نوشته های امیرحسین خان احمدی | AmirHosein KhanAhmadi

افراد استراتژی شما هستند. | مقالات اجرای استراتژی ۲

امیرحسین خان احمدی | AmirHosein KhanAhmadi — Wed, 11 Oct 2023 13:55:36 +0330

در طول دو دهه گذشته، جهان تقریباً به طور کامل تغییر کرده است. تحولات اقتصادی، سیاسی و فناوری تأثیر بسیاری داشته‌اند. اما یک چیز تغییر نکرده است: اجرای استراتژی همچنان چالشی سخت است و نرخ شکست آن بین ۶۵ تا ۹۰ درصد است (بسته به منابع تحقیقاتی). این آمارهای نگران‌کننده برای همه نوع سازمان‌ها در سراسر جهان صدق می‌کنند - سازمان‌های انتفاعی و غیر انتفاعی، دولتی و خصوصی. اگر موفقیت‌های نصفه و نیمه را هم در نظر بگیریم که شانس خوب سازمان به دلایل اقتصادی و اجتماعی ربط می‌دهند تا اجرای موثر استراتژی، تصویر ناامیدکننده‌تر است. واقعیت ساده این است که اکثریت قابل پیش‌بینی سازمان‌ها در اجرای استراتژی‌های خود شکست می‌خورند.مدیرانی که با آنها صحبت می‌کنم و مطالعاتی که در این زمینه می‌خوانم، این نرخ شکست را به عوامل مختلفی نسبت می‌دهند که جدا کردن گندم از کاه مشکل است. تقریباً در هر مورد، فرآیندها، نظریات و روش‌هایی برای جلوگیری از شکست و کاهش تأثیرات منفی افراد در اجرای استراتژی وجود دارد. با این حال، با وجود میلیاردها دلار هزینه برای مشاوره مدیریت و آموزش هر سال، مشکل همچنان باقی است و به نظر نمی‌رسد کاهش یابد. این موضوع من را به این نتیجه می‌رساند که مسائل اساسی‌تری وجود دارند که نادیده گرفته شده اند. شواهد فراوانی وجود دارد که نشان می‌دهد ما با یک پارادایم نادرست به مشکل نگاه می‌کنیم.سازمان به عنوان بسطی از شرایط انسانیسازمان‌ها در اصل خلقیات انسانی هستند. به عنوان چنین، آنها نه تنها ماشین‌های خالص نیستند، بلکه جوامع هیجانی نیز هستند. آنها تحت تأثیر عواملی مانند شور و انگیزه بنیانگذاران و رهبرانشان، ارتباطاتی که با مشتریان برقرار می‌کنند، تجربیاتی که ارائه می‌دهند و مشارکت کارکنانشان قرار می‌گیرند. به عنوان خلقیات انسانی نیز، بسیاری از قابلیت‌ها و آسیب‌پذیری‌های موجود در افراد و گروه‌ها را دارند. این شامل قابلیت‌هایی مانند: رویاپردازی و تصور آینده‌ها؛ ایجاد محصولات و خدمات جدید؛ درگیری با گروه‌ها؛ تأثیرگذاری، تأثیرپذیری و تحول در طول زمان است. این سازمان‌ها شامل امکاناتی هستند که حتی چند دهه قبل غیرقابل تصور بودند. با این حال، این همه قدرت خلاقانه و پررونق با محدودیت‌های انسانی ما همراه است. چنین است طبیعت شرایط انسانی.یک تشبیه خوب درباره اینکه چگونه محدودیت‌های ما می‌توانند در راه تعریف و عمل در جهان مداخله کنند، از ظهور اقتصاد رفتاری به دست آمده است. کار روانشناسان برنده جایزه نوبل، دانیل کانمن و آموس تورسکی، سوالاتی درباره اصول علم اقتصاد مطرح کرده‌است. انسان‌ها دیگر نمی‌توانند به عنوان موجوداتی عقلانی که در تصمیمات خود به حداکثر کردن سود می‌پردازند (چیزی که بیشتر مردم به طور حدسی می‌دانستند) دیده شوند. در نتیجه ما در فرآیندهای تصمیم‌گیری خود تعصب‌هایمان را دخیل می‌کنیم. لیست تعصبات انسانی ذاتی ما بسیار گسترده است و ما همچنان آن‌ها را در تعامل با جهان به کار می‌بریم. این شامل نحوه نگرش ما نسبت به اجرای استراتژی نیز می‌شود. آسان می توان تصور کرد که هر یک از تعصبات فوق در موفقیت استراتژی مداخله می‌کند. اما همانطور که نظریه اقتصادی غالب هنوز این مفاهیم را جدی نمی‌گیرد و در تصمیم‌گیری‌های خود دخیل نمی‌کند، روش‌های کنونی مدیریت، از جمله روش‌های مرتبط با استراتژی، نیاز به رفع این نقص دارند.مردم نگرانی‌هایی دارند که فراتر از کمک به اجرای استراتژی سازمان و دستیابی به هدف سازمان است. علاقه‌های ما متنوع و متحول هستند. ما به دنبال تعلقاتمان هستیم، می‌خواهیم رشد کنیم، بیشتر بدست آوریم، از فرزندانمان مراقبت کنیم، دنیا را نجات دهیم و این علاقه‌ها در طول زندگی ما تغییر می‌کنند، همانطور که با واقعیت‌های جدید روبرو می‌شویم. مردم عمدتاً به منافع شخصی خود عمل می‌کنند. تطابق کامل این علاقه‌ها با علاقه‌های سازمان مشکل است. علاوه بر این، اعمال آن‌ها تحت تأثیر احساسات مثبت مانند شادی، خواست و شور و احساسات منفی مانند خشم، ترس و اضطراب قرار می‌گیرد.واقعیت ساده این است که به عنوان انسان‌ها، ما بسیار متنوع، پیش‌بینی‌ناپذیر و پیچیده‌تر از آنچه استراتژی‌ها از ما می‌خواهند هستیم. توانمندی‌ها و تعصبات و شرایط عاطفی ما، بر موفقیت یا شکست‌های ما تأثیر می‌گذارند.بهره‌برداری از توانمندی در جهانی پیش‌بینی‌ناپذیرامروزه ما در جهانی در حال گلوبال شدن زندگی می‌کنیم که در آن تعدد متغیرها به معنای افزایش سرعت پیچیدگی، دگرگونی و در نتیجه نامعلومی بیشتر است. این موضوعی جدید نیست. مفهوم VUCA (ناپایدار، نامعلوم، پیچیده و ابهام‌آمیز) اولین بار در سال ۱۹۸۸ مطرح شد و با وجود اینکه تقریبا ۳۰ سال است که مطرح شده، برنامه‌ریزی استراتژیک در جهانی ناپایدار و نا معلوم و پیچیده و ابهام آمیز هنوز بقا پیدا کرده است.در کتاب "سقوط و صعود برنامه‌ریزی استراتژیک"، هنری مینتزبرگ مفهوم سنتی برنامه‌ریزی استراتژیک را تمسخر کرده است. "دنیا باید ثابت بماند تا برنامه تهیه شود و سپس بر اساس مسیر پیش‌بینی شده حرکت کند".هنری مینتزبرگ راهنمایی‌هایی در مورد اینکه چرا تعداد زیادی از سازمان‌ها هنوز در اجرای استراتژی شکست می‌خورند ارائه می‌دهد. او مفاهیم تفکر استراتژیک و ساخت استراتژی را تقویت می‌کند و آنها را با عملیات برنامه‌ریزی استراتژیک مقایسه می‌کند. "تفکر استراتژیک... دید یکپارچه‌ای از شرکت است که به طور دقیق تعریف نشده و به یک راهنمای کلی برای جهت‌گیری می‌پردازد"، مینتزبرگ می‌گوید: "ساخت استراتژی باید فراتر از قالب‌ها باشد تا یادگیری غیررسمی را تشویق کند که نگاه‌ها و ترکیب‌های جدیدی را تولید کند." تفکر و تدوین استراتژی زمانی رخ می‌دهد که افراد زیر «چتر» سازمان‌ها با دنیا تعامل دارند و تحت تأثیر چشم‌اندازهای نیمه ساختاریافته، با داده‌ها و بینش‌های مشتریان، تأمین‌کنندگان، رقبا، پدیده‌های اقتصادی، سیاسی و اجتماعی تکرار می‌کنند. در واقع این یک تلاش انسانی است که نیازمند بهترین مهارت‌های اجتماعی، خلاقانه، تحلیلی و ترکیبی ماست. از این دیدگاه، صورت‌بندی و اجرای استراتژی بسیار بیشتر شبیه یک سفر یادگیری عملی است تا یک تمرین تحلیلی پر از فرضیاتی که با واقعیت دنیای واقعی فاصله دارد و رهبران ارشد برای حفظ بقای خود سیاسی باید آن را عملی کنند.همچنان برنامه‌ریزی نقش غالبی در هدایت اقدامات استراتژیک سازمان‌ها دارد. این برنامه‌ریزی‌ها تحت تأثیر نقش برجسته مدیران مالی هستند که با عدم قطعیت مبارزه می‌کنند و الگوی رسمیت و پیش‌بینی‌پذیری را از نقش مالی خود به تفکر و ساخت استراتژی منتقل می‌کنند. در نتیجه استراتژی به یک برنامه سفت و سخت تبدیل می‌شود که ممکن است قابلیت تطبیق و خلاقیت سازمان را در دنیای نامعلوم زیر سؤال ببرد."دهه‌ها تجربه از برنامه‌ریزی استراتژیک به ما رها کردن فرآیند ساخت استراتژی به جای تلاش برای مهر و موم کردن آن با رسمی‌سازی را آموخته است". (مینتزبرگ) سازمان‌ها تا حدودی موفق شده‌اند به تغییرات غیرقابل پیش‌بینی واکنش نشان دهند و خود را منطبق کنند. تنوع‌بخشی به حوزه‌های کسب‌وکار منجر به تخصیص منابع به موضوعاتی می‌شود که روندها در آن آشکارتر است و آینده پیش‌بینی‌پذیرتر به نظر می‌رسد. برای انجام این کار، آنها ریسک را تجزیه می‌کنند. واحدهای سرمایه‌گذاری خطرپذیر مدل‌ها و فناوری‌های کسب‌وکار جدید را شناسایی و سرمایه‌گذاری می‌کنند که ممکن است برای کسب‌وکار یا بخشی از آن ریسک ایجاد کنند. با این حال، با بررسی دقیق‌تر، این روش‌ها هنوز سعی در کنترل عدم قطعیت دارند. به عنوان مثال، با خریداری شرکت‌هایی با مدل‌های کسب‌وکار جذاب، از خطر شکست احتمالی که مدل‌های نوآورانه خودشان ممکن است ایجاد کنند، اجتناب می‌کند. عدم قطعیت را در هسته اندیشیدن و تصمیم‌گیری استراتژیک قرار دهیددنیایی غیر قاطع پیامد تنوع و عدم قطعیت ذات بشر است. همزمان، ما به طور مداوم تحت تأثیر این دنیای پر ابهام هستیم. به عنوان یک جامعه به طور مداوم متنوع‌تر، غیرقاطع‌تر و پیش‌بینی‌ناپذیرتر می‌شویم. ما بخشی از یک سیستم زنده با همکاری قوی هستیم.اندیشیدن و تصمیم‌گیری استراتژیک باید این واقعیت را مدیریت کند و برای پیش‌بینی و کنترل آن تلاش نکند. این بدان معناست که باید تنوع اندیشه و عمل را پذیرفته و آن را در سفر یادگیری خود دخالت دهد. حمایت از تنوع به این معناست که در یک دنیای پیچیده پاسخ‌ها هرگز از یک رهبر یا گروه کوچکی به دست نخواهد آمد. مدیریت عدم قطعیت به این معناست که امکاناتی را که از اذهان متفاوت با تجربه‌های متفاوت زندگی و دیدگاه‌های جهانی به دست خواهد آمد، کاوش کنیم. با این حال، روش‌های مدیریت ما هنوز محدودیت‌هایی دارند که این اتفاق را رقم می‌زنند. به عنوان مثال، اعلام ارزش‌های شرکتی و تعریف فرهنگ سازمانی، همراه با چارچوب‌های توانمندسازی و پرورش شایستگی، عواملی پنهان برای از بین بردن تنوع در سازمان هستند. البته مدیریت کردن یک گروه همسان ساده‌تر است. کاهش پیچیدگی همه چیز را سریع‌تر می‌کند - اما توانایی ضروری برای تطبیق و نوآوری را از دست می‌دهد. بهره‌وری به هزینه تطبیق پذیری به دست می‌آید.مثال دیگر، تأکید بیش از حد بر برنامه‌های توسعه با تمرکز بر رهبری است که در عین حال توجه کمی به مهارت‌های بدنه سازمان دارد. رهبر بودن یک قابلیت ضروری در دنیای سازمانی است، اما نه به قیمت غافل شدن از قابلیت‌های پیروان. دیدگاه‌های متفاوت اجازه می‌دهد نه تنها به اهداف متفاوت دست یابیم بلکه برای چالش‌های مختلف اقداماتی را توافق کنیم که اگر به خوبی پرورش یابند، خطرات ناشی از ضعف‌ها و سوگیری‌های انسانی را کاهش می‌دهند. البته ایجاد محیط مناسب برای اجرای همه این موارد ساده و آسان نیست. تنوع اندیشه، احساس و عمل، تنش‌هایی را به همراه می‌آورد که می‌توانند به درگیری تبدیل شوند. توانایی اصلی برای اجرای همه این موارد، بلوغ اجتماعی و عاطفی است. توسعه بلوغ اجتماعی و عاطفی در سازمان‌ها کار دشواری است. این کار از قوانین ساده‌ای پیروی نمی‌کند. مانند فناوری نیست که از به قانون مور برای رشد تبعیت کند. ویژگی‌های انسانی ماهیانه رشد نمی‌کنند.این یک فرآیند طولانی و غیرقابل پیش‌بینی است که اجرایش را به یک تلاش بلندمدت تبدیل می‌کند. با گذشت سال‌ها از اجرای روش‌های مدیریت که به دنبال کنترل عدم قطعیت بوده‌اند، یافتن افرادی با بلوغ کافی برای مدیریت کسب و کار در چنین محیطی به یک پدیده نادر تبدیل شده است. این موضوع سبب فشار بر روش‌های انتخاب، مدیریت حرفه‌ای، تشویقات و ارزیابی عملکرد می‌شود، به‌ویژه در دوره‌ای که تغییرات فناوری و کسب‌وکار به‌طور مداوم رخ می‌دهد و ساختارها و مدل‌های کسب‌وکار نیز نوسان‌پذیرتر شده‌اند.همه این موارد به این معناست که اندیشیدن و تدوین استراتژی و همچنین روش‌های مدیریت باید خود را بازآفرینی کرده و عدم قطعیت را در هسته خود جای دهند. طبیعت انسانی در مرکز این واقعیت قرار دارد. افراد محور محیط‌های سازمانی هستند. فرآیندها، فناوری‌ها و مدل‌های مدیریت باید به حفظ، افزایش و نه محدودسازی توانایی‌های انسانی ما منجر شوند. استراتژی‌های موفق در نهایت محصولات انسانی هستند.درباره نویسنده:Claudio Garcia is Executive Vice President of Strategy and Global Transformation at Lee Hecht Harrison, which operates in more than 60 countries.

ده سوال مهم برای تبدیل استراتژی به واقعیت | مقالات اجرای استراتژی ۱

امیرحسین خان احمدی | AmirHosein KhanAhmadi — Tue, 10 Oct 2023 19:01:25 +0330

بیشترین وقت و انرژی من امروز به اجرای استراتژی اختصاص دارد. مراحل تحلیل، تدوین و توسعه استراتژی را گذرانده‌ایم و در نیمه راه اجرای استراتژی هستیم. تجربه‌ای ارزشمند که اگر زمینه اصلی آن یعنی حمایت مدیر ارشد فراهم نبود هرگز نمی‌توانست چنین جذاب باشد. برای تیم استراتژی بانکداری شخصی تجارت این مسیر با مطالعه مداوم همراه است. از مطالعه کتاب‌های نویسندگان کهنه کار استراتژی تا جدیدترین مقالات حوزه اجرای استراتژی و پیشبرد پروژه‌های تحول سازمانی. ماموریت ما روی زمین آوردن بینش‌های استراتژیک و تبدیل آن‌ها به اقدامات همسو و قابل اندازه‌گیری است و تلاش می‌کنیم این ماموریت را حتی در مطالعه منابع استراتژی هم رعایت کنیم. برخی از این منابع مستقیما مورد استفاده قرار می‌گیرند و راهنمایی‌های آن را به اقدامات اجرایی تبدیل می‌کنیم. برخی دیگر راهکارهای کنونی‌مان را تایید می‌کنند و دقت آن را بیشتر می‌کنند.در این مسیر برخی منابعی را که برای اجرای استراتژی به کار گرفته‌ایم با تجربیات‌مان ترکیب و خلاصه کرده‌ام و برای استفاده منتشر می‌کنم. ده سوال مهم برای تبدیل استراتژی به واقعیترشد پایدار به تحقق استراتژی‌های درست به روش درست وابسته است. اما به نظر می‌رسد سازمان‌ها برای یافتن روش درست آمادگی کافی را ندارند. تحقیقات نشان می‌دهد که رهبران تجاری برای اینکه استراتژی‌هایشان به طور موثرتری از طراحی به اجرا برسد، باید به ده سوال کلیدی پاسخ دهند.۱. آیا اجرای استراتژی به اندازه طراحی استراتژی برای شما مهم است؟طراحی استراتژی یک فرآیند هیجان‌انگیز است. یک فرآیند ذهنی بر اساس جمع‌آوری داده‌ها و ارقام، دیدگاه‌ها و نظرات، شهود و پیشنهادات که در کارگاه‌های جذاب تدوین استراتژی انجام می‌گیرد. ایجاد یک استراتژی منسجم و مورد پذیرش همه هم هنر است و هم علم. این فرآیند دشوار، سخت و بسیار مهم است، اما بدون اجرا، هیچ ارزشی ندارد. در یک نظرسنجی جهانی انجام شده توسط واحد هوش مالی مجله Economist در سال ۲۰۱۷، بیش از ۹۰ درصد از مدیران ارشد شرکت‌ها اعتراف کردند که به دلیل اجرای نادرست، نتوانسته‌اند به تمام اهداف استراتژیک خود دست یابند. پس پیش از شروع فرآیند طراحی استراتژی و در حین انجام آن به اجرا نیز بیاندیشید و اهمیت آن را برای خود بالا ببرید. مدام با خود مرور کنید که باید برای اجرا بیش از طراحی وقت و انرژی اختصاص دهیم. ۲. آیا تیم رهبری مسئولیت اجرا را به عهده می‌گیرد؟بعد از تعریف و اعلام روشن استراتژی، مسئولیت شما به پیگیری اجرا منتقل می‌شود. شما باید بدانید که در نقاط اصلی تغییر در سازمان کدامند و چه کسانی قرار است برنامه‌های تغییر را پیش ببرند. شما باید به طور فعال به مشکلات و چالش‌های ظاهر شده که ممکن است بر روی اجرا تأثیر بگذارد، بپردازید. بدون این انضباط، استراتژی شما امید کمی به موفقیت دارد.۳. آیا منابع مناسب را به کار می‌گیرید؟شرکت‌های منعطف، می‌توانند بهترین افرادشان را برای پروژه‌های مهم به کار بگیرند و منابع کافی را در اختیارشان قرار دهند. در مقابل، ساختارهای سلسله‌مراتبی و سایر ساختارهای سازمانی حرکت افراد در ساختار را محدود می‌کنند و بسیاری از سازمان‌ها نمی‌توانند بهترین مغزهای خود را برای مشارکت در اجرای استراتژی‌های کلیدی آزاد کنند."همیشه بهترین استعدادهای خود را در پروژه‌های بحرانی قرار دهید و اطمینان حاصل کنید که پاداش آن‌ها به طور متناسب داده می‌شود، اما مهم‌تر از همه، اطمینان حاصل کنید که پس از اتمام وظیفه، نقش‌های دیگری خواهند داشت". دیوید مارلو، رهبر تحول شرکت در بریستول-مایرز اسکویب.۴. آیا از بینش‌هایی درباره مشتریان و رقبا بهره می‌برید؟زمانی که سازمان‌ها ارتباط خود را با مشتریان از دست می‌دهند، قدرتشان کاهش می‌یابد، در حالی که رهبران برتر همواره در جستجوی بینش‌هایی از مشتریان و رقبا هستند. در یک نظرسنجی ۵۳ درصد از شرکت‌ها گفتند که تغییر در انتظارها/تقاضاهای مشتریان اجرا را مختل می‌کند(منبع EIU). به عبارت دیگر، اکثر شرکت‌ها روند‌های مشتریان را پایش می‌کنند. اما تنها یک پنجم از آن‌ها گزارش دادند که حلقه‌های بازخورد موثری برای استفاده از این داده‌ها در اجرای استراتژی دارند. توجه مداوم به مشتری - در همه مراحل - یک روانکار حیاتی برای استراتژی و اجرا است.۵. آیا اجرای شما جسورانه، متمرکز و به سادگی ممکن است؟اجرا پیچیده است. برای موفقیت، تأکید مداوم باید بر جسارت، تمرکز و سادگی باشد. گروه مشاوره بوستون از "سادگی هوشمند" سخن می‌گوید که به معنی قدرت‌بخشیدن به افراد به اندازه کافی برای نیازهای شغلی آن‌ها با ارائه منابع کافی، برداشتن محدودیت‌های غیرضروری و هماهنگی منافع با عواقب اقدامات و نتایج است.۶. آیا از مشارکت تیمی و همکاری متقابل در کسب‌وکار پشتیبانی می‌کنید؟حمایت و درک از استراتژی در سراسر سازمان حیاتی است: مدیران میانی و عملیاتی باید به عنوان قهرمانان استراتژی درگیر و فعال شوند، نه فقط به عنوان مدیران و ناظران. ۶۲ درصد از پاسخ‌دهندگان یک نظر سنجی گفتند که عدم پذیرش مدیران میانی، مدیران عملیاتی یا هر دو، یک مانع مهم اجرای استراتژی در سازمان‌هایشان است(منبع EIU). ثانیاً، درک اینکه تیم‌ها وسیله‌ای برای اجرای استراتژی هستند. گروه مشاوره بوستون به آن راهبرد یکپارچگی عملکرد می‌گوید. راهبرد یکپارچگی عملکرد اشاره به یک تیم پروژه‌‌ی با انگیزه و متفکر با تمرکز بر اهداف، همراه با رهبری قوی و منابع کافی و ترکیب مناسب مهارت‌ها است.۷. آیا خودتان هم در اجرای تصمیم‌ها مسئولیت‌پذیر هستید؟ تعهد کنید که تصمیمات استراتژیک را به سرعت اتخاذ می‌کنید. به سرعت برای اصلاح مسیر خود حرکت کنید، اولویت‌بندی را تغییر دهید و موانع را بردارید. قبول کنید که احتمالاً تمام اطلاعاتی که می‌خواهید را ندارید و بر روی کسانی که می‌توانید به آن‌ها اعتماد کنید برای ارائه ورودی قابل اعتماد برای تصمیم‌گیری متکی شوید. ریسک‌ها و وابستگی‌ها را به صراحت در نظر بگیرید و به طور مداوم در طول اجرا به آن‌ها بپردازید. یک ساختار حاکمیتی سبک و قدرتمند را برای تقویت مسئولیت‌پذیری، مالکیت و تمایل به اقدام بر اساس معیارها و نقاط عطف موافقت شده ایجاد کنید.۸. آیا قبل از تعهد به پروژه‌های جدید، پروژه‌های در حال اجرا را بررسی می‌کنید؟شما باید به طور منظم نمودار پروژه‌های استراتژیک را ارزیابی کنید. پروژه‌های جدید را در پاسخ به فرصت‌های جدید اضافه کنید، اما ابتدا مطمئن شوید که هم نمودار موجود را و هم ظرفیت سازمان برای اجرای تغییر را در نظر گرفته‌اید. چابکی، توانمندی سازمان برای سریع تطبیق استراتژی با تغییرات خارجی و داخلی، نقش مهمی در هر نمودار پروژه‌های استراتژیک ایفا می‌کند.۹. آیا برنامه‌های قوی را توسعه می‌دهید همزمان اجازه خطا هم می‌دهید؟ما در زمانه‌ی سریع‌ترین تغییرات زندگی می‌کنیم. حتی استراتژی‌هایی که سفت و سخت تدوین شده‌اند باید فضایی برای یادگیری و تنظیم مجدد داشته باشند. چرخه برنامه‌ریزی استراتژیک امروزی سریعتر، پویا و چابکتر از گذشته است. تیم‌های اجرایی باید قادر باشند در یک محیطی که امکان خطاکاری سریع وجود دارد، آزمایش کنند و یاد بگیرند. در عمل، این بدان معناست که باید چالش‌ها را به صراحت بررسی کنید و برنامه را برای پاسخ به شرایط و نیازها تنظیم کنید. یاد بگیرید که خطا را پاداش دهید یا حداقل آن را به عنوان یک ورودی ارزشمند قبول کنید.در سازمان‌های چابک، تعاملات مکرر بین تیم‌ها و رهبران آنها را به این درک می‌رساند که چه چیزی اشتباه رفت، چه چیزی خوب کار کرد و چه چیزی باید بهبود یابد. این یک فرآیند تکراری قدرتمند است. این محدود به ارتباطات نیست، بلکه درباره تعامل بالا، پایین و در سراسر شرکت است. به طور جالب، آنچه در حال تسری است، قبول نیاز به رویکرد ترکیبی در استراتژی است. هدف این است که مشغول مدیریت کسب‌وکار و عملیات فعلی باشید، در عین حالی که به دنبال ایده‌های نوآورانه بعدی هستید. این در گروه ولکس‌واگن قابل مشاهده است. توماس سدران، مدیر استراتژی اصلی شرکت، از "سازمان دو سرعتی" صحبت می‌کند "یک بخش با فرآیندهای ثابت که منجر به محصولات قابل اعتماد می‌شود. برای بخش دیگر، جایی که باید سریعتر باشید، اما تأثیر یک خطا کمتر است، باید چابک و با فرآیندهای برنامه‌ریزی و اجرا متفاوتی عمل کنید."۱۰. آیا شما از موفقیت‌ها استقبال می‌کنید و کسانی که کار خوبی انجام داده‌اند را تشخیص می‌دهید؟اگر اجرای استراتژی بخشی از فرهنگ سازمانی شود، موفقیت‌ها باید به طور گسترده و شادانه جشن گرفته شوند. تجربیات نشان می‌دهد که رهبران تجاری برتر چقدر در تشکر از کار خوب ماهر هستند. آن‌ها معمولاً روشی شخصی برای ارتباط با این کار بزرگ ایجاد کرده‌اند: یک نامه دست‌نوشته، یک تماس تلفنی یا چیزی شبیه این. هر رهبری که بتواند به این ده سوال به صورت مثبت پاسخ دهد، در موقعیت خوبی قرار دارد تا استراتژی را به اجرا درآورد. بی توجهی به مسائلی که در هر یک از این سوالات مطرح شده است، می‌تواند حتی برترین استراتژی‌ها را نیز ناتوان کند.منبع: THE CHIEF STRATEGY OFFICER PLAYBOOK: Ten questions to help you turn strategy into reality, Ricardo Viana Vargas & Edivandro Confortoامیرحسین خان احمدیتیم لید استراتژی بانکداری شخصی بانک تجارت

نظام پاداش باید شفاف باشد ‌| آموخته‌های رفتار حرفه‌ای مدیریت ۸

امیرحسین خان احمدی | AmirHosein KhanAhmadi — Sun, 01 Oct 2023 11:31:45 +0330

بارها از زبان مدیران شنیده ایم که نظام پاداش و دستمزد را به عملکرد متصل کنید. دریافتی افراد باید بر اساس دستاوردها و شاخص‌هایی باید که محقق کرده اند. شاخص‌های سازمان را به پاداش مرتبط کنید و مواردی از این دست. اگر در سمت دیگر ماجرا، به سراغ مدیرانی بروید که این ایده‌ها را پیاده‌سازی کرده‌اند به حرف‌های تازه‌ای می رسید. احتمالا می شنوید که ربط دادن همه شاخص‌ها و ارزیابی مکانیکی افراد بر اساس دستاورد‌های سازمانی، لزوما به بهره‌وری بیشتر منجر نخواهد شد. حقیقت این است که محاسبه و پرداخت پاداش و چیزی که این روزها به نام کارانه شناخته می‌شود یکی از ظریف‌ترین کارهای مدیران ارشد و منابع انسانی سازمان‌ها است. در ادامه چند بندی در مورد کارآمدی محاسبه نظام پاداش و نحوه ارتباط آن با عملکرد خواهم گفت. ۱- پرداخت پاداش با این هدف انجام می‌شود که فرد را بخاطر داشتن یک دستاورد ارزشمند تشویق کند و به او انگیزه تداوم رشد دهد و تا ارزش بیشتری ایجاد کند. با این فرض محاسبه و پرداخت پاداش باید در شفاف‌ترین حالت انجام گیرد. کارکنان باید بدانند با چه معیارهایی ارزیابی می‌شوند. سهم هر معیار در پرداخت نهایی پاداش چقدر است، نمره هر شاخص در هر بار پرداخت چقدر بوده است و باید روی چه معیارهایی تمرکز کنند تا پاداش بالاتری بگیرند. بسیاری از سازمان‌ها از اعلام روش محاسبه پاداش و شاخص‌های مربوط به هر فرد پرهیز می کنند. یک بار تجربه من در درخواست آیین نامه محاسبه و پرداخت پاداش با پاسخ «محرمانه‌ است» مواجه شد. اما چه طور می شود به فردی پاداش داد و هدف‌مان این باشد که عملکرد او را اصلاح کنیم، اما نگوییم که به چه روشی و بر چه اساسی پاداش تو محاسبه شده است. اگر فرد می‌خواهد انگیزه‌ای برای بهبود خود داشته باشد باید بداند که کدام‌ شاخص‌ها نیازمند رشد و تمرکز بیشتری هستند. در کدام موارد نمره بهتری گرفته است و در کدام موارد نمره کمتر. فرد باید خودش به این درک برسد که «چه کاری انجام دهم» تا پاداشم بیشتر شود. یا اگر «از کدام کار غافل شوم» پاداش من کاسته خواهد شد. ۲- تا زمانی که یک سیستم شفاف و کارامد وجود ندارد،‌ به سیستم موجود دست نزنید. دست بردن در سیستم موجود پاداش‌دهی تا زمانی که سیستم جدید به طور کامل طراحی و پیاده سازی نشده است و برای همه افراد سازمان شفاف نیست، اشتباه مهلکی است. به هر حال افراد سازمان به این مدل عادت کرده اند و بر اساس آن در زندگی خود برنامه‌ریزی می‌کنند. ممکن است بعد از ارائه مدل جدید بسیاری از افراد مجددا بتوانند به همان پاداش قبلی دست پیدا کنند یا با کمی تغییر در اقدامات و دستاورد‌های خود به پاداش دوره قبل خود نزدیک شوند. اینجاست که با انگیزه بالاتر و با ارزش بیشتر می‌توانند به پاداشی بیشتر از قبل هم دست پیدا کرد. مدیران باید هوشیار باشند که اگر سیستم پاداش دهی کنونی کارآمد نیست و تصور می کنند که پرداخت پاداش به عملکرد بهتر منجر نمی‌شود، نباید بدون زمینه‌چینی و مقدمه‌سازی در پاداش‌‌ها اعمال نظر کنند و در مبالغ دست ببرند. این کار به هیچ وجه منجر به انگیزه بیشتر کارکنان نخواهد شد و اثرات منفی بسیاری خواهد داشت. اولین نتیجه چنین اقدامی شکل‌ گرفتن جریان‌های غیر رسمی در سازمان است. جلسات طولانی تحلیل چرایی پرداخت پاداش و کم آوردن در هزینه‌های زندگی و بدگویی پشت سر مدیران ارشد به سرعت در سازمان ایجاد می‌شود. سطح عملکرد پایین می‌‌آید و مدیران ارشد باید در انتظار تشدید آن نیز باشند.دومین نتیجه زمانی پیش‌ می‌اید که کارکنان با فشار و اعتراض می‌توانند شرایط را به حالت قبل برگردانند و مجددا همان سیستم ناکارآمد قبلی را حاکم کنند. چون مدیران ارشد هنوز نتوانسته اند مدل جدید را شفاف کنند. پس با فشار کارکنان همان مدل قبلی را باز می گردانند. در نهایت کارکنان می آموزند که با فشار به مدیران ارشد می‌توان نتیجه گرفت. حالا نه مدل جدید پاداش و نه هیچ حرف جدید دیگری نمی تواند مثل قبل بر کارکنان اثرگذار باشد. ۳- اساسا ارتباط پاداش به سیستم ارزیابی عملکردی که فقط نتایج کسب و کار را میسنجد، به مرور نظام پاداش را از کارکرد می اندازد. وقتی شاخص‌های کسب و کار معیار ارزیابی باشد، افراد به خودشان راحت می‌گیرند تا منافعشان آسیب نبیند. یا تضاد منابع آن ها را مجبور می‌کند تا در داده‌ها دست ببرند و به نحوی نمایش دهند که پاداش‌شان کاسته نشود. این آسیب زمانی بیشتر می‌شود که افراد خودشان اهداف و دستاورد‌هایشان را تعیین کنند. مثلا هر سال از هر واحدهای سازمانی بپرسیم که دستاورد پایان سال شما چه خواهد بود. با چنین فرضی حتما دست پایین‌ترین نتایج را معرفی و محقق می‌کنند. حالا حق دارند که پاداش کامل بگیرند. در صورتی که شاخص‌های کلان کسب و کار نتایج متفاوتی را نشان می‌دهند. طراحی نظام پاداش در سازمان به گونه‌ای که افراد خودشان نتایج و دستاورد‌های پایان سالشان را در حداقلی‌ترین شکل ممکن تعیین کنند. با تحقق همین نتایج دست پایین استحقاق دریافت بیشترین پاداش را داشته باشند و در سوی دیگر شاخص‌های کلان کسب و کار رو به افول برود و کارآمدی نظام پاداش کاملا بی معنی شود، جدا از هنرمندی‌های مدیران ارشد است!۴- فرض یک سازمان کارآمد این است که افراد توانمندی انجام وظایف و تحقق اهدافشان را دارند. فقط باید موانع را از سر راه برداشت و تمرکز آن‌ها را برای تحقق هدف حفظ کرد. کارکنان باید تلاش کنند از کاری که آن‌ها از هدف دور می‌کند پرهیز کنند. در این صورت دستاوردها محقق خواهد شد. چرا که آنها از تحقق اهدافشان عاجز نیستند. در چنین شرایطی پاداش نه بر اساس عملکرد و شاخص های کسب و کار بلکه بر اساس ارتقا مهارت‌ها و شایستگی‌های افراد پرداخت می‌شود. اگر فردی شایستگی خود را ارتقا داده و حالا می‌تواند کارش را به نحو بهتری انجام دهد، مستحق پاداش است. اگر یک مهارت جدید یاد گرفته و حالا می‌تواند با سرعت عمل بیشتری کارهایش را تحویل دهد مستحق پاداش است. اگر چیز جدیدی آموخته و به دیگران هم آموزش داده و منجر به افزایش بهره‌وری کل سازمان شده است، مستحق پاداش است. در مقابل اگر فرد یک مسیر خطی همیشگی را طی می‌کند و مهارت‌ها و شایستگی‌هایش هیچ بهبودی پیدا نمی‌کند، جایش در آن سازمان نیست. در یک سیستم پاداش‌ کارآمد افراد بر اساس سعی‌شان مورد تشویق قرار می‌گیرند و نه بر اساس نتیجه کارشان. کسی که مدت‌ها در تلاش است تا یک دستاورد بزرگ را محقق کند اما هنوز موفق نشده، حتما یک مانع پیش روی خود دارد. مدیران ارشد باید آن مانع را بر طرف کنند و سعی فرد را مورد توجه قرار دهند. در این حالت اگر با رفع مانع هم نتوانست و به نتیجه برسد و این به رویه همیشگی فرد تبدیل شد، عذر آن فرد خواسته و از سازمان کنار گذاشته می‌شود. ۵- نظام پاداش کارآمد باید داده‌محور و بدون اعمال سلایق فردی باشد. حتی زمانی که تصمیم‌گیری افراد در آن دخیل است، باید جمعی از مدیران در محاسبه و هم‌تراز کردن پاداش‌ها نقش‌آفرین باشند. نه آنکه هر مدیر شخصا محاسبه پاداش نیرو‌ها را بر اساس نظر و شهود خود انجام دهد. باید شاخص‌های مهمی که در محاسبه پاداش نقش دارند در یک سیستم داده‌محور بی طرف اندازه‌گیری و محاسبه شوند و جای هر شک و شبهه‌ای را به دلیل اعمال نظر شخصی ببندند. اگر مدیران پاداش را بدون تصمیم‌گیری بر اساس داده‌ها به عاملی شخصی برای اعمال فشار یا انگیزه بخشی به کارکنان قرار دهند، بی شک اثری عکس خواهد داشت. امیرحسین خان احمدیتیم لید استراتژی بانکداری شخصی بانک تجارت

تجربه من در ساخت یک سازمان استراتژی‌محور و داده‌محور | ۳

امیرحسین خان احمدی | AmirHosein KhanAhmadi — Sun, 23 Oct 2022 23:56:37 +0330

سومین و آخرین مقاله از سری مقالات «ساخت سازمان استراتژی‌محور و داده‌محور» به نرم‌افزارهای پیاده‌سازی می‌پردازد. در مقاله اول به بررسی جریان انجام کار در سازمان پرداختم. مراحل انجام کار و مدل‌هایی که برای تعیین هر یک از مراحل استفاده می‌شود را گفتم. مقاله دوم به ابزارهای کنترل جریان کار پرداخت. انجام کار در سازمان بدون کنترل بی معنی است و هر بخش از جریان کار با ابزار خودش کنترل می‌شود. در سومین مقاله به نرم‌افزارهایی که برای پیاده‌سازی ایده‌های پیشین مورد استفاده قرار می‌گیرد می‌پردازم.حقیقت این است که همه موارد گفته شده تا به زبان نرم‌افزاری در نیاید امکان عملیاتی سازی ندارند. اشاره شد که یک فرآیند بدون داشتن KPIهای دقیق، بی ارزش است. بعد گفتیم که یک شناسنامه فرآیندی تا زمانی که با OKR کنترل نشود و KPIهایش مداوما مورد بررسی قرار نگیرد، تنها یک سند بایگانی است. اکنون نیز باید گفت که همه این موارد را باید در سامانه‌های نرم‌افزاری پیاده‌سازی کرد و OKR بدون وجود یک نرم‌افزار که به طور مداوم آن را پایش کند عملا بی ارزش است. اجرای فرآیند‌ها بدون داشتن نرم‌افزار پیاده‌سازی قابل ردیابی نخواهد بود. وجود گستره وسیعی از نرم‌افزارهای BPMS در بازار این نکته را تایید می‌کند. بسیاری از فرآیند‌های اداری در سازمان‌های دولتی با نرم‌افزارهای BPMS داخلی کار می‌کنند. علاوه بر این مستندات شرکت را نمی‌توان در کامپیوتر‌ها و واتس‌اپ همکاران نگهداری کرد و حتما باید نرم‌افزاری جهت مدیریت مستندات شرکت راه‌اندازی شود.ما بعد از بررسی نرم‌افزارهای متعدد جیرا و کانفلوئنس را انتخاب کردیم. معیار اصلی ما برای این انتخاب اولا یکپارچه کردن همه نرم‌افزارها در یک نرم‌افزار بود و ثانیا انعطاف پذیری نرم‌افزار برای توسعه‌های متعدد بسیار حائز اهمیت بود. متعاقبا بعد از این انتخاب پیاده‌سازی نرم‌افزارهای دیگر را متوقف کردیم و هر تلاشی برای سیستماتیک کردن شرکت را به جیرا معطوف کردیم.برای بسیاری از فعالان حوزه فناوری، نرم‌افزار جیرا ابزاری برای کنترل پروژه‌های توسعه نرم‌افزار است و پیاده‌سازی فرآیند‌های دیگر در آن دشوار است یا امکان پذیر نیست. در پاسخ باید گفت که جیرا امکانات بسیار وسیعی را در اختیار کاربر می‌گذارد و تجربه ما نشان می‌دهد که تقریبا هر نیازی را می‌تواند برآورده کند. محدود کردن جیرا به کنترل پروژه های توسعه نرم‌افزار و رویکرد اجایل بیشتر به دلیل نا‌آشنایی با فیچر‌های این نرم‌افزار است. من در این مقاله از توضیحات فنی جیرا برای ساخت ابزارهای یک سازمان استراتژی‌محور و داده‌محور عبور می‌کنم و صرفا به کارکرد فیچر‌های ایجاد شده می‌پردازم. طبیعتا به کارگیری این فیچر‌ها به این معنی است که توسعه آن در جیرا ممکن است و نیازمند یک فکر دقیق و یک جیرامن کار بلد است. هم‌چنین از معرفی جیرا، مفاهیمی مثل پراجکت، ایشو و ... صرف نظر می‌کنم. این مفاهیم را می‌توان در اینترنت به راحتی آموخت. مدیریت فرآیند‌های کسب و کار با پراجکت‌های جیرابر اساس آبشار انجام کار در سازمان، اولین مرحله پس از تعیین زنجیره ارزش اصلی شرکت، تعریف فرآیند‌های اصلی است. ما بر اساس نقشه فرآیندهای سنباد، هر فرآیند اصلی را تبدیل به یک پراجکت در جیرا کردیم. مثلا Financial Project فرآیند اصلی مالی را نشان می‌دهد. هم‌چنین Strategy and Planing فرآیند‌های حوزه برنامه‌ریزی را نشان می‌دهد. اما یک فرآیند اصلی به تنهایی work flow خاصی ندارد. این فرآیندهای فرعی هستند که هر کدام با فلوی مخصوص خود انجام می‌شوند. برای این موضوع ایشوتایپ های مختلفی ذیل هر پراجکت تعریف شد و work flow مربوط به هر کدام اختصاصا طراحی و به آن ایشو تایپ متصل شد. مثلا ذیل HR project، چند فرآیند مختلف داریم که هر کدام با ایشو تایپ خود معلوم می‌گردد: Settelment، Hiring، Hiring Permission، Employment مواردی هستند که در پراجکت HR تعریف می‌شوند. با زدن دکمه Create و با انتخاب پراجکت مورد نظر می توان ایشو تایپ‌های ذیل آن را دید و هر فرآیندی که نیاز است را آغاز کرد. فرآیندهای فرعی ذیل HR بر اساس ایشو تایپ‌های مختلف قابل مشاهده است. هر ایشو تایپ workflow خودش را دارد و با انتخاب آن فرم‌ها و نقشه فرآیند مجزایی اجرا می‌شود. یک فرآیند صرفا با داشتن فلو کارکرد ندارد و باید فرم‌ها و مستندات لازم در هر تسک آن تکمیل شود. مثلا برای استخدام صرفا با ایجاد یک ایشوی استخدام چیزی مشخص نیست. باید نام فرد، رزومه، اطلاعات تماس، واحد متقاضی و ... با ایجاد ایشو وارد شود. هم چنین وقتی ایشو به مرحله ثبت نتایج مصاحبه می‌رسد، فرم مربوط به آن برای فرد نمایش داده شود تا نتیجه مصاحبه را ثبت کند. نمونه‌ای از فرم‌های فرآیندی.این فرم برای آغاز فرآیند مجوز جذب است. علاوه بر آن یک ایشو تا زمانی که به فرد مربوطه ارجاع (Assign) نشود عملا قابل رد یابی نیست. یعنی اصلا آن فرد خبردار هم نخواهد شد. برای آنکه یک ایشو به درستی پیش برود. باید اطلاعات و فیلدهای لازم در آن وجود داشته باشد. ثانیا باید به فرد مورد نظر Assign شود. این موضوع می‌تواند به صورت دستی در هر مرحله پیشرفت ایشو (در جیرا وضعیت یک ایشو را status می گویند و انتقال بین دو status را با transition میشناسند.) انجام گیرد یا به صورت اتوماتیک تعریف شود. مدیریت دارایی‌های سازمان با افزونه Insightجیرا نرم‌افزاری است که امکان توسعه افزونه‌های مختلف را فراهم کرده است. برای همین شما با انواع افزونه‌های مختلف می‌توانید کارکردهای جالب توجهی را برای خود ایجاد کنید. این طور که من فهمیدم Insight از افزونه‌هایی بود که بعد از آنکه جواب پس داد، اطلسین آن را خرید و خودش توسعه داد. این افزونه برای مدیریت دارایی‌های سازمان است. شما می توانید پرونده‌های مختلفی در Insight ایجاد کنید. می‌توانید پرونده منابع انسانی، دارایی‌های فیزیکی‌، سرویس‌ها و حتی آی پی‌های شرکت را نیز در Insight وارد کنید. داده‌های مهم در تصاویر محو شده است. برای هر Object انواع فیلد‌ها قابلیت تعریف دارد. فیلد‌ها می‌توانند داده‌های متفاوتی را بگیرند. مثلا می‌توانید یک کامپیوتر را به عنوان دارایی فیزیکی ثبت کنید، بعد یکی از افراد سازمان را از لیست منابع انسانی به آن مرتبط کنید. با این روش همه اموالی که در اختیار یک فرد است در هر زمان نمایش داده می‌شود. هم‌چنین می‌توانید سرورها و سرویس‌ها را نیز به همین صورت ثبت کنید و مسئول مربوط به آن را مشخص کنید. لیست پرونده منابع انسانی در HR Schema. داده‌های مهم از این تصاویر حذف شده است. نمونه ای از فیلدهای یک Object در پرونده نیروی انسانییکی از مراحل فرآیند استخدام در سنباد، اعلام دسترسی‌هایی است که مدیر مربوطه به نیروی جدید الورود اختصاص می‌دهد. ساخت اکانت جیرا، ایمیل سازمانی، دسترسی به سرور‌ها و ابزارهای توسعه نمونه‌هایی از این موارد هستند. با تکمیل اطلاعات دسترسی‌ها، به طور اتوماتیک فیلد «دسترسی‌ها» در Insight تکمیل می‌شود و زمان جدایی آن فرد از شرکت به سادگی می توان همه دسترسی‌های او را مشاهده کرد و قطع نمود. فرض کنید سامانه مدیریت ارتباط با مشتریان جیرا را فعال کرده‌اید. مشتری به سایت شما وارد می‌شود و قصد تیکت‌گذاری دارد. سرویسی که مشکل دارد را انتخاب می‌کند و توضیحات و شرح درخواست خود را وارد می‌کند. سیستم به طور اتوماتیک مسئول آن سرویس را شناسایی می‌کند و تیکت را به شکل یک ایشو به او ارجاع می‌دهد. افزونه Insight هم‌چنین ساختار منابع انسانی، درخت دارایی‌ها و داشبورد‌های بسیار متنوعی را ارائه می‌کند. اندازه‌گیری انجام کار با داشبورد‌های جیراتا الان تعداد زیادی پراجکت در جیرا ایجاد کردیم. همه واحد‌های سازمانی فرآیندهای خودشان را دارند. پرونده‌ دارایی‌ها کامل شده و حتی افزوده OKR هم نصب شده است. اما آیا این برای فرآیندی و سیستمی شدن سازمان کفایت می‌کند؟ خیر! باید گفت که حتی اگر همه فرآیندهایتان را هم در سیستم‌های مدیریت فرآیند وارد کنید باز کم است. زمان آن است که KPIهای فرآیندی را که قبلا در شناسنامه فرآیندهایتان تعریف کرده‌اید به کار بگیرید. فرض کنید یک روش اجرایی برای استخدام نیروی انسانی در شرکت تصویب کرده‌اید. یعنی فرآیند استخدام در شرکت شما باید با رعایت سند انجام بگیرد. workflow، فرم‌ها و ارجاعات آن را هم در جیرا پیاده‌سازی کرده‌اید. اولین گام برای آنکه مطمئن شوید آیا این روش اجرایی به درستی در سازمان پیاده‌ شده است، این است که بعد از یک دوره OKR، افراد تازه استخدام شده را بررسی کنید و ببینید برای چه تعداد از آنها ایشوی مرتبط و تکمیل شده در جیرا وجود دارد. بررسی کنید که آیا شخصی به نام «امیرحسین خان احمدی» که به تازگی به واحد استراتژی اضافه شده است، در جیرا همه مراحل استخدامی را طی کرده است یا نه. آیا رزومه او توسط کارشناس منابع انسانی بارگذاری شده؟ آیا پرسشنامه مصاحبه اول و دوم را مدیر منابع انسانی و مدیر عامل تکمیل کرده‌اند؟ مدت زمان انجام هر یک از این مراحل چقدر بوده است؟ از زمان بارگذاری رزومه تا تماس برای اولین مصاحبه چقدر طول کشیده است؟ به KPIهای سند فرآیندی نگاه کنید و مقادیر هر یک را با توجه به داده‌های موجود اندازه‌گیری کنید. تقریبا هر داشبوردی که بخواهید در جیرا قابل پیاده‌سازی است. می‌توانید برای هر فرآیند مهم یک داشبورد ایجاد کنید. مثلا فرآیند توسعه محصول، فرآیند فروش، فرآیند جذب و ... . هر فرآیند KPIهای خاص خود را دارد و در داشبورد اختصاصی خود نمایش داده‌ می‌شود. البته توصیه می‌کنم اگر تازه کار هستید و سازمان شما با سیستماتیک شدن فاصله زیادی دارد، یک داشبورد کلی ایجاد کنید و KP‌Iهای عمومی تعریف کنید. نمونه ای از داشبوردهای سنبادتا اینجا فرآیند‌ها پیاده شدند، ابزارهای جانبی مثل مدیریت دارایی‌ها و مدیریت مستندات به آن اضافه شدند و داشبورد‌ها برای اندازه‌گیری شاخص‌های کلیدی عملکرد طراحی شدند.مدیریت او کی‌ آر با افزونه OKR Boardبیشتر کار را انجام داده‌اید. حالا باید میوه همه زحماتی که مدت‌هاست در شرکت کشیده‌اید را بچینید. افزودنه OKR Board که در نسخه جدید خود امکانات جذابی ایجاد کرده است، یک ابزار مناسب برای کنترل OKR است. در این افزونه می‌توانید دوره‌های OKR را مشخص کنید. اهداف و نتایج کلیدی را در سطح شرکت، تیم و فرد ایجاد کنید و ایشو‌های مربوط به پیشرفت هر نتیجه کلیدی را به آن لینک کنید. در این حالت با Done شدن ایشو‌ها، نتایج کلیدی پیشرفت می‌کنند و اهداف محقق می‌شوند. در این افزونه می‌توان اهداف مشترک بین واحد‌ها ایجاد کرد و نتایج را و‌زن‌دهی کرد. امکان تعریف مقیاس‌های مختلف برای نتایج کلیدی اعم از درصد، تعداد یا صفر و صد وجود دارد و اعلام هشدار برای اهدافی که در حال از دست رفتن هستند از ویژگی‌های این افزونه است. داشبورد‌ نصفه نیمه‌ای هم دارد که برای دیدن کلیات OKR خوب است. به داشبوردهایتان نگاه کنید، استراتژی شرکت را مرور کنید، مهم‌ترین اهداف را تدوین کنید و برای هر هدف نتایج کلیدی را تعیین کنید. یک نتیجه کلیدی می‌تواند از بررسی داشبورد‌ها تعیین شود. مثلا کاهش مدت زمان بین ایجاد لید فروش تا اولین تماس. این یکی از KPIهای مهم فرآیند فروش است و باید بهینه شود. یکی از نتایج کلیدی ممکن است از استراتژی شما ناشی شود و یک مورد ممکن است از دوره OKR قبلی باقی مانده باشد. نمونه ای از OKR واحدهای سنباد. اطلاعاتی که ملاحظه می‌کنید در مقالات قبلی اشاره شده است و اهداف و نتایج سایر واحدها نمایش داده نمی شود. جمع‌بندیشاید این طور به نظرتان برسد که جیرا را خیلی با آب و تاب تعریف می‌کنم. واقعیت این است که این امکانات را نرم‌افزارهای دیگر هم ارائه می‌کنند. اما برای ما یکپارچگی اهمیت زیادی داشت و این یکپارچگی در کنار انعطاف در نرم‌افزارهای دیگر یا وجود نداشت یا صرفه اقتصادی نداشت. اما هر نرم‌افزار دیگری که بتوان چنین سازوکارهایی را در آن پیاده کرد قابل قبول است. در این سه مقاله به بخش کوچکی از چگونگی ساخت سازمان استراتژی محور داده‌محور در سنباد اشاره کردم. این مسیر روز به روز اصلاح و بهبود پیدا می‌کند و ممکن است چند وقت بعد مدل دیگری به نظرمان بهتر بیاید. حتما در آینده و در مقاله‌ای دیگر مفصلا در مورد OKR و آنگونه که OKR را پیاده کردیم سخن خواهم گفت. مقالات مرتبطتجربه من در ساخت یک سازمان استراتژی محور و داده محور | ۱تجربه من در ساخت یک سازمان استراتژی‌محور و داده‌محور | ۲امیرحسین خان احمدیمدیر استراتژی و برنامه‌ریزی کسب و کار سنباد

تجربه من در ساخت یک سازمان استراتژی‌محور و داده‌محور | ۲

امیرحسین خان احمدی | AmirHosein KhanAhmadi — Sat, 15 Oct 2022 18:12:03 +0330

در مقاله پیشین از چگونگی انجام کار در سازمان و آبشار فرآیندها گفتم. گفتم که گام اول تعیین زنجیره ارزش اصلی شرکت است. آن کار مهمی که باید انجام دهد. پس از آن فرآیندهای اصلی و فرعی هستند که با به کار افتادنشان می‌توانیم به زنجیره اصلی برسیم. فرآیندها توسط تسک‌ها انجام می‌پذیرند و هر کسی تسک خودش را با توجه به پروفایل شغلی‌اش انجام می‌دهد. نحوه تدوین نقشه فرآیندی، مدل نوشتن شناسنامه فرآیند و چگونگی کارکرد تسک‌ها گفته شد. در ادامه خواهم گفت که چگونه این آبشار را کنترل می‌کنیم. هر یک از اجزای گفته شده ابزار اختصاصی خودش را برای کنترل دارد که باید به دقت طراحی و اجرا شوند. اما اول باید به این سوال پاسخ دهم که چرا کنترل این آبشار مهم است. چون هر قدر فرآیندها، تسک‌ها و پروفایل‌های شغلی به خوبی تدوین شوند. تضمینی برای راه درست شرکت نیستند. سازمان‌های زیادی را دیده‌ یا شنیده‌اید که واحد‌های فرآیندی‌شان به طور مداوم در حال تدوین فرآیند‌های جدید هستند و سند تولید می‌کنند. اما این اسناد هیچ کدام به خوبی در شرکت جریان نمی‌یابد. باید دانست که فرآیند داشتن به تنهایی هیچ کارکردی ندارد. استفاده از آن و تحلیل و اصلاح مداومش است که شرکت را سیستماتیک می‌کند. دلیل دوم هم این است که ممکن است فرآیند‌های شرکت به خوبی تنظیم و استفاده شوند. اما در مسیر‌های مختلف و هر واحدی با توجه به برداشت خودش آن‌ها را به کار گیرد. این یعنی علی رغم وجود سیستم، شرکت در راستای یک هدف واحد حرکت نمی‌کند. با این مقدمه ابزار‌های کنترلی هر یک از بخش‌های جریان انجام کار در سازمان به تفضیل توضیح داده‌ خواهد شد. کنترل زنجیره ارزش اصلی شرکت از طریق استراتژیاینکه شرکت چه کاری باید بکند را استراتژی تعیین می‌کند. برای تعیین استراتژی از روش‌های مختلفی می‌توان بهره گرفت. برای برخی مدیران و شرکت‌ها، استراتژی در حد یک جمله است که پس از چند دقیقه فکر کردن به ذهن می‌رسد. برای برخی دیگر کارگاه‌های استراتژی تعیین کننده هستند. مدلی که به نظر من می تواند به خوبی عمل کند. مدل بازی برد است. مدلی که سال ها توسط P&G به اجرا در آمده و برای تدوین استراتژی رقابتی مناسب است. یکی از ویژگی‌های این مدل وجود آبشار استراتژی است. که در آن دو سوال مهم پرسیده می‌شود. اول آنکه برای رسیدن به استراتژی باید چه قابلیت‌هایی ایجاد کنید و اینکه تحقق استراتژی مستلزم شکل‌گیری چه سیستم‌هایی است. پاسخ به این سوالات می تواند در تدوین فرآیند‌ها و تسک‌ها کمک زیادی بکند. لینک کتاباینکه با چه روشی استراتژی را تعیین می‌کنید زیاد مهم نیست. اما با داشتن استراتژی می‌توانید معلوم کنید که زنجیره اصلی شرکت چیست و کار مهمی که باید انجام دهید کدام است. در کنار استراتژی KPIهای سطح شرکت به شما کمک می‌کند که بتوانید وضعیت کلی شرکت را ارزیابی کنید. من برای این موضوع از Google Data Studio استفاده کردم. ابزاری که یاد گرفتن آن نسبتا راحت است و پیاده‌سازی‌اش از یادگرفتنش راحت تر.نمایی از داشبورد‌های سطح شرکت سنباد (کلیه داده‌ها غیر واقعی هستند.) کنترل انجام فرآیند‌های اصلی و فرعی با OKRمرحله بعدی دانستن این است که فرآیندهای شرکت به درستی انجام می‌شود یا خیر؟ یعنی بدانیم واحد عملیات به درستی کار خود را انجام می‌دهد. یا بفهمیم فروش تعداد لیدهای مشخصی را ایجاد کرده و به مرحله قرارداد رسانده است یا نه. برای کنترل فرآیندهای داخلی از OKR استفاده می‌کنیم. OKR یک روش برنامه‌ریزی برای ترجمه استراتژی به اقدامات کوچک‌تر است که اگر به خوبی اجرا شود می‌تواند تضمین‌کننده همراستایی سازمان با استراتژی باشد. در مقاله‌ای مجزا توضیحات مفصل‌تری در مورد OKR خواهم گفت. در اینجا تنها اشاره می‌کنم که ابزار OKR کنترل را از طریق دستمزد و پاداش عملکرد محاسبه نمی‌کند و ما هم از آن تنها برای همراستایی استراتژیک استفاده خواهیم کرد. متد OKR شامل دو بخش اصلی است. اهداف و نتایج کلیدی. اهداف می‌توانند در اولین دوره تدوین OKR می‌توان از طریق خرد کردن استراتژی برای شرکت و واحدهای سازمانی تعیین شوند. مثلا ورود سریع‌ به بازار می‌تواند هدف سه ماهه پیش‌روی شرکت باشد. برای این منظور تیم فروش باید تجاری سازی محصول را یک هدف اصلی برای خود در نظر بگیرد و نتایج کلیدی مربوط به آن را مشخص کند. برای تعیین کردن نتایج کلیدی باید مقدار وضعیت فعلی(as is) و نتیجه مورد انتظار(to be) مشخص باشد. داشبوردهای سطح شرکت کمک زیادی به مقداردار کردن نتایج کلیدی می‌کند. هم‌چنین قبلا گفتیم که یک شناسنامه فرآیندی درست باید شاخص‌های کلیدی عملکرد را برای هر فرآیند نشان دهد. حالا می‌خواهیم از آن شاخص‌ها برای تعیین نتایج کلیدی استفاده کنیم. فرض کنید در فرآیند فروش، مدت زمان بین ارسال پیش‌نویس قرارداد تا امضای قرارداد با مشتری یک شاخص کلیدی عملکرد است. طبیعتا هر قدر بتوانیم این زمان را کاهش دهیم بهتر خواهد بود. این شاخص در شناسنامه فرآیند فروش ثبت شده است. در جلسات تدوین OKR سه ماهه، یکی از بچه‌های تیم فروش می‌گوید از زمانی که ما پیش‌نویس قرارداد را برای مشتری ارسال می‌کنیم دیگر کسی پیگیری نمی‌کند. این باعث شده انگیزه مشتری کمتر بشود و عقد قرارداد طولانی شود. در نتیجه این گفت و گوها کاهش فاصله زمانی بین ارسال تا عقد قرارداد از ۲۰ روز به ۱۵ روز مورد توافق همه قرار می‌گیرد و به عنوان یک نتیجه کلیدی تصویب می‌شود. جمع‌آوری داده‌های انجام فرآیند و بررسی این شاخص در دوره اجرای OKR به ما نشان خواهد داد که چقدر در راستای استراژی اصلی خود پیش می‌رویم. چگونه می‌توانیم داده‌ها را به درستی جمع‌آوری کنیم؟‌ از طریق داده‌محور کردن شرکت از طریق سیستماتیک کردن فرآیندها و توسعه داشبورد‌ها که در مقاله سوم به آن خواهم پرداخت.دقت کنید، الان داریم کارکرد درست فرآیندها را با تعیین اهداف و نتایج کلیدی پایش می‌کنیم تلاش می‌کنیم شرکت را در راستای استراتژی هدایت شود. گفتیم که سازمان چگونه کار می‌کند. هر کاری را باید چگونه انجام دهد. حالا داریم کنترل می‌کنیم که این کارها را دقیقا در راستای استراتژی انجام دهد. ما از طریق OKR تمرکز شرکت را در راستای تحقق استراتژی حفظ می‌کنیم و مراقبت می‌کنیم که منابع شرکت صرف موارد بی ربط به استراتژی نشود و به اتلاف نرود. ما برای پیاده‌سازی OKR از افزونه OKR Board جیرا استفاده کردیم. توضیحات بیشتر در مورد چگونگی استفاده از نرم‌افزار جیرا موضوع مقاله بعدی خواهد بود. در شکل زیر مثالی از آن را فقط نشان می‌دهیم.نمونه ای از او کی آر واحد استراتژی سنباد. برای حفظ داده‌های سنباد فقط مواردی که در این مقالات توضیح داده‌شده است را می‌بینید. همه واحد‌های سنباد دارای او کی آر هستند. اینکه ما فرآیندهای مشخص و مدون داشته باشیم و به آن‌ها پایبند باشیم، به این معنا نیست که داریم آن‌ها را به درستی به کار می‌گیریم. شاید ما یک فرآیند توسعه محصول خیلی خوب و عالی هم داشته باشیم. اما تیم توسعه آن فرآیند را برای توسعه یک محصول کاملا بی ربط به استراتژی شرکت به کار گیرد. برای همین است که می‌گوییم فرآیند‌ها باید کنترل شوند که اولا به درستی انجام شوند. دوما برای کار درست استفاده شوند. کنترل شرح شغل‌ها از طریق نظام ارتقا و پاداشبر اساس مقاله پیشین که گفته بود «کار در شرکت چگونه انجام می‌شود» بعد از فرآیندها، تسک‌ها و شرح شغل‌ها قرار می‌گیرند. چیزی که باعث می‌شود فرآیندها انجام شوند. تسک‌ها و شرح شغل‌ها هستند. برای کنترل آنکه تسک‌ها به درستی انجام گیرند و اینکه آیا افراد کارراهه‌های شغلی خود را طی می‌کنند به ترتیب از نظام پاداش و ارتقا استفاده می‌کنیم. داده‌هایی که بر اساس آن می‌توان پاداش افراد را معین کرد، فقط انجام تسک‌ها نیست. تحقق OKR عاملی برای محاسبه پاداش عملکرد نیست. برای آنکه بتوانیم شرایط پاداش و ارتقا افراد را اندازه‌گیری کنیم، متغیرهای متفاوتی باید لحاظ شود و مهم‌ترین نکته این است که OKR را با آن تلفیق نکنیم تا کارش خودش را بکند و تضاد منافع در تنظیم OKR دخیل نشود. یک سیستم پاداش‌دهی درست چندین عامل را در کنار هم بررسی می‌کند و عمدتا از رویکرد‌های ۱۸۰ درجه یا ۳۶۰ درجه استفاده می‌کند. یادگیری، بهبود راندمان، حمایت از همکاران، نظرات ذی نفعان پروژه‌ها و ... مواردی هستند که باید در پاداش لحاظ شوند. چرا این عوامل مهم هستند و چرا به جای ارزیابی عملکرد از طریق OKR باید مواردی این چنینی را ارزیابی کرد؟ چون پیش‌فرض ما این است که منابع انسانی شرکت آنقدر توانمند هستند که اگر تمرکزشان حفظ شود می‌توانند کار خودشان را به خوبی انجام دهند. توانمندی را در انگیزه انجام کار، علاقه به یادگیری، ارتقا عملکرد، کسب رضایت ذی نفعان و ... می‌دانیم و پاداش را به جای آنکه به میزان تحقق OKR آنها ارتباط دهیم، به این موارد مرتبط می‌کنیم. چه باید کرد؟ یک سیستم پاداش‌دهی بر اساس رویکرد‌های ۱۸۰ درجه یا ۳۶۰ درجه ایجاد کنید. در هر دوره پرداخت پاداش، داده‌های آن را جمع‌آوری کنید. در یک جلسه همه مدیران را جمع کنید و امتیازها را هم‌تراز کنید و پاداش را محاسبه کنید. به جای آنکه به دستاورد‌های افراد نمره دهید، به سعی آن‌ها برای انجام کار پاداش دهید. سعی آدم‌ها از دستاورد‌هایشان مهم تر است. وقتی افراد پروفایل شغلی خود را شفاف می‌بینند و می‌دانند برای ارتقا چه کارهایی باید بکنند، خودشان این مسیر را انتخاب می‌کنند. هر قدر برای ارتقا بیشتر تلاش کنند، سازمان بیشتر منتفع می‌شود. در پرانتز یک نکته را اضافه کنم که برای تدوین برنامه ارتقا عملکرد اصلا به مدل‌های سنتی دولتی نگاه نکنید. اگر یک فرد کوهی از مدارک و گواهینامه‌های اموزشی هم داشته باشد، ذره‌ای ارزش ندارد مگر آنکه در بهبود عملکردش اثر بگذارد. کما اینکه یک فرد بدون هیچ مدرک آموزشی می‌تواند با دوره‌های رایگان مهارت خود را بهبود دهد. پس برای ارتقا فقط به عملکرد نگاه کنید.از این موضوع غافل نشوید که نظام پاداش و ارتقا برای فردی است که شرح شغل‌ خود را بر اساس پروفایل شغلی‌اش به درستی انجام می‌دهد و برای گرفتن پاداش و ارتقا به شاخص‌های بالاتری می‌رسد. در پروفایل شغلی نوشته شده است که انتظار می‌رود یک فرد در چنین جایگاهی چه عملکردی داشته باشد. کسی که به طور مستمر عملکردی پایین‌تر را نشان می‌دهد باید از شرکت خداحافظی کند. دومین مقاله با تشریح ابزارهای کنترل جریان کار در سازمان به پایان رسید. سعی کردم همان‌طور که در مقدمه مقاله آمده است، نشان دهم که داشتن مستندات و فرآیند‌های مدون و امضا شده بدون کنترل بی ارزش است و صرفا سندسازی خواهد بود. مقاله بعدی به ابزارهای نرم‌افزاری برای پیاده‌سازی این اقدامات می پردازد. امکانات بسیار زیادی وجود دارد که می‌توان به رایگان برای سیستماتیک کردن سازمان استفاده کرد. کارهای جالبی می‌شود کرد که تقریبا همه نیاز‌های شرکت را برآورده می‌کند. مقالات مرتبطتجربه من در ساخت یک سازمان استراتژی محور و داده محور | ۱تجربه من در ساخت یک سازمان استراتژی‌محور و داده‌محور | ۳
امیرحسین خان احمدیمدیر استراتژی و برنامه‌ریزی کسب و کار سنباد

تجربه من در ساخت یک سازمان استراتژی محور و داده محور | ۱

امیرحسین خان احمدی | AmirHosein KhanAhmadi — Wed, 12 Oct 2022 21:11:12 +0330

rمقاله دوم: دنیای مدیریت هر چند وقت یکبار با مدهایی مواجه می‌شود که مدتی فعالان و بازیگران را به خود مشغول می‌سازد. پس از گذشت زمان آن شور و شوق اولیه فروکش می‌کند و کم کم کاربردهای واقعی نظریه‌ها و روش‌های تازه از مد افتاده خودشان را نشان می‌دهند. اما در کنار همه این‌ها، من فکر می‌کنم یک مفهوم در مدیریت هیچ‌گاه از مد نمی‌افتد و همیشه در صدر مهم‌ترین مقوله‌هایی که باید به آن پرداخت شود باقی می‌ماند. آن هم «استراتژی» است. استراتژی هر چند در طول سالیان گذشته فراز و فرود‌هایی داشته و نگاه به آن هر بار تغییر کرده است. اما هیچ گاه از اولویت نیوفتاده است. امروز استراتژی را می‌توان با داده محوری همراه کرد و دستاورد‌هایی بیش از پیش حاصل کرد. من هم از زمانی که مدیریت استراتژی و برنامه ریزی را در سنباد بر عهده گرفتم، تلاش‌هایم را برای استراتژی و داده محور شدن شرکت آغاز کردم. در ادامه مدل سنباد را برای این گذار ارائه می‌کنم. این مدل حاصل ساعت‌ها تفکر، گفت و گو با افراد با تجربه و اجرا و آزمون در سازمان است. باید بگویم مدل هنوز به طور کامل پیاده‌سازی نشده است. اما نوشتن یادداشت کمک می‌کند تا در آینده بتوانم به آن نگاهی بیندازم و تصورات و پیش‌فرض‌های گذشته را به چالش بکشم. در هر سازمان نوع ورود به استراتژی و چگونگی پیاده‌سازی آن تفاوت دارد. یکی از اصلی‌ترین عوامل تعیین کننده موقعیت سازمان در دوره عمرش است. زمان طراحی این مدل سنباد در اواخر دوره طفولیت و اوایل دوره رشد سریع بوده است. ویژگی‌های این دوره را در یادداشت دیگری خواهم نوشت و الان مستقیما به سراغ مدل تبدیل شدن سنباد به شرکتی استراتژی و داده محور می‌روم. -از نظر ما استراتژی محور شدن و داده محور شدن دو بخش مجزا ولی به شدت همکار هستند. ما برای آنکه سازمان را استراتژی محور کنیم، اولا باید مشخص کنیم که جریان انجام کار در شرکت چگونه است. یعنی شرکت کارش را چه طور انجام می‌دهد. از نظر من انجام کار در سازمان پنج بخش اصلی دارد که به صورت آبشاری به انجام می‌رسد. مراحل انجام کار در سازمانمرحله یک: زنجیره ارزش اصلی شرکت اولین بخش در چرخه انجام کار شرکت، زنجیره ارزش اصلی شرکت است. زنجیره اصلی ارزش شرکت روش و مدلی است که سازمان بر اساس آن کار اصلی خودش را انجام می‌دهد. برای سنباد ارائه API های بانکی در قالب یک پلت‌فرم بانکداری باز اصلی‌ترین کار است. ماموریت ، چشم‌انداز و سایر ارکان استراتژی که جلوتر در مورد آن‌ها خواهیم گفت، زنجیره ارزش اصلی نیستند اما تعیین کننده زنجیره ارزش اصلی خواهند بود.زنجیره ارزش اصلی شرکت، آن کار مهمی است که شرکت برای تحقق استراتژی انجام می‌دهد. مثال واقعی از زنجیره ارزش شرکت و کار محوری شرکت این طور می‌شود: ما یک پلت‌فرم تامین و ارائه APIهای بانکی و غیر بانکی هستیم. یعنی از یک طرف APIها را تامین می‌کنیم و با افزودن ارزش مد نظر خودمان در سوی دیگر آن را به مشتریان عرضه می‌کنیم. مرحله دو: فرآیند‌های اصلی در مرحله دوم گفتیم برای آنکه شرکت کار اصلی و ماموریت خودش را به انجام رساند، می‌بایست فرآیندهای اصلی ذیل آن یک یک انجام شوند. فرآیندهایی مثل توسعه محصول، بازاریابی، پشتیبانی، فروش، برنامه ریزی، منابع انسانی و ... همگی ذیل آن قرار می‌گیرند. این سوال را از خودمان پرسیدیم که برای عرضه APIهای بانکی در قالب پلت‌فرم بانکداری باز چه کارهایی باید کرد؟ و مدل انجام کار برای تحقق زنجیره ارزش اصلی چیست؟ پاسخ این است که فرآیند‌های اصلی باید به انجام برسند. تیم توسعه باید نرم‌افزار اصلی را ایجاد کند. تیم زیر ساخت باید امکانات مناسب را برای پیاده‌سازی فراهم کند. تیم فروش باید تجاری سازی محصول را آغاز کند و ... برای تعیین فرآیند‌های اصلی از استاندارد APQC استفاده کردیم و نقشه اولیه فرآیند‌های شرکت را ترسیم کردیم.نقشه اولیه فرآیند‌های سازمانمرحله سوم فرآیند‌های فرعیفرآیند‌های اصلی دسته‌هایی از چندین فرآیند کوچک‌تر هستند. در واقع هر یک از این فرآیند‌های اصلی مجموعه‌ای از زیر فرآیند‌ها هستند که با انجام دادنشان فرآیند اصلی به انجام می‌رسد. مثلا ذیل فرآیندهای منابع انسانی، جذب، استخدام، آنبوردینگ و تسویه نیروی انسانی را داریم. یا مثلا برای آنکه فرآیند‌های فروش به انجام برسند. باید قیمت‌گذاری، ایجاد و مدیریت لید، عقد قرارداد و ... به انجام برسند. همه اینها در کنار هم فرآیند اصلی را محقق می‌کنند. مثال دیگر برای آنکه فرآیند تامین و فروش انجام شود چه کارهایی باید کرد؟ برای تامین API در سنباد باید تامین‌کننده را شناسایی کنیم، APIهای آن را بررسی و پیاده‌سازی نرم‌افزاری کنیم و از طرف دیگر با تامین‌کننده قرارداد ببندیم و سهم هر یک را در تقسیم درآمد‌ معین کنیم. ما همه فرآیندهای اصلی‌مان را با فرآیند‌های فرعی دقیق‌تر کردیم. یعنی همه فرآیند‌های فرعی که ذیل هر فرآیند اصلی وجود دارد را مشخص کردیم. برای این همه از APQC استفاده کردیم اما فرآیند‌های فرعی را با نظر خودمان تجمیع کردیم و چیزی که مد نظر خودمان بود را نوشتیم. نقشه فرايند‌های اصلی و فرعی بر اساس استاندارد APQCمرحله چهار: وظایفتا اینجا سه لایه فرآیندی تعریف شد. زنجیره ارزش اصلی شرکت، فرآیندهای اصلی و فرآیندهای فرعی. اما چه چیزی باعث می‌شود که فرآیندهای فرعی به انجام برسند؟ مدل انجام کار در این مرحله چگونه است؟ باید از انجام چه چیزی اطمینان داشته باشیم تا فرآیند تامین API محقق شود؟ پاسخ انجام تسک‌ها و وظیفه‌هایی است که در هر فرآیند وجود دارد. مثلا در فرآیند فروش، یکی از تسک‌ها ثبت مشخصات لید است. تسک بعدی برگزاری جلسه مذاکره است. یک تسک تنظیم پیش نویس قرارداد و یک تسک دیگر نامه‌نگاری با بانک برای آزاد سازی حساب مشتری است. در واقع انجام این تسک‌های کوچک مثل کنار هم چیدن آجر‌های یک دیوار سبب می‌شوند تا فرآیندهای فرعی سازمان به انجام برسد و به صورت آبشار معکوس تا تحقق کار اصلی و زنجیره ارزش اصلی پیش برویم.ما با طراحی شناسنامه‌های فرآیندی و جریان کار هر فرآیند توانستیم این تسک‌ها را مشخص کنیم. یعنی از نقشه فرآیندی مان مهم‌ترین‌ها را انتخاب کردیم و همان‌ها را تدوین کردیم. نیازی نیست که در مرحله اول شناسنامه فرآیند را بر اساس استانداردهای سخت‌گیرانه تری مثل ایزو تدوین کنید. یک شناسنامه فرآیند اول این موارد را باید داشته باشد: دیاگرام و جریان فرآیندماتریس RACI که در واقع نقش‌ها و ارجاعات را نشان می‌دهدفرم‌های مرتبط با فرآیندشاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) فرآینددیاگرام یا ورک فلو به هیچ وجه یک فرآیند نیست. فرآیند چیزی است که مسئول انجام هر تسک آن مشخص باشد. شاخص‌های کلیدی عملکرد آن معلوم باشد و بدانیم هر بخش آن را چگونه اندازه گیری می‌کنیم. برخی تسک‌های فرآیند نیازمند تکمیل فرم یا تحویل مستنداتی است. بدون مشخص کردن این موارد یک فرآیند هیچ کارکردی ندارد. مرحله پنج: پروفایل‌های شغلیآخرین سوال این است که بدانیم چه چیزی باید وجود داشته باشد تا تسک‌ها انجام شوند؟ همین تسک کوچک تماس گرفتن با لید، تسک مهم تنظیم پیش‌نویس قرارداد. تسک فنی اتصال حساب بانکی مشتری به پلت‌فرم چگونه انجام می‌شود؟ توجه داشته باشید که این تسک‌ها هر چند ممکن است کوچک و ساده به نظر بیایند. اما بسیار حیاتی اند. هر کدام از ما تجربه‌ای در پیگیری امور اداری و دولتی داریم. بارها شده که کارمان با یک اداره تا حدی پیش رفته و رسیدیم به جایی که یک نفر تسک خودش را انجام نمی‌دهد و عملا کل فرآیند و وقت و هزینه ما منتظر حال خوب و بد آن فرد است. پاسخ شرح وظایف و جاب پروفایل افراد است. چه چیزی باعث می‌شود که کارشناس فروش با لید تماس بگیرد؟ شرح وظایفی که برای او در جاب پروفایل تعریف شده. در شرح وظایف او نوشته شده است که تو باید با مشتریان تماس بگیری. در جاب پروفایل اون نوشته باید چه تخصصی داشته باشی تا بتوانی با مشتری تماس حاصل کنی. جاب پروفایل اون نوشته شده که شاخص عملکردی تو چیست و مثلا باید در طول یک ماه چه تعداد تماس بگیری و چه تعداد جلسه فروش برگزار کنی. برای او تشریح شده که چگونه می‌تواند رشد کند و افزایش حقوق و ارتقا به جایگاه بالاتر نیازمند احراز چه شایستگی‌ها و تحلیل چه شاخص‌های عملکردی است. جاب پروفایل‌ها که در خود شرح شغل، شاخص‌های عملکردی، شایستگی‌ها و مهارت‌های مورد نیاز و مسیر ارتقا شاغل را جای می‌دهد نقش بسیار اساسی در انجام کار در سازمان دارند. خیلی‌ها وقتی می‌خواهند سازمان را فرآیندی و به قولی اداره کنند، ساختار آن را نقاشی می‌کنند و مابقی را به خود وا می‌گذارند. اما ساختار سازمانی به تنهایی هیچ کاری نمی‌کند. فقط یک تقسیم کار اولیه است. آن‌چیزی که سازمان را اداره می‌کند، ساختاری است که با فرآیندها و شرح شغل‌ها ترکیب شده و مثل چرخ‌دنده‌های کوچک در کنار هم یک ساعت بزرگ را به حرکت وا می‌دارد. مدل مفهومی انجام کار در سازمان توجه کنید که اجرهایی که کنار هم دیوار اصلی را می سازند نیازمند پی هستند و آن پی در این مدل جاب پروفایل‌ها هستند. تقریبا بخش اول کار را گفتم. من در یک سلسله مراتب به صورت آبشاری توضیح دادم که چگونه ایده اصلی شرکت را خرد می‌کنیم تا به بلوک‌های کوچک تبدیل شود و با کنار هم چیدن آن‌ها کار اصلی شرکت را به انجام می‌رسانیم. در سنباد این مراحل را گام به گام طی کردیم. آبشار را از بالا به جریان انداخیتم و تا پایین آمدیم. اما این آبشار باید کنترل شود. هر بخش آبشار را با ابزار خاص خودش کنترل می‌کنیم تا مطمئن شویم در همان مسیری که می‌خواهیم حرکت می‌کند. قبلا گفتم که نقاشی کردن ساختار سازمانی یک سازمان را اداره نمی‌کند. حالا می‌گویم که همه این فرایندها و شرح شغل‌ها و مستندات تا زمانی که اجرا و کنترل نشوند هیچ کارکردی ندارند. بسیارند سازمان‌هایی که پر از مستندات فرآیندی هستند اما سال‌هاست به روز نشده، هر کسی کار خود را می‌کند و صدها صفحه کاغذ فقط روی هم بایگانی شده اند. مقالات مرتبط: تجربه من در ساخت یک سازمان استراتژی‌محور و داده‌محور | ۲تجربه من در ساخت یک سازمان استراتژی‌محور و داده‌محور | ۳امیرحسین خان احمدیمدیر استراتژی و برنامه‌ریزی کسب و کار سنباد

همیشه دوست می‌مانیم | آموخته‌هایی از رفتار حرفه‌ای مدیران ۷

امیرحسین خان احمدی | AmirHosein KhanAhmadi — Tue, 28 Jun 2022 17:49:17 +0430

اگر یکی دو سالی در یک صنعت مشخص کار کنید، خیلی زود متوجه می‌شوید که اندازه صنعت آنقدرها که از بیرون به نظر می‌رسد، بزرگ نیست. همه همدیگر را می‌شناسند. افرادی که فکر می‌کنید خیلی با هم غریبه هستند، در گذشته‌های دور با هم پروژه مشترک داشته‌اند یا در هیات مدیره مشترک بوده‌اند یا به هر حال به دلایلی عمیقا با هم دوست شده‌اند! شبکه‌سازی و ارتباط افراد یک صنعت با یکدیگر به تنهایی چیز بدی نیست. اتفاقا شبکه سازی بسیار مورد تاکید رهبران مدیریت است. اما در یک صنعت کوچک با این در هم تنیدگی که اغلب افراد با هم همکار بوده‌اند و یا بعدا همکار خواهند شد، یک آسیب ناپیدا وجود دارد که می‌تواند کم کم چالش آفرین شود.این بهترین عکسی بود که به نظرم آمد...همیشه دوست ماندن بدون توجه به حفظ منافعی که مسئولیتش را بر عهده داریم، آسیبی است که این نوع ارتباطات به همراه دارند. شما در موقعیت شغلی‌تان به سازمان خود متعهد هستید. باید برای موفقیت آن، افزایش ارزش سهام‌داران، خوب بودن حال شرکت و خیلی چیز‌های دیگر تلاش کنید. مسلما رسیدن به همه این اهداف در کنار هم شما را به تعارض با افرادی در بیرون یا داخل شرکت می‌کشاند. این تعارضات می‌تواند با یک تصمیم قاطع توسط مدیر ارشد، با تغییر در رویه انجام کار، با حمایت از یک فرد یا با خداحافظی از یک نفر دیگر رفع شود. چه چیزی تعیین کننده تصمیم است؟ مسلما منافع سازمان. چون شما مسئول حفظ آن هستید و برایش تعهد داده‌اید. اما در واقع چه می‌شود؟ می‌دانید که اگر وارد چالش مستقیم شوید، کسی ناراحت می‌شود. این ناراحتی همه تجربیات دوستی قدیمی را تحت الشعاع قرار خواهد داد. ممکن است بعد از این مشترکا عضو یک هیات مدیره نشوید. ممکن است چند ماه بعد شما را به عنوان یک گزینه مناسب برای پستی خالی مانده معرفی نکند. در نهایت ممکن است حفظ منافع سازمان، منافع شخصی و آینده خودتان را تحت الشعاع قرار دهد. پس چه می‌کنید؟ به نظرم چند اتفاق در کنار یکدیگر می افتد:اول اینکه برای جلوگیری از ناراحتی‌ها، منافع سازمان را فنا می‌کنید. روز به روز اوضاع سازمان خراب‌تر می شود. اما هیچ رفتاری که ناراحت کننده دیگران باشد نمی‌کنید. هیچ تصمیم قاطعی نمی‌گیرید. هیچ کمکی به رفع مشکلات نمی‌کنید. چون حتما یکی از طرفین ممکن است ناراحت شوند. هرج و مرج و بی نظمی نتیجه چنین ابتکار عملی است!همه کارهایی که باید بکنید را نمی‌کنید برای اینکه کسی ناراحت نشود، اما نمی‌دانید که هیچ کاری نکردن شما باعث ناراحتی خیلی بیشتر کسانی‌ می‌شود که می‌خواهند از منافع شرکت حمایت کنند و سازمان را به اهدافش برسانند. دومین دستاورتان این است که حرف زدن در مورد مشکلات شرکت را به لایه‌های پایین‌تر و به اتاق‌هایی با دیوارهای ضخیم می‌کشانید. به جای آنکه همه با هم در کمال شفافیت به رفع مشکلات فکر کنند. به طور مداوم با جلسات دو نفره و سه نفره خصوصی مواجه هستیم که فقط به بدگویی می‌گذرد و هیچ راه‌حلی هم پیش روی افراد نمی‌گذارد. چرا؟ چون شما نمی‌خواهید با رفتارتان کسی را ناراحت کنید. سومین دستاورد چنین رویکردی نیز این است که همه را به رفتار تصنعی و غیر واقعی مجبور می‌کنید. تعارفات الکی، قربون صدقه رفتن‌های بی مایه و تعریف و تمجیدهای پوچ. در جلسات افراد طوری با هم رفتار می‌کنند که انگار صمیمی‌ترین دوستان چند ساله یکدیگر را دیده‌اند. اما همین افراد بیرون از جلسه چشم دیدن همدیگر را ندارند. تبریک می گویم. شما گند زدید به سازمان! همه مواردی که گفتم را می‌توان برای مشتری هم به اجرا در آورد. در این صورت وجهه بیرونی سازمانتان را هم خراب کرده‌اید. اما راه حل چیست؟ در چنین مواردی دو راه حل به نظر من می‌رسد. اولا به حداکثر رساندن شفافیت به نحوی که حرفی برای پشت پرده و اتاق‌هایی با دیوارهای ضخیم باقی نماند. هم‌چنین پرهیز از نادیده گرفتن چالش‌ها و تلاش برای حل تعارضات. باید این تصور را که همه چیز را رها کنیم خودش حل می‌شود، کنار گذاشت. همیشه جواب نمی‌دهد. امیرحسین خان احمدیمدیر استراتژی و برنامه‌ریزی کسب و کار پلت‌فرم بانکداری باز سنباد.

قدرت همیشه گرفتنی نیست | آموخته‌هایی از رفتار حرفه‌ای مدیران ۶

امیرحسین خان احمدی | AmirHosein KhanAhmadi — Tue, 21 Jun 2022 17:24:24 +0430

حتما شنیده‌اید که می‌گویند قدرت گرفتی است. یا مثلا حق گرفتنی است. در مورد درستی یا نا درستی آن نظری ندارم. اما دیده‌ام که برخی این جملات را وارد فضای کسب و کار کرده‌اند و در موقعیت‌های مختلفی از آن استفاده می‌کنند. من حداقل یک مورد واقعی پیدا کرده‌ام که قدرت در آن اصلا گرفتنی نیست و خیلی هم دادنی است! چند خطی که در ادامه می‌آید یکی از تجربیات من در رفتار حرفه‌ای مدیران است که گذر زمان برایم اثبات کرد و درباره‌اش صحبت می‌کنم. زمانی که یک پروژه تغییر در سازمان کلید می خورد، مستقل از اینکه سطح آن پروژه چقدر است. قدرت دادنی می‌شود! به خاطر دارم در شرکتی مشغول بودم که ایجاد واحد محصول و منابع انسانی در ساختار سازمان ناگزیر بود. شواهد مختلف و نظرات مدیران این نیاز را تایید می‌کرد. برای هر دو واحد افرادی جذب و به جمع مدیران شرکت اضافه شدند. ساختار شرکت، افزون‌خواهی‌های تیم فنی و کم لطفی مدیریت ارشد شرکت به این دو مدیر کم کم باعث شد که خروجی‌ها، دستاورد‌ها و برنامه‌هایشان به اولویت چندم تبدیل شود و روز به روز از مدیر ارشد فاصله بگیرند. یک بار در گفت و گوی مستقیمی که با مدیر ارشد شرکت داشتم، گفتم که مدیر منابع انسانی خروجی‌های خوبی تاکنون داشته‌ و یا مدیر محصول باید جایگاهش تثبیت شود تا بتواند کارش را پیش ببرد. نیازمند آن است که وقت بیشتری برایش اختصاص دهید. پاسخ آن زمان مدیر ارشد شرکت این بود که قدرت گرفتنی است و انگار معنایش این بود که من کاری برایشان نمی توانم بکنم. هر چه هست بر عهده خودشان است. چند روزی به موضوع فکر می‌کردم و این منطق را پذیرفته بودم. اما کم کم به این نتیجه رسیدم که اگر قرار است یک واحد جدید مثل محصول یا منابع انسانی در شرکت ایجاد شود. هیچ کس به اندازه مدیر ارشد سازمان نمی‌تواند در شکل‌گیری آن نقش داشته باشد. چه طور می توان فرد جدید را وارد ساختار کرد و گفت برو فلان واحد را ایجاد کن و هیچ پشتیبانی از او نکرد. نتیجه اینکه مدیر ارشد شرکت باید حمایت کننده تغییر باشد و هیچ کس به اندازه او اثر گذار نیست. اما به طور خاص در مورد مدیران جدید یا تاسیس واحد جدید، در روزهای اول وقت بیشتری را می‌طلبد. باید با مدیر جدید بیشتر وقت گذاشت. او باید با دیدگاه‌های مدیر ارشد و نحوه تصمیم‌گیری و تصورش از آینده آشنا شود. باید به طور مداوم گزارش اقدامات خود را به مدیر ارشد ارائه کند و آن‌ها را تغییر دهد تا بیشتری هماهنگی با دیدگاه‌های مدیر ارشد حاصل شود. میکرومنیجمنت اینجا مانند زهر باعث مرگ سازمانی مدیر جدید است. بعد از آنکه در کلیات به توافق رسیدند، باید به مدیر جدید وقت داد تا ایده‌های خود را پیاده کند و فقط از دور مراقب او بود.باشد که هر دو رستگار شوند :)امیرحسین خان احمدیمدیر استراتژی و برنامه‌ریزی کسب و کار سکوی نوآوری باز داده محور سنباد

سازمان همه سازمان است | آموخته‌هایی از رفتار حرفه‌ای مدیران ۵

امیرحسین خان احمدی | AmirHosein KhanAhmadi — Tue, 21 Jun 2022 17:08:08 +0430

در برهه‌هایی از دوران فعالیت شرکت، ممکن است یک مدیر یا واحد سازمانی اختیار یا قدرتی بیش از معمول به دست آورد. می خواهم از شرایطی صحبت کنم که این قدرت بخشی مستقیما از طرف مدیر عامل ارائه می‌شود و مدیرعامل تصور می‌کند که این تصمیم می‌تواند شرکت را از مشکلات موجود عبور دهد و اگر نه برای همیشه اما برای مدت کوتاهی مفید است. خاطرم هست که قبلا در یک کارگاه استراتژی از زبان دکتر داوودیان که اکنون معاون بانک تجارت هستند شنیدم که پرسید از نظر شما پیچیده‌ترین ساخته بشر چیست؟‌ پاسخ «سازمان» بود. سازمان‌ها پیچیده‌ترین مخلوق انسان هستند. من عمیقا به این جمله باور دارم. انسان‌ها برای انجام کارهایشان سازمان می‌سازند و این سازمان‌ها ترکیبی از آدم های مختلف با فکر‌ها و تصورات مختلفند که برای رسیدن به یک هدف مشترک باید کارهایی را انجام دهند. در کنار هم قرار گرفتن کارها هدف را محقق می‌کند و سازمان موفق می‌شود. ایزاک آدیزس در کتاب دوره عمر سازمان که علی رغم قدیمی بودن مرجع همیشگی من برای پاسخ‌ به سوالات سازمانی‌ام است داستانی را تعریف می‌کند. آدیزس می‌گوید تصور کنید که جمعی در حال کوهنوردی و پیمایش یک مسیر هستند. هر یک به تنهایی قدمی بر می دارد و به هدف نزدیک‌ می‌شود. آیا به این جمع می‌توانیم بگوییم یک سازمان؟ خیر. گروه به مسیر خود ادامه می‌دهد تا به یک سنگ بزرگ می‌رسد که بدون کنار گذاشتن آن، امکان ادامه مسیر وجود ندارد. هیچ کدام به تنهایی نمی‌توانند راه را باز کنند. یکی از اعضا اعلام می‌کند که باید همه با هم این سنگ را کنار بگذاریم. حالا سازمان ایجاد می‌شود. حالا هر یک از افراد سهمی در رسیدن به یک هدف دارند و بدون کنار هم قرار گرفتن نمی‌توانند به آن برسند. حالا من یک سوال می‌پرسم. در این مثال بسیار ساده که هر فرد نقش مشخصی دارد و همه از نظر قدرت شبیه به هم هستند و فقط می‌خواهند قدرتشان را صرف بلند کردن و جا به جایی صخره کنند. آیا می‌شود به یکی از افراد بگوییم تو بیش از بقیه زور بزن. یا بگوییم تو به جای دیگری کار کن. یا مثلا به فرد دیگری بگوییم که تو باید حتما زیر نظر فلانی زور بزنی؟ یا بگوییم تو میتوانی کنار بایستی. بقیه کارت را انجام می دهند.در چنین مثال ساده‌ای پاسخ خیر است. هرچند در مدل‌های پیچیده‌تر ممکن است پاسخ متفاوت باشد. این مثال را زدم تا بگویم در یک سازمان همه افراد در کنار یکدیگر و زمانی که با هم زور می‌زنند می‌توانند به هدف برسند. با سهم‌خواهی بیش از حد یک واحد و یا با اختیار دادن‌های غیر معمول به یک مدیر، مشکلات سازمان زودتر رفع نمی‌شود.وقتی یک سازمان موفق خواهد بود که اجزای آن مثل چرخ‌دهنده‌های تودرتو کنار هم کار کنند. نمی‌شود ده چرخ‌دنده را حذف کرد و جای آن یه چرخ‌دنده بزرگ گذاشت! سازمان وابسته به چرخ‌دنده های کوچک و بزرگ در کنار هم است و خرابی یک چرخ‌دنده حتی کوچک می تواند چرخش همه را متوقف کند.یعنی نمی‌شود یک واحد منابع انسانی ایجاد کرد.اما تیم قدرمند بدون آگاهی منابع انسانی برای خودش نیرو جذب کند. نمی شود همه سازمان از یک روال حقوق و دستمزد پیروی کنند. اما تیم قدرمند خودش را تافته جدابافته بداند و هر طور مایل بود به نیروهایش پرداخت کند. یکبار تجربه واقعی داشتم که مدیر تیم قدرتمند تیم‌های دیگر را عامل عدم پیشرفت پروژه و مشکلات شرکت معرفی کرد. چون قدرتمند شده بود این تصور وجود داشت حق با آن‌هاست. این اقدام اولا سبب شد که تیم‌های دیگر کم کم از چرخه کاری بیرون گذاشته شوند و نیروهایش از شرکت جدا شوند. ثانیا باعث شد که وظیفه آن تیم‌ها به تیم قدرمند محول شود در صورتی که منطقا چنان مسئولیت‌هایی در توان و صلاحیت مدیر قدرمند نبود. در آخر هم مدیر و تیم قدرتمند در یک جعبه سیاه با قفل‌های بزرگ هر چه می‌کردند از دید دیگران حتی مدیرعامل پنهان می‌ماند و چیزی نگذشت که همه مجبور شدند به دیدگاه‌ها و درخواست‌های آن ها تمکین کنند، حتی مدیرعامل! با تفویض اختیارهای غیر معمول، شرکت از گذرگاه‌ها عبور نمی‌کند. مشکلات شرکت زمانی رفع می‌شود که همه افراد و واحد‌ها کنار یکدیگر کار خودشان را به بهترین شکل انجام دهند و هیچ کس اجازه نداشته باشد خودش را مجزا از دیگران بداند. در فرآیند چارچوب‌مند کردن یک شرکت بزرگترین اشتباه آن است که یک مدیر و تیمش مستثنا شوند. امیرحسین خان احمدیمدیر استراتژی و برنامه‌ریزی کسب و کار سکوی نوآوری باز داده محور سنباد

استخدام بزرگ‌ترین خیانتی‌ است که شما به خودتان می‌کنید.

امیرحسین خان احمدی | AmirHosein KhanAhmadi — Wed, 28 Jul 2021 16:10:51 +0430

چند وقت پیش بخش‌هایی از سخنرانی آقای دکتر سورنا ستاری در اختتامیه مسابقه ره‌نشان منتشر شد که ایشان استخدام را بزرگ‌ترین خیانتی می‌دانستند که یک فرد می‌تواند به خودش بکند. در پاسخ‌های ابتدایی برخی می‌گویند حالا که تو خودت کارمندی، ما را از کامندی منع می‌کنی یا مدیر جایی هستید که همه همکارانتان کارمند‌های دولتی هستند، چه طور راضی شدید که چنین خیانتی در حق خود بکنند؟ در بین این پاسخ‌های ابتدایی فقط یک پاسخ در ذیل پست مربوط به این صحبت‌ها به نظرم با مزه آمد که اینجا منتشر می‌کنم. من اعتقادی به توصیه آقای ستاری ندارم. برای همین در ادامه چند دلیل که فکر می‌‌کنم در مخالفت صحبت‌های ایشان مهم است را می‌آورم:اولعبارت «استخدام بزرگترین خیانت شما به خودتان است» حتی اگر درست هم باشد، نسخه قابل تعمیم به همه نیست. استعداد‌ها و مهارت‌های افراد متفاوت است. هم‌چنین موقعیت‌هایی هم که در آن قرار می‌گیرند متفاوت است. چه طور می‌شود چنین مطمئن نسخه داد. من از نزدیک جامعه روستایی را دیده‌ام و سال‌ها با آن‌ها حشر و نشر داشته‌ام. در برخی از مناطق محروم، به استخدام دولت درآمدن برای بسیاری یک نقطه مطلوب است. حقوق منظم دولتی، استفاده از مزایای کار در مناطق دور افتاده، آرامش نسبی و کار در محل تولد و نزدیکی به اقوام همگی مزایایی است که استخدام دولتی در شهر های کوچک و روستا‌ها برای افراد به وجود می‌آورد. خب مسلم است که نمی‌توانیم بگوییم در مناطق روستایی و شهرهای دورافتاده «اگر این افراد به جای استخدام دولتی، کارآفرین می‌شدند و کسب و کار خودشان را راه می‌انداختند، حتما و حتما موفق تر بودند.» چون نه لزوما همگی‌شان استعداد کارآفرینی دارند و نه موقعیت و امکانات در اختیارشان اجازه می‌دهد. به علاوه اینکه کارآفرینی اساسا سخت‌تر از آن است که بتوانید به همه توصیه کنید و نسخه کارآفرینی و نوآوری برایشان بپیچید. جمع‌بندی ام را این طور می‌گویم که: اگر چشمتان به یک اینفوگرافی افتاد که کارآفرینان موفق دنیا از ساعت ۴ صبح تا ۶ صبح از خواب بیدار می‌شوند، پس قانون موفقیت سحر‌خیزی است. بدانید که صدها و صدها نفر دیگر هم همین ساعت‌ها یا زود‌تر بیدار شدند و کار کردند و سختی کشیدند. در نهایت هم با معیارهای ذهنی ما اسمشان آدم موفق نیست! دومممکن است بگویید این صحبت‌ها در خصوص استخدام دولتی گفته شده و نه استخدام در شرکت‌های خصوصی و یا فناورانه و نوآور. شرکت‌های خصوصی یا خصولتی پر سابقه، تفاوت چندانی با دولتی‌ها ندارند. در آنجا هم همان تفکرات دولتی که تصور می‌کنید وجود دارد. اما برای چنین نسخه عمومی ای که دکتر ستاری پیچیده‌اند یک مثال نقض کفایت می‌کند تا بگوییم جمله «بزرگترین خیانتی که به خودتان می‌کنید، استخدام شدن است» اشتباه است. بخش قابل توجهی از صنعت کشور ما را کارگاه‌های کوچک و متوسط شکل داده اند. مجموعه‌های صنعتی که بی ۱۰ تا ۱۰۰ نفر نیروی کار دارند و در زمینه‌های مختلف کار می‌کنند و اکنون با بی مهری ها و بی لیاقتی‌های مسئولان روز به روز دستشان تنگ تر و روزگارشان بد تر می شود. خوب است سری به این کارگاه ها بزنید و با برخی از کارآفرینان و موسسان آن‌ها صحبت کنید. مهندسان بسیاری را می‌بینید که حالا در دهه ۵۰ زندگی‌شان هستند و بیشترشان روزگاری در صنایع دولتی اعم از دفاعی، نفت و گاز، برق و ... مشغول بوده‌اند. پس از مدتی که تجربه کافی را در صنعت به دست آوردند و زنجیره ارزش و نقاط خالی آن را شناختند، از دولت جدا شدند و از کارگاه‌های کوچک خود شروع کردند و امروز چندین نیروی انسانی و سهمی از تولید دارند. بی تعارف بگویم، من کارآفرینانی که پس از مدتی کار صنعتی در صنابع بزرگ کشور، از آن جدا شدند و خودشان با تجربه و شناخت کافی اقدام به راه‌اندازی کسب و کار کرده اند، به مراتب بیش از کارآفرینان ساخته و پرداخته معاونت علمی و آقای دکتر ستاری دوست می‌دارم، اعتماد دارم و فکر می‌کنم اثر بخشی بیشتری دارند. سومحالا استخدام بشویم یا نشویم؟‌هیچ نسخه عمومی وجود ندارد. اما باید به دنبال فضایی بود که خلاقیت انسان در آن نمیرد. من اگر بخوام از منظر خودم به مسئله نگاه کنم، کارآفرینی کاری نیست که آدم ها بخواهند در دهه سوم زندگی‌شان و وقتی ۲۳-۲۴ ساله هستند انجام دهند. کارآفرینی چیزی برای سال‌های بین ۳۵ تا ۴۵ است. این را می‌توان با مطالعه تحقیقات جهانی اثبات کرد. متاسفانه اکوسیستم استارتاپی ما آدم‌ها را زود به این ورطه انداخت و کاری کرد که از دوران کارشناسی همه می خواهند استارتاپ بزنند و چنین استارتاپ‌هایی مسلما در چنان شتابدهنده‌هایی جای می‌گیرند و کذا و کذا. برای فهم بهتر مطلب اشاره‌ای یک یک تحقیق داخلی می‌‌کنم که برای تز کارشناسی ارشد انجام گرفته است. اتفاقاتی که در توییت های بالا می خوانید در مدل آقای ستاری به وجود نمی آید. دقیقا در جای دیگری که ایشان خیلی با آن مخالف‌اند وجود دارد. از طرف دیگر همین شرکت‌های فناور و نوآور همه‌شان نیازمند نیروی انسانی با مهارت های نرم و سخت هستند. کسانی که لزوما نمی‌‌خواهند بعدا کارآفرینی شوند، اما از کار کردن در یک مجموعه پویا که به خلاقیتشان احترام می‌گذارد لذت می‌برند. آدم‌هایی را می‌خواهند که روز به روز در کار خود پیشرفت کنند و با علاقه آن را دنبال کنند و از طرف دیگر کسانی همواره ایده «بلند شید برید استارتاپ خودتان را راه بیندازید» در مغز آن‌ها فرو نکند. چرا که اولا این نسخه برای همه نیست. ثانیا همین حالا این آدم‌ها دارند برای ماندن و نماندن در این کشور با خودشان کلنجار می‌روند. کسی چیز جدیدی به آن اضافه نکند بهتر است!آخرگفتن اینکه بزرگترین خیانت انسان به خودش استخدام است از زبان کسانی که نه تنها همین الان استخدامند بلکه هیچ تجربه کارآفرینی هم ندارند، خیلی دقیق و مورد پذیرش نیست. نسخه های عمومی و کلی هم که مضاف بر این می‌شود و از اعتبار آن می‌کاهد. من می‌گویم اگر می‌خواهید بعدا هم کارآفرین باشید، حتما و حتما مدتی را استخدام شوید و کارمندی کنید. فقط مراقب خلاقیتتان باشید. امیرحسین خان احمدیسنباد

تجربه واقعی از پیاده‌سازی متد استارتاپ ناب | گروتک

امیرحسین خان احمدی | AmirHosein KhanAhmadi — Tue, 15 Jun 2021 10:58:16 +0430

راه درستی که طی شدیک روز پیش از نوشتن این متن خبر جذب سرمایه گروتک از سرمایه‌گذاری بهمن منتشر شد و این برای من به معنای درست بودن راهی بود که رفتیم. هر چند من تا پایان این راه همراه گروتک نبودم، اما به نظرم رسید انتشار این تجربه واقعی برای کسانی که به دنبال پیاده سازی روش ناب هستند مفید خواهد بود. متن زیر تجربه واقعی من از راه‌بری تیمی است که متد ناب استارتاپ را برای توسعه کسب و کار خود مد نظر قرار داد و موفق شد با جذب سرمایه‌ مسیر پیش روی خودش را هموار کند. تولد همکاری با گروتکشروع کار از زمانی بود که ما در اکسیژن ۴ تیم را جذب کرده بودیم و هنوز یک تیم دیگر ظرفیت داشتیم. از طریق یکی از دوستان بچه های گروتک که سه دانشجوی سال آخر کارشناسی مکانیک دانشگاه علم و صنعت بودند مرداد ماه ۹۸ به من معرفی شدند. ایده اصلی ساخت دستگاهی بود که بتواند فرآیند تغذیه را در گلخانه‌های هیدروپونیک هوشمند و اتوماتیک انجام دهد. نمونه خارجی این دستگاه‌ها قیمت بالایی داشت و با افزایش قیمت دلار خرید آنها برای گلخانه‌داران کوچک و متوسط به صرفه نبود. یکی دو نمونه داخلی هم عملا امکانات نمونه های خارجی را نداشت و مکانیزم کارکرد آنها بسیار نا کارآمد بود. اولین گام در متد ناب را خودم برداشتم. آن هم تماس با دوستانی بود که به بازار این محصول نزدیکتر از من بودند. تلفنی با چند نفری که دستی بر آتش کشاورزی و گلخانه داری داشتند صحبت کردم و موافقت‌های اولیه را گرفتم. از خوبی های این کار این است که بعدا هم برای بررسی بیشتر محصول و شناخت نیازهای مشتری اولین محل مراجعه هستند و به دلیل آشنایی قبلی با طرح، با آغوش باز تری پاسخ خواهند داد. از طرف دیگر چون میزان ریسک شتابدهنده‌ها زیاد نیست، سراغ مطالعات مفصل بازار نرفتم. با چند تماس تلفنی و تایید ضمنی، تیم را پذیرفتیم. جلسه مجددی با تیم برگزار شد و قرار و مدارها به سبک شتابدهنده و تقسیم سهام گذاشته شد و گروتک با حضور محمد مهدی مهدوی، مصطفی باکویی و ایمان نیک‌فرجام به اکسیژن خوش آمدند. از راست: خودم، مصطفی که خسته س. ایمان که راضی از بی خیال شدن ارشد و اکتفا به کارشناسی به نظر می‌رسه و مهدی که احتمالا دنبال یه چیزی هست بهش گیر بده. طراحی حداقل محصول پذیرفتنی (MVP)حالا وقت تعریف حداقل محصول پذیرفتنی برای ساختن بود. قبلا گفته بودم که ما در اکسیژن از کارگاه‌ها و رویداد‌های بی نتیجه برای تیم‌ها صرف نظر کردیم و مستقیم رفتیم سراغ متد ناب برای و طراحی بوم ناب برای گروتک. جلسات بوم ناب گروتکاولین تعریف ما برای حداقل محصول پذیرفتنی این بود که الگوریتم تولید ماده غذایی برای گلخانه می‌بایست درست کار کند. به زبان ساده‌تر ما دنبال ایجاد یک سیستم هوشمند برای تولید ماده غذایی گیاهان بودیم. الگوریتم کارکرد این سیستم هوشمند اولا باید به درستی کار کند تا بدانیم اگر این الگوریتم بخواهد در مقیاس بزرگتر هم استفاده شود، مشکل خاصی نخواهیم داشت. رسیدن به تناسب مسئله و راه‌حل (Problem- Solution fit)برای بررسی بیشتر جلسه های گفت و گو با پذیرندگان آغازین تنظیم شد. اولین مورد یکی از باسابقه‌های ساخت گلخانه در زنجان بود. آقای ع. سال ها قبل پایان نامه کارشناسی ارشد خود را بر روی ساخت همین دستگاه تعریف کرده بود. بچه ها به زنجان سفر کردند و مهم‌ترین عوامل مد نظر مشتری را تعیین کردند. همانجا بود که آقای ع. گفت اگر شما این دستگاه را بسازید، من خودم سالی ۷-۸ تا برایتان می‌فروشم. چی بهتر از این؟ پذیرنده آغازین ما سفارش خرید هم ثبت کرد. در مرحله هماهنگی مسئله و راه‌حل بودیم و هنوز به قطعیت نرسیده بودیم که اتفاقی دومین مقصد ما نمایشگاه استارتاپ های حوزه کشاورزی و گیاهان دارویی در ساختمان مرکزی بانک کشاورزی شد. پوستر رویداد بانک کشاورزیبچه‌ها یک دستگاه ساده با ظاهری که برای هر مهندسی خنده دار بود را دست گرفتند و با یک استند تبلیغاتی پشت یکی از میزهای نمایشگاه ایستادند. هر چند در مسابقه پایانی نمایشگاه طرح کسب و کار گروتک برنده نشد. اما در همان سه روز افراد زیادی به غرفه گروتک سر زدند و کامنت‌های بسیار ارزشمندی گرفتیم. نمونه اولیه دستگاه برای نمایشگاه بانک کشاورزیتقریبا به مرحله تثبیت مسئله و راه حل رسیده بودیم. حالا وقت دقیق‌تر کردن محصول اولیه بود. الگوریتم جواب داده بود. اما مخازن و پمپ ها خیلی ابتدایی بودند. هم‌چنین دستگاه باید در یک فضای گلخانه‌ای واقعی تست می‌شد. تا الان محصول فقط روی میز گروتک در باشگاه نوآوری نیترو کار کرده بود. حرکت از حداقلی‌ترین محصول پذیرفتنی به سمت حداقل محصول پذیرفتنی.چند جای مختلف را بررسی کردیم. ایده‌آل ترین مکان گلخانه دانشگاه علم و صنعت بود. رفتیم و بازدید کردیم. هر چند در ابتدا پیمانکار گلخانه گفت کلا اینجا نیایید که همه وسایلتان را می دزدند! (عملا خودش اعتراف کرد که دزد است.) اما با پیگیری های زیاد، نامه‌ نگاری‌های چند باره و حواله دادن ما به شهر دماوند و از ما اصرار و از دانشگاه انکار، بالاخره فضای حدود ۳۰ متری در گوشه گلخانه قدیمی دانشگاه در اختیار ما نهادند. گلخانه دانشگاه علم و صنعتبنیان‌گذاران گروتک بیل به دست گرفتند و یک روز کامل را صرف تسطیح زمین گلخانه کردند. یک سری تجهیزات فنی خریداری شد و نمونه اولیه به صورت عملیاتی راه‌ افتاد.اماده سازی گلخانه دانشگاه از گفتن مشکلات زیاد در گرفتن گلخانه و اتصال برق و آب و نصب دوربین مدار بسته و ترمیم شیشه‌های شکسته گلخانه می‌گذرم و فقط همین را می‌گویم که بنیان‌گذاری که دست‌هایش روغنی نشود و بیل نزند و خاکی نشود، به هیچ جایی نمی رسد. مرحله ی مهم تناسب محصول و بازار (Product-Market fit)حالا یک نمونه اولیه نسبتا کامل تر داشتیم که باید آن را برای مشتریان احتمالی پرزنت می‌کردیم تا به نقطه هماهنگی بازار و محصول برسیم. اولین نمونه در گلخانه قدیمی دانشگاه نصب شد.دوباره برگشتیم سراغ همان دوستان روز اول که در پاکدشت گلخانه داشتند. قرار تنظیم شد و رفتیم سراغ پزشکی که مدت‌ها بود مطب را رها کرده و به کشاورزی روی اورده بود. دکتر گل‌های تزیینی اپارتمانی پرورش میداد. مفصلا در مورد دستگاه صحبت کردیم. حتی قیمت مطلوب از نظر او را نیز پرسیدیم. دکتر ما را به چند گلخانه همسایه هم معرفی کرد و درباره چگونگی نفوذ چنین دستگاهی در بازار گلخانه دارها برایمان گفتند. مثلا اینکه در این بازار چند نفر رهبر هستند. اگر آنها بخرند و نتیجه ببینند، بقیه هم از روی دست آنها می بینند و مشتری شما می‌شوند. اگر شده حتی رایگان به آن‌ها بدهید و مدتی دستگاهتان را در گلخانه‌های رهبران بازار تست کنید. بازدید از گلخانه‌های پاکدشت- گلخانه میخکبازدید از گلخانه‌های پاکدشت- گلخانه میخک نکته مهمی که از این بازدید به دست آمد، اهمیت وجود پروسسورهایی از مدل PLC بود. این پروسسورها هزینه‌ را بالا می‌برند و نسبتا سنتی هستند. اما دوام بسیار بالایی دارند و برخی مشتریان به صورت سنتی باید آنها را ببینند تا باور کنند که دستگاه واقعا صنعتی است! تقریبا معلوم شد که هماهنگی بین بازار و محصول یعنی داشتن دستگاهی که با پروسسورهای PLC کار می‌کند و ظاهر کاملا صنعتی‌ دارد. علاوه بر آن محدوده قیمت هم معین شد. مجددا خرید تجهیزات و ساخت دستگاه که البته زمان نسبتا زیادی هم برد و اینجا باید بگویم که توسعه محصول سخت افزاری حداقل یک سال کامل زمان می برد. سرمایه‌گذاران و شتابدهنده‌ها نباید از بچه های سخت افزاری انتظار تولید شش ماهه یک محصول را داشته باشند. استفاده از پروسسورهای PLCدستگاه جدید در نیترو ساخته شد، اما اصلا برای استقرار در گلخانه دانشگاه مناسب نبود. مجددا باید فکری می‌کردیم. مونتاژ دستگاه جدید در باشگاه نوآوری نیتروفیلم‌های خنده‌داری هم از این روز و این کارها دارم که ویرگول امکان نشرش را ندارد. مسئولان نیترو همیشه به خاطر روشن شدن پر سر و صدای پمپ و غرق در آب شدن کف سالن از گروتک شاکی بودند. نامه نگاری ها شروع شد برای گرفتن یک فضای مسطح در دانشگاه که نور خوبی را هم در طول روز داشته باشد. چارچوب چادرهای سربازی خریداری شد و نایلون‌ و شید‌های (shade) گلخانه ای بر روی آن نصب شد. همه این کارها را خود بچه های تیم انجام دادند و واقعا مثل یک استاد کار با تمام علاقه و انگیزه کار کردند. فضای انتخاب شده در دانشگاه برای راه اندازی گلخانه جدید. معروف به پارک شطرنج.همزمان دستگاه نیز در حال اماده شدن بود و بعد از یکسال محصول واقعی آماده شد و بوته‌های گوجه گیلاسی و بادمجان شروع به رشد کردند. شروع به کار دستگاه و پرزنت برای مشتریان. موزاییک های شطرنجی پارک شطرنج را در تصویر می بینید. تا اینجای کار سعی کردیم کاملا مبتنی بر متد ناب، گام‌ها را طی کنیم. هر چند برخی از اصول را زیر پا گذاشتیم. اما مسیر رسیدن به محصول متناسب با بازار به خوبی طی شده بود. حالا وقت بقیه کار‌ها بود. ساخت لندینگ پیج معرفی تیم و محصول و بارگذاری محتوا. دومین کارگاه ما اینجا بود و مفصلا درباره محتوا با بچه ها گفت و گو کردیم. یعنی از زمان شروع کار تا به اینجا تقریبا گفت و گویی غیر از استارتاپ ناب و مسائل فنی و محصول نداشتیم. نه کارگاه بازاریابی دیجیتال برگزار کردیم. نه جذب و سرمایه و اصول حقوقی برای استارتاپ ها و نه چالش‌های منابع انسانی برای استارتاپ‌های نوپا! لوگوی تیم را هم همین روزها بود که از لوگو‌های موجود در اینترنت انتخاب کردیم. در واقع همین الان هم لوگوی گروتک را جست و جو کنید می‌توانید نمونه‌اش را جای دیگری پیدا کنید. لندینگ پیج گروتک. اگر زود این صفحه را راه‌اندازی کنید هر کسی از شما پرسید کجا پیدایتان کنم سریع ارجاع می دهید به سایت و می‌توانید یک فرم ثبت اطلاعات هم در آن قرار دهید. جلسه منتورینگ برای اخذ مجوز دانش‌بنیان با حضور آقای محمد ریاحی از خوب‌های این حوزه. کارگاه تدوین بیزنس پلن و پیش‌بینی مالی. معتقدم این کارگاه‌ها را خود اعضای شتابدهنده باید برگزار کنند و قابل برون سپاری نیست. اشاره‌ای هم به تیم اکسیژن داشته باشم که بدون حضور آن‌ها این موفقیت ممکن نبود. از راست: محمد ابراهیم دهدشتی از خوبای اکوسیستم و توسعه دهنده کسب و کار اکسیژن. محسن غلامی گرافیست و تولید کننده محتوا. محمد مهدی سلطانی مدیر فنی اکسیژن. خواهش می‌کنم بر اساس مدل ناب یا در هر مدل دیگری که توسعه استارتاپ می‌دهید، خودتان را از گرفتار شدن در رویداد‌های اکوسیستم و موج‌های منتورینگ دور نگاه دارید و حداکثر تمرکزتان را بر روی محصول و تناسب آن با بازار بگذارید. مدل کسب و کار شتابدهنده ها رساندن استارتاپ به مرحله جذب سرمایه است و عملا با سرمایه‌های ما امکان توسعه و تولید بیشتر برای گروتک مقدور نبود. پس گام بعدی ما تنظیم بیزنس پلن و برگزاری جلسات جذب سرمایه بود. تجربه جذب سرمایه را قبلا گفته ام و بعد از این هم در مقالات آتی در مورد آن خواهم نوشت. اما فقط به یک نکته اشاره می‌کنم که برای ما مبتنی بر متد ناب داشتن حتی یک مشتری و فروش تنها یک محصول قبل از جذب سرمایه از اهمیت زیادی برخوردار بود و تمام تلاش خود را برای فروش همزمان با تنظیم طرح کسب و کار انجام دادیم. هر چند به نتیجه نرسید، اما دیدگاه خیلی خوبی از مشتری به تیم منتقل شد. اولین جلسه پرزنت به سرمایه‌گذار که ناموفق هم بود و دوست دارم الان پیداش کنم و بگم یه سرمایه‌گذار دیگه گروتک رو پذیرفت و از دستت رفت! :))) موفقیت گروتک باعث شد من بیش از پیش به روش ناب در توسعه محصول خصوصا محصولات سخت افزاری ایمان پیدا کنم. اما معتقدم که این مسیر برای هیچ محصولی نقطه پایان ندارد و حتما مثل یک چرخه مداوم باید اجرا شود. امیدوارم بتوانم روزهای آینده هم تجربیات مفیدی را منتقل کنم و برای این کار نظرات مخاطبان محترم بسیار انگیزه دهنده است. امیرحسین خان احمدی

معاونت را بیشتر از مشاورت جدی بگیر | آموخته‌هایی از رفتار حرفه‌ای مدیران ۴

امیرحسین خان احمدی | AmirHosein KhanAhmadi — Wed, 03 Mar 2021 21:18:58 +0330

پست زیر را از لینکدین خانم میرزایی بر داشته‌ ام. وقتی خواندم حس کردم حرفهایی در موردش دارم. و این شد چهارمین اموخته من از رفتار حرفه ای مدیر. اینجا نوشته که مشاورها خیلی گزینه‌های مناسبی برایتان نیستند. من می‌خواهم یک چیزی بیش از نوشته زیر را در این جمله اضافه کنم. خب معلوم است که بعضی وقت ها مدیر به دلیل نداشتن تجربه و دانش کافی مجبور است از حضور مشاورین استفاده کند. خیلی ها در سازمان به حضور مشاوران اعتقاد ندارند و قصه‌های خنده داری هم در این باره می‌گویند. اصلی ترین دلیلشان هم این است که مشاور مسئولیتی ندارد و اعلام نظر‌هایش در جلسات تصمیم‌گیری بیشتر از اینکه به کار آید، ره‌زن است. می‌گوید و می‌رود و این اعضای سازمان هستند که باید حالا دنبال گفته‌های نه لزوما درست مشاور بدوند. یه قول یکی از همکاران، مشاور قورباغه‌ای در جمع می‌اندازد که انقدر جست می زند که تا بخواهیم بگیریمش همه‌چیز به هم ریخته. من می‌خواهم یک چیز دیگر را هم اضافه کنم. آفتی که شاید خیلی به چشم نمی‌آید. دعوت از مشاور زمانی خوب است که مدیر یک سوال مشخص دارد، او را دعوت می‌کند تا پاسخ سوالش را بگیرد. مشکل از جایی شروع می‌شود که به مشاور حق تصمیم‌گیری هم می‌دهند. حق تصمیم‌گیری در شرایطی که مدیران و معاونینی که مسئولیت اجرا را بر عهده دارند طبیعتا باید سهم بیشتری در تصمیم‌گیری‌ها داشته باشند. اگر مدیر ارشد بیش از اندازه به این رفتار عادت کند، کم کم تعداد مشاوران از تعداد مدیران و معاونین شرکت بیشتر می شود. اولین نتیجه بد آنجاست که معاونین و مدیران رده دوم از تصمیم‌گیری متمرکز دور می‌شوند. وقتی تصمیم متمرکزی وجود نداشته باشد و هر بار مشاوری نظری جدید بدهد، هیچ تصمیمی به نتیجه نمی‌رسد. وقتی هیچ تصمیمی به نتیجه نمی‌رسد، مدیر ارشد خودش از نبودن هیچ دستاوردی کلافه می‌شود . مشاورانش را که مواخذه نمی‌کند، چون خودش از روز اول می‌دانسته آن‌ها مسئولیتی نداشته اند. فقط گفته اند و رفته اند. پس مدیران و معاونین را مواخذه می‌کند. معاونینی که خود از این مدل تصمیم‌گیری آشفته‌اند، حالا باید توبیخ را هم تحمل کنند. دومین نتیجه این است که مدیران نزد مدیر ارشد بی اعتبار می‌شوند و افرادی نا توان شناخته می‌شوند. ممکن است اشخاصی هم در این بین باشند که بر لیست بی کفایتی‌های مدیران می‌افزایند و مدیران را تا مرحله خروج از سازمان سوق دهند. اما راه درستش چیست؟ به نظر من معاونین و مدیران باید مورد اعتمادترین افراد مدیر ارشد باشند. آنها هستند که باید بار تصمیم‌ها را بر دوش بکشند و در سختی‌ها تا نیمه شب برای آماده کردن یک گزارش یا طرح بیدار باشند. مشاوران سازمان در چنین شب هایی احتمالا قبل از ساعت ۱۰ خوابیده اند!وقتی یک تصمیم‌ گرفته می‌شود، اجرایش با معاونین و مدیران است. پس حق دارند در تصمیم‌گیری‌ها بیش از مشاورین سهم داشته باشند. خوب نیست که خصوصا در جلسات شلوغ‌تر اعتبار مشاوران از آنها بیشتر باشد و در پایان جلسه، پاسخ این سوال را که «خب تصمیم‌ نهایی و جمع‌بندی چیست؟» را یک مشاور بخواهد بدهد. امیرحسین خان احمدیگروه فن آوا

کلکسیون اولتیماتوم‌های بی اعتبار | آموخته‌هایی از رفتار حرفه‌ای مدیران ۳

امیرحسین خان احمدی | AmirHosein KhanAhmadi — Sun, 07 Feb 2021 01:22:59 +0330

تجربه چند سال کار، مواردی را به من آموخت که فکر می کنم نوشتن آن‌ها در اینجا هم به یادآوری خودم کمک خواهد کرد و هم ممکن است برای دوستی مفید باشد.این موارد بیشتر در زمینه رفتار حرفه‌ای مدیران است. پشتوانه علمی ندارد و برآمده از تجربه ست، از موارد متعددی به دست آمده و این‌گونه نیست که اشاره به فرد خاص یا سازمان خاصی داشته باشد.اکنون که کم تجربه ام دوست دارم اینها را بنویسم و سال‌های آینده دوباره نگاهشان کنم. هم درستی و غلطی‌شان را بفهمم و هم پایبندی خودم را بسنجم.تجربه من در رفتار حرفه ای مدیریت باعث شد یک مورد رفتاری پیش از بقیه به چشمم بیاید. کندی فرآیندها یا کاستی‌های نیروی انسانی یا اساساً ماهیت فعالیت‌ها بعضاً سبب می‌شود که برخی وظایف با سرعت پایین‌تری نسبت به ذهنیت مدیرعامل یا مدیر ارشد به سرانجام برسد. مثلاً فرایند سرمایه گذاری خطرپذیر در یک کسب و کار جدید با اعداد و ارقام نسبتاً درشت. در چنین فرآیندی شناخت توانمندی‌های تیم مجری و چالشهای مفصل با طرح کسب و کار ارائه شده، نحوه تامین منابع و تنظیم قرارداد مشارکت همگی باید انجام پذیرد. فقط تنظیم قرارداد سرمایه گذاری به تنهایی ممکن است بیش از یک ماه وقت طرفین را بگیرد چون هر طرف به دنبال کسب امتیازات بیشتر در عین حال مراقبت از چالش‌های حقوقی آینده است.شرکت های بزرگ در چنین شرایطی بررسی قرارداد را مشاوره حقوقی خود می‌سپارند و از آن طرف سرمایه‌پذیران هم از مشاورین مختلفی ممکن است کمک بگیرند. رفت و برگشت های چند باره متن تفاهم نامه و جلسات طولانی می‌تواند فرآیند را بیش از حد انتظار طولانی کند.حالا فرض کنید مدیر ارشد بدون عنایت به این جزئیات هر بار که یکی از مرتبطین پروژه را میبیند، التیماتومی یک هفته‌ای برای به سرانجام رسیدن قرارداد، شروع همکاری و حتی رشد و موفقیت کسب و کار جدید می‌دهد و این مسئله به طور مداوم تکرار می شود. دادن اولتیماتوم‌های مداوم به هر کسی که به گونه‌ای به پروژه مرتبط است نه تنها منجر به پیشبرد سریع‌تر پروژه نمی‌شود، بلکه اعتبار مدیر و انجام پروژه در زمان مقرر را نیز لکه دار می‌کند. این رفتار چند نتیجه به همراه دارد اولاً نشان می دهد که مدیر ارشد از جزئیات برخی فرآیندها آگاه نیست و نسبت به چگونگی انجام آنها دانش کمی دارد که مستقیما ارشدیت او را نسبت به کارکنان زیر سوال می‌برد. لازم نیست مدیر ارشد بر همه چیز آگاه باشد. اما می‌تواند سیاست بهتری به خرج دهد. دوم آنکه این اولتیماتوم های پشت سر هم و عدم تحقق آنها عملاً اعتبار مدیر ارشد را زیر سوال می‌برد ممکن است در لایه های پایین تر دیگر اولتیماتوم ها جدی گرفته نشود و حتی جدیت لازم برای پیشبرد وظایف در همان زمان منطقی هم از بین برود.امیرحسین خان احمدیمدیر توسعه کسب و کارهای نوآورانه گروه فن آوا

مدیر ارشد باید قاضی عادل باشد | آموخته‌هایی از رفتار حرفه‌ای مدیران ۲

امیرحسین خان احمدی | AmirHosein KhanAhmadi — Wed, 03 Feb 2021 17:39:31 +0330

تجربه چند سال کار، مواردی را به من آموخت که فکر می کنم نوشتن آن‌ها در اینجا هم به یادآوری خودم کمک خواهد کرد و هم ممکن است برای دوستی مفید باشد.این موارد بیشتر در زمینه رفتار حرفه‌ای مدیران است. پشتوانه علمی ندارد و برآمده از تجربه ست، از موارد متعددی به دست آمده و این‌گونه نیست که اشاره به فرد خاص یا سازمان خاصی داشته باشد.اکنون که کم تجربه ام دوست دارم اینها را بنویسم و سال‌های آینده دوباره نگاهشان کنم. هم درستی و غلطی‌شان را بفهمم و هم پایبندی خودم را بسنجم.یکی دیگر از مواردی که در اخلاق حرفه ای یک مدیر ارشد و جلب اعتماد کارکنان بسیار اثر گذار است نحوه بررسی و چگونگی حل یک چالش بین دو یا چند واحد سازمانی است. فرض کنید شما در واحد خود برای پیشبرد کار به همکاری واحدهای دیگر نیازمندید. به دلایل متعددی فرآیند به خوبی پیش نمی رود مثلاً اینکه تعلل یک همکار یا نبود دستورالعمل مشخص کاری که می‌تواند در عرض دو سه روز انجام شود بیش از از دو هفته به طول می انجامد. فکر می کنید که لازم است این موضوع را با مدیر ارشد سازمان در میان بگذارید و از کمک او برای حل مشکل استفاده کنید. موضوع را در یک پیام یا در یک جلسه کوتاه به او منتقل میکند. او برای حل مسئله به سرعت یا پیام ارسالی شما را مستقیم برای مسئول مربوطه که لزوماً هم معلوم نیست ست که همه ایراد از او باشد فوروارد می‌کند یا در همان لحظه با او تماس می گیرد و می گوید فلانی در مورد تو اینگونه گفته است و او را مواخذه می کند. حالت بدترش آن است که هم فوروارد می‌کند و هم مدیر مربوطه در یک جلسه مهم بیرونی، مداوما زیر آماج تلفن‌های دفتر مدیر عامل قرار می‌گیرد. او دستپاچه در ذهنش به دنبال دلیل تماس‌های مداوم می‌گردد. یک متن شکایت آمیز فوروارد شده را می‌بیند و از بدگویی دیگران در مورد خودش علی رغم همه همکاری‌هایی که کرده است متعجب می‌شود. خب حالا شمایید که یک وظیفه جدید برای خودتان درست کرده‌اید. دلجویی از مدیر متعجب و دلخور شده و تلاش برای بازگرداندن روابط به حالت قبل. معمولا گفت و گوی دشواری است و اگر بخواهید کار پیش برود، باید کوتاه بیایید و از شکایت کردن پرهیز کنید. اما دومین نتیجه اش آن است که مراجعه مجدد به مدیر ارشد برای پیگیری و حل مسائل برای خودتان هم سخت می شود و هر بار نگران یک واکنش منفی سریع از واحدهای همکار خواهید بود. رفتار درست چیست؟ به نظر من مدیر عامل در چنین شرایطی با توجه به اشراف اطلاعاتی خود اولاً باید با چند سوال بیشتر از شما بخواهد که مسئله را شفاف تر کنید. پس از آن در قالبی غیر مستقیم واحد مربوطه را مورد سوال قرار دهد و سعی کند اطلاعات بیشتری پیدا کند و مثل یک قاضی عادل بهترین پاسخ و تصمیم را ارائه کند. به نحوی که رابطه بین واحدها حفظ شود و علاوه بر آن یک فرایند منطقی برای چالش های بعدی پیشنهاد شود. یکی دیگر از روش هایی که در این زمان می‌تواند مفید باشد به تعویق انداختن پاسخ است. بعضی وقت‌ها رفتارهای خاله زنکی باعث ارسال چنین پیام هایی می شود و مدیرعامل باید نشان دهد که از ورود به این رفتارهایی پرهیز می کند و یا به قدری مسئله پیش و پا افتاده ست که جایگاه مدیر ارشد ورود به چنین مواردی نیست و واحدها باید خودشان مسائل بین خودشان را رفع کند.امیرحسین خان احمدیمدیر توسعه کسب و کارهای نوآورانه گروه فن آوا

هر چه زودتر مقصر را پیدا کنیم | آموخته‌هایی از رفتار حرفه‌ای مدیران ۱

امیرحسین خان احمدی | AmirHosein KhanAhmadi — Mon, 01 Feb 2021 17:32:17 +0330

تجربه چند سال کار، مواردی را به من آموخت که فکر می کنم نوشتن آن‌ها در اینجا هم به یادآوری خودم کمک خواهد کرد و هم ممکن است برای دوستی مفید باشد. این موارد بیشتر در زمینه رفتار حرفه‌ای مدیران است. پشتوانه علمی ندارد و برآمده از تجربه ست، از موارد متعددی به دست آمده و این‌گونه نیست که اشاره به فرد خاص یا سازمان خاصی داشته باشد. اکنون که کم تجربه ام دوست دارم اینها را بنویسم و سال‌های آینده دوباره نگاهشان کنم. هم درستی و غلطی‌شان را بفهمم و هم پایبندی خودم را بسنجم. ممکن است در جلسات مختلف در سطح عالی سازمان، یک چالش بروز پیدا کند. این چالش می‌تواند دلایل مختلفی داشته باشد. یک ایراد فرآیندی، عدم پیگیری و همکاری سازمانهای بیرونی، وجود دستورالعمل اشتباه مواردی از این دست است. در کنار این‌ها کم‌کاری مدیران و کارکنان زیرمجموعه‌شان و تقصیر آنها هم می‌تواند دلیلی بر چالش بروز کرده در این جلسه باشد. اینکه ریشه تقصیر در کجاست محل بحث این متن نیست. به طور خلاصه حتی ممکن است مقصری هم وجود نداشته باشد. توهم شرح وظایف و چند مالکی بودن فرآیندها به موقعیتی می انجامد که حتی اگر بخواهیم و بگردیم هم نمی توانیم مقصر را پیدا کنیم. واقعیت این است که تقریباً همه اعضای جلسه میداند که ریشه مشکل (نه مقصر) کجاست هرچند ممکن است آن را هیچگاه بروز ندهند. اولین‌بار نیست که چنین اتفاقی می‌افتد و آن‌ها بارها با یکدیگر در مورد مشکلات سازمان گفت و گو کرده‌اند. تا اینجا اتفاق خاصی در جلسه رخ نداده، اما یکباره برای جمع‌ شدن بحث، مدیر ارشد سازمان به سرعت دنبال یک مقصر می‌گردد و یکی از مدیرانش را مورد عتاب قرار می‌دهد. علت بروز چالش کم‌کاری مدیر است و مسولیت حل آن در کمترین زمان ممکن هم بر عهده اوست. اعضا می دانند که او مقصر نیست. مدیر ارشد هم می‌داند که ایرادی در این موضوع بر او وارد نیست. اما مدیر ارشد اصرار دارد بر اینکه هر چه سریعتر مقصر معلوم شود و در یک تصمیم گیری عجولانه و بی پشتوانه حل مسئله به او واگذار شود و یک حد زمانی برای آن تعیین شود. مدیر ارشد هم مسلماً دلایلی برای چنین رفتاری دارد مثلا اینکه این کار را می‌کنم تا این توبیخ باعث اصلاح رفتار دیگر اعضای جلسه شود و بدانند عاقبت کم‌کاری توبیخ است. معمولاً با چنین استنادی، مدیری که رابطه دوستانه قدیمی تری با مدیر ارشد دارد قربانی می‌شود و مدیر ارشد تلاش می‌کند در گفتگوهای غیررسمی بعدی و در خلوت دل او را به دست بیاورد. اما واقعیت این است که دو اتفاق بد نتیجه تکرار چنین رفتاری است. اولاً اعتبار مدیر ارشد به عنوان کسی که واقف بر مسائل شرکت است زیر سوال می رود و حرفه‌ای گری‌ و ارشدیت ش لطمه می بیند ثانیاً ممکن است مدیر توبیخ شده بیش از این تحمل چنین رفتارهایی را نداشته باشد و واکنش های او به خسارت‌های بزرگتری برای سازمان بینجامد.پیدا کردن مقصر و او را در جمع نشان کردن، حتی اگر تقصیر هم واقعا بر عهده او باشد، فرد را سرخورده می‌کند و انگیزه‌ش را هم کم می‌کند. اصرار بر یافتن سریع یک فرد به عنوان مقصر کار صلاحی نیست و بهتر است مدیر ارشد جوانب وقوع یک چالش را به طور کامل ببیند و فکر چاره کند. امیرحسین خان احمدیمدیر توسعه کسب و کارهای نوآورانه گروه فن آوا

تجربه جلسات جذب سرمایه استارتاپ | ۱

امیرحسین خان احمدی | AmirHosein KhanAhmadi — Sun, 12 Jul 2020 20:15:22 +0430

امروز که نگاه می کنم از آخرین نوشته ام در ویرگول سه ماهی می‌گذرد. مدتی بود که دلم می خواست مجدد شروع به نوشتن کنم،‌ اما هر بار تنبلی و به تعویق انداختن مانع می‌شد. امیدوارم این بار بتوانم جریان مداوم‌تری برای نوشتن ایجاد کنم. ما در مرکز نوآوری اکسیژن حدود یک سالی است که حمایت از استارتاپ‌های سخت افزاری را آغاز کرده ایم. چون ایده‌های سخت افزاری زمان بیشتری برای رسیدن به محصول نیاز دارند، دوره‌ شتابدهی را تقریبا یک ساله در نظر گرفتیم. تابستان ۹۹ زمانی است که تیم‌های می‌بایست به سرمایه‌گذاران ارائه شوند. به همین دلیل در حال تنظیم بیزنس پلن، پیش بینی مالی و تنظیم جلسات ارائه به سرمایه‌گذاران هستیم. در آینده تجربیاتی که از این اتفاقات به دست آورده ام را به مرور و همراه با تحلیلی که به دست آورده ام خواهم گفت. دانستن بخش‌های یک بیزنس پلن، تحلیل‌های مالی و پرزنت مناسب چیزی است که باید در اعضای ستاد شتابدهنده وجود داشته باشد. اماده کردن یک تحلیل مالی درست چیزی نیست که با یکی دو جلسه منتورینگ و ارائه یک سویه مربیان انجام پذیر باشد. برای ما که در اکسیژن زمان زیادی با تیم‌ها صرف می‌کنیم و از جزییات کسب و کار آن‌ها آگاهیم، تسلط نسبی بر مفاهیم مالی و طرح کسب و کار لازم است. و هیچ کس به اندازه خود ما نمی تواند این مفاهیم را به اعضای تیم منتقل کند. یک مرتبه سال گذشته مراحل جذب سرمایه برای یکی از استارتاپ‌های مورد حمایت اکسیژن را در تعامل با دو صندوق سرمایه‌گذاری طی کردیم و تجربیات زیادی به دست آوردیم. چند مورد از این تجربه‌ها را در ادامه می نویسم. امیدوارم که برای خواننده محترم مفید باشد. ۱- همان طور که گفتم تسلط بر طرح کسب و کار و مفاهیم مالی چیزی است که می‌بایست در مدیران شتابدهنده وجود داشته باشد و قابل برون سپاری نیست. ما ابتدا تنظیم مالی را به یک مشاور مسلط به کامفار سپردیم، اما وابستگی مداوم به آن و عدم انعطاف پذیری کامفار که خروجی گرفتن از آن شبیه به اکسل نیست، عملا ما را در بازه‌های چند روزه‌ای متوقف می کرد تا خروجی جدید کامفار به دستمان برسد. هرچند کامفار قابلیت‌های بسیاری دارد و دقت بالاتری هم نسبت به اکسل دارد، اما هر کسی آن را نمی‌داند و اگر شما فایل کامفار را هم به سرمایه‌گذار بدهید، آن‌ها لزوما نمی توانند از آن استفاده کنند. هر چند من مجبور شدم دوره آموزش کامفار را شرکت کنم اما فکر می کنم برای تیم‌های خارج شده از شتابدهنده اماده کردن خروجی کامفار هنوز زود است. داشتن یک فایل اکسل کامل برای انجام تحلیل‌های مالی لازم است. مطمئنا این فایل از همان روز اول کامل نیست. به مرور زمان شیت‌ها و فرمول‌های مختلف در آن تعریف می شود و بهبود پیدا می‌کند.نمونه ای از فایل اکسل تحلیل مالی استارتاپ‌هاچند مرتبه‌ای که تیم‌هایمان را به جلسه جذب سرمایه برده‌ایم، هیچ نسخه پیش فرضی برای تکمیل داده‌های مالی نداشتند و پس از پیگیری‌های ما یک فایل ناقص در اختیار ما قرار دادند که مشکلات آن را در ادامه خواهم گفت. اینکه سرمایه‌گذار یک فایل مشخص برای تحلیل ندارد، اعتبار او را نزد تیم استارتاپی کم می کند. ۲- برای بنیان گذاران یک استارتاپ که پیش بینی مالی خود را برای سرمایه گذاران ارائه می‌کنند. بیش از دقت اعداد، فهمیدن ساز و کارها، انطباق فرضیات با بدیهیات اقتصادی، امکان ایجاد سناریو‌های مختلف، فهمیدن حساسیت و شناخت اجزای پیش بینی مالی دارای اهمیت است. یک مرتبه استارتاپی به من مراجعه کرد و فایل تحلیل مالی اش را برایم ارسال کرد. این کسب و کار در سال پنجم ۳۰۰۰ میلیارد تومان درآمد نشان می داد، ۲۰۰۰ میلیارد هزینه و ۱۰۰۰ میلیارد تومان هم سود (!). رشد ماهیانه ۱۰ درصدی و افزایش شدید قیمت خدمات و عدم مشخص بودن مدل درآمدی مشکلات این طرح بود. نیازمند سرمایه‌گذاری ۱ میلیاردی در سال اول و به مرور جذب سرمایه ۹ میلیاردی در سال پنجم بود. خب اولین سوال من این بود که شما که در سال پنجم هزار میلیارد تومان سود می‌دهید،‌ همین اکنون با فروش دارایی‌های اعضایتان مثلا یک ملک اضافه می‌توانید یک میلیارد تومان را تامین کنید و بعد از پنج سال ۱۰۰۰ برابرش کنید، نیازی به جذب سرمایه نیست... . در واقع اعضای این استارتاپ آنقدر بدیهیات مالی را نفهمیده بودند که جلسه با هر سرمایه‌گذاری بی نتیجه می‌ماند. سرمایه‌گذار می‌خواهد ببیند بنیان‌گذاران بلوغ لازم برای مدیریت پول او را دارند یا خیر. همه سرمایه‌گذاران می‌دانند که پیش بینی مالی در نهایت غلط از آب در می‌آید اما می‌خواهد ببیند بنیان‌گذاران می‌توانند در شرایط مختلف، سناریو‌های مختلفی ارائه کنند که اگر یک سال دیگر بازار دچار تلاطم‌هایی شد واکنش‌های مناسبی داشته باشند. ۳- تسلط به جزییات طرح کسب و کار و پیش بینی مالی برای بنیان گذاران واجب است. بنیان‌گذاران نباید از پرسیدن سوالاتی از لابه‌لای طرح مالی غافلگیر شوند. اگر آن‌ها از جزییات طرح مالی شان خبر ندارند، پس چه کسی آن را نوشته است؟ اگر خودشان نوشته اند، چرا این‌قدر مسلط نیستند که جزییات آن را بدانند. برخی اوقات سرمایه‌گذاران به سراغ چنین جزییاتی می روند،‌نه برای اینکه غلط و درستی آن را بررسی کنند، بیشتر برای اینکه بدانند بنیان گذاران می دانند معنی آن اعداد چیست و از کجا آمده اند و چه اثری دارند یا خیر. حتی ممکن است در چنین موقعیت‌هایی کمی هم آرامش بنیان‌گذاران را به هم بریزند تا ببینند چقدر می‌توانند بر خود مسلط باشند. ۴- بهتر است ارزش‌گذاری کسب و کار توسط سرمایه‌گذار و بعد از دریافت مفروضات استارتاپ انجام پذیرد. وقتی بنیان‌گذاران ارزش‌گذاری را انجام می دهند چند اتفاق می افتد:اول اینکه ممکن است ارزش‌گذاری را اشتباه انجام دهند و اعتبار آن‌ها را در ذهن سرمایه‌گذار کم کند. دوما باعث می شود یک لنگر ذهنی برای سرمایه‌گذار به وجود آید که اختلاف مقدار اولیه با محاسبات آتی سرمایه‌گذار ممکن است چالش‌هایی را به وجود آورد.یک بار سرمایه‌گذار بعد از دریافت پیش‌بینی مالی که بر اساس تمپلیت خودش آماده شده بود، در نامه‌ای اعلام کرد که به دلیل اختلاف شدید ارزش اعلام شده از طرف شما با ارزش محاسبه شده توسط ما، از سرمایه‌گذاری صرف نظر می‌کنیم. هر چند بعدا مشخص شد که فرمول‌های اکسل سرمایه‌گذار به اشتباه تنظیم شده بود و موجب اختلاف شدید شد، اما مشکل لنگر انداختن به جای خود باقی بود. سومین نتیجه هم این است که مفروضات اشتباهی را در نظر می‌گیرند که ممکن است با بدیهیات سرمایه‌گذاران متفاوت باشد و موجت اختلاف‌های شدید می‌شود. مثلا نرخ تنزیل در مدل ارزش‌گذاری DCF که همیشه مورد مناقشه است و تغییرات اندک آن، نتایج بسیار متفاوتی را به وجود می‌آورد. خاطرم هست که یک بار تیم بنیان‌گذاران نرخ تنزیل ۳۵٪ را در نظر گفته بودند که در اولین جلسه با سرمایه‌گذار و اعلام نرخ تنزیل ۶۰٪ از طرف آن‌ها، ارزش کسب و کار به یک سوم کاهش پیدا کرد. ۵- دست بردن‌های مداوم در طرح کسب و کار و پیش‌بینی مالی توسط بنیان‌گذاران برای اینکه در نهایت به عدد مطلوب خودشان برسند آسیب بسیار بزرگی برای اعتبار آن‌هاست. بنیان‌گذاران باید هر بخشی را در نهایت صداقت تنظیم کنند و اگر به دلیل اشتباه بودن تحلیل‌ها، تغییر در نتایج را بپذیرند و به دنبال تغییر در طرح کسب و کار برای رسیدن به نتایج قبلی نباشد. اینها مواردی بود که فکر می‌کردم متفاوت با آموزش‌هایی است که در فضای مجازی برای جذب سرمایه استارتاپ‌ها مطرح شده و چون کاملا برآمده از تجربه‌هایم بود می‌تواند مفید باشد. تلاش می‌کنم در آینده باز هم از چیزهایی که از فعالیت در دنیای استارتاپ‌ها به دست آورده م بنویسم. امیرحسین خان احمدیمرکز نوآوری اکسیژن

در واکنش به شیوع کرونا رخ داد:) ضرر ۴۲ میلیارد تومانی تعطیلی سینما‌ها در نوروز ۹۹

امیرحسین خان احمدی | AmirHosein KhanAhmadi — Fri, 10 Apr 2020 21:03:04 +0430

از آنجایی که علاقه زیادی به بررسی و تحلیل داده‌ها دارم و از یک سو هم دستی بر آتش کسب و کار رسانه و تلویزیون، تعطیلات نوروزی فرصتی شد تا کمی به موضوعات حاشیه‌ای تر بپردازم و از پیگیری کارهای اکسیژن فارغ باشم. این شد که به سرم زد تا میزان ضرر و زیان ناشی از تعطیلی سینماها به خاطر مقابله با شیوع کرونا رو بررسی کنم. اصلی ترین منبع اطلاعات پنل سینما شهر بود که اطلاعات جزیی اکران سینماها رو تقریبا از سال ۹۵ به بعد دارد. البته این سطح از شفافیت هم کلا بعید به نظر می رسید و هنوزم برای خودم عجیب است که چه طور چنین سامانه‌ای با این همه اطلاعات در کشور داریم و در حال کار است. اما دستمریزاد به اون کسی که پنل سینماشهر را راه‌انداخت و از فعالیتش حمایت کرد. خروجی اصلی کار یک اینفوگرافیک شد که چون خیلی به تصویری کردن داده‌ها تسلط ندارم، از نظر اساتید امر مقبول واقع نشد. اما بعد از مدتی دست به موس فتوشاپ شدن یه لذت مخفی در خودش داشت. این اینفوگرافی دستمایه ای شد که مصاحبه‌ای هم با خبرگزاری مهر در این رابطه داشته باشم. مطالب مفصل تر در مورد چگونگی محاسبه اعداد در این مصاحبه آمده است. اما دوست دارم فقط به این نکته اشاره کنم که به نظر می رسد سبک زندگی مردم بعد از کرونا برای همیشه تغییر خواهد کرد. هر چند این تغییر همه جانبه نیست. اما در برخی موارد اثرات عمیقی خواهد داشت. یکی از آن‌ها آنلاین شدن بسیاری از فعالیت‌هاست. همین موضوع سبب می‌شود تا سینما، گردشگری، خرید و حمل و نقل دچار تحول شوند. یعنی فعالان این حوزه‌ها مجبورند برای بقا در شرایط پساکرونا بیش از پیش تلاش کنند. امیرحسین خان احمدیمرکز نوآوری اکسیژن

کسب و کارها و واکنش به بحران کرونا | رهبری در شرایط بحران

امیرحسین خان احمدی | AmirHosein KhanAhmadi — Thu, 26 Mar 2020 23:56:07 +0430

روند‭ ‬سريع‭ ‬شيوع‭ ‬كرونا‭ ‬و‭ ‬واكنش‌هايي‭ ‬كه‭ ‬براي‭ ‬مقابله‭ ‬با‭ ‬آن‭ ‬لازم‭ ‬است،‭ ‬فرصت‭ ‬تفكر‭ ‬عميق‭ ‬و‭ ‬بررسي‭ ‬جنبه‌هاي‭ ‬مغفول‌تر‭ ‬را‭ ‬گرفته‭ ‬است‭. ‬كم‭ ‬كم‭ ‬نهاد‌ها‭ ‬و‭ ‬سازمان‌هاي‭ ‬داخلي‭ ‬و‭ ‬جهاني‭ ‬در‭ ‬حال‭ ‬بررسي‭ ‬اثرات‭ ‬سناريو‌هاي‭ ‬مختلف‭ ‬بر‭ ‬جنبه‌هايي‭ ‬غير‭ ‬از‭ ‬حوزه‭ ‬سلامت‭ ‬هستند‭ ‬و‭ ‬عواقب‭ ‬طولاني‭ ‬‌مدت‭ ‬آن‭ ‬را‭ ‬مطالعه‭ ‬مي‌كنند‭. ‬از‭ ‬همين‭ ‬رو‭ ‬خروجي‌ها‭ ‬عمدتا‭ ‬كم‭ ‬حجم‭ ‬و‭ ‬در‭ ‬حال‭ ‬تكميل‭ ‬هستند. ‬متن‭ ‬پيش‭ ‬رو‭ ‬ترجمه‭ ‬مقاله‌اي‭ ‬است‭ ‬كه‭ ‬مك‌كنزي‭ ‬در‭ ‬چند‭ ‬روز‭ ‬پيش‭ ‬منتشر‭ ‬نمود‭ ‬و‭ ‬در‭ ‬آن‭ ‬پنج‭ ‬توصيه‭ ‬براي‭ ‬رهبران‭ ‬كسب‭ ‬و‭ ‬كار‌ها‭ ‬در‭ ‬شرايط‭ ‬بحران‭ ‬علي‭ ‬الخصوص‭ ‬مواجه‭ ‬با‭ ‬بحران‭ ‬ناشي‭ ‬از‭ ‬كرونا‭ ‬ارائه‭ ‬كرده‭ ‬است‭.رهبری‭ ‬در‭ ‬شرایط‭ ‬بحران‭: ‬پاسخ‭ ‬به‭ ‬شیوع‭ ‬ویروس‭ ‬کرونا‭ ‬و‭ ‬چالش‌های‭ ‬آتیاز‭ ‬ديد‭ ‬بسياري‭ ‬از‭ ‬مديران‭ ‬اجرايي،‭ ‬همه‌گيري‭ ‬ويروس‭ ‬كرونا‭ ‬با‭ ‬بحران‌هاي‭ ‬ديگر‭ ‬عصر‭ ‬حاضر‭ ‬تفاوت‭ ‬دارد‭. ‬همه‌گيري‭ ‬ويروس‭ ‬كرونا‭ ‬فشار‭ ‬فوق‌العاده‌اي‭ ‬به‭ ‬رهبران‭ ‬در‭ ‬حوزه‭ ‬كسب‌وكار‭ ‬و‭ ‬وراي‭ ‬آن‭ ‬وارد‭ ‬كرده‭ ‬است‭. ‬تلفات‭ ‬انساني‭ ‬كوويد‭ ‬ـ‭ ‬19‭ ‬موجب‭ ‬ايجاد‭ ‬ترس‭ ‬در‭ ‬ميان‭ ‬كارمندان‭ ‬و‭ ‬ديگر‭ ‬ذينفعان‭ ‬شده‭ ‬است‭. ‬گستره‭ ‬عظيم‭ ‬شيوع‭ ‬و‭ ‬پيش‌بيني‌ناپذيري‭ ‬محض‭ ‬آن‭ ‬موجب‭ ‬شده‭ ‬تا‭ ‬مديران‭ ‬اجرايي‭ ‬در‭ ‬زمينه‭ ‬واكنش‭ ‬به‭ ‬آن‭ ‬با‭ ‬چالش‭ ‬مواجه‭ ‬باشند‭. ‬در‭ ‬حقيقت،‭ ‬شيوع‭ ‬اين‭ ‬ويروس‭ ‬نشانه‌هايي‭ ‬از‭ ‬يك‭ ‬بحران‭ ‬همه‌جانبه‭ ‬را‭ ‬داراست‭: ‬رويداد‭ ‬يا‭ ‬مجموعه‌ي‭ ‬رويدادهاي‭ ‬غيرمنتظره‭ ‬در‭ ‬مقياس‭ ‬عظيم‭ ‬و‭ ‬برخوردار‭ ‬از‭ ‬شتاب‭ ‬سريع‭ ‬كه‭ ‬به‭ ‬درجه‭ ‬بالايي‭ ‬از‭ ‬بلاتكليفي‭ ‬مي‌انجامد‭ ‬و‭ ‬سردرگمي،‭ ‬حس‭ ‬عدم‭ ‬كنترل،‭ ‬و‭ ‬اختلالات‭ ‬هيجاني‭ ‬شديد‭ ‬را‭ ‬به‭ ‬دنبال‭ ‬دارد‭. ‬تشخيص‭ ‬مواجهه‭ ‬شركت‭ ‬با‭ ‬بحران‭ ‬اولين‭ ‬كاري‭ ‬است‭ ‬كه‭ ‬رهبران‭ ‬بايد‭ ‬انجام‭ ‬دهند‭. ‬اين‭ ‬گامِ‭ ‬سخت‭ ‬و‭ ‬دشواري‭ ‬است،‭ ‬مخصوصاً‭ ‬در‭ ‬بدو‭ ‬شروع‭ ‬بحران‌هايي‭ ‬كه‭ ‬به‭ ‬ناگاه‭ ‬اتفاق‭ ‬نمي‌افتند‭ ‬و‭ ‬به‌تدريج‭ ‬از‭ ‬دل‭ ‬شرايط‭ ‬عادي‭ ‬بيرون‭ ‬مي‌آيند‭. ‬از‭ ‬جمله‭ ‬اين‭ ‬بحران‌ها‭ ‬مي‌توان‭ ‬به‭ ‬شيوع‭ ‬بيماري‭ ‬سارس‭ ‬در‭ ‬سال‌هاي‭ ‬2002‭ ‬و‭ ‬2003‭ ‬و‭ ‬اكنون‭ ‬همه‌گيري‭ ‬ويروس‭ ‬كرونا‭ ‬اشاره‭ ‬كرد‭. ‬مشاهده‭ ‬روند‭ ‬تكاملي‭ ‬بحراني‭ ‬كه‭ ‬به‭ ‬آهستگي‭ ‬شكل‭ ‬مي‌گيرد‭ ‬مستلزم‭ ‬آن‭ ‬است‭ ‬كه‭ ‬رهبران‭ ‬بر‭ ‬احساس‭ ‬ناچيزانگاري‭ ‬فائق‭ ‬آيند،‭ ‬زيرا‭ ‬ناچيزانگاري‭ ‬موجب‭ ‬مي‌شود‭ ‬آنها‭ ‬احتمال‭ ‬وقوع‭ ‬بحران‭ ‬و‭ ‬اثرات‭ ‬آن‭ ‬را‭ ‬كم‌اهميت‭ ‬بشمارند‭. ‬رهبران‭ ‬پس‭ ‬از‭ ‬آنكه‭ ‬بحران‭ ‬را‭ ‬تشخيص‭ ‬دادند‭ ‬مي‌توانند‭ ‬نسبت‭ ‬به‭ ‬آن‭ ‬واكنش‭ ‬نشان‭ ‬دهند‭. ‬اما‭ ‬واكنش‭ ‬به‭ ‬بحران‭ ‬نمي‌تواند‭ ‬همانند‭ ‬واكنش‭ ‬به‭ ‬شرايط‭ ‬اضطراري‭ ‬معمول‭ ‬باشد‭. ‬رهبران‭ ‬نمي‌توانند‭ ‬در‭ ‬اين‭ ‬راستا‭ ‬صرفاً‭ ‬از‭ ‬برنامه‌هايي‭ ‬كه‭ ‬از‭ ‬قبل‭ ‬تهيه‭ ‬شده‭ ‬است‭ ‬تبعيت‭ ‬كنند‭. ‬در‭ ‬جريان‭ ‬وقوع‭ ‬بحران‭ ‬كه‭ ‬ناشناختگي‭ ‬و‭ ‬بلاتكليفي‭ ‬همراه‭ ‬است،‭ ‬واكنش‌هاي‭ ‬مؤثر‭ ‬و‭ ‬كارآمد‭ ‬عمدتاً‭ ‬به‭ ‬صورت‭ ‬خلق‌الساعه‭ ‬انجام‭ ‬مي‌گيرند‭. ‬اين‭ ‬واكنش‌ها‭ ‬ممكن‭ ‬است‭ ‬طيفي‭ ‬از‭ ‬اقدامات‭ ‬را‭ ‬شامل‭ ‬شوند؛‭ ‬نه‭ ‬فقط‭ ‬اقدامات‭ ‬موقتي‭ (‬براي‭ ‬مثال،‭ ‬اتخاذ‭ ‬سياست‭ ‬دوركاري‭)‬،‭ ‬بلكه‭ ‬همچنين‭ ‬ايجاد‭ ‬تغيير‭ ‬در‭ ‬فعاليت‌هاي‭ ‬تجاري‭ ‬جاري‭ (‬نظير‭ ‬تطبيق‭ ‬ابزارهاي‭ ‬جديد‭ ‬با‭ ‬هدف‭ ‬تسهيل‭ ‬مشاركت‭ ‬و‭ ‬همكاري‭) ‬كه‭ ‬حتي‭ ‬پس‭ ‬از‭ ‬گذر‭ ‬از‭ ‬بحران‭ ‬نيز‭ ‬مي‌توانند‭ ‬مفيد‭ ‬و‭ ‬سودمند‭ ‬واقع‭ ‬شوند‭.‬رهبران‭ ‬در‭ ‬جريان‭ ‬وقوع‭ ‬بحران‭ ‬نه‭ ‬به‭ ‬طرح‌هاي‭ ‬واكنشي‭ ‬از‭ ‬قبل‭ ‬تعريف‭ ‬شده‭ ‬بلكه‭ ‬به‭ ‬رفتارها‭ ‬و‭ ‬تفكراتي‭ ‬نياز‭ ‬دارند‭ ‬كه‭ ‬مانع‭ ‬واكنش‭ ‬احساسي‭ ‬آنها‭ ‬به‭ ‬تحولات‭ ‬گذشته‭ ‬مي‌شوند‭ ‬و‭ ‬آنها‭ ‬را‭ ‬در‭ ‬زمينه‭ ‬آينده‌نگري‭ ‬ياري‭ ‬مي‌دهند‭. ‬ما‭ ‬در‭ ‬اين‭ ‬مقاله‭ ‬به‭ ‬پنج‭ ‬مورد‭ ‬از‭ ‬اين‭ ‬رفتارها‭ ‬و‭ ‬تفكرات‭ ‬مربوطه‭ ‬مي‌پردازيم‭ ‬كه‭ ‬قادرند‭ ‬رهبران‭ ‬را‭ ‬در‭ ‬زمينه‭ ‬عبور‭ ‬از‭ ‬همه‌گيري‭ ‬ويروس‭ ‬كرونا‭ ‬و‭ ‬بحران‌هاي‭ ‬آينده‭ ‬ياري‭ ‬دهند‭.‬سازماندهی‭ ‬با‭ ‬هدف‭ ‬پاسخ‭ ‬به‭ ‬بحران‭: ‬شبکه‌ای‭ ‬از‭ ‬تیم‌هادر‭ ‬جريان‭ ‬وقوع‭ ‬بحران،‭ ‬رهبران‭ ‬بايد‭ ‬از‭ ‬اين‭ ‬باور‭ ‬كه‭ ‬واكنش‭ ‬از‭ ‬بالا‭ ‬به‭ ‬پايين‭ ‬موجب‭ ‬به‭ ‬خطر‭ ‬افتادن‭ ‬ثبات‭ ‬مي‌شود،‭ ‬دست‭ ‬بكشند‭. ‬در‭ ‬شرايط‭ ‬اضطراري‭ ‬معمول،‭ ‬شركت‭ ‬مي‌تواند‭ ‬به‭ ‬ساختار‭ ‬فرماندهي‭ ‬و‭ ‬كنترل‭ ‬خود‭ ‬تكيه‭ ‬كند‭ ‬و‭ ‬عمليات‌ها‭ ‬را‭ ‬از‭ ‬طريق‭ ‬اجراي‭ ‬يك‭ ‬واكنش‭ ‬از‭ ‬قبل‭ ‬تعيين‌شده‭ ‬به‭ ‬خوبي‭ ‬مديريت‭ ‬كند‭. ‬اما‭ ‬در‭ ‬مواقع‭ ‬وقوع‭ ‬بحران‌هايي‭ ‬كه‭ ‬با‭ ‬بلاتكليفي‭ ‬توأم‭ ‬هستند،‭ ‬رهبران‭ ‬با‭ ‬مشكلاتي‭ ‬مواجه‭ ‬مي‌شوند‭ ‬كه‭ ‬برايشان‭ ‬آشنا‭ ‬نيست‭ ‬و‭ ‬درك‭ ‬چنداني‭ ‬از‭ ‬آن‭ ‬ندارند‭. ‬يك‭ ‬گروه‭ ‬كوچك‭ ‬از‭ ‬مديران‭ ‬اجرايي‭ ‬در‭ ‬بالاترين‭ ‬سطح‭ ‬سازمان‭ ‬نمي‌تواند‭ ‬نسبت‭ ‬به‭ ‬جمع‌آوري‭ ‬اطلاعات‭ ‬و‭ ‬اتخاذ‭ ‬تصميم‭ ‬به‭ ‬اندازه‭ ‬كافي‭ ‬سريع‭ ‬عمل‭ ‬كند‭ ‬و‭ ‬واكنش‭ ‬مؤثر‭ ‬و‭ ‬كارآمدي‭ ‬از‭ ‬خود‭ ‬نشان‭ ‬دهد‭. ‬رهبران‭ ‬در‭ ‬راستاي‭ ‬بسيج‭ ‬بهتر‭ ‬سازمان‌هاي‭ ‬خود‭ ‬مي‌توانند‭ ‬اولويت‌هاي‭ ‬واكنشي‭ ‬واضح‭ ‬و‭ ‬شفافي‭ ‬وضع‭ ‬كنند‭ ‬و‭ ‬ديگران‭ ‬را‭ ‬در‭ ‬راستاي‭ ‬كشف‭ ‬و‭ ‬اجراي‭ ‬راهكارهايي‭ ‬همسو‭ ‬با‭ ‬اولويت‌هاي‭ ‬مذكور‭ ‬توانمند‭ ‬سازند‭.‬در‭ ‬راستاي‭ ‬ترويج‭ ‬راه‌حل‌يابي‭ ‬و‭ ‬اجراي‭ ‬سريع‭ ‬راه‌حل‌ها‭ ‬در‭ ‬شرايط‭ ‬پر‭ ‬هرج‌ومرج‭ ‬و‭ ‬پر‭ ‬استرس،‭ ‬رهبران‭ ‬مي‌توانند‭ ‬شبكه‌اي‭ ‬از‭ ‬تيم‌ها‭ ‬را‭ ‬سازماندهي‭ ‬كنند‭. ‬اگرچه‭ ‬شبكه‭ ‬متشكل‭ ‬از‭ ‬تيم‌ها‭ ‬يك‭ ‬ساختار‭ ‬بسيار‭ ‬شناخته‭ ‬شده‭ ‬است،‭ ‬اما‭ ‬ارزش‭ ‬يادآوري‭ ‬را‭ ‬دارد‭ ‬از‭ ‬آن‭ ‬جهت‭ ‬كه‭ ‬تعداد‭ ‬نسبتاً‭ ‬ناچيزي‭ ‬از‭ ‬شركت‌ها‭ ‬تجربه‭ ‬ايجاد‭ ‬چنين‭ ‬شبكه‌هايي‭ ‬را‭ ‬دارند‭. ‬شبكه‭ ‬تيم‌ها‭ ‬متشكل‭ ‬از‭ ‬گروه‌هايي‭ ‬بسيار‭ ‬انطباق‌پذير‭ ‬است‭ ‬كه‭ ‬حول‭ ‬يك‭ ‬هدف‭ ‬مشترك‭ ‬با‭ ‬يكديگر‭ ‬متحد‭ ‬شده‌اند‭ ‬و‭ ‬همكاري‭ ‬ميان‭ ‬آنها‭ ‬مشابه‭ ‬همكاري‭ ‬ميان‭ ‬افراد‭ ‬در‭ ‬درون‭ ‬يك‭ ‬گروه‭ ‬واحد‭ ‬است‭. ‬برخي‭ ‬از‭ ‬بخش‌هاي‭ ‬شبكه‭ ‬اقداماتي‭ ‬را‭ ‬دنبال‭ ‬مي‌كنند‭ ‬كه‭ ‬در‭ ‬خارج‭ ‬از‭ ‬عمليات‌هاي‭ ‬تجاري‭ ‬معمول‭ ‬قرار‭ ‬مي‌گيرند‭. ‬بخش‌هاي‭ ‬ديگر‭ ‬شبكه‭ ‬پيامدهاي‭ ‬بحران‭ ‬براي‭ ‬فعاليت‌هاي‭ ‬تجاري‭ ‬معمول‭ ‬را‭ ‬شناسايي‭ ‬كرده‭ ‬و‭ ‬تغييراتي‭ ‬به‭ ‬وجود‭ ‬مي‌آورند‭ ‬و‭ ‬به‌عنوان‭ ‬مثال‭ ‬به‭ ‬كارمندان‭ ‬كمك‭ ‬مي‌كنند‭ ‬تا‭ ‬با‭ ‬هنجارهاي‭ ‬كاري‭ ‬جديد‭ ‬سازگار‭ ‬شوند‭. ‬در‭ ‬بسياري‭ ‬از‭ ‬موارد،‭ ‬شبكه‭ ‬تيم‌ها‭ ‬شامل‭ ‬يك‭ ‬مركز‭ ‬كنترل‭ ‬يكپارچه‭ ‬مي‌شود‭ ‬كه‭ ‬چهار‭ ‬دامنه‭ ‬را‭ ‬پوشش‭ ‬مي‌دهد‭: ‬محافظت‭ ‬از‭ ‬نيروي‭ ‬كار،‭ ‬تثبيت‭ ‬زنجيره‭ ‬تأمين،‭ ‬تعامل‭ ‬با‭ ‬مشتريان،‭ ‬و‭ ‬آزمايش‭ ‬فشار‭ ‬مالي‭ (‬جهت‭ ‬كسب‭ ‬اطلاعات‭ ‬بيشتر‭ ‬رجوع‭ ‬شده‭ ‬به‭ ‬‮«‬ گزارش‭ ‬دو‭ ‬سناريوي‭ ‬پيش‭ ‬روي‭ ‬اقتصاد‭ ‬جهاني‭ ‬در‭ ‬مقابله‭ ‬با‭ ‬شيوع‭ ‬كرونا‮»‬‭ ‬كه‭ ‬پژوها‭ ‬منتشر‭ ‬كرده‭ ‬است).شبكه‌هاي‭ ‬كارآمد‭ ‬متشكل‭ ‬از‭ ‬تيم‌ها‭ ‬صرف‌نظر‭ ‬از‭ ‬دامنه‭ ‬كاركردشان‭ ‬از‭ ‬چند‭ ‬ويژگي‭ ‬برخوردارند‭. ‬آنها‭ ‬چندرشته‌اي‭ ‬هستند‭: ‬تجربه‭ ‬نشان‭ ‬مي‌دهد‭ ‬كه‭ ‬بحران‌ها‭ ‬با‭ ‬درجه‌اي‭ ‬از‭ ‬پيچيدگي‭ ‬همراهند‭ ‬و‭ ‬به‭ ‬همين‭ ‬خاطر‭ ‬بايد‭ ‬با‭ ‬كارشناساني‭ ‬از‭ ‬رشته‌هاي‭ ‬مختلف‭ ‬تعامل‭ ‬داشت‭. ‬شبكه‌ها‭ ‬به‭ ‬گونه‌اي‭ ‬طراحي‭ ‬مي‌شوند‭ ‬كه‭ ‬بتوانند‭ ‬دست‭ ‬به‭ ‬اقدام‭ ‬بزنند‭. ‬درخواست‭ ‬نظرات‭ ‬و‭ ‬ايده‌هاي‭ ‬كارشناسان‭ ‬به‭ ‬تنهايي‭ ‬كافي‭ ‬نيست؛‭ ‬كارشناسان‭ ‬بايد‭ ‬اطلاعات‭ ‬جمع‌آوري‭ ‬كنند،‭ ‬راهكارهايي‭ ‬به‭ ‬وجود‭ ‬بياورند،‭ ‬راهكارها‭ ‬را‭ ‬اجرايي‭ ‬سازند،‭ ‬و‭ ‬در‭ ‬حين‭ ‬اجرا‭ ‬آنها‭ ‬را‭ ‬پالايش‭ ‬و‭ ‬اصلاح‭ ‬كنند‭. ‬شبكه‌ها‭ ‬همچنين‭ ‬سازگارپذير‭ ‬هستند‭. ‬همچنان‭ ‬كه‭ ‬تيم‌ها‭ ‬درباره‭ ‬بحران‭ ‬بيشتر‭ ‬مي‌آموزند‭ ‬و‭ ‬وضعيت‭ ‬تغيير‭ ‬مي‌كند،‭ ‬شبكه‌ها‭ ‬نيز‭ ‬بازسازماندهي‭ ‬مي‌شوند،‭ ‬بسط‭ ‬مي‌يابند،‭ ‬يا‭ ‬منقبض‭ ‬مي‌گردند‭.‬رهبران‭ ‬بايد‭ ‬به‭ ‬همكاري‭ ‬و‭ ‬شفافيت‭ ‬در‭ ‬درون‭ ‬شبكه‭ ‬تيم‌ها‭ ‬دامن‭ ‬بزنند‭. ‬در‭ ‬اين‭ ‬راستا‭ ‬مي‌توان‭ ‬اختيارات‭ ‬را‭ ‬تقسيم‭ ‬كرد‭ ‬و‭ ‬اطلاعات‭ ‬را‭ ‬به‭ ‬اشتراك‭ ‬گذاشت‭: ‬به‭ ‬عبارت‭ ‬ديگر،‭ ‬بايد‭ ‬نشان‭ ‬داد‭ ‬تيم‌ها‭ ‬به‭ ‬چه‭ ‬نحو‭ ‬بايد‭ ‬عمل‭ ‬كنند‭. ‬در‭ ‬شرايط‭ ‬بحراني،‭ ‬رهبران‭ ‬شايد‭ ‬از‭ ‬روي‭ ‬غريزه‭ ‬بخواهند‭ ‬روند‭ ‬تصميم‌گيري‭ ‬و‭ ‬كنترل‭ ‬اطلاعات‭ ‬را‭ ‬سفت‌وسخت‌تر‭ ‬سازند‭ ‬و‭ ‬اطلاعات‭ ‬را‭ ‬صرفاً‭ ‬در‭ ‬صورت‭ ‬نياز‭ ‬ارائه‭ ‬دهند‭. ‬اتخاذ‭ ‬يك‭ ‬رويه‭ ‬برعكس‭ ‬موجب‭ ‬مي‌شود‭ ‬تيم‌ها‭ ‬نيز‭ ‬از‭ ‬اين‭ ‬امر‭ ‬تبعيت‭ ‬كنند‭.‬يك‭ ‬مؤلفه‭ ‬مهم‭ ‬ديگر‭ ‬نقش‭ ‬رهبران،‭ ‬به‭ ‬ويژه‭ ‬در‭ ‬محيط‌هاي‭ ‬احساسي‭ ‬و‭ ‬پرتنش‭ ‬كه‭ ‬مشخصه‭ ‬بحران‭ ‬است،‭ ‬ارتقاي‭ ‬امنيت‭ ‬رواني‭ ‬است‭ ‬تا‭ ‬بواسطه‭ ‬آن‭ ‬افراد‭ ‬بتوانند‭ ‬ايده‌ها،‭ ‬مسائل،‭ ‬و‭ ‬دغدغه‌ها‭ ‬را‭ ‬آزادانه‭ ‬و‭ ‬بدون‭ ‬ترس‭ ‬از‭ ‬تبعات‭ ‬مربوطه‭ ‬بررسي‭ ‬كنند‭. ‬اين‭ ‬امر‭ ‬به‭ ‬شبكه‭ ‬تيم‌ها‭ ‬امكان‭ ‬مي‌دهد‭ ‬تا‭ ‬در‭ ‬قالب‭ ‬بحث‌هاي‭ ‬سالم‭ ‬وضعيت‭ ‬را‭ ‬درك‭ ‬كنند‭ ‬و‭ ‬با‭ ‬چگونگي‭ ‬مقابله‭ ‬با‭ ‬آن‭ ‬آشنا‭ ‬شوند‭.‬تقویت‭ ‬روحیه‭ ‬مدیران‭ ‬در‭ ‬جریان‭ ‬بحران‭: ‬ارزش‭ ‬‮«‬آرامش‭ ‬آگاهانه‮»‬‭ ‬و‭ ‬‮«‬خوش‌بینی‭ ‬محدود‮»‬مديران‭ ‬اجرايي‭ ‬ارشد‭ ‬سازمان‭ ‬همانگونه‭ ‬كه‭ ‬بايد‭ ‬آماده‭ ‬باشند‭ ‬برخي‭ ‬از‭ ‬مسئوليت‌ها‭ ‬را‭ ‬از‭ ‬سلسله‭ ‬مراتب‭ ‬فرماندهي‭ ‬و‭ ‬كنترل‭ ‬خويش‭ ‬موقتاً‭ ‬به‭ ‬ديگران‭ ‬محول‭ ‬كنند،‭ ‬همچنين‭ ‬بايد‭ ‬ديگران‭ ‬را‭ ‬توانمند‭ ‬سازند‭ ‬تا‭ ‬بسياري‭ ‬از‭ ‬ابعاد‭ ‬واكنش‭ ‬سازمان‭ ‬نسبت‭ ‬به‭ ‬بحران‭ ‬را‭ ‬هدايت‭ ‬كنند‭. ‬اين‭ ‬امر‭ ‬از‭ ‬جمله‭ ‬اعطاي‭ ‬اختيارات‭ ‬جهت‭ ‬اتخاذ‭ ‬و‭ ‬اجراي‭ ‬تصميمات‭ ‬بدون‭ ‬دريافت‭ ‬تائيديه‭ ‬را‭ ‬شامل‭ ‬مي‌شود‭. ‬يك‭ ‬كاركرد‭ ‬مهم‭ ‬مديران‭ ‬اجرايي‭ ‬ارشد‭ ‬در‭ ‬واقع‭ ‬شكل‭ ‬دادن‭ ‬فوري‭ ‬يك‭ ‬ساختار‭ ‬تصميم‌گيري‭ ‬است‭ ‬تا‭ ‬بدين‭ ‬طريق‭ ‬پاسخگويي‭ ‬شفاف‭ ‬گردد‭ ‬و‭ ‬تصميمات‭ ‬توسط‭ ‬افراد‭ ‬مناسب‭ ‬در‭ ‬سطوح‭ ‬مختلف‭ ‬اتخاذ‭ ‬شوند‭.‬رهبران‭ ‬ارشد‭ ‬همچنين‭ ‬بايد‭ ‬اطمينان‭ ‬يابند‭ ‬كه‭ ‬در‭ ‬راستاي‭ ‬اتخاذ‭ ‬تصميمات‭ ‬در‭ ‬پاسخ‭ ‬به‭ ‬بحران‭ ‬در‭ ‬درون‭ ‬شبكه‭ ‬تيم‌ها،‭ ‬افراد‭ ‬مناسبي‭ ‬را‭ ‬توانمند‭ ‬مي‌سازند‭. ‬از‭ ‬آنجا‭ ‬كه‭ ‬تصميم‌گيرندگان‭ ‬ممكن‭ ‬است‭ ‬مرتكب‭ ‬اشتباهاتي‭ ‬شوند،‭ ‬آنها‭ ‬بايد‭ ‬قادر‭ ‬باشند‭ ‬فوراً‭ ‬درس‭ ‬بگيرند‭ ‬و‭ ‬اشتباهات‭ ‬خود‭ ‬را‭ ‬اصلاح‭ ‬كنند‭ ‬بدون‭ ‬آنكه‭ ‬در‭ ‬اين‭ ‬راستا‭ ‬واكنش‭ ‬افراطي‭ ‬از‭ ‬خود‭ ‬نشان‭ ‬دهند‭ ‬يا‭ ‬سازمان‭ ‬را‭ ‬فلج‭ ‬كنند‭. ‬در‭ ‬بدو‭ ‬وقوع‭ ‬بحران،‭ ‬رهبران‭ ‬ارشد‭ ‬مجبورند‭ ‬تصميم‌گيرندگاني‭ ‬را‭ ‬در‭ ‬راستاي‭ ‬هدايت‭ ‬روند‭ ‬پاسخ‭ ‬به‭ ‬بحران‭ ‬منصوب‭ ‬كنند‭. ‬اما‭ ‬همچنانكه‭ ‬بحران‭ ‬تكامل‭ ‬مي‌يابد،‭ ‬رهبران‭ ‬جديدي‭ ‬در‭ ‬حوزه‭ ‬واكنش‭ ‬به‭ ‬بحران‭ ‬در‭ ‬ساختار‭ ‬شبكه‭ ‬تيم‌ها‭ ‬طبيعتاً‭ ‬پديدار‭ ‬مي‌گردند‭ ‬و‭ ‬رهبران‭ ‬مذكور‭ ‬هميشه‭ ‬از‭ ‬مديران‭ ‬اجرايي‭ ‬ارشد‭ ‬نخواهند‭ ‬بود‭.‬در‭ ‬شرايط‭ ‬اضطراري‭ ‬معمول،‭ ‬تجربه‭ ‬شايد‭ ‬ارزشمندترين‭ ‬خصيصه‌اي‭ ‬باشد‭ ‬كه‭ ‬رهبران‭ ‬با‭ ‬خود‭ ‬به‭ ‬همراه‭ ‬مي‌آورند‭. ‬اما‭ ‬در‭ ‬قالب‭ ‬بحران‌هاي‭ ‬تازه‭ ‬و‭ ‬همه‌جانبه،‭ ‬شخصيت‭ ‬از‭ ‬بيشترين‭ ‬اهميت‭ ‬برخوردار‭ ‬است‭. ‬رهبران‭ ‬مسئول‭ ‬واكنش‭ ‬به‭ ‬بحران‭ ‬بايد‭ ‬بتوانند‭ ‬تيم‌ها‭ ‬را‭ ‬حول‭ ‬محور‭ ‬يك‭ ‬هدف‭ ‬واحد‭ ‬يكپارچه‭ ‬سازند‭ ‬و‭ ‬سؤالاتي‭ ‬را‭ ‬جهت‭ ‬تحقيق‭ ‬و‭ ‬بررسي‭ ‬شكل‭ ‬دهند‭. ‬بهترين‌ها‭ ‬از‭ ‬چندين‭ ‬ويژگي‭ ‬برخوردارند‭. ‬يكي‭ ‬از‭ ‬اين‭ ‬ويژگي‌ها‭ ‬‮«‬آرامش‭ ‬آگاهانه‮»‬‭ ‬است‭ ‬كه‭ ‬به‭ ‬توانايي‭ ‬فاصله‌گيري‭ ‬از‭ ‬يك‭ ‬وضعيت‭ ‬پرهيجان‭ ‬و‭ ‬تفكر‭ ‬و‭ ‬تأمل‭ ‬درباره‭ ‬چگونگي‭ ‬عبور‭ ‬از‭ ‬اين‭ ‬وضعيت‭ ‬اطلاق‭ ‬مي‌شود‭. ‬آرامش‭ ‬آگاهانه‭ ‬در‭ ‬اغلب‭ ‬موارد‭ ‬در‭ ‬افراد‭ ‬ماهري‭ ‬ديده‭ ‬مي‌شود‭ ‬كه‭ ‬متواضع‭ ‬هستند‭ ‬اما‭ ‬درمانده‭ ‬نيستند‭.‬يك‭ ‬ويژگي‭ ‬مهم‭ ‬ديگر‭ ‬‮«‬خوش‌بيني‭ ‬محدود‮»‬‭ ‬يا‭ ‬اعتماد‭ ‬به‭ ‬نفس‭ ‬توأم‭ ‬با‭ ‬واقع‌بيني‭ ‬است‭. ‬در‭ ‬مراحل‭ ‬اوليه‭ ‬بحران،‭ ‬رهبران‭ ‬اگر‭ ‬عليرغم‭ ‬شرايط‭ ‬آشكارا‭ ‬سخت‭ ‬و‭ ‬دشوار‭ ‬از‭ ‬خود‭ ‬اعتماد‭ ‬بنفش‭ ‬بيش‭ ‬از‭ ‬حد‭ ‬نشان‭ ‬دهند،‭ ‬شايد‭ ‬اعتبار‭ ‬خود‭ ‬را‭ ‬از‭ ‬دست‭ ‬بدهند‭. ‬يك‭ ‬گزينه‭ ‬كارآمدتر‭ ‬اين‭ ‬است‭ ‬كه‭ ‬رهبران‭ ‬اطمينان‭ ‬دهند‭ ‬سازمان‭ ‬راه‭ ‬خود‭ ‬را‭ ‬از‭ ‬ميان‭ ‬شرايط‭ ‬سخت‭ ‬و‭ ‬دشوار‭ ‬پيدا‭ ‬خواهد‭ ‬كرد‭ ‬و‭ ‬اينكه‭ ‬آنها‭ ‬از‭ ‬بلاتكليفي‭ ‬ناشي‭ ‬از‭ ‬بحران‭ ‬آگاه‭ ‬هستند‭ ‬و‭ ‬با‭ ‬جمع‌آوري‭ ‬اطلاعات‭ ‬بيشتر‭ ‬به‭ ‬مقابله‭ ‬با‭ ‬آن‭ ‬برمي‌خيزند‭. ‬پس‭ ‬از‭ ‬عبور‭ ‬از‭ ‬بحران،‭ ‬آنگاه‭ ‬خوش‌بيني‭ ‬سودمندتر‭ ‬خواهد‭ ‬بود‭ )‬و‭ ‬محدوده‭ ‬آن‭ ‬نيز‭ ‬مي‌تواند‭ ‬بسط‭ ‬يابد‭(.تصمیم‌گیری‭ ‬در‭ ‬بحبوحه‭ ‬بلاتکلیفی‭: ‬ابتدا‭ ‬ارزیابی‭ ‬و‭ ‬پیش‌بینی،‭ ‬سپس‭ ‬اقداماشتباه‭ ‬معمول‭ ‬ديگري‭ ‬كه‭ ‬مديران‭ ‬در‭ ‬جريان‭ ‬بحران‭ ‬مرتكب‭ ‬مي‌شوند‭ ‬اين‭ ‬است‭ ‬كه‭ ‬منتظر‭ ‬مي‌مانند‭ ‬همه‭ ‬حقايق‭ ‬پديدار‭ ‬گردند،‭ ‬سپس‭ ‬تصميم‭ ‬مي‌گيرند‭ ‬چه‭ ‬كاري‭ ‬انجام‭ ‬دهند‭. ‬از‭ ‬آنجا‭ ‬كه‭ ‬بحران‭ ‬با‭ ‬بسياري‭ ‬ناشناخته‌ها‭ ‬و‭ ‬غافلگيري‌ها‭ ‬توأم‭ ‬است،‭ ‬حقايق‭ ‬شايد‭ ‬ظرف‭ ‬چارچوب‭ ‬زماني‭ ‬لازم‭ ‬مشخص‭ ‬نگردند‭. ‬اما‭ ‬رهبران‭ ‬نبايد‭ ‬تنها‭ ‬به‭ ‬قدرت‭ ‬شهودي‭ ‬خود‭ ‬متوسل‭ ‬شوند‭. ‬رهبران‭ ‬اگر‭ ‬با‭ ‬پيشرفت‭ ‬بحران‭ ‬بطور‭ ‬مداوم‭ ‬اطلاعات‭ ‬جمع‌آوري‭ ‬كنند‭ ‬و‭ ‬نحوه‭ ‬عملكرد‭ ‬واكنش‭ ‬خويش‭ ‬را‭ ‬مشاهده‭ ‬كنند،‭ ‬بهتر‭ ‬مي‌توانند‭ ‬با‭ ‬بلاتكليفي‌ها‭ ‬و‭ ‬رويدادهاي‭ ‬پيش‌بيني‭ ‬نشده‭ ‬مقابله‭ ‬كنند‭. ‬در‭ ‬عمل،‭ ‬اين‭ ‬بدان‭ ‬معناست‭ ‬كه‭ ‬در‭ ‬فرآيند‭ ‬مديريت‭ ‬بحران‭ ‬بايد‭ ‬مرتباً‭ ‬مكث‭ ‬نمود،‭ ‬وضعيت‭ ‬را‭ ‬از‭ ‬ابعاد‭ ‬چندگانه‭ ‬ارزيابي‭ ‬كرد،‭ ‬آنچه‭ ‬شايد‭ ‬در‭ ‬ادامه‭ ‬رخ‭ ‬دهد‭ ‬را‭ ‬پيش‌بيني‭ ‬نمود،‭ ‬و‭ ‬سپس‭ ‬اقدام‭ ‬كرد‭. ‬چرخه‭ ‬مكث‭ ‬ـ‭ ‬ارزيابي‭ ‬ـ‭ ‬پيش‌بيني‭ ‬ـ‭ ‬اقدام‭ ‬بايد‭ ‬ادامه‌دار‭ ‬باشد،‭ ‬زيرا‭ ‬به‭ ‬رهبران‭ ‬كمك‭ ‬مي‌كند‭ ‬تا‭ ‬آرامش‭ ‬آگاهانه‭ ‬خود‭ ‬را‭ ‬حفظ‭ ‬كنند‭ ‬و‭ ‬از‭ ‬واكنش‭ ‬احساسي‭ ‬به‭ ‬اطلاعات‭ ‬جديد‭ ‬اجتناب‭ ‬ورزيد‭. ‬با‭ ‬اينكه‭ ‬در‭ ‬جريان‭ ‬بحران‭ ‬در‭ ‬مقاطعي‭ ‬بايد‭ ‬دست‭ ‬به‭ ‬اقدام‭ ‬فوري‭ ‬زد‭ ‬و‭ ‬وقتي‭ ‬براي‭ ‬ارزيابي‭ ‬يا‭ ‬پيش‌بيني‭ ‬باقي‭ ‬نمي‌ماند،‭ ‬اما‭ ‬رهبران‭ ‬در‭ ‬نهايت‭ ‬فرصت‭ ‬مي‌يابند‭ ‬مكث‭ ‬كنند،‭ ‬بينديشند،‭ ‬و‭ ‬قبل‭ ‬از‭ ‬اقدام‭ ‬بعدي‭ ‬تفكر‭ ‬كنند‭.‬دو‭ ‬رفتار‭ ‬شناختي‭ ‬مي‌توانند‭ ‬رهبران‭ ‬را‭ ‬در‭ ‬زمينه‭ ‬ارزيابي‭ ‬و‭ ‬پيش‌بيني‭ ‬ياري‭ ‬دهند‭. ‬يكي‭ ‬از‭ ‬اين‭ ‬رفتارها‭ ‬موسوم‭ ‬به‭ ‬به‌روزرساني‭ ‬در‭ ‬واقع‭ ‬بازبيني‭ ‬ايده‌ها‭ ‬بر‭ ‬مبناي‭ ‬اطلاعات‭ ‬جديدي‭ ‬كه‭ ‬تيم‌ها‭ ‬جمع‌آوري‭ ‬مي‌كنند‭ ‬و‭ ‬دانشي‭ ‬كه‭ ‬آنها‭ ‬به‭ ‬وجود‭ ‬مي‌آورند‭ ‬را‭ ‬در‭ ‬بر‭ ‬مي‌گيرد‭. ‬رفتار‭ ‬دوم‭ ‬موسوم‭ ‬به‭ ‬شك‌ورزي‭ ‬به‭ ‬رهبران‭ ‬كمك‭ ‬مي‌كند‭ ‬تا‭ ‬اقدامات‭ ‬جاري‭ ‬و‭ ‬احتمالي‭ ‬را‭ ‬نقادانه‭ ‬مدنظر‭ ‬قرار‭ ‬دهند‭ ‬و‭ ‬ببينند‭ ‬آيا‭ ‬اقدامات‭ ‬مذكور‭ ‬بايد‭ ‬تعديل‭ ‬گردند،‭ ‬سازگارسازي‭ ‬شوند،‭ ‬يا‭ ‬كنار‭ ‬گذاشته‭ ‬شوند‭. ‬به‌روزرساني‭ ‬و‭ ‬شك‌ورزي‭ ‬به‭ ‬رهبران‭ ‬كمك‭ ‬مي‌كند‭ ‬تا‭ ‬در‭ ‬مواجهه‭ ‬با‭ ‬وسوسه‭ ‬راهكارانديشي‭ ‬بر‭ ‬مبناي‭ ‬آنچه‭ ‬در‭ ‬گذشته‭ ‬انجام‭ ‬داده‌اند‭ ‬و‭ ‬وسوسه‭ ‬راهكارانديشي‭ ‬بدون‭ ‬رجوع‭ ‬به‭ ‬درس‌هايي‭ ‬كه‭ ‬در‭ ‬گذشته‭ ‬فرا‭ ‬گرفته‌اند‭ ‬راه‭ ‬ميانه‭ ‬را‭ ‬در‭ ‬پيش‭ ‬گيرند‭. ‬در‭ ‬عوض،‭ ‬رهبران‭ ‬تجارب‭ ‬خود‭ ‬را‭ ‬بكار‭ ‬مي‌گيرند‭ ‬و‭ ‬در‭ ‬عين‭ ‬حال‭ ‬از‭ ‬نگرش‌هاي‭ ‬جديد‭ ‬استقبال‭ ‬مي‌كنند‭. ‬رهبران‭ ‬پس‭ ‬از‭ ‬آنكه‭ ‬تصميم‭ ‬گرفتند‭ ‬مي‌خواهند‭ ‬چكار‭ ‬كنند،‭ ‬بايد‭ ‬با‭ ‬عزم‭ ‬و‭ ‬اراده‭ ‬اقدام‭ ‬كنند‭. ‬قاطعيت‭ ‬آشكار‭ ‬نه‭ ‬تنها‭ ‬موجب‭ ‬مي‌شود‭ ‬سازمان‭ ‬به‭ ‬رهبرانش‭ ‬اعتماد‭ ‬كند،‭ ‬بلكه‭ ‬همچنين‭ ‬در‭ ‬شبكه‭ ‬تيم‌ها‭ ‬انگيزه‭ ‬ايجاد‭ ‬مي‌كند‭ ‬تا‭ ‬به‭ ‬جستجوي‭ ‬راهكار‭ ‬براي‭ ‬چالش‌هاي‭ ‬پيش‭ ‬روي‭ ‬سازمان‭ ‬ادامه‭ ‬دهند‭.‬نمایش‭ ‬همدلی‭: ‬مقابله‭ ‬با‭ ‬تراژدی‭ ‬انسانی‭ ‬به‌عنوان‭ ‬اولویت‭ ‬اولدر‭ ‬جريان‭ ‬وقوع‭ ‬يك‭ ‬بحران‭ ‬همه‭ ‬جانبه،‭ ‬مردم‭ ‬در‭ ‬وهله‭ ‬اول‭ ‬به‭ ‬فكر‭ ‬حفظ‭ ‬بقاي‭ ‬خود‭ ‬و‭ ‬ديگر‭ ‬نيازهاي‭ ‬اوليه‭ ‬خود‭ ‬مي‌افتند‭. ‬يعني‭ ‬ممكن‭ ‬است‭ ‬مريض‭ ‬شوم‭ ‬يا‭ ‬آسيب‭ ‬ببينم؟‭ ‬خانواده‌ام‭ ‬چطور؟‭ ‬بعد‭ ‬چه‭ ‬اتفاقي‭ ‬مي‌افتد؟‭ ‬چه‭ ‬كسي‭ ‬از‭ ‬ما‭ ‬مراقبت‭ ‬مي‌كند؟‭ ‬رهبران‭ ‬نبايد‭ ‬پرداختن‭ ‬به‭ ‬اين‭ ‬مسائل‭ ‬را‭ ‬به‭ ‬پرسنل‭ ‬ارتباطات‭ ‬يا‭ ‬حقوقي‭ ‬محول‭ ‬كنند‭. ‬در‭ ‬بحبوحه‭ ‬بحران،‭ ‬مهم‌ترين‭ ‬چيز‭ ‬براي‭ ‬مديران‭ ‬اين‭ ‬است‭ ‬كه‭ ‬بُعد‭ ‬حياتي‭ ‬نقش‭ ‬و‭ ‬وظيفه‭ ‬خود‭ ‬را‭ ‬تقويت‭ ‬كنند‭ ‬و‭ ‬در‭ ‬زندگي‭ ‬مردم‭ ‬تفاوت‌هاي‭ ‬مثبتي‭ ‬به‭ ‬وجود‭ ‬بياورند‭. ‬چنين‭ ‬چيزي‭ ‬مستلزم‭ ‬آن‭ ‬است‭ ‬كه‭ ‬رهبران‭ ‬بر‭ ‬چالش‌هاي‭ ‬شخصي‭ ‬و‭ ‬كاري‭ ‬كه‭ ‬كاركنان‭ ‬و‭ ‬عزيزانشان‭ ‬در‭ ‬جريان‭ ‬بحران‭ ‬در‭ ‬برابر‭ ‬خود‭ ‬مي‌بينند،‭ ‬صحه‭ ‬بگذارند‭. ‬تا‭ ‬اواسط‭ ‬ماه‭ ‬مارس‭ ‬2020،‭ ‬بيماري‭ ‬كوويد‭ ‬ـ‭ ‬19‭ ‬جان‭ ‬هزاران‭ ‬نفر‭ ‬را‭ ‬گرفته‭ ‬و‭ ‬بسياري‭ ‬را‭ ‬دچار‭ ‬مصيبت‭ ‬كرده‭ ‬است‭. ‬بيش‭ ‬از‭ ‬100000‭ ‬مورد‭ ‬ابتلا‭ ‬تائيد‭ ‬شده‭ ‬است؛‭ ‬پيش‌بيني‭ ‬مي‌شود‭ ‬بسياري‭ ‬موارد‭ ‬ديگر‭ ‬نيز‭ ‬شناسايي‭ ‬شوند‭. ‬اين‭ ‬همه‌گيري‭ ‬همچنين‭ ‬به‭ ‬تبعات‭ ‬ثانويه‭ ‬شديدي‭ ‬دامن‭ ‬زده‭ ‬است‭. ‬دولت‌ها‭ ‬ممنوعيت‭ ‬سفر‭ ‬و‭ ‬ملزومات‭ ‬قرنطينه‭ ‬وضع‭ ‬گرده‌اند‭. ‬اين‭ ‬تدابير‭ ‬در‭ ‬راستاي‭ ‬حفظ‭ ‬سلامت‭ ‬عمومي‭ ‬حائز‭ ‬اهميت‭ ‬هستند،‭ ‬اما‭ ‬در‭ ‬عين‭ ‬حال‭ ‬شايد‭ ‬مانع‭ ‬آن‭ ‬شوند‭ ‬كه‭ ‬مردم‭ ‬به‭ ‬دوستان‭ ‬و‭ ‬اقوام‭ ‬خود‭ ‬كمك‭ ‬كنند‭ ‬يا‭ ‬جهت‭ ‬كسب‭ ‬آرامش‭ ‬به‭ ‬گروه‌هاي‭ ‬اجتماعي‭ ‬يا‭ ‬عبادتگاه‌ها‭ ‬مراجعه‭ ‬كنند‭. ‬تعطيلي‭ ‬مدارس‭ ‬در‭ ‬بسياري‭ ‬مناطق‭ ‬به‭ ‬والدين‭ ‬شاغل‭ ‬فشار‭ ‬مي‌آورد‭. ‬از‭ ‬آنجا‭ ‬كه‭ ‬هر‭ ‬بحراني‭ ‬مردم‭ ‬را‭ ‬به‭ ‬شيوه‌هاي‭ ‬متفاوت‭ ‬از‭ ‬خود‭ ‬متأثر‭ ‬مي‌سازد،‭ ‬رهبران‭ ‬بايد‭ ‬با‭ ‬دقت‭ ‬ببينند‭ ‬مردم‭ ‬با‭ ‬چه‭ ‬مشكلاتي‭ ‬مواجهند‭ ‬و‭ ‬در‭ ‬راستاي‭ ‬حمايت‭ ‬از‭ ‬آنها‭ ‬تدابير‭ ‬متناسب‭ ‬اتخاذ‭ ‬كنند‭.‬در‭ ‬نهايت،‭ ‬ضروري‭ ‬است‭ ‬كه‭ ‬رهبران‭ ‬نه‭ ‬تنها‭ ‬از‭ ‬خود‭ ‬همدلي‭ ‬نشان‭ ‬دهند،‭ ‬بلكه‭ ‬از‭ ‬همدلي‭ ‬ديگران‭ ‬استقبال‭ ‬كنند‭ ‬و‭ ‬مراقب‭ ‬سلامت‭ ‬خود‭ ‬نيز‭ ‬باشند‭. ‬با‭ ‬افزايش‭ ‬استرس،‭ ‬خستگي،‭ ‬و‭ ‬بلاتكليفي‭ ‬در‭ ‬جريان‭ ‬بحران،‭ ‬رهبران‭ ‬شايد‭ ‬دريابند‭ ‬كه‭ ‬توانايي‌شان‭ ‬در‭ ‬زمينه‭ ‬پردازش‭ ‬اطلاعات،‭ ‬حفظ‭ ‬خونسردي،‭ ‬و‭ ‬قضاوت‭ ‬صحيح‭ ‬رو‭ ‬به‭ ‬تحليل‭ ‬گذاشته‭ ‬است‭. ‬آنها‭ ‬بهتر‭ ‬مي‌توانند‭ ‬با‭ ‬روند‭ ‬تحليل‭ ‬كاركردها‭ ‬مقابله‭ ‬كنند‭ ‬اگر‭ ‬همكاران‭ ‬خود‭ ‬را‭ ‬به‭ ‬ابراز‭ ‬نگراني‭ ‬تشويق‭ ‬كنند‭ ‬و‭ ‬به‭ ‬هشدارهاي‭ ‬آنها‭ ‬توجه‭ ‬كنند‭. ‬رهبران‭ ‬از‭ ‬طريق‭ ‬سرمايه‌گذاري‭ ‬بر‭ ‬روي‭ ‬سلامت‭ ‬خويش‭ ‬قادر‭ ‬مي‌گردند‭ ‬كارايي‭ ‬خود‭ ‬را‭ ‬طي‭ ‬هفته‌ها‭ ‬و‭ ‬ماه‌ها‭ ‬وضعيت‭ ‬بحراني‭ ‬حفظ‭ ‬كنند‭.‬برقراری‭ ‬ارتباط‭ ‬کارآمد‭: ‬حفظ‭ ‬شفافیت‭ ‬و‭ ‬به‌روزرسانی‭ ‬مرتببرقراري‭ ‬ارتباط‭ ‬توسط‭ ‬رهبران‭ ‬در‭ ‬شرايط‭ ‬بحراني‭ ‬در‭ ‬اغلب‭ ‬موارد‭ ‬با‭ ‬اشتباهاتي‭ ‬توأم‭ ‬است‭. ‬گهگاه‭ ‬شاهد‭ ‬آن‭ ‬هستيم‭ ‬كه‭ ‬رهبران‭ ‬در‭ ‬مراحل‭ ‬اوليه‭ ‬بحران‭ ‬با‭ ‬اعتماد‭ ‬به‭ ‬نفس‭ ‬و‭ ‬خوش‌بيني‭ ‬بيش‭ ‬از‭ ‬حد‭ ‬سخن‭ ‬مي‌گويند‭ ‬و‭ ‬ذينفعان‭ ‬را‭ ‬نسبت‭ ‬به‭ ‬دانش‭ ‬و‭ ‬نحوه‭ ‬مواجهه‭ ‬رهبران‭ ‬با‭ ‬بحران‭ ‬دچار‭ ‬شك‭ ‬و‭ ‬ترديد‭ ‬مي‌كنند‭. ‬افراد‭ ‬صاحب‭ ‬اختيار‭ ‬همچنين‭ ‬شايد‭ ‬در‭ ‬حين‭ ‬آنكه‭ ‬منتظر‭ ‬دريافت‭ ‬اطلاعات‭ ‬بيشتر‭ ‬و‭ ‬تصميمات‭ ‬بعدي‭ ‬هستند،‭ ‬صدور‭ ‬اعلاميه‌ها‭ ‬و‭ ‬بيانيه‌ها‭ ‬را‭ ‬به‭ ‬مدت‭ ‬طولاني‭ ‬متوقف‭ ‬سازند‭.‬هيچكدام‭ ‬از‭ ‬اين‭ ‬رويكردها‭ ‬اطمينان‌بخش‭ ‬نيست‭. ‬آمي‭ ‬ادموندسون‭ ‬اخيراً‭ ‬در‭ ‬اين‭ ‬باره‭ ‬نوشته‭ ‬است‭: ‬‮«‬شفافيت‭ ‬وظيفه‭ ‬اول‭ ‬رهبران‭ ‬در‭ ‬شرايط‭ ‬بحراني‭ ‬است‭. ‬درباره‭ ‬آنچه‭ ‬مي‌دانيد،‭ ‬آنچه‭ ‬نمي‌دانيد،‭ ‬و‭ ‬آنچه‭ ‬در‭ ‬راستاي‭ ‬يادگيري‭ ‬بيشتر‭ ‬انجام‭ ‬مي‌دهيد،‭ ‬شفاف‭ ‬باشيد‭. ‬برقراري‭ ‬ارتباط‭ ‬فكورانه‭ ‬و‭ ‬مرتب‭ ‬نشان‭ ‬مي‌دهد‭ ‬كه‭ ‬رهبران‭ ‬بر‭ ‬اوضاع‭ ‬مسلط‭ ‬هستند‭ ‬و‭ ‬با‭ ‬كسب‭ ‬اطلاعات‭ ‬بيشتر،‭ ‬واكنش‌هاي‭ ‬خود‭ ‬را‭ ‬متناسب‭ ‬مي‌سازند‭. ‬اين‭ ‬امر‭ ‬به‭ ‬آنها‭ ‬كمك‭ ‬مي‌كند‭ ‬به‭ ‬ذينفعان‭ ‬خود‭ ‬اطمينان‭ ‬خاطر‭ ‬دهند‭ ‬كه‭ ‬مشغول‭ ‬مقابله‭ ‬با‭ ‬بحران‭ ‬هستند‭. ‬رهبران‭ ‬بايد‭ ‬دقت‭ ‬ويژه‭ ‬داشته‭ ‬باشند‭ ‬و‭ ‬به‭ ‬همه‭ ‬نگراني‌ها،‭ ‬مسائل،‭ ‬و‭ ‬علايق‭ ‬مخاطبان‭ ‬بپردازند‭. ‬اينكه‭ ‬ترتيبي‭ ‬داده‭ ‬شود‭ ‬تا‭ ‬اعضاي‭ ‬تيم‭ ‬واكنش‭ ‬به‭ ‬بحران‭ ‬مستقيماً‭ ‬درباره‭ ‬اقدامات‭ ‬در‭ ‬حال‭ ‬انجام‭ ‬با‭ ‬مردم‭ ‬سخن‭ ‬بگويند‭ ‬مي‌تواند‭ ‬مخصوصاً‭ ‬مؤثر‭ ‬و‭ ‬كارآمد‭ ‬باشد‭. ‬برقراري‭ ‬ارتباط‭ ‬نبايد‭ ‬پس‭ ‬از‭ ‬پايان‭ ‬بحران‭ ‬بلافاصله‭ ‬متوقف‭ ‬گردد‭. ‬ارائه‭ ‬يك‭ ‬چشم‌انداز‭ ‬خوش‌بينانه‭ ‬و‭ ‬واقع‌بينانه‭ ‬مي‌تواند‭ ‬تأثير‭ ‬قوي‭ ‬بر‭ ‬كاركنان‭ ‬و‭ ‬ديگر‭ ‬ذينفعان‭ ‬داشته‭ ‬باشد‭ ‬و‭ ‬آنها‭ ‬را‭ ‬به‭ ‬حمايت‭ ‬از‭ ‬فرآيند‭ ‬بهبود‭ ‬شركت‭ ‬ترغيب‭ ‬كند‭.‬همه‌گيري‭ ‬ويروس‭ ‬كرونا‭ ‬رهبران‭ ‬شركت‌ها‭ ‬و‭ ‬سازمان‌ها‭ ‬را‭ ‬در‭ ‬همه‭ ‬بخش‌ها‭ ‬در‭ ‬سطح‭ ‬دنيا‭ ‬در‭ ‬معرض‭ ‬آزمون‭ ‬قرار‭ ‬داده‭ ‬است‭. ‬پيامدها‭ ‬و‭ ‬تبعات‭ ‬بحران‭ ‬ممكن‭ ‬است‭ ‬دوام‭ ‬بيشتري‭ ‬داشته‭ ‬باشند‭ ‬و‭ ‬دشواري‌هاي‭ ‬بيشتر‭ ‬از‭ ‬حد‭ ‬انتظار‭ ‬به‭ ‬همراه‭ ‬بياورند‭. ‬بلاتكليفي‭ ‬طولاني‭ ‬مدت‭ ‬دليل‭ ‬ديگري‭ ‬است‭ ‬براي‭ ‬آنكه‭ ‬رهبران‭ ‬از‭ ‬شيوه‌هاي‭ ‬ترسيم‭ ‬شده‭ ‬در‭ ‬اين‭ ‬مقاله‭ ‬استقبال‭ ‬كنند‭. ‬كساني‭ ‬كه‭ ‬از‭ ‬اين‭ ‬شيوه‌ها‭ ‬استقبال‭ ‬مي‌كنند‭ ‬به‭ ‬شكل‌گيري‭ ‬يا‭ ‬تقويت‭ ‬رفتارها‭ ‬و‭ ‬ارزش‌هايي‭ ‬كمك‭ ‬مي‌كنند‭ ‬كه‭ ‬مي‌توانند‭ ‬از‭ ‬سازمان‌ها‭ ‬يا‭ ‬جوامع‭ ‬آنها‭ ‬در‭ ‬شرايط‭ ‬بحران‭ ‬حمايت‭ ‬به‭ ‬عمل‭ ‬بياورند‭ ‬و‭ ‬آنها‭ ‬را‭ ‬براي‭ ‬بحران‭ ‬همه‌جانبه‭ ‬بعدي‭ ‬آماده‭ ‬سازند‭.‬امیرحسین خان احمدیمرکز نوآوری اکسیژن

تحلیل صنعت سرمایه‌گذاری خطر پذیر | بر اساس مانیفست FOUNDERS FUND

امیرحسین خان احمدی | AmirHosein KhanAhmadi — Sat, 07 Mar 2020 22:42:36 +0330

متـن پیـش رو بخش‌هایی اسـت از مانیفسـت صنـدوق سـرمایه‌گذاری FOUNDERS کـه توسـط Bruce Gibney نوشـته شـده اسـت. Gibney فـارغ التحصیـل دانشـگاه اسـتنفورد، نویسـنده و سـرمایه‌گذار خطرپذیـر اسـت کـه اولیـن سـرمایه‌گذاری خـود را بـر روی اسـتارتاپ PayPal کـه متعلـق هـم اتاقیـش Peter Thiel بـود انجـام داده.اهمیـت FOUNDERS در نـوع نـگاه آن بـه آینـده فنـاوری و سـبد سـرمایه‌گذاریش اسـت. در ایـن سـبد نـام شـرکت‌ها و پروژه‌هایـی همچـون Facebook، SpaceX، Palantir، AirBnB و Spotify بــه چشــم می‌خــورد. همچنیــن وجــود افــرادی همچــون Thiel و ارقــام بســیار بــالای ســرمایه‌گذاری میتوانــد نشــانه‌هایی بــرای شــناخت آینــده فنــاوری باشــد.این مانیفست در واقع تحلیلی است بر صنعت سرمایه‌گذاری خطرپذیر که در میانه آن به آینده فناوری نیز پرداخته می‌شود. من در ادامه بخش‌هایی از متن که به تحلیل صنعت سرمایه‌گذاری خطرپذیر و آینده آن می‌پردازد را آورده ام. کابوس طولانی صنعت سرمایه‌گذاری خطرپذیربـرای درک ایـن مسـئله کـه چـرا حـوزه سـرمایه‌گذاری خطرپذیـر تـا ایـن حـد ضعیـف عمـل کـرده اسـت، می‌تـوان از دریچـه نـگاه شـرکت‌های سـرمایه‌گذاری خطرپذیـر در روزگار خـوش ایـن صنعـت بـه آینـده نظـر انداخـت و سـبد سـرمایه‌گذاری آن‌هـا را با سـبدهای سـرمایه‌گذاری کنونـی مقایسـه کرد. در دهـه ۱۹۶۰، سـرمایه‌گذاری خطرپذیـر بـا صنعـت نوظهـور نیمه‌رسـاناها تـوأم گردیـد (بـرای مثـال، شـرکت اینتـل یکـی از اولیــن ســرمایه‌گذارهای خطرپذیــر بــود و هنــوز هــم یکــی از بزرگترین‌هاســت).در نتیجه در دهـه ۱۹۷۰، شـرکت‌های رایانـه‌ای سـخت‌افزاری و نرم‌افـزاری از منابـع مالـی بهره‌منـد گردیدنـد؛ در دهـه ۱۹۸۰ اولیـن مـوج از شـرکت‌های فعـال در حـوزه زیسـت‌فناوری، قابلیت‌هـای همـراه(mobility)، و شبکه‌سـازی پدیـدار شـدند؛ و در دهـه ۱۹۹۰ اینترنـت در ابعـاد گوناگـون جلوه‌گـر گردیـد. اگرچـه موفقیـت موجـب شـده ایـن سـرمایه‌گذاری‌ها اکنـون تـا حـدودی معقـول و منطقـی بـه نظـر برسـند، امـا صنایـع و شـرکت‌هایی کـه از طریـق سـرمایه‌گذاری خطرپذیـر پشـتیبانی می‌شـدند در زمانـه خـود عمـلاً بسـیار بلندپـرواز بودنـد.در چنین شرایطی هیـچ تضمینـی وجـود نداشـت مبنـی بـر اینکـه ایـن فناوری‌هـا را می‌تـوان بـا موفقیـت توسـعه داد یـا بـه کسـب‌وکارهای بسـیار سـودآور مبدل ســاخت.در سـال ۱۹۶۷ هنگامـی کـه شـرکت اچ‌پـی (H-P) ماشین‌حسـاب جیبـی را طراحـی کـرد، حتـی خـودش نیـز دربـاره موفقیـت تجـاری ایـن محصـول شـک داشـت و تنهـا مداخلـه بنیان‌گـذاران شـرکت موجـب نجـات ایـن محصـول شـد.در اواخـر دهـه ۱۹۹۰، سـبدهای سـرمایه‌گذاری خطرپذیـر آینـده متفاوتـی را جلوه‌گـر سـاختند. برخـی شـرکت‌ها همچنــان از فناوری‌هــای دگرگون‌ســاز (مثــلاً قابلیــت جســتجو، قابلیــت همــراه) حمایــت می‌کردنــد، امــا سـرمایه‌گذاری خطرپذیـر از تأمیـن مالـی شـرکت‌های دگرگون‌سـاز فاصلـه گرفـت و بـه سـمت شـرکت‌هایی سـوق پیـدا کـرد کـه مسـائل تصاعـدی یـا حتـی مسـائل سـاختگی را حل‌وفصـل می‌کردنـد (مثلاً پیام‌رسـان Kozmo.com موسـوم بـه کیت‌کتـس (Kit-Kats) را وارد دفاتـر و ادارات کردنـد). ایـن مـدل بـه لطـف حبـاب عظیـم بـازار بـورس بـرای مـدت زمـان کوتاهـی مؤثـر واقـع شـد. در حقیقـت، حتـی بـه لحـاظ اقتصـادی بـرای سـرمایه‌گذاران خطرپذیـر معقـول و منطقـی بـود کـه از ایـن شـرکت‌های بـی‌ارزش حمایـت کننـد، زیـرا ایـن شـرکت‌ها بـازده هنگفتـی داشـتند، در واقـع بهتریـن بـازده را در تاریـخ ایـن صنعـت داشـتند. اما با از بین رفتن حباب‌ها، شــرکت‌های ســرمایه‌گذاری خطرپذیــر کــه رویه‌هــای دهــه ۱۹۹۰ را ادامــه می‌دهنــد بــازده بســیار ناچیــزی تولیـد می‌کننـد. سرمایه‌گذاری خطرپذیر سودآوری خود را از دست داده است و نیمی از آن‌ها بازده خنثی یا منفی را تجربه کرده اند. مــا معتقدیــم فاصلــه گرفتــن از فناوری‌هــای دگرگون‌ســاز و حرکــت بــه ســمت سـرمایه‌گذاری‌های بدبینانه‌تـر و تصاعـدی کمـر سـرمایه‌گذاری‌های خطرپذیـر را شکسـت.آیا فناوری راستین دیگری هنوز باقی مانده است؟آیــا بــه پایــان خــط رســیده‌ایم، یعنــی پایــان فناوارانــه تاریــخ؟ آیــا پایــان خــط آنجاســت کــه آخریــن کسـب‌وکارهای خرده‌فروشـی نیـز بـه اینترنـت مهاجـرت می‌کننـد؟ آیـا دنیـای توسـعه‌یافته واقعـًا توسـعه یافتـه اسـت؟ آیـا حـوزه دیگـری باقـی مانـده کـه شـرکت‌های سـرمایه‌گذاری خطرپذیـر بتواننـد سـرمایه‌گذاری سـودآوری بـر روی آن‌هـا داشـته باشـند؟در سـال ۱۹۵۸، شـرکت فـورد یـک خـودروی مفهومـی اتمـی موسـوم بـه نوکلئـون (Nucleon) عرضـه نمـود. نوکلئـون از نـگاه امـروز شـاید حماقـت محـض انگاشـته شـود، امـا فرامـوش نکنیـد در آن زمـان اولیـن زیردریایـی اتمـی موسـوم بـه ناتیلـوس در سـال ۱۹۵۴ (ده سـال پـس از اولیـن بمـب اتمـی) بـه آب انداختـه شـده بـود. خـودروی نوکلئـون ایـدهای بلندپروازانـه و بی‌شـک یـک حقـه تبلیغاتـی بـود، امـا نمی‌تـوان بـا تکیـه بـر عقـل سـلیم آن را بطـور کامـل مـردود دانسـت.Nucleon ده سـال بعـد، در سـال ۱۹۶۸، آرتـور سـی کارک سـفرهای فضایـی تجـاری و هـوش مصنوعـی حقیقـی را پیش‌بینـی کـرد. کتـاب «اودیسـه فضایـی ۲۰۰۱» البتـه صرفـًا یـک اثـر داسـتانی بـود، امـا آینـده‌ای را ترسـیم نمـود که در آن مقطـع ناممکـن انگاشـته نمی‌شـد؛ برنامـه آپولـو یـک دهـه پـس از سـفر گاگاریـن بـه فضـا آمـاده بـود تـا آرمسـترانگ را بـر روی مـاه پیـاده کنـد. همچنیـن، چنـد سـال پـس از آنکـه کیلبـی و نویـس رویـای مـدار یکپارچـه را در سـر پروراندنـد، رایانه‌هـا کـم کـم بـه یـک فنـاوری همگانـی و معمولـی تبدیــل می‌شــدند.آینـده‌ای کـه از چشـم‌انداز دهـه ۱۹۶۰ تصـور می‌شـد تحققـش سـخت و دشـوار می‌نمـود، امـا غیرممکـن نبـود. مـردم نیـز بدشـان نمی‌آمـد چنیـن رؤیایـی را در سـر بپروراننـد. مـا اکنـون بـه خـودروی نوکلئـون و ایـده پـرواز هواپیماهـای پان‌آمریکـن بـه مـاه می‌خندیـم، امـا خودروهـای هیبریـدی و شـرکت هواپیمایـی ایزیجـت را تحسـین می‌کنیـم. ایـن امـر جـای تأسـف دارد. آینـدهای کـه مـردم در دهـه ۱۹۶۰ امیـدوار بودنـد روزی آن را ببیننـد همـان آینـده اسـت کـه مـا امـروز منتظریـم پنجـاه سـال دیگـر آن را ببینیـم. بـه جـای کاپیتـان کـرک و یـواساس اینترپرایـز، وب‌سـایت تخفیفـی پرایس‌لایـن (Priceline) و سـفر ارزان‌قیمـت بـه کابـو نصیبمـان شـد.دلیلـش تـا حـدودی آن اسـت کـه ایـن فناوری‌هـا هیچـگاه منابـع مالـی کـه سـخاوتمندانه صـرف صنایـع الکترونیکـی شـدند را بـه خـود ندیدنـد. تجاری‌سـازی فناوری‌هایـی کـه دچـار رخـوت شـده‌اند بـه نظـر نقطـه شـروع خوبـی بـرای یافتـن ایده‌هـای عالـی و مناسـب اسـت.در ادامه Gibney پنج فناوری حائز ارزش را که در گذشته دچار رخوت شده‌اند نام می‌برد و تحلیل می‌کند که هر یک از آن‌ها می‌توانند ایده‌هایی برای سرمایه‌گذاری خطر پذیر باشند. من برای حفظ حقوق مالکیت این اثر از آوردن این بخش صرف نظر می‌کنم. برای دسترسی به نسخه کامل مانیفست در صفحه لینکدین با من در ارتباط باشید. نتیجه‌گیریبطــور کلــی، امیدبخش‌تریــن شــرکت‌ها (حداقــل از دیــدگاه ســرمایه‌گذاران) از چنــد مشــخصه برخوردارند:۱. پرطرفدار نیستند (سرمایه‌گذاری‌های پرطرفدار بسیار پرهزینه هستند)۲. ارزیابی آن‌ها سخت و دشوار است (این امر به عدم محبوبیت می‌انجامد) ۳. از ریسک فناوری برخوردارند، اما بر این ریسک‌ها می‌توان فائق آمد.۴. اگر موفق شوند، فناوری آن‌ها بسیار ارزشمند خواهد بودمــا نمی‌دانیــم ایــن شــرکت‌ها چــه شــکلی خواهنــد بــود و فقــط می‌دانیــم کــه احتمــالاً ویژگی‌هــای فوق‌الذکــر را دارا خواهنـد بـود. کارآفرینـان اغلـب بهتـر از مـا می‌داننــد در آینــده چـه چیـزی می‌توانـد از ارزش فوق‌العــاده برخــوردار باشــد.همه شرکت‌های فناوری پول‌ساز نیستنداغلـب حتـی فناوری‌هـای فوق‌العـاده نیـز در زمینـه ایجـاد منفعـت بـرای مخترعـان یـا سـرمایه‌گذاران نـاکام می‌ماننـد (مثـلاً رجـوع شـود بـه نیـکلا تسـلا). بـر اسـاس تجـارب مـا، فرقـی نمی‌کنـد چـه کسـی کسـب‌وکار را اداره می‌کنـد، زیـرا دنیـا همیشـه بـر وفـق مـراد همـگان نیسـت. شـاکلی سـمیکنداکتور (-Shockley Semi conductor)، فیرچایلـد سـمیکنداکتور (Fairchild Semiconductor)، و اینتـل همگـی مسـائل فنی مشـابهی را بـا موفقیـت حل وفصـل نمودنـد،امـا تنهـا اینتـل واقعـًا در کسـب وکارش موفـق بـود. مدیریـت ضعیـف موجـب شـد دو شـرکت دیگـر بازنـده شـوند.فناوری مهم است، اما تیم‌ها نیز حائز اهمیت اند.یـک نکتـه مهـم اینکـه شـرکت‌ها ممکـن اسـت در معـرض سـوءمدیریت قـرار گیرنـد. ایـن سـوءمدیریت می‌توانـد نـه تنهـا از طـرف مؤسسـان شـرکت، بلکـه همچنیـن از طـرف شـرکت‌های سـرمایه‌گذاری خطرپذیـر صـورت پذیـرد کـه در راسـتای «نظـارت بزرگترهـا» مؤسسـان را کنـار می‌زننـد یـا آشـکارا آنهـا را تحـت کنتــرل می‌گیرنــد. شــرکت‌های ســرمایه‌گذاری خطرپذیــر ظــرف ســه ســال پــس از ســرمایه‌گذاری حــدود نیمـی از مؤسسـان را از منصـب مدیـر ارشـد اجرایـی کنـار می‌زننـد. مؤسسـه فاونـدرز فانـد هیچـگاه هیـچ مؤسسـی را کنـار نـزده اسـت. مـا بـر روی تیم‌هایـی سـرمایه‌گذاری می‌کنیـم کـه باورشـان داریـم، نـه بـر روی شـرکت‌هایی کـه می‌خواهیـم اداره کنیـم. داده‌هـای مـا حکایـت از آن دارنـد کـه یافتـن تیم‌هـای خـوب و مناسـب متشـکل از بنیان‌گـذاران و حفـظ آن‌هـا بـازده کلـی بالاتـری بـه ارمغـان مـی‌آورد.در حقیقــت، مــا اغلــب از طریــق مکانیســم‌های کنترلــی ســعی کرده‌ایــم اطمینــان یابیــم کــه مؤسســان قادرنـد کسـب‌وکار خـود را اداره کننـد، درسـت همـان کاری کـه پیتـر ثیـل در ارتبـاط بـا مـارک زاکربـرگ و فیس‌بـوک انجـام داد. مـا معتقدیـم ایـن رویکـرد بـا عقـل سـلیم سـازگار اسـت. هیـچ کارآفرینـی هرچقـدر هـم خـوب باشـد دقیقـًا نمیدانـد الگـوی تجـاری شـرکتش بـا گذشـت زمـان بـه چـه نحـو تکامـل می‌یابـد. هنـگام سـرمایه‌گذاری در یـک اسـتارت‌آپ در واقـع بـر روی افـرادی سـرمایه‌گذاری می‌کنیـد کـه از نگـرش و انعطاف‌پذیـری لازم جهـت کسـب موفقیـت برخوردارنـد. بنابرایـن، معنـی نـدارد آنچـه خریده‌ایـد را از بیـن ببریـد. از لحـاظ عقلانـی، زیـر و رو کـردن مـدل تجـاری اولیـه شـرکت کاری بی‌معناسـت. کسـب‌وکارها بـا گذشـت زمــان تکامــل می‌یابنــد و تغییــر الگوهــا طــی ســال‌های اول نمایانگــر ضعــف اســت. پی‌پــال تــا قبــل از دسـتیابی بـه مـدل تجـاری کنونـی خـود پنـج مـدل تجـاری دیگـر را امتحـان کـرد. مـا توقـع نداریـم کـه مـدل تجـاری نهایـی و بهتریـن مـدل شـرکت همـان مدلـی باشـد کـه بـرای اولیـن بـار اتخـاذ می‌کنـد و تحـول و تکامـل را امـری مذمـوم نمی‌دانیـم. قوی‌تریـن ذهن‌هـا آن‌هایـی هسـتند کـه از تغییـر اسـتقبال می‌کننـد.به آب‌وآتش زدن کم‌خطرتر از آن چیزی است که مردم فکر می‌کنند.سـرمایه‌گذاری خطرپذیـر بـرای آنکـه بـازده بـه همـراه داشـته باشـد معمـولاً بـه چنـد نکتـه ظریـف و درس گرفتـن از موفقیت‌هـای کوچـک و ناکامی‌هـای بـزرگ بسـتگی دارد. بطـور کلـی بـه نظـر نمی‌رسـد شـرکتی کـه چنـدان بلندپـرواز نیسـت بـه موفقیـت بزرگـی نائـل آیـد. شـرکتی کـه رؤیایـش طراحـی یـک اپلیکیشـن واحـد بـرای گوشـی‌های آیفـون هسـت شـاید هیچ‌ـگاه نتوانـد بـه شـرکتی نظیـر اوراکل تبدیـل شـود. بنابراین، مـا بایـد بـر روی حداقـل چنـد شـرکت بلندپـرواز سـرمایه‌گذاری کنیـم. امـا چـه تعـداد؟ پاسـخ مـا ایـن اسـت کـه تمـام سـرمایه موجـود در سـبد سـرمایه‌گذاری بایـد بـه سـمت شـرکت‌هایی هدایـت شـود کـه نگـرش جسـورانه‌ای دارنـد و بـه دنبـال بازارهـای بـزرگ هسـتند.چنــد عامــل مــا را بــه ایــن جمع‌بنــدی می‌رســانند. اولاً اینکــه، بخشــی از ســرمایه پیشــاپیش بــه ســمت شـرکت‌هایی سـوق پیـدا کـرده کـه بلندپـروازی کمتـری دارنـد و ریسک‌شـان پاییـن اسـت. ایـن امـر موجـب می‌شـود آن شـرکت‌ها ارزشـمندتر جلـوه کننـد و البتـه بازده‌شـان نیـز کمتـر اسـت ـ ایـن مسـئله بطـور کلـی ریسـک سـبد سـرمایه‌گذاری را افزایـش می‌دهـد. همچنیـن، شـرکت‌های کمتـر بلندپـرواز بـه لحـاظ تعریفـی دنیـا را تغییـر نمی‌دهنـد.یـک دلیـل متناقـض دیگـر نیـز آن اسـت کـه شـرکت‌هایی کـه بـه دنبـال ایـده‌ای دگرگون‌سـاز می‌رونـد در مقایسـه بـا شـرکت‌های کمتـر بلندپـرواز احتمـال موفقیت‌شـان بیشـتر اسـت. شـرکتی کـه از یـک هـدف آسـان قابـل دسـتیابی برخـوردار اسـت (مثـاً گنجانیـدن یـک بـازی در گوشـی آیفـون!) هیچگونـه مانـع فناورانـه‌ای بـر سـر راه خـود نمی‌بینـد، زیـرا مشـکل اولیـه قبلـاً برطـرف شـده اسـت. بـازار نهایـی آن‌هـا نیـز کاملـاً محـدود اسـت، یعنـی اینکـه شـاید هیچـ‌گاه مجبـور نشـود بـه دنبـال راهـی بـرای خـروج از بـازار باشـند. امـا مهم‌تـر از همـه اینکـه، مـا معتقدیـم باهوش‌تریـن و خلاقتریـن افـراد بـه سـراغ سـخت‌ترین و جذاب‌تریـن مسـائل می‌رونـد و جـذب بهتریـن اسـتعدادهای فنـی بـه وضـوح یـک مزیـت رقابتـی بـزرگ محسـوب می‌شـود.مسئله نگرشدر اینجـا یـک نکتـه دیگـر بـه ذهـن خطـور می‌کنـد: بهتریـن بنیانگـذاران بـه دنبـال آن هسـتند تـا دنیـا را بــه جــای بهتــری تبدیــل کننــد. از دیــد بســیاری از ســرمایه‌گذاران، کارآفرینــان آرمان‌اندیــش آدم‌هــای سـاده‌ای هسـتند یـا حتـی بدتـر از آن.آیـا راه‌انـدازی یـک شـبکه اجتماعـی (دیگـر) بـرای دوسـتداران گربه‌هـا کاری ایمن‌تر/آسان‌تر/پول‌سـازتر از تلـاش جهـت درمـان سـرطان، غلبـه بـر تروریسـم، یـا سـاماندهی فرآینـد اطاع‌رسـانی در دنیـا نیسـت؟ مسـئله ایـن اسـت کـه راه‌انـدازی همـه اسـتارت‌آپ‌ها کاری بـس دشـوار اسـت. سـاعات کاری طولانـی، حقـوق ناچیـز، و رقابـت شـدید حتـی سـخت‌کوش‌ترین تیم‌هـا را فرســوده می‌ســازد.کارآفرینانــی کــه بــه موفقیــت نائــل می‌آینــد از یــک نگــرش تقریبــًا منجی‌مأبانــه برخوردارنــد و معتقدنــد کـه شرکت‌شـان در راسـتای تبدیـل دنیـا بـه یـک مـکان بهتـر لازم و ضـروری اسـت. فرقـی نمی‌کنـد دیگـران دربـاره اهمیـت پـروژه بـرای دنیـا بـا کارآفریـن اتفاق‌نظـر داشـته باشـند یـا نـه. اگـر کارآفریـن بخواهـد پـس از اتمـام پـروژه و دریافـت دسـتمزد آن بـاز هـم اثرگـذار باشـد و بتوانـد کارکنـان خـود را نیـز نسـبت بـه ایـن امـر متقاعـد سـازد، پـروژه احتمـال بیشـتری دارد کـه بـه موفقیـت دسـت پیـدا کنـد. مهندسـان شـرکت اسـپیس‌اکس نسـبت بـه تجاری‌سـازی و مستعمره‌سـازی فضـا علاقه‌منـد هسـتند؛ سـود و منفعـت یکـی از محصـولات جانبـی مهـم تلاش‌هـای فوق‌العـاده آن‌هـا جهـت تحقـق هـدف مربوطـه اسـت، امـا بـرای ایجـاد انگیـزه در آن‌هـا کافـی نیسـت. ایـن امـر در مـورد اسـتیو جابـز در شـرکت اپـل یـا برنامه‌نویسـان شـرکت پلانتیــر یــا پژوهشــگران فعــال در شــرکت‌های دارویــی جدیــد نیــز مصــداق دارد. در اوایــل دوران حیــات شـرکت، کارآفریـن می‌توانـد پـول کافـی جهـت رفـع نیازهـای خویـش دربیـاورد (هرچنـد شـاید از دیـد سـرمایه‌گذار سـود چندانـی نباشـد)؛ بـرای تبدیـل یـک شـرکت ۵۰ میلیـون دلاری بـه یـک شـرکت ۵۰ میلیـارد دلاری بایـد از یـک نگـرش و پشـتکار بی‌همتـا برخـوردار بـود. شـور و اشـتیاق غیرقابـل وصـف بـه هیچ‌وجـه چیـز بـدی نیسـت.باید دست به تجربه بزنیدمسـائل ناشـناخته و غیرقابـل درک همـواره وجـود دارنـد. سـرمایه‌گذاری خطرپذیـر بـا گذشـت زمـان از بلـوغ برخـوردار می‌شـود و متغیرهـای گیج‌کننـده بسـیاری، از شـرایط اقتصـادی متغیـر گرفتـه تـا تغییـر چشـم‌انداز حقوقـی، در آن دخیـل هسـتند. هـر چیـزی ممکـن اسـت اتفـاق افتـد. سـرمایه‌گذاری خطرپذیر یـک صنعت پـر رمـز و راز اسـت و محدودیت‌هـای حقوقـی مانـع افشـاگری‌ها در ایـن حـوزه می‌شـوند. مـا داده‌هایـی در اختیـار داریـم کـه بـه مـا می‌گوینـد چـه مشـکاتی وجـود دارنـد (وضعیـت موجـود) و چـه کاری می‌تـوان انجـام داد. امـا مـا هیچگونـه شـواهد و قرائـن مسـتقیم در اختیـار نداریـم کـه بـه مـا بگوینـد بایـد بـر روی افــراد باهوشــی ســرمایه‌گذاری کنیــم کــه مســائل فنــی دشــوار و پیچیــده را حل‌وفصــل میکننــد. از ایــن حیـث، مـا در وضعیتـی مشـابه وضعیـت شـرکت‌هایمان قـرار داریـم. شـرکت‌ها نیـز بـا تکیـه بـا اطلاعـات ناکافـی و ناقـص عمـل می‌کننـد. شـرکت اسـپیس‌اکس قبـل از پرتـاب موفـق خـود و تاریخ‌سـاز شـدن سـه پرتـاب ناموفـق داشـت. پی‌پـال قبـل از دسـتیابی بـه مـدل تجـاری مطلوب‌نظـر خـود پنـج مـدل تجـاری مختلـف را امتحـان کـرد. ابتـکارات فیس‌بـوک نیـز بـه هیچ‌وجـه همگـی موفـق نبودنـد. بـا ایـن وجـود، نبایـد از تجربـه دسـت کشـید.مـا معتقدیـم روش و شـیوه مـا بایـد عملکـرد فوق‌العـاده‌ای داشـته باشـد و ایـن روش و شـیوه را کوتاه‌تریـن مسـیر بـه سـمت ارزش اجتماعـی می‌دانیـم. بنابرایـن، همچنـان بـر روی کارآفرینـان بسـیار بااسـتعدادی سـرمایه‌گذاری می‌کنیـم کـه اهـداف بلندپروازانـه و چالش‌برانگیـز را دنبـال می‌کننـد. مـا بـه آن‌هـا احتـرام می‌گذاریـم و بهترین‌هـا را بـرای آن‌هـا آرزو داریـم.برای دریافت نسخه کامل مانیفست در لینکدین با من در ارتباط باشید.امیرحسین خان احمدیمرکز نوآوری اکسیژن

رفتارها و مهارت‌های ارزشمند | بخش‌هایی از فرهنگ سازمانی نتفلیکس | ۱

امیرحسین خان احمدی | AmirHosein KhanAhmadi — Thu, 27 Feb 2020 18:33:33 +0330

«فرهنـگ سـازمانی نتفلیکـس» مجموعـه‌ای از اصـول و قوائـد شـرکت نتفلیکـس در رابطـه بـا سـاخت فرهنـگ سـازمانی خـود اسـت. نتفلیکـس اکنـون بـه عنـوان رهبـر بـازار پخـش ویدئــوی آنلایــن و نمایــش خانگــی در جهــان شــناخته می‌شــود و نــام آن بــرای بســیاری از فعـالان حـوزه کسـب و کارهـای نویـن و اسـتارتاپ‌ها در ایـران آشناسـت. اسلاید‌های «فرهنگ سازمانی نتفلیکس» اولین بار در سال ۲۰۰۹ توسط مدیرعامل آن ریدهاستینگ منتشر شد و تاکنون تحسین بسیاری از فعالان سیلیسکون ولی را بر انگیخته است و فایل آن بین بسیاری استارتاپ‌ها و شرکت‌های مطرح دست به دست شود. اطلاعات بیشتر در مورد واکنش‌ها و اهمیت این سند را در این مقاله ببینید. نتفلیکــس در ایــن سند بــه دور از قلم‌فرســایی و شــرح و بســط‌های اضافــی در اهمیــت و تعریــف فرهنــگ ســازمانی، مســتقیما بــه اصــول خــود می‌پــردازد. همیــن نکتــه باعــث می‌شــود تــا کاربــرد ایــن متــن بــرای اســتفاده مخاطــب بیــش از حــد انتظــار باشــد.زمانی که در پژوها بر روی کسب و کارهای ویدئویی تمرکز داشتم،‌ تصمیم گرفتیم که این متن را ترجمه و در قالبی شکیل‌تر ارائه کنیم. از آنجایی که مالکیت این اثر متعلق به پژوهاست، در چند مطلب مهم‌ترین بخش‌های «فرهنگ سازمانی نتفلیکس» را به صورتی که نه سیخ بسوزد نه کباب ارائه می‌کنم. می‌توانید نسخه به روز شده سند را هم در سایت نتفلیکس ببینید. جلد سند فرهنگ سازمانی نتفلیکس که توسط پژوها ترجمه و تنظیم شده است. چون شرکت انرون اساسا به خاطر رسوایی که در هیئت مدیره‌اش به وجود آمد و از همان زمان پایه «حاکمیت شرکتی» گذاشته شد تا رسوایی‌هایی شبیه به آنچه برای انرون اتفاق افتاد تکرار نشود، فحش خور خوبی دارد، در ابتدای سند رید هاستینگ طعنه‌ای به انرون می‌زند این‌گونه شروع می‌کند که: بسیاری از شرکت‌ها دارای بیانیه‌های پرزرق‌وبرق حاوی ارزش‌های خویش هستند.انرون دارای یک بیانیه پرزرق‌وبرق حاوی ارزش‌های خویش بود که ۴ ارزش را شامل می‌شد.انسجامبرقراری ارتباطاحترامتعالیچهار ارزش تعریف شده توسط انرون بر روی سنگ مرمر در راهرو اصلی ساختمان این شرکت حک شده بودند، اما با ارزش‌های واقعی این شرکت فرسنگ‌ها فاصله داشتند.پس ارزش‌های واقعی از نظر نتفلکیس چه چیزهایی است:ارزش‌های واقعی یک شرکت همان رفتارها و مهارت‌هایی هستند که در میان کارمندان ارزشمند قلمداد می‌کنیم.۹ ارزش مد نظر شرکت به ترتیب زیر است. نتفلیکس برای هر ارزش کدهایی را طرح می‌کند که کارکنان می‌بایست آن‌ها را رعایت کنند. من در ادامه خلاصه‌ای از کدهای هر ارزش را آورده‌ام. ۹ رفتار و مهارت ارزشمند برای کارکنان نتفلیکسقضاوت*علیرغم ابهامات موجود تصمیمات عاقانه‌ای اتخاذ می‌کنید.* علل ریشه‌ای را شناسایی می‌کنید و صرفًا به علائم نمی‌پردازید.* از تفکر راهبردی برخوردارید و قادرید به شکل فصیح و رسا توضیح دهید که سعی دارید چه کاری را انجام دهید و چه کاری را انجام ندهید.* قادرید آنچه که اکنون باید انجام گیرد را از آنچه که بعدًا باید به آن رسیدگی شود، متمایز سازید.برقراری ارتباط* به جای آنکه به سرعت واکنش نشان دهید به خوبی گوش فرا می‌دهید تا بهتر درک کنید.* به شکل موجز و شیوا سخن می‌گویید و مطلب می‌نویسید.* با دیگران صرف‌نظر از جایگاه آن‌ها یا اخلاتف نظر‌هایی که با آن‌ها دارید با احترام رفتار می‌کنید.* در موقعیت‌های پراسترس رفتار آرامی دارید.تاثیرگذاری* حجم شگفت‌انگیزی از کارهای مهم را انجام می‌دهید.* همواره یک عملکرد قوی از خود به نمایش می‌گذارید و در نتیجه همکارانتان می‌توانند به شما تکیه کنند.* بر روی نتایج عالی تمرکز می‌کنید، نه فرآیند کار. * اهل عمل هستید و تردید به دل راه نمی‌دهید.کنجکاوی* به سرعت و با شوق و اشتیاق دانش‌اندوزی میکنید.* به دنبال درک و شناخت راهبرد، بازار، مشترکان، و تأمین‌کنندگان شرکت هستید.* از اطاعات و دانش فراگیری درباره کسب‌وکار، فناوری، و مقوله سرگرمی برخوردارید.* در خارج از حوزه تخصص خود نیز مثمر ثمر واقع می‌شوید.نوآوری* به مسائل مفهوم تازه می‌بخشید تا بدین طریق راهکارهای عملی برای مشکلات سخت و دشوار پیدا کنید.* فرضیات حاکم را به چالش می‌کشید و رویکردهای بهتری پیشنهاد می‌دهید.* ایده‌های جدیدی را خلق می‌کنید که مفید واقع می‌شوند.* از میزان پیچیدگی‌ها می‌کاهید و برای ساده‌سازی امور وقت صرف می‌کنید و بدین طریق موجب چابکی و چالاکی شرکت می‌شوید.شجاعت* آنچه در ذهن‌تان می‌گذرد را بیان می‌دارید حتی اگر بحث‌برانگیز باشد.* تصمیمات سخت اتخاذ می‌کنید بدون آنکه موجب رنج و محنت بسیار شوید.* به صورت آگاهانه دست به ریسک می‌زنید. * اقداماتی که با ارزش‌های شرکت سازگار نیستند را زیر سؤال می‌برید.شور و اشتیاق* بواسطه عطشی که برای کسب تعالی دارید الهام‌بخش دیگران هستید.* به موفقیت نتفلیکس بسیار اهمیت می‌دهید. * موفقیت‌ها و پیروزی‌ها را جشن می‌گیرید. * محکم و استوار هستید.صداقت* بعنوان یک فرد صادق و سرراست زبان‌زد دیگران هستید.* هنگامی که با دیگران اختاف‌نظر دارید جهت‌گیری‌های سیاسی را کنار می‌گذارید.* درباره همکارانتان همان حرف‌هایی را می‌زنید که در حضورشان نیز حاضرید تکرار کنید. (خداییش این جمله رو باید طلا گرفت زد رو دیوار شرکت‌ها)* اشتباهات خود را به سرعت می‌پذیرید.از خودگذشتگی* منفعت و صلاح نتفلیکس را به منفعت و صلاح خود یا گروه خود ترجیح می‌دهید.* هنگامی که در جستجوی بهترین ایده‌ها هستید غرور و خودپسندی را کنار می‌گذارید.* برای کمک به همکاران وقت می‌گذارید.* اطلاعات را آزادانه و فعالانه با دیگران در میان می‌گذارید.«شما اقداماتی که با ارزش‌های ما سازگاری ندارند را زیر سؤال می‌برید»بخشی از ارزش شجاعت همانگونه که در قالب میثاق‌نامه‌های اخلاقی متعهد می‌شویم:«هرگز دروغ نخواهم گفت، تقلب نخواهم کرد، دزدی نخواهم کرد، و کسانی که مرتکب چنین کارهایی می‌شوند را تحمل نخواهم کرد»همه ما مسئولیت داریم از ارزش‌ها تبعیت کنیم.شاید اگر مقدمه این مقاله را نمی خواندید در عنوان می‌نوشتم ۹ ویژگی کارکنان موفق در یک فرهنگ سازمانی عالی (!) بیشتر به یاد مقاله‌های ترجمه‌ای می‌افتادید که سئوی خوبی دارند و نوشته شده‌اند تا فقط ترافیک سایت را بالا ببرند. اما واقعیت این است که نتفلیکس این ۹ ویژگی را جدی گرفته است و برای اجرای بهتر آن‌ها چارچوب‌هایی را تعیین کرده. رعایت فرهنگ سازمانی در پرداخت و پاداش کارکنان اثر گذار است و ارزش‌ها در جریان استخدام، بازبینی‌های ۳۶۰ درجه، بررسی حقوق پرداختی، موارد تعدیل نیرو و ارتقای شغلی کارکنان نمود پیدا می‌کنند.مقاله اول تنها یکی از هفت بعد فرهنگ سازمانی نتفلیکس است که به موضوع ارزش‌ها می‌پردازد. در مقالات آتی برخی دیگر از این ابعاد را خواهم گفت. برای دریافت فایل کامل این سند با من در لینکدین در ارتباط باشید. امیرحسین خان احمدیمرکز نوآوری اکسیژن