https://virgool.ir/feed/@faezehamadi10fa2026-11-12 06:08:45https://files.virgool.ir/upload/users/955392/avatar/hDEJ7f.jpeghttps://virgool.ir/@faezehamadi10https://virgool.ir/@faezehamadi10/علت-اهمیت-سنجش-شاخص-کلیدی-عملکرد-در-حوزه-فناوری-اطلاعات-oe4ukgqtquodیکی از اهداف مهم در تجزیه و تحلیل شاخص‌ کلیدی عملکرد در حوزه فناوری اطلاعات بررسی عملکرد کارشناسانی است که در حوزه فناوری اطلاعات کار می‌کنند. وجود شاخص های یکسان و یکپارچه برای همه پرسنل و مدیریت درست آنها از اصطکاک بین مدیر و کارشناسان فناوری اطلاعات جلوگیری می نماید. باعث ارتقا و بهبود جو محیط کاری می‌شود. رضایت مندی مشتریان را بالا می‌برد. در پرسنل حس امنیت شغلی و ارزش مثبت ایجاد می‌نماید. بدون استفاده از شاخص‌ ها و ابزار ITIL نمی‌توان عملکرد کارشناسان فناوری اطلاعات را سنجید و آنها را به درستی مدیریت کرد. سنجش همه پرسنل با معیارهای یکپارچه نقش مهمی در بالا بردن کیفیت کاری واحد انفورماتیک سازمان‌ها دارد.علت اهمیت سنجش شاخص‌ کلیدی عملکرد در حوزه فناوری اطلاعاتبه چند دلیل عمده و مهم باید این ارزیابی انجام شود که در زیر به آنها اشاره شده است:جلوگیری از فرار مغزها در سازمانایجاد حس امنیت شغلی در پرسنل، ترس سازمان را از احتمال به اشتراک گذاری اطلاعات مهم توسط پرسنل از بین می‌برد.جلوگیری از ترک کار کارشناسان پشتیبانی سازمانایجاد حس رضایت در مشتریانایجاد ارزش مثبتاز محکومیت واحد انفورماتیک سازمان به خطا جلوگیری می‌شود.بررسی اثر رفتار سلیقه ای مدیر واحد فناوری اطلاعات بر روی پرسنلاگر مدیریت واحد فناوری اطلاعات سازمان به صورت شخصی و سلیقه‌ای رفتار کند باعث می‌شود:روحیه تیمی و کار تیمی افراد آن کم شود.مسئولیت پذیری پرسنل کم شود.تقسیم وظایف به درستی انجام نمی‌شود.تقسیم پاداش نامتوازن انجام می ‌شود.خلاقیت پرسنل از بین می‌رود.کیفیت انجام کار افت می‌کند.بر سرعت عمل افراد تاثیر منفی دارد.اصطکاک های زیاد و بی مورد و حاشیه‌ سازی رخ می‌دهد.عملکرد کلی کارشناسان فناوری اطلاعات را از بین می برد. در این حالت آنها فقط حضور فیزیکی در سازمان دارند و از نظر عملکرد بی فایده هستند.در نتیجه ثابت شد که وظیفه اصلی مدیر واحد فناوری اطلاعات داشتن یک نگاه واقع بینانه است. باید بدون معیارهای شخصی به مدیریت منابع انسانی بپردازد. باید در عین حال قدرتمند بودن جایگاه کارشناسان را محکم کند و شفافیت در محیط کاری به وجود آورد.فائزه احمدیفائزه احمدیTue, 19 Apr 2022 22:29:46 +0430https://virgool.ir/@faezehamadi10/حسابداری-مدیریت-استراتژیک-چیست-ravgqzfsisldحسابداری مدیریت استراتژیک به عنوان “شکلی از حسابداری مدیریت است که در آن تأکید بر اطلاعاتی است که به عوامل خارج از نهاد، و همین‌طور اطلاعات غیرمالی و اطلاعات تولید شده در داخل مربوط هستند”. ابزارهای تحلیلی استراتژیک مختلفی وجود دارد که می‌تواند برای حسابداری مدیریت استراتژیک به کار گرفته شوند، از جمله ارزیابی مقایسه‌ای، کارت امتیازی متوازن، تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش، و مدل زنجیره ارزش پورتر.منابع اولیه این اطلاعات از مصاحبه‌هایی در آمریکا، انگلیس، استرالیا و نیوزیلند با مشاوران کشاورزی، بانکداران و حسابداران به دست آمده است. دیگر بحث‌ها با دانشگاهیانی که در این حوزه کار می‌کنند، با مالکان کسب و کارهای کشاورزی بزرگ (معمولا 5000 هکتار یا بیشتر) و با تیم حسابداری شرکت کشاورزی انگلیسی انجام گرفت.یافته‌های اصلیبراساس مطالعاتی که در دانشگاه لینکولن در نیوزیلند انجام گرفت دریافتیم که کشاورزان موفق از نظر داشتن اطلاعات در سطح بالایی هستند. در طول این پروژه با موقعیت‌هایی مواجهه شدیم که در آن کشاورزان و مشاوران آنها از اطلاعات بهره برداری می‌کردند تا بر مشتریان تمرکز داشته باشند، مزایایی رقابتی را کسب کنند و یک موقعیت استراتژیک به‌وجود آورند. به هرحال میزان به‌کارگیری ابزارهای حسابداری مدیریت استراتژیک محدود بود. این ابزارها تنها توسط اقلیت تولیدکنندگان اولیه مورد استفاده قرار می‌گرفت. هدف این تولیدکنندگان کارآفرینی بیشتر و کسب و کار زراعتی بزرگتر در صنعت بود.میزان به‌کارگیری روش‌های حسابداری مدیریت در هر کشوری از یک الگوی مشابه پیروی می‌کند، اگرچه انگیزه برای حفظ بهتر سوابق متفاوت است. در نیوزیلند حادثه مهمی که همه مصاحبه شوندگان ذکر کردند معرفی مالیات بر کالاها “بدون معافیت” بود. در آمریکا هدف تعداد زیادی از برنامه‌‌های آموزشی این است که کشاورزان سوابق را حفظ کنند.نتایج هر دو کشور نشان داد که هیچ شاهدی برای به‌کارگیری گسترده فعالیت‌های حسابداری مدیریت استراتژیک در تجارت کشاورزی وجود ندارد. با این وجود اقلیتی از کشاورزان از سیستم‌های حسابداری هزینه کامپیوتری برای مدیریت کارشان استفاده میکردند، بودجه خود را حفظ می‌کردند، پیش‌ینی‌هایی می‌کردند و همچنین در برنامه‌های ارزیابی مقایسه‌ای شرکت می‌کردند.ارزیابی مقایسه‌ایمعیار سنجش صنعتارزیابی مقایسه‌ای براساس داده‌های مالی مزرعه فعالیتی است که زمان زیادی است در کشاورزی بنا نهاده شده است. اقتصاددانان در اروپا با حساب‌هایی از سال 1898 و با کمک کشاورزان داده‌هایی جمع‌آوری کردند، اگرچه جمع‌آوری داده با روش نظرسنجی در آمریکا از دهه 20 آغاز شد.مجموعه داده‌های مشارکتی ایجاد شده به وسیله این روش، برای تولید ارقام میانگین برای تحلیل مقایسه‌ای مزرعه به‌کار برده می‌شوند. این ارقام تولیدکنندگان، محققان و سیاست گذاران را آگاه می‌کند.ارزیابی مقایسه‌ای همکاری و شبکهگروه‌های بهبود تجارت مزرعه (گاهی به عنوان انجمن‌های تجاری یا گروه‌های ارزیابی مقایسه‌ای نامیده می‌شوند) در نیوزیلند از اواخر دهه 50 پایه‌ریزی شدند. این گروه‌ها در استرالیا از دهه 80 و در انگلیس از اواخر دهه 90 تأسیس شدند و تنها تعداد کمی در سال‌های گذشته در امریکا به‌وجود آمدند. این گروه‌ها از الگوهای مشابهی پیروی می‌کنند؛ آنها به‌طور منظم (ماهانه، سه ماه یک بار یا سالانه) با هم ملاقات می‌کنند و مشاوران از بخش خصوصی یا دولتی یا هیئت مدیره به آنها کمک می‌کنند.گروه داده‌های مالی و دیگر داده‌ها را در مورد مزرعه‌هایشان که در یک پایگاه داده توسط تسهیل کنندگان یا سازمان‌هایشان اداره می‌شوند، به اشتراک می‌گذارد. تسهیل کننده داده‌ها را تجزیه و تحلیل می‌کند و در جلسه ارائه می‌دهد، و بحثی را در مورد عملکردهای خاص اعضایی که کار خود را بهتر انجام می‌دهند ارائه می‌دهند. ملاقات منظم از مزارع یکدیگر و سخنرانان دعوت شده نیز به طور برجسته نشان داده می‌شوند.یک نوع از گروه ارزیابی مقایسه‌ای در نیوزیلند تأسیس “مزرعه‌های پایش” است، فعالیتی که در دهه 90 پایه ریزی شد. یک مزرعه به عنوان بستر آزمون نوآوری‌ها و شیوه‌های جدید عمل می‌کند و با یک گروه از کشاورزان که برای به اشتراک گذاشتن ایده‌ها و یادگیری از “مزرعه پایش” با هم ملاقات می‌کنند، ارزیابی می‌شود.این طرح پیچیدگی‌های زیادی داشت و این پیچیدگی‌ها در به‌کارگیری شکل‌ها برای مقایسه عملکرد مدیریتی درون مزرعه‌ای نشان داده شدند.ارزیابی مقایسه‌ای فرایندشواهدی وجود دارد که ارزیابی مقایسه‌ای گروه تجاری، همان‌طور که کشاورزان یاد می‌گیرند و به دنبال به‌دست آوردن مزایای رقابتی هستند، تکامل می‌یابد. در جایی که تولید کنندگان عملکردهای فردی یا هزینه‌ها را بررسی می‌کنند، ارزیابی مقایسه‌ای فرایند برای کاهش هزینه‌ها و افزایش بهروری ظهور می‌یابد. مطالعه موردی در مرکز زنجیره غذایی انگلیس نشان می‌دهد که چگونه تجارت مزرعه بر کنترل هزینه‌های دامپزشکی، قبل از مخارج کلی تأکید دارد. گره کشاورزی سرمایه‌گذاری مشترک در انگلیس بر هزینه‌های ماشین آلات و نیروی کار تأکید دارد. گروه‌های خاصی برای محصولات فردی یا حیوانات وجود دارند که اجازه می‌دهند آنچه که به طور مؤثر ارزیابی مقایسه‌ای فرایند محسوب می‌شود انجام شود.ارزیابی مقایسه‌ای برای پایداریپیشرفت جدید در کشاورزی ایجاد استانداردهای محیط زیست است. مطالعه دقیق در مورد پایداری خارج از حوزه این پژوهش است، اما باید ذکر شود کسانی که با آنها مصاحبه شد ارزیابی مقایسه‌ای را پذیرفته‌اند و از آن به طور مستقیم برای مدیریت محیط زیست استفاده می‌کنند. به هر حال، تعدادی از مزرعه‌های انگلیس به این مقوله پیوسته‌اند و طرح نظارت بر محیط زیست که از سوی دولت مدیریت می‌شود به آنها بودجه اختصاص داد. این مزرعه‌ها به معیارها و استانداردهای عملکرد محیط زیست متعهد هستند. کیل پاتریک و همکاران (2004) در مطالعه‌اش شواهدی ارائه کرد که نشان می‌دهد بعضی از تولیدکنندگان استرالیایی تلاش دارند که از گروه‌های ارزیابی مقایسه‌ای موجود برای اجرا و پایش اهدافشان در جهت بهبودها محیط زیست خاک و آب استفاده کنند.استفاده از ارزیابی مقایسه‌ای در آیندهشواهدی وجود دارد که نشان می‌دهند تولیدکنندگان فعالانه برنامه‌ریزی می‌کنند و برای تجارتشان تغییرات استراتژیک مهمی، براساس اطلاعاتی که از طریق شکل‌های ارزیابی مقایسه‌ای طرح‌ریزی شده در بالا ارائه شد، ایجاد می‌کنند. توسعه و ارتقاء ارزیابی مقایسه‌ای فرایند باید برای مشاوران، مربیان و سیاست‌گذاران این حوزه یک الویت باشد.کارت امتیازی متوازناستفاده درست از شاخص‌های عملکرد کلیدی درهر کشوری از طریق تجزیه و تحلیل تطبیقی همراه با نیاز برای ارتقاء مشتری و تمرکز استراتژیک موجب شده است که آزمایش با کارت امتیازی متوازن در سه کشور انجام گیرد. پروژه‌های فردی در نیوزیلند، انگلیس و آمریکا شناسایی شدند، اما هنوز هیچ شاهدی نرخ موفقیت کارت امتیازی متوازن را نشان نداده است. اگر چه کارت امتیازی متوازن رویکردیست که به طور گسترده منتشر شده است، تعداد کمی از مصاحبه شوندگان از کاربرد آن در کشاورزی آگاه بودند.کاربرد اولیه کارت امتیازی متوازن در دانشگاه میسی انجام شد و شادبولت و مارتیت این مدل را توصیف کردند. نتایج اولین تحقیق بر روی کارت امتیازی متوازن در تعاونی کشاورزی در نیوزیلند توسط کاردمیل-کاتوناریک و شادبولت در سال 2006 به چاپ رسید. آنها اینگونه گزارش کردند:“از بین موضوعات مختلف، تحقیق ابتدا در مورد این موضوع انجام گرفت که آیا استراتژی رقابتی سازمان می‌تواند از طریق چارچوب کارت امتیازی متوازن اجرا شود و دریافتیم که حتی اگر در تعاون و همکاری استراتژی به‌کار گرفته نشده است، اما از همه موارد کارت امتیازی متوازن، شامل اهداف، ارزیابی‌ها، اهداف، و اقدامات در چهار دیدگاه به نام‌های مالی، مشتری، فرایندهای داخلی و آموزش و رشد استفاده شده است.”کسانی که در پروژه‌های نیوزیلند و انگلیس دخیل بودند در مصاحبه اظهار داشتند که موضوع مهم این است که تولیدکنندگان مایلند بر اهداف و ارزیابی‌های مربوط به تولید تمرکز کنند، بنابراین پتانسیل یادگیری از طریق کل تجارت کاهش می یابد  و به عنوان حوزه‌ای برای فراگیری‌های بعدی باقی می‌ماند.ارزش شناخت بازارپروژه نیچه پورک در آیووا مثالی در مورد گرد هم آوردن اطلاعات بازاریابی و مالی برای ایجاد طرح‌های استراتژیکی که مسیر تجارت کشاورزی را تغییر می‌دهد و برای صاحبانش ارزش ایجاد می‌کند، بود که توسط کشاورزان آیووا و مرکز لیوپاد برای پایداری در دانشگاه ایالت آیووا اجرا شد. محصولات نیچه پورک محصولات برتری هستند؛ به عنوان مثال از نژادهای نادر یا آنتی بیوتیک رایگان. کشاورزان روستایی سوابق مالی و فیزیکی خود را حفظ می‌کنند و فعالیت‌ها را ارزیابی می‌کنند و تسهیل‌کنندگان دانش و اطلاعات بازار را ارائه می‌دهند.پرواضح است که تمرکز بر روی یک بازار خاص فعالیت‌های حسابداری را در پی دارد. یک مثال از یک مزرعه بزرگ در انگلیس وجود دارد که خود فروشگاه مزرعه خود را تأمین می‌کند و دارای گردش قابل توجهی است. مدیر مزرعه سیستم خود را برای پایش هزینه‌ها توسعه داد و اظهار داشت که:“اطلاع از هزینه یک گاو چیزی بود که من کار خود را با آن پایان دادم، من می‌دانم که شارژ جایگزین چیست، بنابراین می‌د‌انم خروجی خالص چیست. می‌توانم بر روی آنچه که انجام داده‌ام کنترل داشته باشم، می‌توانم آنها را به مغازه منتقل کنم و هزینه‌هایم را برای هر کیلو دریافت کنم. می‌توانم بر آن ممارست کنم.”مثالی بعدی در مورد اطلاعات بازاریابی یک تعاونی بزرگ گوشت گاو در استرالیاست که کار تولید و پخش را انجام می‌داد. این مثال در مورد زمانی  است که پویایی بازار را برای محصولات ارگانیک برتر خود درک کردند.مدیریت هزینه هدفمدیریت هزینه هدف چیست؟هزینه‌یابی هدف بهتر است که به عنوان فلسفه مدیریت پایه‌ای گسترده درنظر گرفته شود تا به عنوان یک تکنیک حسابداری مدیریت و بهتر است که با اصطلاح “مدیریت هزینه هدف” توصیف شود. مدیریت هزینه هدف یک رویکرد مبتنی بر بازار است تا یک رویکرد هزینه محور و سه مرحله دارد:– تعیین قیمتی که مشتریان رضایت به پرداخت در بازار دارند.– عوامل در مورد سود و حاشیه که تجارت آنها را در دراز مدت دنبال می‌کند؛ این امر منجر به هزینه شناور، هزینه هدف و محدودیتی می‌شود که تولیدکننده باید آن را انجام دهد.– فرایندهای ارزش مهندسی مجدد؛ گاهی اوقات به عنوان “طراحی به هزینه” معرفی می‌شود. در این مرحله مدیران به دنبال شناسایی کاهش هزینه‌ها از پیش هستند. اگر نتوان هیچ هزینه‌ای را شناسایی کرد یا به‌دست آوردن حاشیه در مورد قیمت غیرممکن باشد، پروژه باید در این سطح رها شود. هدف کاهش هزینه مداوم در طول زمان است.آخرین جنبه مدیریت هزینه هدف پایش مداوم هر سه جنبه است، ایجاد بهبود مداوم هم در فرایندهای تولید فردی، محصولات و کل تجارت.مدیریت ثروت و ابزارهای مالیکل حسابداری مزرعه اصل مشاوره مزرعه است، اما کاملاً واضح است که سودهای حاصل از حساب‌ها بیشتر به واسطه نگه داشتن یا فروش زمین است تا تجارت واقعی حاصل از تولید کشاورزی. سه مشاوری که با آنها مصاحبه شد (در آمریکا و نیوزیلند) ادعا داشتند که مراجعه کنندگان آنها مدیریت ثروت را از عملکردهای تجاری جدا می‌کنند تا بتوانند در تصمیم‌گیری‌های استراتژیک شفاف‌سازی کنند.یک تأثیر این امر این است که به کشاورزان اجازه دهیم که به روش‌های مختلف ریسک‌های خود را مدیریت کنند. تولیدکنندگان به طور فزاینده‌ای از ابزارهای مالی برای ایجاد مانع در برابر ریسک‌ها استفاده می‌کنند. بازار کالا و پیش فروش محصولات کشاورزی در کشاورزی انجام می‌شود. این امر اول یک قیمت رو به جلو برای تولید را تأمین می‌کند و دوم مانع ضرر و زیان می‌شود. بعلاوه، در نیوزیلند شواهدی وجود دارد که کشاورزان جلوی ضررهای ناشی از نرخ بهره و نوسانات ارز مربوط به نگهداری زمین ها و همچنین تولیداتشان را گرفته‌اند .نتیجه‌گیری و مطالعات آیندهابزارهای حسابداری مدیریت استراتژیک، همان‌طور که مثال‌های در این مطالعه نشان داده شد، توسط تولیدکنندگان اولیه به کار گرفته می‌شوند. به هر حال به نظر می‌رسد که این ابزارها توسط اقلیتی از تولیدکنندگان اولیه، عمدتاً تجارت‌های سازمانی بزرگتر و بیشتر در صنعت پذیرفته شده‌اند.ابزاری که به‌طور گسترده پذیرفته شده است ارزیابی مقایسه‌ایست، به شکل تجزیه و تحلیل تطبیقی، گروه‌های بهبود تجاری، ارزیابی فرایند نوظهور، که برای ارائه اطلاعات برای تصمیم‌گیری استفاده می‌شود. پیشرفت در مدیریت استراتژیک توسط مشاوران و محققان پیشنهاد شده است و این پیشرفت‌ها براساس فعالیت‌های ارزیابی مقایسه‌ای در صنعت هستند.مشاوران و دانشگاهیان  کارت امتیازی متوازن، مدیریت هزینه ی هدف و تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش را معرفی کردند اما برای ارزیابی تاثیر طولانی مدت این ابزارها یا سود آنها برای تولیدکنندگان خیلی زود است. این ابزارها با توجه به ارزیابی فرایند به نظر می رسد که پتانسیل بالایی دارند و باید در آینده توسعه یابند.شواهد بعدی در مورد نگرانی تولیدکنندگان نسبت به تمرکز مشتری، بقای بلند مدت و موقعیت‌یابی استراتژیک می‌تواند در رویکردهای استراتژیک برای گرفتن داده‌های بازاریابی و مدیریت مالکیت زمین، و بکارگیری ابزارهای مالی آنها مشاهده شود. پروژه‌هایی که دانش بازاریابی و داده‌های حسابداری را گردهم می‌آورد برای تولیدکنندگان این پتانسیل را دارد که تفکر استراتژیک را یاد بگیرند و عملکردها را به جهت دستیابی به ملزومات، اجتناب از اتلاف و یادگیری چگونگی مذاکره با مشتریان شرکت تغییر دهند.پروژه من برای ارائه اساسی برای تحقیقات بعدی، با شناسایی و گرد هم آوردن پیشرفت‌ها در حسابداری مدیریت استراتژیک در کشاورزی چهار کشور ارائه شده است. بنابراین می‌توان دامنه پروژه را برای اجرای فعالیت‌ها در اروپا، کانادا و کشورهای در حال توسعه گسترش داد.پروژه‌های بعدی باید مطالعات استفاده از شاخص‌های پایدار را در برنامه‌ریزی استراتژیک ترکیب کند. پروژه‌های تحقیقاتی عملی در ارزیابی فرایند، کارت امتیازی متوازن، و مدیریت هزینه هدف همچون پایش پیشرفت این ابزارها و تکنیک‌ها برای پیشرفت روش‌شناسی در جهت بکارگیری این ابزارها در کشاورزی مورد نیاز هستند.در پایان باید گفت که پژوهش‌های بعدی باید استفاده از داده‌های بازاریابی را در رابطه با داده‌های حسابداری در تجارت‌های مربوط به زمین توسعه دهد. به جای ابزار حسابداری خاص، آگاهی و استفاده از اطلاعات بازاریابی در کنار اطلاعات حسابداری و همکاری و مذاکره با زنجیره تامین، سودآورترین توسعه برای تولیدکنندگان در مدیریت استراتژیک است.فائزه احمدیفائزه احمدیTue, 21 Dec 2021 15:55:14 +0330https://virgool.ir/@faezehamadi10/۲۷-شاخص-کلیدی-عملکرد-در-حوزه-فروش-و-بازاریابی-tgnvtep27kg5شاخص کلیدی عملکرد از معیارهایی هستند که می‌توانید به کمک آنها موفقیت خود را اندازه بگیرید، رسیدن به اهداف خود را ارزیابی کنید و حتی ببینید آیا در مسیر درست موفقیت حرکت می‌کنید یا خیر. شاخص‌های کلیدی عملکرد یا KPI بسیار متنوع هستند و انواع بسیاری دارند. شاید همه آنها برای کار شما مناسب نباشند، اما بعضی از آنها به شما بسیار کمک می‌کنند. در این مطلب سعی داریم یک سری از شاخص‌های پایه و اساسی را تعریف کنیم و فرمول بعضی را هم توضیح دهیم. با توجه به کسب و کارتان و استراتژی‌ای که دارید، می‌توانید شاخص‌هایی که به کمکتان می‌آید را استفاده کنید. در این مطلب قصد داریم به شاخص‌های کلیدی عملکرد در حوزه فروش و بازاریابی اشاره کنیم.۱. رشد فروشمقایسه یک شاخص برای یک دوره نسبت به مدت مشابه سال قبل است. دوره معمولاً ماه یا فصل می‌تواند باشد.عدد سال گذشته را از رقم سال جاری کم کنید. نتیجه حاصل تفاوت كل را برای سال به شما می‌دهد. به عنوان مثال، در این سال ۱۱۵ نقاشی را فروخته‌اید. سال گذشته شما ۱۱۰ نقاشی  فروخته‌اید. در این سال ۵ نقاشی دیگر فروختید.سپس، تفاوت را بر تعداد سال گذشته تقسیم کنید. این 5 نقاشی توسط 110 نقاشی تقسیم شده است. این شاخص به شما نرخ رشد سالانه را می‌دهد.واحد: Percentage۲. درصد فروش از دست رفتهتعداد (یا درصد) فروش از دست رفته که می‌تواند به دلیل یک رقیب، کاهش بودجه مشتری و بسیاری از دلایل دیگر کاهش یابد.واحد: Percentageجهت: Minimize۳. میانگین اندازه سفارشمیانگین هزینه صرف شده توسط یک مشتری در هر سفارش (فاکتور). بسیاری از شرکت‌ها اهداف افزایش حجم سفارش را از طریق بازاریابی دنبال می‌کنند.واحد: Moneyجهت: Maximize۴. متوسط تعداد اقلام در هر خریدمتوسط تعداد اقلام در هر خریدواحد: Number۵. میانگین درآمد ماهیانه در هر مشتری (ARPU)درآمد متوسط به ازای هر کاربر با ARPU میانگین مقدار پولی است که از یک مشتری در ماه دریافت می‌کنید. اگر قیمت محصول مورد بحث ثابت باشد، اما هر ماه ARPU کسب و کارتان افزایش یابد، بدین معنا است که در حال ارتقای ارزش‌های مجموعه خود بوده‌اید و این کار را به درستی انجام داده‌اید. بهره‌بردای از تکنیک‌های مؤثر بازاریابی و پشتیبانی مشتریان در این زمینه یاری‌رسان خواهد بود.فرمول: ARPU بر حسب مجموع میزان درآمدی که در یک بازه زمانی در اپلیکیشن به دست آمده است تقسیم بر تعداد کاربران فعال آن در همان مدت محاسبه می‌شود.واحد: Moneyجهت: Maximize۶. فروش متوسط برای هر مشتری یا معاملهفرمول: کل فروش برای یک دوره مشخص تقسیم بر تعداد مشتریان یا معاملات برای یک دوره مشابه.واحد: Moneyجهت: Maximize۷. نسبت بهره‌وری فروشتقسیم درآمد واقعی (ماه یا سال) با تعداد کارکنان فروشواحد: Moneyجهت: Maximizeزمان:  Per Monthفرمول: درآمد واقعی / تعداد کارمندان فروش۸. % افزایش فروش با توجه به مشتریان وفادارفرمول: افزایش فروش به دلیل مشتریان وفادار / افزایش فروش کلواحد: Percentageجهت: Maximize۹. درآمد متوسط فروش در هر شخص فروشندهمجموع و میانگین درآمد در هر فروشنده، شاخص کارایی کارکنان است که نشان می‌دهد چه مقدار پول هر یک از نمایندگان فروش شما به شرکت (به‌طور کلی و به‌طور متوسط) کمک می‌کند. این KPI می‌تواند برای مدیریت عملکرد کارکنان در برخی از مناطق مانند فروش و خدمات مشتری استفاده شود.واحد: Moneyجهت: Maximizeزمان: Per Month۱۰. چرخه فروشزمان لازم برای بستن فروش، از ایجاد مشتری بالقوه تا نهایی کردن فروشواحد: Time/Days۱۱. % محصولات امتحانی که تبدیل به خرید شده‌اندتعداد محصولاتی (معمولاً نرم‌افزار با حساب کاربری موقت) که به صورت امتحانی برای مدت محدود در اختیار مشتریان قرار گرفته‌اند و بعداً تبدیل به خرید شده‌اند، نسبت به کل آنهاواحد: Percentageجهت: Maximize۱۲. نرخ تبدیل کمپین‌های بازاریابی / فروشنرخ تبدیل متریکی است برای ارزیابی اثربخشی تلاش برای تبدیل، منعکس کننده درصد افرادی است که به خریداران (یا مشترکین) تبدیل شده‌اند نسبت به کل جمعیتی که در معرض تلاش بازاریابی بودند.واحد: Percentageجهت: Maximize۱۳. ریزششاخص نرخ ریزش درصد مشتریانی که ارتباط را خاتمه می‌دهند، خرید را متوقف می‌کنند با یک رقیب را انتخاب می‌کنند.فرمول: تعداد مشتریان از دست رفته / مجموع مشتریان * 100واحد: Percentageجهت: Minimize۱۴. رشد تعداد مشتریان جدیدتعداد مشتریان جدید در هر ماه / سالواحد: Numberجهت: Maximize۱۵. نرخ نگهداری مشترینرخ نگهداری مشتری نسبت مشتریان وفادار (حفظ شده) نسبت به كل مشتریان در هر زمان معین.واحد: Percentageجهت: Maximizeنرخ نگهداشت مشتری را شاید نتوان در همه کسب و کارها به راحتی محاسبه کرد. در کسب و کاری که خرید در آن ممکن است تنها یک بار رخ دهد و یا فاصله بین خریدها طولانی است تعریف این شاخص دشوار است. در خدمات عضویت‌محور محاسبه این که چند درصد از مشتریان دوباره بازگشتند و از ما خرید کردند، شاخص مهمی محسوب می‌شود. اگر این نرخ در کسب و کار شما پایین است، به احتمال زیاد خدمت یا کالای شما به اندازه کافی چسبندگی ندارد و یا ممکن است برنامه‌های شما درخصوص ارتباط با مشتری ضعیف باشد. این مفهوم همچنین برای محاسبه ارزش متوسط هر مشتری نیز اهمیت دارد.۱۶. شاخص وفاداری مشتریواحد:  Percentageجهت: Maximizeبرای مشخص کردن شاخص وفاداری مشتری در این روش سه سؤال 6 گزینه‌ای از مشتریان پرسیده می‌شود. در یک فرم نظرسنجی از مشتری بخواهید به سه سؤال زیر پاسخ دهد:چقدر تمایل دارید تا ما را به دوستان و آشنایان خود پیشنهاد کنید؟چقدر تمایل دارید تا در آینده از ما خرید کنید؟چقدر علاقه دارید تا از سایر محصولات و خدمات ما استفاده کنید؟برای مشتریان توضیح دهید که برای پاسخ به هر یک از سؤالات بالا می‌بایست اعداد 1 تا 6 را انتخاب کنند. 1 برای بیشترین تمایل و 6 برای کمترین علاقمندی است.به پاسخ‌های مشتریان بر اساس لیست زیر امتیاز دهید:عدد 1: 100 امتیاز                    عدد 4: 40 امتیازعدد 2: 80 امتیاز                      عدد 5: 20 امتیازعدد 3: 60 امتیاز                      عدد 6: صفر امتیازبعد از اینکه مشتریان به سه سؤال شما پاسخ دادند، میانگین امتیاز پاسخ سه سؤال را محاسبه و به عنوان نرخ CLI مشتری ثبت کنید.توسط این روش و با اندازه‌گیری منظم آن می‌توانید وضعیت تغییر در وفاداری مشتریان را رصد کنید.۱۷. نسبت هزینه جذب مشتریشاخص هزینه جذب مشتری (Customer Acquisition Cost (CAC، هزینه متقاعد کردن مشتری بالقوه برای خرید یک محصول یا سرویس است. فرض کنید یک کمپین بازاریابی به مدت دو هفته راه‌اندازی کرده‌اید. شما در این کمپین به 2000 نفر ایمیل ارسال کرده‌اید و در چهار وب‌سایت مختلف بنر تبلیغاتی گذاشته‌اید. همچنین، یک صفحه ورود جدید نیز طراحی کرده‌اید تا بتوانید کسانی را که از طریق این کمپین به سیستم CRM شما اضافه می‌شوند به راحتی شناسایی کنید و از هزینه‌ها و درآمدهای مربوط گزارش بگیرید.شما برای طراحی ایمیل، طراحی صفحه ورود و البته طراحی بنر هزینه پرداخت کرده‌اید. فرض کنید برای هر وب‌سایت نیز به تعداد هر کلیک هزینه‌ای پرداخت می‌کنید. برای طراحی‌های مرتبط با کمپین مجموعاً 300 هزار تومان پرداخت کرده‌اید، و در پایان کمپین به ازای 2000 کلیک 400 هزار تومان به وب‌سایت‌هایی که بنر شما را به نمایش گذاشته بودند می‌دهید. اگر CRM شما از کمپین‌های ایمیلی پشتیبانی نکند، هزینه‌ای نیز برای فرستادن 2000 ایمیل می‌پردازید.جمع این هزینه‌ها و هر هزینه‌ی دیگری که برای کمپین و با هدف جذب سرنخ فروش پرداخت کرده‌اید، هزینه‌ی کلی شما برای این کمپین است. فرض می‌کنیم مجموعاً 1 میلیون تومان هزینه کرده باشید. اولین مسئله‌ای که در این زمینه اهمیت دارد، این است که هر چه فروش شما کمتر از یک میلیون تومان باشد، مشخصاً ضرر شما بیشتر است.به تعداد کلیک‌ها برمی‌گردیم. شما به ازای هر کلیک، 200 تومان پرداخت کرده‌اید. اگر از این 2000 نفر، 500 نفر سرنخ جدید به CRM شما اضافه شده باشد، به ازای هر سرنخ 800 تومان پرداخت شده است. اما هزینه کسب مشتری، هزینه‌ی صرف شده برای هر “مشتری” است، نه سرنخ یا مشتری بالقوه.در نهایت اگر 40 مشتری جدید از این کمپین پیدا کنید، هزینه جذب مشتری برای این کمپین خاص 25 هزار تومان خواهد بود.فرمول:CAC = هزینه خرید مشتریMCC = هزینه‌های کلی کمپین بازاریابی مربوط به کسبW = دستمزد مربوط به بازاریابی و فروشS = هزینه تمام نرم افزار بازاریابی و فروش (Inc پلت فرم تجارت الکترونیک، بازاریابی خودکار، تست A/B تجزیه و تحليل و غيره)PS = هرگونه خدمات حرفه‌ای اضافی مورد استفاده در بازاریابی / فروش (طراحان، مشاوران و غیره)واحد: RatioO = سربارهای دیگر مربوط به بازاریابی و فروش.CA = مجموع مشتریان که کسب کرده‌اید.در کل مجموع هزینه تبلیغات تقسیم بر تعداد مشتریان کسب شده۱۸. بازاریابی برون‌گرا یا Outbound Marketingمیانگین هزینه برای هر مشتری بالقوه در بازاریابی درون‌گرا و برون‌گرابازاریابی برون‌گرا با بازاریابی سنتی، بازاریابی است که با رادیو، تلویزیون، روزنامه و مجلات، ایمیل‌های مستقیم، بیلبورد و اسپانسر شدن برای حمایت از رویدادها شناخته شده است. حتی استراتژی بازاریابی سنتی می‌تواند در روش‌های توزیع‌های جدید و دیجیتال خودش را نشان دهد. نظير: ایمیل‌های انفجاری، تبلیغات بنری و… .مثال:در حال تماشای فیلم مورد علاقه‌ی خود هستید و ناگهان فیلم قطع می‌شود و تبلیغ یک مایع ظرفشویی را مشاهده می‌کنید.یا در چهارراه توقف کرده‌اید و منتظر سبز شدن چراغ هستید که یک تراکت تبلیغاتی را به شما می‌دهند.در این حالت، گفتگو و تعامل از سمت عرضه کننده با کسب و کار آغاز شده است و می‌توان آن را مثالی از بازاریابی برونگرا دانست. چون مخاطب مشغول کار دیگری است و هدف دیگری را دنبال می‌کند و ناگهان باید با پیام عرضه کننده‌ی یک خدمت یا محصول مواجه شود. به عبارتی، بازاریابی برونگرا معمولاً با ایجاد وقفه در مسیر دیدن با شنیدن مخاطب انجام می‌شود.۱۹. بازاریابی درون‌گرا یا Inbound Marketingبازاریابی درون‌گرا بر تولید محتوای با کیفیت تمرکز دارد؛ محتوایی که بتواند مخاطبان را با انتخاب خودشان به سمت برند و خدمات شما بکشد. در صورتی که شما محتوایی متناسب با نیازها و علایق مشتریانتان تولید کنید و به صورت طبیعی و بدون هیچ تقلب و تحميل موضوعی، ترافیک و بازدید درونی بیشتری را جذب کنید، می‌توانید با استفاده از تکنیک‌های دیگر آنها را تبدیل به مشتریان خود نمایید.واحد: Moneyمثال:مخاطب شما یکی از سؤال‌ها و نیازهای خود را در یکی از شبکه‌های اجتماعی جستجو می‌کند و به شما می‌رسد.مخاطب شما توسط گوگل یا سایر موتورهای جستجو به دنبال یک وب‌سایت می‌گردد و به سایت شما می‌رسد.بنابراین، معتقد است که خودش به سایت شما جذب شده، نه اینکه شما با ارسال پیام او را وادار به بازدید از سایت خود کرده باشید.۲۰. میانگین هزینه صرف شده برای هر مشتریفرمول: درآمد کل فروش تا تاریخ مورد بررسی، تقسیم بر تعداد کل مشتریان تا تاریخ مورد بررسی.واحد: Moneyجهت: Maximize۲۱. نرخ خالص ترویج‌کنندگان (Net Promoter Score)فرض کنید از هر یک از مشتریان خود بپرسید: «آیا شما حاضر هستید ما را به فرد یا سازمان دیگری معرفی کنید؟». همین‌طور فرض کنید که آنها در پاسخ بتوانند عددی بین صفر تا ده را مشخص کنند. عدد صفر به معنای این است که چنین تمایلی وجود ندارد و بالاتر رفتن عدد، به معنای وجود تمایل است. عدد ده نشان می‌دهد که پاسخ دهنده قطعاً حاضر است شما را به دیگران معرفی نماید.۱. مشتریان مروج Promoterافراد وفادار و علاقه‌مندی هستند که همیشه از آن شرکت خرید می‌کنند و آن را به دوستان و خانواده خود پیشنهاد می‌دهند.۲. مشتریان منفعل Passiveبا اینکه این دسته از مشتریان از آن شرکت راضی هستند، ولی با دیدن پیشنهادهای جذاب‌تر مشتری شرکت‌های رقیب می‌شوند. مشتریان منفعل را می‌توان به مشتریان مروج تبدیل کرد به شرطی که بتوانید محصولات و خدمات خود را بهبود ببخشید.۳. مشتریان معترض Detractorاین افراد از شرکت شما رضایت ندارند و نسبت به محصولات و خدمات شما احساس بدی دارند، بنابراین تصمیم می‌گیرند از شما کمتر خرید کنند. احتمال زیادی وجود دارد که مشتریان معترض به رقبای شما بپیوندند و مشتریان بالقوه‌تان را به عدم استفاده از محصولات و خدمات شما تشویق کنند.به‌طور خلاصه مشتریانی که از 10 به شما نمره 9 یا 10 بدهند، به عنوان مشتری «مروج» محسوب می‌شوند. افرادی که 7 یا 8 بدهند به عنوان «منفعل، شناخته می‌شوند که در NPS تأثیری ندارند و افرادی که به شما نمره 6 یا کمتر بدهند «مشتری معترض» نامیده می‌شوند.حالا کافی است درصد مشتریان راضی و ترویج کننده را درنظر بگیریم و درصد مشتریان ناراضی و دفع کننده را از آن کسر کنیم. به آنچه باقی می‌ماند، شاخص خالص ترویج کنندگان با Net Promoter Scale یا NPS گفته می‌شود.به دلیل عدم قابلیت رهگیری کانال جذب و عامل انگیزشی که منجر به خرید فرد شده است در زمان تحقق فروش، نمی‌توان اثر فعالیت‌های جذب مشتری را به‌طور قابل اتکا تعیین کرد.اما با محاسبه مشتریان جذب شده پس از یک اقدام تبلیغاتی یا انگیزشی از جانب شرکت می‌توان عدد متوسطی از هزینه‌های جذب به ازای هر نفر به‌دست آورد.واحد: Scoreجهت: Maximize۲۲. متوسط هزینه به دست آوردن یک مشتری جدیدهزینه متوسط برای دستیابی به یک مشتری جدید است.فرمول: [کل هزینه‌های کسب مشتری] تقسیم بر [تعداد مشتریان]واحد: Moneyجهت: Rangeزمان: Per Month۲۳. % مشتری‌های بالقوه جذب شده از طریق رسانه‌های اجتماعی% مشتری‌های بالقوه تولید شده از طریق رسانه‌های اجتماعیواحد: Percentageجهت: Maximize۲۴. هزینه جذب مشتریفرمول: [کل هزینه‌های بازاریابی] تقسیم بر [تعداد کل مشتری‌های بالقوه]واحد: Moneyمیزان اثربخشی هزینه کمپین‌های بازاریابی شما را هنگام جذب مشتری جدید برای تیم فروش شما، می‌سنجد. این شاخص ارتباط تنگاتنگی با سایر شاخص‌های کلیدی کسب و کار از جمله هزینه جذب مشتریان جدید دارد. هدف این شاخص ارائه شکل محسوسی از مبلغ مورد نیاز به تیم بازاریابی شماست تا بتوانند میزان هزینه مناسب برای جذب مشتریان جدید را تشخیص دهند.شاخص هزینه جذب مشتری (Cost Per Lead) همچنین داده‌های مهمی را برای محاسبات بازگشت سرمایه (ROI) در اختیار شما قرار می‌دهد. در حقیقت هر مرحله از فرایند خرید (purchase funnel) باید شاخصی مشابه Cost Per Lead / CPL داشته باشد که آن را به درستی تعریف کند، مانند هزینه هر بازدید کننده (cost per visitor) و هزینه هر بُرد (cost per win). به این ترتیب از این معیارها می‌توان برای نظارت بر کمپین‌هایی مانند AdWords، تبلیغات بنرهای اینترنتی، تبلیغات شبکه‌های اجتماعی و یا مجموع تلاش‌های بازاریابی استفاده کرد.روش آمارگیری هزینه به ازای هر هزار نفر اغلب برای مقایسه کارایی نسبی فرصت‌های تبلیغاتی مختلف در رسانه‌ها و در ارزیابی هزینه‌های کلی کمپین‌های تبلیغاتی مفید می‌باشد. به طور متوسط میزان درآمدی که توسعه دهنده از هر هزار نمایش کامل ویدئوی تبلیغاتی کسب می‌کند را در آمد مؤثر هزاره (effective Cost Per Mille) یا به اختصار (eCPM) می‌گویند. این شاخص به نوعی کیفیت پیاده‌سازی تبلیغات در یک اپلیکیشن و بهینه بودن نمایش یک تبلیغ در یک اپلیکیشن را  بررسی می‌کند. اگر پیاده‌سازی تبلیغات در اپلیکیشن به گونه‌ای باشد که بیشتر کاربران از تبلیغات استقبال کنند و به عبارت دیگر، اهداف کمپین‌های تبلیغاتی اعم از کلیک کاربر بر لینک نهایی، نصب اپلیکیشن، استفاده از کد تخفیف و … در یک اپلیکیشن بیشتر محقق شود، قیمت نمایش تبلیغات در آن اپلیکیشن بیشتر می‌شود و در آمد مؤثر هزاره آن بیشتر خواهد بود.واحد: Money۲۵. %فرصت‌های غفلت شدهدرصد فرصت‌هایی که نادیده گرفته شده است؛ جایی که پیگیری و تماس برای مدت مشخصی انجام نشده است.واحد: Percentageجهت: Minimize۲۶. % هزینه‌های تبلیغات صرف شده نسبت به کل رقبای اصلیمجموع هزینه‌های تبلیغاتی شرکت در مقایسه با مخارج تبلیغاتی توسط رقبا اصلی.واحد: Percentageجهت: Range۲۷. % برنامه‌های آزمایشی که به مشتری تبدیل شده‌اندواحد: Percentageجهت: Maximizeفائزه احمدیفائزه احمدیThu, 15 Jul 2021 12:04:57 +0430https://virgool.ir/@faezehamadi10/مدیریت-استراتژیک-از-دیدگاه-استراتژیست-های-بزرگ-anj9mu9i82tiکارپنتر و ساندرز معتقدندکه سازمان به وسیله مدیریت استراتژیک طراحی و عملیاتی سازی استراتژی را رهبری می کند، در عین حال رابینز و کولتر معتقدند که مدیریت استراتژیک به معنی هر آن چیزی است که مدیران در راستای گسترش و رشد استراتژی های یک شرکت در دستور کار قرار می دهند. همینطور از نظر پیرس و رابینسون مدیریت استراتژیک مجموعه ای از سیاست ها و فعالیت هایی است که حاصل طراحی و اجرای طرح های تدوین شده برای دستیابی به مقاصد شرکت است، در صورتی که اکثر متفکران دیگر، دست کم مشاوره مدیریت استراتژیک را به مثابه چارچوبی برای جهت گیری های بلند مدت برای شرکت در نظر می گیرند.هیت و همکارانش کارپنتر، ساندرز، رابینز، و کولتر معتقدند که فرآیند مدیریت استراتژیک مجموعه ای کامل از، پایبندی ها، سیاست ها و فعالیت هایی است که برای یک شرکت در راستای دستیابی به رقابت استراتژیک و تحقق بهره وری بیشتر از میانگین الزامی است.تغییرات و تحولات محیطیشرکت ها امروزه با فضایی نا آرام مواجه هستند که میزان تحولات محیطی موجب می شود تا الگو های برنامه ریزی استراتژیک نیز دچار تغییرات بنیادی گردد. مخاطرات محیطی از هر سمتی زندگی و بقای شرکت ها را با تهدید مواجه می سازد. شرکت ها باید نسبت به موقعیت اکنون خود آگاهی داشته، نقاط ضعف و قوت خود را به شکلی دقیق مورد ارزیابی قرار داده و متکی بر نقاط قوت خود از زمینه های مثبت محیطی بهره برده و خود را برای مواجهه با مخاطرات آماده سازند. این امر حائز اهمیت در چارچوب برنامه ریزی استراتژیک ممکن می شود.شرکت ها در قالب برنامه ریزی استراتژیک دارای قدرتی برای ارزیابی توان و زمینه های محیطی شرکت خود هستند و بنابر آن مقاصد در دسترس و شیوه های دستیابی به آن ها را معین می کند. بر همین منوال چیزی که حائز اهمیت است این است که تدوین سند استراتژی پایدار و عملیاتی برای شرکت چگونه ممکن می شود.تعریف برنامه‌ ریزی استراتژیک چیست؟برنامه ریزی استراتژیک به عنوان فرآیندی شناخته می شود که اغلب سازمان های پیشرو و معروف دنیا از آن به عنوان رشد طرح ها و اقدامات خود با چشم انداز طولانی مدت و در راستای دست یافتن به مقاصد و به نتیجه رسیدن دستورالعمل های سازمانی استفاده می کنند. یک برنامه ریزی این چنینی که تا به حال عموماً به وسیله سازمان ها و شرکت های بزرگ مورد استفاده قرار گرفته است، در صورت طراحی مناسب ، منجر به استراتژی هایی می شود که با اجرایی دقیق و زمانمند، باعث شکوفایی و ترقی شرکت می گردد و شرایط ایجاد مزیت رقابتی در سازمان را نیز فراهم می کند.با وجود افزایش کمیت و اهمیت سازمان های کوچک در اقدامات تجاری در دنیا و لزوم استفاده ی آن ها از برنامه ریزی استراتژیک در راستای شکوفایی در صحنه های رقابتی، در مقاله حاضر پس از نگاهی به مفهوم برنامه ریزی استراتژیک، شرح سازمان های بزرگ و کوچک و تشریح بعضی از الگوهای مهم برنامه ریزی استراتژیک شرکت های بزرگ و کوچک، این الگوها را به صورت مقایسه ای با یکدیگر تطبیق خواهیم داد تا از حاصل این تطبیق الگویی مفهومی از برنامه ریزی استراتژیک برای شرکت های کوچک ارائه دهیم تا آن ها هم به دنبال دست یافتن به مقاصد و موفقیت فزاینده از این نوع برنامه ریزی استفاده نمایند.انواع مدل های برنامه ریزی استراتژیکدر مقاله حاضر فرآیند طراحی الگوی برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر تداوم زمانی طراحی آن ها معرفی خواهد شد. کاملاً واضح است که هر الگوی پیشین کامل تر گشته و تدوین برنامه ریزی استراتژیک را با شفافیت بیشتری طرح کرده است. یکی از قسمت های اساسی در مشاوره مدیریت استراتژیک، مدلسازی فرآیندها و تقلید شیوه های موجود در شرکت است که با برخورداری از توانایی استفاده از سیاست ها و تجربه های کسب شده از سازمان های گوناگون و فرآیندهای مختلف ، بهترین الگو را برای برنامه ریزی و عملی کردن مقاصد مشاوره مدیریت استراتژیک در سازمان بر می گزیند.فرآیند تدوین برنامه ریزی استراتژیک جامع چگونه است؟یک شیوه ی تدوین سند استراتژی، طراحی برنامه ریزی فراگیر است که در سال 1975 به وسیله تایلر ارائه گشت. این استراتژی اغلب دارای نگاهی طولانی مدت است و بنابر ارزیابی فضای داخلی و فضاهای بیرونی، استراتژی مطلوب طراحی خواهد شد. به طور کلی بخش های مختلف این شکل از برنامه ریزی شامل موارد زیر است:مشخص کردن و طراحی مقاصد آینده ی شرکتآگاهی نسبت به مقاصد و استراتژی های موجود شرکتارزیابی وضعیتارزیابی منابع و تجهیزات شرکتآگاهی نسبت به وضع موجود ( نقاط ضعف و قوت شرکت )مشخص کردن تحولات مورد نیاز در استراتژی های پیشینتصمیم گرفتن در مورد استراتژی صحیحعملی کردن استراتژی های نوینمدل برنامه ریزی استراتژیک صنعتی چیست؟این الگو در سال 1980 به وسیله اندروز طرح شد. استراتژی صنعتی یک شرکت به معنی تصمیم هایی است که بنابر آن ها مقاصد کلی و جزئی تشخیص داده شده و تعیین می شود. بعد از آن تصمیمات و طرح ها و اقدامات در راستای به ثمر رسیدن این مقاصد معین می شود. ارتباط میان اهداف، سیاست ها، طرح ها، و اقدامات در راستای موفقیت استراتژی در فضای آشفته امری ضروری و حائز اهمیت است. این الگو به دنبال یافتن یک استراتژی است که ترکیب مطلوبی از فرصت های محیطی و نقاط قوت درونی را مطرح کند.مدل برنامه ریزی استراتژیک رایت چیست؟این مدل در سال 1992 توسط رایت مطرح شده است. این الگو حاوی 5 مقطع اصلی است و اکثر مراحل آن از سیستم اطلاعاتی تأثیر می پذیرد. در این الگو در وهله ی اول رایت فضای داخلی و خارجی شرکت را ارزیابی می نماید و سپس بنابر کسب آگاهی نسبت به نقاط قوت ، فرصت محیطی، مقاصد و مسئولیت های شرکت مشخص می گردد. بدیهی است با این رویکرد مقاصد، قابل دسترس خواهد بود. چرا که بنابر توانمندی و فرصت های مشخص شده منطبق گشته است. بعد از معین نمودن مقاصد به طراحی استراتژی پرداخته که این استراتژی ها در سه سطح تدوین می گردند:مدیریت: استراتژی های کلان و طولانی مدت شرکت را در بر می گیردفعالیت: تبدیل استراتژی ها به اقدامات قسمت ها و بخش های مختلف را در بر می گیردوظیفه: مسئولیت های افراد و کارمندان در چارچوب استراتژی های مشخص شده را در بر می گیردبعد از طراحی استراتژی، اجرای آن امری حائز اهمیت و ضروری است، از همین بابت در راستای عملیاتی سازی استراتژی باید به سه مورد مطرح شده در زیر توجه نمود تا اجرای برنامه استراتژیک شرکت به شیوه ای صحیح صورت پذیرد:ساختار: هماهنگی مسئولیت ها و پیوند آن ها در چارچوب چارت سازمانی.رهبری: شخص یا اشخاصی که به وسیله مسئولیت های قانونی به دنبال خلق زمینه پذیرش اجرای استراتژی هستندفرهنگ سازمانی: خلق محیط مطلوب در شرکت در راستای قبول استراتژی ها به شکلی که موجب زمینه مشارکت فراگیر افراد را در شرکت گردد و رویکردهای مورد نیاز برای عملی کردن مناسب استراتژی را فراهم کند.در نهایت با فرآیند بررسی و نظارت بر شیوه های اجرای استراتژی و دریافت بازخورد های مورد نیاز امکان مشخص کردن و رفع هر گونه مشکل و مسئله ای در حوزه ی ارزیابی محیط داخلی و خارجی شرکت، معین کردن مقاصد و طراحی استراتژی را فراهم آورد.مدل برنامه ریزی استراتژیک هیل چیست؟هیل و جونز (Hill & Jones) در کتاب خود « مدیریت استراتژیک، با رویکرد یکپارچه» (Strategic management ,An integrated approach) که در سال 2008 به چاپ رسید یک الگوی دیگر از الگوهای مدیریت استراتژیک را معرفی نمودند. هیل در سال 1992 از این الگو پرده برداری کرد. در این الگو با توجه به فضای داخلی و خارجی استراتژی مطلوب تعیین گشته و با استراتژی پیشین شرکت مورد قیاس قرار می گیرد. اگر تضادی میان استراتژی آتی و پیشین مشاهده شد، تضادها مورد شناسایی قرار گرفته و به وسیله ی ساختار اطلاعاتی، تحولات مورد نیاز در فرآیند کنترل و پایش در دستور کار قرار می گیرد و در نهایت در راستای اجرای استراتژی تازه فرآیند کنترل مطلوب طراحی و عملی می شود. آن ها سیستم مدیریت استراتژیک را در چارچوب پنج مرحله بیان کرده اند. شرح این این مراحل عبارتند از:برگزیدن اهداف و چشم اندازهای اصلی سازمانارزیابی فضای اجرایی درون شرکت برای کسب آگاهی از نقاط قوت و ضعف شرکتارزیابی فضای رقابتی خارج سازمان برای کسب آگاهی از فرصت ها و مخاطراتبرگزیدن استراتژی هایی که توانمندی سازمان را خلق و نقاط ضعف آن را اصلاح می کند تا از فرصت های خارجی استفاده کند و از مخاطرات بیرونی جلوگیری نماید. این استراتژی ها باید با مقاصد اصلی شرکت در یک مسیر باشند. به علاوه این استراژی ها باید با الگوی تجاری شرکت منطبق باشند.اجرای استراتژیبیانیه اهداف شرکت توسط اندیشه استراتژیک: ارزیابی فضای بیرونی، ارزیابی فضای درونی و گزینش استراتژی را مورد توجه قرار می دهد. از سوی دیگر، عملیاتی سازی استراتژی اجرا کردن استراتژی های طراحی شده را در بر می گیرد. عملی کردن استراتژی نیز فعالیت هایی در راستای استراتژی های عمومی شرکت، سطح تجارت و تعهد، تخصیص وظایف و نقش ها بین مدیران (به وسیله تدوین فرآیند سازمانی) ، اختصاص دادن منابع ( اعم از سرمایه و پول) ، هماهنگی اهداف کوتاه مدت و طراحی نظارت سازمانی و فرآیندهای پاداش را در بر می گیرد.این سیستم شامل تعدادی از قدم های متوالی در سیستم مدیریت استراتژیک است. قدم اول سیستم مدیریت استراتژیک با بیانیه مأموریت شرکت و مقاصد اساسی سازمان شروع می شود. این اعلان توسط الگوی تجاری فعلی سازمان ترتیب  داده می شود.مدل برنامه ریزی استراتژیک آندروز چیست؟یکی از الگوهای ابتدائی برنامه ریزی استراتژیک به وسیله «آندروز» (Andrews’ Models) در سال 1971 معرفی گشته است. در این الگوی ابتدائی از الگوهای برنامه ریزی استراتژیک ارتباط گوناگونی میان طراحی استراتژی و عملی کردن آن وجود دارد. طراحی و اجرای استراتژی به شکل یک طرفه در ارتباط با استراتژی بوده اند؛ ولی طراحی و اجرا با یک وصله ی دو طرفه با یکدیگر در ارتباطند. مدل برنامه ریزی استراتژیک آندروز نشان می دهد که آیا مقاصد شرکت و نتایج به دست آمده از استراتژی در خلاف جهت یکدیگر حرکت می کنند یا خیر.اگر که میزان نتایج حاصله کمتر از مقاصدی باشد که در نظر گرفته شده اند، استراتژی ها دوباره طراحی می شوند. در اینجا یک فرآیند مکرّر یا تکرار شونده را مشاهده می کنیم. واکنش ها در مراحل مختلف بسیار حائز اهمیت می باشد. منافع فردی و آرزوهای مشاوره مدیریت به عنوان ظرفیت های تحول سازمانی محسوب می گردند. بر این اساس، استراتژی در راستای انعکاس تعامل پویا میان قسمت های مورد نظر تحول می یابد. در این الگو، عملی کردن استراتژی بر فرآیند و ارتباطات سازمانی، ساختارها و رفتار و به علاوه رهبری موثر است.مدل برنامه ریزی استراتژیک پیرس چیست؟پیرس و رابینسون (pearce & robinson) الگوی برنامه ریزی استراتژیک ویژه ای را به مثابه مجموعه ای از سیاست ها و فعالیت هایی که نتیجه ی طراحی و عملی سازی طرح ها برای دست یافتن به مقاصد سازمان است، شرح می دهند. در الگوی برنامه ریزی استراتژیک پیرس، مدیریت استراتژیک، مراحل در هم تنیده ی ساختار جریان اطلاعات برای تحقق یک هدف است. طراحی و عملی کردن استراتژی به شکل مداوم صورت می گیرد و تحول در هر عنصری از این الگو بر سایر عناصر موثر خواهد بود؛ بر این اساس الگوی مدیریت استراتژیک برای مدیریت شبکه های اطلاعات از شروع فرآیند برنامه ریزی تا عملیاتی سازی و کنترل و پایش استراتژی با هدف دست یافتن به مقاصد سازمان است.مدل برنامه ریزی استراتژیک دیوید چیست؟این مدل در قیاس با الگوی هیل دارای گستره ای وسیع تر است. در این الگو درواقع سه قسمت اصلی وجود دارد و در هر قسمت مراحلی را باید پیمود. « دیوید » (David) در کتاب مدیریت استراتژیک (Strategic management : concepts and cases) که در سال 1990 به چاپ رسید، الگوی دیگری از الگوهای مدیریت استراتژیک را مطرح می کند. در الگوی مطرح شده توسط دیوید، مدیریت استراتژیک حاوی سه قسمت است: طراحی استراتژی، عملی کردن استراتژی، تجزیه و تحلیل استراتژی؛مرحله اول: تدوین استراتژیتدوین سند استراتژی رشد آرمان ها و اهداف، شناخت نسبت به فرصت ها و مخاطرات بیرونی مستقل از سازمان، تشخیص نقاط ضعف و قوت درون شرکت، هماهنگی مقاصد طولانی مدت، خلق استراتژی ها و گزینش از میان گروهی از استراتژی ها را در بر می گیرد. عنوان های مربوط به طراحی استراتژی، تصمیم گیری در خصوص آغاز یک فعالیت تجاری جدید، کنار کشیدن از کسب و کار، شیوه ی اختصاص دادن منابع، ایجاد تنوع، داخل شدن به بازارهای رقابتی بین المللی، یکی شدن یا سرمایه گذاری مشترک با شرکت های دیگر را در بر می گیرد. در وهله ی اول برای طراحی استراتژی مسیرهای زیر پیموده می شود:هدف ها، وایف و استراتژی های در دست اقدام شرکت مورد ارزیابی و مطالعه دقیق واقع می شود.عوامل تأثیرگذار بر فضای بیرونی که فرصت ها و مخاطرات را تشخیص می دهد.عوامل تأثیرگذار فضای درونی که نقاط قوت و ضعف را معین می سازد.طراحی مقاصد نهایی بنابر فرصت ها و نقاط قوت.تبدیل مقاصد نهایی به هدف های عملی و شیوه های اجرای طراحی.مشخص نمودن شیوه های تحقق مقاصد در حوزه های مدیریتی، پولی، مطالعات بازار، تولید، پژوهش و توسعه به صورت عملی.فائزه احمدیفائزه احمدیMon, 07 Jun 2021 18:00:46 +0430