https://virgool.ir/feed/@aj.ali.javanfa2026-11-12 05:49:32https://virgool.ir/images/default-avatar.jpghttps://virgool.ir/@aj.ali.javanhttps://virgool.ir/@aj.ali.javan/تحول-دیجیتال-hqakydfptlpp۱- مقدمهدر دهه‌های اخیر، تحول دیجیتال به یکی از پدیده‌های برجسته و حیاتی در جوامع جهانی تبدیل شده است. تحول دیجیتال به معنای استفاده گسترده از فناوری‌های ارتباطی و اطلاعاتی، به ویژه اینترنت و سایر فناوری‌های مرتبط، برای تغییر و تحول فرایندها، ساختارها و روابط اجتماعی است. این تغییرات گسترده در حوزه‌های مختلف از جمله اقتصاد، فرهنگ، سیاست، آموزش، بهداشت و سایر زمینه‌های زندگی انسانی تاثیرات چشمگیری داشته و در حال شکل‌گیری جامعه‌ای جدید با تمرکز بر دیجیتالیزاسیون هستند.اهمیت تحول دیجیتال به این دلیل است که این پدیده باعث تغییرات عمده‌ای در روش‌های ارتباط، تولید، اطلاع‌رسانی و انجام فعالیت‌های مختلف می‌شود. از یک سو، تحول دیجیتال امکان دسترسی سریع و آسان به اطلاعات و منابع مختلف را فراهم می‌کند و در نتیجه توانایی تبادل اطلاعات و تجارت الکترونیک را تقویت می‌کند. از سوی دیگر، با ایجاد ارتباطات مجازی، تحول دیجیتال فرصت‌های جدیدی را برای تبادل دانش و تجربیات بین افراد و سازمان‌ها به وجود می‌آورد.با توجه به اهمیت تحول دیجیتال، ضرورت درک و توسعه فهم جامعه نسبت به این تغییرات و همچنین اقدامات مناسب برای مواجهه با چالش‌ها و موانع آن، برای هر کسب و کار و هر جامعه از اهمیت بالایی برخوردار است.۲- مفهوم تحول دیجیتال۲.۱- مفاهیم اصلی در تحول دیجیتالدر تعاریف مختلف، تحول دیجیتال به صورت متفاوت توصیف شده است. در زیر به برخی از تعاریف مهم اشاره خواهیم کرد:الف. Berghaus و Back: تحول دیجیتال شامل دیجیتالی کردن فرآیندها با تمرکز بر بهره‌وری و نوآوری دیجیتال و تقویت محصولات فیزیکی موجود با قابلیت‌های دیجیتال است.ب. Demirkan و همکاران: تحول دیجیتال به عنوان یک تحول عمیق و شتاب‌بخش در فعالیت‌ها، فرآیندها، شایستگی‌ها و مدل‌های کسب‌وکار توصیف می‌شود که به منظور بهره‌برداری کامل از تغییرات و فرصت‌های ایجاد شده توسط فناوری‌های دیجیتال و تأثیر آن‌ها در جامعه به روش استراتژیک و اولویت‌بندی شده صورت می‌پذیرد.ج. Fitzgerald و همکاران: تحول دیجیتال بهره‌برداری از فناوری‌های دیجیتال جدید جهت ایجاد تحولات عظیم در کسب‌وکار را توصیف می‌کند. این تحولات می‌توانند شامل بهبود تجربه مشتری، اصلاح و بهبود عملیات و ایجاد مدل‌های جدید کسب‌وکار باشند.تحول دیجیتال در سازمان‌ها نیز در سه حوزه اصلی رخ می‌دهد:تحول در تجربه مشتری: استفاده از فناوری‌های دیجیتال جهت بهبود تجربه مشتری، ایجاد ارتباطات بهتر و ارائه خدمات شخصی‌سازی شده است.تحول در فرایندهای عملیاتی: بهره‌گیری از فناوری‌های دیجیتال برای بهبود و اتوماسیون فرآیندهای عملیاتی سازمان، افزایش بهره‌وری و کاهش هزینه‌ها است.تحول در مدل کسب‌وکار: استفاده از فناوری‌های دیجیتال برای تغییر و بهبود مدل‌های کسب‌وکار، ایجاد نوآوری در محصولات و خدمات، تغییر در روابط با مشتریان و شرکای تجاری و استفاده از فرصت‌های جدید بازار است.به طور خلاصه، تحول دیجیتال به استفاده از فناوری‌های دیجیتال و تغییراتی در فرآیندها، ساختارها و مدل‌های کسب‌وکار اشاره دارد تا بهبود‌ها، نوآوری و ارتقای جوامع و سازمان‌ها را به همراه داشته باشد.۲.۲- انگیزه‌ها و مشوق‌های تحول دیجیتالانگیزه‌ها و مشوق‌ها در تحول دیجیتال شامل عواملی هستند که سازمان‌ها و جوامع را به اتخاذ تغییرات دیجیتال و بهبود فرآیندها و خدمات موجود ترغیب می‌کنند. در زیر به برخی از اصلی‌ترین انگیزه‌ها و مشوق‌های تحول دیجیتال اشاره می‌کنیم:1. بهبود کارآمدی و عملکرد: یکی از انگیزه‌های اصلی تحول دیجیتال، بهبود کارایی و عملکرد سازمان‌ها است. با استفاده از فناوری‌های دیجیتال، فرآیندها اتوماسیون می‌شوند، اطلاعات به صورت دقیق و به موقع در دسترس قرار می‌گیرند و کارایی عملیات بهبود می‌یابد.2. افزایش رقابت‌پذیری: تحول دیجیتال به سازمان‌ها امکان می‌دهد با رقبای خود رقابت کنند. با بهره‌گیری از فناوری‌های دیجیتال، سازمان‌ها می‌توانند خدمات نوآورانه‌تر، بهبود یافته و با کیفیت‌تری ارائه دهند که این به نوبه خود باعث افزایش رضایت مشتریان و جلب مشتریان جدید می‌شود.3. ایجاد تجربه کاربری بهتر: با تحول دیجیتال، سازمان‌ها تمرکز خود را بر تجربه کاربری بهبود می‌بخشند. با استفاده از فناوری‌های دیجیتال، سرویس‌ها به شکلی سفارشی و شخصی‌سازی شده ارائه می‌شود که باعث ارتقای تجربه کاربران و جذب مشتریان جدید می‌شود.4. دستیابی به اطلاعات بهتر: تحول دیجیتال باعث ایجاد دسترسی بهتر و سریعتر به اطلاعات می‌شود. این امکان به سازمان‌ها می‌دهد تا از داده‌ها و اطلاعات بزرگ‌حجم استفاده کنند و با تجزیه و تحلیل داده‌ها، الگوها و روندها را شناسایی کرده و تصمیم‌گیری‌های بهتری بر اساس اطلاعات دقیق تر انجام دهند.5. نوآوری و ارتقای فرایندها: تحول دیجیتال به سازمان‌ها امکان می‌دهد نوآوری در فرآیندها، محصولات و خدمات خود را بهبود بخشند. با استفاده از فناوری‌های دیجیتال، سازمان‌ها می‌توانند فرآیندهای خود را بهینه سازی کنند، محصولات و خدمات جدید ارائه دهند و به روز رسانی مداوم را در نظر بگیرند.6. پیشرفت فناوری و تغییرات جامعه: رشد روزافزون فناوری‌های دیجیتال و تغییرات در جامعه، سازمان‌ها را به اتخاذ تحول دیجیتال تشویق می‌کند. برای حفظ رقابت‌پذیری و همگام با تغییرات جامعه، سازمان‌ها نیاز به انطباق با تحولات دیجیتال دارند و باید فناوری‌های جدید را در فعالیت‌های خود بهره بگیرند.به طور خلاصه، انگیزه‌ها و مشوق‌ها در تحول دیجیتال شامل بهبود کارایی و عملکرد، افزایش رقابت‌پذیری، ایجاد تجربه کاربری بهتر، دستیابی به اطلاعات بهتر، نوآوری و ارتقای فرایندها، و پیشرفت فناوری و تغییرات جامعه هستند که سازمان‌ها را به تحول دیجیتال ترغیب می‌کنند.۳- نقش معماری سازمانی در تحول دیجیتال۳.۱- مروری بر معماری سازمانی و مفاهیم آندر سال‌های اخیر، مدیریت معماری سازمانی به رویکردی جدی در هر دو حوزه‌ی صنعت و دانشگاه، به منظور مدیریت پیچیدگی‌های فزاینده در سازمان‌ها، از یک دید یا منظر جامع تبدیل‌شده است و تعریف توافق شده‌ای برای آن وجود ندارد.به‌صورت کلی، تعاریف معماری سازمانی را می‌توان به دو دسته‌ی مجزا طبقه‌بندی کرد؛ تعاریف توصیفی در مقابل تعاریف رویه‌ای. تعاریف توصیفی معمولاً معماری را به‌عنوان مجموعه‌ای از فرآورده‌ها، اسناد و نقشه‌ها پیرامون چگونگی ایجاد و عملکرد سازمان در نظر می‌گیرند. دو نمونه از این تعاریف به‌شرح زیر است:مجموعه‌ای منسجم از توصیفات که دیدگاه مبتنی بر مقررات، طراحی و الگو از سازمان را پوشش داده و شاخص‌ها و کنترل‌هایی را فراهم می‌آورد تا امکان حاکمیت آگاهانه از تکامل و موفقیت سازمان را فراهم ‌نماید.معماری سازمانی تعریف و نمایشی از فرآیندهای کسب‌وکار سازمان و سیستم‌های فناوری اطلاعات، روابط متقابل آن‌ها و میزان اشتراک این فرآیندها و سیستم‌ها توسط بخش‌های مختلف سازمان را از دیدگاهی سطح بالا ارائه می‌دهد.مکتب رویه‌ای نیز به نوبه‌ی خود بر روند ساخت این فرآورده‌ها و دلایل منطقی انجام آن تمرکز دارد. نمونه‌ای از این دسته تعاریف که توسط فدراسیون تخصصی معماری سازمان به‌صورت زیر ارائه شده است:"یک به‌روش جهت تجزیه و تحلیل، طراحی، برنامه‌ریزی و پیاده‌سازی سازمان، با استفاده از رویکردی جامع در همه‌ی زمان‌ها، به‌منظور اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی سازمان."نمونه‌ای دیگر از تعاریف مکتب رویه‌ای، تعریف ارائه شده توسط گارتنر است که معماری سازمانی را به‌عنوان مجموعه‌ای از فرآیندهای کسب‌وکار که به یک سازمان در تبدیل چشم‌انداز و مأموریت کسب‌وکار خود به تغییری مؤثر در سطح سازمان با ایجاد درکی روشن از وضعیت فعلی (وضعیت موجود) و بهبود آن به یک وضعیت بهتر در آینده (وضعیت مطلوب) کمک می‌کند، تعریف نموده است.۳.۱.۱ مکاتب معماری سازمانیلاپالم (Lapalme) سه مکتب فکری در معماری سازمانی را مشخص می‌نماید که هر یک دارای مبانی فکری، دامنه و فرضیات خاص خود هستند و همگی مکمل یکدیگر می‌باشند. این مکاتب عبارت‌اند از:۱. معماری فناوری اطلاعات سازمانی: این مکتب، معماری سازمانی را پیوندی میان کسب‌وکار و فناوری اطلاعات می‌داند. هدف این مکتب، همگرایی کسب‌وکار و فناوری اطلاعات، بهبود کارایی عملیاتی و کاهش هزینه‌های فناوری اطلاعات با تمرکز بر دارایی‌های فناوری اطلاعات سازمان است. در این مکتب، معماری سازمانی به‌صورت عملی جهت برنامه‌ریزی و طراحی معماری مورد توجه قرار می‌گیرد. در حقیقت استراتژی‌های کسب‌وکار پذیرفته شده و معماری سازمانی در تلاش است تا با استفاده از فناوری اطلاعات، از این استراتژی‌ها پشتیبانی نماید.۲. یکپارچه‌سازی سازمانی: معماری سازمانی را به‌عنوان پیوندی میان استراتژی و اجرا در نظر می‌گیرد. این مکتب فکری، گسترده‌تر از مکتب قبلی است و کلیه‌ی جنبه‌های یک بنگاه اقتصادی مانند منابع انسانی، فرهنگ سازمانی و عوامل اقتصادی را دربر می‌گیرد. در اینجا هدف اجرای استراتژی کلی در سازمان، بهبود انسجام و یکپارچگی آن و به حداقل رساندن درگیری در سطح سازمانی است.۳. انطباق اکوسیستمی سازمان: معماری سازمانی را ابزاری جهت خلق نوآوری در سازمان و پایداری آن دانسته و سازمان و محیط آن را همگرا تلقی می‌کند. سازمان و رابطه‌ی آن با محیط می‌تواند به‌صورت سیستماتیک طراحی شود تا به یادگیری زیست‌محیطی، تأثیر بر محیط‌زیست و اجرای استراتژی منسجم در سازمان کمک کند. معماری سازمانی باعث ایجاد حس می‌شود و تحول را در سازمان تسهیل می‌نماید.این مکتب فکری سازمان را به‌عنوان عضوی از اکوسیستم می‌بیند و به دنبال این هدف است که به سازمان فراتر از مجموعه‌ای یکپارچه و کارآمد بنگرد. از این منظر، سازمان به دنبال راه‌حلی جهت بقای یک اکوسیستم پیچیده و نامشخص و حتی بیش از این است و انتظار می‌رود تا تهدیدها را به فرصت تبدیل کند، نوآوری داشته، با شرایط سازگار شود و یادگیری را بهبود بخشد. در حقیقت، مورد سوم نوعی سازگاری با اکوسیستم است که توجه به سازمان یادگیرنده، یک اصل ثابت و پذیرفته شده در نظر گرفته می‌شود.۳.۱.۲ سطوح معماری سازمانیفعالیت‌های معماری در یک سازمان، در حدود سطوح پاسخگویی سازمانی طراحی و پیاده‌سازی شده و به‌صورت عمودی به سه معماری متمایز و درعین‌حال به هم پیوسته به‌صورت زیر تقسیم می‌شوند:۱. معماری فنی: این سطح از معماری، متمرکز بر قابلیت اطمینان و استفاده از دارایی‌های فعلی بوده و جهت تحقق ارزش‌های فعلی سازمان در نظر گرفته شده است. قلمروی این معماری، معماری سنتی فناوری اطلاعات، طراحی و توسعه‌ی سیستم‌های اطلاعاتی، یکپارچه‌سازی سازمانی و معماری راه حل است. همچنین به شیوه‌های کاری معماری و استانداردهای کیفیت مانند پشتیبانی معماری از پروژه‌های پیاده‌سازی، دستورالعمل‌های توسعه و شیوه‌های مدیریت تغییر نیز می‌پردازد. معماری فنی از منظر ساختار سازمانی بر سطح فنی سازمان یعنی جایی که محصولات تولید می‌شود یا خدمات ارائه می‌شود، متمرکز است.۲. معماری اجتماعی- فنی: نقش مهمی در پیوند میان استراتژی و اجرا ایفا می‌نماید. استراتژی کسب‌وکار به یک طراحی منسجم از کسب‌وکار و سازمان ترجمه می‌گردد تا استراتژی سازمانی با استفاده از کلیه‌ی جنبه‌های آن از جمله فناوری اطلاعات، محقق شود. با توجه به اینکه هدف از این سطح از معماری فراتر از بهینه‌سازی عملیاتی است و بر روی انعطاف‌پذیری سازمانی و قابلیت تغییر تأکید دارد، تمرکز آن بر روی قابلیت اطمینان با محوریت پیش‌بینی تغییراتی است که ماهیت آن‌ها نمی‌تواند به‌طور دقیق پیش‌بینی شود. این معماری با سطوح مدیریتی سازمان و جایی که استراتژی کسب‌وکار به طراحی سازمانی گره می‌خورد در ارتباط است.۳. معماری اکوسیستمی: یک قابلیت تعبیه شده است که نه تنها به طراحی اولیه و ساختن یک سیستم مقاوم می‌پردازد، بلکه به طراحی‌های پی‌درپی و تجدید مداوم یک سیستم انعطاف‌پذیر نیز توجه دارد. این معماری باید امکان تکامل همراه با اکوسیستم کسب‌وکار، صنعت، بازارها و جوامع بزرگ‌تر را فراهم نماید. این معماری با سطح سازمانی یعنی جایی که سازمان به اکوسیستم کسب‌وکار، صنعت، بازارها و جوامع بزرگ‌تر مربوط می‌شود، مرتبط است.هر یک از این معماری‌ها با عملکردها، روش‌ها و ابزارهای خاص خود تنظیم می‌شوند.۳.۲ معماری سازمانی به عنوان ابزار تحقق تحول دیجیتالپیشرفت‌های اخیر در فناوری‌های دیجیتال، این امکان را برای سازمان‌ها فراهم می‌آورد تا از منظر ساده‌سازی فرآیندهای کسب‌وکار، ارائه‌ی محصولات و خدمات جدید، توسعه در حوزه‌های جدید و حتی تغییر در مدل‌های کسب‌وکار خود تحولاتی را ایجاد نمایند.چارچوب‌های معماری سازمانی فعلی به منظور تجزیه و تحلیل، طراحی و اجرای استراتژی و گذار سازمان از وضع موجود به وضع مطلوب مورد استفاده قرار می‌گیرند. در عصر تحول دیجیتال که بی‌ثباتی، عدم قطعیت، پیچیدگی و ابهام(VUCA) از مفروضات اولیه‌ی آن است، روندهای نوظهور در معماری نیاز به مدل‌هایی غنی جهت سازگاری و انطباق با تحولات دوره‌ای و پاسخگویی سریع در شرایط پیچیده و مبهم را دارند. محدوده‌ی مدل‌سازی معماری سازمانی باید به‌گونه‌ای توسعه یابد تا امکان انطباق با چنین شرایطی را داشته باشد.بنابراین، لازم است رویکرد معماری سازمانی در جهت پوشش ابعاد مختلف تحول دیجیتال تکامل یافته و ملاحظاتی در آن لحاظ گردد. در ادامه به بررسی تکامل هر یک از جنبه‌های معماری سازمانی در راستای کمک به تحقق تحول دیجیتال می‌پردازیم.۳.۲.۱ معماری سازمانی در عصر تحول دیجیتال از منظر مکتب معماری و سطح معماریدر عصر تحول دیجیتال، سرعت یک مزیت رقابتی محسوب می‌گردد که در راستای رسیدن به این مزیت می‌توان از قابلیت‌های انطباق‌پذیر جهت نفوذ و تسلط بر بازار و جلوگیری از ورود رقبای جدید استفاده نمود. در نتیجه، مزیت رقابتی پایدار در محیط‌های بسیار آشفته، منجر به انعطاف‌پذیری سازمان خواهد شد. به نظر می‌رسد قابلیت حس، تفسیر، تصمیم‌گیری و اقدام به‌صورت آنی و براساس اطلاعات دریافتی از محیط، از اهمیت خاصی برخوردار است. این امر نیاز به طراحی قابلیت‌های انطباق‌پذیر، ساختارها و سازوکارهای مربوطه دارد. معماری سازمانی توانایی پشتیبانی از چنین قابلیت‌های انطباق‌پذیری را دارد، ولی باید از دیدگاه انطباق‌پذیری اکوسیستمی و سازمانی مورد بازآفرینی قرار گیرد. با این حال باید در نظر داشت که توسعه‌ی قابلیت بسیار وابسته به مسیر است. جهت دستیابی به قابلیت‌های سطح بالاتر، ابتدا نیاز است تا بر سطوح پایین‌تر تسلط یابیم. معماری سازمانی همچنین می‌تواند نقش بسیار مهمی در تسهیل حرکت به‌سمت قابلیت‌های سطح بالاتر ایفا نماید.بنابراین معماری سازمانی می‌تواند از دیدگاه انطباق‌پذیری اکوسیستمی سازمانی (انطباق‌پذیرترین دیدگاه)، امکان دستیابی به قابلیت‌های سطح بالاتر شامل قابلیت‎های انطباق‌پذیر و پس از آن قابلیت‌های مولد را که در تحول دیجیتال به آن نیاز است، فراهم نماید.این امر نه تنها نیاز به پرداختن به سطوح فنی و فنی- اجتماعی معماری را دارد، بلکه سطح معماری اکوسیستمی را نیز مورد توجه قرار می‌دهد. ارتقای تحول دیجیتال به سطح اکوسیستم‌های کسب‌وکار و صنایع به این معناست که مزیت رقابتی به آنچه ما به آن قابلیت‌های انطباق‌پذیر می‌نامیم، نیاز دارد. همچنین موج بعدی تحول دیجیتال که در سطح جامعه‌ی جهانی آشکار می‌شود، به قابلیت‌های مولد (قابلیت‌هایی که به‌صورت مولد و درون زا آینده را ایجاد می‌کند) نیاز خواهد داشت.لازم به ذکر است، در صورتی که سازمانی قصد داشته باشد مکتب سوم معماری سازمانی را برگزیند، با توجه به چالش‌هایی که سازمان با آن مواجه است، لازم است استراتژی‌های دیجیتال خود را متحول نماید و در این راستا ناگزیر به استفاده از فناوری‌های جدید مانند معماری سرویس‌گرا، میکروسرویس، رایانش ابری، اینترنت اشیاء، هوش مصنوعی، کلان داده‌ها و ... به‌عنوان پیشران خواهد بود.۳.۲.۲ دید ترکیبی ارزش و سرویس در معماری سازمانی دیجیتالیک معماری کسب‌وکار دیجیتال مطلوب، باید بخشی از معماری سازمانی باشد که شمای جامعی از عناصر کسب‌وکار را ارائه نموده و با فناوری اطلاعات یکپارچه باشد. به‌طور خاص‌تر، ابعاد ذینفعان (نقش‌ها، مسئولیت‌ها، ساختارها، دانش، مهارت‌ها)، فرآیندهای کسب‌وکار و مسائل فنی (فرآیندهای کاری، رویه‌ها، برنامه‌ها) و فناوری (زیرساخت‌ها، سکوها، برنامه‌های کاربردی) را باید یکپارچه نمود تا بتوان استراتژی‌های سازمان را پیاده‌سازی نموده و در نهایت به محصولات و خدمات دیجیتالی مولد ارزش دست یافت.لازم به ذکر است، طراحی کسب‌وکار دیجیتال، فقط شامل تغییر ساختار ساده در کسب‌وکار و یا فقط تمرکز بر معماری فناوری اطلاعات نیست؛ بلکه مهم‌تر از همه، کسب‌وکار دیجیتال جنبه‌ای است که در حال حاضر مورد استفاده قرار می‌گیرد و در گذر زمان دائماً در حال تغییر است؛ بنابراین طراحی کسب‌وکار دیجیتال یک نقطه‌ی انتهایی و خاتمه پذیر نیست.اساس و چارچوب ارزش برای تعریف مدل‌های کسب‌وکار، از طریق بوم مدل کسب‌وکار و بوم جایگاه ارزش ایجاد می‌شود. همچنین لازم است در ابتدای امر، طراحی خود را با مدل‌سازی استراتژی دیجیتال آغاز نماییم.با در دست داشتن مدل‌های پایه برای کسب‌وکار مبتنی بر ارزش، این مدل‌های پایه‌ی کسب‌وکار دیجیتال به یک مدل عملیاتی کسب‌وکار اختصاص می‌یابد. دیدگاه ارزش بوم مدل کسب‌وکار را می‌توان به شیوه‌ی مناسبی به مدل‌های معماری سازمانی که توسط ArchiMate پشتیبانی می‌شود، نگاشت نمود. سرانجام می‌توان چارچوبی جهت تعریف سیستماتیک خدمات دیجیتال و محصولات مرتبط، از طریق مدل‌سازی خدمات دیجیتال و ترکیب محصولات ارائه نمود.۳.۲.۳ معماری ترکیبی سازمانی دیجیتال به‌عنوان معماری مرجعامروزه مدیریت معماری سازمانی با چارچوب‌ها، استانداردها، ابزارها و تخصص عملی و مجموعه‌ای از دیدها و دیدگاه‌های مختلف تعریف می‌شود. با بهره‌گیری از یك روش نوین در معماری سازمانی دیجیتال، می‌توان دیجیتالی شدن محصولات و خدمات را بهتر انجام داد.متامدل‌ها و داده‌های معماری آن‌ها، بخش اصلی معماری سازمانی است. متامدل‌های معماری سازمانی باید از تصمیم‌گیری و همچنین هم‌راستایی کسب‌وکار و فناوری اطلاعات پشتیبانی نمایند. توجه به سه دیدگاه کیفی به‌منظور هم‌راستایی مناسب فناوری اطلاعات و کسب‌وکار مهم هستند که به صورت زیر از یکدیگر تفکیک می‌شوند:۱. ویژگی‌های كیفی سیستم فناوری اطلاعات: شامل عملکرد، تعامل‌پذیری، دسترس‌پذیری، قابلیت استفاده، دقت، قابلیت نگهداشت و مناسب بودن.۲. ویژگی‌های کیفی کسب‌وکار: شامل انعطاف‌پذیری، کارایی، اثربخشی، یکپارچه‌سازی و هماهنگی، پشتیبانی از تصمیم‌گیری، کنترل و پیگیری و فرهنگ سازمانی.۳. ویژگی‌های حاکمیتی: شامل برنامه‌ریزی و سازمان‌دهی، دستیابی و تحویل و پشتیبانی پیاده‌سازی، نظارت و ارزیابی.حاکمیت معماری، پایه‌ای برای راهکارهای مدیریتی هم‌راستا شده تعریف می‌نماید. در این راستا فعالیت‌های مدیریتی شامل برنامه‌ریزی، تعریف، فعال‌سازی، اندازه‌گیری و کنترل باید مشخص گردند. حاکمیت دیجیتال علاوه بر این باید چهارچوب استراتژی‌های دیجیتال، مدیریت نوآوری دیجیتال و متدولوژی‌های تفکر طراحی را نیز تعیین کند. حاکمیت معماری برای تحول دیجیتالی برخی از قوانین ساختاری مدل‌های سنتی را تغییر می‌دهد تا بتواند بسیاری از ساختارهای متنوع ریزدانه مانند اینترنت اشیاء یا میکروسرویس‌ها را مدیریت و یکپارچه نماید.۳.۲.۴ تکامل مدل‎سازی معماری سازمانی در عصر تحول دیجیتالتحول دیجیتال سازمان‌ها را وادار به تغییر می‌کند و علاوه بر این، عوامل اقتصادی منجر به پذیرش یک منطق حاکم بر خدمات به جای منطق حاکم بر کالا شده است و تمرکز را بر خلق ارزش مستمر میان ارائه‌دهندگان و مصرف‌کنندگان قرار داده است. این روند، سازمان‌ها را به سمت تغییر و تحول مداوم سوق می‌دهد. در طی تحولات سازمانی، هماهنگی میان ذینفعان درگیر، بسیار حائز اهمیت بوده و رسیدن به درک مشترک و توافق روی موضوعاتی نظیر استراتژی کلی سازمان، سرمایه‌های فعلی سازمان و همچنین آینده ایده‌آل سازمان؛ و در نهایت زبان‌ها و چارچوب‌های مدل‌سازی سازمان، از الزامات مورد نیاز است. در این راستا، چارچوب‌ها و زبان‌هایی مانند ArchiMate توسعه داده شده است؛ اما این زبان‌ها در زمانی توسعه داده شده‌اند که تحول دیجیتال هنوز آن‌قدر مورد توجه واقع نشده نبود. در آن زمان تمرکز بیشتر بر روی تلفیق و بهینه‌سازی بود؛ بنابراین منطقی است که انتظار داشته باشیم زبان ArchiMate موجود، ممکن است نیاز به به‌روزرسانی‌هایی جهت استفاده در مباحث مرتبط با تحول دیجیتال داشته باشد.در منبع، براساس تجربیات عملی، چالش‌های کلیدی که تحول دیجیتالی برای زبان‌های مدل‌سازی معماری به وجود آورده است و ارزیابی نسخه‌ی فعلی ArchiMate در مواجهه با این چالش‌ها ارائه شده است. همچنین با توجه به چالش‌های مطرح‌شده، پیشنهادهایی در مورد چگونگی ارتقای ArchiMate جهت برطرف نمودن بهتر این چالش ارائه شده است که می‌توان به موارد زیر اشاره نمود:طراحی زبان ماژولار: با هدف تعریف مدل‌های هسته و امکان سفارشی‌سازی برخی از مفاهیم هسته در صورت نیاز.مدل‌سازی براساس زمینه‌ی سازمان: استفاده از یک زبان مشترک مورد استفاده در زمینه‌ی سازمانی و قابل‌فهم برای ذی‌نفعان.افزودن دقت معنایی بیشتر: با هدف مشخص نمودن جزئیات معنایی بیشتر در مورد اشیاء و ارتباطات بین اشیاء.لایه‌های انتزاعی: با هدف جداسازی دغدغه‌ها.مدیریت تغییر مداوم: نیاز به نگهداشت معماری‌‌های پایه، هدف و گذار به صورت خودکار با شیوه‌هایی مانند فرآیند کاوی و نقشه‌برداری سازمانی، به دلیل ماهیت تغییر پذیری مداوم در تحول دیجیتال.هم‌افزایی ارزش آفرین: خلق ارزش بالقوه از محصولات و خدمات و ایجاد هم‎افزایی میان مصرف‌کننده و تأمین‌کننده از این طریق.دریافت انگیزه‌های طراحی: قابلیت بسط و نگاشت مفهوم انگیزه از زبان ArchiMate به سایر زبان‌های مدل‌سازی مانند BPMN.۴- رویکرد چابک و تحول دیجیتال۴.۱- معرفی متدولوژی های agile (اسکرام، کانبان و …)متدولوژی‌های Agile (چابک)، از جمله اسکرام (Scrum) و کانبان (Kanban)، روش‌هایی هستند که در توسعه نرم‌افزار و مدیریت پروژه‌های فناوری استفاده می‌شوند [11]. این متدولوژی‌ها تاثیر قابل ملاحظه‌ای در تسهیل فرایند تعامل و همکاری تیم ها و اعضای تیم با یکدیگر دارد، همچنین باعث تسریع فرآیند توسعه میشود و شرایط لازم برای انعطاف‌پذیری در مواجهه با تغییرات فراهم می‌کنند. در زیر، به معرفی کوتاهی از متدولوژی‌های اسکرام و کانبان که از جمله متدولوژی های مطرح در agile هستند می‌پردازیم:۴.۱.۱- اسکرام (Scrum):اسکرام یک متدولوژی توسعه نرم‌افزار چابک است که بر روی همکاری، توسعه تکرار شونده (iterative) و افزایش کارایی تیم تمرکز دارد. این متدولوژی به صورت تکرار شونده و در زمان‌بازه‌های کوتاه‌تر، معروف به "ایتریشن (iteration)"، فعالیت می‌کند. تیم اسکرام به گونه‌ای سازمان‌دهی می‌شود که بتواند در هر ایتریشن، بخشی از نیازهای مشتری را تحویل دهد یا به طور کامل تر در با حداقل محصول قابل ارائه شروع میکند و بعد از هر ایتریشن یک محصول کامل تر به مشتری تحویل می‌دهد[11].۴.۱.۲- کانبان (Kanban):کانبان یک روش مدیریت وظایف تایید شده میباشد که نسبت به جریان وظایف و کنترل کمی میزان کار، مسئولیت و قوانین ارائه می‌دهد. در این متدولوژی، وظایف به صورت کارت‌هایی تعریف می‌شوند که در هر لحظه به یک بخش از جریان کار تعلق دارند به این ترتیب تیم‌ها می‌توانند به راحتی مشاهده کنند کدام وظیفه در حالت برای انجام (To Do)، در حال انجام (In Progress) و یا تکمیل شده (Done) است [12].۴.۲-معرفی تحول دوگانه دیجیتال و چابکپیش از بررسی مفهوم تحول دوگانه دیجیتال و چابک لازم است چالش‌های معماری در عصر دیجیتال را بررسی نماییم. این چالش‌ها، در شکل زیر نشان داده شده است.علاوه بر چالش‌های مطرح شده، سازمان‌ها در مسیر تحول دیجیتال معمولاً با مشکلات زیر نیز دست و پنجه نرم می‌کنند[13]:مرزهای بین تیمی معمولاً خوش تعریف نیستند.وابستگی‌های آشکار و ضمنی، بیش از حد مانع می‌شود.توسعه و نگهداشت دارایی‌های اشتراکی، چالش‌برانگیز است.اگرچه کسب‌وکار و فناوری اطلاعات هم‌راستا شده‌اند اما هنوز به صورت سیلویی عمل می‌کنند.به نظر می‌رسد جهت غلبه بر چالش‌های ذکر شده، تنها پرداختن به مقوله تحول دیجیتال نمی‌تواند راهگشا باشد؛ بلکه لازم است تا سازمان‌ها ابتدا با چابک‌سازی، از فرآیندهای پیچیده و بوروکراتیک رهایی یابند و سپس در مسیر تحول دیجیتال حرکت کنند. اینجاست که مفهوم تحول دوگانه دیجیتال و چابک مطرح می‌شود. همان‌طور که در شکل زیر نشان داده شده است، لازم است تا هر دو تحول یعنی تحول دیجیتال و تحول چابک، دست در دست هم و مانند دو روی یک سکه، در امتداد یکدیگر پیش بروند[14].۴.۳ - نمونه ابزار های اعمال اصول اجایل بر روی پروژه های تحول دیجیتال در سازمان های بالاخص سیستم های بانکداری۴.۳.۱ معماری Open Agile Architecture یا به اختصار OAA:یک رویکرد معماری است که اصول متدولوژی چابک را با مفاهیم معماری سازمانی ترکیب می کند. OAA به طور خاص برای حمایت از سازمان هایی طراحی شده است که در حال تحولات دوگانه دیجیتالی و چابک هستند [15].OAA نیاز کسب و کارها را برای انطباق و پاسخ سریع به المان‌های تکنولوژیکی در حال تغییر و تقاضاهای مشتری تشخیص می دهد. این بر اهمیت انعطاف پذیری، همکاری و توسعه مبتنی بر تکرار در دستیابی به تحول دیجیتال موفق در عین همسویی با اهداف استراتژیک سازمان تأکید می کند [15].ویژگی های کلیدی Open Agile Architecture عبارتند از [15]:استفاده از معماری ماژولار و میکروسرویس هاتحویل و یکپارچه سازی مستمر (CI/CD)توسعه iterative و incrementalمشتری محوریهمسویی با اهداف استراتژیک سازمانایجاد بستری برای همکاری و ارتباطات لازم میان نقش های مختلف۴.۳.۲ استاندارد Banking Industry Architecture Network یا به اختصار BIAN:یک چارچوب استاندارد جهانی است که مجموعه ای از دستورالعمل ها و تعاریف را برای ایجاد سیستم های فناوری اطلاعات قابل استفاده در صنعت بانکداری ارائه می دهد. در حالی که خود BIAN به طور خاص بر تحول دوگانه دیجیتالی و چابک تمرکز نمی کند، استانداردهای آن می تواند برای حمایت از این تحولات در بخش بانکی مورد استفاده قرار گیرد [16].استانداردهای BIAN مجموعه ای جامع از حوزه های خدمات، اجزای بیزینس و رابط‌های کاربری ای را ارائه می دهند که عملکردهای مختلف بانکی را پوشش می دهند. این استانداردها توسعه اجزای ماژولار و قابل استفاده مجدد را تسهیل می کند، که با اصول چابکی و تحول دیجیتال هماهنگ است. در اینجا برخی از جنبه های کلیدی استانداردهای BIAN را که می توانند از تبدیل دیجیتالی دوگانه و چابک پشتیبانی کنند نام میبریم:ترویج معماری سرویس گراارائه یک تعریف شی‌گرا از المان های تشکیل دهنده نهاد های بانکی (Business Object Model)ارائه دستورالعمل های لازم برای طراحی و در دسترس گذاری API های لازم برای ایجاد ارتباط یکپارچه میان اجزای داخلی و خارجی در سیستم های بانکیارائه دستورالعمل هایی لازم برای مدیریت چرخه عمر خدمات بانکی به طوری که از شیوه چابک برای تحویل و توسعه مکرر و مدیریت کارآمد پشتیبانی کنند.تحکیم یک اکوسیستم مشارکتی به طوری که به اشتراک گذاری دانش، تبادل بهترین تجربیات و ایجاد مشترک راه حل های نوآورانه را تشویق کند.۵- منابع[1] Cameron, B. H., McMillan, E., Analyzing the Current Trends in Enterprise Architecture Frameworks, Journal of Enterprise Architecture, Vol. 9, No. 1, pp. 60-71, 2013.[2] Hafsi, M., Assar, S., What Enterprise Architecture can bring for digital transformation? An exploratory study, IEEE 18th Conference on Business Informatics (CBI), Vol. 2, pp. 83-89, 2016.[3] Lapalme, J., 3 schools of enterprise architecture, IT professional, vol. 6, pp. 37-43, 2012.[4] ShamsAliee, F., Kashfi, H., Farahani, B., The Evolving Enterprise Architecture: A Digital Transformation Perspective, Proceedings of the International Conference on Omni-Layer Intelligent Systems, pp. 179-183, 2019.[5] Korhonen, J. J., Halén, M., Enterprise Architecture for Digital Transformation, IEEE 19th Conference on Business Informatics (CBI), Vol. 1, pp. 349-358, 2017.[6] Babar, Z., Yu, E., Enterprise Architecture in the Age of Digital Transformation, International Conference on Advanced Information Systems Engineering, Springer, p. 438–443, 2015.[7] Zimmermann, A., Schmidt, R., Sandkuhl, K., Wißotzki, M., Jugel, D., Möhring, M., Digital Enterprise Architecture - Transformation for the Internet of Things, IEEE 19th International Enterprise Distributed Object Computing Workshop, pp. 130-138, 2015.[8] Zimmermann, A., Schmidt, R., Sandkuhl, K., Jugel, D., Bogner, J., Möhring, M., Evolution of Enterprise Architecture for Digital Transformation, IEEE 22nd International Enterprise Distributed Object Computing Workshop(EDOCW), pp. 87-96, 2018.[9] Zimmermann, A., Schmidt, R., Jugel, D., Möhring, M., Evolution of Enterprise Architecture for Intelligent Digital Systems, International Conference on Research Challenges in Information Science, Springer, pp. 145-153, 2020.[10] Van Gils, B, Proper, H. A., Enterprise Modelling in the Age of Digital Transformation, IFIP International Federation for Information Processing, Springer, pp. 257–273, 2018.[11] Schwaber, K. (2004). Agile project management with Scrum. Microsoft Press.[12] Anderson, D. J. (2010). Kanban: Successful evolutionary change for your technology business. Blue Hole Press.[13] Westerman, G., Bonnet, D., & McAfee, A. (2014). Leading digital: Turning technology into business transformation. Harvard Business Review Press.[14] Stout, C., & Harmsen, F. (2016). Digital transformation two-speed IT architecture: Combining lean and agile. Procedia Computer Science, 100, 511-518.[15] Kotusevski, G., et al. (2021). Application of Agile Methodologies in the Context of Digital Transformation of the Banking Sector. TEM Journal, 10(3), 956-965.[16] BIAN. (2020). BIAN Service Landscape, Version 9.0. Retrieved from https://bian.org/standards/علی جوانیعلی جوانیThu, 06 Jul 2023 21:25:42 +0330