نوشته های علی رسولی

من از شکست‌ خوردن نمی‌ترسم

علی رسولی — Wed, 17 Jul 2019 02:07:47 +0430

من از سگ نمی ترسم. وقتی که سگی دور و برم نباشد، اینطور فکر می کنم. اصلا چرا آدم از یک سگ بترسد؟ حتی اگر یک سگ وحشی به من حمله کند، می توانم اینطور و آنطور با او مقابله کنم! بعد شروع می کنم به شبیه سازی انواع حالت هایی که ممکن است در مواجهه با یک سگ وحشی برایم پیش بیاید و در همه آن ها هم من به نوعی بر سگی که در ذهنم هست، پیروز می شوم.اما در واقع وقتی که یک سگ معمولی (نه از این سگ های کوچک، اندازه گربه) به من نزدیک می شود، ترسان می شوم، دست و پایم سست می شود. تندتر می روم یا مسیرم را عوض می کنم.آنقدر این دو حالت، یعنی نترسیدن از سگ در ذهنم و ترسیدن از سگ واقعی، بصورت متناوب برایم تکرار شده است که به این نتیجه رسیده ام:مغز ما در شبیه سازی برخی از موقعیت ها عملکرد بسیار ضعیفی دارد.انگار بخشی از مغز که موقعیت های مختلف را شبیه سازی می کند، کاملا ایزوله است از بخشی که واقعا به موقعیت های بیرونی واکنش نشان می دهد. ما هر چقدر هم که با بخش های جلویی مغزمان فکر می کنیم و برنامه می ریزیم، در آخر بخش های عقبی و غریزی مغز کار خودشان را می کنند و در نهایت کنترل بدن در دست آن هاست.اما برویم سراغ اصل مطلب: شکست خوردنوقتی که از یک فرد موفق، یک کارآفرین یا کسی که الگوی ماست می شنویم که:از شکست نترسید! اگر هفت بار شکست خوردید، هشت بار بایستید و ادامه دهید!ما که از سر کارمان برگشته ایم و با آسودگی داریم شربت خنک خودمان را نوش جان می کنیم، با خودمان فکر می کنیم: “بله، قطعا، من از شکست نمی ترسم، اصلا شکست زمینه موفقیت است و باید از شکست ها درس گرفت و الخ”.ما شکست را در ذهنمان شبیه سازی می کنیم و اتفاقا چند بار هم آن را در ذهنمان شکست می دهیم تا خیالمان راحت باشد که موفق خواهیم شد.اما در عمل، در دنیای واقعی خودمان را در حوزه امن (comfort zone) خودمان حبس می کنیم. شرایط را به گونه ای می چینیم که احتمال شکست خوردن ما نزدیک به صفر باشد یا فقط با شکست های کوچولو موچولو مواجه شویم. وقتی هم که به ناچار با شکست مواجه می شویم، دست و پایمان سست می شود، احساسات منفی همه وجودمان را می گیرد، مغزمان هنگ می کند، قدرت تحلیل و تصمیم گیری مان به حالت غریزی در می آید و مثل چی در باتلاق شکست فرو می رویم.اینجاست که متوجه می شویم ما با شنیدن حرف های استیوجابز، یا گذراندن واحدهای کارآفرینی در دانشگاه، کارآفرین نشده بودیم. حالا بهتر می توانیم شرایطی که آن ها پشت سر گذاشته بودند را تصور کنیم.شاید وقتی که شرایط واقعی شکست خوردن را تجربه می کنیم، بهترین زمان برای مطالعه درباره زندگی افراد موفق و تلاش ها و شکست های آن ها باشد. ولی در شرایط شکست، ما آنقدر ذهنمان درگیر است که حوصله و تمرکز لازم برای کتاب خواندن و درس گرفتن را نداریم.به نظر شما چکار می توانیم بکنیم؟ برای اینکه حرف هایمان ملموس تر شود، بیایید فکر کنیم: یک نفر که در ذهنش از سگ نمی ترسد ولی در دنیای واقعی از سگ می ترسد، چطور می تواند این ترسش را کاهش دهد؟

تغییر و تحول ذهنی با کنار گذاشتن تفکر پولکی

علی رسولی — Wed, 03 Jul 2019 01:56:56 +0430

یکی از محورهای اصلی #تفکر و #تصمیم_گیری ما، <پول> است به موارد زیر توجه کنید: + وقتی می خوایم به یکی کمک کنیم، اولین چیزی که به ذهنمون می رسه، کمک مالی است + وقتی یک نفر به ما کمک مالی میکنه، بنظرمون بسیار ارزشمندتره نسبت به وقتی که یک نفر اطلاعات و دانش خودش رو در اختیارمون قرار میده + خرج کردن پول برامون دردناک تره تا خرج کردن وقت یا اعتبار خودمون+ اگر محصول یا خدماتمون فروش نره، اولین راه حلی که به ذهنمون میرسه اینه که قیمتش رو کاهش بدیم + وقتی در سازمان یا پروژه می خوایم شاخص تعیین کنیم، میریم سراغ شاخص های ریالی مثل هزینه های انجام شده، کارکرد افراد، میزان فروش، میزان سود و کمتر به شاخص هایی مثل رضایت کارکنان یا رضایت مشتری توجه داریم+ در عقد قرارداد با یک شرکت، مهم ترین فاکتور برامون میزان سرمایه و وضع مالی شرکته، تا فرآیندها و منابع انسانی+ تنها محور بسیاری از مذاکرات ما بحث پول و قیمت است که مذاکرات را به چانه زنی و مسابقه طناب کشی شبیه می کند. اگر محورهای دیگری مثل زمان تحویل، گارانتی، هزینه ارسال یا فرصت های همکاری دیگر را مطرح کنیم، مذاکراتمان به حالت برنده-برنده نزدیک تر خواهد شد.+ وقتی می خوایم یک شرکتی مشغول به کار بشیم، بیشتر میزان حقوقش برامون مهمه تا محیط شرکت و امکانات رشد و پیشرفت.+ به چند نفر از دوستانتون بگین که هفته بعد قراره یک کارگاه درباره شخصیت شناسی یا توسعه فردی برگزار بشه، اولین سوالی که میپرسه چیه... هزینه ش چقدره؟...من فکر می کنم اگر در همه این تفکرات و تصمیم گیری ها، محورها و معیارهای دیگری غیر از پول به تصمیماتمون اضافه کنیم، می تونیم به نتایج بسیار بهتری برسیم که در آینده براحتی قابل تبدیل به پول بیشتر خواهند بود.

ساخته شدن برای... (درباره تصمیمات سرنوشت ساز)

علی رسولی — Sun, 02 Jun 2019 19:16:17 +0430

یکی از اولین سوال هایی که پیتر سنگه از شرکت کنندگان در طرح رهبری خودش سوال می کند، این است که “رهبر یک کشتی که از اقیانوس می گذرد، کیست؟”جواب ها معمولا یکی از این هاست: کاپیتان، ناوبر، سکاندار .ولی خود او معتقد است که طراح کشتی، رهبر واقعی آن است. زیرا در صورتی که کشتی شما برای حرکت در دریا طراحی نشده باشد، حتی اگر بهترین کاپیتان دنیا باشید، بزودی غرق خواهید شد.در واقع ما معمولا اهمیت و تاثیر کاپیتان کشتی را بیشتر از سازنده کشتی می بینیم. یعنی انتظار داریم که:با تعویض مدیرعامل یک شرکت، عملکرد آن بهبود قابل توجهی داشته باشد.و با تعویض رئیس جمهور کشور، رشد اقتصادی چند برابر شود.در حالت اغراق، مثل این است که انتظار داشته باشیم مایکل شوماخر پیکان جوانان براند و باز هم قهرمان جهان شود.همه این ها نشان می دهد که طراحی یک سیستم و قابلیت های آن، تاثیرگذاری بسیار بیشتری بر موفقیت آن دارد، نسبت به کارهایی که بعدا انجام می دهیم.وقتی یک سیستم در ابتدا برای تحقق هدف A طراحی شده باشد، بعدا هر چقدر هم که سعی کنیم با کنترل و مدیریت، انگیزش، تغییر و تحول و امثال این ها، سیستم را در جهت هدف B بکشانیم، چندان موفق نخواهیم بود. مخصوصا در مقابل سیستمی که از اول برای تحقق هدف B طراحی شده باشد.مثالی که من همیشه دوست دارم بزنم، بز کوهی است!بز کوهی برای بالا و پایین رفتن از دیوارهای عمودی ساخته شده است. بزهای کوهی از همان عنفوان کودکی می توانند با خوشحالی روی صخره های پرشیب بالا و پایین بدوند. بدون اینکه لازم باشد چند سال از عمرشان را صرف یادگیری صخره نوردی و تقویت مهارت هایشان کنند.اما در مقابل، انسان ها برای راه رفتن روی زمین های صاف و دشت ها ساخته شده اند. انسان ها برای اینکه بتوانند از صخره های عمودی بالا بروند بایستی سال ها تمرین کنند و از ابزارهای کمکی استفاده کنند.یک انسان با تمرین زیاد می تواند مهارت صخره نوردی خود را تا حد زیادی بهبود دهد ولی هیچ شانسی در برابر یک بز کوهی نخواهد داشت.جا دارد در اینجا گریزی به استعدادیابی و پرورش استعدادها بزنیم. من فکر می کنم کسانی که کاری می کنند که استعدادش را دارند، مانند آن بز کوهی هستند که به راحتی می تواند از دیوار راست بالا برود، در حالی که دیگران همان کار را با تمرین و مشقت بسیار انجام می دهند. البته من هم مثل بسیاری از خوانندگان این مطلب، بصورت قطعی نمی دانم که استعدادهای من در چیست و در چه کاری می توانم بز کوهی باشم ?پس شاید بهتر باشد قبل از تاسیس یک شرکت یا استارتاپ از خودمان بپرسیم که هدف این سیستم چه خواهد بود و یا می خواهیم آن را برای چه کاری طراحی می کنیم.و یا اگر شرکتی داریم که عملکرد مناسبی ندارد، قبل از ایجاد هر تغییری، به طراحی اولیه و زیربنای آن فکر کنیم:تصمیم کلان ، تصمیم خردتصمیمات کلان، تصمیماتی هستند که معمولا قبل تر از سایر تصمیمات اتفاق می افتند، مبنایی برای سایر تصمیمات می شوند و مسیر کلی را شکل می دهند.اگر به همان مثال کشتی در بخش قبل برگردیم، طراح و سازنده کشتی وقتی که یک کشتی سنگین و تجاری یا یک کشتی سبک و چابک طراحی کند، یک تصمیم کلان اتخاذ کرده است که محدوده سرعتی که این کشتی می تواند داشته باشد و شدتی مانوری که می تواند تحمل کند را مشخص کرده است. تمامی تصمیمات ناخدای کشتی برای گاز دادن یا پیچاندن فرمان، محدود به همان محدوده مجاز خواهد بود.بهتر است یک مثال ملموس تری را با هم بررسی کنیم. فرض کنید من یک مهندس برق هستم، چرا که چند سال پیش وقتی که ۱۸ ساله بودم، رشته مهندسی برق را برای تحصیل انتخاب کردم (با هدف جلب رضایت اطرافیان). حالا من از درآمد خودم راضی نیستم و افزایش درآمد را بعنوان یک هدف برای خودم قرار داده ام. لذا تصمیم می گیرم که انواع دانش و مهارت تخصصی و نرم افزارهای مختلف در زمینه برق را یاد بگیرم. همه این ها، تصمیمات خردی هستند که در زیر سایه تصمیم کلان (انتخاب رشته برق) قرار می گیرد. متاسفانه تاثیر این تصمیمات خرد و تلاش هایی که در نتیجه آن ها انجام می دهم، بر درآمد من، نسبت به آن تصمیم کلان بسیار ناچیز خواهد بود.اما آخرین مثالی که برای تصمیمات کلان و خرد می خواهم مطرح کنم، مربوط به مهندسی سیستم ها است. وقتی که می خواهیم یک سیستم (مثل یک نرم افزار، ربات، کارخانه و …) را بسازیم، تصمیماتی که در ابتدای کار می گیریم، اهمیت بسیار زیادی در تعیین هزینه و زمان پروژه دارد. به نمودار زیر توجه کنید: (منبع: researchgate)در این نمودار از سمت چپ به راست، فازهای چرخه عمر را مشاهده می کنیم. مراحلی که سیستم مورد نظر ما از اول تا آخر زندگیش می گذراند.مستطیل های پررنگ، کل هزینه های واقعی انجام شده تا آن مرحله را نشان می دهد.نمودار کم رنگ در پس زمینه، هزینه های تعهد شده را نشان می دهد. یعنی هزینه هایی که به واسطه تصمیمات ما یا قراردادها مشخص شده اند و در آینده انجام خواهند شد.در نمودار فوق مشاهده می کنیم که در فاز مفهوم (concept) که نیازسنجی و امکان سنجی انجام داده ایم، صرفا ۸ درصد هزینه کرده ایم، ولی ۷۰ درصد هزینه ها مشخص شده اند.حال به فاز تولید (production) نگاه کنید. در این مرحله، ۹۵ درصد هزینه ها مشخص شده و ما متعهد شده ایم. در واقع همه تلاش ها و صرفه جویی هایی که ما در این فاز برای کاهش هزینه ها انجام می دهیم، معادل بهینه سازی ۵ درصد هزینه های کل چرخه عمر سیستم است.پس می توانیم بگوییم از نظر تعیین هزینه ها، اهمیت تصمیمات کلان ما در فاز اول (مفهوم)، بیش از ده برابر اهمیت تصمیمات خرد ما در فاز تولید است. در واقع در فاز تولید، تقریبا همه چیز مشخص شده است و ما فقط به تعیین جزئیات مشغول هستیم.ما یک نیاز داریم و می خواهیم برای برآوردن آن یک سیستم بسازیم. وقتی در ابتدای توسعه یک سیستم می گوییم:“من یک خودروی برقی دو نفره می خواهم.”در واقع یک سری تصمیمات کلان در طراحی گرفته ایم و راه حل هایی انتخاب کرده ایم که شاید بیش از نیمی از هزینه های کل در آینده را مشخص کرده اند.در اینجا بهتر است با در نظر گرفتن نیاز واقعی، از خودمان بپرسیم:چرا خودرو ؟چرا برقی ؟چرا دو نفره ؟حال بهتر است برای هر یک از این تصمیمات، گزینه های مختلف را از نظر کیفیت برآوردن نیاز، زمان و هزینه لازم با یکدیگر مقایسه کنیم و بهترین گزینه را انتخاب کنیم.

در نهی «نهی کردن» : رایج‌ترین راهکار ما برای حل مساله

علی رسولی — Wed, 03 Apr 2019 20:44:28 +0430

وقتی که می بینیم یکی از دوستانمان ناراحت است، چکار می کنیم؟ به او می گوییم: “ناراحت نباش!”وقتی که می بینیم بچه ای در حال انجام یک کار ناپسند (از نظر ما) مثل ناخن جویدن است، چکار می کنیم؟احتمالا با عصبانیت یا مهربانی به او می گوییم: “نکن! ناخن هایت را نجو!”بدیهی است که این جملات و “نهی کردن” ها ، نمی تواند مشکلی را حل کند؛ با این حال، نهی کردن یکی از رایج ترین راهکارهایی است که ما برای حل مسائل و مشکلاتمان استفاده می کنیم.در اغلب موارد، رفتار نادرستی که ما می بینیم و نهی می کنیم، صرفا نشانه های بیرونی و آشکار یک مشکل درونی و پنهان هستند. لذا می توان گفت:ما با نهی کردن، مشکلات را می پوشانیم، بجای اینکه حلشان کنیم.بعلت همین راه حل های سطحی و مقطعی است که این مشکلات پابرجا می مانند، بارها و بارها تکرار می شوند و یا در جای دیگری به شکل دیگری خود را نشان می دهند.لذت واقعی در این است که ریشه مشکل را بیابیم و حل کنیم و بعد شاهد از میان رفتن نشانه های مشکل باشیم!بد نیست قبل از اینکه سراغ بحث بعدی برویم چند نمونه از نهی کردن های روزمره را مرور کنیم تا دفعه بعد قبل از نهی کردن دیگران از کاری، کمی بیشتر تامل کنیم:وقتت را تلف نکن! در طبیعت آشغال نریز! قوانین راهنمایی رانندگی را زیر پا نگذار! اختلاس نکن! دروغ نگو! اشتباه نکن! ولخرجی نکن!سطوح مختلف مواجهه با مسالهما در سطوح مختلفی می توانیم با یک مشکل مواجه شویم. من دوست دارم این سطوح را در همان مثال جویدن ناخن مطرح کنم. وقتی که با مساله ناخن جویدن بچه مواجه می شویم:۱ سطحی ترین برخوردی که می توانیم انجام دهیم، اینست که مساله را نادیده بگیریم. کسانی که وجود مشکل را انکار می کنند و اصطلاحا سرشان را زیر برف می کنند و می گویند که نمره ما ۲۰ است.۲در لایه بعدی ممکن است برای حل مساله، به نهی کردن روی بیاوریم و حتی از تهدید و تنبیه زبانی و فیزیکی استفاده کنیم.۳در یک لایه عمیق تر ممکن است بپذیریم که جویدن ناخن دست خود بچه نیست و یک عادتی است که باید ترک شود. وقتی که مساله را در این لایه می بینیم، ممکن است بصورت منظم به دست های بچه فلفل بزنیم! (خاطرات بچه های دهه شصتی ? )۴در یک لایه عمیق تر ممکن است متوجه شویم که جویدن ناخن برای بچه، مکانیزمی برای کاهش استرس است. (اینجاست که با خودمان می گوییم، خدا را شکر که این بچه از راه های دیگر مثل نوشیدنی های الکلی، مواد مخدر یا شبکه های اجتماعی برای کاهش استرس استفاده نکرده است و متوجه می شویم که تمام راه حل های قبلی ما چقدر احمقانه بودند و حتی ممکن بود یک مشکل بسیار بدتری ایجاد کنند.) در این لایه ممکن است با کمک روانشناس، یک سری تکنیک ها و ترفندهایی برای مدیریت و کاهش استرس به کودک آموزش دهیم.۵اما اجازه دهید یک لایه عمیق تر شویم و از خودمان بپرسیم: چرا این بچه استرس دارد؟ یا سبک زندگی او و محیط اطرافش دچار مشکل است و استرس زاست و یا اینکه مدل ذهنی او یا ادراکش از محیط اطراف (که در طول سال ها شکل گرفته و در مغزش ذخیره شده) طوری است که منتهی به استرس می شود. در این لایه ممکن است محیط اطراف بچه را تغییر دهیم یا با او صحبت کنیم و سعی کنیم تفکرات آسیب زای او را کشف و اصلاح کنیم.در این لایه ممکن است متوجه شویم که مشاجرات ما در خانه با صدای بلند، عامل استرس بچه بودند. در واقع ریشه مشکلی که می خواستیم حل کنیم، به خود ما برمی گردد. به قول معروف بچه های سیستمی:ما دشمن را کشف کرده ایم، دشمن خود ما هستیم.گاهی ماجرا پیچیده تر از این حرف هاستبعنوان یک تمرین ذهنی، تصور کنید که شما والدین همان بچه هستید و به راه حل عمیق سطح ۴ رسیده اید، یعنی متوجه شده اید که مشاجرات شما در خانه، عامل استرس بچه و ناخن جویدن او هستند.تصور کنید یکی از علت های اصلی مشاجرات شما با همسرتان در خانه اینست که عادت های نامناسب و وضعیت نامناسب سلامتی بچه تان را مشاهده می کنید و عصبانی می شوید. در واقع یک چرخه مرغ و تخم مرغ شکل گرفته است که در آن، رفتارهای بچه و رفتارهای شما بر همدیگر تاثیر می گذارند و یک وضعیت نامطلوب و پر از مشکل را بوجود می آورند. بنابراین یک ریشه مشخص برای مساله وجود ندارد و هر کدام از شما تا اندازه ای در وضعیت بوجود آمده نقش دارید.حال تصور کنید که مساله پیچیده تر از این حرف هاست. مشاجرات شما با همسرتان، علت های دیگری هم دارد و به نارضایتی شما از رفتارهای خانواده او، به فشارها و خستگی شما در محل کار و غیره نیز بستگی دارد. از آن طرف، استرس های بچه فقط ناشی از مشاجرات شما نیست، بلکه ناشی از رفتار معلمان و دوستانش نیز هست. معلم ها و همکلاسی های بچه از وقتی که معدل بچه تان کم شده بود و همسرتان بابت آن در مدرسه یک دعوای حسابی راه انداخته بود، دید خوبی نسبت به بچه تان ندارند.. و همینطور همه مشکلات و مسائل اطراف شما به هم مربوط هستند..هدفم از این توصیفات و پیچیده کردن داستان اینست که در ذهنمان تصویری مانند شکل زیر ایجاد شود. شبکه ای از مسائل و مشکلاتی که به هم مربوط هستند و بر هم تاثیر می گذارند. با این نگرش، ما دیگر با یک مشکل مجزا و ایزوله مواجه نیستیم و بلکه در میان مجموعه ای از مشکلات به هم پیوسته و پویا حضور داریم.وقتی که زندگی خودمان و مسائل و مشکلاتی که آگاهانه یا ناآگاهانه درگیر آن ها هستیم را به این شکل مشاهده می کنیم، ناگهان بینش عمیقی در ما شکل می گیرد که:برای بهتر کردن زندگیم و حل مشکلات، باید کل این سیستم را ارتقا دهم. مواجهه با یکی از این نقاط و تلاش برای حل آن، کافی نیست. باید سعی کنم بخش های مختلف زندگیم را در کنار هم ارتقا بدهم.ارتقای کل زندگی می تواند به معنی ایجاد تغییراتی در دانسته ها، مهارت ها، رفتارها، باورها، سبک زندگی، تفریحات، کار و موقعیت شغلی، اطرافیان (دوستان و همکاران و فامیل که با آن ها در ارتباط هستم) و یا محیط زندگی باشد. کافیست توجه کنم که کدامیک از این جنبه ها در زندگی جدید مشکل زا خواهد بود و باید ارتقا پیدا کند.شاید برای شما هم جالب باشد که راسل اکهاف این سیستم مشکلات را “نابسامانی” می نامد و معتقد است که وظیفه اصلی مدیران، مدیریت این نابسامانی در کسب و کار است. در “چرا درگیر شدن با مشکلات کافی نیست؟” می توانید مطلب خلاصه ای در این باره بخوانید.

آشنایی با مدیریت قارچی یا mushroom management

علی رسولی — Wed, 13 Feb 2019 23:56:48 +0330

یک اصطلاح جالب و کاربردی مدیریتی دیدم که گفتم اینجا بهترین محل برای به اشتراک گذاری اون ها میتونه باشه.مدیریت قارچی اصول پرورش قارچ چیه؟ اینکه قارچ ها رو توی محیط تاریک نگه داریم و بصورت منظم بهشون کود و آب بدیم.مدیریت قارچی هم یک سبک مدیریته که چنین شرایطی رو توی شرکت ایجاد میکنه: هیچ یک از کارمندان از ایده ها یا وضعیت کلی سازمان باخبر نیستند و یک سری کارها بهشون محول میشه، بدون اینکه هدف از انجام اون کارها تشریح بشه.مدیریت قارچی یعنی مدیریت شرکتی که در آن کانال های ارتباطی بین مدیران و کارمندان به خوبی کار نمی کنند.در این سبک مدیریتی، به دلیل اینکه مدیران به تنهایی تمامی تصمیم ها را می گیرند و نظر هیچ کس را جویا نمی شوند، کارمندان غالبا هیچ اطلاعی از شرایط کلی شرکت ندارند.این مشکل وقتی به وجود می آید که مدیر، با کارهای کارمند (مثلا برنامه نویسی) آشنا نیست و بنابراین نمی تواند ارتباط موثری با او برقرار کند. احتمالا شما هم در دوران مدرسه یا دانشگاه تجربه کلاس هایی را داشته اید که دانش آموزان برای کسب نمره بهتر در امتحانات و ارزشیابی ها، از اشتراک گذاری معلومات و دانسته هایشان با همدیگر خودداری می کنند.چرا مدیریت قارچی بوجود می آید؟علت اصلی بوجود آمدن مدیریت قارچی در یک شرکت را باید در لایه مدیریتی آن جستجو کرد: در مدل ذهنی مدیران. مدیریت قارچی وقتی ایجاد می شود که مدیران، خودشان را بعنوان تصمیم گیرندگان تنها در شرکت می بینند و نه افرادی که همه کارکنان را به سوی یک موفقیت مشترک هدایت می کنند.مدیر قارچی اجازه درخشش به کارمندانش نمی دهد، چرا که نگران از دست دادن موقعیت شغلی خود است.پیامدهای مدیریت قارچیاول اجازه دهید درباره منافع این سبک مدیریتی صحبت کنیم. اصلی ترین ویژگی آن اینست که کارمندان مسئولیت کمتر و در نتیجه استرس کاری کمتری در شرکت دارند. اما حدس زدن مضرات مدیریت قارچی دشوار نیست. اگر جریان اطلاعات در سازمان کافی نباشد، افراد نمی توانند تصمیماتی آگاهانه و همسو با اهداف کلاس سازمان اتخاذ کنند. اصلاح مدیریت قارچیمدیران باید نحوه توزیع اطلاعات در سازمان را بیاموزند، اینکه چه اطلاعاتی در اختیار چه کسانی باید/نباید قرار بگیرد.در وبسایت سیستما ، درباره سبک مدیریت قارچی توضیحات بیشتری نوشته ام که در صورت تمایل می توانید آن را مطالعه کنید.با تشکر.

کسب و کارمان را برای رشد نمایی آماده کنیم (مقیاس پذیری)

علی رسولی — Fri, 25 Jan 2019 13:52:45 +0330

مقیاس پذیری یعنی چه؟برای درک بهتر مقیاس پذیری به این سوال فکر کنید:چقدر زمان و هزینه باید صرف کنید تا اندازه کسب و کار فعلی تان دو برابر شود؟یا تصور کنید اگر بخواهید بازار فعالیتتان را گسترده کنید و به شهروندان تبریزی هم خدمات بدهید، یا به اصطلاح یک شعبه ای از کسب و کارتان را در تبریز افتتاح کنید و رونق بدهید، چقدر باید هزینه کنید؟ این کار چقدر طول می کشد؟هر چقدر که این اعداد زمان و هزینه کوچک تر باشد، یعنی کسب و کار شما مقیاس پذیرتر است و پتانسیل بیشتری برای رشد سریع و نمایی دارد.شرکت خودروسازی سایپا را در نظر بگیرید، اگر این شرکت بخواهد میزان تولید خودروهای خود را دو برابر کند، باید کارخانه های جدیدی احداث کند، بعلاوه تجهیزات خط تولید، استخدام و آموزش کارگران و پرسنل جدید، نیروهای جدید برای توزیع و فروش و همه و همه زمان و هزینه بسیار زیادی خواهند بود.اما شرکتی مانند اسنپ برای دو برابر شدن تعداد مشتریانش، زمان و هزینه بسیار کمتری نیاز دارد. پس می تواند براحتی و به سرعت رشد کند.این تفکر را درباره شغل ها هم می توان داشت. در شغل هایی مانند دندانپزشکی، آرایشگری، رانندگی و ... درآمد ما کاملا به میزان کار و عرق ریختنمان بستگی دارد. این شغل ها مقیاس پذیر نیستند و یک سطح درآمد متوسط برای اکثریت وجود دارد. اما در شغل هایی مثل نویسندگی و خوانندگی، درآمدها تقریبا مستقل از میزان کار و عرق ریختن افراد است. شما بعنوان نویسنده یک بار کتابی را می نویسید و ممکن است آن را هزار بار یا ده هزار بار به فروش برسانید، در هر دو حالت میزان کار و تلاش شما همان مقدار خواهد بود. در این شغل ها امکان رشد نمایی و سریع وجود دارد. این امکان باعث می شود که درصد کمی از افراد، بخش بزرگی از بازار و سود را تصاحب کنند و بسیاری از افراد سهم ناچیزی داشته باشند. (برای مطالعه بیشتر در این زمینه به کتاب قوی سیاه نوشته نسیم طالب مراجعه کنید)برای مقایسه بهتر مقایس پذیری صنایع مختلف به تصویر زیر توجه کنید:در این تصویر مشاهده می کنیم که چقدر طول کشیده است تا هر کدام از این تکنولوژی ها، 50 میلیون کاربر جذب کنند. همانطور که می توانیم حدس بزنیم، صنعت هوایی با 68 سال، رتبه اول را در مقیاس ناپذیری دارد. هر چقدر که به سمت پایین حرکت می کنیم، تکنولوژی ها از دنیای فیزیکی فاصله می گیرند و دیجیتالی می شوند. دستیابی به 50 میلیون کاربر برای فیسبوک فقط 3 سال طول کشید. ویچت در عرض یک سال به این هدف دست پیدا کرد و در نهایت بازی پوکمون گو که یک بازی موبایلی بود، در عرض 19 روز توانست به 50 میلیون کاربر برسد. (از نظر شما چرا آمار فیسبوک، ویچت و پوکمون گو تا این حد فاصله دارد؟)به مقیاس پذیری، صرفا از جنبه رشد و افزایش اندازه کسب و کار نگاه نکنیم. فرض کنید به دلیل رکود بازار، شرکت خودروسازی ناچار شود ظرفیت خود را کاهش دهد. این شرکت باید چندین کارخانه اش را تعطیل کند، کارگران و نیروهای ماهر و آموزش دیده بسیاری را اخراج کند و هزینه زیادی را متحمل شود. پس می توانیم بگوییم مقیاس پذیر بودن باعث می شود که کسب و کار ما با تحمل کمترین هزینه ها، نسبت به تغییرات محیطی واکنش نشان دهد و براحتی اندازه خود را کوچک تر یا بزرگتر سازد.برای مقیاس پذیر شدن کسب و کارمان چکار کنیم؟همانطور که دیدیم، باید بخش های فیزیکی کسب و کارمان را کاهش و بخش های دیجیتال در کسب و کارمان را افزایش دهیم. بعنوان مثال:استفاده از شبکه و ارسال مستندات الکترونیکی بهتر از مستندات کاغذی است.استفاده از یک پاسخگوی خودکار یا ربات تلگرامی بهتر از بکارگیری پرسنل پاسخگویی به مشتری است.اینترنتی کردن فرآیندهای کسب و کار بهتر از مراجعات حضوری و فیزیکی مشتریان و کارمندان است.برای سنجش مقیاس پذیری فرآیندهای کسب و کارتان به این سوال فکر کنید:اگر یک فرد جدید استخدام کنیم، چقدر طول می کشد تا با فرآیندها و نحوه انجام کارها و فرهنگ شرکت ما آشنا شود؟ اگر نیروهای جدید را در فضای شرکت رها می کنید تا خودشان بتدریج با محیط و هنجارها و کارها آشنا شوند، باید بگویم یکی از پرهزینه ترین راه ها را استفاده کرده اید و با این روش به زحمت می توانید بیشتر از یک نفر در ماه به نیروهای خودتان اضافه کنید. روش بهتر اینست که شما فرآیندهای کاری خودتان و تجربیات خوب، بایدها و نبایدها و روش های انجام کارها را مستند کنید و در اختیار نیروی جدید قرار دهید. یک نفر را بصورت خاص مسئول آموزش و راه اندازی نیروی جدید قرار دهید. با این روش، اولا آموزش های سلیقه ای و غلط به نیروها کاهش می یابد. فرهنگ سازمانی به درستی منتقل می شود. همه مجبور نیستند وقت زیادی را صرف آموزش به افراد تازه وارد کنند.برای اینکه درباره سیستم سازی در کسب و کار خودتان بیشتر بدانید می توانید به وبسایت مهندسی سیستم ها مراجعه کنید.

تیم، استارتاپ، وبسایت و اپلیکیشن ، موجودات زنده هستند

علی رسولی — Tue, 25 Dec 2018 14:09:45 +0330

مطالبی که می خوام مطرح کنم درباره یک تیم، یک استارتاپ یا یک سازمان هم مصداق داره ولی با توجه به تمرکز من در موضوع اپلیکیشن ها، مثال خودم رو از این حوزه انتخاب می کنم.اپلیکیشن مثل یک موجود زنده (مثلا یک گیاه) هستش. من فکر می کنم اگر این استعاره رو در خاطرمون داشته باشیم، میتونیم تصمیمات بهتری درباره اپلیکیشن خودمون بگیریم و اپلیکیشن ما بهتر میتونه رشد کنه.اول به این نکته توجه کنید که گیاه در ابتدای تولد خودش یک بذره، همونطور که یک انسان در ابتدای زندگیش نطفه ای بیش نیست! بذر اولیه گیاه هیچ شباهتی به درختی که ده سال بعد به ما میوه خواهد داد نداره.همین نکته به ظاهر ساده عامل شکست بسیاری از استارتاپ ها و اپلیکیشن ها در مراحل اولیه زندگیشون هستش.اغلب کسانی که می خوان یک کسب و کار جدید راه بندازن یا کسب و کار فعلیشون رو با اپلیکیشن متحول کنن، سرشار از خوشبینی و ایده های فراوان هستن. دوست دارن اپلیکیشن خودشون کامل ترین اپلیکیشن موجود باشه و فکر می کنن اینطوری موفقیت اون تضمین میشه. لذا در این فضا کاملا معموله که چنین جملاتی بشنوین: "یک اسنپ فود میخوام که دیوار هم داشته باشه و شبیه اینستاگرام باشه. گوگل مپ هم یه گوشه ش نشون بده که اگه کسی راه رو گم کرد، اونجا کلیک کنه..." نتیجه کار، یک شترگاوپلنگی خواهد بود که به درد هیچکس نمی خورد و برای هیچ کاربری مناسب نیست. یک همه کاره ی هیچ کاره!اینجاست که میگن چه بسا چیزی که فکر می کنی باعث موفقیت تو خواهد شد، اتفاقا همان عامل اصلی شکست تو است. چاهی که خودت برای خودت کنده ای.پس اگر به استعاره خودمون "اپلیکیشن یک موجود زنده است" برگردیم، میتونیم نکته فوق رو اینطور بگیم:سعی نکنید یک جوان رشید بیست و چند ساله رو به دنیا بیارید!پس بین صدها ویژگی باحال و ایده های جالبی که برای اپلیکیشن خودمون به ذهنمون میرسه کدوم رو انتخاب کنیم؟جواب من اینه که باید اولویت بندی کنین. باید انتخاب کنین بین خوب و عالی. خوب ها رو دور بریزین و دو یا سه ویژگی عالی رو نگه دارین. برای شروع، شما باید یک گروه مشتریان هدف برای خودتون انتخاب کنین. به عبارت "برای شروع" دقت کنین. انتخاب گروه مشتریان در ابتدا فقط برای نفوذ به بازاره و قرار نیست شما تا دو سال آینده با همین گروه ادامه بدین (یعنی نگران نباشین کل بازار ایران و سودش برای شماست:)بعد از انتخاب و شناخت گروه مشتریان هدف خودتون دقت کنین که بهترین پیشنهادی که برای اون ها می تونین ارائه بدین چیه؟ برای کدوم یک از مشکلات و دغدغه های اون ها پاسخی دارین؟ با فکر کردن به این سوالات میتونین مهم ترین ویژگی که اپلیکیشن شما باید داشته باشه رو شناسایی کنین.اپلیکیشنی که مهم ترین ویژگی موردنظر شما رو داره (نه بیشتر و نه کمتر) میشه همون بذر اولیه یا نطفه کسب و کار شما. حالا کافیه این بذر رو بکارین و بهش رسیدگی کنین تا کم کم با توجه به محیطش رشد کنه.نکته هم دوم همینجاست. همونطور که یک گیاه با توجه به محیطش رشد میکنه، یک اپلیکیشن هم با توجه به محیطش رشد می کنه. یعنی چه؟ یعنی شما بعد از ارائه اپلیکیشن، از بازخوردهایی که از کاربران دریافت می کنین میتونین متوجه بشین که چه تغییراتی باید در اپلیکیشن خودتون ایجاد کنین.یک گیاه با توجه به محلی که آب هست، ریشه هاش رو گسترش میده. برای همینه که در مناطق جنگلی ریشه گیاهان بصورت افقی در سطح زمین منتشر میشه ولی در مناطق بیابانی، ریشه گیاهان بصورت عمودی در عمق زمین فرو میره و گسترش افقی بسیار کمتری داره. اگر یک گیاه با مدل ریشه بیابانی رو در یک منطقه جنگلی بکاریم، به احتمال بسیار زیادی اون گیاه از بین خواهد رفت. حتی با وجود اینکه آب و غذای بسیار بیشتری در دسترس اون هست.اجازه بدین در انتها دوباره این نکته رو تکرار کنم که به یک اپلیکیشن کامل در ابتدای کار فکر نکنین. اپلیکیشن، بتدریج در طول زمان و با توجه به محیط (کاربران اپلیکیشن و جامعه) رشد میکنه، به بلوغ میرسه و کامل میشه. لذا با شرکت ها و تیم هایی برای ساخت اپلیکیشن خودتون قرارداد ببندین که حاضر باشن ویژگی های موردنظرتون رو به تدریج به اپلیکیشن شما اضافه کنن. فکر نکنین که بعد از اتمام پروژه و تحویل گرفتن اپلیکیشن کار تموم شده. اینجا کار تازه شروع شده!اگر به شباهت اپلیکیشن و گیاه بیشتر دقت کنیم، متوجه نکات بیشتری هم خواهیم شد.بعنوان مثال همونطور که یک درخت بعد از چند سال رشد، میتونه به میوه برسه، شما هم در همان ماه های ابتدایی لانچ اپلیکیشن یا استارتاپ خودتان انتظار کسب سود و درآمدزایی نداشته باشید. این موجود هنوز انقدر قوی نشده که بتونه به دیگران هم سود برسونه و فقط میتونه مواد لازم برای حیات خودش رو فراهم کنه.در ابتدای کار اپلیکیشن یا استارتاپ، منابع بسیار کم هستند. لذا در مصرف منابع بسیار صرفه جویی کنین. به قول جف بزوس: شرکت های نوپا باید در حد پرتو لیزر متمرکز باشند. بسیاری از استارتاپ هایی که من می بینم و با آنها صحبت می کنم، می خواهند خیلی کارها را با هم انجام دهند. این مهم است که منابع ارزشمند اولیه خود را که بسیار هم محدود هستند، روی یک نقطه متمرکز کنید.منابع اولیه شما برای ساخت اپلیکیشن کدامند؟ پول، نیروی کار، کاربرها، توجه و حوصله کاربرها. پس بیهوده کاربرها را بین صفحات مختلف و نامربوط به موضوع اصلی نچرخانید.

به عصر موبایل خوش آمدید!

علی رسولی — Thu, 06 Dec 2018 15:03:20 +0330

از ابتدای تاریخ، انسان همواره از ابزارهای بیرونی برای گسترش توانمندی های خودش استفاده کرده است. انسان در طول تاریخ با نقاشی روی دیواره غارها، اختراع خط و نوشتار و چاپ کتاب ها در واقع بخشی از اطلاعات مغزش را در محیط بیرونی ذخیره کرده است. انسان می توانست این حافظه ی بیرونی (کتاب ها و نوشته ها) را در زمان کوتاهی با هزاران نفر به اشتراک بگذاد و حتی چند قرن بعد، مردم بتوانند به افکار و اندیشه های او دسترسی داشته باشند.با اختراع کامپیوتر و اینترنت، حافظه بیرونی انسان ها که از آن برای ذخیره سازی اطلاعات استفاده می کردند، متصل تر، گسترده تر و سریع تر شد. حالا هر کسی براحتی و در کوتاه ترین زمان می توانست به نتایج افکار و نظریات دیگران در شبکه جهانی اینترنت دسترسی داشته باشد. میان نوشت: برای اطلاعات بیشتر در این زمینه به نوشته "دنیای دیجیتال و شکل گیری حافظه بیرونی" از محمدرضا شعبانعلی مراجعه کنید.ما با مراجعه به حافظه خودمان اطلاعات و دانسته هایی که لازم داریم را به سرعت بخاطر می آوریم، به همان صورت، با مراجعه به ویکی پدیا (که آن را می توانیم حافظه جمعی مشترک بشر نامید) و جستجو در آن می توانیم اطلاعات موردنظرمان را کسب کنیم. اما استفاده از حافظه بیرونی، نسبت به حافظه خودمان بسیار زمان بر است. این حافظه همیشه در دسترس ما نیست و نحوه تعامل و ارتباط ما با آن نیز کند است.در عصر فعلی، موبایل می خواهد چنین نقشی را ایفا کند. اینکه ارتباط ما با حافظه مشترک بشری و با ابزارها و انسان های دیگر را پیوسته تر و سریع تر سازد. ما نمی توانستیم لپ تاپ ها و کامپیوترهای رومیزی خودمان را همه جا با خودمان حمل کنیم و هر وقت لازم شد، با روشن کردنشان بتوانیم به اطلاعات موردنیازمان دسترسی داشته باشیم.اگر نگاهی به آمار موبایل و اپلیکیشن های موبایل در سایت statisca بیاندازیم، روندهای کاملا صعودی را مشاهده می کنیم که به ما می گویند، تعداد موبایل های فروخته شده، تعداد کاربران موبایل، تعداد اپلیکیشن های دانلود شده، میزان وقت صرف شده در موبایل ها، درآمدهای حاصل از اپلیکیشن ها و غیره و غیره هر سال رو به افزایش بوده اند و اغلب دارای یک نرخ رشد نمایی هستند.تمام این ها نشان می دهد که حرکت به سمت موبایل یک روند قدرتمند و اجتناب ناپذیر است که کسب و کارها برای موفقیتشان در آینده باید آن را جدی بگیرند.ده سال پیش وبسایت داشتن صرفا یک ایده جالب بود و بسیاری از کسب و کارها که نگاه سنتی داشتند، وبسایت را یک هزینه اضافی می دانستند. شرکت هایی مانند دیجی کالا که این روند را جدی گرفتند، توانستند بیشترین استفاده از آن را ببرند و به سرعت رشد کنند. حالا وبسایت داشتن و حضور در فضای اینترنت دیگر یک مزیت رقابتی قابل توجه نیست و بلکه تبدیل به یک ضرورت اجتناب ناپذیر برای کسب و کارها شده است.اگرچه شرکت هایی که زودتر از بقیه روند حرکت به سمت اینترنت و وبسایت را جدی گرفتند، با کمترین رقیب توانستند تبدیل به لیدرهای بازار خود شوند، اما امروز بین وبسایت ها برای جذب مخاطب و اول شدن در نتایج گوگل، رقابت شدیدی شکل گرفته است که پیروزی در این رقابت جز با صرف زمان و هزینه بسیار امکان پذیر نیست.امروزه اپلیکیشن داشتن نیز برای بسیاری از کسب و کارها یک ایده جالب بنظر می رسد ولی با نفوذ هرچه بیشتر موبایل در زندگی انسان ها، حضور در موبایل برای کسب و کارها تبدیل به یک ضرورت خواهد شد.