https://virgool.ir/feed/@epm.sahabfa2026-11-11 13:43:55https://files.virgool.ir/upload/users/1500897/avatar/lAgIuA.pnghttps://virgool.ir/@epm.sahabhttps://virgool.ir/Sahab-EPM/ظهور-جایگاه-مدیر-ارشد-پروژه-o6kmvbqyszdgخلاصه: سی سال پیش ۸۰ درصد منابع سازمان‌ها صرف کارهای عملیاتی و ۲۰ درصد آن صرف پروژه‌ها می‌شد؛ امروز این نسبت برعکس شده است. با وجود این تحول عظیم بسیاری از سازمان‌ها هنوز رهبری متخصص ندارند تا بر تمامی فعالیت‌های یک پروژه نظارت کند. خلاء این نقش با حضور یک مدیر ارشد پروژه (CPO) پر می‌شود. نقشی که چیزی فراتر از حمایت مستقیم از پروژه‌هاست. مدیر ارشد پروژه مستقیماً با مدیر عامل کار می‌کند. این مدیران باید سازمان خود را به سمت ایجاد ساختاری پروژه‌محور سوق دهند و عامل ایجاد و تقویت فرهنگی مشارکتی و توانمندساز در تمام بخش‌های یک سازمان باشند. آنها همچنین باید تضمین کنند که توانایی مدیریت پروژه در تمام سازمان توسعه می‌یابد. در این مقاله مزیت‌های داشتن یک مدیر ارشد پروژه بررسی شده است. مقاله به این سوال پاسخ می‌دهد که آیا سازمان شما به چنین نقشی نیاز دارد و چگونه می‌توان فردی را برای این نقش استخدام کرد؟با توجه به خودکارسازی روزافزون عملیات و افزایش فعالیت‌های مبتنی بر تغییر و کار پروژه‌ای، نقش جدیدی در کمیته‌ی اجرایی شرکت‌ها در حال شکل‌گیری است. در چنین شرایطی، شرکت‌ها برای ایجاد ساز و کاری مناسب جهت هماهنگی و اجرای موفق برنامه مداوم تحول سازمانی و ابتکارات استراتژیک اساسی، مسئولیت جدیدی را در سطح مدیران ارشد ایجاد کرده‌اند.در ژانویه‌ی ۲۰۲۲، کیتی مولن به عنوان مدیر ارشد بخش دیجیتال و تحولات سازمانی شرکت JCPenney منصوب شد. مولن مسئولیت بررسی میزان رشد کسب‌و‌کار تجارت الکترونیک و همچنین تجربه‌ مصرف‌کننده JCPenney را برعهده گرفت. او همچنین مسئول برنامه‌ریزی استراتژی سازمانی و برنامه‌ی تحول شرکت است.جی‌فینیتی، یک شرکت بین‌المللی عرضه‌کننده‌ی راه‌کارهای ورزشی، در آوریل ۲۰۲۱، توماس پریسینگ را به عنوان مدیر ارشد عملکرد و تحول این شرکت منصوب کرد. پریسینگ مسئول نظارت بر درآمدزایی و تحولات تکنولوژیک در سراسر شرکت است و مستقیما زیرنظر مدیرعامل کار می‌کند.استیسی تانک از شرکت هینکن ان.وی.، در اوخر سال ۲۰۲۰ به عنوان مدیر ارشد امور و تحولات سازمانی انتخاب شد. از وظایف او ایجاد هماهنگی و سازماندهی تغییرات بنیادین و تحولات مبتکارانه‌ی برنامه‌ریزی استراتژیک هینکن است.این تحولات تنها در سازمان‌های چندملیتی و انتفاعی صورت نمی‌گیرد. مدیر عامل یک سازمان غیرانتفاعی که در تلاش برای بهبود وضعیت خدمات درمانی در قراردادهای دولتی است برای من نویشت:‌ «تصمیم دارم یک مدیر ارشد پروژه را به تیم کوچک اجرایی خود اضافه کنم. این فرد نه تنها PMO[دفتر مدیریت پروژه] تازه تأسیس را مدیریت می‌کند، بلکه یکی از مهم‌ترین پروژه‌های سال آینده‌ی ما یعنی ایجاد ساختار و فرهنگ مورد نیاز برای موفقیت در پروژه را مدیریت خواهد کرد.»این‌ها مثال‌هایی سازمان‌هایی هستند که در حال ایجاد چنین جایگاهی هستند. اگرچه عناوین و وظایف این سازمان‌ها با هم متفاوت است اما مسئولیت‌های اصلی آنها یکی است؛ مدیریت پروژه‌های استراتژیک بزرگ درون سازمانی، ساده‌سازی پرتفولیوی پروژه جهت تسریع رشد و ایجاد ارزش و در آخر ارائه‌ی دستور کار برای پایداری و تنوع. من برای این جایگاه، یک عنوان به زبان ساده پیشنهاد می‌کنم؛ مدیر ارشد پروژه. این مقاله نیازهای سازمان و فوایدی که یک سی‌پی‌او (مدیر ارشد پروژه) می‌تواند برای یک سازمان به همراه آورد را نشان می‌دهد. همچنین در این مقاله نحوه جذب افراد برای این جایگاه را هم بررسی می‌کند.رشد اقتصاد پروژهضرورت وجود نقش مدیریت پروژه که با افزایش تصاعدی پروژه‌ها و پیشرفت اقتصاد پروژه در دو دهه گذشته همزمان بود، پدیده‌ای است که در کتاب راهنمای مدیریت پروژه HBR به طور مفصل به آن پرداخته‌ام.قرن بیستم عصر طلایی عملیات بود. هنری فورد در سال ۱۹۰۸، «مدل T» را عرضه کرد و تولید انبوه خودرو را به سطح جدیدی ارتقا داد. سه سال بعد از آن، فردریک وینسلو تیلور، نظریه خود را درباره بهبود بهره‌وری کارگران و تعیین اینکه چگونه وظایف کارآمدتر انجام می‌شوند، ارائه کرد.در پیروی از این مدل، سازمان‌ها ساختارهای عمودی مبتنی بر کاربری پیدا کردند. در این دوران بخش‌هایی مانند بازاریابی، تدارکات و حسابداری شکل گرفتند. مهارت‌های کارکنان برای رسیدن به اهداف هر بخش توسعه داده شد و سیستم‌ها و فرآیندهایی نیز در راستای این مدل طراحی شدند. حتی سوددهی شرکت‌ها هم بر اساس این ساختار تقسیم شد. پس از آن نقش معاونت ارشد عملیات (COO) که بر رهبری، مدیریت و اجرای عملیاتی یک شرکت متمرکز بود، به عنوان یک نقش برجسته مدیریتی در اکثر سازمان‌ها ظاهر شد. این مدل کار کرد و بهره‌وری در طول دهه‌ها افزایش چشم‌گیری پیدا کرد.اما پس از پایان این قرن، چیزهایی تغییر کرد. از زمان توسعه عظیم فناوری، حتی با وجود انفجار اینترنت، کوتاه شدن چرخه عمر محصول و توسعه خیره‌کننده هوش مصنوعی و روبوتیک، رشد بهره‌وری در کشورهای غربی تقریباً ثابت بود. اما دلیل این امر چیست؟ دلیل آن رسیدن به نقطه‌ای است که در آن، استراتژی تولید محصولات بیشتر و متنوع‌تر و افزودن ویژگی‌های بیشتر به برند، دیگر کار نمی‌کند. رشد ‍پایدار دیگر از طریق بهره‌وری بیشتر امکان‌پذیر نیست. به خصوص در زمانی که تغییرات بسیار سریع است و درباره هیچ چیز اطمینانی وجود ندارد. تغییر باید از طریق پروژه‌ها پیش برود.مدیر ارشد پروژه وارد می‌شود!سی سال پیش ۸۰ ٪ از منابع یک سازمان صرف فعالیت‌های عملیاتی و فقط ۲۰٪ صرف پروژه‌ها می‌شد، اما امروز این نسبت تغییر کرده است.با وجود چنین فقدان بزرگی، هنوز بیشتر سازمان‌ها رهبر ارشدی ندارند که بر تمام فعالیت‌های یک پروژه در سازمان نظارت داده باشد؛ همانطور که قبلا مدیران عملیاتی نظارت داشتند. تصور کنید در ساخت خودروهای برقی، در هر مرحله برای تأمین قطعات، مونتاژ کردن و تست آنها به جای پاسخ‌گویی به یک مدیر ارشد عملیات، کارمندان مجبور بودند به مدیران و مسئولان مختلفی پاسخ دهند. مشخص است که در این شرایط اتلاف وقت، انرژی و دور شدن از استراتژی بیداد خواهد کرد. اما هنوز که هنوز است بسیاری از سازمان‌ها پروژه‌های خود را به همین شکل اجرا می‌کنند. عدم شفافیت و مشخص نبودن مالکیت در فضای پروژه یکی از رایج‌ترین مشکلاتی است که من از مدیران عامل و مدیران اجرایی سازمان‌ها می‌شنوم.با رشد تصاعدی پروژه‌ها، این ابهامات منجر به شکل‌گیری مدل تفکر سیلویی، افزایش بار پروژه‌ها، بی‌انگیزگی، به اتمام نرساندن پروژه‌ها و هدر رفت میزان زیادی از منابع و ارزش‌های سازمان می‌شود. مدیر ارشد پروژه نقشی بسیار فراتر از حمایت مستقیم پروژه‌های فردی دارد. این مدیران باید سازمان خود را به سمت ایجاد ساختاری پروژه‌محور سوق دهند و فرهنگ مشارکتی و توانمندسازی افراد را در تمام بخش‌های یک سازمان تقویت کنند. آنها همچنین باید با منابع انسانی همکاری کنند تا قابلیت‌ها و توانایی مدیریت پروژه در تمام سازمان توسعه پیدا کند. مدیر ارشد پروژه وظایف زیادی دارد:تبدیل استراتژی به اجرا از طریق انتخاب صحیح پروژه و اولویت‌بندی آنمسئولیت اصلی مدیر ارشد پروژه ، همکاری با سایر مدیران ارشد برای تبدیل استراتژی سازمان به برنامه، ابتکار عمل و پروژه است. مدیر پروژه مطمئن می‌شود که پروژه‌ها درست انتخاب و اولویت‌بندی شده‌اند و منابع آنها بر اساس اولویت‌های استراتژیک سازمان و ظرفیت‌های موجود، در سازمان وجود دارد. فرآیند این انتخاب باید منصفانه و شفاف باشد. بر اساس معیارهایی که پروژه‌های در حال انجام و پیشنهادات جدید هر دو طبق آنها ارزیابی می‌شوند. ایجاد یک «سلسله مراتب اهداف» ابزار ارزشمندی برای این کار است.ترویج شیوه تفکر «کم هم زیاد است»مدیران برای اضافه کردن پروژه‌های استراتژیک جدید باید ظرفیت و منابع مورد نیاز را آزاد کنند تا همه کارمندان و مدیران از این پروژه‌ها در کنار فعالیت‌های تجاری روزمره خود بهره‌مند شوند. بعضی از پروژه‌ها باید متوقف شوند تا راه برای پروژه‌های جدید باز شود.قانون نانوشته‌ای وجود دارد که می‌گوید اگر بین یک تا سه پروژه استراتژیک دارید، شانس خوبی برای دستیابی به هر سه دارید. اما اگر تعداد این پروژه‌ها بین چهار تا ده عدد باشد، فقط در دوتای آن موفق می‌شوید. اگر بخواهید بیش از ده پروژه را انجام دهید، به هیچ کدام از آنها نمی‌رسید! من داشتن سه پروژه را توصیه می‌کنم. اگرچه دردناک است، اما یک مدیر ارشد پروژه باید بتواند پروژه‌ها را بی‌رحمانه رد کند تا تمرکز و درصد موفقیت کلی سازمان را بالا ببرد.بالا بردن احساس مسئولیت‌ و حاکمیتمدیر ارشد پروژه نقش تعیین کننده‌ای در شفاف‌سازی مسئولیت‌‌ها در پروژه دارد. او باید یک کمیته راهبری پروژه برای از بین‌بردن سیلو‌ها و همکاری نزدیک همه افراد به مثابه یک سازمان تشکیل دهد. این کمیته تصمیم می‌گیرد شرکت در چه پروژه خلاقانه‌ای سرمایه‌گذاری کند، کدام پروژه را به تعویق بیاندازد و کدام‌یک را متوقف کند.رئیس این کمیته باید مدیر عامل سازمان باشد. اعضای کمیته هم تمام مدیران اجرایی سازمان خواهند بود و مدیرارشد پروژه باید تسهیل‌گر جلسات باشد. این کمیته باید حداقل یک‌بار در ماه تشکیل شود. (سرپرست پروژه‌های Chipotle اخیراً به من گفت که آنها برای خلق نوآوری‌های جدید به صورت مداوم و هفتگی باهم ملاقات می‌کنند.)بهینه‌سازی تخصیص منابعتخصیص ناکارآمد منابع منجر به این می‌شود که سازمان‌ها پروژه‌های بیشتری نسبت به آنچه در توان دارند راه‌اندازی کنند، کارمندان را تحت فشار قرار دهد و به عملکرد و مشارکت آنها آسیب بزنند. معاونت ارشد پروژه اطمینان حاصل می‌کند که برای پروژه‌ها تا زمانی که منابع مناسبی برایشان انتخاب نشده‌ است و کارکنان از بعضی مسئولیت‌هایی که در حال انجامشان هستند، رها نشده‌اند، راه‌اندازی نشود. مدیران پروژه و حامیان اجرایی آن هم باید بتوانند زمان کافی را برای اجرای موفقیت‌آمیز پروژه اختصاص دهند. طبق تجربه من، یک سازمان در شرایط استاندارد می‌تواند حدود ۵۰ درصد از پروژه‌های خود را متوقف کند بدون آنکه هیچ تآثیر عمده‌ای بر تجارتش بگذارد.نوسازی سازمان و تمرین مدیریت پروژهمدیر ارشد پروژه با مشارکت تیم‌های آموزش و توسعه، تضمین می‌کند که سازمان قابلیت‌های مورد نیاز برای انجام پروژه‌های متنوع را دارد.برای بهبود اجرای پروژه‌ها، سازمان باید علاوه بر استفاده از فناوری‌های جدید همچون هوش مصنوعی باید مدل‌های کاری آبشاری، چابک و ترکیبی را نیز یاد بگیرد. علاوه بر این‌، آنها اطمینان حاصل می‌کنند که فعالیت‌های تجاری سازمان فراتر از محدوده‌ کوچک انجام یک پروژه می‌رود تا به اهداف کلان‌تری مانند پایداری و تنوع برسد. آخرین کار اساسی مدیر ارشد پروژه برای رسیدن به موفقیت این است که سازمانی چابک‌تر و پروژه‌محورتر بسازد تا بتواند پرژه‌ها را به موفقیت برساند.رواج فرهنگ ارزش‌آفرینیعلاوه بر اطمینان از پیشرفت و تکمیل پروژه‌ها، مدیر ارشد پروژه بایداطمینان حاصل کند که اهداف نهایی پروژه‌ها به طور کامل و در سریع‌ترین زمان ممکن محقق می‌شوند. پاداش مدیر ارشد پروژه باید متناسب با عملکرد باشد. آن‌ها باید مشوق‌هایی برای تحویل چیزی بهتر از حد انتظار هم دریافت کنند. در آخر مدیر ارشد پروژه باید اطمینان حاصل کند که پرونده هر پروژه به طور رسمی بسته شده‌ است و ارزش‌ها و مزایای بدست آمده به خوبی اندازه‌گیری و ارزیابی می‌شوند.آیا سازمان شما به مدیر ارشد پروژه احتیاج دارد؟هر سازمانی برای خلق ارزش و زنده نگه داشتن کسب‌وکار خود به پروژه‌هایی نیاز دارد. با این حال، هر سازمانی به معاونت ارشد پروژه نیاز ندارد. این نقش بیشتر در شرکت‌های بزرگ و متوسط (اعم از دولتی و خصوصی) مورد نیاز و مؤثر است.برای اینکه بفهمید آیا سازمان شما به معاونت ارشد پروژه نیاز دارد یا نه، به این ۷ سؤال فکر کنید:۱- آیا تعداد پروژه‌های در جریان سازمان مشخص است؟ وضعیت و میزان اولویت آن‌ها روشن است؟۲- در سال‌های گذشته تعداد پروژه‌های سازمان رشد قابل توجه داشته است؟ آیا آنقدر که پروژه آغاز کرده‌اید پروژه‌ای هم متوقف یا تعطیل شده است؟۳- آیا در سازمان سیلوها در حال بزرگ‌تر شدن هستند و جلوی برنامه‌های توسعه کسب‌وکار سازمان را می‌گیرند؟۴- آیا کارمندانتان از تعداد پروژه‌هایی که باید در آن مشارکت کنند راضی‌اند؟۵- میزان ارزش مورد انتظار و تحقق‌یافته برنامه‌ها و پروژه‌های اصلی سازمان مشخص است؟۶- آیا مسئولیت انتخاب، راه‌اندازی و نظارت بر پروژه‌ها بر گردن بیش از دو مدیر ارشد سازمان است؟۷- مدیران اجرایی و مدیر عامل سازمان حامی بیش از ۵ پروژه در سازمان هستند؟ آیا فرصت کافی برای رسیدگی به همه آن‌ها را دارند؟اگر پاسخ شما به ۵ تا از این ۷ سوال مثبت است، سازمان شما منفعت زیادی در جذب یک مدیر ارشد پروژه دارد. اگر به سه یا چهار سوال پاسخ مثبت دادید کم کم سازمانتان را آماده جذب این مدیر کنید. به زودی به آن احتیاج خواهید داشت.چگونه مدیر ارشد پروژه جذب کنیم؟خیلی از سازمان‌ها وقتی که به سراغ جذب مدیر ارشد پروژه می‌روند، با کمال توجه متوجه می‌شوند که همین الان هم یک CPO غیررسمی دارند. در واقعی بسیاری از مدیران عامل در ماه‌های اولیه پاندمی نقش معاونت ارشد پروژه‌ را در سازمان ایفا می‌کردند. آن‌ها برای بقای کسب‌وکار بیشتر وقتشان را صرف انتخاب مهم‌ترین پروژه‌ها می‌کردند. با این‌کار آن‌ها بی‌رحمانه پروژه‌ها را کنار می‌گذاشتند و بهترین منابع را تنها به چند پروژه اختصاص می‌دادند. اگر نگوییم همه زمان، آن‌ها بیشتر وقتشان را صرف اجرای موفق این چند پروژه می‌کردند.توصیه من این است که اول از همه یک کاندیدای داخلی در نظر بگیرید؛ کسی که تعداد زیادی از توانایی‌های مرتبط به این شغل را داشته باشد. هیئت مدیره باید فرض کند که می‌خواهد برای مدیرعامل یک جانشین پیدا کند. از آن‌جا که این یک جایگاه سطح بالای مدیریتی است، فرایند استخدام باید توسط مدیرعامل و با مشورت هیئت مدیره انجام شود. واحد منابع انسانی در این فرایند کمک می‌کند. اگر اوضاع سازمان بحرانی است و نیاز به تغییرات سریع و بنیادی دارد، کاندیداهای خارجی با تجربه و توانایی‌های مشابه هم باید در نظر گرفته شود.حواستان باشد که معاونت ارشد پروژه، مدیر پروژه یا رئیس دفتر مدیریت پروژه سازمان نیست. این شغل فراتر از نقش سنتی مدیریت پروژه است و به توانایی‌های بیشتری احتیاج دارد. موقع مصاحبه با کاندیدای CPO به این موارد توجه کنید:ذهنیت اجرایی و رشدتفکر استراتژیک و انتقادیهدف‌محور و به دنبال خلق ارزشرهبری موقعیت و هوش عاطفیتوانایی اجرای ابتکارعمل‌های استراتژیک در شرایط عدم قطعیت و وجود سیلوهامدیریت تغییر و توانایی‌های ارتباطیتجربه به عمل درآوردن ایده‌هاتجربه کار در شیوه‌های برنامه‌ای، پروژه‌ای و چابک پیاده‌سازیبیشتر این توانایی‌ها بخشی از مسیر معمول تحصیل در مدیریت ارشد کسب‌وکار (MBA)، تحصیلات اجرایی وآموزش‌های لازم برای رسیدن به مقام مدیریت ارشد است. با این وجود آخرین مورد یعنی مدیریت پروژه و حمایت از پروژه‌ها معمولا در لیست توانایی این افراد نیست. این وضعیت هم‌اکنون باید تغییر کند. در اقتصاد پروژه CPOها و مدیران عامل بالقوه باید راهی برای تقویت این توانایی‌ها پیدا کنند. رهبران منابع انسانی باید بخشی از این تغییرات بنیادین باشند. برای کسب موفقیت لازم است مدیر ارشد پروژه مستقل باشد و حمایت کامل هیئت مدیره و مدیرعامل سازمان را داشته باشد. این جایگاه می‌تواند هم‌زمان با معاونت ارشد عملیات (COO) به کارش ادامه دهد. معاونت ارشد عملیات بر عملیات متمرکز است در حالی که مدیر ارشد پروژه بر پروژه‌ها نظارت دارد.آن‌ها باید کاملا با سایر مدیران ارشد سازمان هماهنگ باشند. مدیر ارشد پروژه هم درست مثل مدیر ارشد عملیات باید جایگاهی هم‌سطح مدیرعامل و ای حتی هیئت دیره داشته باشد تا بتواند از مدیران ارشد سازمان کار بخواهد.امروز ما در آغاز مسیر مدیران ارشد پروژه هستیم. به زودی این نقش تغییرات محسوسی در تیم اجرایی سازمان ایجاد خواهد کرد. پیش‌بینی من این است که در ۱۰ سال آینده جایگاه مدیر ارشد پروژه از نظر پرستيز، ارشدیت و قدرت در جایگاه بالاتری از مدیر ارشد عملیات قرار خواهد گرفت. امروز بیشتر رهبران ارشد متوجه شده‌اند حکه سازمانشان به سرعت نیاز به به‌کارگیری فناوری‌های جدید مثل هوش مصنوعی و خودکارسازی دارد. این شرایط نیاز دارد که به در آینده به جای تمرکز بر عملیات، منابع را به کار پروژه‌محور اختصاص دهیم. ممکن است امروز مدیران ارشد پروژه جایی در میان رهبران ارشد نداشته باشند اما افزایش روزافزون تعداد این مدیران نشان‌گر خوبی است که به ما نشان دهد شرکت‌ها دارند خودشان را برای اقتصاد پروژه آماده می‌کنند.تیم مدیریت محصول سازمانی سحابتیم مدیریت محصول سازمانی سحابWed, 06 Jul 2022 15:59:31 +0430https://virgool.ir/Sahab-EPM/چرا-توسعه-ایده-های-خوب-کار-آسانی-نیست-zsjbsdexlbdrمقدمه: چرا برخی از کمپانی‌ها، محصولات و برنامه‌های اجتماعی در مسیر رشد و افزایش مقیاس شکوفا می‌شوند و برخی دیگر از بین می‌روند؟ برای این اتفاق ۵ دلیل وجود دارد:۱- نتایج مثبت کاذب، یا تفسیر نادرست شواهد و داده‌ها۲- معرفیِ جهت‌دار جمعیت، یا عدم اطمینان از اینکه نمونه آماری جمعیت را نمایندگی کند۳- تکرارناپذیری محرک‌های اصلی موفقیت۴- سرریز شدن منفی یا پیامدهای ناخواسته۵- تله‌های هزینهدر این مطلب هر علت را با مثال توضیح می‌دهیم و می‌گوییم که چطور می‌توان این علت‌ها را پیش‌بینی و یا از آنها اجتناب کرد.یکی از جنبش‌هایی که در سال‌های اخیر پدیدار شده، جنبش «علم پیاده‌سازی» یا به‌عبارت‌دیگر علم افزایش مقیاس است. با این علم، می‌توان درک کرد که در جریانِ رشد شرکت‌ها، محصولات و برنامه‌های اجتماعی، چرا برخی از آنها توسعه می‌یابند اما بقیه از بین می‌روند. زمانی که یک ایده به‌ظاهر امیدوارکننده هم‌زمان با گسترشِ خود، کارایی یا سودآوری خود را از دست می‌دهد، آن ایده دچار «افت ولتاژ» شده است. این شکست‌هایی که در مسیر مقیاس‌پذیری وجود دارند هیچ‌وقت فقط به‌ یک دلیل اتفاق نمی‌افتند.پس از ۲۵ سال فعالیت به عنوان اقتصاددان رفتاری، مشاور شرکت‌های کوچک و بزرگ و مشاور اقتصادی کاخ سفید من این ۵ دلیل عمده را برای افت ولتاژ پیدا کردم. در ادامه این دلایل را معرفی می‌کنم.۱- نتایج مثبت کاذباین اتفاق زمانی می‌افتد که شما بخشی از شواهد و داده‌ها را برای اثبات درستیِ یک موضوع به کار می‌گیرید درحالی‌که آن موضوع درست نیست. نمونه‌این اتفاق را در نتایج نادرستِ تست کرونا دیده‌ایم. در جریان رشد و افزایش مقیاس، نتایج درستِ کاذب به‌اشتباه به ما می‌گویند که یک ایده قدرت یا ولتاژ بالایی دارد، درحالی‌که در واقعیت این‌طور نیست.گاهی اوقات نتایج درست کاذب بر اثر خطاهای آماری رخ می‌دهند. این دقیقاً همان اتفاقی بود که در برنامه D.A.R.E که یک برنامه معروف پیشگیری از سوءمصرف مواد مخدر بود رخ داد. بعد از اینکه یک تحقیقِ مستقل نتایج کوتاه‌مدت امیدوارکننده‌ای نشان داد، این برنامه پیشنهادهای فراوانی برای تأمین بودجه از طرف اداره دادگستری ایالات متحده دریافت کرد. بااین‌وجود، این تحقیق ایرادهای زیادی داشت: در این تحقیق، الکل و ماری‌جوانا حذف شده بودند و به‌جای آنها روی تنباکو تمرکز شده بود، تحقیق بر اساس نمونه کوچکی انجام شده بود و تحقیقات و فراتحلیل‌هایی که بعدها انجام شدند نتایج مشابه را تکرار نکردند.در موارد دیگر، دروغگویی عمدی منجر به ایجاد نتایج مثبت کاذب می‌شود. برای درک این مورد، به الیزابت هولمز، مؤسس شرکت «ترانوس» و تکنولوژی آزمایش خون به‌ظاهر پیش‌گامانه‌اش فکر کنید که در واقع اصلاً وجود نداشته است.در صورت امکان، برای ریشه‌کن کردن نتایج درست کاذب، باید آزمایش ایده را حداقل سه بار به طور مستقل تکرار کنیم. به‌نحوی‌که نتیجه‌ای که در ابتدا به‌دست‌آمده بود را تکرار کنند. در شرکت‌هایی که تحقیقات محرمانه دارند، کارمندان باید با جایزه‌های مالی تشویق شوند تا نتایج را زیر سؤال ببرند.۲- نمایندگی جانبدارانه جمعیتزمانی که ثابت کردید کاری که امیدوارید آن را در مقیاس بزرگتر پیش ببرید قابل‌اعتماد و مؤثر است، در مرحله بعد باید به این سؤال جواب دهید: این ایده چه قدر گسترش خواهد یافت؟همه کسب‌وکارها باید مخاطبان بالقوه‌شان را درک کنند. اولین قدم برای انجام این کار این است که مطمئن شوید نمونه‌های آزمایشی شما در مقیاس کوچک، جمعیت را در مقیاس بزرگ‌تر نمایندگی می‌کنند. در غیر این صورت به سرنوشت مک‌دونالد دچار می‌شوید. مک‌دونالد وقتی کمپین تبلیغاتی Arch Deluxe را شروع کرد، در تله سوگیری گزینش افتاد. شرکت‌کننده‌هایی که برای این کمپین انتخاب شده بودند محصول جدید را دوست داشتند، اما نماینده اکثریت مردم آمریکا نبودند. مردمی که فقط می‌خواستند برگرهای ساده همیشگی‌شان را بخورند.برای‌آنکه چنین سوگیری‌هایی را از بین ببرید اطمینان حاصل کنید که افرادی که در مراحل اولیه انتخاب می‌کنید کاملاً تصادفی انتخاب شوند. علاوه بر این مطمئن شوید که افرادی که در نظرسنجی شما شرکت می‌کنند، انگیزه خوبی برای گفتن حقیقت به شما را داشته باشند. شرکت‌کننده‌ای که در یک گروه کانونی (Focus Group) می‌گوید محصول شما را در صورت معرفی شدن می‌خرد می‌تواند منظورش این باشد که: من در آینده برای خرید محصول شما را در نظر می‌گیریم.۳- تکرارناپذیری محرک‌های اصلی موفقیتبرای اینکه یک ایده یا سازمان در مقیاس بزرگ قوی بماند، باید بدانید که آیا «موارد غیرقابل‌مذاکره» یا محرک‌های موفقیت شما، می‌توانند در مقیاس بزرگ تکرار شوند یا خیر. به بیان دیگر، آیا رمز موفقیت شما «آشپز» شماست یا «مواد اولیه»تان؟ از آنجا که انسان‌ها مقیاس‌پذیر نیستند (یعنی نمی‌توان آنها را شبیه‌سازی کرد)، کسب‌وکارهای استعداد محور هم این‌طور نخواهند بود. شما نمی‌توانید در مسیر رشدتان برای تمام استعدادهایی که نیاز دارید هزینه کنید. در نتیجه افرادی با عملکرد پایین‌تر استخدام می‌کنید و در نتیجه کیفیت در ابعاد بزرگ کاهش می‌یابد و ولتاژ شدیدا افت می‌کند.اما این نشانه حیاتی شامل چیزی بیش از افراد می‌شود. هم‌زمان با رشد شما، فشارهای مربوط به نظارت و قانون‌گذاری، منابع و وفاداری ظاهر می‌شوند و مشکلات دیگری هم پدیدار می‌شوند. اما در نهایت ما باید اطمینان حاصل کنیم که ایده‌مان در کنار این فشارهای ناشی از رشدِ مقیاس، عملی خواهد شد.۴- سرریز شدن منفیاثر سرریز در واقع تأثیر ناخواسته یک اتفاق یا نتیجه بر روی اتفاق یا نتیجه دیگر است. یک مثال قدیمی در این مورد مربوط به زمانی است که در یک شهر یک کارخانه جدید احداث می‌شود و آلودگی هوای ناشی از فعالیت این کارخانه بر سلامتی ساکنین شهر تأثیر منفی می‌گذارد.همان‌طور که شما رشد می‌کنید، احتمال وقوع سرریز هم به‌شدت افزایش می‌یابد. اثر «تعادل عمومی» یا تنظیم مجدد طبیعی بازار یکی از دلایل اصلی این اتفاق است. برای مثال اوبر در یکی از نواحی سیاتل با اهدای یک کوپن تخفیف به کاربران مسافران زیادی جذب کرد. اما وقتی همان کوپن در کل شهر توزیع شد یک شکست واقعی اتفاق افتاد؛ قیمت‌ها در ساعات شلوغی افزایش یافت و کاربران آن شب راه‌های ارزان‌تری برای رفت‌وآمد پیدا کردند.سرریز مثبت هم وجود دارد. مثلاً اثرات شبکه باعث می‌شود همان‌طور که افراد بیشتری به یک پلتفرم رسانه اجتماعی می‌پیوندند، آن پلتفرم باارزش‌تر شود. وقتی در مراحل اولیه طراحی ایده‌تان هستید باید سرریزهای منفی را پیش‌بینی کنید و به دنبال فرصتی برای مهندسی و سود بردن از سرریزهای مثبت باشید.۵- تله هزینهبرای رشد موفقیت‌آمیز، نه‌تنها باید تشخیص دهید چند نفر ایده‌تان را دوست دارند، بلکه باید پیش‌بینی کنید چقدر حاضرند برایش هزینه بپردازند. مهم‌تر اینکه ایده‌تان چقدر هزینه خواهد داشت.وقتی سازمانتان را طراحی می‌کنید باید مسئولیت دو نوع هزینه را قبول کنید: هزینه‌های عملیاتی جاری‌ و هزینه‌های اولیه ثابت، مثل سرمایه‌گذاری‌ای که یکبار برای تحقیق و توسعه می‌کنید تا یک محصول یا سرویس جدید خلق کنید. هزینه‌های اولیه قابل‌جبران است، اما هزینه‌های عملیاتی می‌توانند خطرناک شوند و باعث افت ولتاژ شوند. این همان اتفاقی است که برای استارت‌آپ نوآورانه و علمی Arivale رخ داد. این استارت‌آپ سلامتی تصمیم داشت مراقبت‌های بهداشتی پیشگیرانه را متحول کند اما چند سال بعد ورشکست شد چون نتوانست قیمت مناسب خدماتش را پیدا کند.یک استراتژی برای فرار از تله هزینه در رشد بهره‌گیری از صرفه مقیاس است؛ کاری که ایلان ماسک به بهترین نحو در کسب‌وکارهایش انجام می‌دهد. از زمانی که او توانست دنیای بانکداری آنلاین را در «پی پال» دگرگون کند، هر نوآوری مهمی که او انجام داده از نظر صرفه مقیاس بسیار خوب عمل کرده است. «تسلا» را در نظر بگیرید، موفقیت عظیم آن را می‌توان در صرفه مقیاسِ دو مؤلفه مهم آن جستجو کرد: باتری‌ها و سلول‌های تولید انرژی خورشیدی که هر دو می‌توانند در تعداد زیاد با قیمت کمتری تولید شوند. به‌علاوه، همه چیز در تسلا به سمت افزایش کارایی «ماشینی که ماشین‌ها را می‌سازد»، یا همان چیزی که ماسک آن را پروژه «بیگانه بی‌باک» (Alien Dreadnought) می‌نامد پیش می‌رود - یعنی یک مرکز تولید بسیار پیشرفته و کاملاً خودکار.یک استراتژی دیگر این است که مدل‌هایی بسازیم که به استعدادهای سطح بالا متکی نباشند. همان‌طور که شما رشد می‌کنید، یافتن و پرداخت پول به افراد با عملکرد بالا امری پرهزینه خواهد بود. راه‌حل این است که محصولاتی بسازیم که باوجوداینکه توسط افراد متوسط ارائه می‌شوند، ارزش کامل خود را به مشتریان بدهند.لیو تولستوی کتاب آنا کارنینای خودش را با این جمله معروف شروع می‌کند: خانواده‌های خوشبخت همه شبیه یکدیگرند؛ هر خانواده ناشادی، به سیاق خودش ناشاد است. درست مانند این جمله، ایده‌های مقیاس‌پذیر همگی مثل هم هستند و هر ایده مقیاس ناپذیری به سبک خودش غیر قابل مقیاس است. با این تفاوت که در مبحث رشد، شما فقط با پنج مانع اصلی روبه‌رو می‌شوید و زمانی که آن‌ها را پیش‌بینی کنید و از آنها اجتناب ورزید، می‌توانید ایده‌تان را تا بالاترین ولتاژ رشد و توسعه دهید.تیم مدیریت محصول سازمانی سحابتیم مدیریت محصول سازمانی سحابWed, 22 Jun 2022 16:09:34 +0430https://virgool.ir/Sahab-EPM/گرفتاری-مدیران-در-دوراهی-عملکرد-همدلی-exip2i4zicrmمقدمه: پس از دو سال آشوب همه‌گیری ویروس کرونا، کارکنان نیاز به همدلی بیشتری از سوی مدیران دارند. درعین‌حال، مدیران اجرایی هم از مدیران دیگر و تیم‌هایشان انتظار دارند که کار را به نتیجه برسانند. مدیرانِ میانی کسانی هستند که اغلب این تنش را بیشتر از دیگران حس می‌کنند. اما آنها چگونه می‌توانند با این فشارهای رقابتی کنار بیایند؟ با تمرکز بر روی دو مجموعه از اقدامات: اول، افزایش ظرفیت همدلیِ سازمان. یعنی به مدیران اجرایی ارشد و کارمندان کمک کنند تا در نشان‌دادن همدلی بار بیشتری بر دوش بکشند تا این وظیفه کاملاً بر دوش خودشان نیفتد. دوم، هم با مدیران اجرایی و هم با کارمندان کار کنند تا فشار ناشی از تقاضاهای عملکرد از سوی شرکت کاهش یابد.اگر تقاضاهای زیادی که برای همدلی و عملکرد می‌شود را با در نظر گرفتن نتیجه تحقیقات و اقدامات در شرکت‌های مختلف جهان تحلیل کنیم به این نتیجه می‌رسیم که کسانی که این تنش را بیشتر از همه درک می‌کنند، مدیران میانی هستند. افراد مافوق آنها تقاضای عملکرد دارند و زیردستی‌ها همدلی می‌خواهند. مدیران میانی هم در این دوراهی گیر کرده‌اند.مثلاً جاستین (شخصیت فرضی) را در نظر بگیرید که در یک شرکت فین‌تک بخش خصوصی، تیم ارتباط با مشتری را اداره می‌کند. کل صنعت گرفتار موجی از فرسایش شده و جاستین سعی می‌کند روحیه را بالا نگه دارد و استعدادهای برتر را حفظ کند. مدیر روابط مشتری استعفا داده و افرادِ جاستین ساعت‌های بسیار زیادی را به پاسخگویی به نیازهای مشتریان اختصاص داده‌اند، اما به نظر می‌رسد هر کدام از افراد در حال حاضر یک چالش شخصیِ قابل توجه دارند: یکی از کارمندان فرزند نوجوانی دارد که درگیر اعتیاد است، والدین یکی دیگر از آنها در بیمارستان بستری است، یکی دیگر باید خانه‌ای که اجاره کرده را تخلیه کند و خانه‌های تعدادی دیگر از کارمندان دچار آتش‌سوزی شده است. در همین حال، جاستین تقریباً هر روز از سمت مدیران اجرایی تحت‌فشار است، که خود این مدیران هم از سمت هیئت‌مدیره تحت‌فشار هستند. چون نرخ رضایت مشتری در چندین حساب کلیدی به‌شدت رو به کاهش است.دوراهی که جاستین در آن قرار گرفته مشکل متداولی است و اگر دنیای مدیران و کارمندان را در نظر بگیریم، تقاضاهایی که آنها از جاستین دارند هم کاملاً قابل‌پیش‌بینی هستند.مدیران اجرایی متداول‌ترین و برجسته‌ترین تعامل‌ها را با ذی‌نفعان (سهام‌داران، اعضای هیئت‌مدیره، تحلیلگران بازار و غیره) دارند. این ذی‌نفعان مدیران اجرایی را مسئول عملکرد شرکت می‌دانند. به‌عنوان یک قانون کلی، سهام‌داران و هیئت‌مدیره در مورد نحوه عملکرد تیمِ یک رهبر به‌اندازه کافی سؤال نمی‌پرسند. به‌علاوه، مدیران اجرایی معمولاً از اندازه و تنوع مشکلاتی که کارمندان رده پایین درگیرشان هستند بی‌خبرند. حتی وقتی رهبران ارشد می‌خواهند از این مشکلات اطلاعاتی به دست بیاورند، بیشتر کارمندان خودشان را شجاع نشان می‌دهند چون نمی‌خواهند از خودشان ضعف و آسیب‌پذیری نشان دهند.رهبران ارشد به دلیل ویژگی‌های روان‌شناختی‌ای که دارند ناتوان می‌شوند: تحقیقات نشان می‌دهد که قدرت حس همدلی را کاهش می‌دهد. به این معنی که آنها هم چالش‌های کارمندان خط مقدم و هم مدیران میانی که باید روزانه با این مسائل برخورد کنند را کمتر درک می‌کنند. همه این عوامل در کنار هم باعث می‌شوند مدیران اجرایی بیشتر روی هدف‌های مربوط به عملکرد تمرکز کنند و از این نکته غافل شوند که تقاضاهایی که از مدیران میانی دارند باتوجه‌به اتفاقاتی که در خط مقدم می‌افتد، ممکن است غیرمنطقی باشد.حالا که حرف از خط مقدم شد، بیایید دنیای کارمندان خط مقدم را در نظر بگیریم. همه با چالش‌ها و عوامل استرس‌زایی روبه‌رو هستند (مثل سلامت فیزیکی و روانی، ارتباطات میان‌فردی، تعهدات خانوادگی ...) اما وقتی صحبت از نیاز به همدلی می‌شود به نظر می‌آید کارمندان خط مقدم منابع کمتری در اختیار دارند تا تعدادی از این فشارها را تخلیه کنند. علاوه بر این، برخی از عوامل استرس‌زا (مثل امنیت شغلی) در کارمندان خط مقدم بیشتر است. همچنین دیدگاه کارمندان خط مقدم نسبت به کارشان احتمالاً بیشتر بر وظایف خاص متمرکز است و آنها درک چندان واضحی از تأثیری که اعمالشان روی عملکرد شرکت می‌گذارد ندارند. همه اینها را که کنار هم بگذاریم به این نتیجه می‌رسیم که کارکنان خط مقدم عوامل استرس‌زای بیشتر و منابع کمتری برای مقابله با آن‌ها دارند و درک آنها از اینکه چگونه و چرا مدیران آنها برای ارائه نتایج تحت‌فشار هستند، کم است.مدیران میانی چطور باید از پس این فشارهای رقابتی بربیایند؟ با تمرکز کردن بر روی دو مجموعه از اقدامات: اول، افزایش ظرفیت «همدلی سازمان». یعنی به مدیران اجرایی ارشد و کارمندان کمک کنند تا در زمینه همدلی بار بیشتری بر دوش بکشند تا این وظیفه کاملاً بر دوش خودشان نیفتد. دوم، هم با مدیران اجرایی و هم با کارمندان کار کنند تا فشار ناشی از تقاضاهای مربوط به عملکرد کاهش یابد.با مدیران اجرایی کار کنید تا حس همدلی افزایش وادبیات حول عملکرد تغییر کندتجربه نشان می‌دهد که اکثر مدیران اجرایی اگر مشکلات کارمندانشان را بهتر درک کنند، مشتاق خواهند بود تا همدلی بیشتری به آنها نشان بدهند و از آن‌ها بهتر حمایت کنند؛ بنابراین، اولین قدم مدیران میانی در ترغیب مدیران ارشد به سهیم‌شدن در مسئولیت ارائه رهبری دلسوزانه، آموزش آنهاست. برای آموزش مدیران، می‌توانیم داده را با آنها اشتراک‌گذاری کنیم (مثلاً به آنها «بگوییم» مشکل کجاست) و کاری کنیم که آنها به طور مستقیم برخی از مشکلات را تجربه کنند (مثلاً مشکل را به آنها «نشان» دهیم).در فرایند «بیان کردن»، ما مدیران را از درجه شدت مشکل آگاه می‌کنیم، مسائل مربوط به کارمندان خط مقدم و تأثیر آن روی مدیران میانی را به آنها توضیح می‌دهیم و با این کار جریان اطلاعات را اصلاح می‌کنیم. مطرح‌کردن برخی از داده‌های پایه، مانند اینکه چه تعداد از کارمندان دچار سختی هستند، با چه مشکلی مواجه شده‌اند و برای مقابله با این سختی به چه چیزی نیاز دارند می‌تواند مفید باشد. برای انجام این کار، مدیران میانی می‌توانند با انجام نظرسنجی، میزان مشارکت افراد، نگرانی‌ها و درجه استرسشان را بسنجند.«نشان‌دادن» این نکته را به ما می‌فهماند که هیچ جایگزینی برای تجربیات دست‌اول وجود ندارد و ثابت شده که رهبران اگر شخصاً نیاز کارمندان به همدلی را ببینند و بشنوند بهتر می‌توانند با آنها همدلی کنند. این نکته برخلاف رفتار متداول برخی از مدیران میانی است که ترجیح می‌دهند این مشکلات را هنگام بازگو کردن برای مدیرانشان تعدیل کنند. مدیران میانی نمی‌خواهند وقت مافوقشان را با این جزئیات بگیرند. اما اگر بتوانند جلسه‌های بین مدیر ارشد و کارمندان را سهولت ببخشند و مدیران ارشد را در تماس مستقیم با کارمندان قرار دهند (مثلاً با گپ و گفت‌های غیررسمی موقع نوشیدن قهوه)، در این صورت مدیران اجرایی برای همدلی و سپس کمک به ایجاد راه‌حل‌ها بسیار مجهزتر خواهند بود.قبل از اینکه هرکدام از این روش‌ها را انتخاب کنید، یادتان باشد که برنامه‌ریزی بسیار مهم است. اگر این کارها به‌خوبی مدیریت نشوند می‌توانند مانند بهانه‌ای برای ازدست‌دادن اهداف عملکردی به نظر برسند. این موضوع را برای همه روشن کنید که شما درک می‌کنید این تصور که سازمان می‌تواند فشار عملکرد را از بین ببرد (اینکه می‌خواهد از بین ببرد)، فکر ساده‌لوحانه‌ای است. به‌جای آن کمک کنید رهبران ارشد، همدلی را در قالب یک امر ضروری در عملکرد، دوباره تعریف کنند، کاری که به طور قابل‌توجهی عملکرد را در حال حاضر و به‌ویژه در درازمدت بهبود می‌بخشد. یک ترفند ساده برای جلوگیری از ساختن بهانه این است که این چالش‌ها را قبل از ظهور هرگونه اثر منفیِ عملکرد به روی میز بیاورید.برقراری ارتباط با کارمندان، توانمندسازی و ایجاد انگیزه در آنهاازآنجایی‌که باید به کارکنان خود همدلی نشان دهید، نیازی نیست خودتان همه کارها را انجام دهید. ابزارهایی در اختیار افراد قرار دهید تا بتوانند به خودشان کمک کنند. طبق نتایج تحقیقات اخیر، گاهی اوقات چالش‌هایی که نیاز به همدلی دارند در واقع «دشمنان نامرئی» هستند و کارکنان حتی نمی‌دانند چه اتفاقی دارد می‌افتد. یک‌بار دیگر می‌گوییم، اولین قدم برای رسیدن به راه‌حل این است که افراد را با داده توانمند کنیم. برای مثال، یک شرکت بیمه بزرگ از ابزارهای تحلیل داده‌ای استفاده می‌کند که می‌تواند فعالیت‌های اشخاص را در پلتفرم‌های دیجیتالی مثل «مایکروسافت تیمز» اندازه‌گیری کند.نتایج این کار در داشبورد شخصی کارمندان به نمایش درمیاید تا آنها بتوانند درک و تجسم کنند که برای غنی‌تر کردن محیط اطراف و افزایش رفاه خودشان چه می‌توانند بکنند.ممکن است آمار نشان دهد که مشارکت یک کارمند در یک جامعه آنلاین کاهش‌یافته است. توصیه‌هایی که به شکل پاپ‌آپ ظاهر می‌شوند ممکن است فرد را وادار کنند که لحظه‌ای وقت بگذارد و وارد سیستم شود تا ببیند آیا شخص دیگری به کمک نیاز دارد؟ و یا اینکه شاید حتی خودش سؤالی بپرسد.بااین‌وجود، داده فقط بخشی از راه‌حل است. یکی دیگر از راه‌هایی که مدیران میانی می‌توانند به کارکنان کمک کنند، کمک به آنها برای ایجاد ارتباط است؛ این یعنی ارتقا شبکه حمایتی آن‌ها. شبکه کارمندان در دو سال گذشته نه‌تنها به طور قابل‌توجهی کوچک شده، بلکه در اکثر شرکت‌ها بیش از 30 درصد کارمندان پایین رده در دو سال اخیر به شرکت پیوسته‌اند و این یعنی برخی از آنها هرگز همکارانشان را شخصاً ندیده‌اند. درست است که این از نظر پشتیبانی خیلی خوب نیست. اگر از جنبه مثبت به آن بنگریم، این یعنی سرمایه‌گذاری‌ روی کمک به ارتباط کارمندان خط مقدم با یکدیگر ارزشمندتر از همیشه است.منابع بسیار خوبی در مورد چگونگی ساخت (و تسهیل ساخت) شبکه‌های سالم وجود دارد - بخش مهمی از آن این است که به کارمندانتان کمک کنید که ارزش انجام این کار را تشخیص دهند. به یاد داشته باشید که هزینه‌های اولیه این سرمایه‌گذاری‌ها با مزایایی که در بلندمدت به دست می‌آید جبران خواهد شد، چرا که شبکه‌های سالم منابع دیگری را در اختیار کارمندان قرار می‌دهد تا در مواجه با چالش‌هایشان از آنها استفاده کنند و در نتیجه در آینده تقاضاهای کمتری از مدیران میانی خواهد شد.فشار عملکرد را از بالا کاهش دهیدبه یاد داشته باشید که وقتی صحبت از رسیدگی به فشار برای عملکرد می‌شود، منظور این نیست که سازمان‌ها باید عملکرد پایین‌تر را هدف قرار دهند. سؤال این است: رهبران ارشد چطور می‌توانند افراد را موظف به انجام کار کنند، اما طوری که کمتر به آنها فشار بیاورند و بیشتر به آنها انگیزه دهند؟بالاتر اشاره کردیم که بسیاری از کارمندان خط مقدم درک درستی از «چرایی» عملکرد ندارند و تنها «چه چیزی» را می‌دانند؛ بنابراین مهم است که به آنها کمک کنیم فشارهای مربوط به عملکرد که شرکت با آنها مواجه است را درک کنند.تجربه نشان داده که اکثر مدیران ارشد اجرایی فکر می‌کنند فشارهای بازار به کارمندان مربوط نمی‌شود و وقت کافی را صرف توضیح دادن این فشارها به کارمندان (و حتی محافظت کردن آنها از این فشارها) نمی‌کنند. چیزی که این مدیران اغلب متوجه نمی‌شوند این است که اگر این فشارها بر خواسته‌هایی که آنها از کارمندان دارند تأثیر بگذارد، به آنها مرتبط است. کمک به کارمندان برای درک اینکه چرا فشار وجود دارد به آنها کمک می‌کند تا آن را بفهمند. در همین راستا، تحقیقات نشان داده که کارمندانی که هدفمند هستند انگیزه و اشتیاق بیشتری برای انجام کار دارند؛ بنابراین اختصاص دادن زمانی برای کمک به آنها برای اینکه درک کنند چگونه کار آنها به اهداف نهایی سازمان کمک می‌کند و به آنها ارتباط دارد می‌تواند به کاهش استرس کمک کند.البته تمام اینها به انعطاف‌پذیری خود مدیران سازمان بستگی دارد. فراموش نکنید که هیچ مدیری قادر نیست به طور مؤثر به کارمندانش کمک کند، مگر اینکه خودش هم سخت‌کار کند؛ بنابراین بر عهده شماست که برای مراقبت از خود و بهبود شبکه‌های پشتیبانی‌تان زمان بگذارید و تلاش کنید. مدیران اجرایی هم باید برای نفع رسیدن به کل سازمان، باید این رفتارها را الگو و مدل قرار دهند.تیم مدیریت محصول سازمانی سحابتیم مدیریت محصول سازمانی سحابSat, 28 May 2022 16:16:37 +0430https://virgool.ir/Sahab-EPM/آنچه-مدیران-بزرگ-روزانه-انجام-می-دهند-gnf4tzeaeax1خلاصهدر حالی که پژوهش‌های بسیاری درباره مهارت‌های نرم مدیران برتر انجام شده است، اما داده‌های مرتبط به زندگی روزمره آن‌ها در فضای کاری چندان در دست نیست. اطلاعات جدیدی که به وسیله محصول Workplace Analytics شرکت مایکروسافت جمع‌آوری شده است، تا حدودی روشن می‌کند که مدیران برگزیده از زمانشان در طول روز چگونه استفاده می‌کنند.چندان عجیب نیست که مدیران برتر به صورت منظم با اعضای تیم‌شان جلسات یک به یک برگزار و از آنان گزارش دریافت کرده و پا به پای اعضای تیم‌شان تلاش می‌کنند. نکته قابل توجه آن است که مدیرانی که پیشتاز تعاملات گسترده میان افراد تحت نظارت خود هستند، ارتباطات داخلی گسترده‌ای نیز دارند که این موضوع از تعداد بالای جلسات و تبادلات ایمیلی با اعضای غیر تیم‌شان مشهود است.مدیریت بد هزینه‌های فراوانی را برای سازمان‌ها ایجاد می‌کند. بنابراین هر میزان که داده‌های بیشتری درباره مدیران برتر جمع‌آوری کنیم، بهتر است و سبب بهبود خروجی نهایی می‌شود.در شرکت‌ها چیزهایی زیادی به مدیران بستگی دارد؛ کیفیت کار کارکنان هم از این چیزهاست. به‌عنوان مثال، یک مطالعه‌ی گالوپ نشان داد که حداقل 70٪ از انحراف معیار در امتیازهای مشارکت کارکنان به اینکه رئیس بخش چه کسی است بستگی دارد. این موضوع نگران‌کننده است زیرا همان تحقیق نشان داد که حدود 70٪ از افرادی که در نقش‌های مدیریتی هستند، برای این کار مناسب نیستند. این وضعیت نه تنها به مشارکت کارکنان و کیفیت زندگی‌شان، بلکه به عملکرد شرکت هم آسیب می‌رساند.بیشتر شرکت‌ها اهمیت داشتن مدیران بسیار مؤثر را درک می‌کنند، اما تعداد کمی از آن‌ها سرمایه‌گذاری هنگفتی را روی آموزش می‌گذارند تا به این مدیران کمک کنند به موفقیت برسند. یکی از دلایل این است که فهمیدن اینکه مدیریت خوب در واقع چگونه است، دشوار است. کارهای بزرگ زیادی برای شناسایی ویژگی‌های کیفی مدیران بزرگ انجام شده است. این کارها می‌گویند که مدیران خوبباینکه اعتماد ایجاد می‌کنند، بر نقاط قوت تمرکز می‌کنند، مسئولیت‌پذیری را ترویج می‌کنند، از سیاست دوری می‌کنند و غیره. با این وجود این ویژگی‌ها بینش زیادی در مورد اینکه مدیران یک بازه زمانی روزانه را چگونه می‌گذارنند در اختیار ما قرار نمی‌دهند.اما داده‌های جدیدی وجود دارد که می‌تواند کمک کند. محصول تحلیل محیط کار مایکروسافت ابرداده‌های حاصل از نشانگر صفحات دیجیتال میلیون‌ها ایمیل ناشناس و تعاملات ملاقات با مشتری را تجزیه‌و‌تحلیل می‌کند تا مجموعه‌ای عینی و دقیق از شاخص‌های کلیدی عملکرد رفتاری در سراسر سازمان ایجاد کند. به عنوان مثال، مدت زمانی که مدیران به صورت انفرادی با کارمندان صرف می‌کنند، چقدر سریع به ایمیل‌های هریک از کارکنانشان پاسخ می‌دهند، شبکه‌هایشان چقدر بزرگ و متنوع است و غیره. در میان چیزهای دیگر، این شاخص‌های کلیدی عملکرد می‌توانند به‌منظور درک اینکه چه رفتارهایی باعث متمایز شدن هر تیم از کارکنان می‌شود با مجموعه‌ی دیگری از داده ها ترکیب شوند.اخیراً این فرصت را داشتیم که شاخص‌های کلیدی عملکرد رفتاری را با نتایج نظرسنجی مشارکت کارکنان برای دو مشتری فرچون 100 ترکیب کنیم. کارکنان این شرکت‌ها شامل هزاران کارمند حوزه دانش (برنامه‌نویس، پزشک، معمار، حقوقدان و ..) بودند. با الهام از یافته‌های گالوپ در مورد نقش تأثیرگذار مدیران بر مشارکت کارکنان، می‌خواستیم بفهمیم که چه چیزی روز کاری مدیران کارکنان بسیار متعهد را متفاوت می‌کند. نتایج روشنگر بودند.مدیران وقتی صحبت از ساعات کاری به میان می‌آید سرمشق دیگران می‌شوند. دو معیاری که برای محاسبه زمان کار فعال در هفته استفاده می‌کنیم، زمان بهره‌وری و ساعات اضافه کاری هستند. «بهره‌وری» اساساً بر اساس میانگین فاصله اولین ایمیل یا جلسه روز با آخرین آن محاسبه می‌شود. این میانگین با بررسی داده‌های چند ماه به دست می‌آید و کل زمان کار هفتگی را برای هر کارمند تخمین می‌زند. این معیار ناقص است، اما ایده اولیه خوبی از هنجارهای کاری ارائه می‌دهد. «اضافه کاری» مقدار زمانی است که فرد خارج از ساعات کاری معمول (مثلا بین ۹ صبح تا ۵ عصر) ایمیل می‌زند یا در جلسه شرکت می‌کند.داده‌ها نشان می‌دهند که تیم‌هایی که مدیرانش بالاترین بهره‌وری را دارند، یعنی مدیران ساعات طولانی‌تری در روز کار می‌کنند، در مجموع از تیم‌هایی که مدیرانشان کمترین بهره‌وری را دارند ۱۹ درصد ساعات کار بیشتری انجام می‌دهند. این شاید تعجب‌آور نباشد. چیزی که ممکن است شگفت‌انگیزتر باشد این است که حتی با وجود اینکه آن‌ها ساعت‌های بیشتری کار می‌کنند، نمرات مشارکت این کارمندان در واقع 5٪ بیشتر از همکاران کمتر بهره‌ور آن‌ها است. همچنین این درست است که کارمندان مدیران در پایین‌ترین بهره‌وری، نمرات مشارکت کمتر از میانگین (2 تا 4٪ کمتر) دارند. این نشان می‌دهد که اگر افراد برای مدیری کار کنند که حداقل به اندازه‌ی آن‌ها کار می‌کند، متعهدتر هستند.با این حال، مدیران باید مطمئن شود که کارها به توازن توزیع می‌شود. با استفاده از معیارهای مشابه بالا، متوجه شدیم که کارمندانی که ساعت‌های بیشتری نسبت به بقیه‌ی اعضای تیم خود وقت می‌گذارند، بیشتر مستعد عدم مشارکت در کار هستند. به بیان دقیق‌تر، مشارکت کنندگان حقیقی بسیار بهره‌ور که 120٪ ساعات طولانی‌تری نسبت به همتایان خود کار می‌کنند، 33٪ بیشتر احتمال دارد که دیگر مشارکت نکنند و به احتمال قوی دو برابر بیشتر از کارکنان با بهره‌وری بالا که ساعات کاری مشابه تیمشان را انجام می‌دهند، نگاه نامطلوب به رهبری سازمان دارند.این به‌طور شهودی منطقی به نظر می‌رسد، زیرا خیره شدن به ساعت‌ها کار اضافی روی میز در حالی که به تماشای تمام هم‌تیمی‌های خود- یا رئیستان- نشسته‌اید که با خوش‌حالی در ساعت 5 بعدازظهر به خانه می‌روند، آزاردهنده خواهد بود. در حالی که در برخی موارد ممکن است کارمندان داوطلب شوند تا حجم کاری اضافی را به‌تنهایی به عهده بگیرند، وظیفه‌ی اصلی یک مدیر است که کار را در تیم خود توزیع کند. این یافته به وضوح نشان می‌دهد که تخصیص نابرابر منجر به کارکنان غیرمتعهد می‌شود.مدیران مؤثر شبکه‌های داخلی بزرگی را در سراسر شرکت خود حفظ می‌کنند. اندازه‌ی شبکه‌ی یک فرد را بر اساس تعداد ارتباطاتی که به‌طور فعال با سایر کارمندان دارد، اندازه‌گیری می‌کنیم. الگوریتم اولیه‌ای که برای تعریف یک تعامل استفاده می‌کنیم، هم آستانه‌ی توالی و هم آستانه‌ی صمیمیت دارد. به بیان ساده‌تر، تعامل یعنی فرد حداقل دو بار در ماه در یک ایمیل یا جلسه‌ با حضور حداکثر پنج شرکت‌کننده، با شخص دیگری ارتباط داشته باشد. این به ما این امکان را می‌دهد که دید تا جای ممکن دقیقی از تعداد افرادی که یک کارمند به طور منظم با آن‌ها کار می‌کند به دست آوریم. ما به طور مداوم دریافته‌ایم که شبکه‌های بزرگ‌تر با تعدادی از نتایج تجاری مثبت متفاوت هم‌بسته هستند.در این مورد، متوجه شدیم که کارمندانی که تحت‌نظارت مدیری با شبکه‌ی داخلی نسبتاً بزرگ هستند- به‌ویژه در یک چهارم بالایی همه مدیران- تا 5٪ نمره مشارکت بیشتری دارند. علاوه بر این، این کارمندان تا 85٪ شبکه‌هایی بزرگ‌تر از شبکه‌های همکارانی است که تحت‌نظارت مدیرانی با شبکه‌های کوچک‌تر بودند.همچنین دریافتیم که مدیران با شبکه‌های کوچک می‌توانند تأثیر منفی قابل توجهی بر تیم‌های خود داشته باشند. کارمندانی که شبکه‌های 110٪ یا بزرگتر از مدیرشان داشتند، 50٪ بیشتر احتمال دارد که در کار مشارکت نکنند و دو برابر بیشتر احتمال دارد که نگاه نامطلوبی به رهبری سازمان داشته باشند. یکی از تفسیرهای این موضوع این است که کارمندان برای هماهنگی با سایر تیم‌ها در سراسر شرکت به مدیر خود متکی هستند و اگر شبکه‌ی به اندازه‌ی کافی بزرگی نداشته باشند، قادر به انجام آن به طور مؤثر نیستند. کارمندانی که در حال حاضر شبکه‌های بزرگ‌تری نسبت به مدیر خود دارند، ممکن است صرفاً ارزش کمی در رابطه ببینند و احساس کنند که بی‌جهت توسط سلسله‌مراتب محدود شده‌اند.جلسات دو نفره حیاتی باقی می‌مانند. می‌توانیم با گزارش‌های مستقیم بر اساس جلسه‌‌های برنامه‌ریزی شده در تقویم، زمان واقعی‌ای را که مدیران در جلسات انفرادی صرف کردند، محاسبه کنیم. در شرکت‌هایی که تحلیل کردیم، مدیران به طور متوسط ​​هر 3 هفته 30 دقیقه را با هر یک از کارمندان خود گذراندند. شاید تعجب‌آور نباشد که کارمندانی که با مدیر خود به صورت انفرادی ارتباط چندانی ندارند، یا اصلاً ارتباطی ندارند، بیشتر احتمال دارد که از کار جدا شوند. از طرف دیگر، کسانی که دو برابر بیشتر از همتایان خود با مدیر خود جلسه‌ی انفرادی دارند، 67٪ کمتر احتمال دارد که رغبت خود را از دست بدهند. همچنین این فرضیه‌ها را آزمایش کردیم که اگر یک مدیر زمان زیادی را با کارمندان بگذراند، نقطه‌ای وجود خواهد داشت که در آن تعامل کاهش می‌یابد اما چنین نقطه‌ی بحرانی را در این مجموعه داده‌ها پیدا نکردیم.و چه اتفاقی می‌افتد وقتی یک مدیر اصلاً با کارمندان به صورت انفرادی ملاقات نمی‌کند، یا از ارائه‌ی آموزش حین کار غفلت می‌کند؟ کارکنان در این وضعیت احتمال دارد چهار برابر بیشتر از مشارکت‌کنندگان حقیقی به‌طور کلی از کار جدا شوند و در مقایسه با کسانی که به طور منظم با مدیران خود ملاقات می‌کنند، دو برابر بیشتر از دیگران به رهبری نگاه نامطلوب دارند.در نهایت، مدیران نیز در کار متعهد هستند. نرخ عدم مشارکت کارمندانی که تحت‌نظارت مدیران غیرمتعهد هستند تا دو برابر بیشتر از کسانی است که تحت‌نظارت مدیران متعهد هستند. این امر به تقویت یافته‌های گالوپ کمک می‌کند که مدیران تأثیر نامتناسبی بر نمرات مشارکت کارکنان دارند و اگر شرکت‌ها در مورد بهبود مشارکت کلی خود جدی هستند، بهتر است با تمرکز بر مدیران خود شروع کنند.برآورد می‌شود که مدیریت بد سالانه ۳۹۸ میلیارد دلار برای اقتصاد ایالات متحده هزینه داشته باشد. از لحاظ تاریخی، فقدان داده‌های عینی، ثبت کیفیت عملکرد مدیران را برای شرکت‌ها دشوار کرده است. بنابراین ارائه‌ی آموزش مؤثر و حلقه‌های بازخورد مستمر برای بهبود آن چالش‌برانگیزتر شده است. داده‌های ما شروعی است که برخی از ویژگی‌های مدیران خوب که به صورت روزانه قابل اجرا هستند را مورد تأکید قرار می‌دهد. این فرصت بزرگی برای سازمان‌هایی با مدیریت بهتر و کیفیت زندگی بالاتر برای کارگران است. می‌توان شرط بست که در آینده موفق‌ترین شرکت‌ها همان‌هایی خواهند بود که بهترین مدیران را دارند.رایان فولر تیم‌های محصول ورک‌پلیس آنالیتیکز و مای‌آنالیتیکس در مایکروسافت را با تمرکز بر تحول بهره‌وری سازمانی و تجربه‌ی کارکنان از طریق تجزیه‌وتحلیل رفتاری رهبری می‌کند. رایان پیش از این، مدیرعامل و یکی از هم‌بنیان‌گذاران ولومتریکس، یک شرکت پیشرو در تحلیل افراد بود که توسط مایکروسافت در سال 2015 خریداری شد.نینا شیکالف، مدیر پروژه‌ی مایکروسافت است که بینش‌های قابل اجرا برای بهبود کارایی سازمانی و مدیریت استعداد را با استفاده از تحلیل محیط‌کار به شرکت‌های فورچون 500 ارائه می‌دهد. او قبلاً مشاوره‌ی تحلیلی، تحقیق‌وتوسعه و مدیریت محصول را در فیکو و اینفوسنتریسیتی رهبری می‌کرد.تیم مدیریت محصول سازمانی سحابتیم مدیریت محصول سازمانی سحابMon, 09 May 2022 15:29:11 +0430https://virgool.ir/Sahab-EPM/متدهای-مدرن-برای-ساخت-محصول-سازمانیِ-موفق-dxxzaetrmhyzاین مطلب قسمت دوم از مجموعه مطالبی است که به سازمان مدرن می‌پردازد. در قسمت اول به چالش‌های سازمانی که مهندسی سازمان مدرن با آن روبه‌رو می‌شود پرداختیم. در این قسمت به طور خاص به متدهای مدرنی می‌پردازیم که سازمان‌ها باید برای پیشبرد موفقِ توسعه محصول در قالب یک تحول دیجیتال از آنها استفاده کنند.اگر برای شروع یک تحول دیجیتال از استراتژی خط مقدم ساحلی استفاده کنیم می‌توانیم به سازمان نشان دهیم که برای مدرنیزه کردن مهندسی نرم‌افزار، می‌توانیم بر چالش‌های سازمانی غلبه کنیم.بااین‌وجود، نوسازی فرایندهای توسعه، آماده‌شدن برای تغییرات مدیریتی و کنارگذاشتن ترس از شکست، کارهای دشواری هستند که مهندسی سازمان مدرن را دشوار می‌کنند.آشنایی با چالش‌های سازمانی به‌تنهایی کافی نیست. سازمان‌ها باید دریابند که شرکت‌های موفق و نوآور برای ساخت محصولات موفق از چه متدهای مدرنی استفاده می‌کنند. این متدهای مدرن بر حسب نیازهای کسب‌وکار می‌تواند متغیر باشد، اما ایده‌هایی نیز وجود دارند که هر سازمانی باید از آنها استفاده کند.با هوش مصنوعی، متفاوت فکر کنیداینکه مشتریان سازمانی تمایل دارند از خط لوله و اتوماسیون چابک استفاده کنند قابل تحسین است. سازمان‌ها در حال گسترش قابلیت‌های تحلیلی‌شان در حد چیزی بیش از آزمون سنتی A/B هستند.اینکه در سنتی‌ترین سازمان‌ها هم مسیرها، اتوماسیون و تحلیل‌ها در حال مدرن شدن هستند، دلگرم‌کننده است. اگرچه، مهندسی نرم‌افزار مدرن به معنی پیشروی مداوم است.باید از هوش مصنوعی برای یافتن راه‌های جدید و منحصربه‌فردِ ساده‌سازی فرایندها و تحلیل‌های چابک استفاده شود. بااین‌وجود، خود را فقط محدود به بهینه‌سازی فرایندها و سیستم‌ها نکنید. کوچک‌ترین هزینه‌ای که می‌کنید هم می‌تواند تغییر مشهودی در پی داشته باشد. استفاده از هوش مصنوعی برای تقویت سیستم داخلی و کاهش هزینه‌ها می‌تواند تأثیر بسیار خوبی در کل سازمان بگذارد.خود را محدود به یک زبان برنامه‌نویسی نکنیددرگذشته ممکن بود شما یک سازمان را فقط روی یک زبان متمرکز کنید. آن زبان جاوا، c، یا هر زبان دیگری می‌توانست باشد. این روش قبلاً موفقیت‌آمیز بود. همین حالا هم در بسیاری از سازمان‌ها کار با یک زبان هنوز جواب می‌دهد.بااین‌وجود، سازمان‌های مدرن دیگر خود را مجبور به استفاده از یک زبان نمی‌کنند. اگر شرایطی که دارید برای یک زبان دیگر مناسب‌تر است، فرایندهای مهندسی نرم‌افزار شما باید قادر باشند آن زبان را هم پشتیبانی کنند.در سازمان‌ها استعدادهای مهندسی بسیار زیادی نهفته. در نتیجه بهترین کار این است که به کارمندان اجازه دهیم مهارت‌هایشان را تقویت کنند و زبان‌های جدیدی یاد بگیرند. وقتی شما فرهنگی مبتنی بر رشد مداوم دارید، برای اندازه‌گیری و حفظ یک پلتفرم سازمانی جهانی و مدرن، آمادگی بیشتری خواهید داشت.رسیدن به این هدف در تیم‌های بزرگ مهندسی، که برای خود یک سازمان به‌حساب می‌آیند دشوار است. اما در هر حال لازم است که از مهندسی نرم‌افزار مدرن حمایت شود.تفکر مبتنی بر طراحی بیشتر از هر زمان دیگری اهمیت پیدا کردهبا وجود بخش‌های مهندسیِ عظیمی که امروزه وجود دارد، گم‌شدن در دنیای الزامات فنی پروژه آسان است. اجازه ندهید قابلیت‌های مهندسی دیدگاه طراحی شما را تحت‌الشعاع قرار دهد.مهندسی نرم‌افزار مدرن نیاز به ادغام عمیق تیم‌های طراحی و مهندسی دارد. اجازه دهید تیم طراحی، قابلیت‌های خلاقانه خود را در مراحل اولیه رها کند و به ایده‌هایی برای هدایت نتایج کسب‌وکار فکر کند. سپس، فرایندی را برای تغییر از مرحله طراحی به مراحل ساخت در نظر بگیرید.وجود تیم‌های طراحیِ همراه به شما این اطمینان را می‌دهد که سازمان در این زمینه منعطف خواهد بود. مثلاً می‌توانید از ابزارهایی استفاده کنید که استقرار چند ابری را فعال می‌کنند و برای خط لوله‌های CI و CD برنامه‌ریزی کنید که به ارائه‌دهندگان هاستِ تکی متکی نیستند. امروزه شرایط حتی در سازمان به‌سرعت تغییر می‌کند. مهندسی نرم‌افزار مدرن آن‌قدر انعطاف‌پذیر است که با وجود تغییرات اخلالگر، چابکی را حفظ می‌کند.+اهمیت مهندسی قابل‌اطمینانبا اینکه در شرایط خاص، بحث استفاده کردن از مدل آبشاری یا مدل چابک وجود دارد، همگام شدن با بازارهایی که به‌سرعت در حال تغییر هستند نیاز به یک طرز فکر چابک دارد. اما داشتن این نوع طرز فکر به تنهایی کافی نیست. محافظت در برابر بدهی‌های فنی هم مهم است.همان‌طور که طرز فکر چابک را اتخاذ می‌کنید، بعضی از ابزارها و فرایندهای خاص می‌توانند در فرایند توسعه شما را از بازنگری کل معماری‌ها بازدارند. ابزاری مانند:- تجزیه‌وتحلیل کد برای تشخیص مستمر الگو در طول توسعه- مهندسی قابل‌اطمینان برای اطمینان از ثبات در تولید- ابزار آزمون نفوذپذیری برای امنیت پلتفرمفکر نکنید که می‌توانید با سرعت حرکت کنید و بعداً مشکلات را حل کنید. حتی کوچک‌ترین مشکل‌ها اگر تا پایان فرایند توسعه بدون راه‌حل بمانند می‌توانند چرخه چابکی را بشکنند.بیشترین استفاده از ابزارهای توسعه مدرندر بحث متدهای مدرن، معمولاً برای سازمان‌ها این سؤال پیش می‌آید که بهترین ابزارهای توسعه کدام‌اند؟ ما آن‌قدر به ابزار و فرایندهای قدیمی عادت کرده‌ایم که دنیای گسترده ابزارهای توسعه مدرن می‌تواند برای ما غافلگیرکننده باشد.بهترین ارائه‌دهندهٔ هاست کدام است؟ برای ویرایش، Visual Studio بهتر است یا Atom؟ آیا برای مدیریت پروژه، JIRA بهتر از Trello عمل می‌کند؟ اینها فقط تعداد اندکی از سؤالات احتمالی‌ای هستند که سازمان‌های مدرن باید به آنها پاسخ دهند.متأسفانه چک‌لیستی از ابزارهای توسعه مدرن وجود ندارد. واقعیت این است که شما ممکن است ابزارهای مختلفی را برای پروژه‌های مختلف بخواهید و خواهید دید که هر مهندس ترجیحات شخصی خودش را دارد.اگر در تلاش هستید تا گزینه‌هایتان را کمتر کنید، این فهرست از 33 ابزار توسعه نرم‌افزار که تیم Dialexa از آنها برای ارائه خدمات به مشتریان استفاده می‌کند را بخوانید. در این لیست ابزار به این دسته‌ها تقسیم شده‌اند:ویرایشارائه‌دهنگان هاستبردهای چابک و مدیریت پروژه نرم‌افزارییکپارچه‌سازی پیوستهسیستم‌های مدیریت محتوامخازن داکرآزمایشطراحیو گزینه‌های متفرقه دیگردرگیر این نشوید که کدام ابزار درست و کدام نادرست است. انعطاف‌پذیر باشید و برای هر پروژه جدید ابزار مناسبش را انتخاب کنید.اتخاذ روش‌های مدرن باتوجه‌به شرایطبخشی از چالش مهندسی نرم‌افزار مدرن، سازماندهیِ مجموعه در حول ابزارها و فرایندهای مناسب است. به یاد داشته باشیم که داشتن طرز فکر چابک برای مدرن شدن سازمان کافی نیست.به همین دلیل خوب است که در مورد متدهای فعلی‌تان از خارج از سازمان هم کمک و ایده بگیرید.تیم مدیریت محصول سازمانی سحابتیم مدیریت محصول سازمانی سحابWed, 27 Apr 2022 15:40:16 +0430https://virgool.ir/Sahab-EPM/10-درس-ضروری-که-باید-از-مدیریت-محصول-سازمانی-بیاموزیم-nuytzsvvjhxyمحصول سازمانی یا محصول مصرفی؟ کدام یک برای شما هیجان‌انگیزتر به نظر می‌رسد؟ با اینکه مرز بین این دو نوع محصول به‌آرامی در حال ناپدیدشدن است، بسیاری از ما مدام به سمت سازمان جذب می‌شویم که مأموریت ضمنی آن توانمندسازی تیم‌ها برای انجام کارهای بزرگ است.در گذشته نرم‌افزار سازمانی برای ما تجربه‌ای سرد و بی‌روح بود که با آن برای مشتریان خسته‌کننده، محصولات خسته‌کننده می‌ساختیم. اما این روزها رقابت برای استعداد، در کنار ارزشِ شگفت‌انگیز بازار سازمانی، تعیین‌کننده عوامل جاذبه و دافعه برای مشاغل بسیار خوب هستند. آن محصولات خسته‌کننده هم در این فرایند بسیار پیشرفت کرده‌اند و باعث شده‌اند تیم‌ها در بهترین تجربه‌های کاری ممکن، از پتانسیل‌هایشان بیشترین استفاده را بکنند.چه در شرکت‌هایی با مقیاس جهانی کار کنید و چه در استارت‌آپ‌های کوچک، چالش‌های رایج در مورد محصول سازمانی ذهنتان را درگیر خواهد کرد. در ادامه ۱۰ نکته در حوزه محصول سازمانی را با هم مرور می‌کنیم.اگر یک مشکل واقعی را حل نمی‌کنید، جایی برای پنهان شدن نداریدمحصول سازمانی وجود دارد تا به تیم‌ها این قدرت را بدهد که بتوانند مؤثرتر باشند. شما نمی‌توانید یک محصول سازمانی را پشت جدیدترین تکنیک‌های افزایش فروش یا هک رشد قایم کنید. محصول شما باید اساساً سودمند باشد. برای افرادی که دوست دارند مشکلاتی با مقیاس جهانی را حل کنند، حل کردن این مشکل بسیار ارزشمند است.جادوی توسعه محصول سازمانی با درک کردن همه زمینه‌های حل مشکلات واقعی شروع می‌شود. بعدازاین وارد دنیای جالب زبردستیِ سازمانی، پویایی‌های مرتبط به اکتشاف و بهره‌برداری در مواجه با مشکلاتی مثل مسئله راهزن چند دست و میلیون‌ها مدل دیگرِ کسب‌وکار و استراتژی خواهیم شد.نکته: همان‌طور که یک محصول خوب بخش جدانشدنی از چالشِ یافتن راه‌حل‌های مناسب برای مشکلات واقعی است، مدیران محصول خوب هم بخش جدانشدنی فرایندِ بی‌پایانِ جستجو برای یافتن چهارچوب‌های یادگیری و فرصتِ عمل‌کردن هستند. هر دو فرایند اگر به‌درستی انجام شوند، نتیجه چشمگیر خواهند داشت.اصالت سرعت است (و تجربه بهتری به همراه دارد)امروزه یکی از جذاب‌ترین ترندهای کوچک در جریان، گرایش به سمت اصالت و زبان ساده است. از زمانی که فروپاشیِ شرکت «انرون» باعث شد بیانیه‌های خوش‌بینانۀ چشم‌انداز زیر ذره‌بین قرار بگیرند تقریباً دو دهه گذشته است. در این مدت ما شاهد این بودیم که دولت آمریکا طرح زبان ساده را آغاز کرد، سخنرانیِ عصبیِ یک محقق در مورد موضوعِ شرم در TED در هیوستون باعثِ نوشته شدن تعدادی کتاب در مورد رهبری اصیل شد و کمپانی‌هایی مثل Red Hat واقعاً کتابی در مورد تئوری سازمانیِ باز نوشتند که 34 میلیارد دلار برای عملی شدنش خرج کردند. باور کنید حتی بازاریاب‌ها می‌خواهند با کمک نرم‌افزار Drift که در رویکرد بازاریابی محاوره‌ای پیش‌گام است، از تبلیغات پرزرق و برقشان بکاهند.حالا این موضوع چه ربطی به سازمان دارد؟ همان‌طور که افزایش دستگاه‌های موبایل طراحان محصول سازمانی را مجبور کرد ابزارهای کاری را به‌اندازه اپلیکیشن‌ها لذت‌بخش و سودمند طراحی کنند، فرهنگ اپن‌سورس استارت‌آپی هم سازمان را مجبور کرده که به‌اندازه انسان‌های داخلش، انسان باشد. همین امر ساختن و ارسال این محصولات را بیش‌ازپیش آسان‌تر، مستقیم‌تر و مشارکتی‌تر کرده است.نکته: با ساختن یک فرهنگ اصیلِ ارتباط با کاربران، نه‌تنها سطح تعامل شما افزایش میابد و قدرتمند می‌شود، بلکه تمام مزایای حاصل از مشارکت و همکاری در اختیارتان قرار می‌گیرد. در ساخت این فرهنگ صداقت داشته باشید.در بهترین نوع بازاریابی، اطلاعات سودمند و قابل‌اجرا هستندهر حامیِ توسعه‌دهنده‌ای با خواندن این جمله مشتاقانه سر تکان می‌دهد، چرا که این جمله نشان‌دهنده اهمیت نقش او در محصولاتی با محوریت توسعه‌دهنده است. تصور کردن رشد فوق مقیاس و استراتژی فروشِ رو به بالای کمپانی‌هایی نظیر Digital Ocean و Algolia بدون مطالبِ وبلاگ، جلسه‌های کاری، ارائه‌های کنفرانس و مطالب شبکه‌های اجتماعی‌شان غیرممکن است. شرکت‌های فناوری سازمانی خوب، به دنبال حمایت در سراسر سازمان هستند و آن را تشویق می‌کنند. این به ما یادآوری می‌کند که دوران بازاریابی بدون مکالمه و ارتباط با دیگران به سر آمده. رفتن به جایی که کاربران حضور دارند و یکی از آنها شدن، راه بسیار خوبی برای داشتن مکالمه با آنهاست.مشاهده نتایج تأثیر این موضوع در داده‌های کمی و کیفی در سراسر تحلیل رفتاری و نگرشی، بسیار شگفت‌انگیز است. حتی مصاحبه با کاربران، نقشه سفر کاربر و تحلیل گروهی از کاربران می‌تواند درک سازمان‌ها از «بازاریابی مؤثر»را تغییر دهد.نکته: اگر حامیان، اطلاعاتِ سودمند را به طور گسترده در اختیار دیگران قرار دهند، روابط بهتری با مشتریان احتمالی ساخته خواهد شد. تیم‌های محصول سازمانی که همیشه در کنار کاربر هستند امتیاز ویژه‌ای از این کارشان می‌گیرند.طراحی کاربرمحور تبدیل به طراحی سازمان می‌شوداحتمالاً دلیل این نکته را در دستتان، در جیبتان یا در اطرافتان می‌توانید بیابید. اگر آیفون یک حرکت انقلابی کرده باشد آن حرکت این بوده که تقاضا برای تجربه طراحی را ابتدا به دستتان و سپس به زندگی‌تان وارد کرده است.رابط کاربریِ در حال تکامل و انقلابی را در کنار تفکیکِ بی‌امان وظایف اداری قرار دهید و شکوفاییِ ناگهانیِ شرکت‌های نرم‌افزار به عنوان خدمت (SaaS) را هم به آن اضافه کنید، می‌توانیم تصور کنیم که چطور طرفین با یکدیگر جلسه گذاشته‌اند و به این نتیجه می‌رسند که «این کار باید آسان‌تر و لذت‌بخش‌تر از اینها باشد» و حالا وقت آن رسیده که فکری به حال این مسئله بکنیم.مسئله فقط خساست مایکروسافت و شرکت‌های SAP و Oracle در استفاده از منابع طراحی نیست. مسئله اینجاست که این موضوع به‌اندازه‌ای که امروز شاهدش هستیم اولویت و تقاضا نداشته یا منابع مثل امروز زیاده نبوده‌اند. دلیل واقعی آن هر چه باشد، امروزه ما از مزایای ظهور ناگهانی منابع طراحی بهره‌مند هستیم و تأثیرش را نه‌تنها در حوزه‌های مختلف بلکه به طور واقعی در زندگی‌مان هم می‌بینیم. ترندهای مربوط به مشتریان اکنون تعاملات سازمانی را احاطه کرده‌اند. این داستان جالب را بخوانید تا بهتر این موضوع را درک کنید. قطعاً مدیران محصولی که با روش‌شناسی و سیستم‌های طراحی آشنا هستند از درجه بالاتری برخوردارند، اما آنها باید مفاهیمِ مرحله کنونیِ همگراییِ طراحی را نیز به‌طورکلی درک کنند. وقتی صحبت از انبوه دستیارهای واقعیت افزوده، صدا و دستیارهای مجازی هولوگرافیک هوش مصنوعیِ آینده می‌شود، ما دقیقاً در متد طراحی «دابل دیاموند» هستیم.نکته: طراحی هم یک ابزار است و هم یک ویژگی؛ به همان اندازه که در دفتر کارمان از محصولات سودمند مشتری انتظار داریم، از طراحی هم انتظار داریم.استراتژی قیمت‌گذاری سازمانی، استراتژی محصول سازمانی استآنچه ممکن است محدود کردن استراتژی فروش سازمانی به نظر برسد، در واقع یک نیروی قدرتمند برای نظم‌وانضباط دادن به محصول است. بسیاری از مدیران محصولِ مصرفی، آرزوی داشتن محصولات زیبا را دارند، مثل مالکیت آرمانی چیزهایی که ملموس هستند. این خصوصیت را طراحان محصول نیز هنگام شروع به کار دارند. این داستان آکادمیک را بخوانید تا قانع شوید که نرم‌افزار سازمانی خیلی هیجان‌انگیزتر است:در یک مقاله قانع‌کننده از محققان رشته مدیریت، «رامون کاسادسوس منسل» و «جون انریک ریکارت»، آمده است که یک مدل کسب‌وکار، بازتابی از استراتژی تحقق‌یافته سازمان است. آنها ادعا می‌کنند که تاکتیک‌های موجود در واقع انتخاب‌های باقی‌مانده‌ای هستند که از آن مدل حاصل شده‌اند. این چهارچوب، چشم‌انداز جالبی را برای دستیابی به محصول سازمانی ارائه می‌دهد.مدل کسب‌وکار صعودی را در نظر بگیرید. در این استراتژی مدرن ابری، تیم‌ها به‌راحتی نرم‌افزارهای مبتنی بر وب را آزمایش می‌کنند (و مجوزهای بعدی هم اغلب در محدوده هزینه شخصی افراد صادر می‌شوند)از دید اعضای هیئت‌مدیره این به معنای تغییر تمرکز از چرخه‌های فروش سازمانی و میانگین ارزش قرارداد به درک جامع‌تری از تمام ورودی‌هایی است که بر میانگین درآمد از هر کاربر تأثیر می‌گذارد. رهبران محصولی که سابقه کار در استارت‌آپ را دارند تمایل دارند بدون آنکه نیاز باشد، فکر و ذکرشان را برای شاخصی به نام قیف معیار دزدان دریایی بگذارند. کاری که به طور ناعادلانه‌ای آنها را صاحب یک مزیت در سازمان می‌کند: توانایی درنظرگرفتن فعالیت‌های بسیار ظریف که خارج از محیط اطراف یا واحد کسب‌وکارشان است و مهم‌تر از آن، درک ارتباط و جایگاه این مزیت و تأثیرهای فراوانی که روی نقشه محصول می‌گذارد.نکته: استراتژی قیمت‌گذاری شما بر حسب نیاز می‌تواند تغییر کند. اما اینکه شرکت شما بتواند چگونگی قیمت‌گذاری‌اش را درک کند باعث می‌شود ارتباط عمیقی بین هسته مرکزیِ فرهنگِ محصولِ شما ایجاد شود. مدیران محصول می‌توانند از این اطلاعات استفاده کنند و حس ثبات و اجبار را در بین تیم محصول ترویج دهند و علاوه بر این در صورت لزوم، بهتر بتوانند جهش‌های استراتژیک را هدایت کنند.تثبیت موقعیت محصول باعث ایجاد همکاری بین بقیه اجزای اکوسیستم می‌شودیکی دیگر از نکات جالب در مورد اکوسیستمِ محصول سازمانی این است که آن واقعاً یک اکوسیستم است. اکوسیستمی که سزاوار داشتن یک روایت از «دیوید اتن بوروی» معروف است که در آن به پیچیدگی‌های رقابت، همزیستی، جایگزینی و اتصال رابط برنامه‌نویسیِ اپلیکیشنِ این اکوسیستم پرداخته شود.باتوجه‌به سایز بزرگِ برخی از نقشه‌های چشم‌انداز (که برخی نیز از ماه قابل‌مشاهده هستند)، قراردادن چشم‌انداز محصول مدرن در برابر قدیمی‌ترها مثل استراتژی Bowman غیرممکن می‌شد، حتی اگر وضعیت جغرافیاییِ سرویس نسبتاً مسطح بود. در عصر کنونی، ابعاد محصول در اندازه هیمالیا است.خبر خوب این است که محصولات جدید ظاهراً در چهار بعد عمل می‌کنند. ما ضمن دیدن اینکه شرکت‌هایی مثل W3C و FSF چطور استانداردهای رایج را دنبال می‌کنند، محصولات نرم‌افزاری سازمانی را می‌بینیم که به روش‌های مشارکتی شگفت‌انگیزی در تعامل و تلاقی هستند. ممکن است این موضوع گاهی کاربران را آزار دهد، اما در واقع این آشفتگی مزایای رقابتی با خود به همراه دارد که یک مدیر محصول باید به نوبه خود از آنها استفاده کند.نکته: تیم‌های چابکِ محصول بیش‌ازپیش فرصت این را دارند که فعالیت‌های محصولاتِ نزدیک یا دیگر محصولاتِ قابل‌اجرا و ترندهای فنی را تطبیق و وفق دهند و در چنین فضایی، محصولات به‌صورت ایزوله عرضه نخواهند شد.تیم‌ها را با دسته‌بندی قدرتمند سازید و با نظارت بر آنها، به آنها اطلاعات دهیدیکی از جنبه‌های فکری جالبی که از قسمت اپن‌سورس مدیریتِ محصول نرم‌افزاری سازمان نشئت می‌گیرد، اعتبار بخشیدن به هرج‌ومرج سازمانی است که مثلاً در شرکتی مثل شرکت Red hat اتفاق افتاده. این اتفاق در واقع منجر به تولید بهترین نوع نرم‌افزار، درآمد میلیارد دلاری و ایجاد تغییر در دنیا می‌شود، و همه این کارها بدون مدیریت از بالابه‌پایین صورت می‌گیرد.Red hat برای رسیدن به این هدف تیم‌ها و منابع را باتوجه‌به چشم‌اندازِ احتمالی دسته‌بندی می‌کند و سپس اطلاعاتی را در مورد اینکه شرکت چه چیزی را تشویق خواهد کرد (یا چه چیزی برای منابع بیشتر نیاز دارد) به آنها ارائه می‌دهد. این آشوبِ به‌ظاهر (و نه در واقع) مدیریت نشده جواب می‌دهد، چرا که در واقع آشوب نیست.راز Red hat در خوشه‌بندی واحدهای خودکفا و حصول اطمینان از آگاه شدن آنها از طریق ساختاردهی پیام‌ها و رساندن آن‌ها به کانتینرهای طبیعی و سازمانی اطراف آنها است. حتی اگر تعصب "اپن‌سورس" را از Red Hat بگیریم با یک تیم بسیار چابک متشکل از انسان‌هایی روبه‌رو هستیم که به طور خطرناکی آزاد و ذاتاً باانگیزه هستند که مدام به محل کار مراجعه می‌کنند و مدام در حال کارکردن هستند. آنها با این دانش هدایت می‌شوند که ترکیب برخی از نیازهای شرکتِ Red Hat، پشتیبانی اضافی را برای ایجاد بزرگ‌ترین تأثیر در جهان تضمین می‌کند.در مورد موضوع توانمندسازی واحدها و تیم‌ها چیزهای زیادی برای گفتن وجود دارد. در این مقاله «دیوید کنسل» به سازماندهی مجدد هاب اسپات می‌پردازد. «متیو لارنس» در این مطلب جالب و خنده‌دار، ساختار سازمانی گروه‌های مغولی را بررسی می‌کند. در این مطلب بینش‌هایی در مورد الگوهای ارتباطی ارائه می‌شود، و اینکه چطور آنها با رفتار فرهنگی تلاقی می‌کنند و آن را تقویت می‌کنند.بی‌دلیل نیست که ویدئوی سخنرانی «سایمون سینک» در سال 2009 در TED تحت عنوان "چگونه رهبران خوب الهام‌بخش عمل هستند" 44 میلیون بازدیدکننده داشته است. دو سال بعدازاین ویدئو، کتاب «با چرا شروع کنید» به راهنمای توانمندسازی تیم‌ها تبدیل شد. وقتی محصولات شکست‌خورده را بررسی می‌کنیم می‌بینیم که ارتباط مستقیمی بین این دو موضوع کلیدی وجود دارد - توانمندسازیِ اقدام و برقراری ارتباط.نکته: تیمی که واقعاً در هر سه افق قدرتمند است و واقعاً به چالش کشیده می‌شود، تیمی است که بر اساس فرهنگ و رفتار سازمانی حرکت می‌کند و نیازی نیست خودش را درگیر پایان فرایند بکند.مقیاس، هر چیزی غیر از فرهنگ را می‌شکندنکته قبلی را کاملاً کنار بگذارید چرا که می‌خواهیم در مورد هیولایی به نام مقیاس صحبت کنیم. هر چه‌قدر ردپای تیم بزرگ‌تر باشد، کارها سخت‌تر می‌شوند. درست مثل اینکه به گودزیلا بگوییم پیک دلیوری غذا شود.نکته جالب در مورد محصول سازمانی این است که مقیاس، عنصر اصلی ورود شرکت به بازار است. یک مشتری سازمانی ممکن است با خود - محور شدن اشتراکش موافق باشد (و احتمالاً حتی برای خریدکردن، یک رابط کاربری اداری را به سروکله زدن با تیم فروش ترجیح دهد) اما باید بدانید که در این صورت نمی‌توان مشتری را پشتیبانی کرد. وقتی شرکت به انسان نیاز دارد، میل به مقیاسِ بزرگ به این معنی است که آسیب‌های زیادی هم قرار است وارد شود.در مورد محصول، تأثیر مقیاس این است که فوراً طعم خوب ِچابکی ای که در شش تا دوازده ماه گذشته بادقت اجرا شده را به چالش می‌کشد. وقتی این اتفاق رخ می‌دهد، شرکت‌های محصول سازمانی می‌توانند خودشان را درگیر فرایندهای تجویزی کنند یا در عوض، چابکی تیم‌های محصول را تقویت کنند. این کار آن‌قدرها هم ساده نیست، اما ...اما فرهنگ بهترین پایه و اساسِ رفتار استدر کتاب معروف Rework نوشته «جیسون فراید» و «دیوید هنسون» از شرکت بیس کمپ، یک مثال جالب از شرکتی وجود دارد که بعد از دیدن یکی از کارمندانش با شلوارک، قوانین مربوط به لباس پوشیدن را وضع می‌کند. «فراید» استدلال می‌کند که انتشار فوری فرایندهای تجویزی و اجتناب از گفتگو یا فرهنگ‌سازی معمولاً برای سازمان‌های نوآور نشانه خوبی نیست و دقیقاً برعکس چیزی است که «جیم وایت هرست» در شرکت Red Hat در کتابش تحت عنوان «سازمانِ باز» عنوان می‌کند.این موضوع نکات جالبی دارد. فرهنگِ یک شرکت به‌عنوان پایه‌ای برای رفتار رهبرانش است و نشان می‌دهد که آنها کارمندانشان را به چه چیزی تشویق می‌کنند و چه رفتارهایی را از سمت آنها تحمل می‌کنند. این به نوبه خود آنچه که شرکت در واقع انجام می‌دهد را شکل می‌دهد و به شرکت یادآوری می‌کند که چه زمانی دارد از مسیر خودش خارج می‌شود.این مقوله برای نرم‌افزار سازمانی چیز جدیدی نیست. «پورتر» در مدل بازاریابی خود رابطه بین الگو (آنچه شرکت انجام می‌دهد) و چشم‌انداز (آن‌طور که شرکت جهان را می‌بیند) و موقعیت (جایگاهی که برای خودش در بازار در نظر می‌گیرد - به Bowman's بالا مراجعه کنید) را توصیف می‌کند. یک مدیر محصول خوب یک مدیر محصول همدل است، بنابراین یکی از مسائلی که باید به آن فکر کنیم این است که چگونه چالش‌های مقیاسی روابط را در سطح تیمی و شخصی نشان می‌دهد.ترجمه شکل: 1) سازمان 2) ابزار 3) اقدامات 4) رفتارها 5) شالوده 6) تیم 7) ابزار 8) رفتارها 9) شالوده 10) انسان 11) استفاده کردن 12) عمل کردن 13) بیان کردن 14) فکر کردننکته: ممکن است شرکت نرم‌افزاری سازمانی احساس کنند که کنترل فرهنگ در مقیاس بزرگ، کار دشواری است، اما در نهایت این کار هم بر رفتارهای تیم رهبری تأثیر می‌گذارد و هم شرکت را از این رفتارها مطلع می‌کند. فرایندها و خط‌مشی‌های تجویزی که با این رفتارهای مشاهده شده در تضاد هستند، فقط ارزشِ صداقتی که در زیربنای شرکت وجود دارد را کاهش می‌دهند. کاری که شما انجام می‌دهید معرف خود شماست.تجربه احساس سازمانی!صحبت از "احساس" در انتهای بحثمان در مورد نرم‌افزار سازمانی ممکن است غیرعادی به نظر برسد. اما کاری که ما به‌عنوان مدیر محصول انجام می‌دهیم دقیقاً به‌خاطر احساسات است. در عمیق‌ترین سطح، ما محصول را ارائه می‌دهیم که کاربران در کاری که انجام می‌دهند احساس شادی و قدرت بیشتری کنند و تیم‌های محصول برای ارائه محصول باید احساس هدفمند بودن و در حرکت بودن داشته باشند.در ابعاد شخصی، یک مدیر محصول سازمانی از مشارکت در چیزی بسیار مهم‌تر از خودش احساس رضایت می‌کند. برای افراد تازه‌کار که با محصول سروکار دارند مهم است که جذابیت ساختن چیزی که مردم را خوشحال می‌کند را کشف کنند - اما سفر طولانیِ درک و مشارکت کردن در سطح استراتژیک، نکات ظریفی دارد که باتجربه به دست می‌آید و قدردانی می‌شود. سوار کشتی شدن هنوز هم حس خوبی دارد، اما ساختن و هدایت آن کشتی نیز بسیار خاص است.نکته: در سازمان‌های امروزی نقش مدیر محصول سازمانی یکی از پرارزش‌ترین و چندجانبه‌ترین نقش‌هاست که بیشترین رضایت شخصی و یکی از بیشترین مشارکت‌ها را با تیم‌ها دارد. یک شغل عالی در ابعاد جهانی!تیم مدیریت محصول سازمانی سحابتیم مدیریت محصول سازمانی سحابSun, 10 Apr 2022 13:35:01 +0430https://virgool.ir/Sahab-EPM/چگونه-در-مدیریت-پروژه-سازمانی-بهبود-ایجاد-کنیم-jgvkeacrrdanاگر «موقعیت، موقعیت، موقعیت» شعار جنگیِ مشاورین املاک در دنیاست، پس احتمالاً «مشارکت، مشارکت، مشارکت» می‌تواند شعار مدیران پروژه باشد.یکبار در دهه 80 برای برنامه‌های سرگرم‌کننده با مدیر پروژه‌ای همکاری کردم. او یک نابغه بود که برای کوچک‌ترین قسمت پروسه در کامپیوتر جدول می‌ساخت، حتی برای جزئیاتی مثل محل قراردادن گل‌ها و آخرین تغییرات درخواستی که باید در اطلاعات فنیِ مربوط به مراسم اعمال می‌شد. اما او زیاد در ارتباط برقرار کردن خوب نبود، در نتیجه من که آدم ساده‌ای بودم مدام حوصله او را سر می‌بردم. جای تعجبی نداشت که او همیشه سرش شلوغ بود. او آدم باتجربه‌ای بود که از اطلاعاتی که از برنامه‌های قبلی به دست آورده بود استفاده می‌کرد. من چنین تجربه‌ای نداشتم، اما به‌عنوان یک مدیر نوپا، مسئول نتیجه نهایی بودم. تجربه ترسناکی بود.وقتی به چگونگی مدیریت پروژه در این روزها دقت می‌کنم به این فکر می‌کنم که آیا نابغه‌ای که در موردش صحبت کردیم از این روش‌ها استقبال می‌کرد یا نه ... بعضی از مردم به‌هیچ‌وجه نمی‌خواهند راه و روششان را عوض کنند و تغییر برای این افراد دشوار است. اما اگر مدیریت پروژه شما اندکی تغییر جزئی را می‌پذیرد، این مطلب را بخوانید تا با ایده‌هایی سودمند آشنا شوید.مدیریت پروژه سازمانی چیست؟به زبان ساده، مدیریت پروژه سازمانی به فرایند ساخت، سازمان‌دهی و اجرای یک برنامه موقت برای رسیدن به یک محصول، سرویس و یا نتیجه بی‌همتا می‌گویند که شروع و پایان تعریف شده‌ای دارد. در این راه اهداف بسیار مهمی مانند هزینه، زمان‌بندی و ارزیابیِ ریسک وجود دارند که باید تعریف شوند و تحقق یابند.قابلیت تحویل دادن پروژه سروقت، در چارچوب بودجه، و در راستای نتایج تعیین شده، در محیط کسب‌وکار جهانی امروز ضروری است. علاوه بر این، برای حل مشکلات و مشاجره‌ها، به مهارت‌های تخصصی و حل مسئله نیاز است.چرا مدیریت پروژه سازمانی اهمیت دارد؟هر سازمانی دوست دارد کارآمدی خود را افزایش دهد. در مدیریت پروژه سازمانیِ خوب، پروسه برنامه‌ریزی و اجرا از قبل به طور شفاف تعریف می‌شود و همه چیز طبق بودجه و برنامه پیش می‌رود. در این مدیریت، موانع و بقیه مشکلات سریع‌تر و آسان‌تر شناسایی می‌شوند. همچنین در این مدیریت تشخیص و مدیریت ریسک واضح‌تر است و همکاری بین تیم‌های مختلف بسیار بهبود می‌یابد. در آخر، با یک نمای کلی شفاف، قسمت‌هایی از پروژه که ارزش زیادی برای کسب‌وکار ندارند حذف می‌شوند.نقش مدیر پروژهمدیران پروژه مسئول طرح‌ریزیِ بهترین مسیر برای پروژه هستند که مواردی مانند محدوده، زمان‌بندی، بودجه و منابع را شامل می‌شود. تیم‌های موردنظر برای پروژه باید تخصص و مهارت لازم را داشته باشند تا بتوانند پروژه را در چارچوب پارامترهای مشخص‌شده به اتمام برسانند. مدیر پروژه باید این تیم‌ها را کنار هم قرار دهد، وظایف مناسب را به افراد مناسب محول کند و اطمینان حاصل کند که این افراد عملکردشان در پروژه را به‌خوبی درک کرده‌اند.مدیران پروژه باید بودجه و زمان را مدیریت کنند و یک رابطه خوب و خط ارتباطی باز با همه سهام‌داران، چه داخلی و چه خارجی، داشته باشند تا همه موانع شناسایی و رفع شوند. در انتها، برای به اتمام رساندن پروژه، آنها باید وظایف را به تیمی که مسئول مدیریت و نگهداریِ محصول و سرویسِ نهایی است محول کنند.با شروع کرونا، از مدیرانِ پروژه دیجیتال بسیار استقبال شده؛ چرا که آنها قادرند از راه دور کار کنند و درعین‌حال کاملاً پروژه را مدیریت و کنترل کنند. با وجود این افراد دیگر نیازی نیست در محل کارتان دفتر مدیریت پروژه داشته باشید!همکاری در مقابل مشارکتبسیاری از مدیران و رهبران تیم‌ها با بقیه گروه‌های سازمان به‌خوبی همکاری می‌کنند و با آنها رفتاری دوستانه دارند و سعی می‌کنند به آنها کمک کنند. اما مهارت‌های لازم برای مشارکتِ واقعی با آنها را ندارند. همکاری یعنی شما با بقیه افراد کار کنید تا به هدف خود که بخشی از هدفِ مشترک است برسید. مشارکت یعنی افراد با یکدیگر کار کنند تا یک هدفِ مشترک محقق شود. این دو کلمه از نظر زبانی تفاوت زیادی ندارند، اما در دنیای کسب‌وکار تفاوت بین این دو بسیار است.مشارکت داشتن بین افراد کار آسانی نیست، اما شدنی است. برای شروع، به نتیجه موردنظر فکر کنید و نقشه‌ای با شروع و پایان بکشید که برای رسیدن به این نتیجه نیاز دارید. به این فکر کنید که چه تیم‌ها و گروه‌هایی باید بخشی از این فرایند باشند، و آنها را در برنامه‌تان بگنجانید. ترتیب اتفاقات و جدول زمانی را نیز اضافه کنید. یک چهارچوب کاری واضح را در اختیار تیم‌ها و گروه‌ها قرار دهید تا آنها بدانند چه چیزی لازم است، چطور باید انجام شود و تا چه زمانی. در این صورت آنها می‌توانند آگاهانه در مورد احتمال رسیدن به اهداف تصمیم بگیرند. در انتها، برای جلسه‌ای با همه طرفینِ درگیر آماده شوید تا بتوانید چهارچوب‌ها را بررسی، ویرایش و اصلاح کنید. در این صورت سهام‌داران به پروژه متعهد خواهند بود.روش‌شناسی مدیریت پروژه سازمانسه دسته‌بندی محبوب برای مدیریت پروژه سازمانی وجود دارد که هرکدام فرایندهای خودشان را دارند:1. متوالی2. چابک (َAgile)3. مدیریت تغییرمتوالیمتداول‌ترین نمونه در این دسته، مدیریت پروژه آبشاری (waterfall) است. در این روش همه وظایف چیده شده و به ترتیب روی آنها کار می‌شود. این روش برای اهداف فیزیکی مثل پل‌ها، بناها و امثالهم بسیار مناسب است و می‌تواند برای اهداف مشابه دوباره استفاده شود. بااین‌وجود، همان‌طور که احتمالاً تصور کرده‌اید خیلی روش منعطفی نیست، و تغییراتی که توسط سهام‌داران اعمال می‌شود می‌تواند اخلال و تأخیر زیادی در این فرایند ایجاد کند.در روش مسیر بحرانی (Critical Path Method) هر وظیفه قبل از اینکه وظیفه جدیدی شروع شود به اتمام می‌رسد. در نتیجه در صورت تغییر، جایگزینی یا حذف الزامات، انعطاف‌پذیری بیشتر ممکن خواهد بود. بیشترین منابع برای وظایفی که اولویت بالایی دارند استفاده می‌شوند و وظایف با اولویت کمتر دوباره برنامه‌ریزی می‌شوند تا بعداً به آنها توجه شود. این روش تقریباً قدیمی است اما هنوز هم خوب جواب می‌دهد.چابک (َAgile)توسعه دهندگان نرم‌افزار بیشتر از همه از این روش استفاده می‌کنند، چرا که تیم‌های پلتفرم چند سکویی را قادر می‌سازد تا الزامات و ظرفیت را تطبیق و تغییر دهند یا تغییرات را در آنها حذف کنند. انعطاف‌پذیری بخش کلیدی این روش است. حتی از تغییراتی که در انتهای پروژه رخ می‌دهند هم استقبال می‌کند و در صورت درخواست مشتری آنها را اعمال می‌کند. در این روش تیم‌ها و مشتریان به طور روزانه ارتباط نزدیکی دارند، در نتیجه محصول یا سرویس به طور مداوم در حال اصلاح شدن و بهبود یافتن است. همچنین در این روش سرعت ورود به بازار و کاهش ریسک سودمند هستند. برخی از افراد می‌گویند استفاده از این روش کار تیمی و بهره‌وری را افزایش می‌دهد اما برای اثبات این ادعا شواهد تجربی کافی وجود ندارد.مدیریت تغییردر این روش تمرکز بیشتری روی برنامه‌ریزی و آمادگی برای ریسک و تغییر گذاشته می‌شود. برخی از ریسک‌ها خارج از حوزه پروژه هستند، بنابراین آماده‌شدن برای این ریسک‌ها و برنامه‌ریزی برای پاسخ مناسب به آنها برای سرپا نگه‌داشتن پروژه حیاتی است. برای پروژه‌های کوچک‌تر که چند روز یا هفته زمان می‌برند، مدیریت پروژه مفرط (Extreme) می‌تواند سودمند باشد. این روش نقطه مقابل روش آبشاری است و در آن بدون اینکه به نتیجه نهایی آسیب برسد، تغییرات بسیار بزرگ اعمال می‌شوند.ابزارهای نرم‌افزاری و ارتباطیاگر برای مدیریت پروژه فقط از ایمیل و جلسات گروهی استفاده می‌کنید، در این صورت اطلاعات نابه‌جا خواهد بود و به‌درستی درک نخواهد شد و در نهایت باعث کمبود تمرکز و شفافیت خواهد شد. البته که این روش غیرممکن نیست، اما استفاده از نرم‌افزار مدیریت پروژه بیشترِ مشکلاتی که در داخل پروژه با آنها روبه‌رو می‌شویم را برطرف می‌کند. در این صورت خطر ازدست‌دادن پیشرفتِ پروژه کمتر خواهد شد و شما می‌توانید وظایف را با همکاری دیگران انجام دهید و جریان کار را بهبود ببخشید. در نتیجه همه با هم هماهنگ خواهند بود.در نرم‌افزار مدیریت پروژه وظایف تکراری حذف می‌شوند بنابراین تیم‌ها می‌توانند زمان بیشتری را به انجام کارهای جذاب‌تر اختصاص دهند. علاوه بر این، انعطاف‌پذیری و خطوط ارتباطی واضح را بهبود می‌بخشد و باعث می‌شود سهام‌داران داخلی و خارجی، رویکردی عملی داشته باشند. همه اینها باعث می‌شود کارآمدی افزایش یابد.پیشنهادرایگان در برابر پولیاگر تابه‌حال به روش سنتی کارها را انجام می‌دادید، مثلاً از جدول‌های اکسل و جلسه‌ها استفاده می‌کردید، پیشنهاد می‌کنیم یک نرم‌افزار مدیریت پروژه رایگان را دانلود کنید و ببینید چطور کار می‌کند. انواع مختلفی از این نرم‌افزارها وجود دارند و هرکدام برنامه و سبک خودشان را دارند. Wryke, Jira, Trello, Asana و Airtable همه‌شان برنامه‌های رایگان دارند اما محدود هم هستند و پشتیبانی و آموزش آنها هم ضعیف است. بااین‌وجود، برای کسب‌وکارهای کوچک گزینه خوبی برای شروع هستند.نرم‌افزارهای پولی مشخصاً برای طولانی‌مدت بهتر هستند و می‌توانید باتوجه‌به نیازهای کسب‌وکارتان آنها را ارتقا دهید. باتوجه‌به نیازهای گوناگون و مدل‌های کسب‌وکار، برنامه‌های مختلفی در دسترس شماست.همسویی ذی‌نفعاناینکه در همان شروع کار همه را درگیر کنیم، موانع احتمالی را کاهش دهیم و وسعت کار را مشخص کنیم بسیار مهم است. این به جلوگیری از هرگونه ناراحتی بزرگ در طول مسیر کمک می‌کند. اگر همه هماهنگ باشند و درک کنند که نقششان در خروجی کار چقدر تأثیرگذار است، یک حس تعهد و مسئولیت جمعی بین آنها به وجود خواهد آمد.هر خطر احتمالی را مشخص کنیدبهتر است این کار را از همان آغاز کار، و زمانی که همه روی پروژه تمرکز کرده‌اند انجام دهید. ریسک در هر پروژه‌ای متفاوت است. مثلاً بیش از حد خرج کردن بودجه، سر موعد تحویل ندادن کار که روی دیگران نیز تأثیر منفی می‌گذارد و کاهش منابع همه جزو ریسک هستند. مشخص‌کردن این ریسک‌ها باعث می‌شود در آینده به‌آسانی آنها را شناسایی کنیم و به آنها پاسخ دهیم.همسویی اهداف استراتژیکبا یک برنامه مدیریت پروژه قوی، هر پروژه‌ای به تحقق اهداف استراتژیک شرکت کمک خواهد کرد. کار تیمی و همکاری، بهره‌وری و رضایت را افزایش می‌دهد.آیا پروژه‌های زیادی در دست دارید؟تلاش برای متمرکز نگه‌داشتن تیم‌ها و کاهش استرسشان کار سختی است، به‌خصوص وقتی شما بیش از یک پروژه در دست داشته باشید. به‌جای اینکه جلسه هفتگی با همه سهام‌داران داشته باشید، هر سه‌شنبه پیش‌فاکتور را برای آنها ایمیل کنید و در آن اسم پروژه، موقعیت (سبز، زرد؛ قرمز+توضیح مختصر)، چگونگی بازگشتن به وضعیت سبز، ریسک‌های احتمالی، اقدامات بعدی را بنویسید و از آنها بخواهید تا پایان روز کاری بعدی آن را پر کنند. در این صورت می‌توانید موانع را برطرف کنید، تمرکزتان را بیشتر کنید و موفقیت‌هایتان را جشن بگیرید. برای یادآوری این کار، در تقویمتان چیزی یادداشت کنید و یا ارسال خودکار ایمیل را فعال کنید.آماده باشیدبرای بهترین نتیجه برنامه‌ریزی کنید و برای بدترین نتیجه آماده باشید تا سازگار و انعطاف‌پذیر شوید. علاوه بر این، سبک‌های کاری افراد را در نظر بگیرید. هر شخصی روش کاری مخصوص خودش را دارد، و درک این روش‌ها مهم است.مشارکت، مشارکت، مشارکتاین کلمه به‌اندازه کافی گویاست. اعمال کردن روشی برای ارتباط تیمی، همراه با جلسه‌های برنامه‌ریزی شده عملکرد را بهبود می‌بخشد و افراد درگیر با پروژه را به‌روز نگه می‌دارد. هرگونه پیشرفت در پروژه را جشن بگیرید و تیم‌ها را تشویق کنید تا به کار خوبشان ادامه دهند و انگیزه آنها را بالا نگه دارید.تیم مدیریت محصول سازمانی سحابتیم مدیریت محصول سازمانی سحابSat, 26 Mar 2022 12:30:19 +0430https://virgool.ir/Sahab-EPM/آشنایی-با-تولیدکننده-های-محصول-سازمانی-nq9el781ys7mمعمولاً مدیرانِ محصولِ غیرسازمانی از من در مورد تفاوت خودشان و مدیران محصول سازمانی (B2B) سؤال می‌پرسند. آن‌ها می‌خواهند بدانند چطور می‌توان بین این دو نوع مدیریت در گردش بود. در این مقاله به تفاوت‌های ساختاری این شرکت‌ها می‌پردازیم و روند کاری مدیران را بررسی می‌کنیم. این مطلب در واقع نسخه دقیق‌تر و کمتر احساسی این ویدیوست.مدیر محصول سازمانی کیست؟ سازمان چیست؟به‌طورکلی، در بازاریابی محصول سازمانی(B2B)، محصول صرفاً برای فروش به نهادها و سازمان‌ها ساخته می‌شود و در بازاریابی محصول غیرسازمانی (B2C) اشخاص و گروه‌ها مخاطب محصول هستند. تعریفی که ارائه کردیم ممکن است دقیق نباشد اما سودمند است، چرا که کسب‌وکارها در واقع مجموعه‌ای از افراد هستند که برای خودشان هم محصولاتی می‌خرند و برخی از کسب‌وکارها هم تحت مالکیت انحصاری هستند و یا توسط اعضای یک خانواده اداره می‌شوند.کسب‌وکارهای کوچک/متوسط (SMB) هم تعریف مبهمی دارند که آنها را از سازمان‌ها جدا می‌کند. من به طور سلیقه‌ای محصولاتی که کمتر از 500 دلار ارزش دارند را در دسته کالاهای مصرفی یا خریدهایی با درگیری پایین قرار می‌دهم. محصولاتی که سالانه بین 500 تا 5000 دلار ارزش دارند را هم جزو خریدهای اداری، کسب‌وکارهای کوچک/متوسط و یا خریدهای با درگیری بالا برای خریدارانِ سازمانیِ تکی قرار می‌دهم. محصولات سازمانی به‌طورکلی با بیست هزار دلار در سال شروع می‌کنند و این عدد می‌تواند به 50 هزار دلار در سال برسد. برای اینکه بتوانید حساب و کتاب ساده‌ای از درآمد شرکت یا محصولتان داشته باشید باید بدانید جایگاه شما کجاست.«کریستوفر جنز» در این مطلب و تصاویر سودمند ارتباط بین قیمت‌گذاری، حجم و مخاطبِ هدف یک شرکت با بازاریابی و مدل‌های جذب مشتری را نمایش می‌دهد. طبق محاسبات او، راه‌های زیادی برای رسیدن به درآمد 5 میلیون دلاری وجود دارد:50 دلار درآمد به ازای هر کاربر در سال * 100000 کاربر= 5 میلیون دلار/سال500 دلار درآمد به ازای هر کاربر در سال * 10000 کاربر= 5 میلیون دلار/سال5000 دلار درآمد به ازای هر کاربر در سال * 1000 کاربر= 5 میلیون دلار/سال50000 دلار درآمد به ازای هر کاربر در سال * 100 کاربر= 5 میلیون دلار/سال500000 دلار درآمد به ازای هر کاربر در سال * 10 کاربر= 5 میلیون دلار/سالزمانی که طرح اولیه شرکتتان را ترسیم می‌کنید باید به طور حدودی قیمت اصلی، مدل‌های بازاریابی و فروشتان را حدس بزنید. 50 دلار در سال به تبلیغ در رسانه‌های اجتماعی و وب‌سایت‌ها نیاز دارد. 5000 دلار در سال به جذب مشتری در حد کسب‌وکارهای کوچک/متوسط (SMB) و فروش تلفنی نیاز دارد. درحالی‌که برای رسیدن به 100 هزار دلار در سال، برای اینکه خریداران با چرخه فروش طولانی به خرید ترغیب شوند به اقدامات بیشتری نیاز است.به بیان دیگر، شکل کلی شرکت شما به مخاطبِ هدف و قیمت فروشِ اصلیتان بستگی دارد. کسب‌وکارهای غیرسازمانی، کوچک/متوسط و سازمانی نه‌تنها در نوع رفتار با یکدیگر تفاوت دارند، بلکه هرکدام ساختار متفاوتی نیز دارند.فرضیات ناگفته در مورد کسب‌وکارهای غیرسازمانیوقتی روی محصولاتِ مصرفِ انبوه (مثل FitBit، فیس‌بوک یا اسباب بازی های آموزش برنامه نویسی به کودکان) کار می‌کنیم، با تعداد زیادی از خریدهای کوچک روبه‌رو خواهیم شد. تعداد مشتریان آن‌قدر زیاد می‌شود که نمی‌توان اسم همه آنها را یاد گرفت. در همین رابطه تعدادی فرضیه اصلی وجود دارد:- خریدارِ محصولِ غیرسازمانی معمولاً همان کاربر است. البسه، برنامه‌ها، سریال‌های اعتیادآور آنلاین و اسموتی‌های تمشک و گرانولا اکثرا توسط کسی خریداری می‌شوند که آنها را مصرف می‌کند - یا فامیل و دوست صمیمی که به‌خوبی اولویت‌ها و علایق آن شخص را می‌داند. محصول، اندازه‌گیری و قیمت‌گذاری می‌شود تا فرایند خرید سهولت یابد.- خریداران محصول سازمانی معمولاً کاربر واقعی آن نیستند، بلکه مدیران، کمیته‌ها، سازمان‌های خریدار و یا مدیران اجرایی هستند. خریدارها معمولاً اهداف و نیازهایی دارند که با اهداف کاربران نهایی متفاوت است (اهدافی مانند تصمیم‌گیری‌های مطمئن، جداول داده‌های مربوط به نرخ بازگشت سرمایه، کاهش شکایت‌ها، یا راضی کردن سهام‌داران سیاسی). هیچ‌کس نمی‌خواهد برای هدردادن 125 هزار دلار مؤاخذه شود.- می‌توانیم بسیاری از مشتریان بالقوه محصولات غیرسازمانی را پیدا کنیم و با آنها مصاحبه کنیم. اگر بازار یک اسپیکر خانگی جدید یا دستگاه نظارت بر گیاهان مجهز به اینترنت آیا به‌قدر کافی بزرگ باشد، ده‌ها هزار مشتری بالقوه می‌توان در آن یافت. در نتیجه ما می‌توانیم به 40 یا 50 نفر از این مشتریان پیشنهاد دهیم تا در ازای دریافت کارت هدیه 35 دلاری آمازون، اولویت‌هایشان را با ما به اشتراک بگذارند. مهم نیست نمونه‌سازی‌های کاغذی‌مان چقدر مضحک به نظر بیایند چون ما می‌دانیم تعداد بسیار کمی از مخاطبان ما آنها را خواهند دید. (و خیلی زود هم فراموش خواهند کرد)- مخاطبان سازمانی به میزان قابل‌توجهی کمترند و افرادی که در موردشان تحقیق می‌کنیم به‌احتمال زیاد مشتریان بالقوه ما خواهند شد. اگر شرکت شما دستگاه‌های پروتون تراپی برای سرطان به ارزش 8 میلیون دلار می‌سازد، باید دقت کنید که در امریکای شمالی احتمالاً فقط 120 مرکز درمانی مهم وجود دارد. صحبت‌کردن با 10 نفر از رئیس‌های بخش تومورشناسی این مراکز زمان بر و پرهزینه خواهد بود و ممکن است تا آماده‌شدن محصول ما، در برداشت آنها از ما تأثیر بگذارد.- تست‌های دقیق A/B یکی از ابزارهای موردعلاقه ما در کسب‌وکار محصول سازمانی است. می‌توانیم تغییراتی در جریان حساب ساختنِ مشتریان جدید یا پیغام‌های ارسالی به مشتریان از طرف محصول ایجاد کنیم، برای چند ساعت این تغییرات را در مورد 0.5 درصد از بازدیدکنندگان سایت یا اپلیکیشن اعمال کنیم و ببینیم آیا آن 8000 خریدار همان‌طور که ما انتظار داشتیم رفتار کردند یا خیر. ریسک این کار کم است، OKRها (یا اهداف و نتایج کلیدی) مستقیماً با درآمدِ حاصل از تراکنش مرتبط می‌شوند و داده ها مبهم نخواهند بود.- چرخه فروش سازمانیِ 9 الی 18 ماهه است. با داشتن چندین نقطه تماس (آنلاین، آفلاین، دموها، ارجاع همکاران، رویدادهای کاری) در این چرخه، ارزیابی‌کردن هر تغییر بسیار دشوار خواهد بود. وقتی نرخ تعامل 10000 بار کمتر از کالاهای مصرفی است، آمارهای بخش بازاریابی پیش از فروش چندان معنادار نیست. بنابراین برای اینکه ما صداقت خودمان را حفظ کنیم باید قبل از آزمایش کردن، معیارهای کمّیِ موفقیت را برای خودمان تعریف کنیم.- مشتریان می‌توانند قبل از اینکه محصول ما آماده شود آن را بخرند. تکنیک‌های زیادی وجود دارند که به ما کمک می‌کنند رفتارهای خرید مشتری را پیش‌بینی کنیم: ساختن حساب در سایت، پیش سفارش‌ها یا تأمین مالی جمعی، تعداد کلیک‌ها برای رسیدن به صفحه انجام سفارش و امتحان کردن سرویس های دستیار. اگر تقاضای اولیه کم باشد ما می‌توانیم پیش‌پرداخت‌ها را پس بدهیم و سراغ بقیه ایده‌ها برویم.- بیشتر مشتریانِ سازمانی اهداف مالی یا عملیاتی قابل‌توجهی برای محصولات ما دارند. ممکن است یک مشتری بالقوه بگوید: "اگر چت‌بات پشتیبان فنی شما بتواند واقعاً تا 25 درصد تماس‌های زنده پشتیبانی ما را کم کند، آن را می‌خرم." اما ممکن است برای نشان‌دادن مؤثر بودن این محصول، لازم باشد تا ما اول نمونه آزمایشی آن را بسازیم. قبل از اینکه پول زیادی خرج شود لازم است مطمئن شویم که محصولمان کار می‌کند. معمولاً اظهار علاقه مشتری پیشامدهای غیرمترقبه، پیش‌فرض‌های فنی و سیاست‌های عجیب‌وغریب کمیته خرید را در پی دارد و در پس جمله «من خیلی مشتاقم محصول شما را بخرم» نکته‌های ظریف و جزئیاتی وجود دارد که شاید ما خیلی دوست نداشته باشیم.از این موارد نتیجه می‌گیریم که مدیران محصول سازمانی با چالش‌هایی روبه‌رو هستند و به مهارت‌هایی نیاز دارند که برای مدیران محصول غیرسازمانی و سازمان‌های کوچک/متوسطِ پایین‌رده از اهمیت کمتری برخوردار است.نگاهی عمیق‌تر:1. چرخه‌های فروش بلندمدت، تحلیل ضعیف، نقاط داده اندکهمان‌طور که پیش‌تر گفته شد، فروش‌های سازمانی ممکن است 9 الی 18 ماه به طول بیانجامند و چندین تعامل از طریق کانال‌های مختلف داشته باشند؛ کانال‌هایی مانند رسانه‌های اجتماعی، وبینارها، جلسات حضوری، تبلیغات قطره‌ای از طریق ایمیل، ارجاع همکاران، گزارش‌های مؤسسات گارتنر و فارستر و پوشش خبری کسب‌وکار. با وجود چند ده فروش جدید در هر بخش قطعاً نمی‌توانیم مشارکت هر نقطه تماس را ایزوله کنیم. در این بخش‌ها معمولاً نظرات دست سوم که مقدار زیادی سوگیری تازه گرایی هم در آنها دیده می‌شود، بحث‌ها را تحت سلطه خود درآورده‌اند. علاوه بر این، گروه‌های عامل به طور طبیعی تمایل دارند از کار خودشان تجلیل کنند. (تیم شبکه‌های اجتماعی: «آخرین پست ما 4500 لایک و ریتوییت داشته!» تیم ارتباطات تحلیلی: «ما مبتکران جدیدترین مربع جادویی گارتنر هستیم!»)چه باید کرد؟- با بسیاری از مشتریان شخصاً صحبت کنید؛ یا به‌صورت حضوری یا ویدئویی. به‌عنوان مدیر، ما باید مستقیم با تعداد مناسبی از مشتریان، کاربران و خریداران بالقوه صحبت کنیم تا بتوانیم دنبال کنندگانِ جریان متداول و تافته های جدا بافته را شناسایی کنیم. اگر به اندازه کافی در این مورد عمیق شویم می‌توانیم واقعا بهتر از هر کس دیگری در شرکت نیازهای بازار را درک کنیم. (نه فقط از طریق نظر سنجی ها، تحقیقات غیرمرتبط به محصول، کارشناسان صنعت، یا جدول های داده). هر منبع غیرمستقیمی ذاتاً متعصب و تا حدودی خودمحور است. من مدیران محصول سازمانی‌ام را مجبور می‌کنم در هفته 2 یا 3 مصاحبه انجام بدهند، البته این مصاحبه‌ها شامل تماس‌های فروش محصول نمی‌شوند. این مصاحبه‌ها باید به اندازه‌ای تکرار شوند که ما بتوانیم با استفاده از آنها به طور شبه کمی از اتفاقات اطرافمان خبر داشته باشیم. این کار ممکن است 6 تا 10 ساعت در هفته زمان ببرد، بنابراین باید کاری کنیم این کار اولویت همیشگی افراد باشد.- با مصاحبه‌شوندگان در مورد مشکلات، انگیزه‌ها، نظرشان در مورد سنجش ارزش‌ها و موفقیت، فرایندهای خرید و گزینه‌هایی جایگزینی که انتخاب کرده‌اند یا نادیده گرفته‌اند به طور عمیق صحبت کنید. به‌جای اینکه 10 دقیقه سؤال‌های خسته‌کننده بپرسید یا از محصولتان حرف بزنید، 45 دقیقه به حرفشان گوش دهید. ما به‌جای اینکه به خودمان ثابت کنیم چقدر باهوش هستیم یا اینکه کیفیت تمام محصولاتمان بالاتر از حد متوسط است، باید از حقیقت پرده برداریم.- بر اساس معیارهای قابل‌مشاهده، مشتریان را در گروه‌های سودمند دسته‌بندی کنید و تعریف این گروه‌ها را به طور گسترده به اشتراک بگذارید. مدیران محصول با گروه‌ها خرید و فروش می‌کنند، نه با حساب‌های کاربری، در نتیجه به معیارهای صلاحیت شفاف نیاز دارند. ("مشتریان بالقوه‌ای که به دنبال پس‌انداز عملیاتی هستند به کل پکیج ما نیاز دارند، در نتیجه احتمال خرید آنها بیشتر از کسانی است که ویژگی‌های امنیتی ما را بررسی می‌کنند." "پکیج نقره‌ای ما بهترین گزینه برای تولیدکنندگان نه‌چندان بزرگی است که از این دو سیستم ساخت و تولید با کمک رایانه استفاده می‌کنند ...) تیم‌های فروش دوست دارند ما آنها را به سمت مشتری مناسب هدایت کنیم.- از مشتریان فعلی به‌عنوان جایگزین مشتریان جدید استفاده کنید. درحالی‌که داده‌های مربوط به مشتریان بالقوه ممکن است ناقص باشند، ما مقادیر زیادی بینش در مورد کاربران و خریداران فعلی داریم. ما از رفتار اکثر کاربران موفقمان چه چیزی می‌توانیم یاد بگیریم؟ آیا می‌توانیم این اطلاعات را در مورد مشتریان بالقوه یا کاربران غیر مشتاق به کار گیریم؟ اگر بالاترین نرخ حفظ مشتری مربوط به کاربران داشبورد باشد، چگونه باید مطمئن شویم کاربران آزمایشی هم این ویژگی را می‌بینند؟ کدام صنایع بیشترین درآمد را دارند و چرا؟ آیا می‌توانیم براساس نتایج احتمالی، معامله‌های جدید را ارزیابی کنیم؟ کدام معامله‌های شرکت yuge در سال گذشته ناموفق بودند و به طرز مشکوکی شبیه زامبی‌های قیف فروش امسال هستند؟- برای تحلیل نرخ سود و زیان و ریزش مشتری، متخصصان خارجی را استخدام کنید. سازمان‌های فروش می‌خواهند مصاحبه‌های سود و زیان خودشان را داشته باشند، اما مشتریان ذاتاً تمایلی ندارند به فروشنده‌هایی که ردشان کرده‌اند عین حقیقت را بگویند. علاوه بر این، نقد و بررسی روندهای فروش ما می‌تواند روی تیم‌های ما تأثیر منفی بگذارد، در نتیجه اینکه خودمان، خودمان را ارزیابی کنیم می‌تواند منجر به مشکلاتی در قیمت‌گذاری محصولات و پکیج‌ها شود. پس استخدام کردن یک غریبه بی‌طرف می‌تواند در آشکار کردن حقیقت‌های ناخوشایند به ما کمک کند.2 . بیشتر خریدارها کاربر نیستندهرچه فروش بزرگ‌تر باشد، فرایند خرید در یک شرکت پیچیده‌تر خواهد بود. کمیته‌ها، معیارهای گزینش، توجیه‌های رسمی و عدم تمایل کارکنان به مؤاخذه شدن را در نظر بگیرید. کاربران، اپلیکیشن‌های بسیار خوب و رابط کاربری حسی می‌خواهند؛ درحالی‌که خریداران نرخ بازگشت سرمایه شفاف می‌خواهند و می‌خواهند با کمترین هزینه، یکپارچگی به دست بیاورند.چه باید کرد؟- به‌جای «مشتری» از «خریدار» یا «کاربر» استفاده کنید. کلمات مهم هستند و هرچه کلمات دقیق‌تر باشند، سردرگمی در محتوای فروش، داستان کاربر، اسناد قیمت و سفر کاربران کمتر خواهد بود. در مورد فروشنده‌های نرم‌افزارهای بیمارستانی، می‌توانیم به‌جای «مشتری» از «بیمار»، «دکتر» یا «عضو کمیته خرید نرم‌افزار» استفاده کنیم. در سیستم‌های رزرو بلیت هواپیما شاید «مسافر» یا «نماینده رزرو» یا «مدیر ارشد مالی هواپیمایی» گزینه‌های خوبی باشند. اگر در ذهنمان تعدادی گروه مشخص نداشته باشیم سردرگم به نظر خواهیم آمد و وقتمان را تلف خواهیم کرد.- هم با کاربران و هم با خریداران مصاحبه کنید. ما نمی‌توانیم بدون آنکه نیازهای هر مخاطب را بدانیم، فهرست تغییراتی که هر محصول نیاز دارد را تنظیم کنیم، هوشمندانه اولویت‌بندی کنیم و سپس بفروشیم. در این صورت مجبور خواهیم بود بین دو اولویت مستقل یا متضاد، توازن برقرار کنیم.- برای دو مجموعه از معیارهای مزایا، ویژگی‌ها و موفقیت برنامه‌ریزی کنید. برای کارمندان و مدیران شعب بانک‌ها، کارایی نرم‌افزارِ ما اهمیت دارد. کمیته‌های مالی بانک‌ها می‌خواهند نرخ بازگشت سرمایه‌شان بر اساس کاهش تعداد کارکنان باشد. توسعه دهندگان نرم‌افزار ابزاری می‌خواهند که آزادی عمل زیاد داشته باشد. معاونت مهندسی ممکن است بخواهد برخی فرایندهای مشترک در تیم‌ها اجرا شود؛ بنابراین ما با همکاری یک شرکت بازاریابیِ محصول، راهنمای ارزیابیِ سمتِ کاربر (با تمرکز بر حس خوب و بهره‌وری) و جداول ارزیابی رضایت سمتِ خریدار (با تمرکز بر نرخ بازگشت سرمایه) تولید خواهیم کرد.- بیش از حد به عناوین اهمیت ندهید. «تیم تأییدکننده بودجه» در یک شرکت می‌تواند «کمیته تخصیص سرمایه» در شرکتی دیگر باشد. برخی از مدیران 10 کارمند را مدیریت می‌کنند و برخی 10000 کارمند را. قبول کنید که نقش‌ها، عناوین شغلی و مسئولیت‌ها انعطاف‌پذیر هستند.3. انگیزه سازمانی برای افزایش فروش را درک کنید.در شرکت‌های فناوری، خط لوله ناهموار است: پنج معامله بزرگ می‌تواند 20 درصد از درآمد را تشکیل دهد؛ بنابراین مدیرعامل شرکتِ شما هرکدام از این معامله‌های بزرگ را با اسم می‌شناسد و از معاون فروش شما می‌خواهد به او کمک کند تا آنها را با موفقیت انجام دهد.قهوه برای فروشنده‌های موفق است! (صحنه‌ای از فیلم گلن گری گلن راس-1992) شرکت‌های فناوری تیم‌های فروش قوی استخدام می‌کنند. این تیم‌ها شامل افراد گران‌قیمت، بااستعداد، با اعتمادبه‌نفس و بسیار رقابتی هستند که درآمدشان دو برابر درآمد مدیر ارشد محصول است. ما این افراد را استخدام می‌کنیم و آموزش و ارتقا می‌دهیم و به آنها جایزه می‌دهیم تا معامله‌های فردی را با موفقیت انجام دهند؛ نه اینکه به فکر کل بازار باشند. مهارت‌های کلیدی این افراد باید پیگیر بودن، شناسایی خریداران و تایید کنندگانِ خرید واقعی، قالب بندی مجدد ویژگی های محصول برای مطابقت با معیارهای انتخاب، قابلیت ترغیب کردن مشتری و کنار زدن افراد غیر سودمند در چرخه فروش باشد. فروشنده‌های موفق به کلوب President در فیجی میروند؛ ناموفق‌ها مجبور می‌شوند برای کار به یک شرکت دیگر بروند. قهوه برای فروشنده‌های موفق است.و هر مشتری سازمانی تعدادی درخواست مخصوص دارد؛ بنابراین ما از تیم‌های فروش خوب انتظار داریم این درخواست‌ها را در مدیریت محصول اعمال کنند، و وقتی فروش ما رو به افول است، مشتری را به بخش بالا ارجاع دهند. بااین‌حال، وقتی آنها مهارت‌های اصلی‌شان (پیگیری، تمرکز روی انجام فروش، شناسایی تصمیم‌گیرندگان، ارجاع‌دهی) را به کار می‌گیرند تا مشکل را بدون اطلاع ما به مدیریت منتقل کنند ما شگفت‌زده می‌شویم.چه باید کرد؟- دلخور و شگفت‌زده نشوید. ما تیم‌های فروشمان را که مسئول درآمدزایی در هر بخش هستند دوست داریم. حتی اگر آنها شخصاً ما را ناراحت کنند. بسیاری از مدیران محصول اگر به‌عنوان فروشنده فعالیت کنند شکست می‌خورند. همان‌طور که بسیاری از نماینده‌های شرکت مناسبِ مدیر محصول بودن نیستند.- آماده باشید، آماده باشید، آماده باشید. ارجاع مشتری به بخش‌های بالاتر ممکن است هرچند روز یکبار اتفاق بیفتد، پس برای آن برنامه‌ریزی کنید. سریعاً به رئیستان، مسئول محصول و معاونت مهندسی خبر دهید و پیامدهای احتمالی را گوشزد کنید. مقداری اطلاعات پس‌زمینه بدهید و علت را توضیح دهید، چرا که بسیاری از ارجاعات مشتری که از سمتِ فروشنده اتفاق میفتند، فحوا و متنی ندارند. مدیران اجرایی خود را طوری تربیت کنید که به این جمله بخندند: «چقدر میتونه سخت باشه؟ فقط 10 خط کدنویسی لازم داره»- تمام درخواست‌ها را انحصاری و به‌صورت بده‌بستان در نظر بگیرید و مدیران اجرایی که باید سختی ازدست‌دادن سود یا امتیازها را تحمل کنند را شناسایی کنید. منابع توسعه بخش هیچگاه رایگان نیستند، در نتیجه هر آیتم جدید می‌تواند در چیزی که به ثبات رسیده اخلال ایجاد کند. (اگر تیم یک API اختصاصی برای BigCorp آماده کند، فرصت انتشار نسخه ۶ نرم‌افزار را از دست می‌دهیم. این نسخه قرار است ۳۵ میلیون دلار درآمد ایجاد کند و با حل یک مشکل، ۴۰۰ تیکت پیشتیبانی را ببندد.)- با تیم فروش روابط صادقانه و کاری بسازید. گاهی اوقات تیم فروش درست تصمیم می‌گیرد و بعضی وقت‌ها هم ما. با آنها معاشرت کنید، در مورد خانواده، ورزش یا فیلم با آنها حرف بزنید تا درک کنید که هیچ‌کدام از شما آدم بده نیستید. (تیم فروش تنخواه بزرگ‌تری دارد، پس بگذارید آنها شما را مهمان کنند!)سخن آخرتولیدکننده‌های محصول سازمانی با تولیدکننده‌های کوچک/متوسط و غیرسازمانی و تفاوت دارند. درک کردن این تفاوت‌ها به ما کمک می‌کند برای ساختن محصولات خوب مؤثرتر، آماده‌تر و مجهز باشیم.تیم مدیریت محصول سازمانی سحابتیم مدیریت محصول سازمانی سحابSun, 06 Mar 2022 17:33:06 +0330https://virgool.ir/Sahab-EPM/مقایسه-محصولات-سازمانی-با-محصولات-مصرفی-cijhzeev6idjدر سال‌های اخیر شاهد رشد چشم‌گیری در کمیت و کیفیت منابع آموزشی در اختیار مدیران محصول حوزه فناوری بوده‌ایم. با این حال چنین به‌نظر می‌رسد که بخش عمده‌ی منابعی که پیرامون مدیریت محصول در دسترس قرار دارند، به‌مقدار زیادی روی محصولات مصرفی متمرکز بوده‌اند و در آنها تاکید و توجه چندانی بر محصولات سازمانی نشده است. هر فردی که در این دو حوزه از مدیریت محصول، یعنی مدیریت محصول سازمانی و مدیریت کالاهای مصرفی فعالیت کرده باشد به‌خوبی می‌داند که تفاوت‌های زیادی بین این دو عرصه وجود دارد. از همین رو، مدیران محصول برای مدیریت بهتر و مناسب‌تر محصولات سازمانی، به رهیافتی متفاوت با آنچه که برای مدیریت کالاهای مصرفی و عادی وجود دارد، نیاز دارند.ساخت و پرداخت محصولات سازمانی دشوارتر و گسترش آنها در مقیاس بزرگتر (اسکیل کردن) و مدیریت آنها نیز چالش‌برانگیزتر است. در این مقاله سعی می‌کنیم به بایدها و نبایدهای اساسی مورد نیاز هر مدیر محصول سازمانی بپردازیم. تمرکز اصلی این مقاله بر ترسیم و توضیح مسائلی خواهد بود که در سازمان‌های کوچک‌تر و روبه‌رشد به‌طور مکرر رخ می‌دهد. بنابراین با مسائل اختصاصی سازمان‌های بزرگ‌تری که دارای ساختار تثبیت‌شده و استوار هستند کاری نخواهیم داشت.مشتری سازمانی لزوما مصرف‌کننده‌ی محصول سازمان نیستدر دنیای فناوری و کاربران روزمره‌ی این عرصه، هدف از ایجاد یک محصول، همان کاربران نهایی هستند. از طرفی هنگام ساخته شدن یک محصول سازمانی، دو دسته‌ی مهم برای دریافت آن سرویس یا محصول مورد نظر قرار می‌گیرند: کاربران روزمره‌ی آن محصول و خریداران آن محصول. در بسیاری از سازمان‌ها، به‌ویژه سازمان‌های بزرگتر و معروف‌تری که در اغلب وب‌‌سایت‌ها نام‌ یا نشانی از خدمات و اثر آنها به چشم می‌خورد، فردی که از خدمات سازمان استفاده می‌کند، لزوما شخصی نیست که هزینه‌ی آن را می‌پردازد.برای یک مدیر محصول سازمانی ضروری است که هر دو دسته‌ی خریداران محصولات مصرفی و خریداران محصولات سازمانی و نیازهای آنها را به‌خوبی بشناسد و بین ارائه‌ی سرویس به مشتریان و منافع ذی‌نفعان تعادل مناسبی برقرار کند.به‌تعبیری دیگر، محصول باید هم بتواند مسائل مورد نظر کسب‌وکارهای خریدار را حل کند و هم بتواند تجربه‌ی خوبی را برای کاربران روزمره فراهم کند.افراط در سفارشی‌سازی‌ عاقبت خوشی ندارد!بزرگ‌ترین مانع و چالش در مسیر یک محصول استارتاپی تازه، مواجهه با فهرستی بلند بالا از درخواست انواع سفارشی‌سازی‌های مختلف روی آن محصول است و این روند معمولا تا هنگام تثبیت تصویری شایسته و تأثیرگذار از سازمان در میان مشتریان ادامه پیدا می‌کند. اما مسئله این است که بسیاری از سازمان‌ها، با دیدن موفقیت خود و بالا رفتن درآمدشان از طریق عمل کردن به درخواست‌های مختلف کاربران و سفارشی‌سازی‌هایی که روی محصول اعمال کردند، به تکرار این سفارشی‌سازی‌ها علاقه‌ی افراطی پیدا می‌کنند. ممکن است این رویکرد در ابتدا خوب باشد، اما مشکل از آنجایی شروع می‌شود که دست‌اندکاران فعال در سازمان چشم باز می‌کنند و خود را در میان انبوهی از کدهای مختلف سفارشی‌سازی شده گرفتار می‌بینند. تیم مهندسی سازمان باید بتواند در آن واحد از صدها کدی پشتیبانی کند که به‌منظور جلب رضایت گروه‌های مختلفی از کاربران و در مسیر تن دادن به درخواست‌های سفارشی‌سازی آنها ایجاد شده‌اند. در این مرحله، ارائه‌ی هر به‌روزرسانی جدید، به‌تنهایی تبدیل به چالشی عظیم می‌شود و بسیاری از باگ‌های موجود در کدها حل‌نشده باقی می‌ماند. سرانجام کار به جایی می‌رسد که آپدیت‌های جدید هرگز به دست کاربران عادی روزمره‌ی آن محصول نخواهند رسید. گذشته از این، وقتی که تیم توسعه اکثر زمان خود را صرف رسیدگی به حجم بالایی از درخواست‌های سفارشی‌سازی محصول می‌کند، دیگر وقتی برای پرداختن به نقشه‌ی راه اصلی محصول و اهداف بلند مدتی که تعیین شده بود، نمی‌ماند.دیری نمی‌گذرد که فرهنگ سازمان چنان به سفارشی‌سازی‌های گوناگون متمایل می‌شود که پس از مدتی، کارمندان عملا به‌طور تمام وقت مشغول ساختن قابلیت‌های مورد نظر یک کاربر می‌شوند و از پرداختن به قابلیت‌های اساسی برای بازار کلی آن محصول عاجز می‌ماند.یک مدیر محصول سازمانی باید همواره در پرداختن به درخواست‌های جدید از سوی کاربران دقیق و ریزبین باشد. نیازی به یادآوری نیست که انجام هرگونه تغییر هرچند کوچک، از طریق سفارشی‌سازی‌، مدیر محصول را بیش از هر فرد دیگری در سازمان به دردسر و صرف هزینه می‌اندازد؛ چراکه مسئولیت تضمین رسیدن آخرین آپدیت‌ها به کاربران روزمره عادی به عهده مدیر محصول سازمان است.موفقیت یک سازمان در عصر ما در گرو میزان دقت نظر مدیر محصول در دسته‌بندی و اولویت‌بندی تقاضاهای کاربران، درهم‌آمیختن بعضی از درخواست‌هایی که مناسب محصول شناسایی‌شده‌اند و رد درخواست‌هایی‌ است که از سوی کاربران تقاضای کمتری دارند.هر نیازی آنقدر که به نظر می‌رسد حیاتی نیستدر فضای B2B، بسیاری از اوقات سفارش‌هایی پیش می‌آیند که فقط با نیازها و درخواست‌های بعضی از مشتریان خاص انطباق دارند. برخی از آنها مانعی در مسیر اصلی سازمان‌اند و بعضی دیگر ارزش بررسی دارند و ممکن است اضافه شدن‌شان به نفع سازمان باشد. در ابتدا ممکن است چنین به نظر برسد که هر سفارش یا نیازی برای رسیدن به یک توافق میلیون‌‌دلاری بین دو سازمان لازم و حیاتی است اما در حقیقت این‌گونه نیست.مدیر محصول خوب کسی است که بتواند لیست نیازها و درخواست‌های مطرح‌شده را اولویت‌بندی کند و اطمینان حاصل کند که مشتری سازمانی، کالا یا خدمت مورد نظر خود را با کمترین وقفه و هزینه و در راستای نقشه‌ی راه اصلی محصول دریافت می‌کند. به‌تعبیری، مدیر محصول باید «نه گفتن» را بلد باشد.محصولات سازمانی دست‌‌اندرکاران و ذی‌نفعان زیادی دارندمدیریت محصول مستلزم مدیریت پیچیده‌ی لایه‌های مختلفی از صاحبان نفع و دست‌اندرکاران دخیل در سازمان است. شما به‌عنوان یک مدیر محصول، علاوه بر امور ابتدایی و متداول در رابطه با مشتریان یا کاربران، با مسائلی مثل فروش، پیش‌فروش، موفقیت مشتری و پشتیبانی هم سروکار خواهید داشت. بسته به اینکه سازمان و مشتریانش در چه مرحله‌ای قرار دارند، لیست این تعاملات می‌تواند طولانی‌تر و متنوع‌تر باشد و هر کدام از آنها نیازمند ترسیم چشم‌اندازی مخصوص به خودشان هستند. مدیر محصول باید تمامی افراد و سازمان‌های مرتبط با این امور را در همه مراحل در جریان اتفاقات قرار دهد. از برنامه‌ریزی برای نقشه‌ی راه، چرخه‌ی انتشار و به‌روزرسانی‌ها گرفته تا موفقیت قابلیت‌های مختلف محصول در هر مرحله. در غیر این صورت، نارضایتی در افراد یا سازمان‌ها در طول زمان بیشتر خواهد شد.اهمیت قائل شدن برای برنامه‌های زمان‌بندی مشتریان سازماندر دنیای تعاملات بین سازمان‌ها، برنامه‌ی زمان‌بندی انتشار یک محصول، تحت تاثیر عوامل بیرونی بسیاری قرار می‌گیرد؛ عواملی که از کنترل اعضای تیم محصول خارج هستند. برای مثال، ممکن است اکثر اعضای سازمان، موافق انتشار یک آپدیت یا یک محصول بزرگ قبل از شروع تعطیلات یا در روزهای پایانی سال مالی سازمان نباشند. بنابراین شما باید برای رونمایی از محصول، رخدادها و مقاطع زمانی مهم را در نظر بگیرید. توجه به این نکته هم بسیار مهم است که رونمایی محصولات در بعضی از زمان‌های مشخص، می‌تواند بر روی باقی نقشه‌ی راه محصول تآثیر‌گذار باشد. برای مثال شاید مدیریت کدهای پراکنده در ادامه‌ی مسیر اسباب دردسر شود.مدیران محصول سازمان باید با تیم‌های فنی تعامل نزدیکی داشته باشندمحصولات سازمانی به‌طور کلی ابعاد جانبی فراوانی دارند؛ از جمله‌ی آنها می‌توان به APIها، قابل اعتماد بودن محصول و جنبه‌های امنیتی آن اشاره کرد. یک مدیر محصول سازمانی باید به‌خوبی و با ریزبینی کاربردهای فناوری در محصول را درک کند و در مواقع نیاز از معلومات و تسلط خود به اوضاع استفاده کند. از طرفی تاثیر بسیاری از کارهایی که در سطح تعاملات بین‌سازمانی تعریف می‌شوند درست مشخص نیست، یعنی مهندسان و افراد حوزه‌ی فنی گاهی به‌طور مشخص نمی‌دانند که کارشان در آن لحظه روی چه حوزه‌ای از خروجی کلی یک پروژه تاثیر خواهد گذاشت. همین مسئله گاهی باعث دلسرد شدن آنها می‌شود. مدیر محصول باید همواره از نزدیک با تیم‌های فنی کار و تعامل کند و به آنها کمک کند تا تصویر ذهنی بهتری از تاثیر کارهایشان در مقیاس بزرگتر و از نگاهی دورتر داشته باشند.محصولات سازمانی در عین چالش‌برانگیز بودن هیجان‌انگیز هم هستندمدیریت محصول در سطح سازمانی می‌تواند بسته به مرحله‌ و وضعیتی که سازمان در آن قرار دارد، بسیار سخت و چالش‌برانگیز باشد. در عین حال، چنین چالشی، تجربه‌ای منحصر به فرد برای افرادی است که مشتاق پی‌بردن به اشتباهات خود و یاد گرفتن از آنها هستند.تیم مدیریت محصول سازمانی سحابتیم مدیریت محصول سازمانی سحابWed, 16 Feb 2022 18:59:00 +0330https://virgool.ir/Sahab-EPM/چگونه-می-توانیم-یک-مدیر-محصول-خوب-باشیم-سازمان-ها-در-قیاس-با-استارتاپ-ها-mqdgycjzk8hhنقش مدیر محصول در صنایع مختلف، به شکل‌های گوناگونی تعریف می‌شود. با این حال برخی خصایص مشترک در تاروپود تمام مدیران محصول خوب تنیده شده است. مهم نیست که فرد در یک سازمان کار کند یا در یک استارتاپ؛ در هر دوی این حالت‌ها مجموعه‌ی بنیادینی از صلاحیت‌ها و مهارت‌ها را لازم دارد. اما از سوی دیگر سازمان‌های حرفه‌ای و استارتاپ‌ها (کسب‌وکارهای نوپا) در واقعیت بسیار با یکدیگر متفاوتند. فرهنگ سازمانی رایج در این دو، افراد فعال در آنها، منابع و محصولات خروجی از آنها منجر به ایجاد برخی تفاوت‌های چشمگیر و عظیم خواهد شد. واقعیت این است که این تفاوت‌ها فراتر از صرفاً تفاوت در نحوه‌ی برگزاری جلسات یا فضای حاکم برای محیط کار است.بد نیست یادآوری کنیم که موضوع حالت سیاه و سفید ندارد. هرکدام از این دو نوع کسب‌وکارها شامل انواع بسیار گوناگونی می‌شوند. در این مقاله سعی می‌کنیم تا تمایزهای اصلی میان آنها را پیدا و بررسی کنیم. این رویکرد می‌تواند هم به‌عنوان یک راهنما برای مدیران محصول تازه‌کاری که به‌دنبال اولین موقعیت شغلی مدیریتی خود هستند به کار بیاید، هم برای مدیران محصولی که در جستجوی موقعیت‌های بهتر و پیشرفت بعدی خودشان هستند مفید باشید. در نهایت،این رویکرد می‌تواند برای رهبران کسب‌وکاری که قصد استخدام افراد مناسب برای کسب‌وکارهای خودشان دارند، راهگشا باشد.در وهله‌ی اول، به شش جنبه‌ی بنیادی پیرامون نقش مدیریت محصول در یک سازمان می‌پردازیم. در ادامه نیز نگاهی به پنج تفاوت اساسی میان کار کردن در یک سازمان حرفه‌ای با کار در یک استارتاپ یا سازمان نوپا خواهیم داشت. پس از انجام این مقایسه‌ها، خواهیم دید که جنبه‌های بنیادی یادشده به چه شکلی می‌توانند بسته به محیط کسب‌وکار، دستخوش تغییر شوند.بنیان نقش مدیر محصولباید تصریح کنیم که برخورد و رویکرد، به‌اندازه مهارت‌های دشوار یا ساده‌ اهمیت دارد. درست است که یک مدیر محصول باید توانایی نوشتن درخواست‌نامه، راه‌اندازی و اداره‌ی ورکشاپ‌های موثر و همچنین آشنایی کلی با فناوری و دنیای طراحی داشته باشد؛ اما این تمام داستان نیست و مسائل مهم‌تری وجود دارد. مدیریت محصول بیشتر از اینکه صرفا یک شغل باشد، نوعی شالوده‌ی فکری و نگرشی است. از همین رو است که مدیران محصول سازمان‌ها، عموما از پس‌زمینه‌های تحصیلی و شغلی مختلفی می‌آیند. مدیریت محصول می‌تواند برای هر شخصی که جهان‌بینی درست برای این کار را دارد، مناسب باشد:«دارای کنجکاوی پرشور برای یافتن جواب درست به‌همراه یک تیم.»در ادامه روشن خواهیم کرد که شالوده‌ی فکری متناسب با مدیریت محصول به شش جنبه‌ی بنیادی قابل تقسیم است.۱. اعتماد کننده: باید این اجازه به افراد دیگر داده شود که در حوزه‌ی تخصصی خودشان کارها را پیش ببرند و مدیر محصول تنها درصورت نیاز وارد ماجرا شود.۲. فصیح و روشن: مدیر محصول باید بتواند افراد صاحب نفع و دست‌اندکاران مختلف را مدیریت کرده، یک بحث سازنده را رهبری کنند و در نهایت هر دو سوی یک مباحثه یا جدل فکری را ببیند.۳. دوراندیش: مدیر محصول به‌عنوان پیش‌برنده‌ی یک ایده‌ی خاص عمل می‌کند و در این مسیر افراد را به ادامه‌ی مسیر سوق می‌دهد. او در این مسیر باید بر افق بلندمدت و تصویر بزرگتر از مسیر تمرکز داشته باشد.۴. دارای انسجام ذهنی: مدیر محصول، همواره باید نگاهی انتقادی به فرایندها داشته باشد. او انسجام ذهنی زیادی دارد و همواره آماده است روش‌های جدیدی برای انجام کارها تعیین و روش‌های موجود فعلی را نیز اصلاح کند.۵. کنجکاو: او مسائل را با استفاده از شواهد موجود حل می‌کند و به‌سرعت به جواب اصلی می‌رسد. مدیر محصول وضع موجود را به پرسش می‌کشد؛ اما غرور و خودخواهی را نیز از خود دور نگه می‌دارد.۶. کوشا: مدیر محصول فردی تلاشگر است که کارها را خودش آغاز می‌کند و به پیش می‌برد و تمام تلاش خود را برای به چالش کشیدن خود و دیگران به‌کار می‌گیرد.هرکدام از این جنبه‌ها به‌اندازه‌ی مورد آخر مهم هستند. در اینجا تعمدا هیچ صحبتی از مهارت‌ها و تجربه‌های مورد نیاز نمی‌کنیم؛ زیرا مهارت‌های مورد نیاز برای مدیریت محصول به‌طور گسترده‌ای بسته به صنعت، گروه و محصول می‌تواند متنوع باشد. برخی مدیران محصول باید تمرکز بیشتری روی امور مشتریان داشته باشند و برخی دیگر باید افراد فنی‌تری باشند. از سویی مدیران محصولی هم وجود دارند که لازم است دید تجاری داشته باشند. با همه‌ی اینها، رویکرد و نگرش یک مدیر محصول، بخش مهم و پایه‌ای ماجراست.سازمان‌ها در برابر استارتاپ‌هاسازمان‌های بزرگ و قدیمی نفکتش‌های عظیم دنیای تجارت هستند. این سازمان‌ها برای مدت‌های طولانی‌تر در عرصه‌ی خود حضور داشته‌اند و به درآمد پایداری هم رسیده‌اند. آنها در این مسیر برند و نام مناسبی از خود برجای گذاشته‌اند. چالش اصلی دقیقا در همان‌جایی است که به‌طور عمومی، نقطه‌ی قوت این سازمان‌ها برشمرده می‌شود: تاریخ و قدمت آنها. میراث و بازمانده‌های سیستم‌ها از یک سو و آثار و روش‌های برجای‌مانده از افراد گذشته‌ی سازمان و فرایندهای گذشته از سوی دیگر می‌تواند نوآوری و رشد در یک سازمان را کندتر کند. چنین سازمان‌هایی می‌توانند دارای چنین شاخصه‌هایی باشند:۱. ریسک‌گریز۲. ریشه‌دار و جاافتاده۳. کنددر مقابل استارتاپ‌ها شرکت‌هایی هستند که در مراحل بسیار اولیه‌ی عملکرد قرار دارند. آن‌ها به‌طور معمول توسط بنیان‌گذارانشان یا سرمایه‌گذاران بخش خصوصی تامین مالی می‌شوند. تغییر، تنها پدیده‌ی ثابت این سازمان‌ها است و رهبران استارتاپ‌ها باید پیش از اینکه پولشان تمام شود متوجه شوند که چرا وجود دارند. در حالت کلی، شکی نیست که یک محیط چالشی و رقابتی نه‌تنها به ارائه‌ی محصولات بزرگ می‌انجامد، بلکه می‌تواند به ظهور افراد بزرگ و شاخص هم منتهی شود. استارتاپ‌ها عموما دارای سه شاخصه‌اند:۱. ریسک‌پذیر۲. بدون شالوده و بنیان تثبیت‌شده۳. سریعپرداختن به یکایک تفاوت‌های این دو نوع از سازمان‌ها تجاری شاید به‌خودی‌خود کاری بیهوده باشد. از طرفی چنین قیاسی شاید بتواند ابزاری برای دسته‌بندی در اختیارمان بگذارد؛ ولی نباید فراموش کنیم که هرکدام از این سازمان‌ها انواع مختلفی دارند و این دسته‌بندی تنها دو تا از نقاط اصلی از مراحل چرخه‌ی حیات سازمان‌ها هستند.در ادامه به مهم‌ترین عوامل تمایز دهنده نقش یک مدیر محصول در سازمان‌های سنتی و استارتاپ‌ها می‌پردازیم.ذی‌نفعانسازمان‌های بزرگ طبعا دارای شمار بسیار بیشتری از گروه‌ها و افراد ذی‌نفع هستند. از همین رو این سازمان‌ها در برابر حفاظت از ارزش‌های کسب‌وکارشان مسئول‌ترند. اما در استارتاپ‌ها شمار افراد و گروه‌های صاحب نفع در سازمان چندان زیاد نیست و اساسا چیز زیادی برای از دست دادن وجود ندارد. در یک سازمان سنتی و بزرگ، نقش‌ها به‌طور آشکار و مشخصی تعیین شده‌اند؛ درنتیجه یافتن شخص یا گروه صاحب نفعی که در حل یک مسئله‌ی خاص به کمک بیاید کار راحتی است. در استارتاپ‌ها، اوضاع اندکی پیچیده‌تر یا فریبنده‌تر می‌شود و مسئولیت‌های مختلف دارای مرزها و حدود چندان شفافی نیستند. بنابراین از آنجایی هم که صاحبان نفع و دست‌اندرکاران اصلی چندان زیاد نیستند، نیاز خواهد بود که افراد با شدت و جدیت بیشتری برای یافتن نیروهای کارآمد یا گره‌گشا در استارتاپ در یک زمینه‌ی خاص تلاش کنند.چالش اصلی در سازمان‌ها چگونگی حفظ استقلال رای در تصمیم‌گیری‌ها و جهت‌گیری‌ها است. این امر درمورد استارتاپ‌ها نیز البته صادق است. نبود آورده‌های فکری از سوی ذی‌نفعان مختلف می‌تواند به بحران در تحلیل‌ها یا ناکارامدی تحلیل‌ها بیانجامد. در نتیجه، داشتن یک بینش شفاف و وفادار ماندن به آن در سازمان‌های سنتی حائز اهمیت است.تاثیر و کنترلسازمان‌ها نه‌تنها دارای نقش‌های معین و مشخص برای افراد مختلف هستند، بلکه یک چشم‌انداز تثبیت‌شده درمورد چگونگی انجام آن کسب‌وکار هم دارند. این عوامل می‌تواند باعث شود فرصت‌های کمتری برای تاثیرگذاری، تغییر و نوآوری وجود داشته باشد. این موضوع در نهایت سازمان را به مخاطره خواهد انداخت؛ چیزی که خراب نشده را درست نکنید.مدیران ارشد سازمان‌ها دربرابر حفظ و تامین منافع سهام‌داران و اعتبار کلی سازمان مسئول هستند. بنابراین در چنین سطحی اگر یک مدیر افکاری برای متحول ساختن آن بیزنس در سر داشته باشد و بخواهد آنها را با هیئت مدیره مطرح کند، به طرحی با کمترین ریسک ممکن نیاز خواهد داشت.درست نقطه‌ی مقابل چنین فضایی در استارتاپ‌ها حاکم است. استارتاپ‌ها جایی هستند که خبری از سهام‌داران پرشمار یا اعتبار طولانی‌مدت سازمان نیست و از همین روی، تغییر و نوآوری همواره مورد استقبال سران استارتاپ قرار می‌گیرد. آنها افراد را به گرفتن تصمیم‌های جسورانه تشویق می‌کنند. بر خلاف سازمان‌های سنتی اگر با طرحی انقلابی به سراغ هیئت‌مدیره بروید و برای آن دلایل کافی داشته باشید به احتمال زیاد می‌توانید آن را اجرا کنید.در مواقعی که اوضاع خوب است، داشتن اثر و کنترل بیشتر روی رضایت شغلی تاثیر مثبتی می‌گذارد چرا که می‌توانید تاثیرتان را روی سازمان ببینید. اگرچه داشتن کنترل و تاثیر بیشتر بار سنگینی از اضطراب و فشار را بر دوش شما بیندازد. پس در شرایطی که تعداد ذی‌نفعان سازمان زیاد است بهتر است از خودتان محافظت کنید.ساختارسازمان‌های بزرگ ساختارهای بیشتری دارند. در استارتاپ‌ها اینگونه نیست و ساختار منسجم و مشخصی وجود ندارد. به همین دلیل در استارتاپ‌ها نه‌تنها انعطاف لازم برای تجربه‌های جدید خدمات و محصولات وجود دارد بلکه برای تعیین فرایندها و ایجاد ساختارهای جدید هم انعطاف وجود دارد. چنین موقعیتی برای یک مدیر محصول فرصت مناسبی تلقی می‌شود تا بتواند نام و اثر خود را بر عملکردهای بنیادی استارتاپ تثبیت کند.بخش مثبت و مزیت وجود ساختار مشخص در سازمان‌های بزرگ و سنتی این است که ما بیشتر وقت‌ها ابزارها و فرایندها را به‌طور آماده‌به‌کار در اختیار داریم. در این حالت نگرانی خاصی پیرامون «چگونگی» رسیدن به آن کیفیت کار مطلوب وجود ندارد و کافی است افراد روی تولید کار تمرکز کنند. نیازی به گفتن نیست که پی بردن به این «چگونگی» مستلزم صرف زمان و هزینه است. علاوه بر این، صرف این زمان عموما باید توسط خودش شخص مدیر صورت گیرد؛ چون اغلب نیروها در سازمان‌های بزرگ دارای نقش‌های مشخصی بوده و سرشان به‌اندازه‌ی مدیر شلوغ است.وسعتدر سازمان‌های بزرگ، افراد معمولا تمرکز خود را به‌طور محدود‌تر (از نظر وسعت موضوعات) اما عمیق‌تر روی یک حوزه‌ی خاص اعمال می‌کنند. در استارتاپ‌ها، گرایش به پوشش وسعت و گستره‌ی بیشتری از موضوعات بیشتر است. وجود این تفاوت در دو فضای استارتاپی و سازمانی باعث می‌شود تا افراد در سازمان‌های بزرگ واقعا بتوانند مهارت خاصی را آموخته و در همان مهارت خاص تبحر پیدا کنند. چنین روندی در استارتاپ‌ها اگر نه غیرممکن، اما بسیار دشوار است و افراد فعال در استارتاپ‌ها احتمالا طی زمان مهارت‌های متنوع‌تری را با عمق تسلط کمتر فرا خواهند گرفت. در استارتاپ‌هایی که زمان کمی از آغاز به کارشان سپری شده است، نیاز همزمان به وسعت و تنوع حوزه‌ها در کنار عمق پرداختن به آنها باعث ایجاد حجم کارهای بسیار سنگین برای نیروها می‌شود.البته خود نقش مدیر محصول نیز به‌نوعی یک نقش نیازمند به معلومات عمومی تلقی می‌شود. ولی در استارتاپ‌ها فضا به‌گونه‌ای است که فرد گاهی وظیفه‌ای را بدون آنکه در اولویت لیست یادگیری‌هایش باشد، بنا به اقتضای کار و نیاز استارتاپ، انجام می‌دهد و به‌نوعی ناخواسته به‌سوی آن حوزه سوق داده می‌شود.اگر جزو افرادی هستید که به‌طور مشخص از موضوع و حوزه‌ی مورد علاقه‌ی خودتان برای تمرکز آگاهی دارید، در این صورت احتمالا فعالیت در یک سازمان بزرگ و تثبیت‌شده گزینه‌ی بسیار خوبی خواهد بود. اما اگر به‌دنبال کاوش و کسب تجربه در طیف متنوعی از وظایف هستید، در این صورت فعالیت در استارتاپ می‌تواند به شما در حصول چنین قابلیتی بسیار کمک کند.سیاستقابلیت دیده‌شدن، تاثیرگذاری و کنترلی که افراد به طور گسترده در استارتاپ‌ها دارند موجب شایسته‌سالاری در سیستم می‌شود. کارهای شما، چه خوب باشد و چه بد، در معرض دید و توجه همه‌ی نیروها قرار دارد. چنین جوی باعث می‌شود تا افراد برای کارهای مفیدشان پاداش‌های مناسبی دریافت کنند و با مهارت‌ها و آورده‌های خودشان برای استارتاپ شناخته شوند. بخش منفی ماجرا هم این است که اگر دچار لغزش یا خطایی شوید، خطر اخراج یا پایان همکاری با استارتاپ بسیار جدی و نزدیک خواهد بود. در سازمان‌های بزرگ و سنتی، سابقه کار و تجربه اهمیت زیادی برای سیستم دارد؛ از همین رو آنها عموما دانش‌های عمیقی روی موضوعات خاصی دارند و سرمایه‌گذاری احساسی بیشتری روی برند کمپانی انجام می‌دهند. پیشتر اشاره کردیم که سازمان‌های بزرگ عموما مخالف ریسک هستند. بنابراین افرادی که از دانش و تجربه‌ی عمیق در یک حوزه‌ی خاص بهره‌مند باشند، جای پیشرفت بیشتری در موقعیت‌های کلیدی دارند؛ زیرا از نظر کمپانی، چنین افرادی ارزش نگه داشته شدن در کمپانی را دارند.با این گفته‌ها یک سوال پیش می‌آید: آیا پیشرفت کردن در استارتاپ‌ها آسان‌تر است؟ لزوما خیر؛ زیرا استارتاپ ها دارای ساختار سازمانی کوچک‌تر و کمتری هستند. با این حال جدای از اینکه در یک استارتاپ استخدام شده‌اید یا در یک سازمان بزرگ، کار سخت و مداوم و برخورد مناسب و خوب با سایرین همواره گره‌گشا و نتیجه‌بخش خواهد بود.نکات گفته‌شده برای مدیران محصول چه پیامی دارد؟در اینجا اشاره‌ای مجدد به شش جنبه‌ی یادشده در ابتدای مقاله می کنیم. می‌بینیم که این موارد چگونه برای مدیران محصول فعال در سازمان‌ها و استارتاپ‌ها عمل می‌کنند.مدیران محصول سازمان‌های بزرگ بایستی در سه مورد از شش مورد بالا بسیار شاخص و بامهارت باشند:فصیح و روشن:یک مدیر محصول سازمانی، با ذی‌نفعان و دست‌اندکاران پرشماری سروکار دارد و بحث‌های زیادی در این میان پیش خواهد آمد. تیم او مسئول تصمیم‌گیری در کسب‌وکار است. بنابراین بسیار مهم است که یک مدیر محصول بتواند بحث‌های سازنده را هدایت کند و هردو سوی یک مباحثه یا جدل فکری را ببیند.کنجکاو:نبود نوآوری و وابسته بودن به همان نظم مستقر و تثبیت‌شده‌ برای انجام تمام کارها احتمالا یکی از بزرگ‌ترین چالش‌هایی است که هر مدیر محصولی در یک سازمان بزرگ با آن روبرو خواهد شد. به‌همین خاطر، مدیر محصول باید بتواند روحیه‌ی کنجکاوی را در تمام گروه خود تزریق کند و راه خلق ارزش‌های جدید را بفهمد.کوشا:به‌دلایل مشابه، مدیر محصول باید برای ایجاد یک تفاوت چشمگیر و گذاشتن اثر ماندگار خود در سازمان بسیار تلاش کند. در این مسیر خط قرمزها و پروتکل‌های محدودکننده‌ای وجود خواهد داشت که شاید مایوس‌کننده هم باشند. ولی تمام آن پروتکل‌ها بنا به دلایلی وضع شده‌اند و یک مدیر محصول باید از آنها درجهت پیشرفت خود بهره ببرد.آیا سه مورد دیگر برای یک مدیر محصول شاغل در سازمان بزرگ اهمیتی ندارند؟ واقعیت این است که تمام مدیران محصول باید شش خصیصه‌ی فوق را داشته باشند. در اینجا صرفا بنا به چالش‌های خاص و فرصت‌هایی که در سازمان‌های تجاری بزرگ و تثبیت‌شده وجود دارند، برخی جنبه‌ها از اهمیت کلیدی‌تری برخوردار می‌شوند.از سویی دیگر، مدیران محصول استارتاپ ها باید در سه شاخصه‌ی دیگر لیست شش‌گانه‌ی فوق سرآمد باشند.اعتماد کنندهبه‌عنوان یک مدیر محصول زمان کافی برای انجام تمام کارها توسط شخص خودتان را نخواهید داشت. از این رو، به متخصصانی نیاز خواهید داشت که بتوانند در حوزه‌های تخصصی خودشان به شما کمک کنند. یک مدیر محصول در این مسیر باید تا حد امکان حمایتگر و اعتمادکننده باشد و باور قلبی داشته باشد که توان کار گروهی بیشتر و کارآمدتر از توان مجموع افراد همان گروه خواهد بود.دوراندیشایده‌ای که یک استارتاپ روی آن کار می‌کند در نوع خود جدید است. این امکان وجود دارد که هیچ مورد مشابهی از آن در بازار موجود نباشد. شاید هم استارتاپ تصمیم دارد بازیگر مهم و حال حاضر بازار را در عرصه‌ی رقابت کنار زده و جای آن را بگیرد. تحت هر حالتی، برای حفظ انگیزه‌ی تیم نیاز به تمرکز بر بلندمدت وجود دارد.دارای انسجام ذهنیدر هر استارتاپی به‌طور روزانه با ابهام‌ها و پدیده‌های ناشناخته‌ای روبرو خواهید شد. برای بر آمدن از پس چنین چالش‌هایی، نیاز است که ساختار منسجمی به مجموعه اضافه شود. بدون وجود چنین ساختاری، تصمیمات مدیر محصول، به‌جای اینکه محصول تعقل و شواهد باشد، به تصمیم‌هایی برآمده از نظرات شخصی و تعصب بدل خواهد شد.مدیران محصول استارتاپ‌ها به‌طور قطع نیاز به کوشا بودن هم دارند؛ شکی در این نیست. اما در یک استارتاپ، گام‌های روبه‌جلوی تیمی و محیط کار به‌خودی خود هر فردی را به کوشش بیشتر سوق می‌دهد. از همین رو شاید بهتر باشد مدیران محصول استارتاپ‌ها به‌جای پیروی از آن جو کلی و غالب استارتاپ، سعی در آرام‌تر کردن اوضاع و تامل بیشتر در افق راه دور و نگاه بلندمدت داشته باشند.جمع‌بندی نکات کلیدی:مهم نیست یک فرد در سازمان مشغول به کار باشد یا استارتاپ؛ بخشی از صلاحیت‌ها و مهارت‌ها بنیادی و لازم هستند.رویکرد و نگرش فکری هم به‌اندازه‌ی هر مهارت سخت یا آسانی اهمیت دارد. مدیریت محصول بیشتر از آنکه صرفا یک شغل باشد، نوعی نظم تثبیت‌شده از رویه‌ها و نگرش‌های فردی است.چکیده‌ی واژه‌ی رویکرد یا نگرش ذهنی که در اینجا اشاره کردیم همان «کنجکاوی پرشور برای یافتن جواب درست به‌همراه یک تیم» است.سازمان‌های بزرگ ریسک‌گریز هستند و از یک نظم مستقر مشخص بهره می‌برند و حرکت‌های آهسته و مشخصی دارند. استارتاپ‌های ریسک‌پذیر بوده و هنوز شالوده و ساختار سازمانی تثبیت‌شده‌ای ندارند و حرکتشان هم اغلب سریع است.شش جنبه‌ی بنیادی برای هر مدیر محصولی وجود دارد: اعتمادکننده بودن، فصیح و روشن، دوراندیش، دارای انسجام ذهنی، کنجکاو و کوشا.پنج عامل مهم در کل برای تفاوت‌های اصلی میان استارتاپ‌ها و سازمان‌های بزرگ برشمرده می‌شود: صاحبان منعت و دست‌اندرکاران سازمان، تاثیرگذاری و کنترل، ساختار، وسعت، سیاستبه‌علت عواملی که اشاره شد، مدیران محصول در سازمان‌ها باید در سه جنبه‌ی فصاحت و تسلط به بحث، کنجاو بودن و کوشایی بسیار شاخص‌ و سرآمد باشند.مدیران محصول استارتاپی بایستی در سه شاخصه‌ی اعتمادگر بودن، دوراندیشی و داشتن ساختار و انسجام ذهنی سرآمد و پیشرو باشد.تیم مدیریت محصول سازمانی سحابتیم مدیریت محصول سازمانی سحابThu, 10 Feb 2022 13:12:27 +0330