‌ ها را تشویق‌ کرد با نگرشی‌ سیستماتیک‌ به‌ حل‌ مسائل‌ بپردازند. نحوه این نگرش بعدها چرخه PCDA دمینگ شهرت یافت. اما او به احترام استاد خود دکتر والتر شوارت‌، آن‌ را چرخه‌ شوارت‌ نامید. بعدها نیز واژه check ( بررسی‌ ) را با study ( مطالعه‌ ) عوض‌ کرد که‌ معنی‌ جامعتر و دقیق‌تری‌ داشت‌. با این تعدیل چرخه دمینگ‌ به‌ چرخه‌ PDSA مشهور شد.وی‌ معتقد است‌ که‌ باید TQM را در کل‌ سازمان‌ اجرا کرد. دکتر دمینگ‌ برآوردن‌ خواسته‌ های‌ مشتریان‌ و فراتراز آن‌ را، وظیفه‌ هر یک‌ از افراد سازمان‌ می‌ داند. او اظهار می‌ دارد ” چگونه‌ ممکن‌ است‌ یک‌ فروشنده‌ بتواند نیازهای‌ مشتری‌ خود را درک‌ کند، غیر از آنکه‌ فروشنده‌ و مشتری‌ با هم‌ و بصورت‌ شریک‌ کار کنند و منافع‌ شان‌ همسو باشد. برای‌ دستیابی‌ به‌ چنین‌ امری‌ زمان‌ لازم‌ است‌.”فرهنگ سازمانیطرز تفکر دمینگ‌ را در اواخر دهه ۸۰ می‌ توان‌ مدیریت‌ به‌ شیوه همکاری‌ مثبت‌ نامید، او از شرایط‌ جدیدی‌ (فرهنگ‌ سازمانی‌ ) صحبت‌ می‌ کند که‌ دارای‌ سه‌ ویژگی‌ زیر است‌:لذت‌ در کارابتکارهمکاری‌دمینگ‌ شرایط‌ جدید برنده‌ – برنده‌ را به‌ جای‌ من‌ برنده‌ – تو بازنده‌ که‌ در رقابت‌ معمول‌ است‌، عنوان‌ کرد. ضرورت‌ همیاری‌ و همکاری‌ بعنوان‌ جزء جدایی‌ ناپذیر مدیریت‌ یکی‌ از پیامهای‌ اصلی‌ دمینگ‌ به‌ موسسات‌ و بطور کلی‌ به‌ جامعه‌ است‌، و معتقد است‌ که‌ با همکاری‌ و همیاری‌، همگان‌ برنده‌ می‌ شوند، همه‌ کارمندان‌، همه‌ مشتریان‌ و همه‌ مدیران‌ وی‌ چنین‌ سیستمی‌ را برنده‌ – برنده‌ می‌نامند.سیستم دانش ژرفدکتر دمینگ‌ در سال ۱۹۹۳، پیش‌ از فوت‌، تجارب ۷۰ ساله‌ خود را خلاصه‌ کرد و آن‌ را سیستم‌ دانش‌ ژرف‌ نامید. سیستم‌ دانش‌ ژرف‌ چهار بعد مرتبط‌ به‌ هم‌ به‌ شرح‌ زیر است‌:– توجه‌ به‌ سیستم‌بهینه‌ سازی‌ یک‌ زیر سیستم‌، ساده‌ تر از بهینه‌ سازی‌ یک‌ سیستم‌ جامع‌ است‌. اما این‌ کار، گران‌ تمام‌ شده‌ و با آن‌ که‌ به‌ نظر می‌ رسد بهبود حاصل‌ می‌ شود، در واقع‌ موانعی‌ ایجاد می‌ کند که‌ سد راه‌پیشرفت‌ اصل‌ی خواهد شد. به‌ علاوه‌ بهینه‌ سازی‌ در یک‌ قسمت‌ به‌ سایر قسمت‌ ها آسیب‌ می‌ رساند و در کل‌ این‌ تغییر موجب‌ آسیب‌ رسانی‌ بیشتری‌ به‌ سیستم‌ می‌ شود.مثال‌ هایی‌ از نوع‌ بهینه‌ سازی‌ جزئی‌ عبارت‌ است‌ از:سیستم‌ مخرب‌ نمره‌ دهی‌ از دبستان‌ تا دبیرستان‌ و ادامه‌ آن‌ تا دانشگاه‌، ستاره‌ های‌ طلایی‌ و جوایز در مدرسه‌، اثر مخرب‌ سیستم‌ نخبگان‌، پرداخت‌ های‌ تشویقی‌، مدیریت‌ از طریق‌ نتایج‌، مدیریت‌ با اعمال‌ نتایج‌ و برقراری‌ سیستم‌ های‌ کمی‌ برای‌ پیشبرد کار.اغلب‌ یک‌ شرکت‌ سعی‌ دارد سهم‌ بیشتری‌ از رقیب‌ خود بدست‌ بیاورد و به‌ عبارت‌ دیگر، صاحب‌ تکه بزرگ‌ تری‌ از یک‌ کیک‌ شود. چنانچه‌ این‌ مورد تنها هدف‌ یا هدف‌ اصلی‌ باشد، نتیجه نهایی‌ زیان‌ بار است‌. هدف‌ اصلی‌ باید پختن‌ کیک‌ بزرگ‌ تری‌ باشد تا هم‌ سهم‌ بیشتری‌ نصیب‌ شرکت‌ و هم‌ قسمت‌ بزرگی‌ سهم‌ رقیب‌ بشود. درآن‌ صورت‌، همه‌ احساس‌ برنده‌ بودن‌ می‌ کنند.– اطلاع‌ از دانش‌ و نظریه‌ های‌ آماری‌این‌ موضوع‌، مواردی‌ نظیر: اطلاع‌ از تغییرات‌، قابلیت‌ فرایند، نمودارهای‌ کنترل‌، تعاملات‌ و توابع‌ خسارت‌ را شامل‌ می‌ شود. باید این‌ موارد را فهمید تا بتوان‌ رهبری‌ مؤثر را اعمال‌ کرد.اولا” دو نوع‌ علت‌ برای‌ تغییرات‌ وجود دارد: علل‌ ویژه‌ و مشترک‌.علل‌ ویژه‌ تغییرات‌ در یک‌ فرایند، محصول‌ یا خدمت‌ آنهایی‌ هستند که‌ از عملکرد بقیه‌ به‌ طور دایم‌ جلوگیری‌ می‌ کنند. این‌ علل‌ ویژه‌، از قبیل‌: تغییر کاربر، تغییر نوبت‌ کار یا دستورالعمل‌ های‌ کاری‌، اغلب‌ به‌ سادگی‌ وارد عمل‌ می‌ شوند، اما می‌ توان‌ آنها را به‌ آسانی‌ از طریق‌ خود کاربر از بین‌ برد.از طرف‌ دیگر علل‌ مشترک‌ آن‌ هایی‌ هستند که‌ پس‌ از محو شدن‌ علل‌ ویژه‌ بروز می‌ کنند و به‌ طراحی‌ یا فرایند عملیات‌ یا سیستم‌ مربوط‌ می‌ گردند مثل‌: طراحی‌ ضعیف‌، تجهیزات‌ ناکافی‌ و نارسایی‌ روش‌ های‌ اجرایی‌. ممکن‌ است‌ این‌ علل‌ را کارگران‌ تشخیص‌ دهند، ولی‌ فقط‌ مدیریت‌ می‌ تواند آنها را از بین‌ ببرد.دمینگ‌ معتقد بود، مدیرانی‌ که‌ از درک‌ این‌ تغییرات‌ عاجز باشند و دو نوع‌ تغییر یاد شده‌ را با هم اشتباه کنند، سبب بدتر شدن اوضاع می شوند، به علاوه برآورد او نشان می دهد که مدیریت مسئول ۹۸ درصد بهبودهای بالقوه است و بیشتر خسارات، اغلب مجهولات شناسایی نشده ای هستند که حتی مورد شک و ظن قرار نگرفته اند.– نظریه‌ دانش‌کسب‌ دانش‌ نمی‌تواند از بکارگیری‌ آن‌ جدا باشد، بنابر این‌ دکتر دمینگ‌ یادگیری‌ توام‌ با عمل‌ را توصیه‌ می‌نماید و معتقد است‌ که‌ پیاده‌ نمودن‌ روشهای‌ ارتقا منجر به‌ یادگیری‌ خواهد شد و پرداختن‌ به‌ ارتقای‌ فراینده، زمینه‌ یادگیری‌ مداوم‌، بروز خلاقیتها و ایده‌های‌ نو را فراهم‌ می‌کند.– دانش‌ روان‌ شناسی‌درک‌ روابط‌ متقابل‌ انسان‌ یک‌ امر ضروری‌ است‌، بطوریکه‌ رهبران‌ می‌ بایستی‌ از تفاوت‌ های‌ فردی‌ برای‌ بهینه‌سازی‌ استفاده‌ کنند زیرا افراد برای‌ احراز موفقیت‌ در زمینه‌ های‌ گوناگون‌، دارای‌ انگیزه‌ های‌ ذاتی‌ هستند اما ممکن‌ است‌ انگیزه‌ های‌ عارضی‌ از قبیل‌ پرداخت‌ های‌ اضافی‌ و رتبه‌ بندی‌ عملکرد، انگیزه‌ های‌ ذاتی‌ آن‌ ها را تضعیف‌ کند و یا از بین‌ ببرد. این‌ قبیل‌ اعمال‌، حلاوت‌ محیط‌ کار و آموزش‌ را از بین‌ می‌ برد بنابراین‌ باید انگیزه‌ های‌ ذاتی‌ را در مردم‌ برای‌ نوآوری‌، لذت‌ بردن‌ از کار و آموزش‌ تقویت‌ نمود.مدیریت کیفیتدمینگ‌ مدیریت‌ کیفیت‌ و بهبود را در مسئولیت‌ همه‌ کارکنان‌ می‌ داند. مدیریت‌ ارشد بایستی‌ فلسفه‌ جدید کیفیت‌ را پذیرفته‌، حرکتهای‌ بسوی‌ ارتقا را رهبری‌ نموده‌ و در تمام‌ مراحل‌ عملیات‌ بطور مستقیم‌ درگیر باشد. دمینگ‌ انتظار دارد که‌ مدیران‌، تغییر یافته‌، با کارکنان‌ سطوح‌ عملیاتی‌ مشارکت‌ داشته‌ و کیفیت‌ را بدون‌ اندازه‌گیری‌ هزینه‌های‌ کیفیت‌، با سنجش‌ آماری‌ مدیریت‌ نمایند. دمینگ‌ هزینه‌ بزرگ‌ کیفیت‌ را تحویل‌ محصولات‌ معیوب‌ به‌ مشتریها دانسته‌ و معتقد است‌ که‌ قابل‌ اندازه‌ گیری‌ نیست‌.دکتر دمینگ‌ کل‌ فرایند را بصورت‌ عملیاتی‌ یکپار چه‌ توصیف‌ نموده‌ و اعتقاد دارد که‌ از درون‌ داده ها تا استفاده‌ واقعی‌ از محصول‌ نهایی‌ همه‌ یک‌ فرایند محسوب‌ می‌ شوند، اگر در آغاز کار مشکلی‌ وجود داشته‌ باشد کل‌ فرایند و محصول‌ نهایی‌ از آن‌ متأثر می‌ گردد، بین‌ سازمان‌ و مشتری‌، بین‌ سازمان‌ و تدارک‌ کننده‌، بین‌ سازمان‌ و کارکنان‌ سدی‌ وجود ندارد. فرایند دارای‌ وحدت‌ است‌ و هر چه‌ هماهنگی‌ بیشتر باشد، نتایج‌ بهتری‌ بدست‌ می‌ آیند.فلسفه مدیریت‌ دمینگ‌ نیازمند درک‌ چهار قاعده‌ کلی‌ است‌:۱ – کیفیت‌ و هزینه‌ ضد هم‌ یا جایگزین‌ هم‌ نیستند که‌ بهبود یکی‌ به‌ بهای‌ از دست‌ رفتن‌ دیگری‌ باشد، برعکس‌، دایما می‌ توان‌ هر دو را بهبود بخشید.۲ – معنی‌ واقعی‌ کیفیت‌ متناوب‌ از نظریات‌ رایجی‌ است‌ که‌ کاربرد مواد اولیه‌ کمیاب‌ و طرحهای‌ مصون‌ از خرابی‌ را به‌ اشتباه‌ کیفیت‌ می‌ دانند. از دیدگاه‌ دمینگ‌، کیفیت‌ را از نقطه‌ نظر مشتری‌ بهتر می‌ توان‌ درک‌ کرد، و عنصر مهم‌ کیفیت‌، همسانی‌ بهبود یافته‌ است‌.۳ – نوسان‌ پدیده‌ ای‌ است‌ که‌ بطور طبیعی‌ ایجاد میشود ولی‌ یک‌ استثناء یا اشتباه‌ نیست‌. بسته‌ به‌ اینکه‌ ما با یک‌ سیستم‌ با ثبات‌ یا بی‌ ثبات‌ روبرو هستیم‌، باید با نوسان‌ برخورد متفاوتی‌ داشته‌ باشیم‌. سیستم‌ باثبات‌ هم‌ موفقیت‌ و هم‌ شکست‌ تولید می‌ کند. کاهش‌ تعداد محصولات‌ معیوب‌ در سیستم‌ باثبات‌ فقط‌ با کارکردن‌ روی‌ سیستم‌ قابل‌ دستیابی‌ است‌.۴ – همیاری‌، امری‌ اساسی‌ است‌ که‌ به‌ بهبود می‌ انجامد.۷ بیماری مرگبار مدیریتبررسی های‌ دمینگ‌ نشان‌ می‌ دهد، هفت‌ بیماری‌ مرگبار مدیریت‌ که‌ پایداری‌، استمرار و کیفیت‌ محصولات‌ و خدمات‌ مؤسسات‌ را تهدید می‌ کند، عبارتند از:۱– فقدان‌ یک‌ عزم‌، اراده‌ و هدف‌ دائمی‌ و مستمر۲– توجه‌ و تأکید خاص‌ برای‌ تحقق‌ سودهای‌ سریع‌ و کوتاه‌ مدت‌۳– ارزشیابی‌ و طبقه‌ بندی‌ مشاغل‌، ارزیابی‌ سالیانه‌ کارکنان‌، بررسی‌ شایستگی‌ ها۴– جابجایی‌ مدیران‌ و عدم‌ ثبات‌ شغلی‌۵– مدیریت‌ بر اساس‌ ارقام‌ قابل‌ رویت‌ و تشخیص‌ بدون‌ توجه‌ به‌ اقلامی‌ که‌ قابل‌ رویت‌ نیستند و یا نمی‌ توان‌ آن‌ها را تشخیص‌ داد.۶– هزینه‌ های‌ گزاف‌ درمانی‌ و بهداشتی‌۷ – هزینه‌ های‌ اضافی‌ بابت‌ تعهدات‌ احتمالی‌(ضمانت‌)موانع سر راه مدیریتایشان‌ علاوه‌ بر این‌ بیماریهای‌ مرگبار، از موانع‌ سر راه‌ مدیریت‌ ها به‌ شرح‌ ذیل‌ یاد می‌ کند:* به‌ امید معجزه‌ نشستن‌* جستجو برای‌ الگوها* متفاوت‌ دانستن‌ مشکلات‌ سازمان‌ خودبه‌ منظور برخورد مناسب‌ با موضوع‌ دفع‌ بیماری‌ موانع ارتقا و بهبود کیفیت‌، دمینگ‌ سه‌ کلید ارتقای‌ کیفیت‌، سه‌ نوع‌ اساسی‌ کیفیت‌ و چهارده‌ اصل‌ را بعنوان‌ داروی‌ شفابخش‌ مطرح‌ می‌ نماید.سه‌ کلید ارتقای‌ کیفیت‌ عبارت‌ است‌ از:۱– استفاده‌ از روشهای‌ آماری‌ در کنترل‌ فرایندها۲ – قبول‌ اینکه‌ ارتقای‌ کیفیت‌ یک‌ مسئولیت‌ همگانی‌ بوده‌ و از مدیریت‌ ارشد شروع‌ و تا پائین‌ ترین‌ سلسله‌ مراتب‌ ادامه‌ دارد.۳ – هر کار، جزئی‌ از یک‌ سیستم‌ بوده‌ و بصورت‌ اندام‌وار فعال‌ است‌سه‌ نوع‌ کیفیت‌ عبارت‌ است‌ از:۱ – کیفیت‌ طراحی۲ – کیفیت‌ انطباق۳ – کیفیت‌ عملکردرهیافت‌ سیستماتیک‌ و منظم‌ چنین‌ تفکری‌ نسبت‌ به‌ مسائل‌ کیفیت‌، دستور خلاصه‌ ذیل‌ را پیش‌ پای‌قرار می‌ دهد:برنامه‌ ریزی ‌کنیداقدام‌ کنیدپیاده‌ کنیدارزیابی‌ کنیداصول‌ چهارده‌گانه‌ دمینگ‌۱– ایجاد یک‌ عزم‌ و اراده‌ مستمر برای‌ بهبود مداوم‌ تولید و خدمات‌۲– پذیرش‌ و بکارگیری‌ فلسفه‌ جدید توسط‌ مدیران‌ ارشد و کارکنان‌۳– خاتمه‌ دادن‌ به‌ بازرسی‌ محصول‌ و جایگزین‌ کردن‌ ایجاد کیفیت‌ در فرایند۴ – خرید اقلام‌ و مواد اولیه‌ از یک‌ منبع‌ بدون‌ توجه‌ به‌ اصل‌ ” صرفا قیمت‌ پائین‌ “۵– توجه‌ به‌ بهبود و بهینه‌ سازی‌ مستمر فرایندها به‌ منظور کاهش‌ مستمر ضایعات‌۶- برقراری‌ آموزش‌های‌ شغلی‌ برای‌ مدیران‌ و کارکنان‌۷– برقراری‌ روش‌ نوین‌ رهبری‌ ” بجای‌ تشخیص‌ مقصر کیست‌، به‌ موضوع‌ مشکل‌ در چیست‌ ، توجه‌ کنید”.۸– از بین‌ بردن‌ ترس‌ در سازمان‌۹– از بین‌ بردن‌ فاصله‌ و سدهای‌ موجود میان‌ واحدهای‌ مختلف‌۱۰– خودداری‌ از شعار دادن‌، موعظه‌ کردن‌ و هدف‌ گذاری‌ برای‌ کارکنان‌۱۱ – حذف‌ اهداف‌ کمی‌ برای‌ کارکنان‌ و مدیران‌۱۲ – از میان‌ برداشتن‌ سدهایی‌ که‌ مانع‌ حس‌ افتخار کارکنان‌ از کارشان‌ میگردد.۱۳ – تشویق‌ و ترغیب‌ کارکنان‌ برای‌ ارتقای‌ فرهنگ‌ و دانش‌ خود و ترویج‌ فرهنگ‌ خود آموزی‌ و خود بهسازی‌۱۴ – تعهد مدیریت‌ را باید به‌ کیفیت‌ و بهره‌وری‌ و اصول‌ فوق‌ آشکار سازید و همگان‌ را برای‌ تغییر و تحول‌ بسیج‌ کنید.آموزش تا ابددر ۱۹۸۰ از شبکه‌ های‌ تلویزیونی‌ آمریکا برنامه‌ ای‌ بنام‌ دستورهای‌ دکترها پخش‌ شد. در این‌ برنامه‌، از دکتر دمینگ‌ سوال‌ شد که‌ ” چرا ژاپنی‌ ها به‌ توصیه‌ های‌ او گوش‌ دادند در حالی‌ که‌ آمریکاییها ۳۰ سال‌ تمام‌ او را فراموش‌ کردند ؟ دمینگ‌ پاسخ‌ داد : “مهم‌ نیست‌ که‌ یک‌ مدیر ژاپنی‌ چه‌ قدر پیر یا چه‌ قدر موفق‌ است‌ مهم‌ این‌ است‌ که‌ او مشتاق‌ یادگیری‌ است‌ و احساس‌ می‌ کند که‌ می‌ تواند به‌ سبب‌ این‌ آموزش‌ ها به‌ بهترین‌ نحو کارهایش‌ را پیش‌ ببرد.”دمینگ‌ بر زنده‌ کردن‌ شعار آموزش‌ تا ابد تاکید و پافشاری‌ دارد. وی‌ در این‌ باره‌ می‌گوید لازم‌ نیست‌ به‌ بچه‌ ها پولی‌ بدهیم‌ یا آنان‌ را بترسانیم‌ تا زبان‌ مادری‌ خود را یاد بگیرند یا جهان‌ اطراف‌ خود را بشناسند.دکتر هنری‌ آر، بنیان‌ گذار جامعه دمینگ‌ بریتانیا در اولین‌ یادواره‌ دمینگ‌ در بریتانیا، تحت‌ عنوان‌ انسان‌ و پیامش‌ اظهار داشت‌ : ”آخرین‌ جمع‌ بندی‌ من‌ این‌ است‌ که‌ او به‌ رغم‌ نبوغ‌، دانش‌، فهم‌ و تجربه‌ همچنان‌ با کمال‌ تواضع‌ مشتاق‌ یادگیری‌ از هر منبع‌ و ماخذی‌ بود، پس‌ چرا ما به‌ هر بهانه‌ از یادگیری‌ بازمی‌مانیم‌ ؟”پیروزی و بقا از دیدگاه دمینگدمینگ‌ پیروزی‌ و بقا را از آن‌ شایستگان‌ می‌ داند و اظهار می‌ دارد مؤسساتی‌ که‌ اراده‌ راسخ‌ و مستمری‌ برای‌ بهبود و بهسازی‌ همیشگی‌ کیفیت‌، بهره‌ وری‌ و خدمات‌ داشته‌ و با اطلاعات‌ کامل‌ و پشتکار مداوم‌ فعالیت‌ نمایند، شانس‌ بیشتری‌ برای‌ باقی‌ ماندن‌ خواهند داشت‌. دمینگ‌ توصیه‌ می‌ کند که‌ از شعار دادن‌، موعظه‌ کردن‌ و هدف‌ گذاری‌ برای‌ کارکنان‌ پرهیز نمایند و معتقد است‌ که‌ اغلب‌ پوسترها مخاطبین‌ را اشتباه‌ گرفته‌ و مشکلات‌ را به‌ کارکنان‌ نسبت‌ می‌ دهند، در حالیکه‌ ناشی‌ ازسیستم‌ هستند.پوسترهایی‌ که‌ به‌ کارکنان‌ آگاهی‌ و اطلاعاتی‌ در زمینه‌ کار و فعالیت‌ و عملکرد مدیریت‌ ارایه‌ می‌دهند و در مورد آموزشهای‌ اجرا شده‌ سخن‌ گفته‌ و از اطلاعات‌ آماری‌ برای‌ تهیه‌ آنها کمک‌ گرفته‌ شده‌ و یا در مورد سرپرستی‌ و رهبری‌ هوشمندانه‌ به‌ جای‌ سخت‌ تر کار کردن‌ تبلیغ‌ می‌شود، باعث‌ بالا رفتن‌ روحیه‌ و درک مدیریت‌ و عملکرد آن‌ توسط‌ کارکنان‌ می‌گردد.موانعآقای‌ دمینگ‌ عوامل‌ زیر را از موانع‌ احساس‌ غرور، استادکاری‌ و لذت‌ از کار می‌ داند:– فقدان‌ جهت‌– تصمیمات‌ دلخواه‌ کارفرما– نبود اهداف‌ و مقاصد روشن‌– وجود اهداف‌ متفاوت‌ زمانی‌– مدیریت‌ گروهی‌ زیاده‌ از حد– اهداف‌ و مقاصد غیر واقع‌ بینانه‌– ترس‌– مشخصه‌ ها– آموزش‌ ضعیف‌– نبود منابع‌– نبود ارتباطات‌ ( جریان‌ ناکافی‌ اطلاعات‌، پسخوراند ناکافی‌، نداشتن‌ اختیار و …)fatemeahmdi0108fatemeahmdi0108Sun, 15 Dec 2019 23:39:12 +0330https://virgool.ir/@fatemeahmdi0108/تعریف-استاندارد-ایزو-14001-چیست-ngxdpac5dfzqاستاندارد ایزو 14001 یا سیستم مدیریت زیست محیطی از استاندارد های محبوب سازمان بین المللی ایزو است که پس از استاندارد 9001 در بسیاری از سازمان ها استقرار یافته است.این استاندارد که الزاماتی را برای حفاظت از محیط زیست و جلوگیری از آسیب رساندن آلاینده های شرکت ها به محیط دارد، می تواند در تمام سازمان ها، چه تولیدی و چه خدماتی استقرار یابد.این استاندارد همچنین می تواند پوشش دهنده بسیار خوبی به قوانین و مقررات دولتی درحوزه محیط زیست باشد، چرا که الزامات این استاندارد فراتر از قوانین و استانداردهای ملی است.استاندارد ایزو 14001 در سال 2015 در راستای همسوتر شدن با استاندارد ایزو 9001:2015  تغییر ورژن یافت و سازمان ها از این پس باید ISO 14001:2015 را دریافت نمایند.الزامات کلی استاندارد ایزو 14001 بر شناسایی عوامل آلوده گننده یا بقول استاندارد جنبه های زیست محیطی است. جنبه ها می تواند در هر عاملی که می تواند تاثیر بر محیط زیست بگذارد وجود داشته باشد که تاثیر جنبه را پیامد می نامند.به عنوان مثال نشر در هوا، رها سازی در آب و استفاده از منابع طبیعی، نمونه ای از جنبه است اما پیامد نشر در هوا مرگ پرندگان می شود، پیامد رها سازی در آب مرگ آبزیان، اثرات سوء بر انسان ها و تخریب سفره های زیرزمینی است. پس همانطور که مشاهده نمودید هر جنبه می تواند دارای چندین پیامد باشد.سازمان هایی که استاندارد ایزو 14001 را اجرا و پیاده سازی می نمایند باید جنبه ها و پیامدهای سازمانشان را شناسایی و اندازه گیری نمایند. اندازه گیری عوامل آلاینده مانند گازهای خروجی، پساب ها و ... نیز در زمره الزامات ایزو 14001 می باشد.الزام دیگری که مهم می باشد شناسایی قوانین و مقررات ملی و الزام شده هر صنعتی می باشد که سازمان باید آن ها را شناسایی کرده و نحوه اجرای آن ها را نیز اثبات نماید.fatemeahmdi0108fatemeahmdi0108Sat, 14 Dec 2019 22:05:19 +0330https://virgool.ir/@fatemeahmdi0108/مهندسی-ارزش-چیست-q9wyr6dpgxqvمهندسی ارزش (به انگلیسی: Value Engineering)، تلاشی است سازمان یافته که با هدف بررسی و تحلیل تمام فعالیت‌های یک طرح، (از زمان شکل‌گیری تفکر اولیه تا مرحله طراحی و اجرا و سپس راه اندازی و بهره‌برداری) انجام می‌شود و به عنوان یکی از کارآمدترین و مهم‌ترین روش‌های اقتصادی در عرصه فعالیت‌های مهندسی، شناخته شده‌است.مهندسی ارزش یک فن نظام یافته در رویکرد ارزش (ارزش‌گرایی (به انگلیسی: VALUISM)) است و در چهارچوب مدیریت پروژه، ضمن اینکه به تمام اجزای طرح توجه می‌کند، هیچ بخشی از کار را قطعی و مسلم نمی‌داند. هدف مهندسی ارزش، زمان کمتر برای رسیدن به مرحله بهره‌برداری بدون افزودن بر هزینه‌ها یا کاستن از کیفیت کار است.تاریخچهتحلیل ارزش به صورت یک روش فنی ویژه، در سال‌های پس از جنگ جهانی دوم صورت گرفت. کار طراحی و تدوین این روش به دستور هنری ارلیچر(Henry Erlicher) معاون فنی بخش خریدهای شرکت جنرال الکتریک آغاز شد. وی معتقد بود که برخی از مواد و مصالح و طرح‌های جایگزین، که به‌طور ضروری و به علت کمبودهای زمان جنگ به کار گرفته می‌شدند دارای عملکرد بهتر با هزینه کمتر هستند. به دستور او در داخل شرکت و به منظور ارتقای کارایی تولید از طریق تأمین مواد، مصالح و روش‌های جایگزین برای مواد و مصالح پرهزینه، کوشش همه‌جانبه‌ای به عمل آمد. در سال ۱۹۴۷ این وظیفه برعهده لارنس مایلز (Lawrence D.Miles) مهندس ارشد شرکت جنرال الکتریک نهاده شد. مایلز در مورد روش‌ها و فنون موجود به پژوهش پرداخت و از برخی روش‌های مرسوم به صورت تلفیقی با روش مرحله به مرحله خویش برای تحلیل ارزش بهره گرفت. مایلز که مبتکر و بنیان‌گذار مهندسی ارزش به‌شمار می‌رود، یک روش رسمی را به اجرا درآورد که در جریان آن چندین گروه از کارکنان شرکت، عملکرد محصولات تولیدی شرکت جنرال الکتریک را بررسی می‌کردند. آنان به اتکای روش‌های خلاق گروهی و بدون افت کارایی محصول، تغییراتی در محصولات شرکت به وجود آوردند و هزینه‌های تولید را کاهش دادند. روش «تحلیل ارزش» به عنوان یک استاندارد در شرکت جنرال الکتریک پذیرفته شد و به تدریج شرکت‌های دیگر و برخی سازمان‌های دولتی نیز این روش جدید را به عنوان ابزاری برای کاستن از هزینه‌های خود به کار بستند. نتیجه این شدکه روش و تکنیک «مهندس ارزش» به وجودآمدبرنامه کاریبرنامه کاری مهندسی ارزش ارایه‌ای از رویکردها وعملکرد لازم برای بدست آوردن جواب بهتر و مؤثرتر برای مسئله می‌باشد. برنامه مهندسی ارزش شامل شش فاز می‌باشد. البته به دلیل اینکه اگر نتایج یک مطالعه مهندسی ارزش اجرا نگردد، عملاً هیچ فایده‌ای نداشته‌است، بعضی افراد فاز اجرا را نیز جزو فازهای برنامه کاری می‌دانند.فاز اطلاعاتفاز تحلیل کارکردفاز خلاقیتفاز ارزیابیفاز توسعهفاز ارائهفاز اجرامهندسی ارزش روایت موفقیتهابا آنکه اغلب روش‌های به کار گرفته شده در آن روزها تازگی نداشت، بهره‌گیری از فلسفه نگرش عملکردی، کاری نو و بی به دلیل بود. در سال ۱۹۵۴ دفتر کشتی‌سازی نیروی دریایی، در سال ۱۹۵۶ سپاه اردنانس ارتش و در سال ۱۹۶۱ نیروی هوایی آمریکا به دنبال کاربست تحلیل ارزش و نتیجه بخش واقع شدن این روش در کاهش هزینه‌ها، به امکانات و توانایی‌های بالقوه آن علاقه‌مند شدند. عنوانً تحلیل ارزشً در این مرحله و به منظور تأکید بر جنبه‌های مهندسی بهً مهندسی ارزشً تغییر یافت. در سال ۱۹۶۲ رابرت_مک‌نامارا وزیر دفاع آمریکا، حیثیت و اعتبار خود را بر کار بست مهندسی ارزش متکی ساخت. مهندسی ارزش عنصر اصلی حرکت در جهت کاهش هزینه‌های دفاعی آمریکا شد. رابرت_مک‌نامارا حرکتی بزرگ در طراحی و اجرای سیستم‌های برنامه‌ریزی متکی بر شبکه- review tehnique -pert program evaluation and (روش‌های فنی ارزشیابی و بازنگری برنامه) وcpm– critical path metod – (روش مسیر بحرانی) ایجاد کرد و دستور داد تا این روش‌ها در تمام برنامه‌ریزی‌ها و طراحی‌های وزارت دفاع استفاده شود. پیش از آغاز استفاده از مهندسی ارزش در آئین‌نامه تدارکات نیروهای مسلح آمریکا، کاربرد آن در عرصه ساختمان و کارهای اجرایی بسیار اندک و اتفاقی بود. سپاه مهندسی ارتش آمریکا درنخستین دهه کاربرد مهندسی ارزش حدود ۲۰۰ میلیون دلار صرفه جویی کرد، که بخش عمده این صرفه جویی نیز نتیجه ارزیابی دوباره پروژه‌های اصلی توسط خود این سپاه بوده‌است. در همان دوره بیش از ۲۲۰۰ پیمانکار برای کاستن از هزینه‌ها به کمک مهندسی ارزش، پیشنهادهایی ارائه کردند که از آن میان ۱۴۰۰ پیشنهاد پذیرفته شد و معادل ۷ میلیون دلار صرفه جویی گردید. صنعت ساختمان تا سال ۱۹۷۲ به‌طور کلی، فقط تا حدودی به مهندسی ارزش ابراز علاقه کرده بود. در سال ۱۹۷۲ دوازدهمین کنفرانس سالانهً انجمن آمریکایی مهندسان ارزشً (Sive) بر کاربست تحلیل ارزش در صنعت ساختمان تأکید کرد. در سیزدهمین کنفرانس که در شیکاگو برگزار شد، بیش از نیمی از حاضران را معماران، مهندسان و پیمانکاران تشکیل می‌دادند. انجمن زمین‌شناسی آمریکا در مارس ۱۹۷۲، اعلام کرد که شرایط مربوط به مهندسی ارزش در اغلب قراردادهای معماری، مهندسی و مدیریت اجرا، گنجانده شده‌است. در سال ۱۹۷۴ به دعوت انجمن زمین‌شناسی آمریکاً شورای سراسری مدیریت ارزشً به منظور توسعه و هماهنگ‌سازی کوشش‌های مربوط به مهندسی ارزش، تأسیس شد. چهاردهمین اجلاسً انجمن آمریکایی مهندسان ارزشً که در سال ۱۹۷۳ به تشریح دستاوردهای مهندسی ارزش پرداخت، مشخص نمود که به ازای هر یک دلار سرمایه‌گذاری برای اجرای مهندسی ارزش چیزی حدود ۵۳/۴ دلار صرفه جویی در هزینه‌های اجرایی بدست آمده‌است، به نحوی که از زمان کاربست مهندسی ارزش در آمریکا تا سال ۱۹۷۳ معادل ۸/۱ میلیارد دلار صرفه جویی شده‌است. این صرفه جویی تا سال ۱۹۸۹ به بیش از ۳/۴ میلیارد دلار افزایش یافته‌است. بازده مهندسی ارزش از سال ۱۹۷۳ تا سال ۱۹۹۵ برای هر یک دلار هزینه سرمایه‌گذاری شده، مبلغی حدود ۱۵ تا ۳۰ دلار بوده‌است.اجرای مهندسی ارزشآنچه از تجربیات اجرای مهندسی ارزش تاکنون حاصل شده‌است، کشف و تدوین برخی مفاهیم و اصول بنیادی است که اساس رشد و تکامل روش‌های مهندسی ارزش قرار گرفته‌است. این اصول بنیادی عبارتند از:بهره‌گیری از کارشناسان چند تخصصی برای اعمال تغییراتتکمیل تدریجی تغییرات از طریق مطالعه و بررسی عینی کاربهره‌گیری از یک منطق اساسی برای طرح پرسش‌هابرنامه‌ریزی انجام کار.در طی چندین سال، روش‌های فنی مهندسی ارزش همانند عرصه‌های کاربست آن، گسترش پیدا کرد. امروزه تحلیل یا مهندسی ارزش، رشته‌ای شناخته شده برای ارتقای ارزش تولیدات یا خدمات به‌شمار می‌رود. مهندسی ارزش، تلاشی است سازمان یافته که با هدف بررسی و تحلیل تمام فعالیت‌های یک طرح، از زمان شکل‌گیری تفکر اولیه تا مرحله طراحی و اجرا و سپس راه اندازی و بهره‌برداری انجام می‌شود و به عنوان یکی از کارآمدترین و مهم‌ترین روش‌های اقتصادی در عرصه فعالیت‌های مهندسی، شناخته شده‌است. مهندسی ارزش در چهارچوب مدیریت پروژه، ضمن اینکه به تمام اجزای طرح توجه می‌کند، هیچ بخشی از کار را قطعی و مسلم نمی‌داند. هدف مهندسی ارزش، زمان کمتر برای رسیدن به مرحله بهره‌برداری بدون افزودن بر هزینه‌ها یا کاستن از کیفیت کار است. افزایش پیوسته هزینه‌های اجرایی و توسعه روزافزون فناوری، حذف آن بخش از هزینه‌ها را که نقشی در ارتقای کیفیت ندارند و از لحاظ اجرایی نیز غیرضروری می‌باشند، الزامی ساخته‌است. کاربست مهندسی ارزش در پروژه‌های اجرایی با توجه به پیچیدگی کارها به ویژه در طرح‌های بزرگ اجرایی، می‌تواند به ابزار بی چون و چرای مدیریت در کنترل هزینه‌ها تبدیل شود. هدف این روش، از میان برداشتن یا اصلاح هر چیزی است که موجب تحمیل هزینه‌های غیرضروری می‌شود، بدون آنکه آسیبی به کارکردهای اصلی و اساسی طرح وارد آید. مهندسی ارزش، مجموعه‌ای متشکل از چندین روش فنی است که با بازنگری و تحلیل اجزای کار، قادر خواهد بود، اجرای کامل طرح را با کمترین هزینه و زمان تحقق بخشد. هزینه طرح در این مقوله نه فقط هزینه‌های طراحی و اجرا بلکه هزینه‌های مالکیت شامل بهره‌برداری، تعمیر و نگهداری و هزینه‌های مصرف در سراسر دوره عمر مفید طرح را نیز شامل می‌شود. روش‌های مهندسی ارزش می‌تواند موجب اصلاح و ارتقای کیفیت فرایندهای تولید صنعتی و انجام طراحی‌های جدید در هر مرحله از یک پروژه اجرایی گردد. برخلاف آنچه که در صنایع تولیدی مرسوم است و می‌توان یک روش اصلاحی را همواره در مراحل بعدی تولید یک محصول خاص نیز اجرا کرد، در پروژه‌های ساختمانی که هر سازه دارای شرایط ویژه‌ای است، حدود کاربست یک روش اصلاحی مهندسی ارزش، محدود به همان پروژه است گذشته از این، امکانات صرفه جویی در هزینه‌های یک پروژه اجرایی نیز در مراحل مختلف آن تفاوت‌های بسیار پیدا می‌کند. با آنکه روش مهندسی ارزش را می‌توان در تمام مراحل یک پروژه اجرایی به کاربست، بیشترین مزایای آن زمانی حاصل می‌شود که در نخستین مراحل برنامه‌ریزی و طراحی به کار گرفته شود. نوآوری و جنبه‌های کاربردی مهندسی ارزش، این روش را از روش‌های سنتی و متعارف کاهش هزینه‌ها، متمایز می‌گرداند. روش‌های سنتی کاهش هزینه‌ها، عموماً از تجربیات گذشته، نگرش‌ها و عاداتی که جنبه تکرار به خود گرفته‌است، تبعیت می‌کند و اثری از خلاقیت در آن‌ها دیده نمی‌شود. مهندسی ارزش برعکس، گردآوری اطلاعات، شناسایی عرصه‌های مشکل دار، پیشنهاد و تدوین روش‌ها و طرح‌های ابتکاری، پرورش اندیشه‌های نو و تدقیق همه‌جانبه دیدگاه‌هایی را که قرار است توصیه شود، مطرح می‌سازد.فرایند مهندسی ارزش، فرایندی منطقی و ساختار یافته‌است که در آن از یک گروه کارشناس چند تخصصی برای هدف‌های زیر استفاده می‌شود:انتخاب پروژه یا محصول مناسب برای تحلیل با توجه به زمان صرف شده برای مطالعه.مشخص کردن و اندازه‌گیری کردن ارزش جاری یک پروژه و محصول یا اجزای تشکیل دهنده آن با توجه به عملکردهایی که نیازها، هدف‌ها و خواستهای یک پروژه را برآورد می‌سازد.تدوین و ارزیابی گزینه‌های جدید برای تخمین یا ارتقای کیفیت بخش‌های وابسته با هزینه کمتر.انطباق گزینه جدید با بهترین راه عملی کردن آن.گروه مهندسی ارزش از طراحان، پیمانکاران، تحلیل گران ارزش و کارفرمای یک پروژه اجرایی تشکیل می‌شود. این گروه گرچه در کنار یکدیگر و در پروژه‌ای واحد کار نمی‌کنند اما از لحاظ موضوع به یکدیگر مربوط بوده و با زمینه‌های تخصصی مجموعه نیز آشنایی دارند. نقش گروه طراحی در کاربست موفقیت‌آمیز تحلیل ارزش، بسیار مهم است، زیرا بیشتر دست‌اندرکاران عرصه اجرایی به‌طور کامل به توانایی مهندسی ارزش پی نبرده‌اند و به بهره‌گیری عملی از روش‌های فنی این تحلیل نپرداخته‌اند. تحلیل گر ارزش باید راه‌های متعادل‌سازی گروه را دریابد و با آنان همفکری و همدلی کند تا اعضای مجموعه به تفکر مهندسی ارزش نزدیک شوند. تحلیل گر ارزش باید با فراهم آوردن فرصت لازم برای یکایک افراد مجموعه، امکان ارائه دیدگاه‌های آنان را میسر سازد تا افراد بدون نگرانی از اینکه ممکن است اظهار نظر آن‌ها چندان فنی و عملی نباشد، دیدگاه‌های خود را مطرح نمایند. گاهی بهترین و ارزان‌ترین راه‌حل‌ها از پیشنهادها و دیدگاه‌هایی که به نظر کم ارزش و سطحی می‌آیند، حاصل می‌شود. مهندسان مشاور در جریان طراحی و پس از ارائه طرح به سختی می‌پذیرند که ارزش داوری را که برای کار خود قایل اند ممکن است با روش‌های فنی و عملی که گروه تحلیل ارزش ارائه می‌دهد، ناسازگاری داشته باشد. حال آنکه مشاور و طراح هر چند که باید از بیشترین داده‌ها و آمار موجود در طراحی خود استفاده کنند باز ممکن است به دلایلی، دسترسی به کلیه اطلاعات مورد نیاز برای تهیه مناسب‌ترین طرح را نداشته باشند. گذشته از این، بیشترین اشکالات و نارسایی‌های طراحی در مرحله اجرا پیش می‌آید، در مرحله‌ای که باز شدن جنبه‌های مختلف کاری عوارض پنهان و ناشناخته کار را آشکار می‌سازد و شرایط جدیدی را به طرح تحمیل می‌نماید. مهندس مشاور باید ظرفیت سازگارپذیری روش‌هایی را که تحلیل ارزش ارائه می‌دهد با ارزش‌های داوری خود داشته باشد و تغییرات را به راحتی بپذیرد و تحمیل شرایط و ضرورتهای تحلیل ارزش را توهینی به مقام تخصصی خود تلقی ننماید. پیمانکاران، تقریباً همواره در حین اجرا با مسائل و مشکلات تازه‌ای روبرو می‌شوند که لزوم تغییرات در طراحی یا حتی بازنگری طراحی ضرورت می‌یابد با آنکه بیشترین موارد کاربست روش‌های فنی تحلیل ارزش، در مرحله اجرا انجام می‌شود، باید پذیرفت که موفقیت کامل این کار به توانایی پیمانکاران مجرب برای مشارکت در تحلیل ارزش بستگی دارد. یکی از مشکلات کنونی در عرصه اجرایی، دوگانگی بین طراحی و اجرا است. به رسمیت شناختن توانایی‌های مدیر یا سرپرست کارگاه می‌تواند کاربست روش‌های تحلیل ارزش را تضمین نماید. کارفرما مهم‌ترین و اصلی‌ترین جنبه مشارکت کار را در حلقه تحلیل ارزش به عهده دارد. پشتیبانی فعالانه کارفرما، ضامن موفقیت و مؤثر واقع شدن کار است. کارفرما برای آنکه تمایل لازم را برای انجام این پشتیبانی پیدا کند، باید با مسئولیت‌های مجموعه تحلیل ارزش و حدود آن مسئولیت‌ها در چهارچوب ساختار حق‌الزحمه‌ای موافقت نامه طرح، آشنا باشد.با توجه به اینکه بیش از ۵۰ درصد از کل بودجه برنامه‌ریزی شده بیشتر کشورها صرف کارهای اجرایی می‌شود، از این رو مجریان طرح‌ها و پروژه‌ها، متحمل هزینه‌های بس سنگینی می‌شوند. محدودیت‌های مالی و قیمت‌های اجرایی که هر روز افزایش می‌یابند، بازگشت ارزش کامل پولی را که کارفرما هزینه می‌نماید و باید به دور از هر گونه هزینه‌های غیرضروری باشد، به‌طورجدی مطرح ساخته‌است. مهندسی ارزش یکی از ابزارهای مؤثر برای دستیابی به اجرای طرح‌ها با کمترین هزینه، همراه با اطمینان بخشی طرح، سودمندی، قابلیت تعمیر و نگهداری و حفظ جنبه‌های زیبایی کار است. مهندسی ارزش چون موجب کاهش هزینه‌های اجرایی و صرفه جویی در هزینه‌ها می‌شود، از این رو کارفرمایان تمایل دارند تا با پرداخت حق‌الزحمه جداگانه‌ای به تحلیل گران ارزش، همواره از حضور و تداوم فعالیت گروه تحلیل گر ارزش در کنار خود، بهره‌مند باشند. کاربست مهندسی ارزش که در ابتدا از آمریکا آغاز شد با تأخیر به سایر کشورها نیز انتقال یافت. کشورهای اروپایی، ژاپن و هند بعد از آمریکا بیشترین استفاده را از امکانات بالقوه مهندسی ارزش بردند و با تلفیق روش‌های مهندسی ارزش در آمریکا با روش‌های رایج در کشورهای خود، به صرفه جویی‌های قابل توجه‌ای دست یافتند. امکانات بالقوه کاربست مهندسی ارزش در طرح‌های عمرانی، بیکران است. پیشگامان این روش، راه را علامت‌گذاری و مشخص کرده‌اند. کشور ما هنوز در ابتدای راه قرار دارد، کارهای بسیاری باید انجام شود تا بتوان گفت دست اندر کاران عرصه‌های اجرایی کشور ما نیز از فرصت‌هایی که توسط مهندسی ارزش در کاستن از هزینه طرح‌ها و پروژه‌ها فراهم می‌شود، بیشترین بهره و فایده را خواهند برد.fatemeahmdi0108fatemeahmdi0108Sun, 08 Dec 2019 00:19:16 +0330https://virgool.ir/@fatemeahmdi0108/معرفی-نرم-افزارed-wcbxjqn1wbesمعرفی نرم افزارEDیک برنامه نرم افزاري شيء گرا به منظور:· مدلسازي،‌· اجراي مدل هاي شبيه سازي گسسته پيشامد،· ايجاد نمايش گرافيكيو انيميشن،· و شبيه سازي Real Time و كنترل فرآيندهاي پويا مي باشد.كاربر قادر خواهد بود با انتخاب موجوديت ها (اتم درED) از كتابخانه استاندارد و انتقال آنها به مدل دوبعدي نرم افزار، مدل مورد نظر را خود را طراحي نمايد.اتمها نماينده يك ماشين،‌ انسان، محصول بوده و يا حتي اتمهايي كه خاصيت فيزيكي ندارند مانند اتم هاي كه به منظور ايجاد انواع گزارش هاي عمومي و اختصاصي طراحي شده‌اند، در نرم افزار وجود دارند. البته كاربران پيشرفته قادر خواهند بودكه اتم‌هاي مورد نياز خود را طراحي و استفاده نمايند.همچنين يك زبان برنامه نويسي به نام 4DScript در ED وجود دارد كه به اين واسطه توانايي لحاظ كردن ويژگي ها و شرايط سيستم واقعي در اتمها و مدل بوجود مي آيد.با توجه به اينكه در ساير نرم افزارهاي شبيه سازي زمان زيادي صرف مدلسازي ميگردد لذا ED همواره با هدف كاهش اين زمان و اختصاصي سازي نرم افزار در صنايع مختلف؛ طراحي بسته هاي كاربردي در حوزه هاي مختلف را در دستور كار دارد. لازم به ذكر است كه اكثر اين بسته ها به سفارش مشتريان و در پي انجام پروژه‌هاي شبيه سازي توسعه داده شده اند و اين موضوع از لحاظ مطابقت با مسائل و درك نيازهاي موجود اهميت بسزايي دارد. در زير محصولات ويژه ايرا كه تا كنون  ارائه شده است را مشاهده مي نمائيد.معرفي محصولات Enterprise Dynamics· ابزار شبيه سازی EDبستر شبيه‌سازي Enterprise Dynamics داراي طيف گسترده‌اي از كاربران مبتدي تا متخصص مي‌باشد. با ارائه نسخة 10 نرم‌افزار فرآيند مدل‌سازي شما با ويژگي‌هاي جديد آن آسان گرديده است. با ارائة اين نسخه تقريباً مي‌توانيد هر نوع سيستمي را شبيه‌سازي نماييد.تجربه ای که Incontrol در طی ۲۵ سال گذشته کسب نموده است در قالب محصولات کاربردی که ابزارهای شبيه سازی نام دارند، ارائه مي گردد. Incontrol همچنين ابزارهايي را برای استفاده اختصاصي در زمينه های کاری ويژه توسعه داده است. در ادامه ابزارهای توسعه داده شده به همراه كاربردهاي هر كدام  معرفي شده اند.3 Logistics :3 توانايي مدلسازي عمليات مونتاژ شامل ماشين آلات و اپراتورها و ربات‌ها، تجهيزات انتقال موادشامل كانوايرها، آسانسورها، جرثقيل‌ها، ميزهاي گردشي سيستم كانبان و مخازن و همچنين انبارداري تنها برخي از اتم هاي موجود در بستة ED Logistics مي‌باشند كه به منظور تحليل و بهينه‌سازي فرآيندها استفاده مي‌گردند.ED Prodution:براي كاربراني طراحي شده است كه مي‌خواهند از ED به منظور شبيه‌سازي انواع خطوط توليدي استفاده نمايند. اين محصول داراي طيف گسترده‌اي از اتم‌هاي مورد نياز  مي‌باشد تا بتواند اكثر خطوط توليد را به راحتي مدل‌ نمايد. معماري باز نرم‌افزار ED و باز بودن هسته آن ميزان انعطاف‌پذيري نرم‌افزار را در راستاي تطبيق پذيري آن با نيازمنديهاي خاص شما تضمين نموده و همچنين امكان يكپارچه‌سازي آنرا به سيستم‌هاي اطلاعاتي سازمان به منظور عملياتي از قبيل برنامه‌ريزي توليد، مانيتورينگ و نظارت بر وضعيت توليد، تجزيه و تحليل توقفات را فراهم مي‌سازد.3 Airport :ابزاري يكپارچه جهت تجزيه و تحليل و مديريت تمامي فعاليت‌هاي موجود در فرودگاه ها در حوزه هاي خارجي و داخلي از بخش ورود مسافر به محدوده فرودگاه تا سيستم انتقال بار و چمدان و ...مي‌باشد.  با استفاده از آن مي‌توانيد نگرشي صحيح و تحليلي نسبت به فرآيندها، مديريت منابع انساني و تجهيزات موجود در فرودگاه ها كسب نمود و ارتباط حاكم فيمابين اين فرآيندها را شناسايي كرد. EDAirport همچنين شما را ياري مي‌رساند تا با رويكردي جامع فرآيندهاي مربوط به فرودگاه، خطوط هوايي، باري و مسافري را متوازن نموده و با قدرت بالاي آن كل عمليات را بصورت جامع طراحي و مديريت نماييد. همچنين ED Airport ابزار شبيه‌سازي جامع مديريت ظرفيتمبتني بر اطلاعات دنياي واقع مي‌باشد.از جمله فرودگاه‌هايي كه با استفاده از ED شبيه سازي شده اند مي‌توان به فرودگاه Schiphol آمستردام اشاره نمود كه بدين منظور كتابخانهBAXSIM جهت عمليات حمل بار و چمدان و كتابخانه PAXSIM  جهت مدلسازي جريان مسافري و حركت افراد در نرم افزار موجودند.ED ED Simone : ابزاري تخصصی برای شبيه سازی زيرساختار شبکة ريلی و تجزيه و تحليل برنامة زمانبندی قطارها است. اين شبيه ساز برای شبکة سراسری راه آهن هلند توسعه يافت.ED Transsim: به كاربر اين امكان را مي‌دهد تا با استفاده از آن بتواند كلية عمليات لجستيكي حمل‌ونقل داخلي[و خارجيرا به همراه جريان اطلاعات مربوطه مدل نمايد. اين ابزار مي‌تواند شبكة حمل، فرآيندهاي مديريت محوطه بارگيريو بارانداز، فرآيندهاي داخلي انتقال كه يك شركت حمل‌ونقل به آن نياز دارد را شبيه‌سازي نمایدED EDucationalيك ابزار تركيبي از نرم‌افزار با مواد آموزشي مورد نياز سيستم هاي آموزشي جهت تدريس ED در رشته‌هاي دانشگاهي مي‌باشد. امكانات پيشرفته و قدرت بالاي ED باعث شده تا طيف گسترده‌اي از مطالعات شبيه‌سازي در رشته‌هاي مهندسي صنايع، مديريت، MBA، لجستيك و حمل‌ونقل با اين ابزار انجام گردد. مسائلي از قبيل تأثير ايجاد گوناگوني در محصولبهره‌وري ماشين‌آلات، دوباره‌كاري‌ها، موجودي در جريان ساخت(WIP)، ذخيره احتياطي، به اشتراك‌گذاري منابع و ... با استفاده از آن قابليت تشريح و تجزيه‌وتحليل را پيدا مي‌نمايند. ابزار پيشرفتة طراحي آزمايشات و سناريوي آن اين امكان را فراهم مي‌سازد تا دانشجويان بتوانند تجزيه‌ و تحليل‌هاي آماري خود را با دقت بالا انجام دهند.ED Steel :ابزار شبيه‌سازي مجتمع فولادسازی، ابزاري تخصصی جهت تجزيه و تحليل مجتمع های توليد فولاد که با مشارکت نمايندگی شركت Incontrol درآلمان و  SMS-Demag AG توسعه يافته است. با استفاده از اين ابزار مي‌توان يك خط توليد فولاد را با كليه ويژگي‌ها و تجهيزات اختصاصي آن مدل‌سازي و تجزيه و تحليل نمود.fatemeahmdi0108fatemeahmdi0108Sat, 07 Dec 2019 00:19:10 +0330https://virgool.ir/@fatemeahmdi0108/مراحل-اصلی-مدیریت-پروژه-rpwbhnm7kcpdمراحل مدیریت پروژه تعریف مدیریت پروژه مدیریت پروژه، به معنای شروع به برنامه ریزی، اجرا و کنترل یک پروژه به منظور پیشبرد کار و دستیابی به هدفی خاص و خاتمه دادن آن در موعد تعیین شده توسط کارشناس ها است. غالبا، مدیران از انجام این پروژه ها اهداف خاصی را دنبال کرده و تمام سعی خود را به کار میگیرند تا  نتیجه کار استاندارد و قابل تایید و البته سودآور باشد.  نکته مهم اینجاست که، مدیران پروژه باید بتوانند علی رغم محدودیت های موجود مانند زمان، بودجه، کیفیت و کمیت منابع،  به تمام اهداف تعیین شده دست پیدا کنند. البته، روند انجام و تکمیل هر مرحله از پروژه مشخص بوده که با استفاده از آن روند کار را به بهترین نحو دنبال کرد. علاوه براین ، در صورتی که مدیران دوره های مدیریت پروژه را گذرانده باشند، میتوانند مشکلات و چالش های موجود برای استفاده بهینه از منابع در جهت دستیابی به اهداف را به موقع تشخیص دهند. سرفصل های این مقاله شامل تعریف مدیریت پروژه، مدیریت کنترل پروژه، آموزش مدیریت پروژه، گواهینامه مدیریت پروژه ، مدرک مدیریت پروژه ، دوره مدیریت پروژه ، هزینه های متغیر پروژه، اهداف مدیریت پروژه و تاثیر مدیریت در هدایت پروژه هستند. مراحل اصول  مدیریت پروژه اصول مدیریت پروژه، شامل اصول تعیین شده ای است که در آن، برای کنترل انواع پروژه ها  از راهبردها، راهکارها و برنامه های نرم افزاری استفاده میشود. مراحل اصول پروژه میتوان شامل 5 مرحله باشد:  1. آغاز پروژه: مدیران موظف هستند که پروژه را تعریف کرده و مراحل اصلی آن را شرح دهند. 2. برنامه‌ریزی قبلی: مدیران باید این توانایی را داشته باشند که از قبل در مورد بودجه، زمان و تعداد نیروی انسان مورد نیاز ، دریافت مجوز برای انجام کارها و تضمین کیفیت منابع به کار گرفته شده فکر کرده و برای آن برنامه ریزی کنند.  3. اجرای پروژه: مدیران و سرپرستان پروژه  باید بعد از برنامه ریزی و تعیین منابع و زمان و مکان پروژه،  انجام آن را به تعویق نیندازند.  4. نظارت و کنترل: مشکلات موجود در اجرای پروژه ها باید توسط مدیر شناسایی شده و راهکارهای عملی برای آنها ارایه شود.  5. تکمیل پروژه: در مرحله آخر، مدیران پروژه باید نتیجه کار را ارزیابی و تجزیه و تحلیل نموده و ازهماهنگی و انطباق  آن با برنامه ریزی های قبلی تعیین شده مطمئن شوند.   مدیریت کنترل پروژه مدیریت کنترل پروژه، یکی از وظایف اصلی مدیران محسوب شده که در آن، مدیران اطلاعات مرتبط با پروژه را جمع آوری کرده،  تجزیه و تحلیل میکنند و هزینه ها و زمان اتمام پروژه را تخمین میزنند. اینکار میتواند نقش بسزایی بر چگونگی اتمام پروژه و نوع اجرای مراحل مختلف آن داشته باشد. علاوه براین ، مدیریت کنترل پروژه میتواند موارد زیر را بر بگیرد:بررسی و ارزیابی ریسک های موجود برای مدیریت پروژه پیش بینی و برآورد هزینه های کنترل کردن انواع پروژه آپدیت کردن و توسعه شیوه های مدیریت کنترل پروژه  برنامه ریزی برای انتخاب روش های به کارگیری بهینه منابع  برنامه ریزی برای شرایط خاص کنترل پروژه و در نظر داشتن ارزش های پروژهآموزش مدیریت پروژه غالبا، افراد با مسئولیتی برای سمت مدیر پروژه انتخاب میشوند که آموزش مدیریت پروژه را گذارنده و هدف نهایی آنها دست یافتن به اهداف از قبل تعیین شده باشد. بنابراین، یک مدیر پروژه باید دارای تدبیرهای و توانمندی های خاصی بوده و با کمک گرفتن از دوره های مدیریت پروژه، بتواند پروژه را در موقعیت های بحرانی با موفقیت پیش ببرد. علاوه براین، مدیرانی که گواهینامه مدیریت پروژه دریافت کرده باشند، میتوانند برای اینکار برنامه ریزی های دقیق تری انجام بدهند.  با توجه به اهمیت اجرای و کنترل و نظارت بر انواع پروژه ، مرکز آموزش مجازی فن پردازان، دوره آموزش مدیریت پروژه را برای علاقمندان و دانش پذیران این عرصه ارایه کرده است. دوره مدیریت پروژه، فرصت مغتنمی در اختیار دانش پذیران میگذارد تا  اصول و مراحل مدیریت پروژه را در مدت معین آموخته و در این مسیر، تجارب مفید و کاربردی به دست آورده و مسئولیت ها و فعالیت های جدید را با استفاده از این تجارب انجام دهند.  علاوه بر این، این مرکز در پایان دوره به دانش پذیرانی که در آزمون آنلاین نمره حد نصاب کسب کرده باشند ، مدرک مدیریت پروژه اعطا میکند. قابل ذکر است که این مدرک مورد تایید وزارت علوم، تحقیقات و فناوری بوده و در همه موقعیت های شغلی و دولتی قابل استناد است  و البته برای مهاجرت به کشورهای همسایه نیز مفید خواهد بود.  هزینه های متغیر پروژه اصولا، مدیران پروژه باید بتوانند همه هزینه های واقعی و یا احتمالی یک پروژه را تخمین زده و حتی در صورت لزوم راهکارهایی هم برای هزینه های پیش بینی نشده ارایه کنند. در صورتی که مدیران به دانش این حیطه اشراف کامل و کافی داشته باشند و با استاندارد های تخمین هزینه این زمینه اشنایی داشته باشند، هنگام تعیین هزینه های متغیر پروژه مشکلی نخواهند داشت و این مرحله را با موفقیت پشت سر خواهند گذاشت.  علاوه براین، مدیرانی که دوره مدیریت پروژه را گذرانده و بحران ها و چالش های این نوع مدیریت را از نزدیک درک و لمس کرده باشند، میتوانند در صورت ایجاد شرایط بحرانی با دیگر مدیران با تجربه مشورت کرده و راه حل های بلند مدتی ارایه دهند تا پروژه با موفقیت اجرا شده و در نهایت ، رضایت مشتری نیز جلب شود.تاثیر مدیریت در هدایت پروژه علی رغم اینکه نحوه برنامه ریزی و اجرای پروژه میتواند در موفقیت پروژه دخیل باشد اما، نباید تاثیر مدیریت در هدایت پروژه را نادیده گرفت زیرا مدیر یک پروژه ، میتواند موفقیت و عدم موفقیت آن را رقم بزند. علاوه بر این، مدیر باید ضرورت و نحوه انجام وظایف کارکنان را گوشزد کرده  و برای آنها  نیز برنامه ریزی کند. همچنین، احتمال دارد که این مدیران با توجه به مهارت ها و تدابیرشان،  نقش های متعددی را در یک پروژه بر عهده بگیرند که عبارتند از :  حامی: مدیر باید به عنوان یک پشتیبان، با افراد مختلف درگیر در پروژه ارتباط برقرار کرده و در صورت وجود مشکل، موانع را به شیوه های مختلف برطرف کند.  مدیر پروژه: از جمله وظایف مدیر این است که، مشکلات و موانع پروژه ها را شناسایی نموده و راهکارهایی را با مد نظر قرار دادن منفعت ذی نفعان ارایه دهد.  اهداف مدیریت پروژه مدیریت پروژه، وظیفه بسیار حساس و تعیین کننده ای است و صرفا مدیرانی که دوره های مدیریت پروژه را پشت سر گذاشته باشند، میتوانند بر اجرای موفق همه پروژه های برنامه ریزی خاصی داشته و اهداف تعیین شده را بررسی کنند تا از امکان پذیر بودن آنها اطمینان حاصل کنند. اهداف مدیریت پروژه میتواند شامل :  مدیر باید بر نحوه پیشبرد پروژه طبق درخواست مشتری ها آگاهی داشته و در نهایت، رضایت مشتری را جلب کند.  زمان بندی، یکی از ارکان مهم مدیریت پروژه بوده و برای نظارت، کنترل و تحویل پروژه الزامی است.   مدیر باید، از توانمندی های تیم خود برای همکاری در پروژه های مشابه بهره بگیرید.  مدیر باید قادر باشد، پروژه را با توجه به بودجه از قبل تعیین شده پیش ببرد.  مدیر باید بتواند نیازهای پروژه شامل استفاده از سیستم های خاص را تامین کند.fatemeahmdi0108fatemeahmdi0108Tue, 03 Dec 2019 23:03:40 +0330https://virgool.ir/@fatemeahmdi0108/مراحل-انجام-برنامهریزی-و-کنترل-پروژه-t0ipavbze5mdمراحل برنامه‌ریزی یک کنترل پروژهفرآیند برنامه ریزی و کنترل پروژه ، یکی از فرآیندهای مهم و اساسی در هر پروژه‌ای است.شاید از کارشناسان و مدیران برنامه ریزی و کنترل پروژه ، این پرسش مطرح شودکه مراحل انجام برنامه ریزی و کنترل پروژه چیست در عین اینکه در عمل اکثر مراحل آنرا انجام می‌دهند،ممکن است برایشان پاسخ به این پرسش به صورت خلاصه و دسته‌بندی شده کمی دشوار باشد.همچنین از متقاضیان کار برنامه‌ریزی و کنترل پروژه که در مصاحبه‌های استخدامی شرکت می‌نمایند،انتظار می‌رود با مراحل انجام برنامه ریزی و کنترل پروژه آشنا باشند.مراحل برنامه ریزی و کنترل پروژه به دسته‌های ذیل تقسیم می شود:تحلیل و ارزیابی پروژه1. مروری بر اهداف و شرایط اجرایی پروژه :چرا باید این پروژه انجام شود؟ هدف از انجام این پروژه چیست؟با اتمام این پروژه چه دستاوردهایی حاصل می‌شود؟این پروژه در چه شرایطی قرار است انجام شود؟پاسخ اولیه به این پرسشهای ساده است که نفس انجام یا عدم انجام پروژه در آن شکل می‌گیرد.2. تهیه شناسنامه پروژه ( Project Charter ) :سندی است که توسط حامی پروژه ( Sponsor ) منتشر شده و شامل اهداف کلان، محدودیتهای اصلی، نیازمندیهای عمده، ریسکهای کلان، بودجه، محدوده، ذینفعان کلیدی، مدیر پروژه و … است.این سند در ابتدای پروژه منتشر می‌شود.3. فاز بندی پروژه :فاز مجموعه ای از فعالیتهای مرتبط به هم پروژه هستند که با اتمام آنها دستاوردی ( Deliverable ) به دست می‌آید.راهنمای PMBOK پنج فاز را برای هر پروژه در نظر گرفته است. فازهای آغازین،برنامه‌ریزی، اجرا، کنترل و اختتام. علاوه بر این فازبندی پروژه،در عملیات اجرایی و بهره‌برداری در پروژه های بزرگ،کل پروژه یکجا به مرحله بهره‌برداری نمی‌رسد،بلکه مرحله به مرحله و فاز به فاز این کار صورت می‌پذیرد.یکی از دلایل این کار، کسب درآمد از فازهای تکمیل شده وو تامین بودجهبرای تکمیل سایر فازها و تحویل موقت تدریجی پیمانکاران جزء است.4. تهیه ساختار شکست کار ( WBS ) :پروژه را می توان به صورتهای مختلف دسته‌بندی و به اجزاء ریزتر خرد نمود.یکی از دلایل این کار شناخت بهتر و دقیق‌تر محدوده پروژه ( Scope )و مدیریت بهتر اجزاء آن است.5. تهیه فهرست فعالیتها بعد از تهیه ساختار شکست کار، آخرین سطوح WBS  Work Package نامیده می‌شود.بعد از آن در واقع فعالیت کوچکترین جزء عملیاتی پروژه است که دارای زمان، هزینه ومنابع مشخص برای انجام میباشد.6. بررسی روابط و همپوشانی بین فعالیتها :چهار نوع رابطه برای فعالیتها و تعیین پیش نیازی و پس نیازی می‌توان تعریف نمود.رابطه های Finish to Start ، Start to Start، Finish to Finish و Start to Finish .معمولاً 90% رابطه ها در یک برنامه زمانبندی از نوع FS می باشد و 10% هم از نوع FF و SS.از رابطه SF هم به ندرت استفاده می‌شود.7.ترسیم شبکه زمانبندی پروژه :با کمک نرم افزارهای برنامه ریزی و کنترل پروژه مانند MSP و P6 این کاربا سهولت بیشتری انجام می‌شود.برآورد مدت، هزینه و منابع اجراییحال به مرحله برآوردها و تخمینها می‌رسیم. لازمه یک برنامه خوب و کاربردی این است کهبرآوردهای دقیق و نزدیک به واقعیتی برای پروژه محاسبه گردد.این برآوردها از نقشه‌های طراحی پروژه استخراج می‌شود.با توجه به ویژگی برنامه ریزی موجی غلطان ( Rolling Wave Planning ) در ابتدای پروژهکه نقشه‌‌های طراحی کامل نشده یا در مرحله طراحی اولیه می باشد،تخمینها تلرانس بالایی دارند و با تکمیل نقشه ها و مدارک این برآوردها دقیق و دقیقتر خواهد شد.برآورد حجم عملیات و منابع مورد نیاز برای انجام فعالیتها :حجم کاری هر فعالیت مانند احجام خاکبرداری، بتن ریزی، اسکلت و … می‌بایست برآورد گرددو براساس آن منابع مورد نیاز جهت انجام به موقع فعالیتها تخمین زده شود.2. برآورد مدت زمان اجرای فعالیتها :برآورد مدت فعالیتها ( Activity Duration Estimating ) فرآیند تخمین تعداد دوره زمانی لازمبرای تکمیل هر یک از فعالیتهاست. این فرایند یکی از مشکلترین جنبه هایتوسعه زمانبندی است و باید توسط کسانی انجام شود که با طبیعت کارها مانوس و آشنا باشند.دو ورودی مهم و کلیدی در فرایند تخمین مدت زمان فعالیتها، منابع کاری مورد نیاز وتوانایی های آن منابع است. اطلاعات و سوابق مرتبط برگرفته از دیگر طرح ها و یادیگر بانکهای اطلاعاتی نیز می تواند در ایجاد تخمینی صحیح، مفید و موثر باشد.روش سه نقطه ای یا استفاده از تجربه پروژه های قبلی، از سایر روشهایبرآورد مدت زمان اجرای فعالیتها است.3. برآورد هزینه های مستقیم و غیر مستقیم پروژه :هزینه‌های مستقیم پروژه، هزینه‌هایی هستند که رد و اثر آن در فعالیتهای پروژه دیده می‌شود.مانند هزینه ماشین‌آلات عملیاتهای اجرایی یا هزینه پیمانکاران جزء.هزینه‌های غیرمستقیم را نمی‌توان به یک فعالیت یا چند فعالیت اختصاص داد.مانند هزینه حقوق نیروهای ستادی. یکی از وظایف برنامه‌ریز پروژهتخمین هزینه‌های مستقیم و غیرمستقیم پروژه است.4. تهیه بودجه تفصیلی پروژه :بودجه میزان پولی است که برای انجام پروژه در نظر گفته شده ودر اختیار مدیر پروژه قرار گرفته است. در این راستا تهیه نمودار جریان نقدینگی پروژه ( Cash Flow )نیز لازم است. اینکه بدانیم در مقاطع زمانی مختلف چقدر ورودیاز طریق پرداخت صورت وضعیتها توسط کارفرما، یا از طریق سایر منابع نظیر وام،سرمایه سرمایه‌گزاران یا طرق دیگر خواهیم داشت و در هر مقطع زمانی چقدر پولبابت هزینه های مستقیم و غیر مستقیم و پیمانکاران جزءمان می‌بایست پرداخت گردد.زمانبندی پروژهمنظور از زمانبندی پروژه این است که بدانیم هر فعالیت در کدام مقطع زمانی از پروژه،بعد از کدام یا قبل از کدام و یا همزمان با کدام فعالیت قرار است انجام شود.نمودار گانت مرسوم ترین روش ارائه زمانبندی پروژه است.تهیه برنامه زمانبندی تفصیلی پروژه :زمانبندی تفصیلی پروژه، تمامی فعالیتها زمان شروع و پایان و مدت زمان مشخصی دارندو توالی تمامی کارها مشخص شده است.2. تعیین روزها و ساعت های کاری و غیرکاری :یا همان تقویم پروژه که می‌بایست مشخص گردد مثلاً آیا قرار است پروژه 7 روز هفته کار کند یا کمتر.روزهای تعطیل کدام است و ساعات کاری قرار است از چه ساعتی تا چه ساعتی باشد.3. تعیین مایلستون های کلیدی در پروژه :مایلستون رویدادهای کلیدی و مهم در پروژه یا هر فاز است. مانند شروع پروژه، تحویل زمین،تاریخ پرداخت پیش‌پرداخت یا اتمام پروژه. تاریخ این مایلستونها برای هر سازمانو مدیر پروژه‌ و سایر ذینفعان پروژه این اهمیت فراوانی دارد.4. تحلیل مسیر بحرانی پروژه :مسیر بحرانی، طولانی‌ترین مسیر پروژه است. به عبارتی کلیه فعالیتهادر این مسیر شناوری کل شان صفر است و تاخیر در هر یک از فعالیتهای این مسیر،باعث تاخیر در کل پروژه می‌شود. هر پروژه حداقل یک مسیر بحرانی دارد.برای هر مدیر پروژه شناسایی و کنترل مسیر بحرانی بسیار حایز اهمیت است ویک برنامه ریز با کمک نرم افزارهای مرسوم برنامه ریزی و کنترل پروژه ،اقدام تعریف، شناسایی و تحلیل آن می‌نماید.5. بررسی شرایط نامناسب جوی مطابق گزارش ۲۰ سال اخیر سازمان هواشناسی :شرایط جوی و جغرافیایی هر منطقه متفاوت است. یک برنامه‌ریز دقیق با استخراج گزارش20 ساله شرایط جوی منطقه محل پروژه و با درنظر گرفتن این ریسکاقدام به تهیه برنامه ریزی پروژه می‌نماید. مثلاً در استانهای سردسیربرای فصل زمستان نمی توان مشابه برنامه‌ریزی برای فصل تابستان داشت.عدد 20 سال به ماده 16 شرایط عمومی پیمان برمی‌گردد.6. بررسی سایر مسایل و مشکلات احتمالی :هر پروژه مسائل و مشکلات مختص خود را دارد که بعضاً در نوع خود ممکن است بی‌بدیل باشد.لذا با توجه به شرایط هر پروژه باید مسایل و مشکلات آن را شناسایی و تحلیل و بررسی نمود.برنامه ریزی منابع و شناخت رابطه زمان–  هزینهبرنامه ریزی منابع که متاسفانه در کشور ما کمی مغفول مانده به زمانبندی‌های فاقد منابعمعمولاً بسنده می‌شود. در حالیکه برنامه ریزی منابع اعم از نیروی انسانی، ماشین آلات، مواد و مصالحاگر انجام نشود احتمال اینکه پروژه به موقع به اتمام برسد بسیار بعید است.برنامه ریزی و تخصیص منابع :منابع به دو دسته عمده مصرفی و غیرمصرفی تقسیم می‌شوند.منابع مصرفی منابعی هستند که در این پروژه مصرف شده و به اتمام می‌رسد.مانند مصالح. منابع غیر مصرفی را می توان بعد از اتمام پروژه و یا همزمان با آن در سایر پروژه هااز آن استفاده نمود. مانند نیروی انسانی و ماشین‌آلات و تجهیزات.میبایست مشخص گردد هر فعالیت از هر منبع به چه میزان نیاز دارد.2. بررسی رابطه زمان– هزینه ( نقطه بهینه زمان-هزینه کدام است؟ )کاهش مدت زمان انجام فعالیت ( Duration ) معمولاً مستلزم افزایش هزینه بابتافزایش اکیپ های کاری یا افزایش شیفت کاری و … است.یافتن نقطه بهینه که چقدر هزینه کنیم تا بهینه‌ترین حالت ممکن از نظر زمانیبرای انجام فعالیت های پروژه به دست آید.تهیه برنامه نهایی و اجرایی پروژه1. تهیه برنامه نهایی و اجرایی پروژه :بعد از مراحل فوق، برنامه زمانبندی پروژه تهیه میگردد که این برنامه لازم استبه تایید کارفرما یا مشاور برسد. در صورتی که کارفرما یا مشاور نقطه نظری داشت،میباست نظر آنها تامین گردد یا از برنامه به صورت مستدلل و منطقی دفاع گردد.در انتها این برنامه تایید شده به عنوان برنامه مبنای پروژه ‌‌( Baseline ) مدنظر ارکان پروژه قرار گیرد.2. برنامه ریزی تامین منابع اجرایی پروژه :انجام فعالیتهای پروژه منوط به تامین به موقع منابع مورد نیاز آن است.بسیاری از توقفها و تاخیرات به دلیل نبود منابع به وجود می آید که پیشتر راجع به آن بحث شد.اجرای پروژههدایت اجرای پروژه :در صورتیکه برنامه ریزی خوب و مستدللی تهیه شده باشد، نقش راه گشایی در کمک بههدایت پروژه در جهت نیل به اهداف آن خواهد داشت.با شناسایی مسیر بحرانی پروژه و تمرکز روی مایلستونها، میتوان نقش موثری در هدایت پروژه داشت.ارزشیابی و نظارت پروژه1. محاسبه پیشرفت اجرای فعالیتها :محاسبه پیشرفت فعالیتها توسط سیستم اندازه گیری پیشرفت ( Progress Measurement System )انجام می‌شود. (رجوع کنید به مطلب اینجانب با موضوع سیستم اندازه گیری پیشرفت).برای پیشرفت فیزیکی نسبت حجم کار انجام شده به حجم کل کار محاسبه می‌شود.یعنی مثلا اگر قرار باشد ۱۰۰۰ مترمکعب بتن ریزی انجام دهیم و ۵۰۰ مترمکعب بتن ریخته باشیم،در این حالت ۵۰٪ پیشرفت فیزیکی خواهیم داشت.برای پیشرفت ریالی نسبت هزینه انجام شده به بودجه برآوردی فعالیت ملاک محاسبه خواهد بود.2. ارزشیابی هزینه های اجرایی صرف شده :این مورد از مسوولیتهای واحد کنترل هزینه بخش برنامه ریزی و کنترل پروژه خواهد بود.تحلیل اینکه طبق برنامه چقدر برای فعالیتها بودجه پیش بینی نمودیم و اینکهتاکنون چقدر هزینه نمودیم و اختلاف آن چقدر است و با این روند به کجا خواهیم رسید.تحلیل های مدیریت ارزش کسب شده ( EVM ) و محاسبه شاخصهای آن برای مدیران پروژهوضعیت دقیقی از عملکرد پروژه را برایشان نشان می‌دهد.3. مقایسه نتایج به دست آمده با پیش بینی ها :در حوزه کنترل پروژه می بایست کارهای انجام شده با کارهای برنامه ریزی شده را مقایسهو انحرافات و دلایل آن را تحلیل نمود تا بر اساس آن بتوان برنامه‌ریزی مجددبرای کارهای باقیمانده داشت.4. به هنگام سازی برنامه زمانبندی پروژه :برنامه زمانبندی در هر دوره (معمولاً هفتگی) می‌بایست به هنگام گرددو تاخیرات فعالیتها و تاثیر آن بر سایر فعالیتها پروژه و پایان پروژه ارزیابی و تحلیل گردد.نحوه به روزرسانی صحیح برنامه زمانبندی که براساس آن بتوان ارزیابی صحیحیاز عملکرد پروژه داشت بسیارحایز اهمیت است.5. ارایه راهکار جبرانی جهت جبران تاخیرات :در صورتیکه تاخیر در پروژه بوجود آمد به دلایل مختلف و تاثیراتی که این تاخیر درزیان رسانی به پروژه اعم از افزایش هزینه ها و از دست رفتن اعتبار نزد کارفرماو سایر تبعات مشکلاتی که دارد می‌بایست آنرا جبران نمود یا از افزایش آن در ادامه کار پیشگیری نمود.این راهکارها  می‌بایست با کسب نظرات دفتر فنی و تیم اجرایی باشد تا شدنی باشدنه صرفاً به صورت تئوری و روی کاغذ.6. تهیه گزارش های مدیریتی :خروجی کار برنامه ریزی و کنترل پروژه گزارشاتی در قالب جدول و گراف و نمودار استکه علاوه بر نمایش وضعیت حال حاضر پروژه، به تصمیم گیری بهتر مدیران کمک نمودهو راه را برای ادامه بهتر فعالیتها باز می‌نماید.7. پیش بینی بودجه مورد نیاز جهت تکمیل پروژه :پیش بینی بودجه مورد نیاز یا همان ETC )  Estimate to Complete ) از روشهای مختلفیمحاسبه می شود که در مفاهیم مدیریت ارزش کسب شده به این روشها اشاره شده است.کمک به تصمیم گیری مدیریت1.ارزیابی وضعیت زمان و هزینه پروژه :که معمولاً با کمک نمودارهای پیشرفت  (S Curve) و نیز شاخصهایEVM نظیر CPI و  SPIو … می توان ارزیابی دقیقی نسبت به عملکرد زمانی و هزینه ای پروژه داشت.کمک به تصمیم‌گیری مدیریت جهت اعمال واکنشهای مناسب و مقتضی :هدف از انجام امور برنامه ریزی و کنترل پروژه کمک به مدیر پروژه و سایر مدیران عملیاتی جهت تصمیم‌گیری بهتردر جهت در مسیر درست قرار گرفتن پروژه را دارد.در واقع کنترل پروژه نقش گیج‌های کنترلی هواپیما برای خلبان را دارد.چنانچه هواپیما از مسیر یا ارتفاع خود منحرف شود، وظیفه آن گیج‌ها ارسال به موقع آلارمبه خلبان جهت اصلاح مسیر یا ارتفاع پرواز را بر عهده دارد.مهمترین این گیج‌ها در پروژه، انحراف زمان و هزینه پروژه از برنامه مبنا یا همان Baseline استکه با اخطار به موقع به مدیر پروژه، او را در تصمیم‌گیری بهتر یاری می‌نماید.fatemeahmdi0108fatemeahmdi0108Mon, 02 Dec 2019 01:19:18 +0330https://virgool.ir/@fatemeahmdi0108/آموزش-مراحل-مدیریت-پروژه-و-فعالیتهای-کلیدی-در-هر-مرحله-urcnbfme0rwwآموزش مراحل مدیریت پروژه ،فرقی نمی‌کند که مسئول ایجاد یک وب‌سایت هستید یا قرار است مدیریت طراحی یک اتومبیل، انتقال یک بخش سازمان به تسهیلات و امکانات جدید یا به‌روزرسانی یک سیستم اطلاعاتی را برعهده بگیرید؛ در هر صورت به‌منظور مدیریت هر پروژه اعم از کوچک یا بزرگ، باید چهار فاز یا مرحله‌ی مدیریت پروژه را بگذرانید: برنامه‌ریزی، مهیاسازی، پیاده‌سازی و تکمیل پروژه. با وجود اینکه مراحل مدیریت پروژه ویژگی‌های متمایزی دارند اما با یکدیگر همپوشانی دارند و کاملا به‌هم وابسته هستند.به‌عنوان مثال، برنامه‌ریزی به‌طور معمول با برآورد «مقدار بودجه» و «تاریخ اتمام‌کار» شروع می‌شود. سپس در مراحل مهیاسازی و پیاده‌سازی، باید جزئیات طرح پروژه را تعریف و اجرا کنید. در این مراحل، اطلاعات جدیدی کسب خواهید کرد که سبب می‌شود درک واضح‌تری از تصویر کلیِ پروژه به‌دست آورید. حال براساس این تصویر کلی، دوباره باید بودجه و تاریخ اتمام را اصلاح کنید و برنامه‌ریزی‌های بیشتری انجام بدهید.در این مطلب، یک مرور کلی از هر مرحله و فعالیت‌های مربوط به آن به شما ارائه خواهیم کرد که با تمرین آنها می‌توانید مهارت‌های مدیریت پروژه را در خود تقویت کنید.مرحله‌ی اول: برنامه‌ریزی؛ نحوه‌ی ترسیم طرح و نقشه‌ی پروژهمعمولا هنگامی که صحبت از برنامه‌ریزی پروژه به میان می‌آید، ناخودآگاه ذهن افراد به برنامه‌ی زمان‌بندی معطوف می‌شود. اما برنامه‌ریزی با زمان‌بندی که معمولا تا مرحله‌ی مهیاسازی نمی‌توان به آن دست یافت، کاملا متفاوت است. در برنامه‌ریزی که یکی از مهم‌ترین مراحل مدیریت پروژه است موارد زیر باید مشخص شوند:۱. تعیین مشکل اصلیپیش از شروع، باید زمانی را به‌منظور بررسی دقیق مشکل اصلی پروژه در نظر بگیرید. تصور نکنید مشکل اصلی همیشه آشکار و به‌راحتی قابل‌تشخیص است. فرض کنیم کنگره‌ی سازمان‌های صنعتی (CIO) از شما که یک مدیر فناوری اطلاعات هستید خواسته است یک پایگاه داده و سیستم ورودی داده‌ی جدید را راه‌اندازی کنید. شاید تمایل داشته باشید از همان ابتدا سر اصل مطلب بروید و همان مشکل اصلی را حل کنید. اما آیا تنها با انجام این کار مشکل شرکت حل خواهد شد؟برای افزایش شانس موفقیت پروژه، نباید به نشانه‌های قابل مشاهده‌ اکتفا کنید. باید با یک بررسی دقیق بتوانید مشکلات اساسی‌ای را که سازمان در تلاش است به آنها رسیدگی کند، پیدا کنید. در مثال بالا ممکن است مشکل سازمان یکی از این موارد باشد: «ما نمی‌توانیم در استخراج داده‌ها به‌اندازه‌ی کافی سریع عمل کنیم» و «من باید چهار گزارش مختلف را وارسی کنم تا یک به‌روزرسانی از آخرین فعالیت‌های مشتریان داشته باشم.» پیش از طراحی پایگاه‌داده، ابتدا باید سؤالاتی نظیر: چه نوع داده‌هایی مورد نیاز است، چه کاری روی آنها انجام خواهد شد، انجام آنها تا چه حد ضروری است و مواردی مانند آنها را مطرح کنید. اگر این کار را انجام ندهید، زمان و پول‌تان به‌راحتی هدر می‌رود، زیرا راه‌حل‌های ارائه‌شده ممکن است برای یک مشکل پیچیده بسیار ساده باشند، یا برای یک مشکل بسیار ساده پیچیده باشند یا اینکه پاسخگوی نیازهای اصلی کاربران نباشند.۲. شناسایی ذی‌نفعاندر انجام پروژه باید ذی‌نفعان را شناسایی کنید. با این کار، مشکل اصلی بسیار واضح‌تر نمایان خواهد شد. این بدان معناست که باید مشخص کنید چه توابع یا افرادی ممکن است تحت‌تأثیر فعالیت یا نتایج پروژه قرار بگیرند، چه کسانی منابعی اعم از نیروی انسانی، فضا، زمان، ابزار و پول را توزیع خواهند کرد، چه کسانی از خروجی‌های پروژه استفاده خواهند کرد و از مزایای آن بهره‌مند خواهند شد. آنها با شما کار می‌کنند تا دقیقا چیزی را که به‌معنای موفقیت پروژه است درک کنید. از آنها بخواهید بگویند دقیقا در پایان پروژه چه انتظاراتی دارند و تمایل دارند در کدام‌یک از بخش‌های آن شرکت کنند. اگر ذی‌نفعان در اواسط کار تغییر کنند، نه‌تنها باید خودتان را برای تعامل با ذی‌نفعان جدید آماده کنید بلکه باید آنها را در هر تصمیمی که به‌منظور تغییر مسیر پروژه انجام می‌شود، مشارکت بدهید.۳. تعریف اهداف پروژهیکی از مهم‌ترین وظایف برنامه‌ریزی چالش‌برانگیزتان این است که انتظارات مختلف ذی‌نفعان را به یک مجموعه‌ی منسجم و قابل‌کنترل از اهداف تبدیل کنید. اینکه تا چه‌حد به این اهداف دست می‌یابید میزان موفقیت پروژه را اندازه‌گیری خواهد کرد. این اهداف باید از ابتدا به‌صراحت اعلام شوند. این کار سبب می‌شود با اختلاف‌نظر کمتری درباره‌ی اینکه تا چه حد انتظارات را برآورده کرده‌اید، روبه‌رو شوید.در مرحله‌ی برنامه‌ریزی همه‌چیز پی‌درپی در حال تغییر است، بنابراین هربار که اطلاعات جدیدی درباره‌ی اهدافی که باید به آنها دست یابید جمع‌آوری می‌کنید، شاید مجبور شوید دوباره اهداف‌تان را تغییر بدهید یا آنها را اصلاح کنید.۴. تعیین اسکوپ (محدوده)، منابع و وظایف اصلیتعیین اسکوپ پروژه یکی از مهم‌ترین نکات در مراحل مدیریت پروژه است. بسیاری از پروژه‌ها به دو دلیل شکست می‌خورند:مدیران پروژه سعی می‌کنند بیش از توانایی‌شان گام بردارند و بنابراین از زمان و پول غافل می‌شوند؛بخش قابل‌توجهی از کار را نادیده می‌گیرند.یکی از ابزارهایی که می‌تواند در جلوگیری از چنین مشکلاتی به شما کمک کند، استفاده از ابزار WBS (ساختار شکست کار) است که از طریق آن می‌توانید طرح نهایی، وظایف و برآوردها را تعیین کنید. مفهوم اساسیِ کاری که باید انجام بدهید این است که فعالیت‌های پیچیده را به واحدهای کوچک‌ترِ قابل مدیریت تقسیم کنید. برای ایجاد یک WBS:ابتدا باید بپرسید: «برای انجام فلان کار چه کاری باید انجام شود؟»سپس باید آن‌قدر به پرسیدن این سؤال ادامه بدهید تا پاسخ نهایی دیگر قابل شکستن نباشد و نتوان آن را به وظایف کوچک‌تر تقسیم کرد.برآورد کنید تکمیل این وظایف چه مدت طول خواهد کشید و تا چه اندازه می‌توانید در هزینه و زمان صرفه‌جویی کنید.با این برنامه‌ریزی منطقی، قادر خواهید بود تخمین بزنید به چند نفر و با چه مهارت‌هایی برای انجام این پروژه نیاز دارید. همچنین می‌توانید ایده‌ی خوبی از مدت زمان انجام پروژه به‌دست آورید.۵. آماده شدن برای مبادلاتزمان، هزینه و کیفیت، سه متغیری هستند که معمولا آنچه را که می‌توانید به آن دست یابید، معین می‌کنند.کیفیت = زمان + هزینهبا تغییر هریک از سه متغیر فوق می‌توانید نتایج و خروجی‌ها را تغییر بدهید. البته چنین تغییراتی اغلب در اواسط کار اتفاق می‌افتد. برای مثال، اگر چارچوب زمانی‌تان برای ایجاد یک پایگاه‌داده‌ی جدید ناگهان به نصف کاهش پیدا کند، باید دوبرابر افراد را به‌کار بگیرید تا پروژه را به‌موقع به‌اتمام برسانید یا اینکه باید به سیستمی قناعت کنید که مسلما به‌اندازه‌ی سیستمی که برایش برنامه ریخته بودید، قوی و کارامد نیست. اجازه ندهید مسائل کم‌اهمیت در مسیر فعالیت‌های مهم و حیاتی اختلال ایجاد کنند. بهترین کار این است که یک سطح کیفی منطبق بر نیازهای ذی‌نفعان ایجاد کنید.اینکه از همان ابتدا بدانید کدام متغیرها برای هر ذی‌نفع از همه مهم‌تر است، در ایجاد تغییرات درست در مسیر پروژه به شما کمک خواهد کرد. این مسئولیت شماست که هریک از ذی‌نفعان را از هرگونه تغییر آگاه کنید و به آنها بگویید چه پیامدهایی با توجه به زمان، هزینه و کیفیت رخ خواهد داد.مرحله‌ی دوم: مهیاسازی؛ چگونه می‌توان پروژه را پیش برددر این بخش از مراحل مدیریت پروژه، باید تیم‌تان را با هم متحد کنید. اکنون برآوردهایی که از زمان دارید، به برنامه‌ی زمان‌بندی پروژه و برآوردهای هزینه به بودجه تبدیل خواهند شد. در این مرحله باید منابع‌تان را جمع‌آوری کنید، تعهداتی برای خودتان در نظر بگیرید و به آنها عمل کنید.۱. تیم‌تان را بسازیداولین وظیفه‌ی شما در این مرحله، ارزیابی مهارت‌های موردنیاز برای پروژه است تا بتوانید افراد مناسب را در تیم‌تان داشته باشید. این ارزیابی به‌طور مستقیم از WBS که در مرحله‌ی برنامه‌ریزی پروژه انجام دادید و در آن به بهترین تخمین‌ها از کارها و فعالیت‌های ضروری دست یافتید، جریان می‌یابد. باید افرادی را با مهارت‌های معین انتخاب کنید. در این راستا شاید حتی به کارگران موقت و کارمندانی از بخش‌های دیگر سازمان نیاز داشته باشید. فراموش نکنید که باید مقداری زمان و پول را برای آموزش به افراد اختصاص بدهید تا خلأهایی را که افراد مورد نظر نمی‌توانند پر کنند، پوشش بدهید.۲. وظایف را تخصیص دهیداگر تیم‌تان را ساخته‌اید، احتمالا از هم‌اکنون تصمیم گرفته‌اید که هرکسی چه کاری باید انجام بدهد یا اگر تیمی را در اختیار دارید که قبلا با آنها کار کرده‌اید، می‌توانید خودتان وظایف را اختصاص بدهید (چون با آنها آشنایی دارید). اما اگر یک گروه جدید و ناآشنا قرار است با شما کار کنند، باید فهرستی از افراد تیم و مهارت‌های آنها تهیه کنید و با هریک از اعضای تیم درباره‌ی مهارت‌هایشان صحبت کنید، بعد به فکر اختصاص دادن وظایف باشید. با این رویکرد فرایند ارتباط و انسجام تیم آغاز می‌‌شود.۳. برنامه‌ی زمان‌بندی را ایجاد کنیدخیلی خوب می‌شد اگر می‌توانستید تمام کارهایی را که باید انجام شوند بشمارید و بگویید: «با منابعی که داریم، به این مقدار زمان نیاز داریم.» این‌طور نیست؟ اما واقعیت این است که بیشتر پروژه‌ها بدون توجه به منابع موجود، یک زمان شروع و پایان مشخص دارند.در این بخش از مراحل مدیریت پروژه برای ایجاد یک برنامه‌ی زمان‌بندی واقع‌بینانه از میان آن محدودیت‌ها، هر تاریخی را که می‌دانید مهلت انجام دارد (همان تاریخ‌هایی که نمی‌توانند تغییر کنند) بررسی کنید تا ببینید چیزهایی که باید ارائه کنید چه وقت باید حاضر باشند. به‌عنوان نمونه، اگر یک گزارش سالانه برای یک جلسه با سهام‌داران باید حاضر شود و شما می‌دانید فرایند چاپ آن دو هفته طول می‌کشد، تمام کارهای نهایی برای آن باید دو هفته پیش از موعدِ جلسه برای چاپ آماده باشند.۴. یک جلسه‌ی اولیه برای شروع برگزار کنیدپس از آنکه اعضای تیم را انتخاب کردید و برنامه‌ی زمان‌بندی تنظیم شد، برای شروع کار یک جلسه با تیم برگزار کنید. تا جایی که ممکن است تمام جزئیات طرح و اهداف پروژه را با گروه مرور کنید و چارچوب زمانی پیشنهادشده را با آنها در میان بگذارید. مطمئن شوید که نقش‌ها و مسئولیت‌ها را به‌روشنی مشخص کرده‌اید. افراد را تشویق کنید تا مواردی را که ممکن است در آنها مشکلاتی رخ بدهد و جاهایی را که ممکن است بهبودی حاصل شود در نظر بگیرند و به آنها توجه کنند. همه‌ی پیشنهادها را به‌طور جدی در نظر بگیرید، به‌ویژه در مواردی که اعضای تیم تجربه‌ی بیشتری نسبت به شما دارند و براساس آنها برآوردها و فعالیت‌هایتان را تنظیم کنید.۵. بودجه را تنظیم کنیداولین پرسشی که هنگام تنظیم بودجه باید بپرسید این است که «برای انجام این کار واقعا به چه چیزهایی نیاز خواهیم داشت؟» برای تعیین هزینه‌ها باید پروژه را به چند دسته تقسیم کنید: پرسنل، سفرها، آموزش، تدارکات، فضای در دسترس، تحقیقات، مصرف سرمایه و مخارج کلی.این یک دسته‌بندی استاندارد از هزینه‌هاست. پس از اینکه ارقام را از این دسته‌ها وارد بودجه کردید، از یک مشاور بپرسید آیا چیزی را فراموش کرده‌اید یا خیر. آیا حق‌العمل، هزینه‌های صدور مجوز یا هزینه‌های حمایت قانونی نادیده گرفته شده‌اند؟ هزینه‌های حسابداری چطور؟یک بودجه هرقدر هم با دقت برنامه‌ریزی شده باشد باز هم فقط یک حدس خوب است. ممکن است ارقام واقعی با برآوردهای اولیه‌ی شما همخوانی نداشته باشند. پس باید تا حد امکان درباره‌ی محدودیت زمان، تقاضاهای کیفی و کل پولی که در دسترس است، انعطاف‌پذیر باشید.مرحله‌ی سوم: پیاده‌سازی؛ نحوه‌ی اجرای پروژهحال وقت آن است که طرح‌تان را اجرا کنید. مرحله‌ی پیاده‌سازی یکی از مراحل مدیریت پروژه است که اغلب لذت‌بخش‌تر است زیرا کار واقعا در حال انجام است. البته ممکن است از همه‌ی مراحل دیگر ناامیدکننده‌تر باشد، زیرا جزئیات کار ممکن است گاهی واقعا خسته‌کننده و مشقت‌بار شوند.۱. نظارت و کنترل فرایند و بودجهفرقی نمی‌کند که یک سیستم کنترل پروژه‌ی رسمی دارید یا خودتان به‌طور منظم آن را بررسی می‌کنید؛ در هر صورت، باید سعی کنید همواره یک تصویر کلی از پروژه داشته باشید. زیرا در این صورت جزئیات و مشکلات فرعی و کوچک شما را احاطه نخواهند کرد. یک سیستم نرم‌افزاری برای نظارت بر پروژه می‌تواند در اندازه‌گیری روند پیشرفت به شما کمک کند.به‌یاد داشته باشید هیچ روشی وجود ندارد که برای همه‌ی پروژه‌ها کارامد باشد. سیستمی که برای یک پروژه‌ی بزرگ مناسب است ممکن است به‌سادگی یک پروژه‌ی کوچک را با کاغذبازی و تشریفات اداری فراوان احاطه کند، در مقابل سیستم مناسب برای پروژه‌های کوچک ممکن است برای یک پرو‌ژه‌ی بزرگ قدرت و کارایی لازم را نداشته باشد. پس یک سیستم کنترلی مناسب برای مراحل مدیریت پروژه در نظر بگیرید.نسبت به تغییراتی که در داده‌ها و اطلاعات ورودی رخ می‌دهد بلافاصله واکنش نشان بدهید و در جست‌وجوی نشانه‌های به‌وجودآمدن مشکلات باشید تا با کشف زودهنگام آنها، اقدامات اصلاحی را به‌موقع آغاز کنید. در غیر این‌صورت، همه‌ی آنچه انجام می‌دهید فقط نظارت است و کنترلی در کار نیست. برای تیم‌تان روشن کنید که اگر به‌موقع اطلاعات را دریافت نکنید، واکنش‌هایی که در برابر مشکلاتِ به‌وجودآمده نشان می‌دهید کاری از پیش نخواهند برد. (اما سعی نکنید بلافاصله روی هر مشکل کوچکی متمرکز شوید و سعی کنید خودتان آن را حل کنید! به اعضای تیم‌تان اجازه بدهید خودشان روی مشکلات کوچک‌تر کار کنند).در هریک از مراحل مدیریت پروژه بر ارقام حقیقی واردشده نظارت کنید و مطمئن شوید با مقادیر بودجه مطابقت دارند. آماده باشید که بتوانید توضیح بدهید چرا هزینه‌های اضافی اجتناب‌ناپذیر هستند. موارد رایجی که معمولا در پرو‌ژه‌ها وارد می‌شوند عبارت‌اند از:هزینه‌های اضافه‌کاری برای اینکه همه‌چیز طبق برنامه پیش برود؛هزینه‌ی مشاوره برای حل مشکلات پیش‌بینی نشده؛هزینه‌ی نوسانات در نرخ مبادلات ارزی.۲. گزارش پیشرفت را به ذی‌نفعان ارائه بدهیدمعمولا در هریک از مراحل مدیریت پروژه، ذی‌نفعان به‌طور منظم گزارش وضعیت و به‌روزرسانی‌ها را از شما می‌خواهند. از آنها بپرسید به چه میزانی از اطلاعات و با چه فرمتی نیاز دارند. هرگز مشکلات را پنهان یا انکار نکنید، در غیر این‌صورت به‌راحتی به بحران تبدیل خواهند شد. اگر ذی‌نفعان را مطلع نگه‌دارید، آنها می‌توانند در هنگام وقوع مشکلات به شما کمک کنند تا به نتیجه‌ی مطلوبی برسید.۳. با اعضای تیم جلسات هفتگی برگزار کنیددر هریک از مراحل مدیریت پروژه هنگامی که جزئیات پروژه شما را احاطه می‌کنند، به‌راحتی حواس‌تان از فعالیت‌های حیاتی و مهم به مسیرهای جانبی معطوف می‌شود که وقت‌تان را تلف می‌کند. هفته‌ای یک‌بار با تیم‌تان جلسه برگزار کنید تا بتوانید بر پروژه تمرکز بهتری داشته باشید. مرتب از خودتان سؤال کنید چه چیزی برای موفقیت پروژه الزامی است.برای این جلسات فهرستی از مسائل مهم را به‌روشنی تنظیم کنید. سعی کنید ساختار آنها را پیرامون ارقام تولید، اهداف درآمد یا هر معیار دیگری که برای سنجش و ارزیابی عملکرد انتخاب کرده‌اید تنظیم کنید. بسیاری از این موارد به‌طور طبیعی همان اهدافی از پروژه هستند که از دست رفته‌اند، حاصل شده‌اند یا از آنها غافل شده‌اید.به‌عنوان مثال، ممکن است بخواهید در رابطه با این موضوع بحث کنید که در خلال پروژه باید سفرهای بیشتری ترتیب داده شود یا خیر، زیرا متوجه کاهش بهره‌وری در یکی از دفاتر تابعِ سازمان شده‌اید. یا ممکن است از طراحان محصول در تیم‌تان بخواهید که در بین خودشان به جمع‌آوری اطلاعات به‌صورت هفته‌ای دوبار یا هر دو هفته یک‌بار ادامه بدهند؛ زیرا از وقتی این کار را شروع کرده‌اند، خروجی تولیدشان دوبرابر شده است. این حرکت را از طریق دنبال کردن هر هفته‌ی کارهای در دستِ انجام حفظ کنید و آنها را با معیارهای عملکرد کلی مرتبط سازید. در طول مسیر، هر جا که موفقیت کوچکی به‌دست می‌آورید جشن بگیرید. این کار در تیم شور و هیجان ایجاد می‌کند و هم به شما هم به تیم‌تان انگیزه می‌دهد تا به‌سوی اهداف بزرگ‌تر پیشروی کنید.۴. مشکلات را مدیریت کنیددر هریک از مراحل مدیریت پروژه برخی از مشکلات دارای پیامدهای بسیار گسترده‌ای هستند که می‌توانند موفقیت کل پروژه را تهدید کنند. شایع‌ترین آنها عبارتند از: خطای زمانی، خطا در محدوده و محتوای پروژه (Scope Creep) یا مسائل کیفی و مشکلات مربوط به نیروی انسانی. به نشانه‌های کوچک از مشکلات در حال ظهور توجه کنید. مثلا اگر یکی از اعضای تیم دچار تنش و تحریک‌پذیری، از دست دادن اشتیاق یا عدم توانایی برای تصمیم‌گیری شده است، بلافاصله برای رفع آن اقدام کنید. هنگامی که چنین نشانه‌هایی را می‌بینید، ریشه‌ی مشکل را پیدا کنید و با آن مقابله کنید. اجازه ندهید یک محرک کوچک رشد کند و به یک فاجعه تبدیل شود.مرحله‌ی چهارم: تکمیل؛ مدیریت موارد پایانیشاید برخی پروژه‌ها بی‌پایان به‌نظر بیایند، اما واقعیت این است که همه‌ی آنها روزی به نقطه‌ی پایان خواهند رسید. به‌عنوان مدیر یک پروژه، از کجا می‌دانید چه وقت باید این مرحله اتفاق بیفتد و چگونه به آن خواهید رسید؟۱. عملکرد پروژه را ارزیابی کنیدقبل از اینکه پروژه‌تان را ببندید، تیم‌تان باید به اهدافش رسیده باشد (مگر اینکه به‌همراه برخی از ذی‌نفعان اصلی تعیین کنید که این اهداف دیگر انجام نشوند و ادامه داده نشوند). پیشرفت‌تان را با طرحی که از ابتدا همه با آن توافق کرده بودید مقایسه کنید. این به شما خواهد گفت که تا چه حد پروژه را خوب انجام داده‌اید و آیا هنوز کاری برای انجام دادن مانده است یا خیر. هنگامی که با ذی‌نفعان بر روی یافته‌هایتان صحبت می‌کنید، اطمینان حاصل کنید که با آنها درباره‌ی چگونگی اتمام پروژه به توافق جمعی رسیده باشید. اسکوپ یا اطلاعات پروژه را به آنها ارائه بدهید تا همه بتوانند از یک معیار برای اندازه‌گیری و سنجش میزان موفقیت استفاده کنند.۲. پروژه را ببندیداقداماتی که به‌منظور جمع‌کردن پروژه می‌توانید انجام بدهید، تا حد زیادی به این بستگی دارد که آیا تیم شما خودش همه‌ی دستاوردهای احتمالی پروژه را برعهده خواهد گرفت یا آنها را به افراد دیگری در سازمان تحویل خواهد داد یا اینکه باید کل پروژه را به‌اتمام برساند.اگر همه‌چیز طبق برنامه پیش رفته است، حتی با وجود برخی ضعف‌های احتمالی مانند دیرکرد پروژه، هزینه‌های بیشتر یا کیفیت کمتر نتایج نهایی، وقت آن است که جشن بگیرید. بسیار مهم است که تلاش‌ها و دستاوردهای تیم را تأیید کنید و از آنها قدردانی کنید.۳. از تیم اطلاعات کسب کنیدصرف‌نظر از نتایج، باید برنامه‌‌ای برای ارزیابیِ بعد از اتمام کار را زمانبندی کنید. در این ارزیابی فرایند را مستندسازی کنید تا مزایای فراگیری درس‌هایی که از انجام این پروژه آموخته‌اید بین همه‌ی اعضای تیم و خودتان به‌اشتراک گذاشته شود. این فرایند یکی از ارزشمندترین مراحل مدیریت پروژه است. ارزیابی بعد از اتمام کار فرصتی برای کشف حقایق است نه برای انتقاد و سرزنش. زیرا اگر افراد از ترس مجازات برای مشکلات گذشته سعی کنند چیزی را پنهان کنند، فرصت پیدا کردن روش‌های بهتر برای رسیدگی به مشکلات در آینده را از دست خواهند داد.fatemeahmdi0108fatemeahmdi0108Sat, 30 Nov 2019 17:18:09 +0330