https://virgool.ir/feed/@ali77eftekharifa2026-11-11 10:35:50https://files.virgool.ir/upload/users/1501654/avatar/saSxsQ.jpeghttps://virgool.ir/@ali77eftekharihttps://virgool.ir/MarkMag/اقتصاد-نقره-ای-iawg6wkysnrcنگاهی دوباره به «اقتصاد نقره‌ای»؛ اقتصادی که شاید خیلی زود مجبور شویم تقریباً همه‌چیز را برای آن از نو طراحی کنیمحدود دو سال پیش، زمانی که برای استارتاپ‌استودیوی «نونا» در هلدینگ فاخر روی روندهای آینده تحقیق می‌کردیم، در میان ده‌ها مفهوم و ترند مختلف به اصطلاحی رسیدم که در نگاه اول بیشتر از اینکه شبیه یک مفهوم اقتصادی باشد، شبیه اسم یک صندوق سرمایه‌گذاری یا نهایتاً کمپین تبلیغاتی یک برند بود: Silver Economy؛ اقتصاد نقره‌ای! آن روز از دریچه صنعت لجستیک به موضوع نگاه می‌کردیم و نقطه شروعمان هم Logistics Trend Radar شرکت DHL بود؛ جایی که Silver Economy هنوز هم بعد از دو سال و در نسخه جدید این رادار معروف، به‌عنوان یکی از روندهای قابل‌توجه آینده مطرح است. حاصل آن تحقیق هم پاورپوینتی شد که برای اینکه چند ساعت حرف‌زدن درباره سالمندی خیلی افسرده‌کننده نشود، بخش‌هایش را با عنوان‌هایی مثل «نقره‌ی طلایی»، «فواید و ضررهای نقره برای بدن»، «سرویس‌های نقره» و «بزرگان نقره‌ای» نام‌گذاری کرده بودیم. شوخی بدی نبود؛ ولی امروز که دوباره به آن تحقیق نگاه می‌کنم، فکر می‌کنم مسئله‌ای که پشت آن شوخی‌ها پنهان شده بود، از چیزی که آن زمان تصور می‌کردیم بسیار بزرگ‌تر بود.رادار روندهای لجستیک DHLآن زمان سؤال ما تقریباً این بود: پیرشدن جمعیت چه تأثیری بر صنعت لجستیک می‌گذارد؟ مثلاً آیا پیک باید برای مشتری سالمندی که کمی دیرتر خودش را به در می‌رساند زمان بیشتری صبر کند؟ آیا تحویل دارو، تجهیزات پزشکی، مراقبت در منزل یا حمل‌ونقل مخصوص سالمندان می‌تواند به سرویس جدیدی تبدیل شود؟ آیا انبارها باید برای نیروی کار مسن‌تر از اسکلت‌های خارجی، عینک‌های واقعیت افزوده یا ابزارهای ارگونومیک استفاده کنند؟ در همان تحقیق نمونه‌هایی از Uber Health، UPS Healthcare، Amazon، Rendever، Honor، GrandPad، LifeFone و سرویس‌های مختلف حمل‌ونقل، سلامت و Home Care بررسی کرده بودیم. همه این‌ها سؤال‌های درستی بودند؛ حاصل کار هم شکل‌گیری استارت‌آپی به اسم "ریشه" بود که در چند وقت اخیر و با توجه به شرایط خاص کشور توانست نقش موثری در سرویس‌دهی به بخش خاصی از سالمندان کشور داشته باشد. اما حالا به نظرم سؤال اصلی را زیادی کوچک کرده بودیم. مسئله آینده فقط این نیست که «چطور به سالمندان سرویس بدهیم؟»؛ مسئله این است که وقتی بخش بزرگی از جامعه برای مدت بسیار طولانی‌تری پیرتر زندگی می‌کند، چه قسمت‌هایی از اقتصاد امروز دیگر متناسب با زندگی فردا طراحی نشده‌اند؟نقره، در حجم زیاد!برای درک مقیاس ماجرا شاید چند عدد کافی باشد. افرادی که بین سال‌های 1935 – 1960 به دنیا آمدند (Baby Boomers)، در طی طول مدت عمر خود اتفاقاتی را رقم زدند یا مشاهده‌گر بودند که جهان امروز ما را شکل داده است. افرادی مانند آنگلا مرکل و بیل گیتس شاهد سقوط دیوار برلین و یا پایه‌گذار بزرگترین شرکت فناوری دنیا بودند. نکته قابل توجه در رابطه با این نسل و همچنین نسل متولدین سال‌های 1961 – 1980 (Gen X)، این است که با توجه به افزایش بیشتر از 20 سال شاخص امید به زندگی و رسیدن به سن 72 سالگی این شاخص، تعداد افراد حاضر در این نسل‌‌ها نه تنها کاهش پیدا نکرده است، بلکه افزایش یافته است. عجیب‌تر آنکه، این افراد تقریبا 11 برابر بیشتر از نسل ملقب به "هزاره‌ها" (Millennials)، متولدین سال‌های 1981 – 1996، ثروت در اختیار دارند.هرم جمعیت جهان در سال 2023سازمان جهانی بهداشت می‌گوید در سال ۲۰۲۳ حدود ۱.۱ میلیارد نفر در جهان ۶۰ سال یا بیشتر سن داشته‌اند. این عدد تا سال ۲۰۳۰ به حدود ۱.۴ میلیارد نفر می‌رسد و در ۲۰۵۰ به حدود ۲.۱ میلیارد نفر؛ یعنی تقریباً یک نفر از هر پنج نفر روی کره زمین. جمعیت بالای ۸۰ سال نیز تا ۲۰۶۰ بیش از سه برابر می‌شود و به حدود ۵۴۵ میلیون نفر خواهد رسید. بنابراین با یک «نیچ مارکت» کوچک مواجه نیستیم که واحد بازاریابی بتواند یک Persona با عکس پیرمرد خندان و عینک مطالعه برایش بسازد، گوشه Business Model Canvas بچسباند و پرونده را ببندد. داریم درباره یکی از بزرگ‌ترین تغییرات ساختاری جمعیت جهان صحبت می‌کنیم.طرف اقتصادی داستان هم کم‌اهمیت‌تر نیست. AARP در مطالعه Global Longevity Economy که ۷۶ اقتصاد را پوشش می‌دهد برآورد کرده بود که فعالیت اقتصادی مرتبط با جمعیت بالای ۵۰ سال در سال ۲۰۲۰ حدود ۴۵ تریلیون دلار، معادل ۳۴ درصد GDP جهان بوده است؛ عددی که برای سال ۲۰۵۰ به حدود ۱۱۸ تریلیون دلار و ۳۹ درصد GDP جهان می‌رسد. برای اینکه ابعاد عدد ملموس‌تر شود، در آمریکا همین گروه سنی در سال ۲۰۲۴ حدود ۱۲.۵ تریلیون دلار، معادل ۴۳ درصد GDP کشور فعالیت اقتصادی ایجاد کرده است. نقره، ظاهراً آن‌قدرها هم فلز ارزانی نیست.اما همین‌جا باید مراقب یکی از ساده‌سازی‌های موردعلاقه مان در کسب‌وکار باشیم. از این اعداد نمی‌توان نتیجه گرفت که «سالمندان ثروتمندند، پس بازار خوبی هستند.» افراد ۵۰، ۶۰، ۷۰ و ۸۰ ساله نه از نظر ثروت، نه سلامت، نه سبک زندگی، نه سواد دیجیتال و نه ساختار خانواده یک گروه همگن نیستند. یک مدیر ۶۲ ساله که هنوز کار می‌کند، سفر می‌رود، سرمایه‌گذاری می‌کند و ساعت هوشمند دارد، از منظر کسب‌وکار شاید بیش از آنکه شبیه یک فرد ۸۵ ساله نیازمند مراقبت باشد، شبیه همکار ۴۵ ساله خودش باشد. سن می‌تواند یک متغیر Segmenting باشد، اما به‌تنهایی Persona نمی‌سازد. شاید یکی از اولین قواعد اقتصاد نقره‌ای همین باشد: اگر همه افراد بالای ۶۰ سال را یک بازار تصور کنیم، احتمالاً قبل از اینکه پیر شویم، استراتژی‌مان پیر شده است.مسن ترین کشورهای جهانفواید و ضررهای نقره برای اقتصادسالمندی جمعیت یک ویژگی جالب دارد: همزمان می‌تواند بازار بسازد و فشار ایجاد کند! از یک طرف تقاضا برای سلامت، مراقبت طولانی‌مدت، دارو، تجهیزات پزشکی، خدمات خانگی، حمل‌ونقل، بیمه، مسکن متناسب، گردشگری، سرگرمی، خدمات مالی و فناوری‌های Assistive افزایش پیدا می‌کند؛ از طرف دیگر همان پدیده فشار بیشتری بر نظام بازنشستگی، نیروی کار، بودجه عمومی، خانواده‌ها و سیستم سلامت وارد می‌کند. OECD در تازه‌ترین برآورد خود پیش‌بینی می‌کند مخارج عمومی Long-Term Care در کشورهای عضو تا سال ۲۰۵۰ تقریباً دو برابر شود و به حدود ۲.۸ درصد GDP برسد. یعنی اقتصاد نقره‌ای فقط یک Opportunity Map برای استارتاپ‌ها نیست؛ همزمان یک صورت‌حساب نسبتاً قطور هم روی میز دولت‌ها و خانواده‌ها می‌گذارد!اتفاقاً همین دوگانگی، بخش جذاب استراتژیک ماجراست. هرجا یک فشار ساختاری ایجاد می‌شود، مجموعه‌ای از نیازهای جدید نیز شکل می‌گیرد. اگر سالمندان بخواهند مدت بیشتری مستقل در خانه خود زندگی کنند، فقط بازار Home Care ایجاد نمی‌شود؛ معماری خانه، Smart Home، پایش سلامت، امنیت، تحویل کالا، تغذیه، Mobility و حتی طراحی رابط کاربری تحت تأثیر قرار می‌گیرد. اگر انسان‌ها تا سنین بالاتری وارد بازار کار بمانند، مسئله فقط افزایش سن بازنشستگی نیست؛ طراحی محیط کار، آموزش مجدد، مدیریت دانش، ارگونومی، ساعات کاری و حتی برداشت سازمان‌ها از بهره‌وری باید تغییر کند. اگر خانواده‌ها کوچک‌تر شوند، بخش بیشتری از مراقبتی که قبلاً به‌صورت غیررسمی توسط فرزندان و بستگان انجام می‌شد باید به یک سرویس رسمی تبدیل شود. به عبارت دیگر، یک تغییر جمعیتی می‌تواند همزمان چندین Value Chain را بازآرایی کند!مشاغل پرتقاضا در دهه آیندهو شاید اینجا بهتر باشد حتی یک قدم از اصطلاح Silver Economy هم جلوتر برویم. مفهوم دیگری که در سال‌های اخیر بیشتر مورد توجه قرار گرفته، Longevity Economy یا اقتصاد طول عمر است. تفاوت این دو فقط بازی با کلمات نیست. وقتی از «اقتصاد سالمندان» حرف می‌زنیم، ناخودآگاه سالمندی را به یک Segment در انتهای مسیر زندگی تبدیل می‌کنیم؛ چیزی شبیه یک Vertical در کنار سلامت، گردشگری یا فین‌تک. اما اقتصاد طول عمر سؤال متفاوتی می‌پرسد: اگر انسان‌ها بیست یا سی سال بیشتر از نسل‌های گذشته زندگی کنند، کل معماری زندگی اقتصادی آن‌ها چه تغییری باید بکند؟ شاید دیگر مدلی که در آن تا ۲۲ سالگی درس می‌خواندیم، چهل سال کار می‌کردیم و بعد برای مدتی نسبتاً کوتاه بازنشسته می‌شویم، همان کارکرد سابق را نداشته باشد. ممکن است در طول یک زندگی طولانی‌تر چند بار آموزش ببینیم، چند حرفه عوض کنیم، دوره‌هایی از کار تمام‌وقت و پاره‌وقت داشته باشیم، بیشتر برای سلامت پیشگیرانه هزینه کنیم و نوع دیگری از مسکن و خدمات مالی بخواهیم. در این صورت موضوع دیگر «محصول سالمندی» نیست؛ موضوع، بازطراحی چرخه زندگی انسان است.مشکل شاید از سالمندان نباشد؛ از طراحی شما باشد!در تحقیق دو سال پیش، یکی از چیزهایی که توجهم را جلب کرده بود محصولات و سرویس‌هایی بودند که الزاماً فناوری خارق‌العاده‌ای نداشتند. GrandPad برای مثال تلاش می‌کرد تجربه استفاده از ابزار دیجیتال را ساده‌تر کند؛ LifeFone روی دسترسی سریع به کمک تمرکز داشت؛ Rendever واقعیت مجازی را برای تجربه و تعامل افراد مسن به کار گرفته بود و Honor سراغ مراقبت در منزل رفته بود. نکته مشترکشان این نبود که «برای پیرها محصول ساخته‌اند». نکته مشترک این بود که یک مشکل را دیده بودند که بسیاری از محصولات فعلی نادیده می‌گرفتند.شاید یکی از بزرگ‌ترین فرصت‌های اقتصاد نقره‌ای هم دقیقاً همین‌جا باشد: بسیاری از مشکلاتی که ما به سالمندی نسبت می‌دهیم، در واقع مشکلات طراحی‌اند! (قابل توجه طراحان رابط کاربری و تجربه مشتری!) وقتی فونت اپلیکیشن بانکی خوانده نمی‌شود، الزاماً چشم کاربر مشکل ندارد؛ شاید طراح محصول بیش از حد عاشق مینیمالیسم شده است. وقتی یک فرد مسن نمی‌تواند از دستگاه Self-Service استفاده کند، همیشه مسئله ابعاد نمایشگر نیست؛ شاید کسی دستگاه را برای کاربری طراحی کرده که سرعت واکنشش، قدرت بینایی، حافظه کاری و تجربه دیجیتال مشخصی دارد. وقتی فردی نمی‌تواند در شهر مستقل تردد کند، شاید مسئله سن او نباشد؛ شاید شهر برای فرد سالم و ۳۰ ساله طراحی شده باشد. اقتصاد نقره‌ای در بهترین شکل خود شاید نه اقتصاد «محصولات مخصوص سالمندان»، بلکه اقتصاد کاهش اصطکاک‌های ناشی از طراحی تک‌نسلی باشد.جالب‌تر اینکه بسیاری از این بهبودها فقط به سالمندان منفعت نمی‌رسانند. فونت خواناتر، فرایند پرداخت ساده‌تر، پشتیبانی انسانی بهتر، بسته‌بندی راحت‌تر، خانه قابل‌دسترس‌تر و مسیر شهری امن‌تر برای گروه‌های بسیار بیشتری ارزش ایجاد می‌کند. همان اتفاقی که سال‌ها در Universal Design دیده‌ایم: محصولی که برای محدودیت یک گروه بهتر طراحی می‌شود، گاهی برای همه محصول بهتری از آب درمی‌آید. شاید مشتری ۷۰ ساله فقط زودتر از بقیه دارد ضعف طراحی ما را لو می‌دهد.ایران نقره‌ای؛ با سرعت بیشتر و زمان کمتربرای ما در ایران، داستان یک پیچ دیگر هم دارد. UNFPA ایران را در میان کشورهایی قرار می‌دهد که با سرعت بالایی در حال سالمندشدن‌اند. بر اساس داده‌های فعلی این سازمان، حدود ۱۲ درصد جمعیت ایران اکنون بالای ۶۰ سال هستند و پیش‌بینی می‌شود این نسبت تا سال ۲۰۵۰ به حدود ۲۷.۹ درصد برسد؛ ۵۲ درصد این جمعیت نیز زن خواهند بود. کاهش باروری به حدود ۱.۶ فرزند به‌ازای هر زن در سال ۲۰۲۲، در کنار افزایش طول عمر، از محرک‌های اصلی این گذار است. یعنی اقتصاد نقره‌ای برای ایران موضوعی مربوط به یک آینده بسیار دور و سال ۲۱۰۰ نیست؛ بخش بزرگی از افرادی که قرار است جامعه سالمند ایران در ۲۰۵۰ را تشکیل دهند، همین امروز وسط بازار کار، سازمان‌ها و خانواده‌های ما زندگی می‌کنند.نقطه اوج جمعیت هر کشوراما نسخه ایرانی اقتصاد نقره‌ای احتمالاً با نسخه آمریکایی آن یکسان نخواهد بود. اینجا نمی‌توان صرفاً نمودار ثروت Baby Boomerهای آمریکا را ترجمه کرد، چند صفر به دلارها اضافه کرد تا تبدیل به ریال شود و بازار ایران را «جذاب» اعلام کرد. ساختار درآمد، پوشش بازنشستگی، تورم، هزینه مسکن، دسترسی به خدمات درمانی، ساختار خانواده و قدرت خرید در ایران متفاوت است. بنابراین فرصت‌های اصلی ما ممکن است کمتر حول محور " رفاه سالمندان" و بیشتر پیرامون استقلال، Affordability، مراقبت، سلامت، دسترسی، حمل‌ونقل، خدمات در منزل و کاهش بار خانواده شکل بگیرند. این تفاوت کوچک نیست؛ تعیین می‌کند چه کسی مشتری است، چه کسی پول می‌دهد و اصلاً Business Model چگونه باید کار کند.در بسیاری از خدمات مربوط به سالمندی، مصرف‌کننده و خریدار حتی یک نفر نیستند. کسی که از سرویس استفاده می‌کند ممکن است پدر ۷۵ ساله باشد، کسی که آن را انتخاب می‌کند دختر ۴۰ ساله و کسی که هزینه را می‌دهد ترکیبی از خانواده، بیمه و نظام سلامت. بنابراین یکی از ویژگی‌های مهم این بازار Multi-sided بودن تصمیم خرید است. ارزش پیشنهادی هم باید همزمان چند نیاز متفاوت را پاسخ دهد: استقلال برای سالمند، آرامش خاطر برای خانواده، کاهش هزینه برای بیمه‌گر و شاید کاهش مراجعه غیرضروری برای سیستم سلامت. همین ویژگی اقتصاد نقره‌ای را از یک بازار مصرفی ساده به یک مسئله جدی طراحی اکوسیستم تبدیل می‌کند.از «چه چیزی به سالمندان بفروشیم؟» تا «چه چیزی باید دوباره طراحی شود؟»اینجاست که نگاه استراتژیک به Silver Economy کمی با نگاه معمول Market Opportunity متفاوت می‌شود. اگر یک شرکت صرفاً بپرسد «چه محصول جدیدی می‌توانم به سالمندان بفروشم؟»، احتمالاً خیلی زود به فهرستی از ویلچر، مکمل، اپلیکیشن سلامت و خدمات Home Care می‌رسد. همه این بازارها واقعی‌اند، اما شاید سؤال جذاب‌تر این باشد که سالمندشدن جمعیت کدام فرض‌های بنیادی صنعت من را تغییر می‌دهد؟اگر بانک هستم، آیا هنوز می‌توانم فرض کنم همه مشتریانم با سرعت مشابهی از اپلیکیشن موبایل بانک من استفاده خواهند کرد؟ اگر برند خرده فروشی هستم، آیا فروشگاه، بسته‌بندی و تجربه پرداخت من برای مشتری ۷۰ ساله هم به همان اندازه کار می‌کند؟ اگر شرکت فناوری هستم، آیا UX من با تغییر توانایی‌های شناختی و بینایی کاربر در طول عمر سازگار است؟ اگر بیمه‌گرم، آیا محصولم برای جامعه‌ای طراحی شده که سال‌های بیشتری پس از بازنشستگی زندگی می‌کند؟ اگر سازنده مسکن هستم، آیا خانه‌ای که امروز می‌سازم می‌تواند سی سال بعد هم میزبان همان صاحب‌خانه باشد؟ اگر مدیر منابع انسانی هستم، آیا معماری مسیر شغلی سازمانم فرض نکرده که نیروی کار در یک سن مشخص آرام‌آرام از بازی خارج خواهد شد؟وقتی سؤال را این‌گونه مطرح کنیم، اقتصاد نقره‌ای دیگر صرفا یک ورتیکال مشخص نیست. به یک نیروی افقی تبدیل می‌شود؛ نیرویی که بر روی تمامی بازارها تاثیر می‌گذارد. نیرویی شبیه دیجیتالی‌شدن یا تغییر اقلیم که روی صنایع مختلف با شدت‌های متفاوت اثر می‌گذارد. بعضی بازارها مستقیماً بزرگ‌تر می‌شوند، بعضی مجبور به تغییر تجربه مشتری می‌شوند، بعضی با کمبود نیروی کار مواجه خواهند شد، بعضی محصولاتشان را بازطراحی خواهند کرد و بعضی مدل‌های اقتصادی‌شان دیگر جواب نخواهد داد. در چنین شرایطی فرصت همیشه ساختن «محصول مخصوص سالمند» نیست؛ گاهی فرصت در این است که محصول فعلی را طوری بازطراحی کنیم که همراه مشتری پیر شود.سؤال طلاییِ یک اقتصاد نقره‌ایدو سال پیش این تحقیق را با نگاه به آینده لجستیک شروع کردیم و روی یکی از اسلایدها نوشتیم «نقره‌ی طلایی!». آن زمان بیشتر یک عنوان شوخ‌طبعانه برای شکستن خشکی پرزنتیشن بود. امروز فکر می‌کنم ناخواسته حرف نسبتاً دقیقی زده بودیم.جمعیت جهان در حال پیرشدن است؛ اما این لزوماً به معنی کوچک‌ترشدن اقتصاد یا تبدیل‌شدن میلیون‌ها انسان به «گروه نیازمند مراقبت» نیست. آنچه در حال تغییر است طول دوره‌هایی از زندگی است که انسان‌ها کار می‌کنند، مصرف می‌کنند، یاد می‌گیرند، سفر می‌کنند، سرمایه‌گذاری می‌کنند، به دیگران کمک می‌کنند و البته گاهی خودشان به کمک نیاز دارند. در طرف دیگر، هزینه مراقبت، بازنشستگی و سلامت نیز افزایش پیدا می‌کند. این دو روند کنار هم قرار است برندگان و بازندگان جدیدی بسازند.شاید به همین دلیل، سؤال استراتژیک Silver Economy این نباشد که: «برای سالمندان چه کسب‌وکاری می‌توان ساخت؟»بلکه باید این باشد که:«اگر مشتری، کارمند و حتی خودِ ما قرار است بسیار طولانی‌تر از چیزی که اقتصاد فعلی برایش طراحی شده زندگی کنیم، چه چیزهایی باید از نو طراحی شوند؟»از بانک و بیمه گرفته تا خانه و شهر؛ از شغل و آموزش گرفته تا سفر، سلامت و فناوری. ظاهراً آینده فقط موهای نقره‌ای بیشتری ندارد. اقتصادش هم دارد نقره‌ای می‌شود؛ و احتمالاً بخشی از همین نقره، طلای بازارهای آینده خواهد بود.علی افتخاریعلی افتخاریWed, 12 Aug 2026 15:37:53 +0330https://virgool.ir/MarkMag/چرا-استخدام-فرد-مناسب-همیشه-مشکل-تیم-را-حل-نمی-کند-k3w0ezalgxyiاین نوشته مشخصاً برای رهبران تیم‌هاست! برای کسانی که مسئولیت ساختن یک تیم، کنار هم نگه‌داشتن آدم‌ها، مدیریت تعارض‌ها و در نهایت پاسخ‌گویی درباره عملکرد جمعی آن‌ها را بر عهده دارند. احتمالاً اگر تجربه مدیریت داشته باشید، بارها با این موقعیت روبه‌رو شده‌اید که تک‌تک اعضای تیمتان، دست‌کم روی کاغذ، افراد توانمند و مناسبی هستند؛ یکی متخصص است، دیگری باتجربه، آن یکی خلاق و فرد دیگری بسیار مسئولیت‌پذیر. با این حال، وقتی این افراد کنار هم قرار می‌گیرند، خروجی تیم چیزی نیست که انتظارش را داشته‌اید. جلسات طولانی می‌شوند، تصمیم‌ها به نتیجه نمی‌رسند، تعارض‌ها شخصی می‌شوند یا بعضی افراد به‌تدریج از جریان اصلی تیم کنار می‌کشند.من همیشه تا حدی به توانایی خودم در تیم‌سازی و حل‌وفصل تعارضات تیمی می‌بالیدم. در طول چند سال گذشته، این فرصت را داشتم که شالوده اصلی یکی دو تیم را در شرکت‌های مختلف شکل بدهم؛ سازمان‌هایی که تا پیش از آن، تیم مارکتینگ، Account Management یا محصول به معنای واقعی کلمه نداشتند، به‌تدریج صاحب ساختار، نقش‌های مشخص و یک الگوی عملیاتی نسبتاً منسجم شدند. کم‌کم این تیم‌ها توانستند جای خود را در چارت سازمانی باز کنند و از مجموعه‌ای از افراد پراکنده، به واحدهایی تبدیل شوند که قرار بود برای سازمان ارزش واقعی ایجاد کنند.البته این مسیر همیشه با موفقیت کامل ادامه پیدا نکرد. با بزرگ‌ترشدن تیم‌ها، پیچیده‌ترشدن روابط و Scale شدن ماجرا، جنس چالش‌ها تغییر کرد. مهارتی که برای شکل‌دادن یک تیم کوچک و پرانرژی کافی بود، لزوماً برای اداره همان تیم در مقیاس بزرگ‌تر کافی نبود. در بعضی تجربه‌ها، خودم به این نتیجه رسیدم ــ یا شاید دقیق‌تر بگویم، آن سازمان به این نتیجه رسید ــ که احتمالاً من گزینه مناسبی برای ادامه مدیریت آن واحد نیستم! آن زمان بخشی از ماجرا را به شرایط سازمان، ساختار تصمیم‌گیری، اختلاف نظر با مدیران یا حتی تفاوت در انتظارات نسبت می‌دادم؛ اما امروز فکر می‌کنم بخشی از پاسخ را باید در جای دیگری هم جست‌وجو کرد: در ترکیب شخصیتی خود تیم و البته در نقشی که شخصیت من به‌عنوان رهبر، در شکل‌گیری رفتار جمعی آن تیم ایفا می‌کرد.چند روز پیش، هنگام خواندن مقاله‌ای از MIT Sloan Management Review درباره مفهومی به نام Team DNA، بسیاری از آن تجربه‌ها دوباره جلوی چشمم آمدند؛ هم دلایل موفقیت‌ها و هم ریشه بعضی از شکست‌ها. جالب‌تر اینکه تقریباً تمام الگوهایی که مقاله توضیح می‌داد، همین حالا هم در تیم‌ها و پروژه‌های مختلفی که با آن‌ها کار می‌کنم، قابل مشاهده‌اند. خلاصه اینکه تجربه خواندن مقاله برایم چیزی شبیه همان جمله معروف بود: «جانا سخن از زبان ما می‌گویی!»شاید مشکل تیم، هیچ‌کدام از اعضای تیم نباشندوقتی یک تیم عملکرد مناسبی ندارد، معمولاً اولین واکنش ما جست‌وجوی فرد مقصر است. به‌دنبال کسی می‌گردیم که همکاری نمی‌کند، بیش از اندازه حرف می‌زند، همیشه مخالفت می‌کند، تصمیم‌ها را عقب می‌اندازد یا انگیزه کافی ندارد. سپس مسئله به‌تدریج به این پرسش تقلیل پیدا می‌کند که چه کسی باید تغییر کند، چه کسی باید آموزش ببیند و در نهایت، چه کسی احتمالاً باید از تیم کنار گذاشته شود.اما ایده اصلی مقاله این است که بسیاری از مشکلات تیمی، الزاماً از ضعف یک فرد خاص ناشی نمی‌شوند. گاهی تک‌تک اعضای تیم، افراد توانمندی هستند؛ اما ترکیب ویژگی‌های شخصیتی آن‌ها، یک الگوی رفتاری ناکارآمد ایجاد می‌کند. یعنی مسئله نه در یکی از اجزای تیم، بلکه در رابطه میان اجزا شکل گرفته است. در چنین شرایطی، حتی اگر یک نفر را حذف و فرد دیگری را جایگزین کنیم، ممکن است مسئله اصلی همچنان باقی بماند؛ چون DNA رفتاری تیم تغییر معناداری نکرده است.این نگاه یک تفاوت اساسی با شیوه معمول ارزیابی تیم‌ها دارد. ما اغلب افراد را جداگانه بررسی می‌کنیم: آیا این فرد خلاق است؟ آیا آن فرد قدرت اجرا دارد؟ آیا مدیر تیم توان رهبری دارد؟ اما عملکرد تیم صرفاً حاصل جمع توانایی‌های فردی نیست. تیم یک سیستم رفتاری است و بسیاری از ویژگی‌های آن، در تعامل میان افراد پدیدار می‌شوند. ممکن است شش نفر هرکدام به‌تنهایی باهوش، خلاق، باتجربه و مسئولیت‌پذیر باشند، اما ترکیب آن‌ها جلسات بی‌نتیجه، تصمیم‌گیری ضعیف یا تعارض دائمی تولید کند.همان ویژگی‌ای که در یک فرد نقطه قوت محسوب می‌شود، وقتی در تمام اعضای تیم بیش از حد تکرار شود، می‌تواند به ضعف جمعی تبدیل شود. برای مثال، کنجکاوی فکری معمولاً ویژگی مثبتی است. اما تیمی را تصور کنید که تقریباً تمام اعضای آن عاشق بازکردن موضوعات جدید، بررسی سناریوهای بیشتر و به چالش کشیدن تصمیم‌های قبلی‌اند. احتمالاً جلسات این تیم بسیار جذاب، هوشمندانه و حتی روشنفکرانه برگزار می‌شوند؛ فقط یک مشکل کوچک وجود دارد: هیچ تصمیمی در آن‌ها گرفته نمی‌شود!این دقیقاً همان نقطه‌ای است که باید از تحلیل فردی عبور کنیم و تیم را به‌عنوان یک سیستم رفتاری ببینیم. شاید مشکل این نباشد که افراد تیم بیش از اندازه کنجکاوند، بلکه مشکل این باشد که تیم هیچ مکانیسمی برای بستن بحث، اولویت‌بندی موضوعات و تبدیل ایده‌ها به تصمیم ندارد.Big Five چیست و چه کمکی به شناخت تیم می‌کند؟مبنای اصلی روش معرفی‌شده در مقاله، مدل Big Five یا «پنج عامل بزرگ شخصیت» است؛ مدلی که برخلاف بسیاری از آزمون‌های رایج، افراد را در چند تیپ ثابت و از پیش تعیین‌شده قرار نمی‌دهد. در این مدل، شخصیت انسان روی پنج طیف اصلی بررسی می‌شود و هر فرد می‌تواند در هرکدام از این طیف‌ها، جایگاه متفاوتی داشته باشد. نام انگلیسی این پنج عامل، سرواژه معروف OCEAN را می‌سازد: Openness، Conscientiousness، Extraversion، Agreeableness و Neuroticism.جذابیت Big Five برای من بیشتر از این جهت بود که به‌جای اینکه بگوید شما «چه تیپی» هستید، تلاش می‌کند نشان دهد در هرکدام از ابعاد اصلی شخصیت، چه گرایشی دارید. یعنی قرار نیست افراد را در جعبه‌های مشخص قرار دهیم و بعد همه رفتارهایشان را با همان برچسب توضیح دهیم. در واقع، هرکدام از ما ترکیبی از این پنج بُعد هستیم و همین ترکیب است که بخشی از ترجیحات رفتاری‌مان را شکل می‌دهد.۱. گشودگی به تجربه ــ Opennessگشودگی به تجربه نشان می‌دهد فرد تا چه اندازه به ایده‌های تازه، تجربه‌های متفاوت، یادگیری، تخیل و تغییر علاقه دارد. افرادی که در این بُعد امتیاز بالاتری دارند، معمولاً کنجکاوتر، ایده‌پردازتر و آماده‌تر برای امتحان‌کردن مسیرهای جدیدند. در مقابل، افرادی که امتیاز پایین‌تری دارند، معمولاً به راه‌حل‌های آزموده‌شده، واقع‌گرایی، ثبات و قابلیت پیش‌بینی بیشتر اهمیت می‌دهند.نکته مهم این است که هیچ‌کدام از این دو سوی طیف، ذاتاً بهتر از دیگری نیست. فرد بسیار گشوده می‌تواند به تیم کمک کند فرصت‌های تازه را ببیند، اما ممکن است به‌سادگی از یک ایده به ایده‌ای دیگر حرکت کند و تمرکز کافی برای اجرا نداشته باشد. فردی با گشودگی پایین‌تر نیز شاید کمتر تحت تأثیر هیجان ایده‌های جدید قرار بگیرد و روی امکان‌پذیری و کاربرد واقعی آن‌ها تمرکز کند. مسئله زمانی آغاز می‌شود که تمام تیم فقط یک سوی این طیف را نمایندگی کند.۲. وظیفه‌شناسی ــ Conscientiousnessوظیفه‌شناسی با نظم، پیگیری، هدف‌گرایی، مسئولیت‌پذیری و توجه به جزئیات ارتباط دارد. فرد بسیار وظیفه‌شناس معمولاً کارها را برنامه‌ریزی می‌کند، موعدها را جدی می‌گیرد و دوست ندارد چیزی نیمه‌تمام باقی بماند. در سوی دیگر طیف، فرد ممکن است انعطاف‌پذیرتر، خودانگیخته‌تر و کمتر وابسته به برنامه‌های دقیق باشد.در محیط کار، معمولاً وظیفه‌شناسی بالا به‌عنوان یک مزیت روشن دیده می‌شود؛ اما حتی همین ویژگی هم در صورت افراط می‌تواند دردسرساز شود. تیمی که همه اعضای آن بیش از اندازه وظیفه‌شناس‌اند، ممکن است به‌تدریج گرفتار کنترل، فرایندهای سنگین، کمال‌گرایی و مقاومت در برابر تغییر شود. در چنین تیمی، افراد احتمالاً همه‌چیز را مستند می‌کنند، جلسه‌های منظم دارند و پیگیری‌های دقیقی انجام می‌دهند؛ اما ممکن است آن‌قدر درگیر درست انجام‌دادن کار شوند که سرعت و انعطاف خود را از دست بدهند.۳. برون‌گرایی ــ Extraversionبرون‌گرایی نشان می‌دهد فرد تا چه اندازه از تعامل اجتماعی، صحبت‌کردن، حضور در جمع و ابراز بیرونی انرژی می‌گیرد. بعضی افراد با حرف‌زدن فکر می‌کنند؛ یعنی تا زمانی که ایده خود را بیان نکنند و درباره آن گفت‌وگو نکنند، حتی خودشان هم دقیقاً نمی‌دانند چه نظری دارند. در مقابل، بعضی افراد ترجیح می‌دهند ابتدا در سکوت فکر کنند، اطلاعات را پردازش کنند و بعد نظرشان را بیان کنند.مشکل از جایی آغاز می‌شود که هرکدام از این دو گروه، رفتار دیگری را با معیارهای خودش تفسیر کند. فرد برون‌گرا ممکن است سکوت همکارش را نشانه بی‌علاقگی، ضعف مشارکت یا حتی نداشتن ایده بداند. فرد درون‌گراتر نیز ممکن است صحبت‌کردن مداوم همکارش را نشانه خودنمایی، سطحی‌نگری یا ناتوانی در گوش‌دادن تلقی کند. در حالی که در بسیاری از موارد، هیچ‌کدام از این برداشت‌ها درست نیست و تنها با دو سبک متفاوت پردازش و بیان فکر مواجهیم.۴. توافق‌پذیری ــ Agreeablenessتوافق‌پذیری به میزان همکاری، همدلی، اعتماد، ملاحظه دیگران و تمایل فرد به حفظ روابط مربوط است. افراد توافق‌پذیر معمولاً فضای آرام‌تری ایجاد می‌کنند و همکاری با آن‌ها ساده‌تر است. آن‌ها کمتر به دنبال درگیری‌اند، به احساسات دیگران توجه بیشتری دارند و معمولاً تلاش می‌کنند اختلاف‌ها را با کمترین تنش حل کنند.با این حال، تیمی که همه اعضای آن بیش از اندازه توافق‌پذیر باشند، ممکن است هیچ‌گاه تعارض واقعی را تجربه نکند؛ نه به این دلیل که اختلافی وجود ندارد، بلکه چون هیچ‌کس حاضر نیست آن را آشکار کند. در چنین تیمی، همه با لبخند جلسه را ترک می‌کنند، اما بعد از جلسه هرکدام مسیر خودشان را می‌روند. تصمیم‌ها ظاهراً با اجماع گرفته شده‌اند، ولی در عمل کسی تعهد واقعی به آن‌ها ندارد. گاهی نبود تعارض، نشانه سلامت تیم نیست؛ نشانه این است که افراد به اندازه کافی احساس امنیت نمی‌کنند یا بیش از اندازه نگران حفظ روابط‌اند.۵. حساسیت هیجانی یا ثبات عاطفی ــ Neuroticism / Emotional Stabilityاین بُعد به نحوه واکنش افراد به فشار، ابهام، نگرانی و شرایط پرتنش مربوط است. بعضی افراد سریع‌تر متوجه خطرها، ابهام‌ها و پیامدهای منفی می‌شوند. آن‌ها ممکن است بیشتر نگران شوند، سناریوهای شکست را زودتر ببینند و نسبت به تغییرات محیطی حساس‌تر باشند. در مقابل، بعضی افراد آرام‌تر، خوش‌بین‌تر و کم‌اضطراب‌ترند و در شرایط مبهم، ثبات بیشتری از خود نشان می‌دهند.باز هم هیچ‌کدام از این دو سوی طیف را نمی‌توان مطلقاً خوب یا بد دانست. فرد حساس‌تر شاید در نگاه دیگران بدبین یا بیش از حد نگران به نظر برسد، اما گاهی همان کسی است که ریسکی را می‌بیند که دیگران نادیده گرفته‌اند. فرد بسیار آرام و خوش‌بین نیز می‌تواند به تیم اعتمادبه‌نفس بدهد و در بحران‌ها از آشفتگی جلوگیری کند؛ اما اگر این گرایش در تمام تیم غالب شود، ممکن است خطرهای واقعی دست‌کم گرفته شوند.یک توضیح ضروری هم لازم است: NEO در واقع یکی از ابزارهای سنجش مدل Big Five است، نه مدلی در برابر آن. بنابراین مقایسه اصلی را بهتر است میان رویکرد طیفی Big Five و ابزارهای تیپ‌شناسی مانند MBTI انجام دهیم. بسیاری از تیم‌های منابع انسانی و جذب‌واستخدام از آزمون‌های شخصیتی استفاده می‌کنند و اتفاقاً این ابزارها تا حد مناسبی هم راهگشا هستند؛ اما در اغلب موارد، سطح تحلیل همچنان «فرد» باقی می‌ماند. یعنی می‌پرسیم آیا این فرد برای این موقعیت مناسب است، آیا با فرهنگ سازمان سازگار است یا ویژگی‌های لازم برای مدیریت، فروش و کار تیمی را دارد.اما در مدل Team DNA پرسش تغییر می‌کند. مسئله دیگر فقط این نیست که این فرد چه شخصیتی دارد، بلکه باید بپرسیم اضافه‌شدن او، ترکیب شخصیتی تیم را چگونه تغییر می‌دهد. آیا حضورش نقطه کوری را جبران می‌کند یا فقط همان الگوی فعلی را تقویت خواهد کرد؟ آیا صدای متفاوتی به تیم اضافه می‌کند یا نسخه دیگری از افرادی است که همین حالا هم در تیم حضور دارند؟ما همیشه به یک Position جدید نیاز نداریمیکی از مهم‌ترین برداشت‌های شخصی من از این مقاله همین بود. ما معمولاً هنگام توسعه تیم، مسئله را از زاویه چارت سازمانی می‌بینیم. می‌گوییم یک Product Manager کم داریم، به یک Account Manager دیگر نیاز داریم، باید یک Performance Marketer استخدام کنیم یا تیم بدون Business Analyst کامل نمی‌شود. طبیعتاً تخصص، تجربه و شرح شغل اهمیت دارند و نمی‌توان آن‌ها را نادیده گرفت؛ اما گاهی چیزی که واقعاً در تیم کم داریم، یک عنوان شغلی تازه نیست، بلکه یک شخصیت متفاوت است.ممکن است تیم محصول ما از نظر تخصصی کامل باشد، اما همه اعضای آن بیش از حد ایده‌پرداز باشند و کسی توان بستن تصمیم‌ها را نداشته باشد. ممکن است تیم مدیریت از افراد بسیار باتجربه تشکیل شده باشد، اما همه به دلیل توافق‌پذیری بالا از تعارض ضروری اجتناب کنند. ممکن است تیم فروش پرانرژی و خوش‌بین باشد، اما هیچ‌کس حاضر نباشد پیش از تعهددادن به مشتری، محدودیت‌های اجرایی را جدی بگیرد. در چنین شرایطی، استخدام فردی شبیه اعضای موجود ــ حتی اگر رزومه بسیار خوبی داشته باشد ــ فقط همان DNA قبلی را تقویت می‌کند.شاید لازم باشد علاوه بر Job Fit و Culture Fit، مفهومی به نام Team Fit را نیز جدی بگیریماینجاست که شاید لازم باشد علاوه بر Job Fit و Culture Fit، مفهومی به نام Team Fit را نیز جدی بگیریم. البته منظور از Team Fit این نیست که فرد جدید باید از هر نظر شبیه اعضای فعلی باشد و به‌راحتی در جمع حل شود. اتفاقاً ممکن است بهترین عضو جدید، کسی باشد که از نظر ارزش‌ها و اصول اخلاقی با سازمان سازگار است، اما از نظر سبک فکرکردن و رفتار، چیزی را وارد تیم می‌کند که اکنون وجود ندارد. شاید حضور او در ابتدا کمی اصطکاک ایجاد کند، اما همان اصطکاک می‌تواند کیفیت تصمیم‌های تیم را بالا ببرد.سه تله اصلی در DNA تیمنویسندگان مقاله با کنار هم قرار دادن پروفایل شخصیتی اعضا، سه الگوی پرتکرار را شناسایی کرده‌اند. این سه الگو به نظرم صرفاً مفاهیم دانشگاهی یا ابزارهای مخصوص تیم‌های منابع انسانی نیستند. اگر تجربه مدیریت داشته باشید، احتمالاً نمونه‌هایی از هر سه را در جلسات، تصمیم‌ها و تعارض‌های روزمره خود دیده‌اید؛ فقط شاید تا امروز نام مشخصی برایشان نداشته‌اید.تله اول: وقتی همه بیش از حد شبیه یکدیگرندنویسندگان این وضعیت را Like-Mindedness Trap می‌نامند؛ تله هم‌فکری یا شباهت بیش از حد. شباهت اعضای تیم در نگاه اول مزیت بزرگی به نظر می‌رسد. افراد سریع‌تر یکدیگر را می‌فهمند، اختلاف کمتری دارند و تصمیم‌گیری ظاهراً آسان‌تر است. احتمالاً از حضور کنار هم لذت بیشتری می‌برند و جلسات نیز با اصطکاک کمتری پیش می‌رود. اما همین هماهنگی می‌تواند به‌تدریج یک نقطه کور مشترک ایجاد کند.تیمی که تمام اعضای آن بسیار تحلیل‌گرند، ممکن است تصمیم‌ها را دائماً عقب بیندازد. تیمی که همه اعضایش بیش از حد خوش‌بین‌اند، احتمالاً ریسک‌ها را نادیده می‌گیرد. تیمی که همه توافق‌پذیرند، تعارض‌های ضروری را سرکوب می‌کند و تیمی که همه بسیار خلاق‌اند، پروژه‌های زیادی آغاز می‌کند ولی تعداد کمی را به پایان می‌رساند. به عبارت دیگر، افراط جمعی در یک نقطه قوت می‌تواند همان نقطه قوت را به ضعف تبدیل کند.در یکی از نمونه‌های مقاله، تقریباً تمام اعضای یک تیم مدیریتی از کنجکاوی فکری بالایی برخوردار بودند. هر ایده جدید، موضوع تازه‌ای را باز می‌کرد؛ تصمیم‌های قبلی دوباره بررسی می‌شدند و جلسات به جمع‌بندی نمی‌رسیدند. نکته جالب این بود که هیچ‌کدام از اعضا به‌تنهایی مشکل‌ساز نبودند. آن‌ها دقیقاً همان ویژگی‌ای را داشتند که سازمان معمولاً از مدیران ارشد انتظار دارد: ذهن باز، کنجکاوی و تمایل به بررسی گزینه‌های مختلف. مشکل زمانی شکل گرفته بود که همین ویژگی در کل تیم بیش از اندازه متراکم شده بود.راه‌حل آن‌ها تلاش برای تغییر شخصیت اعضا نبود. تیم یک نقش چرخشی به نام Focus Keeper ایجاد کرد؛ کسی که وظیفه داشت هنگام منحرف‌شدن بحث، همه را به موضوع اصلی جلسه بازگرداند. این راه‌حل به نظرم یکی از مهم‌ترین بخش‌های مقاله است، چون نشان می‌دهد برای مهار یک گرایش شخصیتی، همیشه لازم نیست فردی را حذف یا استخدام کنیم. گاهی می‌توان یک مکانیسم رفتاری جبرانی طراحی کرد.تیمی که بیش از حد خوش‌بین است، می‌تواند پیش از تصمیم‌های مهم جلسه Pre-mortem برگزار کند و از اعضا بخواهد فرض کنند تصمیم شکست خورده و دلایل آن را پیدا کنند. تیمی که بیش از اندازه توافق‌پذیر است، می‌تواند نقش Devil’s Advocate را به‌صورت چرخشی تعریف کند. رهبری که بیش از حد قاطع است، می‌تواند در جلسات آخرین نفر صحبت کند تا نظرش مسیر گفت‌وگو را از ابتدا تعیین نکند. قرار نیست شخصیت افراد را تغییر دهیم؛ باید قواعدی بسازیم که افراط جمعی تیم را کنترل کنند.تله دوم: وقتی تفاوت داریم، اما هم‌افزایی نداریمتله دوم، Synergy Trap است. ما معمولاً تصور می‌کنیم تنوع به‌صورت خودکار به هم‌افزایی منجر می‌شود. فکر می‌کنیم اگر یک نفر خلاق و دیگری اجرایی باشد، حتماً مکمل یکدیگر خواهند بود؛ اگر یک نفر سریع تصمیم بگیرد و دیگری محتاط باشد، تصمیم نهایی متعادل‌تر خواهد شد؛ یا اگر یک نفر اجتماعی و دیگری متفکر باشد، تیم از مزیت هر دو برخوردار می‌شود.اما در دنیای واقعی، تفاوت به‌تنهایی Synergy نمی‌سازد. بدون زبان مشترک، امنیت روانی و قواعد تعامل، تفاوت شخصیتی بیشتر از آنکه مکمل باشد، به منبع سوءبرداشت تبدیل می‌شود. افراد معمولاً رفتار دیگران را نه بر اساس ترجیح شخصیتی آن‌ها، بلکه از منظر اخلاقی تفسیر می‌کنند. سکوت به بی‌تفاوتی، صراحت به بی‌احترامی، احتیاط به ترس و سرعت به سطحی‌نگری تعبیر می‌شود.در یکی از نمونه‌های مقاله، یک مدیر استراتژی بسیار اجتماعی بود و با صدای بلند فکر می‌کرد. مدیر مالی ترجیح می‌داد مستقل، کم‌حرف و با تمرکز کار کند. مدیر مالی، همکار خود را پرحرف و مزاحم می‌دید و مدیر استراتژی نیز او را پنهان‌کار و غیرهمکار تلقی می‌کرد. به‌تدریج، یک تفاوت طبیعی شخصیتی به قضاوت اخلاقی تبدیل شده بود. دیگر بحث بر سر تفاوت سبک کاری نبود؛ هرکدام درباره شخصیت و نیت دیگری قضاوت می‌کرد.شناخت ریشه این تفاوت، همه مشکلات آن‌ها را به‌صورت جادویی حل نکرد؛ اما کمک کرد اختلاف را شخصی‌زدایی کنند. به‌جای اینکه از خودشان بپرسند «چرا او این‌قدر آزاردهنده است؟»، پرسیدند چگونه باید شیوه همکاری را طوری طراحی کنند که هر دو بتوانند مؤثر باشند. همین تغییر در صورت‌بندی مسئله، مسیر گفت‌وگو را عوض می‌کند. وقتی رفتار طرف مقابل را الزاماً نشانه بدخواهی یا ضعف اخلاقی ندانیم، امکان مذاکره درباره شکل تعامل بسیار بیشتر می‌شود.این نکته درباره Diversity نیز صادق است. تنوع فقط یک ظرفیت است؛ برای تبدیل این ظرفیت به عملکرد بهتر، تیم به سازوکار ادغام نیاز دارد. امنیت روانی، قواعد روشن برای مخالفت، فرصت برابر برای بیان دیدگاه، ترجمه تفاوت‌های رفتاری و رهبری‌ای که افراد شبیه خودش را به‌طور ناخودآگاه بر دیگران ترجیح ندهد، همگی بخشی از این سازوکارند. در غیر این صورت، Diversity نه‌تنها مزیت ایجاد نمی‌کند، بلکه تیم را به چند جناح تقسیم می‌کند.تله سوم: وقتی فقط یک نفر متفاوت استالگوی سوم، Outlier Trap یا تله فرد متفاوت است. در این وضعیت، تقریباً تمام اعضای تیم در یک محدوده قرار دارند و فقط یک نفر ویژگی متفاوتی دارد. این فرد معمولاً به یکی از دو سرنوشت دچار می‌شود: یا به‌تدریج نادیده گرفته می‌شود، یا اگر قدرت رسمی بالایی داشته باشد، بر کل تیم مسلط می‌شود.در حالت اول، فرد متفاوت ممکن است همان کسی باشد که نقص تصمیم تیم را می‌بیند؛ اما چون پیامش با ترجیح جمعی هماهنگ نیست، به‌عنوان فردی منفی، سخت‌گیر، کند یا ناسازگار شناخته می‌شود. برای مثال، در تیمی که اغلب اعضا انعطاف‌پذیر و کم‌ساختارند، تنها فرد بسیار وظیفه‌شناس احتمالاً دائماً درباره برنامه، موعد و پیگیری سؤال می‌کند. دیگران ممکن است او را آزاردهنده یا کنترل‌گر بدانند، در حالی که احتمالاً تنها کسی است که یک نیاز واقعی تیم را نمایندگی می‌کند.Outlierها گاهی سیستم هشدار تیم‌اند. آن‌ها همان صداهایی هستند که چیزی را می‌بینند که اکثریت نمی‌بینند یا نمی‌خواهند ببینند. البته این به آن معنا نیست که فرد متفاوت همیشه درست می‌گوید؛ اما تیم باید بتواند میان «فرد ناسازگار» و «صدای مکمل» تفاوت قائل شود. حذف سریع این افراد ممکن است تیم را آرام‌تر کند، اما هم‌زمان یکی از مهم‌ترین مکانیسم‌های اصلاح تصمیم را نیز از بین ببرد.Outlier Trap یا تله فرد متفاوتحالت دوم زمانی رخ می‌دهد که فرد متفاوت، قدرت رسمی بالایی داشته باشد. اگر مدیرعامل، بنیان‌گذار یا مدیر ارشد یک Outlier قدرتمند باشد، شخصیت او ممکن است بر کل تیم سایه بیندازد. در این حالت، DNA واقعی تیم دیگر میانگین ویژگی‌های اعضا نیست؛ بلکه بیشتر بازتاب شخصیت قدرتمندترین فرد است. مدیرعامل بسیار خوش‌بین می‌تواند تمام صداهای محتاط را به حاشیه براند، رهبر بسیار کم‌تعارض می‌تواند اختلاف‌های واقعی را سرکوب کند و مدیر بسیار کنترل‌گر می‌تواند تیمی از افراد مستقل را به مجریانی منفعل تبدیل کند.به همین دلیل، رهبر نمی‌تواند هنگام تحلیل Team DNA، بیرون از مسئله بایستد. رهبر بخشی از DNA تیم است؛ آن هم بخشی که به دلیل قدرت رسمی، اثر نامتناسبی بر رفتار جمعی دارد. شاید یکی از دشوارترین بخش‌های این روش برای رهبران همین باشد که بپذیرند بعضی از الگوهای ناکارآمد تیم، صرفاً نتیجه ضعف یا ناهماهنگی دیگران نیست، بلکه واکنشی به سبک رهبری خود آن‌هاست.شخصیت، توضیح است؛ نه توجیههر ابزار شخصیت‌شناسی یک خطر جدی دارد: تبدیل‌شدن به مجوز رفتار نامناسب. ممکن است فردی بگوید «من برون‌گرا هستم، پس طبیعی است زیاد حرف بزنم»، «من وظیفه‌شناسم، پس باید روی همه‌چیز کنترل داشته باشم» یا «من رک هستم و دیگران باید تحمل کنند». در چنین وضعیتی، شناخت شخصیت به‌جای اینکه خودآگاهی ایجاد کند، به ابزاری برای فرار از مسئولیت تبدیل می‌شود.اما منطق مقاله دقیقاً برعکس است. شناخت شخصیت قرار نیست مسئولیت ما را کمتر کند؛ باید آن را بیشتر کند. وقتی می‌دانم تمایل طبیعی من چیست، مسئولم برای پیامدهای منفی آن یک سازوکار جبرانی ایجاد کنم. اگر می‌دانم معمولاً زودتر از دیگران حرف می‌زنم و جهت بحث را تعیین می‌کنم، می‌توانم آگاهانه آخرین نفر صحبت کنم. اگر می‌دانم در مواجهه با ریسک بیش از حد خوش‌بینم، می‌توانم از یک همکار محتاط بخواهم سناریوهای شکست را جدی‌تر بررسی کند.شخصیت، ترجیح پیش‌فرض ماست؛ رفتار، پاسخ انتخابی ما. ممکن است تغییر شخصیت دشوار باشد، اما گسترش دامنه رفتارها کاملاً ممکن است. یک مدیر کم‌اجتماعی می‌تواند Check-inهای منظم طراحی کند، یک مدیر بسیار خوش‌بین می‌تواند قبل از تصمیم‌های مهم از تیم بخواهد سناریوی شکست را بررسی کند و یک رهبر قاطع می‌تواند پیش از اعلام نظر خود، از همه اعضا نظرخواهی کند.هدف شناخت شخصیت این نیست که بگوییم «من همین هستم». هدف این است که بفهمیم معمولاً چگونه رفتار می‌کنیم و برای کاهش اثرات منفی این رفتار، چه چیزی باید طراحی کنیم. در واقع، بلوغ مدیریتی شاید دقیقاً از همین نقطه آغاز شود: جایی که فرد میان «گرایش طبیعی» و «رفتار حرفه‌ای» تفاوت قائل می‌شود.چند ملاحظه انتقادیبا وجود جذابیت بالای این روش، نباید تمام مشکلات تیم را به شخصیت اعضا تقلیل دهیم. تعارض ممکن است از ابهام نقش، تضاد منافع، KPIهای ناسازگار، کمبود منابع، رقابت بر سر قدرت، ضعف فرایند تصمیم‌گیری یا حتی بی‌عدالتی واقعی ناشی شود. گاهی مدیر مالی و مدیر فروش صرفاً به این دلیل اختلاف ندارند که یکی محتاط و دیگری خوش‌بین است؛ ممکن است شاخص‌های عملکرد آن‌ها واقعاً در تعارض باشد. یکی برای رشد درآمد پاداش می‌گیرد و دیگری برای کنترل هزینه، بنابراین اختلاف آن‌ها فقط روان‌شناختی نیست و ریشه ساختاری دارد.روان‌شناختی‌کردن یک مسئله ساختاری، نه‌تنها آن را حل نمی‌کند، بلکه ممکن است واقعیت اصلی را پنهان کند. ممکن است سازمان به‌جای اصلاح ساختار تصمیم‌گیری یا شفاف‌کردن مسئولیت‌ها، افراد را به یک کارگاه شخصیت‌شناسی بفرستد و انتظار داشته باشد مشکل حل شود. در چنین شرایطی، ابزار Team DNA به‌جای اینکه به فهم بهتر مسئله کمک کند، تبدیل به راهی برای دورزدن مسئله واقعی می‌شود.از سوی دیگر، ارزیابی‌های شخصیتی معمولاً تا حدی به Self-report وابسته‌اند. افراد ممکن است خودشان را دقیق نشناسند، تصویری مطلوب‌تر از خود ارائه کنند یا در پاسخ‌دادن تحت تأثیر موقعیت شغلی و فرهنگ سازمان قرار بگیرند. رفتار نیز فقط محصول شخصیت نیست. قدرت، فرهنگ، امنیت روانی، سابقه رابطه و حتی وضعیت فعلی فرد می‌توانند رفتار او را در محیط‌های مختلف تغییر دهند. ممکن است کسی در یک تیم ساکت و منفعل باشد، اما در محیطی امن‌تر به یکی از فعال‌ترین اعضا تبدیل شود.خود مقاله نیز بیشتر بر تجربه‌های موردی استوار است. نویسندگان می‌گویند این روش را طی هشت سال، ابتدا روی بیش از ۶۰۰ تیم موقت و سپس روی حدود ۱۰۰ تیم مدیران ارشد بررسی کرده‌اند؛ اما در نسخه عمومی مقاله، جزئیات کاملی از گروه کنترل، شاخص‌های قبل و بعد یا ماندگاری اثر مداخله ارائه نشده است. بنابراین هنوز مشخص نیست چه میزان از بهبود مشاهده‌شده، مستقیماً حاصل ابزار Big Five بوده و چه میزان از آن به حضور یک Facilitator، گفت‌وگوی صریح و توقف کوتاه تیم برای بازاندیشی در روابطش مربوط می‌شود.شاید ابزار شخصیت، بیش از آنکه درمان باشد، یک Conversation Catalyst باشد؛ بهانه‌ای معتبر برای آغاز گفت‌وگویی که تیم مدت‌ها از آن فرار کرده است. اما حتی اگر نقش آن فقط همین باشد، باز هم کم‌ارزش نیست. بسیاری از تیم‌ها بیش از آنکه فاقد راه‌حل باشند، فاقد زبان مشترکی هستند که بتوانند با استفاده از آن درباره مشکلاتشان صحبت کنند.جمع‌بندیمهم‌ترین چیزی که از این مقاله گرفتم، تغییر واحد تحلیل بود. ما در بسیاری از مواقع هنوز مشکلات تیم را در سطح افراد بررسی می‌کنیم: چه کسی مناسب نیست، چه کسی باید تغییر کند و چه کسی باید جایگزین شود. اما شاید پرسش بهتر این باشد که ترکیب ویژگی‌های ما، چه رفتاری را در تیم تولید می‌کند؟یک تیم می‌تواند از افراد بسیار باهوش، مسئولیت‌پذیر و باتجربه تشکیل شده باشد و همچنان تصمیم‌های ضعیفی بگیرد. شباهت بیش از حد می‌تواند نقطه کور ایجاد کند، تفاوت بدون سازوکار ادغام می‌تواند به تعارض تبدیل شود، فرد متفاوت ممکن است تنها صدای ضروری تیم باشد و شخصیت رهبر نیز می‌تواند بیش از هر ساختار رسمی دیگری، رفتار تیم را شکل دهد.بنابراین دفعه بعد که احساس کردیم تیم به یک Position جدید نیاز دارد، شاید بد نباشد قبل از بازکردن آگهی استخدام، یک سؤال دیگر هم بپرسیم: این تیم واقعاً به چه نوع شخصیت، ترجیح رفتاری و صدای متفاوتی نیاز دارد؟شاید چیزی که در چارت سازمانی خالی است، یک عنوان شغلی نباشد.شاید یک تکه از DNA تیم گم شده باشد.علی افتخاریعلی افتخاریMon, 03 Aug 2026 14:57:31 +0330https://virgool.ir/MarkMag/خروجی-بیشتر-عقل-کمتر-dzj7mtp68m26درباره بدهی شناختی، مرگ اختلاف‌نظر و نسلی که باید بدون «خاک‌خوری» سینیور! شودچند روز پیش داشتم مقاله تازه‌ای از BCG را با عنوان «وقتی همه از هوش مصنوعی استفاده می‌کنند، شرکت‌ها در معرض از دست‌دادن مهارت‌های حیاتی قرار می‌گیرند» می‌خواندم. در ماه‌های اخیر تعداد مقاله‌هایی از این جنس، آن هم از منابع مهم و معتبر، پیوسته بیشتر شده است؛ مقاله‌هایی درباره کاهش حافظه، تضعیف تفکر انتقادی، افت توان یادگیری و حالا از دست‌رفتن قابلیت‌های شناختی. خود عبارت «از دست‌دادن قابلیت‌های شناختی» هم به‌اندازه کافی ترسناک و مبهم هست، چه برسد به اینکه واقعاً بخواهیم آن را از دست بدهیم! :)) و متوجه از دست دادن آن هم نشویم!البته من احتمالاً آخرین نفری هستم که بتواند از موضع یک مخالف سرسخت هوش مصنوعی درباره خطرات آن سخنرانی کند. استفاده من از هوش مصنوعی آن‌قدر زیاد شده که گاهی واقعاً یادم نمی‌آید پیش از ChatGPT برخی کارها را چگونه انجام می‌دادم، اطلاعات مورد نیازم را چطور پیدا می‌کردم یا برای یادگرفتن یک موضوع از کجا شروع می‌کردم. بنابراین این نوشته اعلام جنگ با AI نیست. بیشتر شبیه نگرانی کسی است که داخل قطار نشسته، از سرعتش هم لذت می‌برد، اما گاهی از پنجره بیرون را نگاه می‌کند و با خودش می‌گوید:مطمئنیم هنوز روی ریل درستی حرکت می‌کنیم؟مقاله BCG برای این وضعیت از اصطلاح «مهارت‌زدایی توزیع‌شده» استفاده می‌کند. منظور وضعیتی است که در آن ضعف شناختی فقط برای یک یا چند کارمند اتفاق نمی‌افتد، بلکه تعداد زیادی از افراد سازمان به‌طور هم‌زمان بخشی از فهم مسئله، تحلیل، قضاوت، خلاقیت و تصمیم‌گیری خود را به هوش مصنوعی واگذار می‌کنند. در بررسی BCG از ۷۰ مدیر ارشد، نیمی از آن‌ها گفته‌اند نشانه‌هایی از این فرسایش مهارتی را همین حالا در سازمان خود مشاهده می‌کنند و بیش از ۶۰ درصد معتقدند این موضوع طی سه تا پنج سال آینده به یک تهدید جدی تبدیل خواهد شد. بااین‌حال، فقط حدود یک شرکت از هر ده شرکت، برنامه مشخصی برای مواجهه با آن دارد. این تحقیق به‌تنهایی برای اثبات یک رابطه علّی قطعی کافی نیست، اما به نظرم برای جدی‌گرفتن مسئله کاملاً کافی است.مهارت‌هایی با بیشترین ریسک از دست رفتن! - منبع مقاله BCGوقتی سرعت بیشتر، نشانه توانمندی بیشتر نیستمهم‌ترین نکته‌ای که از این مقاله برای من باقی ماند این بود که ممکن است یک سازمان از بیرون سریع‌تر، پربازده‌تر، چابک‌تر و مدرن‌تر به نظر برسد، اما درون آن توان فهم مسئله، مقاومت در برابر پاسخ غلط، ساخت فرضیه جایگزین و پذیرش مسئولیت به‌تدریج تحلیل برود. چنین سازمانی می‌تواند خروجی بیشتری تولید کند، اما لزوماً عقل بیشتری تولید نمی‌کند.احتمالاً همه ما این تغییر را تا حدی تجربه کرده‌ایم. گزارش‌ها سریع‌تر آماده می‌شوند، ارائه‌ها از همیشه منظم‌ترند، تقریباً برای هر مسئله‌ای چند چارچوب، چند سناریو و چند پیشنهاد اجرایی وجود دارد و حتی متوسط‌ترین خروجی‌ها نیز ظاهر نسبتاً حرفه‌ای پیدا کرده‌اند. مسئله این است که این ظاهر مرتب، تشخیص اینکه چه کسی واقعاً موضوع را فهمیده و چه کسی صرفاً یک خروجی مرتب تولید کرده، دشوارتر می‌کند.شاید تا چند سال پیش، کیفیت پایین یک تحلیل خودش را با متن آشفته، استدلال ناقص یا ساختار ضعیف نشان می‌داد. امروز یک تحلیل می‌تواند از اساس اشتباه باشد، اما با تیترهای دقیق، دسته‌بندی‌های تمیز و ادبیاتی کاملاً مطمئن ارائه شود. حتی ممکن است یک جدول دو در دو هم وسط آن داشته باشد که دیگر تقریباً جای هیچ تردیدی باقی نگذارد!اینجاست که تفاوت میان تقویت‌شدن با هوش مصنوعی و وابستگی به هوش مصنوعی اهمیت پیدا می‌کند. در حالت اول، فرد ابتدا مسئله را می‌فهمد، بر اساس تجربه و دانش خود فرضیه می‌سازد و سپس از هوش مصنوعی برای گسترش دامنه تحلیل، نقد استدلال یا افزایش سرعت استفاده می‌کند. در حالت دوم، خود مسئله، چارچوب تحلیل و حتی نتیجه‌گیری اولیه از مدل دریافت می‌شود و سهم انسان به انتخاب، مرتب‌سازی و کمی ویرایش محدود می‌ماند.خطر دقیقاً از جایی آغاز می‌شود که این وابستگی دیگر فقط یک عادت فردی نیست و به شیوه غالب کار در کل سازمان تبدیل می‌شود. در چنین شرایطی ممکن است بهره‌وری کوتاه‌مدت واقعاً افزایش پیدا کند، اما قابلیت بنیادی سازمان برای فکرکردن در بلندمدت کاهش یابد. به بیان ساده، ممکن است بدنه فکری سازمان از همیشه پرکارتر باشد، ولی کمتر از همیشه فکر کند.بدهی شناختی؛ بدهی‌ای که دیرتر از همه دیده می‌شودبخش دیگری که برای من بسیار جالب بود، مفهوم «بدهی شناختی» است. ما سال‌ها درباره بدهی فنی شنیده‌ایم؛ تصمیم‌های سریعی که تیم فنی برای جلو‌بردن کار می‌گیرد، اما بعداً خودشان را در پیچیدگی کد، افزایش خطا و هزینه نگهداری نشان می‌دهند. درباره بدهی مدیریتی هم می‌توان صحبت کرد؛ تصمیم‌های عقب‌افتاده، مسئولیت‌های مبهم، تعارض‌های حل‌نشده و ساختارهایی که برای مدتی کار را جلو می‌برند، اما در آینده هزینه سنگینی به سازمان تحمیل می‌کنند.بدهی شناختی از جایی شکل می‌گیرد که برای رسیدن سریع‌تر به خروجی، بخشی از فرایند تفکر، یادگیری و قضاوت را کنار می‌گذاریم. تفاوتش با بدهی فنی این است که بدهی فنی بالاخره خودش را داخل محصول یا کد نشان می‌دهد، اما بدهی شناختی می‌تواند برای مدت زیادی پشت یک پرامپت خوب، گزارش‌های شکیل و خروجی‌های تر و تمیز قایم شود.همه‌چیز تا زمانی خوب پیش می‌رود که سازمان با مسائل نسبتاً آشنا روبه‌روست؛ مسائلی که نمونه مشابه دارند، داده تاریخی درباره‌شان وجود دارد و می‌توان با ترکیب الگوهای گذشته برایشان پاسخ قابل‌قبولی تولید کرد. مشکل زمانی آشکار می‌شود که اتفاقی رخ دهد که غیرخطی، غیرمنتظره و به‌شدت نیازمند خلاقیت و قضاوت انسانی باشد. آنجا دیگر کافی نیست چند گزارش قبلی را کنار هم بگذاریم و یک جمع‌بندی منطقی تولید کنیم. سازمان باید بتواند بفهمد چه چیزی تغییر کرده، چرا الگوهای قبلی دیگر کار نمی‌کنند و مسئله جدید اساساً چگونه باید تعریف شود.ممکن است درست در همان لحظه بفهمیم مهارتی که تصور می‌کردیم در مدیران ارشد و نیروهای فکری سازمان وجود دارد، مدت‌هاست تمرین نشده و به‌تدریج از بین رفته است. تا پیش از بحران، خروجی‌ها همچنان خوب بوده‌اند و کسی هم چیز خاصی احساس نکرده است. بدهی شناختی دقیقاً به همین دلیل خطرناک است؛ چون معمولاً زمانی خودش را نشان می‌دهد که به نظرم دیگه همه قبول داریم که یکم دیر شده!من به‌دلیل علاقه‌ای که به نظریه قابلیت‌های پویای دیوید تیس (David Teece) دارم، ناخودآگاه این مسئله را از همان زاویه هم می‌بینم. سازمان برای بقا فقط نباید عملیات فعلی خود را بهتر انجام دهد؛ باید بتواند تغییرات محیط را تشخیص دهد، فرصت‌های جدید را به‌موقع تصاحب کند و در صورت لزوم خودش را دگرگون سازد. هر سه توانمندی به کنجکاوی، درک زمینه، قضاوت در ابهام، خلاقیت و تعریف درست مسئله وابسته‌اند.هوش مصنوعی ممکن است یک سازمان را در پیمودن مسیر فعلی بسیار سریع‌تر کند، اما اگر در همان زمان توان تشخیص مسیر جدید را از آن بگیرد، عملاً با سازمانی مواجهیم که در جاده مستقیم فوق‌العاده سریع حرکت می‌کند، ولی شاید دیگر نتواند سر پیچ فرمان را بچرخاند.هوش مصنوعی پیشنهاد داد و «مرگ مسئولیت‌پذیری»یکی دیگر از پیامدهای مهم این وضعیت، چیزی است که می‌توان آن را مسئولیت‌زدایی الگوریتمی نامید. در بررسی BCG، بیش از نیمی از مدیران نشانه‌هایی از کاهش مالکیت و مسئولیت‌پذیری را مشاهده کرده‌اند. شاید یکی از دلایلش این باشد که جمله «هوش مصنوعی این را پیشنهاد داد» آرام‌آرام دارد به یک سپر جدید برای فاصله‌گرفتن از نتیجه تصمیم تبدیل می‌شود.در سازمان‌های بوروکراتیک، افراد اغلب پشت فرایند پنهان می‌شدند: «روال سازمان این بود»، «از بالا ابلاغ شده بود» یا «طبق دستورالعمل عمل کردیم». در سازمان مبتنی بر هوش مصنوعی، ممکن است همان رفتار با ادبیات جدیدی تکرار شود: «مدل این نتیجه را داده بود.»اما هوش مصنوعی تصمیم‌گیرنده مستقل سازمان نیست. یک نفر تصمیم گرفته از کدام ابزار استفاده شود، یک نفر اطلاعات و زمینه را در اختیار آن قرار داده، یک نفر خروجی را پذیرفته و یک نفر آن را وارد فرایند تصمیم‌گیری کرده است. نمی‌توانیم بخشی از قضاوت خود را به ابزار واگذار کنیم و بعد مسئولیت نتیجه را هم همراه آن تحویل بدهیم.به نظرم اصل باید بسیار ساده باشد: هر کس خروجی هوش مصنوعی را در یک تصمیم سازمانی به کار می‌گیرد، همچنان مالک آن تصمیم و پیامدهایش باقی می‌ماند. این اصل هم نباید فقط در یکی از همان فایل‌های جذاب «چارچوب اخلاقی استفاده از هوش مصنوعی» نوشته شود و بعد در یک پوشه بسیار امن آرام بگیرد! باید در شرح مسئولیت، فرایند تأیید، ارزیابی عملکرد و سازوکارهای نظارتی سازمان دیده شود.وقتی همه با یک نفر مشورت می‌کنندیکی از بخش‌های مقاله که با مشاهدات شخصی من هم‌خوانی زیادی داشت، خطر کاهش تنوع فکری و اختلاف‌نظر در سازمان بود. ۴۹ درصد مدیران مورد بررسی از کاهش تنوع فکری و ۴۳ درصد از کاهش بحث‌های سازنده صحبت کرده‌اند. وقتی افراد از مدل‌های مشابه، منابع مشابه و الگوهای فکری مشابه استفاده می‌کنند، طبیعی است که خروجی‌های آن‌ها نیز به یکدیگر نزدیک‌تر شود.من خودم مدتی است در برخی جلسات مرتبط با پروژه‌های استراتژیک و محصولی، اختلاف‌نظرهای کمتری می‌بینم. طبیعتاً نمی‌توان تمام این موضوع را به هوش مصنوعی نسبت داد. فشار زمان، روابط قدرت، فرهنگ سازمانی و حتی خستگی افراد هم می‌تواند باعث شود افراد کمتر مخالفت کنند. بااین‌حال، تصور کنید اعضای یک تیم پیش از جلسه، همگی مسئله را با یک مدل نسبتاً مشابه بررسی کرده باشند. احتمال زیادی وجود دارد که با چارچوب‌ها، فرض‌ها و حتی واژگان نزدیک به هم وارد جلسه شوند.در این حالت، جلسه‌ای که باید محل برخورد چند مدل ذهنی مستقل باشد، آرام‌آرام به مراسم تأیید یک اجماع مصنوعی تبدیل می‌شود. همه کم‌وبیش با هم موافق‌اند، جلسه سریع‌تر پیش می‌رود و تصمیم هم بدون دردسر گرفته می‌شود؛ دقیقاً همان چیزی که معمولاً در ظاهر نشانه یک جلسه موفق تلقی می‌کنیم.اما اختلاف‌نظر فقط مانعی در برابر سرعت نیست. اختلاف‌نظر خودش اطلاعات تولید می‌کند. وقتی دو نفر با داده‌های یکسان به نتایج متفاوتی می‌رسند، ناچار می‌شویم فرض‌های آن‌ها، منطق تحلیل و معیارهای تصمیمشان را بررسی کنیم. ممکن است یکی از آن‌ها چیزی را دیده باشد که دیگری ندیده است. اگر هوش مصنوعی این تفاوت‌ها را صاف کند، احتمالاً سرعت بالاتر می‌رود، ولی بخشی از تنوع شناختی سازمان نیز از بین می‌رود.به نظرم تفکر انتقادی یکی از نخستین قابلیت‌هایی است که هوش مصنوعی می‌تواند از ما بگیرد؛ نه با منع‌کردن آن، بلکه با ایجاد این احساس که دیگر چندان به آن احتیاج نداریم. وقتی پاسخ‌ها سریع، مرتب و قانع‌کننده‌اند، انرژی روانی کمتری برای مخالفت باقی می‌ماند. به‌ویژه اینکه مخالفت با یک همکار هنوز ممکن است به بحثی واقعی منجر شود، اما مخالفت با یک متن بسیار مطمئن و منظم که ظاهراً «همه جوانب را بررسی کرده»، کمی سخت‌تر است.شاید استفاده بهتر این باشد که از هوش مصنوعی فقط برای رسیدن به یک جواب واحد استفاده نکنیم. می‌توانیم از آن بخواهیم مسئله را از منظر یک رقیب، مشتری ناراضی، نهاد ناظر یا یک مدیر عملیاتی بدبین ببیند. نه برای اینکه اختلاف‌نظر مصنوعی را جایگزین اختلاف‌نظر انسانی کنیم، بلکه برای اینکه دوباره چیزی برای بحث‌کردن روی میز بگذاریم. گاهی بهترین نقش هوش مصنوعی این نیست که باهوش‌ترین فرد جلسه باشد؛ شاید بهتر باشد اعصاب‌خردکن‌ترین فرد جلسه باشد!یک نفر بگوید: چه کسی قرار است نیروهای تازه‌کار را سینیور کند؟!اما شاید مهم‌ترین بخش مقاله برای من، مسئله تبدیل نیروی تازه‌کار به نیروی باتجربه بود. ۵۳ درصد مدیران مورد بررسی BCG، کندشدن رشد نیروهای جوان را یکی از نشانه‌های اصلی فرسایش مهارت دانسته‌اند. مسئله این است که بسیاری از کارهایی که اکنون به‌راحتی به هوش مصنوعی واگذار می‌شوند، فقط کارهای ساده و کم‌اهمیت نبودند؛ بخشی از مسیر یادگیری افراد نیز بودند.اگر بیش از شش سال سابقه کاری دارید، احتمالاً بخشی از یادگیری خود را در دوره‌ای گذرانده‌اید که ChatGPT وجود نداشت. مجبور بودید خودتان جست‌وجو کنید، گزارش‌های طولانی بخوانید، با فایل‌های ناقص سروکله بزنید، چند بار اشتباه کنید و برای فهمیدن یک فرایند از چند نفر سؤال بپرسید. بخشی از کارها هم واقعاً تکراری، خسته‌کننده و به‌ظاهر بی‌معنا بودند؛ همان چیزی که معمولاً از آن با عنوان «خاک خوردن» یاد می‌کنیم.من قصد ندارم کار بیهوده یا مدیریت بد را رمانتیک کنم. هر کار تکراری الزاماً ارزش آموزشی ندارد و بسیاری از کارهایی که زمانی به نیروهای تازه‌کار سپرده می‌شدند، واقعاً بهتر است برای همیشه خودکار شوند. اما بخش مهمی از درک من از عملیات، نه از مطالعه مدل‌ها و چارچوب‌ها، بلکه از دل همان کارهای روتین و جزئی به وجود آمد. از همان‌جا فهمیدم فاصله میان تصمیم مدیریتی و اجرای واقعی آن چقدر زیاد است، استثناها چگونه کل فرایند را تغییر می‌دهند و چرا چیزی که روی کاغذ بسیار ساده است، در عمل می‌تواند چندین هفته همه را درگیر کند.حالا نیروی تازه‌کاری را تصور کنید که از نخستین روز ورود به سازمان با هوش مصنوعی کار می‌کند. احتمالاً خود ما هم تشویقش می‌کنیم بیشتر از آن استفاده کند، سریع‌تر یاد بگیرد و خروجی حرفه‌ای‌تری تحویل دهد. این فرد ممکن است در همان ماه‌های اول گزارش یا تحلیلی آماده کند که از نظر ظاهر به خروجی فردی با چند سال سابقه نزدیک باشد. اما شباهت خروجی، لزوماً به معنای شباهت قضاوت و مدل ذهنی نیست.اینجا با تناقض عجیبی روبه‌رو می‌شویم. از یک طرف بسیاری از کارهای سطح ورودی را حذف می‌کنیم؛ از طرف دیگر انتظار داریم نیروی تازه‌کار خیلی زود در سطح فردی عمل کند که پنج یا ده سال تجربه دارد. در واقع نردبان شغلی را کوتاه می‌کنیم، بدون اینکه توضیح دهیم نردبان یادگیری قرار است چگونه جایگزین شود.راستش را بخواهید، من پاسخ روشنی برای این مسئله ندارم. حتی درباره خودم گاهی فکر می‌کنم اگر امروز تا این اندازه به هوش مصنوعی وابسته شده‌ام، فردی که از نخستین روز زندگی حرفه‌ای خود با آن شروع کرده، قرار است چگونه به یک نیروی واقعاً باتجربه تبدیل شود؟ آیا بعد از دو سال، فقط در تولید خروجی سریع‌تر خواهد بود یا در فهم مسئله، تشخیص خطا و تصمیم‌گیری نیز رشد کرده است؟یکی از مثال‌های جالب مقاله به شرکت شل مربوط است. در آنجا از نیروهای تازه‌کار خواسته می‌شود ابتدا خودشان مسئله را تعریف کنند، فرض‌هایشان را بنویسند و تحلیل اولیه‌ای ارائه دهند و فقط پس از آن از هوش مصنوعی برای توسعه یا نقد کار استفاده کنند. نکته مهم این نیست که استفاده از هوش مصنوعی به تعویق می‌افتد؛ مهم این است که فرد پیش از دیدن پاسخ آماده، ناچار می‌شود چیزی از خودش روی میز بگذارد.شاید قرار نیست نیروهای جدید همان سختی‌های نسل قبل را عیناً تکرار کنند. اصلاً منطقی هم نیست که برای حفظ سنت، آن‌ها را وادار کنیم کارهایی را انجام دهند که یک ابزار در چند ثانیه بهتر انجام می‌دهد. اما سازمان باید به‌صورت آگاهانه جایگزینی برای آن تجربه‌های ازدست‌رفته طراحی کند. اگر بخشی از کار حذف می‌شود، باید روشن باشد قابلیت شناختی نهفته در آن کار چگونه قرار است از مسیر دیگری ساخته شود. وگرنه ممکن است چند سال بعد تعداد زیادی نیروی میانی داشته باشیم که خروجی‌های بسیار خوبی تولید می‌کنند، اما تعداد افراد واقعاً باتجربه کمتر و کمتر شود.اگر همین یک قابلیت را از دهان شیر بیرون نگه داریم، گل را زده‌ایم!از میان تمام مهارت‌هایی که مقاله درباره آن‌ها هشدار می‌دهد، به نظرم توان فهم و صورت‌بندی مسئله از همه مهم‌تر است. پاسخ خوب به سؤال اشتباه، همچنان پاسخ اشتباه است؛ فقط ممکن است به‌دلیل کیفیت بالای نگارش و ظاهر منطقی آن، دیرتر متوجه اشتباه خود شویم.در بسیاری از مسائل کسب‌وکار، مزیت اصلی در یافتن پاسخ نیست. مزیت در این است که بفهمیم اساساً باید چه سؤالی بپرسیم. کاهش فروش ممکن است مسئله اصلی نباشد و فقط نشانه افت کیفیت مشتریان، ضعف محصول یا تغییر رفتار بازار باشد. پایین‌بودن بهره‌وری شاید ناشی از عملکرد افراد نباشد و ریشه آن در طراحی غلط فرایند قرار داشته باشد. مشتری هم ممکن است ویژگی تازه‌ای نخواهد و مسئله واقعی او در نقطه دیگری از تجربه شکل گرفته باشد.هوش مصنوعی می‌تواند برای هرکدام از این صورت‌بندی‌ها تحلیل مفصلی تولید کند. مسئله این است که انتخاب صورت‌بندی، خودش یک تصمیم استراتژیک است. اگر بتوانیم همین یک قابلیت را از دهان شیر هوش مصنوعی بیرون بکشیم و برای خودمان نگه داریم، به نظرم واقعاً گل را زده‌ایم!پرسش سخت این است که چگونه. پاسخ مقاله بیش از آنکه در محدودکردن استفاده از هوش مصنوعی باشد، در طراحی شیوه استفاده از آن است. بعضی مراحل کار باید انسانی باقی بمانند، نه چون هوش مصنوعی توان انجامشان را ندارد، بلکه چون ما نیاز داریم انسان‌ها همچنان انجام‌دادنشان را بلد باشند. تعریف اولیه مسئله، نوشتن فرض‌ها، توضیح منطق تصمیم و پذیرش مسئولیت نتیجه، از جمله این مراحل‌اند.در برخی مسائل نیز شاید بهتر باشد انسان پیش از دیدن پاسخ مدل، برداشت خود را ثبت کند. پاسخ آماده، هرچقدر هم که ناقص باشد، می‌تواند به‌سرعت تبدیل به لنگر ذهنی شود و مسیر فکر را محدود کند. همچنین سازمان‌ها باید برای بحث، مخالفت و تفکر مستقل عمداً فضا بسازند. مقاله از تجربه‌هایی مانند جلسات حل مسئله بدون هوش مصنوعی و تمرین‌هایی برای نقد خروجی مدل‌ها نام می‌برد. ممکن است این کارها از منظر بهره‌وری کوتاه‌مدت کمی عجیب به نظر برسند، اما همان‌طور که سازمان برای شرایط بحرانی تمرین می‌کند، شاید لازم باشد برای حفظ توان فکرکردن نیز تمرین داشته باشد.در نهایت، مهارت انسانی چیزی نیست که یک بار به دست بیاوریم و برای همیشه در اختیارمان باقی بماند. اگر از قضاوت، خلاقیت، استدلال و صورت‌بندی مسئله استفاده نکنیم، احتمالاً به‌تدریج ضعیف می‌شوند. اینکه هوش مصنوعی می‌تواند کاری را انجام دهد، لزوماً به این معنا نیست که انسان دیگر نباید هیچ‌گاه آن را انجام دهد.به نظرم بزرگ‌ترین ریسک هوش مصنوعی این نیست که انسان را از فرایند حذف کند. خطر بزرگ‌تر این است که انسان را ظاهراً در فرایند نگه دارد، اما توانایی مستقل او برای فهم مسئله، قضاوت، مخالفت و پذیرش مسئولیت را آرام‌آرام از بین ببرد.در این صورت احتمالاً با سازمان‌هایی روبه‌رو خواهیم شد که از همیشه سریع‌ترند، خروجی بیشتری تولید می‌کنند و بسیار مدرن به نظر می‌رسند؛ اما درست در لحظه‌ای که واقعاً باید فکر کنند، دیگر معلوم نیست چه کسی در آن سازمان هنوز این کار را بلد است.علی افتخاریعلی افتخاریThu, 23 Jul 2026 15:11:24 +0330https://virgool.ir/@ali77eftekhari/ai-at-works-2026-xeusiebqzmvqمقاله انتشار یافته گروه مشاوره بوستوناین روزها هر طرف را نگاه می‌کنیم، صحبت از هوش مصنوعی است؛اینکه چه شغل‌هایی را از بین می‌برد، چه شغل‌هایی را تغییر می‌دهد، چه مهارت‌هایی را بی‌ارزش می‌کند و در نهایت، قرار است چه بلایی سر آینده کاری ما بیاورد.اما گزارش جدید BCG درباره «هوش مصنوعی در محیط کار» سؤال متفاوت و کمی طنزآمیزتری را مطرح می‌کند:اگر هوش مصنوعی واقعاً بخشی از کار ما را انجام دهد و زمان‌مان را آزاد کند، شرکت‌ها با این وقت اضافه چه خواهند کرد؟براساس این گزارش، ۴۲٪ از کارکنانی که به‌طور منظم از AI استفاده می‌کنند، حداقل هشت ساعت در هفته صرفه‌جویی زمانی دارند؛ یعنی تقریباً یک روز کاری کامل.اما ماجرا از اینجا جالب می‌شود:۶۶٪ همین کارکنان می‌گویند سازمان‌شان راهنمایی مشخصی درباره اینکه با این زمان آزادشده چه کنند، به آن‌ها نداده است. ۵۸٪ نیز این زمان را صرف فعالیت‌های ارزش‌آفرین‌تر نمی‌کنند.بعد از سال‌ها صحبت درباره افزایش بهره‌وری، بالاخره به نقطه‌ای رسیده‌ایم که بهره‌وری اتفاق افتاده است؛ اما حالا دقیقاً نمی‌دانیم با نتیجه‌اش چه کنیم!احتمالاً ساده‌ترین راه هم این است که زمان آزادشده را با چند جلسه جدید، چند گزارش بیشتر و انتظارات بالاتر دوباره پُر کنیم؛ چون سازمان‌ها معمولاً تحمل دیدن وقت خالی در تقویم کارکنان‌شان را ندارند!اما مسئله‌ای که این گزارش مطرح می‌کند، بسیار جدی‌تر از این شوخی است:زمان ذخیره‌شده، لزوماً به معنای ارزش خلق‌شده نیست.اگر یک شرکت نتواند این زمان را آگاهانه به تصمیم‌گیری بهتر، یادگیری، نوآوری، ارتباط با مشتری، حل مسئله یا بازطراحی فرایندها منتقل کند، هوش مصنوعی فقط باعث می‌شود همان کارهای قبلی را سریع‌تر انجام دهیم؛ بدون اینکه الزاماً کار درست‌تری انجام داده باشیم.عدد جالب دیگر گزارش، رشد سریع استفاده از AI میان کارکنان است.در سال ۲۰۲۵، حدود ۵۱٪ از کارکنان غیرمدیریتی کاربران منظم هوش مصنوعی بودند. این عدد در سال ۲۰۲۶ به ۷۴٪ رسیده است؛ یعنی ۲۳ واحد درصد افزایش، فقط در یک سال.در سطوح مدیریتی، نرخ استفاده حتی بالاتر است: ۸۸٪ مدیران و ۹۳٪ رهبران ارشد به‌طور منظم از هوش مصنوعی استفاده می‌کنند.این تفاوت فقط در میزان استفاده نیست.۶۰٪ از رهبران ارشد گزارش کرده‌اند که AI حداقل یک روز کاری در هفته برایشان ذخیره کرده است؛ درحالی‌که این عدد میان کارکنان غیرمدیریتی ۴۲٪ است. کارکنان خط مقدم نیز در مقایسه با مدیران و رهبران، راهنمایی کمتری درباره استفاده از زمان ذخیره‌شده دریافت می‌کنند.به نظرم این فاصله می‌تواند نشانه یک مسئله مهم باشد:مدیران ارشد معمولاً دسترسی بهتر، اختیار بیشتر و آزادی بالاتری برای استفاده از AI دارند؛ اما در لایه‌های پایین‌تر سازمان، فناوری وارد کار شده است، بدون اینکه نقش‌ها، شاخص‌های عملکرد، فرایندها و انتظارات مدیریتی متناسب با آن تغییر کرده باشند.به زبان ساده‌تر:ابزار جلو رفته، اما سیستم مدیریت عقب مانده است.یک عدد دیگر هم برای من بسیار قابل‌تأمل بود.در میان کارکنان غیرمدیریتی، هند با نرخ استفاده ۹۵٪ در صدر قرار دارد و پس از آن، «خاورمیانه» با ۹۳٪ قرار گرفته است؛ درحالی‌که این عدد در آمریکا، فرانسه و ایتالیا فقط ۶۲٪ است. میانگین کل بازارهای بررسی‌شده نیز ۷۴٪ بوده است.البته یک توضیح مهم وجود دارد: منظور گزارش از خاورمیانه، امارات، عربستان سعودی، کویت و قطر است؛ بنابراین نمی‌توان این عدد را به کل خاورمیانه و به‌خصوص ایران تعمیم داد.بااین‌حال، خود این تفاوت جالب است.ما معمولاً تصور می‌کنیم فناوری‌های جدید ابتدا در آمریکا و اروپا پذیرفته می‌شوند و سپس به سایر نقاط جهان می‌رسند؛ اما این آمار تصویر متفاوتی نشان می‌دهد.آیا سرمایه‌گذاری‌های گسترده دولت‌ها و شرکت‌های حوزه خلیج فارس در AI علت این پیشتازی است؟آیا این کشورها می‌خواهند از هوش مصنوعی به‌عنوان ابزاری برای جهش سریع‌تر اقتصادی و جبران کمبود نیروی متخصص استفاده کنند؟یا شاید اشتیاق به استفاده از فناوری، در بازارهایی که بسیاری از ساختارها و فرایندهایشان هنوز در حال شکل‌گیری است، بیشتر از اقتصادهایی باشد که با سیستم‌های قدیمی، مقررات گسترده و مقاومت‌های سازمانی عمیق‌تری مواجه‌اند؟گزارش پاسخ قطعی به این سؤال‌ها نمی‌دهد؛ اما حداقل یک نکته را روشن می‌کند:نقشه پذیرش هوش مصنوعی الزاماً از جهان غرب آغاز نمی‌شود.عدد دیگری که تقریباً تکلیف آینده مهارت‌ها را روشن می‌کند، این است که ۸۸٪ پاسخ‌دهندگان معتقدند طی پنج سال آینده به بازآموزی جدی نیاز خواهند داشت؛ اما فقط ۳۶٪ احساس می‌کنند آموزش کافی دریافت کرده‌اند.من البته کمی بدبینانه‌تر ــ یا شاید واقع‌بینانه‌تر ــ به ماجرا نگاه می‌کنم.فکر نمی‌کنم صرفاً لازم باشد چند مهارت تازه به فهرست مهارت‌های قبلی‌مان اضافه کنیم.احتمالاً باید بخش زیادی از آنچه درباره کارکردن، یادگرفتن، تحقیق‌کردن، تصمیم‌گرفتن و حتی متخصص‌بودن می‌دانیم، روی میز بریزیم، دوباره بررسی کنیم و از نو بچینیم.مسئله فقط Upskilling نیست؛ بخشی از مسیر، Unlearning و دوباره یادگرفتن است.اما شاید مهم‌ترین بخش گزارش، پنج توصیه پایانی آن برای مدیران عامل باشد:۱. مسئولیت ایجاد شفافیت استراتژیک درباره AI را شخصاً برعهده بگیرید؛ نه اینکه آن را به واحد فناوری یا ارتباطات سازمانی واگذار کنید.۲. به‌جای اندازه‌گیری «نرخ استفاده»، ارزش خلق‌شده را اندازه‌گیری کنید. اینکه چند نفر از ابزار استفاده می‌کنند، لزوماً به ما نمی‌گوید چه نتیجه‌ای ایجاد شده است.۳. به‌جای خرید ابزارهای بیشتر، چند فرایند اصلی سازمان را از ابتدا تا انتها بازطراحی کنید.۴. کارکنان را در مرکز این بازطراحی قرار دهید؛ نه اینکه ابتدا همه‌چیز را طراحی کنید و بعد از آن‌ها بخواهید با تغییرات کنار بیایند.۵. AI را یک پروژه موقت با نقطه پایان نبینید؛ آن را یک هدف متحرک بدانید که دائماً به بازنگری، سنجش و تنظیم مجدد نیاز دارد.به نظرم اصل داستان همین‌جاست:تحول هوش مصنوعی، بیشتر از آنکه یک پروژه فناوری باشد، یک پروژه استراتژی، طراحی سازمان و مدیریت انسان‌هاست.خریدن ابزار شاید ساده‌ترین بخش ماجرا باشد.قسمت دشوار این است که بفهمیم پس از ورود ابزار، چه چیزی در شیوه کارکردن سازمان باید تغییر کند.و شاید سؤال مهمی که هر مدیری باید از خودش بپرسد این باشد:اگر هوش مصنوعی از فردا یک روز کامل از زمان هفتگی تیم من را آزاد کند، این یک روز دقیقاً کجا سرمایه‌گذاری خواهد شد؟یا قرار است فقط آن را با کارهای بیشتری پُر کنیم؟منبع: گزارش AI at Work 2026 از Boston Consulting Groupعلی افتخاریعلی افتخاریSun, 12 Jul 2026 01:00:05 +0330https://virgool.ir/@ali77eftekhari/از-ژست-ضدحاکمیتی-تا-قفل-کردن-پول-مردم-z58egadsxc99یلدا سامیت 2025 بود که در یکی از پنل‌ها،شاهین رفیع‌پور مدیرعامل ZarPaad | سامانه معاملات آنلاین طلای زرپادبا ادبیاتی تند، از قوانین تجارت الکترونیک و نهادهای ناظر انتقاد می‌کرد و خودش را به عنوان یک کارآفرین کسب‌وکار مظلوم معرفی می‌کرد. من در اون زمان خیلی آشنایی با سامانه های خرید و فروش طلای آنلاین نداشتم و راستش رو بخواید اعتقاد و اعتمادی هم به پس انداز کردن پول در چنین سامانه هایی نداشتم. مدتی بعد که شرایط افتضاح اقتصادی راهی برای هیچ کدوممون نذاشت، من هم به یاد خاطره یلداسامیت و هزار نوع مجوز و گواهی صنفی و اینماد و ... داخل این پلتفرم شروع به پس اندازهای خرد کردم. و الان خواستم که تجربه‌ام رو با شما به اشتراک بگذارم، به این امید که، هیچ کسی اشتباه من رو تکرار نکنه!در یک کلمه: افتضاح! بیش از ۴۰ روز است امکان برداشت وجه وجود ندارد (حتی قبل از خیزش مردمی دی‌ماه).پشتیبانیشون به هیچ عنوان پاسخ درست و حسابی نمیده و الان چند روزه که تماس هم بگیری بعد از این که کلی پشت تلفن گویا معطل میشی (بیشتر از 1 یک ساعت)، تلفن قطع میشه!سقف برداشت هر بار ۱۰ میلیون تومان است.واریز وجه تا ۹۶ ساعت زمان می‌برد؛ در بازاری که قیمت‌ها لحظه‌ای تغییر می‌کنند!یعنی اگر بیش از نیم‌گرم طلا خریده باشید، بیش از یک هفته طول می‌کشد تا شاید به پول خودتان برسید، اگر تصمیم بگیرند که اصلاً برسید!در این مدت: نه اطلاعیه، نه عذرخواهی، نه توضیح شفاف.در شرایطی که اغلب مردم به‌سختی از پس هزینه‌های روزمره برمی‌آیند، واقعاً درک نمی‌کنم چه منطقی پشت چنین رفتاری با سرمایه‌های خرد مردم وجود دارد.با این وضعیت مملکت، ظاهراً نگه‌داشتن پول زیر بالش، از بعضی "پلتفرم‌های رسمی" امن‌تر است.علی افتخاریعلی افتخاریMon, 09 Feb 2026 15:15:49 +0330https://virgool.ir/MarkMag/آینده-بازاریابی-بیا-تا-طرحی-نو-در-اندازیم-jlww5f4xls8vدر طی مسیر این دو بلاگی که با هم طی کردیم، رسیدیم به نقطه صفر! جایی که همین الان هستیم و می‌خوایم تصمیم بگیریم که باید به کدوم سمت حرکت کنیم. برای حرکت کردن باید مسیر رو بتونیم ببینیم و اگر هم نمی‌تونیم تمام مسیر رو ببینیم، حداقل برای برداشتن اولین قدم، باید جلوی پامون یه چراغی روشن باشه! این چراغ راه هم، بررسی آینده و روندهای شکل گرفته این جهان پهناوره! حقیقتش مطمئنم با خوندن دو مطلب قبلی خودتون هم به درستی متوجه شدید که دنیای مارکتینگ خیلی حساب و کتاب نداشته و نداره. البته نه که نداشته باشه، داره! خوبشم داره! توی دنیای پر پیچ و خم مارکتینگ هم خیلی وقت ها دو دو تا میشه چهارتا. ولی خب ممکنه دفعه بعد که خواستی جدول ضرب حل کنی، ببینی که چه جالب این دفعه نشد چهارتا!مسئله اینه که واقعا فاصله ای با این تصویر نداریم!حالا به نظر شما توی این وضعیت میشه حتی از بررسی روندهای آینده مطمئن بود؟ نمیشه! میشه حدس زد، میشه بهش فکر کرد، اگه مارکتر خفنی باشید می‌تونید حتی حسش کنید، کجا؟ لا به لای صحبت‌ها و رفتارهای اون بچه تخس فامیلتون که همه از دستش شکایت دارید!وقتی داشتم سرفصل‌های این مطلب رو آماده می‌کردم، لیستی از تکنولوژی‌ها، روندها، امکانات و شاخصه‌های نو ظهوری رو جلوی چشمم داشتم که شاید یه سریاشون رو خودم هم الان ندونم چی هست یا حتی چه جوری تلفظ میشن! چه برسه به این که بخوام بیام و راجع بهشون روبروی دیدگان شما بزرگواران اظهار فضل هم بکنم! بگذریم از این که هممون هم از شنیدن اخبارشون همزمان حیرت‌زده و وحشت‌زده هستیم به قد کفایت و افراد با‌دانش‌تری نسبت به بنده هم حسابی در رابطه با این موضوعات صحبت کردن. پس تصمیم گرفتم بیام و به یه شکل دیگه‌ای به ماجرا نگاه کنم و باهم دیگه بررسی کنیم که چرا باید نوع نگاه بازاریابی‌مون رو در آینده تغییر بدیم و به همه چیز از دریچه جدیدی نگاه کنیم؟چشم ها را باید شست!بله باید شست ظاهرا و راه چاره‌ای هم نیست! (البته اگه در صنایع مرتبط با روزمره انسان‌ها و تکنولوژی و… کار می‌کنید، اگر در صنایع سنتی‌تر و یا با داشبورد فول آپشن مارکتینگی رانت و رابطه رو به رو هستید، لازم نیست بشورید.) فکر می‌کنید هوش مصنوعی از چه زمانی وجود داشته؟ قرن بیستم! اولین کوین‌ها و رمز‌ارزها بیشتر از ده سال حداقل از عمرشون می‌گذره! راجع به واقیت مجازی و تبدیل وویس به متن و big data و ایده‌های اولیه متاورس و NFT و چت بات و چاپگر سه بعدی و مارکام و مارکتک و… چی فکر می‌کنید؟ بعضیاشون خیلی بیشتر از اون چیزی که شما فکر می‌کنید از عمرشون می‌گذره! پس چرا الان انقدر بولد شدن؟ سوال خوبیه، جوابشم سادست، چون به هم دیگه رسیدن! چون یاد گرفتیم یکپارچه ازشون استفاده کنیم. چون امروز و قطعا در آینده می‌تونیم با هم دیگه تلفیقشون کنیم و تبدیلشون کنیم به یه محصول جدید. (همون قضیه ارزش افزوده قدیمی خودمونه!)از موضوع تکنولوژی و روند‌ها که بگذریم، چندین موضوع در حال شکل دادن به دنیای احتمالی آینده ماست:جهانی شدن! موهبت یا مصیبت؟بحث Globalization بسیار جدی در تمامی مناطق جهان (شما بخونید اکثر مناطق جهان!) در دستور کار دولت‌ها و شرکت‌ها قرار گرفته، من کاری ندارم که چرا قرار گرفته و به نفع کیه و دایی جان ناپلئون و این حرف‌ها! مزایا و معایب بی‌شماری داره که افراد بهتر از من باید راجع بهش نظر بدن ولی خلاصه قرار گرفته دیگه! حالا شما به این فکر کن که محصولی که داری هر چی که میخواد باشه، احتمالا داره توی برزیل تولید میشه، توی مکزیک بسته بندی میشه، توی هند و گرجستان و تایلند و ایران و امارات و روسیه و الجزایر داره مصرف میشه و تمامی این‌ها از شهر زیبای بوداپست داره مدیریت میشه؛ آها تمام اینترنت هم دارن راجع بهش حرف می‌زنن! بسته بندی متفاوت هر کشور رو میخوای چی کار کنی؟ اختلافات فرهنگ‌ها رو چی کار می‌کنی؟ دردهای متفاوت هر جامعه رو چی کار می‌کنی؟ اعتراض به شرایط کار کارگرات توی برزیل رو چی کار می‌کنی؟ محصول جهانیت چجوری می‌خواد با خرده فرهنگ‌های هر کشور (تازه نه فرهنگ‌های اصلی هر کشور!) کنار بیاد؟ چی؟ مهم نیست؟ پس رقیب کوچیک محلی رو می‌خوای چی کارش کنی که بازار روستاهای هند رو داره می‌گیره ازت؟ تازه دیگه نخواستم در مبحث لجستیک رو باز کنم!!جهانی سازی؛ موهبت یا مصیبت؟ارزش ها رو بازاریابی کن؛ نه محصولات رو!دوران بازاریابی محصول محور و مشتری محور دیگه تموم شده! کسی براش مهم نیست که تو چی داری؛ همه می‌خوان بدونن تو چه مشکلی ازشون رو حل می‌کنی. حتی یه جاهایی دیگه مهم نیست تو چه مشکلی رو از مشتری برطرف می‌کنی؛ همه می‌خوان بدونن تو چه مشکلی رو از دنیا حل می‌کنی! و راستش رو بخواید توی این دوره و زمونه نمیشه که فقط شعار بدی و ژست آدم خوبارو به خودت بگیری. همه زود متوجه می‌شن! باید ارزش‌هایی که میگی رو در تار و پود کسب و کارت حس کنن! نه فقط مشتریانت، بلکه کارمندات، سهام دارانت، شرکای تجاریت و هر کسی که به صورت مستقیم یا غیر مستقیم با تو و کسب و کارت در ارتباطه! در ابتدای قرن بیست و یکم تمامی سردمداران و حاکمان کشور‌ها در سازمان ملل دور همدیگه جمع شدن و تصمیم گرفتن تا در هزاره سوم موضوعات مهمی رو در دستور کار کشورهاشون قرار بدن تا دنیا در قرن بیست و دوم جای آبرومندتری برای زندگی باشه! موضوعاتی مثل:ریشه‌کنی فقردرمان امراضی مثل ایدز، سرطان، ابولا و سایر بیماری های سختتوسعه آموزش و بهداشتتقویت نقش زنانتامین آینده کودکان و آموزش آن‌هاحفظ محیط زیست و کاهش آلودگی‌هاو…باید این موضوعات رو مد نظر قرار بدید. باید این ارزش‌ها رو در دل ماموریت و چشم انداز کسب و کار خودتون ببینید و با تمام وجود به سمت برطرف کردنشون حرکت کنید. این مسئله فراتر از مسئولیت اجتماعی و روابط عمومی سازمان شماست! شاید فکر کنید توی این حرکت‌های عوام‌پسندانه یا خداپسندانه! پول نیست! ولی باید بدونید که اخیرا یک تیم از محققان در اکونومیست (Economist) متوجه شدن که 79 درصد از مصرف کنندگان ترجیح می دهند که محصولات را از یک شرکت که با اهداف اجتماعی فعالیت می‌کنه، خریداری کنن. راستی پیدا کردن کارمند توی بازار کار هم سخت شده؟ اون‌ها هم ترجیح میدن در شرکتی کار کنن که به دنبال ارزش‌هاست!این موارد تنها گوشه‌ای از مشکلات بشر قرن بیست و یکمی است!اتصال برقرار است!آب بخورید؛ همه می‌فهمن! خلاصه‌اش میشه همین. همه از همدیگه خبر دارن. دیگه همه آدم‌ها یه گوشی و یه بسته اینترنت همراه دارن. اصلا اگر وصل نباشن عصبی می‌شن! سرکار، توی ترافیک، وسط کلاس، روی تخت خواب، توی کافه، زیر دوش، کنار غذا، پای تلویزیون و حتی در دل جنگل و کوه! کجا می‌خواید در برید که پیداتون نکنن؟ تازه این ساده‌ترین سطح متصل بودنه. ما یه چیزی داریم به اسم اتصال اجتماعی، آدم‌ها به خصوص نسل بومی دیجیتال (Digital Natives) ما علاقه دارن که در جوامع کوچکی که با عقاید و ارزش‌هاشون تناسب داره، کنار آتیش جمع بشن و از تجربیاتشون راجع به خرید از یه برند حرف بزنن! هیچ میزان پول از بودجه مارکتینگ شما هم نمیتونه جلوشون رو بگیره یا بهشون خط بده! پس مراقب باشید. مراقب کیفیت محصول و خدمت دهی خودتون باشید، مراقب کارمنداتون هم باشید چون اون عزیزان هم گوشی موبایل و صفحه اینستاگرام و لینکدین دارن! مراقب باشید که وعده و وعید الکی ندید به مشتریانتون و ژست آدم‌های ارزش‌مدار رو به خودتون نگیرید چون سریع لو میرید و تقریبا میشه گفت که کاریش نمی‌شه کرد! چه قدر خوب میگه “فیلیپ کاتلر” که در دنیایی که همه چیز، رو به شفافیت میره، اصالت با ارزش ترین دارایی برند شماست!اتصال به اینترنت برقرار است!نسل Z؛ خانم ها و نت وندانبا رشد و پیشرفت تکنولوژی و سطح رفاه طبقه متوسط، مشتریان هم آگاه‌تر و هوشمند‌تر شدن! نسل‌های جدید‌تر از راه رسیدن و به عنوان پذیرندگان اولیه با توان تحمل ریسک خیلی خیلی بالاتر محصولات جدید رو تبدیل به جریان‌های اصلی بازار کردن. استراتژی “اول جوانان” همیشه جواب می‌ده! هر محصول جدیدی خواستی بفروشی اول به نسل Z یا دهه هفتادی‌ها بفروش! چون دوره آخر الزمون شده و این پدر مادر‌ها هستن که از بچه‌هاشون یاد می‌گیرن چطور باید در این دنیای دیجیتال زندگی کنن! الان همه برند‌ها سعی می‌کنن از طبقه جوان “سهم ذهنی” بگیرن، حتی اگه محصولاتشون برای این بخش از بازار نباشه!!! (خیلی این موضوع جذابه و چندتا دلیل جمعیت شناختی و روانشناختی داره که اگه نمودار سن جمعیت رو ببینید متوجه می‌شید خودتون).یه بخش دیگه بازار نو‌ظهور ما چه اشخاصی هستند؟ خانم‌های محترم! روز به روز هم به توان مالی، جایگاه اجتماعی و قدرت نفوذ و تصمیم گیریشون در خانواده و جامعه اضافه میشه. که خیلی هم این موضوع خوبی هستش برای برندها و حسابی شرکت‌های پیشرو روی این موضوع تمرکز کردن. خانم ها مسیر کوتاه و مستقیم آقایان رو در خرید طی نمی‌کنن، و به جاش مسیری که برای خرید طی می‌کنن بسیار پیچ واپیچ و پر از جزئیات هستش! این مسیر طولانی باعث میشه تا فرصت بسیار خوبی در اختیار برند قرار بده تا نقاط تماس خودش رو با مشتری و ارتباطی که باهاش داره رو گسترش بده! این تماس گسترده‌تر منجر به چی میشه؟ تجربه بهتر و وقتی تجربه بهتر اتفاق میوفته بانوان تبدیل می‌شن به مدافعان برند! مدافعان برندی که مثل یک نگهبان واقعی عمل می‌کنن و در ادامه اجازه نمی‌دن تا برندهای دیگه‌ای به جز اونی که خودشون طرفدارشن وارد خونه یا محل کار بشن! میخواید یه نکته جالب بدونید؟ الان تعداد خانم‌هایی که در شرکت‌ها مسئول خرید هستن هم در حال افزایش‌اند! عملا بانوان تبدیل به مدیران مالی خانواده‌ها و برخی کسب و کار‌ها شدن و این موضوع نشون می‌ده که چه قدر کسب این “سهم بازار” برای شرکت‌ها و برندها حیاتیه! روی کاغذ هم که سرانگشتی حساب کنی کم کم 50% سهم بازار رو شامل می‌شن!دسته بعدی که از اهمیت بالایی برای کسب و کارها در آینده برخوردار هستند، نت وندان (Netizen) هستن. شهروندانی که در دنیای بدون مرز اینترنت زندگی میکنن و هر کدوم به نوبه خودشون سعی میکنن تا بستر اینترنت رو در جامعه اطرافشون توسعه بدن. این افراد با کاربران عادی دنیای دیجیتال تفاوت دارن، نت وندان فقط تماشاگر و یا مصرف کننده محتواهای تولید شده نیستن، بلکه با تلاش هایی مثل تولید محتوا، رتبه‌بندی و نظردهی، توسعه زیرساخت‌ها و… سعی میکنن تا ضریب نفوذ اینترنت رو در جوامع بالاتر ببرن و افرادی رو که گذرشون به حوالی دنیای دیجیتال نمی‌خوره رو هم بکشن توی گود! فکر نمی‌کنم با این توضیح لازم باشه بیشتر از این قضیه رو باز کنم که چه قدر مهمه تا این عزیزان بزرگوار رو تبدیل به مدافعان فعال برندتون کنید، چون این دوستان در صورت نارضایتی نه تنها سکوت نمی‌کنن بلکه موفق می‌شن تا تمام افراد واحد روابط عمومی شما رو برای چند هفته سه شیفت در محل کار نگه دارن! از اون طرف، خود این نت وندان محترم میتونن به اندازه 100 نفر واحد برندینگ و روابط عمومی و مارکتینگ از تصویر برند شما در مقابل دیگران دفاع کنن. پس سعی کنید هر چه بیشتر به “سهم قلب” این دسته از افراد نفوذ کنید و ارتباط صمیمانه و صادقانه‌ای رو با این بزرگ شدگان دوران دیجیتال برقرار کنید.نت‌وندان؛ دوستان خطرناک!در دنیای آینده بازاریابی چه باید کرد؟خب حالا با این اوصاف چه باید کرد؟ راستش باید بیخیال هر چی که بلدیم بشیم! یعنی آمیخته بازاریابی(4P)، STP و جایگاه‌سازی برند و… همه کشک! جواب نمیده. (بازم مثل مقاله قبلی و اول همین مقاله جا داره که اشاره کنم به این موضوع که این حرف‌ها صد در صدی نیست! یعنی باید اول ببینی شرکتت و صنعتت در کدوم دوران و کجای این ماجرا قرار داره، به خصوص داخل ایران این موضوع حائز اهمیته). و حالا به جای این مسائل باید بیایم روی سه تا موضوع دیگه کار کنیم:خلق مشترکخلق مشترک، اصطلاح ابداع شده توسط سی . کی . پراهالد هستش که رویکرد جدید در خصوص نوآوری رو برای ما شرح می ده. پراهالد و کریشنال در کتاب عصر جدید نوآوری، روش‌های جدید خلق محصول رو از طریق همکاری شرکت‌ها، مصرف کنندگان، تأمین کنندگان و شرکای کانال توزیع رو که در شبکه‌ای از نوآوری‌ها به هم متصل هستن، متوجه شدن. یک تجربه ی محصول، هرگز به خودی خود، یک تجربه ی محصول نیست! (#جواد_خیابانی) بلکه مجموعه‌ای از تجربه‌های هر یک از مصرف کنندگان می‌باشد که بیشترین ارزش رو برای محصول ایجاد می‌کند. هنگامی که تک تک مصرف کنندگان، محصول رو تجربه می‌کنن، این تجربه رو براساس نیازها و خواسته‌های منحصر به فرد خودشون، شخصی سازی می‌کنن. مثلا میشه اول یه پلتفرم یا سکو درست کرد، بعد بزاریم افراد بر طبق سلیقه خودشون اون پلتفرم رو شخصی سازی کنن که با هویت خودشون مطابقت داشته باشه و در ادامه با جمع کردن بازخورد تمامی افراد، اون سکو رو غنی‌تر کرد.اجتماعی سازیتکنولوژی نه تنها کشور‌ها و شرکت‌ها را با هم پیوند داده و اون‌ها رو به سمت جهانی سازی داره به زور هل میده، بلکه مصرف کنندگان رو هم به هم دیگه مرتبط کرده. مفهوم اجتماعی سازی بسیار با مفهوم قبیله گرایی در بازاریابی مرتبطه. در کتاب "قبیله‌ها"، ست گودین معتقد که مصرف کنندگان می‌خوان با مصرف کنندگان دیگه مرتبط باشن، نه با شرکت‌ها. شرکت‌هایی که می‌خوان(می‌‎خوان که نه! در واقع مجبورن) این روند جدید رو بپذیرن، باید این نیاز رو با مدل کسب و کار شون تطبیق بدن، به مصرف کننده‌ها کمک کنن تا در جوامع کوچک خودشون با یکدیگه ارتباط داشته باشن. گودین معتقد بود که موفقیت در کسب و کار به حمایت اجتماعات مختلف نیاز داره(حوزه Community Marketing فوق العاده جذابه و من به شدت بهش علاقه مندم!).شخصیت سازیبرای این که برندها بتونن با انسان‌ها ارتباط بگیرن، لازمه که برندها یک دی ان ای درست و معتبر برای خودشون طراحی کنن که مرکز اصلی تمایز واقعی اون‌ها باشه. این DNA، منعکس کننده‌ی هویت برند در شبکه‌های اجتماعی مصرف کنندگان می‌شه. برندهای دارای دی ان ای منحصر به فرد، ویژگی‌های خودشون رو از طریق داستان‌های خودشون می‌سازن. دست یابی به تمایز، آرزوی هر مارکتریه! دست یابی به تمایز درست و معتبر که دیگه اوج اوج…، هیچی بیخیال بگذریم!آقایان پایان و گلیمور توی کتاب جدیدشون “اصالت” میگن که “هنگامی که مصرف کنندگان امروزی یک برند را می‌بینند، میتوانند فوری قضاوت نمایند که Hیا جعلی است یا واقعی و این کار را می‌کنند. شرکت‌ها همیشه باید تلاش نمایند واقعی باشند و تجربه‌هایی را انتقال دهند که به اندازه ی آنچه ادعا می‌کنند، باشد. نباید سعی کنند که تنها در تبلیغات واقعی به نظر برسند، در غیر این صورت، به سرعت اعتبار خود را از دست می‌دهند.” درست هم میگن راستش رو بخواید!زور مصرف‌کننده روز به روز بیشتر میشه!آخر این آخرالزمون چی میشه؟همه این روضه‌ها رو خوندم که آخرش خدمتتون عرض کنم که آینده دنیای مارکتینگ نه هوش مصنوعی هستش نه واقعیت افزوده نه بلاکچین! آینده دنیای مارکتینگ و فروش، کاملا افقی هستش دوستان! افقی! کسب و کارها باید روابط تک به تک با مشتریانشون داشته باشن و به جای سگمنت کردن و تارگت کردن، رفاقت بکنن! بچسبن به رفیقاشون و ببینن که در یک تعامل شفاف و صادقانه چطور می‌تونن مشکلات سر راه این رفیقان زودرنج پر‌قدرتشون رو برطرف کنن، تا مثل دوران‌های بازاریابی قبلی که باهم بررسیشون کردیم، این آینده هم تبدیل به گذشته بشه و منتظر روندهای جدید تر دنیای جذاب و پرچالش مارکتینگ بمونیم و بشینیم تا ببینیم سحر چه زاید باز!من علی افتخاری هستم و شما در حال خوندن سومین نوشته مجله هفتگی “مارکمگ | MarkMag” هستین، امیدوارم این قبیل مطالب رو دوست داشته باشید و نقطه نظرات خودتون رو با بنده به اشتراک بزارید تا سعی کنم در راستای یک بازاریابی افقی برطرفشون کنم!علی افتخاریعلی افتخاریSat, 28 Oct 2023 19:46:16 +0330https://virgool.ir/MarkMag/تاریخچه-مارکتینگ-مگه-مهمه-قسمت-دوم-xsyvfu8d5y7pدر نوشته قبل مجله "مارک‌مگ" باهم دیگه مرور کردیم که تاریخچه بازاریابی و فروش از کجا شروع میشه و در ادامه و در طول تاریخ بشر چه روندهایی رو طی میکنه تا میرسه به قرن های هجدهم و نوزدهم میلادی! حالا در قسمت دوم این نوشته باهم دیگه اتفاقات تقریبا دو قرن اخیر رو بررسی میکنم تا ببینیم چی شد که یهو اینجوری شد! دوران بازاریابی نوین؛ بازی شروع می شود!نقطه عطف تاریخ بشریت، انقلاب صنعتی بود! تقریبا هیچ چیزی از دنیای قبل از انقلاب صنعتی، امروز در زندگی روزمره ما نقش پررنگی نداره. هیچ کسی و هیچ چیزی نتونست به روزگار قبل از انقلاب صنعتی برگرده، یا اگه هم خواست برگرده، از این موج انفجار زنده نموند! تعادل همه چیز بهم خورد. قضیه فقط مسائل اقتصادی و اجتماعی نبود؛ میگن بشر روزی که آتش رو کشف کرد برای همیشه تعادل بین خودش و طبیعت رو از بین برد ولی بدون شک بعد از انقلاب صنعتی بود که این عدم تعادل سرعت سرسام آوری پیدا کرد. عدم تعادلی که امروز همه ما رو درگیر مسائل زیست محیطی و گرمایش زمین کرده. ولی خب معامله خیلی بدی هم نبود؛ همه محیط زیست، سبک زندگی، ساختارهای اجتماعی، ارزش ها و… مون رو دادیم و در ازاش زندگی راحت‌تری رو نسیب خودمون کردیم. یه جا میخوندم که نوشته بود، امروزه یه فرد از طبقه متوسط جامعه به مراتب زندگی راحت تری نسبت به یک شاهزاده قرن هفدهمی داره! این حرف درسته، اگه شک دارید فقط به امکانات دستگاهی که الان دارید باهاش این متن رو می‌خونید فکر کنید!تا قبل از انقلاب صنعتی تولید‌کننده در خدمت مشتری بود ولی بعد از آن مشتری در خدمت تولید کننده است. بعد از این اتفاقات در هر صنعتی یک تولید‌کننده انبوه اولیه داشتیم. پس اولین دوره مارکتینگ مدرن، دوره تولید است.دوره تولید؛ هر چی من میگم!مهمترین معادله کسب و کار، عرضه و تقاضا است. وقتی اولین تولید‌کننده‌ها شروع به کار کردن، تقاضا به شدت زیاد بود ولی فقط یک عرضه کننده بزرگ فعالیت می‌کرد. به این عصر، عصر تولید می گن. زیرا موفق ترین استراتژی در این عصر تولید حداکثری در راستای پوشش حداکثری سهم بازار بود. حالا این تولید با هر کیفیتی و در راستای رفع هر نیازی می‌خواست باشه فرقی نمی کرد، رقیبی نبود، تقاضای امکانات عجیب و غریبی هم نبود، موفق می‌شد!میدونید بزرگترین نماد دوران تولید چه شرکتیه؟ شرکت فورد! قدیمی‌ترین شرکت خودروسازی جهان که با خودروی مشکی رنگ T1 خودش، بازار نوپای اتومبیل رو به صورت انحصاری در اختیار خودش درآورده بود. خیابون‌های آمریکا کم کم پر شد از اتومبیل های مشکی رنگ و هم مدل شرکت فورد. الحق والانصاف فورد، نماد صرفه جویی به مقیاس در علم نوپای مدیریت بود. خیلی هم برای هنری فورد بزرگ مهم نبود که مشتری چی میخواد و اصولا در این دوره مشتری چیز خاصی نمیخواست! حتما همه این جمله معروف بزرگوار رو شنیدید که فرموده بود:« مشتری می‌تونه در هر رنگی اتومبیل بخواد، به شرطی که مشکی باشه!» و خب طبیعتا چند سال بعدش اولین ورشکستگی شرکت اتومبیل سازی فورد هم رقم خورد!هنری فورد کبیر، در کنار خودروی فورد T1دوره محصول؛ دوره کیفیت!در نهایت هیچ تولید کننده بزرگی از عصر تولید باقی نموند. چون در ادامه رقبا وارد صنعت شدن و شروع به عرضه کالاهای مشابه کردن. حالا مردم حق انتخاب داشتن و بین محصولات مختلف انتخاب و نیاز خودشون رو برطرف میکردن. به این عصر، عصر محصول هم گفته میشه. در این دوران برای اولین بار کلمه کیفیت وارد ادبیات مدیریتی شد، حتی به این دوره عصر کیفیت هم میگن. در این عصر شرکتهایی موفق تر بودن که بتونن روی کیفیت محصولات خودشون هم کار کنن. این دوران تا مدتی نسبتا طولانی (البته با توجه به استاندارد‌های پیشرفت انسان در قرن بیستم میگم طولانی) ادامه پیدا کرد. دوره محصول-محوری برای یه عده از آدم‌ها خیلی دوران خفنی شد، اگه گفتید چه اشخاصی؟ مهندسین! مهندسان در رشته‌ها و صنایع مختلف وارد عمل شدن و کمک کردن تا فرآیند تولید در صنایع مختلف دارای استانداردهای خاصی بشه و یا دستگاه‌های برای اون موقع جدیدی رو اختراع کردن تا خطوط تولید کارخونه ها با حداکثر بازدهی و حداق هزینه‌ها در حال تولید کالا‌های مرغوب برای خلق الله باشن! یه جورایی به خاطر رونق زندگی مهندس‌ها در همین روزگار بود که تا همین یکی دو دهه قبل پدر و مادرامون اصرار داشتن که هممون مهندس بشیم!در اون زمان کیفیت سه ضلع اصلی داشت: مرغوبیت، قیمت و دسترسی. البته یه چند سال بعد در همین دوره یه کلمه دیگه هم به ماجرا اضافه شد به اسم: تنوعدوره فروش و تبلیغات؛ مردان دیوانه، کوکا کولا و تلویزیون!الآن کجاییم؟ حول و حوش دهه 60 میلادی. مشکل چیه؟ همون معادله یه خطی ساده، عرضه با تقاضا برابر شده! توی این روزها مردم دیگه لازم نبود برای تامین نیاز هاشون، خودشون رو به آب و آتیش بزنن و فقط محصولی رو خریداری می‌کردن که توی ذهنشون معتبر‌تر بود. شرکت‌ها باید چی کار می‌کردن؟ دیگه جنس خودش فروش نمی‌رفت، دیگه باید آستین‌ها رو بالا میزدن! کارخونه‌ها هم که بزرگ! خط تولید‌ها هم که فول کار می‌کردن و همون قضیه صرفه جویی به مقیاس و هزینه سربار و…، نمی شد دکمه توقف رو زد اصلا. هر جوری شده باید جنس ها رو آب می‌کردن! این اتفاق با دو تا تاکتیک اتفاق میوفتاد:Pull : تبلیغاتPush : فروشندگی – اصطلاحا باید داد بزنی که محصولت فروش برودبعدا حتی مجبور شدن یه راه دیگه رو هم امتحان کنن:Push & Pull : اصطلاحا گازانبری – هم تبلیغ کن، هم فروشندگی کنسریال “مردان دیوانه (Mad Men)” رو دیدید؟ برای همین دورانه، داستان یک مدیر در یک شرکت آژانس تبلیغاتی در سال 1968 در نیویورک! شرکت‌ها که تا حالا تبلیغ نکرده بودن، پس این آژانس های تبلیغاتی کار خودشون رو شروع کردن. طی همین دوران بود که اصطلاح “برند” برای اولین بار وارد ادبیات مدیریتی شد. پیشتاز این ماجرا هم کسی نبود جز “کوکا کولا”! کمپینهای مختلف کولا در طی این سال ها برای همه افراد فعال در حوزه کسب و کار، نماد کاملی از یک تبلیغات موثر و برندینگ قدرتمند بود. کمپین هایی مثل "I'd Like to Buy the World a Coke” یا “Have a Coke and a Smile” امروز برای نسل‌های قدیمی‌تر یادآور یه حس نوستالژیکه!تلویزیون هم که سر و کلش پیدا شده بود و کم کم کسب و کارها فهمیدن که می‌تونن از این رسانه جدید، محصولات خودشون رو به طیف بزرگتری از مخاطبین نمایش بدن. الآن یه اصطلاحی بین بر و بچه‌های فیلم‌باز داریم به اسم “Soap Opera” یا نمایش صابونی! که به یه دسته از سریال‌های تلویزیونی گفته می‌شه و الان برای خودش یه کتگوری محسوب می‌شه! میدونید چرا به این اسم معروفه؟ از بس که وسط سریال تبلیغ صابون و مواد شوینده می‌کردن! دیگه خودتون از این مجمل هر حدیثی دوست دارید بخونید!به نظرم باید اسم این دوران رو بزارن، دوران “مادربزرگ‌ها”، دیدید که همه مادربزرگ‌ها یه پستو یا انباری یا صندوقچه دارن پر از وسیله‌هایی که بعضیاشون قدیمی و باحالن و بعضیاشون اصلا معلوم نیست به چه کاری میان؟ دلیلش همین دورانه! مردم که تا حالا تبلیغات ندیده بودن، در نتیجه هر چی می‌شنیدن و می‌دیدن باور میکردن و می‌رفتن می‌خریدن! دوران رونق اقتصادی هم بود! دیگه مهم نبود که به این وسیله نیاز دارن یا نه. این موضوع موجب پدیده‌ای شد به اسم “مصرف‌زدگی (Post Constumption)”. بله عزیزان یکی از دلایلی که کار ما برای فروش در این روزگار خیلی سخته همین مسئله تاریخی مصرف‌زدگیه! آدم‌ها برای این که بخرن باید اعتماد کنن! حالا یا به فروشنده، یا به تبلیغه که از تلویزیون یا روی ویترین دیدن، یا به محصول! آفت دوران فروش این بود که اعتماد به سمت صفر میل کرد، چون همه فروشنده‌ها یه دونه از این شلوار‌ها برای داداش‌شون برده بودن!کوکا کولا؛ نماد دوران تبلیغات به حساب می‌آددوره مارکتینگ؛ بازی اوج میگیرد!مسئله: عرضه بیشتر از تقاضا؛ راه حل: مارکتینگ!بازی عوض شد! حالا فروشنده باید در خدمت مصرف کننده باشه(دلم میخواست هنری فورد اول الآن زنده بود!). کلمه مارکتینگ برای اولین بار وارد ادبیات مدیریتی شد. در این دوره مثلث سه ضلعی کیفیت تبدیل به یک مربع شد. یعنی علاوه بر مرغوبیت، قیمت و دسترسی، نکته دیگری به نام خدمات جانبی هم به آن اضافه گردید. هر 3 ضلع قبلی هم از مزیت یک کسب و کار تبدیل شدن به وظیفه بزرگواران! در این دوره استراتژی مهم “Value Proposition” یا همان “خلق ارزش” بود. در گذشته محصول ما یک نیاز ثابت رو پاسخ می‌داد، پس همه افرادی که این نیاز رو داشتند باید میومدند محصول من رو خریداری می‌کردن ولی در این دوره باید علاوه بر محصول، یک چیز دیگری به اسم ارزش رو هم به مشتری بدیم. ولی نکته اینجاست که ارزش مثل نیاز یک مسئله ثابت نیست. ارزش برای افراد با سن و جایگاه اجتماعی و جنسیت و ... متفاوته. پس ارزشی که من ایجاد میکنم هم دیگه برای تمام بازار کارآیی نداره و برای اولین بار در صنعت دیگه تمام افراد مشتری من نیستن. پس باید به دنبال یک کلید واژه جدید به اسم “بازار هدف” باشیم و ما باید یک ارزش ایجاد کنیم که تمام امکانات و خدمات جانبی ما تنظیم شده برای یک بازار هدف خاص باشه و انقدر این ارزش ایجاد شده جذاب باشه که این بازار هدف و مشتریان هدف به ما وفادار باقی بمونن.نمیخوام بحث رو خیلی اینجا باز کنم، راجع به همین خلق ارزش میشه ساعت‌ها حرف زد، فقط همینقدر بدونید که ارزش پیشنهادی مزیت منحصر به فرد و قانع کننده‌ایه که یک محصول، خدمات یا برند به مخاطبان هدف خود ارائه می‌ده. در واقع وظیفش جواب دادن به یک سوال ساده! است: "چرا مشتری باید تو رو به جای رقیبت انتخاب کنه؟”دوره مارکتینگ اجتماعی؛ سرگیجه انتخاب!همین امروز که برای این مطلب وقت گذاشتید، اوضاع برای مارکتر‌ها سخت‌تر از گذشته شده، الان عرضه خیلی خیلی بیشتر از تقاضاست و فروش محصول حسابی کار سخت و پیچیده‌ای شده. آدم ها این روزها سرگیجه انتخاب دارن! الان خیلی برای کسی مهم نیست که شرکت‌ها و فروشنده‌ها چی میگن، ترجیح میدن کامنت‌های زیر پستت رو بخونن یا ببینن توی دیجی کالا، کی چی گفته! یه شعار معروفی که برای این دوره میگن و به نظرم خیلی درسته، این عبارته:It’s not what you say it is, It’s what they say it is!خلاصه که کافیه یه نفر غریبه از محصول شما تعریف کنه، هزینه جذب مشتریت (CAC)، به سمت صفر میل میکنه و در واقع نونت تو روغنه! بر عکسشم اتفاق بیوفته که خب تقریبا بیچاره میشی تا درستش کنی! (یه جایی فکر کنم از زبون آقای دکتر نظری محرابی شنیدم که اولین برندی که در ایران بازاریابی اجتماعی رو شروع کرد، هاکوپیان بود.) در رابطه با Social Marketing هم میشه کلی صحبت کرد. مشخصا ترند این روزهای دنیای بازاریابی تا حد زیادی به این موضوع اختصاص پیدا کرده. به حوزه‌های زیادی تقسیم میشه و آدم‌های تاثیرگذار زیادی این روزها راجع بهش صحبت میکنن. حتی مرد بزرگ دنیای بازاریابی، جناب آقای فیلیپ کاتلر، هم میاد داخل کتاب‌هایی مثل بازاریابی نسل 3، در رابطه با مفهومی به نام بازاریابی ارزش صحبت میکنه که فلسفه صحبتش در این رابطه است که شرکت ها دیر یا زود در تمامی ارکان شرکت (یعنی حتی در ماموریت و چشم انداز شرکت، کانال های توزیع، جذب نیروهای متخصص و رضایت خاطر سهامداران!)، باید به فکر ادغام ارزش‌های اجتماعی مثل مسائل زیست محیطی، ریشه کن کردن فقر، عدالت اجتماعی و… با روزمرگی‌های شرکت باشن. ایشون بیش از پیش و در بستری عمیق‌تر به بررسی نه تنها نگاه مشتری یا مصرف کننده، بلکه نگاه اجتماعی تمامی ذی نفعان زنجیره تامین کسب و کار، به ارزش‌های پیشنهادی یک شرکت می پردازه! (راستی از سایت خوب آریانا قلم پیشنهاد میکنم این کتاب رو تهیه کنید)دوران بازاریابی اجتماعی؛ دوران سرگیجه انتخاب!ما کجای این بازی هستیم؟یه نکته ای که خیلی از افراد زمانی که دارن به استراتژی بازاریابی مصحولشون فکر میکنن، نادیده می‌گیرن و به نظر من خیلی خیلی مهمه، این هستش که مارکتینگ یه ماجرای پله به پله و مرحله به مرحله است، دقیقا مثل کلاس درس، نمیشه که کلاس اول تا سوم رو نخونی بعد بری یه دفعه سر کلاس پنجم بشینی که! تمام این دوره‌هایی که با هم مرور کردیم، مهم هستن و باید طی بشن! پس مهم‌ترین وظیفه یک مدیر کسب و کار یا یک مارکتر این هستش که بفهمه، کسب و کاری که توش داره فعالیت می‌کنه یا صنعتی که در فضاش حضور داره، توی کدوم دورانه! نه این که همون اول بگه خب من پس سریع یه پیج اینستاگرام برای شرکتم می سازم و PR میکنم!! شاید تنها کاری که لازمه بکنی این که چه میدونم مثلا یه آلیاژ فولاد با کیفیت بالاتر و یا ارزون‌تر بسازی و مطمئن شی به دست سازنده‌های ساختمون میرسه، همین!هیچ سئو کاری یا چنل یوتیوب یا ایونتی شما رو از دست یه محصول بی کیفیت، یا لجستیک ضعیف نجات نمیده، تمام! اول ببینید صنعتتون در کدوم دورانه؟ رقیباتون کجان؟ خودتون کجایید؟ و بعد تصمیمات مقتضی با همون دوران رو بگیرید تا پله به پله این ماجرا رو بیاید جلو و بازارتون رشد کنه! (البته مشخصه که یه سری تاکتیک‌های دوران‌های گذشته الان جواب نمیده، منظور من هم تکرار تجارب ناموفق گذشتگان نیست!)به پایان آمد این دفتر؟سر و کله هوش مصنوعی پیدا شده، استارت آپ‌های حوزه فین تک (FinTech) در حال ایجاد یک موج دیگه در صنعت پرداخت هستن، شرکت‌ها روی واقیت افزوده و واقعیت مجازی سرمایه گذاری می‌کنن، چهارچوب‌های کاری حتی جدید!، کارآمدی خودشون رو از دست می‌دن و چهارچوب‌های مدیریتی جدیدتری جاشون رو می‌گیرن و حتی همین فیلیپ کاتلر خودمون هم در کمتر از 10 سال بعد از انتشار بازاریابی نسل 3 (2010)، کتاب‌های بازاریابی نسل 4 و نسل 5 رو هم نوشت! در کل نمیخوام بترسونمتون ولی بله درسته دوستان، به قول معروف اوضاع خیلی خیطه!سرعت تحولات پیرامون ما خیلی زیاد شده و اگر میخوایم که چه برای فروش محصولاتمون و چه برای ارتقای موقعیت شغلیمون در آینده حرفی برای گفتن داشته باشیم، ما بخشی از تایممون رو باید به شناخت ابزارها و متدلوژی های جدید دنیای مدیریت و به خصوص هنر مارکتینگ اختصاص بدیم.کانسپت‌های بازاریابی نوین!در آخر هم جا داره خدمتتون بگم که توی خیلی از کتاب‌ها، مصاحبه‌ها و نوشته‌های افراد بزرگ دنیای بازاریابی، به اشکال متفاوتی تاریخچه مارکتینگ و فروش رو تقسیم‌بندی م‌کنن یا از زاویه‌های مختلفی به موضوع نگاه میکنن، الزامی نیست که صرفا این تقسیم بندی که در این جا چشمان شما رو خسته کرد، فقط درست باشه!با "مارک‌مگ" همراه باشید؛ تا باهم دیگه دنیای عجیب و غریب مارکتینگ رو کشف کنیم!علی افتخاریعلی افتخاریSat, 21 Oct 2023 17:20:11 +0330https://virgool.ir/MarkMag/تاریخچه-مارکتینگ-مگه-مهمه-fgkcon4zpo65شخصا از بچگی علاقه زیادی به خوندن تاریخ داشتم و دارم. میدونم که برخلاف من، بیشتر مردم علاقه زیادی به خوندن تاریخ ندارن. حالا شما بیا به من بگو که سال تیرکمون شاه فلان اتفاق توی فلان نقطه دنیا افتاده، کیف میکنم! کلا سراغ هر موضوعی هم توی زندگیم رفتم، اول از همه تاریخی که از سر گذرونده رو مرور میکنم. وقتی با خودم قرار گذاشتم که شروع کنم به نوشتن شاخههای مختلف کسب و کار، تصمیم گرفتم حتما قسمت اول هر موضوعی رو به تاریخچه اون شاخه اختصاص بدم. باور کنید که تاریخ چراغ راه آینده است!مارکتینگ هم از این قاعده مستثنی نیست! به نظرم اول باید بررسی کرد که کانسپت مارکتینگ از کجا میآد؟ چه رویدادهایی ما رو به اینجا که الان هستیم رسونده؟ و در نهایت نتیجهگیری کنیم که قرار این ماجرا به کدوم سمت بره؟در دنیای بیش از حد سریع و پر از تغییر ما، مارکتینگ یه موضوع عجیب و پر زرق و برقِ که عامل مرگ و زندگی خیلی از کسب و کارها شناخته میشه، با این حال، برداشتن یک گام به عقب و بررسی تاریخچه بازاریابی میتونه بینشهای ارزشمندی رو به ما ارائه بده که اغلب امروزه، نادیده گرفته میشه.همه جاده ها به رم ختم میشه؟باور عمومی بیشتر مردم، موضوعات مربوط به بازاریابی، برند، تبلیغات، ارتباط با مشتری و… رو موضوعاتی مدرن و قرن بیستمی در نظر میگیره، در حالی که داستان سفر ما از دوران باستان شروع میشه! حتی قبلتر از بازارهای محلی معروف بینالنهرین! از روزگاری که شما برای شکار یه ماموت باید رفیقتون رو راضی میکردید تا در ازای یه سبد سیب یا یه چکش خوش دست سنگی، خطر رو به رو شدن با دو تا عاج 4 متری رو به جون بخره! حضور “پول” به عنوان واحد مبادله کالا به ماجرا سرعت داد. در ادامه و در همون روزگار، در مطالعات مختلف باستان شناسان، موضوعاتی مثل برند، بسته بندی، تبلیغات و… دیده شد! مثلا یه بنده خدایی بوده در پمپئی 2000 سال پیش زندگی میکرده که سس ماهی خیلی معروفی داشته، شهرت این سس به تمام سواحل مدیترانه و حتی قسمتی از فرانسه امروزی رسیده بوده! این بزرگوار حتی روی پرسونال برندینگش هم کار کرده بوده و موزائیک های خونش نوشته هایی در ارتباط با ایشون و کیفیت کارشون رو در بر داشته! یا در مثالهای دیگهای حول و حوش همون روزگار، در تمدنهای دیگهای مثل مصر و یونان و چین و… مواردی دیده شده که روی بطریهای شراب اسم سازنده اونها دیده میشه، یا حتی برخی نانواها اسم خودشون رو روی نونها ثبت می کردن! در مصر باستان، بازارهای شلوغ در امتداد رودخانه نیل، مراکز تجاری پر جنب و جوشی بودن، جایی که تاجران مجموعه متنوعی از کالاها، از ادویه تا منسوجات رو به نمایش می گذاشتن. مصریها هنر ارائه رو درک میکردن و از هنر و خط خاص خودشون “هیروگلیف” برای ارتباط با کیفیت محصولات خود استفاده میکردن. یا جالبه که بدونید حتی بحث کنترل کیفیت محصولاتی که در بازارها ارائه میشن برای حکومتها دغدغه بوده و یه سری مامور کیفیت محصولات داخل بازار رو چک میکردن!در ارتباط با تمدن ایران خودمون هم خب حتما همه داستان معروف جاده ابریشم و نقش مهمش در تجارت اون زمان رو میدونید. عملا یه مارکت پلیس بوده برای خودش! پلتفرمی که به تجار غرب و شرق اجازه میداده تا محصولات خودشون رو از طریق تجارت با امپراطوری ایران، به دست همه دنیای شناخته شده اون روزها برسونن! تجار ایرانی تعادل عرضه و تقاضا رو بین بقیه کشورها برقرار میکردن یا عمدا از بین میبردنش! همینطور صنعتگران ایرانی شهرت زیادی در بین همسایه ها داشتن.قرون وسطی؛ عصر تاریکی!در عصر کلیسا، شهرهای اروپایی رونق پیدا کردند، زمین های بارور اروپا، سبب توسعه بازار مواد غذایی و صنعتگرانی شد که محصولات کشاورزی میساختند. برای اولین بار اصناف شکل گرفتند و بر کیفیت کار کسب و کارهای محلی نظارت میکردن. در چین خاندانهای بزرگ، نشان خانوادگی خود را بر روی محصولات درج میکردن و کم کم اولین بازارهای بزرگ، گالریها، کتابخانهها و… شکل گرفتن. شهر “بروژ” در قرون وسطی جواهر اروپا بود. بروژ مرکز شلوغ تجارت و بازرگانی بود و بازارش مظهر نفوذ نظام صنفی. صنعتگران، سازماندهی شده در اصناف، اجناس خودشون رو از منسوجات گرفته تا سازههای هنری زیبا، با دقت میساختن و میفروختن. اصناف کیفیت محصولات رو تضمین می کردن، محافظ منافع اعضای خود در برابر دربار و کلیسا بودن و حس اعتماد و اطمینان رو در بین مصرف کنندگان برای اولین بار ایجاد کردن. نمایشگاههای معروف شهر، مانند بروژ ماتینز، بازرگانان رو از سراسر اروپا به خود جذب کردن و ماهیت جهانی تجارت قرون وسطایی رو به نمایش گذاشتن. سر و کله تبلیغات برای اولین بار به صورت جدیتری پیدا شد؛ بازرگانان از تابلوها، نمادها و بنرها برای مغازههاشون استفاده میکردن تا خودشون رو در میدان شلوغ بازار متمایز کنن. این موضوع به وضوح نشان میدهد که چگونه اصناف، نمایشگاهها و شیوههای تبلیغات اولیه، پویایی بازاریابی رو در بافت فئودالی قرون وسطا شکل دادن و اهمیت متمایز بودن رو برای اولین بار به همه نشون دادن.یک بازارچه مرتبط با قرون وسطیعصر استعمار؛ شروعی بر یک پایانیکی از ایستگاههای مهم سفر ما، بدون شک در عصر استعمار اتفاق میوفته، برههای که هرچند خیلی به مذاق مردم غیر اروپایی خوش نیومد و خیلی بهمون خوش نگذشت! ولی نمیشه از این واقعیت چشم پوشی کرد که اروپاییها تجارت رو به سطح بالاتری بردن. برای اولین بار به صورت گسترده سفرهای دریایی و اکتشاف سرزمینهای جدید رو برای پیدا کردن مواد اولیه و همینطور پیدا کردن بازارهای جدید برای محصولات خودشون شروع کردن. موضوعاتی مثل بسته بندی، لجستیک و تجارت بین المللی، پیشرفتشون رو مدیون بلند پروازی غربی ها هستن. تصور کنین در یکی از کشتی های کمپانی هند شرقی هلند (VOC)، نشسته اید و به جعبههایی پر از محصولات نگاه میکنید که روشون لوگو جذاب کمپانی چسبونده شده. یک کمپانی که پیشتاز برند سازمانی در جهان بود. ماجراجویی های کریستوف کلمب به اروپاییها گوجه و سیب زمینی رو برای اولین بار هدیه داد! این داستانهای بازاریابی عصر اکتشاف و استعمار به ما نشان میده که بازاریابی یعنی همیشه باید آماده بادبان کشیدن به سمت کاوش افقهای جدید، سازگاری با تغییرات، و تشنه چشیدن خوراکهای جدید باشید!سفرهای اکتشافی استعماری اروپائیان!!موتور بخار؛ موتوری برای تغییرذغال سنگ، موتور بخار؛ انقلاب صنعتی! 250 سال تغییرات سرسام آور و سرنوشت انسان برای همیشه تغییر کرد. هوش مصنوعی، اینترنت، ماهواره، دستگاه ام آر آی، گوشی موبایل، جمبوجت، ساعت هوشمند، موشک، آسمان خراشها و تقریبا هرچیزی که دور و برتون میبینید، حضورشون رو مدیون انقلاب صنعتی هستن. ماشینها و دستگاههای عظیم صنعتی جای خودشون رو در کارگاه و کارخانهها باز کردن و صاحبان کسب و کارهای محلی به یکباره در معرض خطر تهدید بازیگران بزرگی قرار گرفتن که در مدت کوتاهی میتونستن نیازهای یک کشور رو پوشش بدن! تولید انبوه تعادل سه چهار هزار ساله عرضه و تقاضا رو بهم زد و در نتیجه؛مارکتینگی که امروز میشناسیمش متولد شد!این اولین نوشته من در مجله "مارکمگ" بود، خیلی ممنون میشم اگه با بازخوردهاتون انرژی بدید و همچنین نقاط ضعف مطالب رو هرچی که هست، جلوی چشمم بیارید تا هرچه سریعتر بتونم رفعشون کنم و باهم دیگه مطالب مفیدتری رو دنبال کنیم.در نوشته بعدی، از بعد انقلاب صنعتی و در ادامه از ابتدای قرن بیستم دفتر خاطرات مارکتینگ رو ورق میزنیم و به زمان حال میرسیم. برخلاف چیزی که شاید به نظر برسه دانش مارکتینگ و ارتباط با مشتری در طی یک قرن گذشته با روندها و تغییرات بسیاری همراه بوده، با هم دیگه اتفاقات مهم قرن گذشته رو مرور میکنیم و میبینیم که چطور با ظهور انقلاب صنعتی، سر و کله کسب و کارهای مدرن پیدا شده و بر سر به دست آوردن پول من و شما با یکدیگر به رقابت میپردازن!علی افتخاریعلی افتخاریSun, 15 Oct 2023 10:02:05 +0330https://virgool.ir/@ali77eftekhari/مارکتینگ-زبان-فیل-و-دیگر-هیچ-qduu1k0umftnیکی از چالش هایی که ما در کسب و کار باهاش مواجه ایم، چالش #زبان ـه.همونطور که مطمئنم شما هم این عادت رو دارید، ما بسیاری از کلمات مربوط به کسب و کارمون رو به شکل انگلیسی به زبون میاریم. دلیل این اتفاق میتونه فرد به فرد متفاوت باشه و هر کسی به یک دلیل خاصی و یا اکثر موارد کاملا ناخودآگاه این کار رو انجام بده.ولی برای خود من یکی از دلایل این که از کلمات انگلیسی لا به لای حرف زدنم استفاده میکنم (با در نظر گرفتن این موضوع که بنده به زبان فارسی علاقه زیادی دارم)، نگرانی از انتقال ناقص و یا اشتباه مفهوم موضوعی که دارم درموردش حرف میزنم هستش.بسیاری از کلمات زبان انگلیسی این روزها وارد ابعاد مختلف زندگی ما شدند که یا معادل فارسی مناسبی ندارند و یا اینکه معادل فارسی و ترجمه تحت اللفظی مفهوم کاملی از معنای کلمه را انتقال نمیدهد و یا بدتر از همه این که این معادل در زبان ما به معنا و مفهوم دیگری جا افتاده باشد. ?اینجا و در این لحظه نمیخوام که در رابطه با ابعاد غیر کاری این موضوع حرف بزنم که این روزها نقش پررنگ و باحال و بعضا با مزه ای هم اتفاقا در زندگی ما و دوستانمون ایفا میکنه. اتفاقا در زمینه کاری برای یکی مثل بنده که در عرصه #مارکتینگ فعالیت میکنه خیلی پیش میاد که به این مسئله بر بخورم.فکر میکنم که همه اینجا توافق داشته باشیم که مارکتینگ، #بازاریابی نیست؟ ?‍♂️ و مفهومی که بازاریابی در کشور ما داره اتفاقا فاصله خـــــــــیلی زیادی با معنا و مفهوم واقعی مارکتینگ داره.شبیه این اتفاق ها رو در عرصه کسب و کار در کلمات بسیار زیادی میبینیم، مثلا یه کلمه دیگه که همیشه منو به دردسر میندازه، کلمه #پروموشن هستش. ?این موضوع تفاوت زبان خودش منجر به یک چالش دیگری میشود و آنهم این است که به عنوان مثال در همین مسئله بازاریابی و مارکتینگ، برخی افراد تصور میکنند که بازاریابی یعنی #تبلیغات، #برندینگ یا سایر مفاهیم گنگ دیگر، در حالی که همه این مفاهیم با بازاریابی ارتباط دارند، ولی هم معنی و یکسان نیستند.به خاطر همین یکی از بهترین تعریف هایی که از این مفاهیم در کتاب "The 1-Page Marketing Plan" شنیدم رو تصمیم گرفتم که اینجا به اشتراک بگذارم، این کتاب با تعریف یک داستان بسیار جذاب این مفاهیم گنگ رو خیلی خلاصه توضیح داده است:اگر قرار است سیرک به شهر شما بیاید و شما تابلویی نقاشی کنید که روی آن نوشته شده باشد: “سیرک شنبه در محل نمایش اجرا دارد”، این یعنی #تبلیغات. ?اگر تابلو را روی فیل بگذارید و در شهر بگردید، این یعنی #پروموشن یا #ترویج. ?اگر فیل از روی باغچه شهردار رد شود و روزنامه محلی مطلبی درباره اش بنویسد، این یعنی #اعلان (#Publicity). ?و اگر با این اتفاق باعث خنده شهردار شوید، این یعنی #روابط_عمومی (#public_relations ). ?اگر مردم شهر به سیرک بروند، شما غرفه های بازی متعدد را به آنها نشان دهید، به آنها توضیح دهید که اگر در این غرفه ها پول خرج کنند چه قدر سرگرم خواهند شد، به سوالات آنها پاسخ دهید و در نهایت آنها مبالغ زیادی در سیرک هزینه کنند، این یعنی #فروش (#sales ). ?و اگر شما همه این موارد را از قبل برنامه ریزی کرده باشید، این یعنی #بازاریابی (#marketing ). ?امیدوارم این مطلب براتون جالب و آموزنده بوده باشه ✌پ.ن: این کتاب رو انتشارات آریاناقلم، تحت عنوان "طرح بازاریابی کسب و کارهای کوچک" ترجمه و منتشر کرده که خوندنش رو به همه عزیزانی که به این حوزه علاقه دارند، پیشنهاد میکنم.پ.ن: دکتر #احمد_روستا، واژه"#بازارگردانی" رو کلمه مناسب تری پیشنهاد کرده بودند برای معادل فارسی مارکتینگ، که شامل سه مرحله: بازاریابی، بازارداری و بازارسازی می باشد.علی افتخاریعلی افتخاریFri, 07 Apr 2023 15:28:25 +0330https://virgool.ir/@ali77eftekhari/وقتی-نمیدونی-کجا-داری-میری-از-هر-طرف-بری-درسته-ivyhl89obswg“هدف داشتن در زندگی” جمله ای است که ما در زمان ها و مکان های مختلفی می شنویمش. به قدری میشنویمش که ممکن است دیگر صحبت کردن در رابطه با این موضوع کلیشه ای و خسته کننده به نظر برسد. این روزها و مطابق عادت هر ساله همه ما، با شروع سال جدید، فکر کردن به اهدافمون در زندگی، بیشتر از همیشه ذهن ما را به خود مشغول می کند. اکثر ما، به روش ها و شیوه های گوناگونی می نشینیم و به این موضوع فکر میکنیم که آیا در طی سالی که گذشت توانستیم به نتایج دلخواهمان در ابعاد مختلف زندگی دست پیدا کنیم؟ چه عللی مانع رسیدن به این اهداف شد؟ (به جز یک دلیلی که در ذهن همه ما مشترک است! ?) چه قدر در سالی که گذشت از عملکرد خودمون رضایت داریم؟ و سالی که در انتظار ما نشسته است را چگونه میخواهیم سپری نماییم؟ البته “هدفگذاری در زندگی” موضوعی است که همیشه محل بحث و دعوای بسیاری از نظرات مخالف بوده است. به ویژه در طی چند سال گذشته و با توجه به اتفاقاتی مثل پاندمی کرونا در جهان، بسیاری از مردم فرآیند هدفگذاری سالانه در زندگی رو امری بی فایده و در برخی مواقع غیرممکن می دانند.طبیعتا این مسئله در جایی که ما زندگی میکنیم، بسیار ملموس تر است! شرایط اجتماعی و اقتصادی کشور به ویژه در سال های اخیر موجب گردیده تا پیش بینی یا برنامه ریزی کردن در رابطه با یک موضوع خاص بسیار دشوار و یا حتی غیر قابل انجام گردد. حالا فرقی نمی کند که شما به دنبال تمام کردن نوشتن اولین کتاب خود هستید و یا این که باید میزان سودآوری یک شرکت بزرگ را در پایان سال برآورد کنید!با تمام این حرف ها، برخی از مردم حاضرند قسم بخورند که داشتن اهداف روشن در زندگی می تواند به تلاش بیشتر، ایجاد انگیزه و جهت دهی به فعالیت های ما کمک کند.و برخی دیگر از مردم ممکن است چنین استدلال کنند که زندگی غیرقابل پیش بینی تر از این حرف ها است و تلاش برای برنامه ریزی برای آینده خود می تواند منجر به یک ناامیدی و سرخوردگی عظیم در فرد شود.در نهایت، اینکه آیا تصمیم به تعیین اهداف زندگی می‌گیرید یا نه، یک انتخاب شخصی است و برای هر دو دیدگاه دلایل و مصداق های فراوانی می توانید نام ببرید که انتخاب شما را تصدیق کند.نکته کلیدی این است که بفهمید چه چیزی برای شما بهتر است و آماده باشید تا با تغییر شرایط، رویکرد خود را نسبت به مسائل تنظیم کنید.در اینجا ما به سراغ یک فرآیند ساده گام به گام می رویم که می تواند به ما در تعیین اهداف زندگی کمک کند:نقاط قوت و ضعف خود را ارزیابی نمایید: همه چیز از خودشناسی شروع میشود! ****استعدادها، مهارت ها و توانایی های منحصر به فرد خود را شناسایی کنید. همچنین، در مورد زمینه هایی که ممکن است نیاز به بهبود یا آموزش بیشتر داشته باشید، با خود صادق باشید. به این فکر کنید که چگونه می توانید از نقاط قوت خود استفاده کنید و بر روی نقاط ضعف برای رسیدن به اهداف خود کار کنید.پیدا کردن تمام اهداف بالقوه: همانطور که گفتم خودشناسی مهمترین بخش کار است! نگران نباشید، منظورم مسائل پیچیده فلسفی نیست! ولی لازم است که هر کسی یک سری شناخت اولیه از خودش، عقایدش، اصول اخلاقی که دارد و یا ارزش هایی که در زندگی برایش ارزشمند هستند را به خوبی بشناسد. سپس بر اساس ارزش ها، اولویت ها، نقاط قوت و ضعف خود، فهرستی از اهداف بالقوه زندگی ایجاد کنید. نگران نباشید که آیا این اهداف در این مرحله واقع بینانه یا قابل دستیابی هستند یا خیر - فقط تا آنجا که می توانید ایده های خود را در یک لیست بنویسید.لیست اهداف خود را اصلاح کنید: فهرست اهداف بالقوه خود را مرور کنید و آنها را اولویت بندی کنید. به این فکر کنید که کدام یک برای شما معنادارتر هستند و کدام یک با ارزش ها و اولویت های شما هماهنگی بیشتری دارند. همچنین، در نظر بگیرید که آیا آنها با توجه به شرایط فعلی شما قابل دستیابی هستند یا خیر.اهداف خود را مشخص و قابل اندازه گیری کنید: زمانی که اهداف اصلی خود را مشخص کردید، آنها را با صفت های خاصی مشخص و قابل اندازه گیری کنید. این کار به این دلیل است که دقیقاً بدانید به چه چیزی می خواهید برسید و معیارهای روشنی برای موفقیت تعیین کنید. به عنوان مثال، به جای تعیین یک هدف مبهم مانند "تناسب اندام"، یک هدف خاص مانند "دویدن 10 کیلموتر در کمتر از یک ساعت تا پایان سال" تعیین کنید. اهداف خود را به گام های کوچکتر تقسیم کنید: اهداف بزرگ می توانند طاقت فرسا باشند، بنابراین آنها را به مراحل کوچکتر و قابل مدیریت تقسیم کنید. این کار باعث می شود انگیزه خود را حفظ کنید و پیشرفت خود را دنبال کنید. برای مثال، اگر هدف شما دویدن 10 کیلومتر در کمتر از یک ساعت است، ممکن است با دویدن یک یا دو کیلومتر شروع کنید، سپس به تدریج مسافت را در طول زمان افزایش دهید.یک برنامه اقدام (Action Plan)ایجاد کنید: زمانی که اهداف خود را به مراحل کوچکتر تقسیم کردید، یک برنامه عملیاتی دقیق برای دستیابی به آنها ایجاد کنید. اقدامات خاصی را که باید انجام دهید، ضرب الاجل هایی که باید انجام دهید و هر گونه منابع یا حمایتی که ممکن است در طول مسیر به آن نیاز داشته باشید، شناسایی کنید.پیشرفت خود را ردیابی کنید و در صورت لزوم برنامه ها را مجددا تنظیم کنید: به طور منظم پیشرفت خود را به سمت اهداف پیگیری کنید و در صورت نیاز تغییراتی را در برنامه ریزی و برنامه اقدام خود انجام دهید. موفقیت های خود را در طول مسیر جشن بگیرید و اگر اهداف مد نظرتان دیگر با ارزش ها و اولویت های شما همسو نیستند از ارزیابی مجدد آن ها نترسید.فراموش نکنید که اهداف و برنامه هایی که انعطاف پذیر نباشند، قطعا محکوم به شکست هستند، زیرا تقریبا غیر ممکن است که شما در تمامی روز های سال سرحال و پر انرژی باشید و بتوانید به تمامی کارهای روزانه و یا هفتگی که برای رسیدن به نتایج مورد نظر خودتان مشخص کرده اید، برسید. به یاد داشته باشید که تعیین و رسیدن به اهداف زندگی یک سفر است نه یک مقصد!ممکن است برای دستیابی به اهدافتان زمان، تلاش و فداکاری لازم باشد، اما طی این مسیر می تواند رضایت بخش و سودمند باشد.یک تجربه شخصی: در طی روزهایی که به هر دلیلی سرحال و یا آسوده خیال نیستید، هیچ چیزی به اندازه تیک زدن اهداف و برنامه ها، وجود آدم رو پر از آرامش و سرزندگی نمی کنه!به یاد داشته باشید، تعیین اهداف زندگی فرآیندی است که به زمان و تلاش نیاز دارد. اگر فوراً به اهداف خود نرسیدید یا در این راه با موانعی روبرو شدید، خیلی به خودتان سخت نگیرید. با صبر، پشتکار و نگرش مثبت، می توانید به سمت زندگی که می خواهید داشته باشید، پیشرفت کنید.خیلی خوشحال میشم اگر که تجربیات موفق یا ناموفقی که در رسیدن به اهدافتون داشتید را با بنده و بقیه به اشتراک بگذارید و بهمون بگید که برای سال 1402 هدفگذاری کردید یا نه! موفق باشید!علی افتخاریعلی افتخاریFri, 24 Mar 2023 14:22:38 +0330https://virgool.ir/@ali77eftekhari/کنکور-مسئله-مرگ-و-زندگی-است-yd0gqj8axnedمن معمولا تلاش میکنم که داخل فضای ویرگول خیلی در رابطه با تفکرات و تجربه های شخصیم چیزی ننویسم و این قبیل حرف ها رو بیشتر در فضای #توئیتر به اشتراک بزارم. اما اعلام نتایج #کنکور سراسری و فضایی که در خانواده ها و بچه های کنکوری ایجاد کرده، باعث شد تا تصمیم بگیرم که یه تجربه شخصی رو اینجا در میون بزارم، شاید به درد چندتا از دوستانی که در تب و تاب و استرس فضای انتخاب رشته یا کنکور سال بعد هستند بخوره.من سال ۹۴ به اصرار خانواده و علیرغم میل باطنی (داستان کلیشه ای هممون) رفتم رشته تجربی.سال ۹۶ کنکور دادم و رتبه ام هی بدک نشد و دانشگاه سراسری علوم پزشکی ایران توی شهر تهران قبول شدم (همیشه فکر میکردم اگه علاقه هم در کنار درس خوندنم بود، رتبه ام بهترم می‌شد). حالا بگذریم از حال و روزهای بعد از اعلام نتایج کنکور خودم، فشار های مختلف، فکرهایی که باید در رابطه با آینده ات بکنی و محیطی که از طرف دیگران برات ایجاد میشه.تمام ۴‌سال کارشناسی علیرغم تمام دوستی ها و فضای خوب #دانشگاه احساس میکردم که جای درستی نیستم، تمام مدت نسبت به آینده احساس ترس و گیجی داشتم و نمیدونستم باید ادامه تحصیل بدم همینجا، از ایران برم، برم #سربازى یا بیخیال این رشته نسبتا خوب بشم.نکته منفی قضیه این بود که تو وقتی جای درستی نیستی، نمیتونی بفهمی که باید روی چه مهارت هایی کار کنی، چه چیزی رو در خودت تقویت کنی یا از بین ببری و با چه آدم‌هایی ارتباط بگیری.من برای در رفتن از این فضای تردید نسبت به آینده کلی کارهای جانبی مثل موسیقی، فریلنسری و ... انجام دادم.سال ۱۴۰۰، برای ادامه تحصیل توی رشته خودم برای چندتا کشور اروپایی درخواست فرستادم و درگیر کارهای سفارت و رفتن بودم، تمام تمرکزم روی این مسئله بود تا این که خیلی اتفاقی برای یه کار خیلی خیلی غیر مرتبط به تمام کارهایی که تا اون لحظه انجام داده بودم وارد یه شرکت شدم و فهمیدم که از همون بچگی و نوجوانی درست فهمیده بودم که استعداد و توانایی و علاقه ام کجاست. من برای رشته‌های علوم انسانی ساخته شده بودم.کلی فعالیت توی این سال‌ها در عرصه های پزشکی و هنری و ورزشی و ادبیات، کرده بودم و کلی کانکشن داشتم و دارم، معدل و درسم هم توی کارشناسی خوب بود. ولی واقعا تازه فهمیده بودم که به چی علاقه دارم، چه مهارت هایی رو باید تقویت کنم و مسیر آینده ام مثل دانلود یه عکس جلوی چشام سبز شد و فهمیدم که باید کدوم وری برم، البته امیدوارم :)))خلاصه #کنکور۱۴۰۱ ارشد مدیریت رو همین چند ماه پیش دادم و رتبه ام خیلی خوب شد خداروشکر. اینم بگم که اگه مسئله سربازی نبود و یکی دو تا چالش ذهنی شخصی شاید اصلا کنکور ارشد نمیدادم امسال و تا یه حد زیادی معتقدم مسیر آینده ام ربطی به محیط آکادمیک ندارههمه اینارو گفتم که تا تب نتایج کنکور داغه، به بچه هایی که امسال کنکور دادند بگم که چه #رتبه_کنکور‌ ت خوب شده، چه بدتضمینی نیست که در آینده آدم موفقی باشید یا نه!خیلی خوشحال میشم که نظر شما عزیزان رو هم در رابطه با این مسئله بدونم.بهترینارو براتون آرزو میکنم.علی افتخاریعلی افتخاریFri, 05 Aug 2022 17:09:36 +0430https://virgool.ir/@ali77eftekhari/آینده-کارمندان-در-خطر-است-fj2tqo4vqah9دنیای پرسرعتی که ما امروز تجربه اش می‌کنیم، پیوسته در حال تغییر است. این تغییرات تاثیرات زیادی بر روی ابعاد مختلف زندگی ما گذاشته که نادیده گرفتن این تغییرات را هر روز برای ما سخت‌تر از گذشته می‌کند. یکی از ابعاد مهم زندگی هر انسان، حرفه و شغل اوست. بدون شک خوش‌خیالی است اگر فکر کنیم که فضای کاری که ما امروز در حال تجربه کردنش هستیم، شباهت‌ بسیاری به زمان کار کردن پدرانمان دارد. به علاوه باید اضافه کرد که اگر بخواهیم سخت‌گیرانه‌تر به این موضوع نگاه کنیم و اگر افرادی دور و بر ما وجود دارند که بین 5 تا 10 سال سابقه کاری در شرکت‌‌های مختلف را در کارنامه کاری خود ثبت ‌کردند و ما بتوانیم از آن‌ها پرس و جو کنیم، شاید بتوان به این موضوع اذعان کرد که فضای کار حرفه‌ای امروز حتی با 5 سال پیش تفاوت‌های بسیاری دارد.حضور بلند مدت در یک شرکت، دیگر ارزشی ندارد. فضای کاری در جهان، در حال تغییری نوین است. وارد شدن نسل Z هم به عرصه حرفه و کار هم این روند را تسریع می کند. امروزه یک محل کار با دیدگاهی بالا به پایین و سلسله مراتب سازمانی بلند، کارآمدی خود را برای حفظ پویایی سازمان و نگهداشت و جذب منابع انسانی از دست داده است. فضای اکثر شرکت‌های امروزی، شفاف‌تر، مشارکتی و دوستانه‌تر است و همچنین ساختارهای سازمانی هر روز مسطح‌تر از قبل می‌گردند. در چنین شرایطی فقط افرادی که "برند کارمندی" خود را تقویت کرده‌اند، زنده می‌مانند و نکته تامل برانگیز ماجرا این‌جاست که دقیقا همین افراد، کسانی هستند که موجب رشد سازمان نیز می‌گردند.در ایالات متحده آمریکا هزینه جا به جایی کارمندان سالانه 630 میلیارد دلار هزینه در بردارد! تقریبا به اندازه 33% حقوق سالانه دریافتی کارمندان در کل آمریکا!سوال اساسی که در این رابطه مطرح می‌گردد تنها یک چیز است، چگونه می‌توان "برند کارمندی" را تقویت کرد؟پاسخ صرفا تغییر یک طرز تفکر است، باید دیدگاه خود را نسبت به سازمان به عنوان یک "ارائه دهنده"، تغییر دهید و به سازمانی که در آن مشغول به کار هستید به چشم یک "توانمندساز" نگاه کنید.همانطور که در دهه جدید زندگی کاری شما احتمالا هرروز متحرک‌تر از قبل می‌شود و شما در بازه‌های زمانی کوتاه‌تری پیوسته بین شرکت‌ها و فضا‌های کاری متفاوتی جابه‌جا می‌شوید (هرچند که همچنان پارامتر‌های دیگری مثل نوع شخصیت شما، مسائل مالی و خانوادگی، وفاداری شما به یک سازمان و ... نیز در این مسئله دخیل هستند)، به طور فزاینده ای نیاز دارید که یک برند واضح از خود نمایش دهید تا شما را از یک موقعیت شغلی به موقعیت مناسب بعدی منتقل کند.عدم انجام این کار و توسعه ندادن "برند کارمندی"، شما را آسیب پذیر می‌کند تا اینکه نهایتا شما را وادار می‌کند تا مسئولیت حرفه خودتان را خودتان بر عهده بگیرید. شما بدترین جنبه‌های افزایش ناامنی حضور نه چندان بلند‌مدت در یک سازمان را تجربه می‌کنید بدون این که برداشتی از مزایای این جا‌به‌جایی‌ها، مانند انعطاف‌پذیری، آزادی و اختیار کار نکردن در یک شغل ناامیدکننده را، تجربه کنید.بنابراین اگر در طول زندگی کاری خود میخواهید که با موقعیت‌های شغلی مناسب، شرکت‌های ارزشمند و افراد موثر در ارتباط باشید، هیچ راهی ندارید جز این که برند کارمندی خود را تقویت کنید.علی افتخاریعلی افتخاریMon, 01 Aug 2022 17:10:35 +0430https://virgool.ir/@ali77eftekhari/10-قانون-طلایی-پرسونال-برندینگ-vxldz93iuiwrایجاد یک برند شخصی می‌تواند کاری دلهره‌آور و افسانه‌ای باشد و یکی از ساده‌ترین دلایل برای گم شدن در این مسیر، این است که ندانید از کجا باید شروع کنید.هم در یک زندگی اجتماعی و هم در بازار کار، این مهم و ضروری است که هنگام درخواست شغل یا راه اندازی شرکت خود و یا فعالیت در یک اتفاق اجتماعی برجسته باشید. یک برند شخصی تقریبا به درد همه می‌خورد. توی این مطلب 10 تا قانون طلایی برای ایجاد یک برند شخصی جذاب، منحصر به فرد و فریبنده آورده شده است:1. تمرکز داشته باشید.بسیاری از مردم وقتی صحبت از مطبوعات و پوشش خبری به میان می‌آید تمرکز ندارند و سعی می‌کنند مصداق «همه چیز برای همه» باشند. کوپر هریس (Cooper Harris)، بنیانگذار و مدیر عامل کلیکلی(Klickly) می گوید:« تصمیم بگیرید که پیام کلیدی شما چیست و به آن پایبند باشید.» برند شخصی او دستخوش تغییری چشمگیر شده است؛ وی از یک بازیگر زن به یک کارآفرین محترم فناوری تبدیل شده است و او این تغییر را تنها با تمرکز بر یک پیام در یک زمان مدیریت کرده است. متمرکز نگه داشتن پیام خود بر روی یک جامعه هدف، ایجاد محتوا پیرامون برند شخصی شما و اینکه دیگران شما را چگونه تعریف کنند را، بسیار آسان‌تر می‌کند.آدام اسمایلی پوسوولسکی، نویسنده کتاب “The Breakthrough Speaker”، پا را از این هم فراتر می‌گذارد:« یک گوشه (niche) را با دستان خود حفر کنید و سپس یک گوشه از آن گوشه را حفر کنید، بهترین برندسازی‌های شخصی بسیار خاص و مشخص هستند.» خوان فیلیپ کامپوس، معاون فناوری و شریک در شرکت Manos Accelerator، برای تمرکز بر جوامعی که با مشتریان در مقیاس بزرگ خود هدف قرار می‌دهد، یک راه حل پیشنهاد می‌کند: "پیام و محتوای خود را با یک موضوع خاص سازگار نگه دارید تا در یک جامعه هدف به یاد ماندنی شوید." هرچه برند شما محدودتر و متمرکزتر باشد، مردم راحت‌تر به یاد می‌آورند که شما چه کسی هستید.2. اصیل باشید.یک راه آسان برای داشتن یک برند شخصی قدرمتند وجود دارد: و آن اصیل و معتبر بودن آن است. مونیکا لین، اینفلوئنسر و رئیس بازاریابی در "Popular Demand"، می‌گوید: «مردم می‌توانند درون یک عمل غیر صادقانه را ببینند». هر چه یک نام تجاری به وضوح یک کپی‌کننده باشد، مخاطبان بیشتر آن را فریاد خواهند زد. برند شخصی مونیکا پس از شروع تعامل معنادارتر با مخاطبانش در توییتر، رشد زیادی را تجربه کرد.ویلیام هریس، کارشناس تبلیغات فیس بوک در "Elumynt" توضیح داد:« اصیل باشید. مدیریت برند شخصی خود را به صورت روزانه بسیار آسان تر می کند.» برند شخصی شما باید یک فیلتر ساده باشد که از طریق آن روزانه محتوا ایجاد کنید و به وسیله آن با مخاطبان خود تعامل پیدا کنید. و در نهایت، جاستین وو، بنیانگذار "CoinState" می‌گوید: «پیش از راه‌اندازی یک برند شخصی، در کار، مهارت یا حرفه خود استاد باشید. سپس محتوای شما به تقویت شخصیت شما کمک خواهد کرد." هنگامی که وی برند شخصی خود را ساخت، شهرت متخصص بودن در زمینه صنعت خود را به دست آورد و به طور همزمان همان شهرت را در رسانه های اجتماعی تقویت کرد. اگر در یک زمینه کاملاً ماهر هستید، شهرت شما به تنهایی به شما کمک می کند تا برند مورد نظر خود را بسازید.3. یه داستان بگو.اگر برند شخصی شما داستانی را تعریف نمی‌کند، نیمی از مخاطبان بالقوه خود را از دست داده‌اید. آلن گانت، مدیر ارشد استراتژی “Skyword” و نویسنده کتاب “The Creative Curve” این موضوع را به بهترین وجه توضیح می‌دهد:« موثرترین استراتژی برندسازی شخصی این روزها ساختن یک روایت واقعی است - تک‌نویسی‌های تک شخصیتی برای برند شخصی شما خسته‌کننده‌ هستند.» هیچ کس نمی‌خواهد بشنود که درباره برند خود در فضای خالی رسانه‌های اجتماعی فریاد می‌زنید، بنابراین داستانی در اطراف برند خود ایجاد کنید که مخاطبان شما بتوانند با آن درگیر شوند. آلن مرتباً در فرودگاه‌های سراسر جهان با مخاطبانش ملاقات می‌کند و یا با آن‌ها چت می‌کند و برند شخصی گرم و دوستانه‌اش را بیشتر توسعه می‌دهد.یکی از بهترین راه‌ها برای بیان داستان از طریق محتوای نوشتاری یا ویدیویی است. برای "پلپینا تریپ"، استراتژیست ویدیوهای اجتماعی، این موضوع قطعاً صادق است. کانال ویدیویی خودش در لینکدین از بالاترین سطوح تعامل با مخاطب را در سرتاسر پلتفرم لینکدین، برخوردار است. شخصی‌ترین راه برای برقراری ارتباط آنلاین، ویدیو است. به سادگی از گوشی هوشمند خود برای ارسال پیام ویدیویی به مشتریان خود، ایجاد ارتباط شخصی با مشتریان احتمالی و ارتباط با همکاران خود استفاده کنید. به هر حال، شما همیشه گوشی هوشمند خود را به همراه خود دارید!4. ثابت قدم باشید.ثابت بودن بسیار شبیه به تمرکز باریک یا محدود (Narrow Focus) است - اگر به طور مداوم محتواها و صدای برند خود را در اطراف خود ایجاد کنید، شناخته شدن برای یک موضوع خاص در ذهن مخاطب بسیار آسان‌تر است. "فییونا یونگ"، مدیر و مربی رهبری (ICF ACC) در باره پشتکار و ثابت قدمی می‌گوید:«مطمئن شوید که وعده برند شخصی شما، چه آنلاین و چه آفلاین، ثابت می‌ماند. شما باید در ارتباطات، جاذبه‌ها و ظاهر خود ثبات داشته باشید. دست کم نگیرید که چگونه ناسازگاری‌های کوچک می‌تواند اثربخشی برند شخصی را از مسیر خارج کند.»در طرف مقابل، "CyreneQ" داستان سرای برتر در اسنپ چت می‌گوید:« چیزی سازگار از نظر بصری یا شخصیتی بسازید. چیزی منحصر به فرد که مردم می‌توانند آن را با برند شما مرتبط کنند و بدانند که شما هستید. به عنوان مثال، یک داستان جانبی یا داشتن یک عبارت جذاب که بعد از هر ویدیو می‌گویید - چیزی که مردم می‌توانند عاشق آن شوند.» طلسم جانبی او، Ele، میلیون‌ها بازدید در اسنپ چت به دست آورده است و به برند شخصی سرگرم‌کننده‌اش اجازه می‌دهد برندهای بزرگی مانند Walmart و DC را تبلیغ و نمایندگی کند. بنابراین چه در حال ایجاد یک برند آزاد و فوق‌العاده سرگرم‌کننده باشید یا برندی که بیشتر در جنبه‌های محافظه‌کارانه و شرکتی باشد، در هر صورت ثبات بسیار مهم است.5. آماده شکست باشید.شکست سخت است و همه ما به طور کلی می‌خواهیم از آن اجتناب کنیم - این طبیعت انسان است. با این حال، برای داشتن یک برند شخصی که بالاتر از بقیه باشد، باید یک شکست در کارنامه خود داشته باشید. والت دیزنی اغلب وقتی از اولین تلاش های ناموفق خود برای ایجاد یک برند انیمیشن یاد می‌کرد، درباره این موضوع صحبت می‌کرد: "من فکر می‌کنم مهم است که در جوانی یک شکست سخت خوب داشته باشید. من از آن چیزهای زیادی یاد گرفتم زیرا باعث می‌شود تا به نوعی آگاه شوید که چه اتفاقی برای شما می‌افتد و آنچه ممکن است اتفاق بیفتد هرگز به اندازه تلاش نکردن ترسناک نیست."وقتی تیموتی هوانگ، مدیرعاملStories By Tim مشتریان اینفلوئنسر خود را توسعه می‌دهد، دوست دارد به آن‌ها بگوید: "شما هرگز به بهترین برندسازی دست پیدا نمی‌کنید تا زمانی که چند بار شکست نخورید و از منطقه امن خود خارج شوید." بهترین برندها همیشه از آزمون و خطاهای مکرر، اشتباهات و شکست‌ها سرچشمه می‌گیرند، نه از کمال آنی.6. تأثیر مثبت ایجاد کنید.بعد از اینکه برند شخصی خود را در یک دوره زمانی توسعه دادید، به طور کلی دو راه برای ادامه ساختن برند وجود دارد - از دیگران عبور کنید و پل ها را بسوزانید یا به طور پیوسته جامعه‌ای را در اطراف برند خود رشد دهید. جیکوب شویرتز، رئیس مشارکت های اجتماعی در WeWork، که با بسیاری از تأثیرگذاران برتر جهان، از جمله شخصیت مشهور دنیای گریم، میشل فان، کار کرده است، این سخن تاثیرگذار را به ما هدیه می‌دهد:« نکته مهم در مورد برندسازی شخصی این است که به یاد داشته باشید که خودتون برند خودتون هستید، مهم نیست شغل فعلی شما چیست، در این زمان روی چه پروژه‌ای کار می‌کنید یا هر اولویتی که امروز دارید.... همیشه تنها این نکته را در نظر داشته باشید: تاثیری که روی دیگران می‌گذارید. به یاد داشته باشید که تنها چیزی که ما داریم اعتبار خودمان است و این برند ماست، پس برای همدیگر عالی باشید!فقط حفظ نگرش مثبت و کمک به دیگران به رشد سالم برند شما در بلندمدت کمک می‌کند.7. از یک نمونه موفق پیروی کنید.جیسون وونگ، مدیرعامل Wonghaus Ventures می‌گوید:« افراد علاقه‌مند به برندسازی شخصی باید خودشان را همانند افراد مشهور و افراد تأثیرگذار شبکه‌های اجتماعی که هر روز مردم به آن‌ها نگاه می‌کنند، بازاریابی و پروموت کنند.» برند شخصی او چندین بار در فضای مجازی وایرال شده است، در مورد موضوعاتی مانند بستنی در ژاپن، اسباب‌بازی‌های استخر بادی و میم‌ها! او لقب « پادشاه میم ها» را در ژاپن به دست آورده است. موفقیت او اغلب ناشی از مطالعه ترندها و فعالیت افراد محبوب در پلتفرم‌های مختلف رسانه‌های اجتماعی و سپس اجرا و پیاده‌سازی استراتژی‌های یادگرفته همراه با پیچ و تاب است. با انجام دادن تحقیقی مثل مطالعات آقای وانگ، شما می‌توانید از تغییرات و روند‌های اجتماعی باخبر شوید، همینطور با تجزیه و تحلیل این روند‌ها شما می‌توانید سوپر‌ترند بعدی را پیش بینی کنید!8. برند خودتان را زندگی کنید.همانطور که قبلا ذکر شد، یکی از راه هایی که می توانید ساختن یک برند شخصی را برای خود دشوار کنید، جدا کردن برند خود از زندگی شخصی است. در حالی که مطمئناً قابل انجام است، زمانی که در ابتدا یک برند شخصی ایجاد می کنید، ساده تر است که سبک زندگی و برند واقعی شما یکسان باشد.تیم سالاو، بنیانگذار Mentors & Mentees، که با دانشجویان همکاری می‌کند تا به آن‌ها کمک کند تا با ساخت برندهایی که برای خود می‌سازند، راحت‌تر استخدام شوند، به این ایده معتقد است:« برند شخصی شما باید هر جا که می‌روید شما را دنبال کند. این باید تجلی دقیقی از شما باشد و باورهای دیگران نسبت به شما را تقویت کند.» با در نظر گرفتن این موضوع، برند شخصی شما نه تنها بازتابی از یک سری کارکردهای شغلی مانند بازاریابی، امور مالی یا خلاقیت است، بلکه ایده آل‌هایی از زندگی شخصی و خصوصی شما را مانند بخشندگی، رهبری متفکرانه یا مربیگری را نیز باید نشان دهد.9. اجازه دهید دیگران داستان شما را تعریف کنند.بهترین PR، دهان به دهان است!ایجاد برند شخصی در حوزه عمومی نیز از این قاعده مستثنی نیست. آرون اورندورف، سردبیر در Shopify Plus، داستان شخصی خود را از طریق ویدیوهای پر جنب و جوش و گاه به گاه یکی دو میزبان مشترک همکار تعریف می‌کند و مخاطبان خود را در تعامل با خود حفظ می‌کند. آن‌ها می‌توانند لباس‌های روشن آرون و حیوان دوستی وی را در ویدئوهایش پیوسته به یاد بیاورند و این ویژگی‌ها را به تفسیر ذهنی‌شان از برند او گره بزنند. همانطور که او با شیوایی بیان می‌کند: "برندسازی شخصی داستانی است که مردم در مورد شما وقتی که در یک اتاق حضور ندارید تعریف می‌کنند."جسی مالتین، مجری مشترک فیلم Maltin On Moviesبا پدرش، منتقد مشهور سینما، لئونارد مالتین، کار می‌کند، در رابطه با این موضوع اضافه می‌کند:« تنها چیزی که در زندگی داری نام و شهرتی است که به دست آورده ای.»10. یک میراث بسازید.هنگامی که برند شخصی خود را با اعتبار، سابقه و اجتماعی پشت سر آن ساختید، گام بعدی این است که به میراثی که از خود به جا خواهید گذاشت فکر کنید. کلمات کلیدی و اقداماتی که می‌خواهید با آن‌ها شناخته شوید چیست؟بلیک جیمیسون،Blake Jamieson ، که پرتره‌های مشهوری را نقاشی می‌کند، به ما یادآوری می‌کند: «ساخت یک برند شخصی بسیار بزرگتر از ایجاد یک تجارت است. تنها استراتژی خروج، میراث است.»برند شخصی یک پروژه مادام العمر است که دائما در حال تغییر و تحول است. حتی کارشناسانی که بزرگ‌ترین برندهای تجاری را می‌سازند یا ارتقا می‌دهند، می‌دانند که هیچ قانون خاصی برای ایجاد یک برند شخصی وجود ندارد. اما این دستورالعمل‌های کلی به برداشتن اولین گام‌ها کمک می‌کنند، به خصوص اگر در حال راه‌اندازی یک برند جدید یا تغییر نام تجاری هستید.علی افتخاریعلی افتخاریFri, 29 Jul 2022 17:48:07 +0430https://virgool.ir/@ali77eftekhari/مروری-بر-پرسونال-برندینگ-irnxj91vw6mkپرسونال برندینگ ازکجا پیداش شد؟همه ما یا یادمون میآد یا قدیمی ها برامون تعریف کردند که تا همین یکی دو نسل قبل ما، مردم لقب و یا حتی بعضی وقت‌ها فامیلی خودشون رو براساس #شغل و حرفه و کسب و کاری که داشتند، انتخاب می‌کردند؛ مثلا تو محل صداشون میزدن اصغر آقا نجار یا کریم بزاز و ... . روش دیگه‌ای که یه زمانی مد بود و آدما از این طریق #کسب_و_کار شون رو به شهرت خانوادگی و اصطلاحا #برند خودشون پیوند میزدند، این بود که میومدن فامیلی خودشون رو به عنوان نام مغازه، کسب و کار و یا شرکتشون در نظر میگرفتند؛ به عنوان مثال یه بنده خدایی اسم مغازه‌اش رو شیرینی فروشی حسن‌زاده، قرار می‌داد و یا همون مثال معروف رو که هممون شنیدیم سرلوحه کار خودش قرار می‌داد: "املاک برادران منصوری به جز برادر وسط".حالا فکر می‌کنید چرا مردم این کارها رو برای پیوند زدن حرفه خودشون به نام و نشون خودشون انجام می‌دادند؟جواب اینجاست که آن‌ها به #کیفیت کار خود افتخار می‌کردند و یا حتی میشه بهتر گفت: این آدما عزت و افتخار رو در ارائه دادن کار با کیفیت می‌دیدند.هیچ کدوم از این افراد کتاب های #برندسازی_شخصی را نخوانده‌اند. آن‌ها از #توییتر استفاده نمی‌کردند. میشه تقریبا اینطور گفت که در اون زمان، پرسونال برندینگ دقیقاً نحوه تجارت شما با آدمای اطرافتون بود.تمام شرکت‌های بزرگی که در اوایل قرن بیستم پدیدار شدند و اغلب تا به امروز موفق باقی ماندند، از یک شخصیت قوی برخوردارند که پشت یک محصول ایستاده و صنعت را به جلو سوق دادند.بعد ما همه چیز را فراموش کردیم…ما اصل بودن را فراموش کردیم، فقط به دنبال کپی برداری از شرکت‌های بزرگ‌تر و موفق تر بودیم. نام صاحبان آن‌ها فراموش شد و در نهایت"کسب و کارها بی چهره شدند."برندسازی شخصی و اصطلاحا "putting yourself out there" ضعیف و غیرحرفه ای تلقی می شد. فراموش کردیم که برای دوست داشتن یک محصول، باید به آن ایمان داشته باشیم. فراموش کردیم که یک نفر باید پشت محصول می‌ایستاد. #محصول به صورت نیاز داشت.اقدام بعدی شرکت‌ها استخدام سخنگویان و #سفیر_برند ها برای فروش کالاها و خدمات خود بود. مثلا #مایکل_جردن و #کتی_ایرلند محصولات مختلفی را در ازای یک چک تایید و یا استفاده کردند.ولی فایده ای نداشت!مصرف کنندگان متوجه می‌شدند که این #سلبریتی‌ها فقط به خاطر پول آنجا هستند.#بریتنی_اسپیرز که در واقع پپسی نمی‌ساخت. کار ایشون ساخت موزیک هیت بود.مردم فریب خورده بودند!آن‌ها می‌خواستند صنعتگرانی را ببینند که اتومبیل‌هایشان را می‌سازند، نه افراد مشهوری که برای حضور در تبلیغات پول می‌گرفتند.بازگشت ارزش‌ها!ما شاهد بازگشت مصرف کنندگانی هستیم که دوباره بر اساس کیفیت خرید می‌کنند، نه نزدیکی محل خرید، قیمت یا آنچه در تلویزیون نشونمون می‌دهند. تولید کنندگان و صاحبان کسب و کار هم در تمام دنیا تمام قد ایستاده‌اند تا بار دیگر کیفیت را به #بازار بازگردانند. این برندها و کسب و کار‌ها داستان خودشان را روایت می‌کنند و به خود زحمت نمی‌دهند تا کل بازار را تصاحب کنند، بلکه فقط به دنبال خدمت رسانی به گروه کوچکی از #مشتریان وفادار هستند. این افراد روی شادی و راحتی حاصل از خرید محصول خود و پایداری آن تمرکز می‌کنند، نه بودجه‌های تبلیغاتی و کمپین‌های #بازاریابی بزرگ!حالا ما از کل این قضیه چه نتیجه‌ای میگیریم؟فکر کنم بهترین شکل نحوه بیانش این شکلی باشه، " محصول شما بیشتر درباره شما و داستان شما است تا #لوگو یا صفحه #اینستاگرام شما."علی افتخاریعلی افتخاریTue, 19 Jul 2022 16:56:00 +0430