https://virgool.ir/feed/@ahmad.ahmadi.fدانشجوی دکتری مدیریت منابع انسانی دانشگاه تهران با 7 سال تجربه، مسلط بر زبان انگلیسی و توانا در طراحی و اجرای تمامی زیر سیستم های HR و پیاده سازی استراتژی هم راستا در سازمان.fa2026-11-12 01:39:43https://files.virgool.ir/upload/users/2140176/avatar/EjTQh9.jpghttps://virgool.ir/@ahmad.ahmadi.fhttps://virgool.ir/@ahmad.ahmadi.f/استراتژی-های-منابع-انسانی-در-عمل-vbabphapix1zمقدمهسازمانها در دنیای تجاری و رقابتی عصر حاضر از کارایی به نوآوری، از بزرگ شدن به سمت چابکی و از بکار گیری نیروی انسانها به سمت بکارگیری قوه تفکر و استفاده از آن در تدوین راهبردها و استراتژی های سازمانها، تغییر جهت داده است. اجرای استراتژی های مدیریت منابع انسانی به سازمانها کمک می­کند تا بهره­وری و توانایی کارکنان سازمان را در دستیابی به اهداف و ماموریت های سازمان ارتقاء بخشد. هم جهت کردن اقدامات استراتژیک منابع انسانی و فرآیند برنامه ریزی استراتژیک سازمان، سازمان را در جهت رسیدن به اهداف و چشم انداز تدوین شده تواناتر می­کند. ترکیب مناسب اقدامات استراتژیک منابع انسانی با تمرکز بر دستیابی به اهداف و چشم انداز سازمان، می­تواند اثر قوی بر موفقیت سازمان در محیط پر از تغییر امروز داشته باشد. برای تسلط بر آینده موفقیت آمیز سازمان، ضروری است سازمانها فضایی برای نوآوران از طریق نگرش مدیریت استراتژیک منابع انسانی ایجاد کنند(ساردهار[1]،2007).تئوری چیست؟اغلب پیش می­آید اساتید شکوه دانشجویان را می­شنود که فلان مطلبی که درس دادید، خیلی نظری است؛ وقتی از آنها می­پرسی خوب! منظور شما از نظریه چیست؟ در پاسخ می­شنوی ((نمی­دانم.......این مطلب خیلی علمی – دانشگاهی است! گویی نظریه چیزی است که جز در دروس دانشگاهی، مستقیما به زندگی آنها ربطی ندارد؛ چیزی که باید تا حدی از آن پرهیز کرد، یا حتی از آن ترسید؛ چیزی که هیچ استفاده عملی ندارد. با این حال، حقیقت چیز دیگری است. نظریه ها تقریبا در همه ابعاد زندگی روزمره و نحوه فهم و عمل ما در قبال آنچه پیرامون ما می­گذرد، تاثیر دارند. در واقع نظریه ها ذاتا ابزار های کاربردی اند(دانایی فرد و کاظمی، 1389).همه تئوری­ها، مفاهیمی انتزاعی را به یکدیگر پیوند می­دهند تا پیشامد، ناهمگونی یا عدم رخداد برخی پدیده ها را تبیین کنند. محور این فرآیند تبیین نظری، درک علت و معلولی است. همچنین تئوری محور چگونگی تلاش ما در فهم و تغییر ابعاد زندگی است؛ به عبارت دیگر نظریه ها به ما کمک می­کنند تا در حوادث و رویداد هایی که زندگی ما را تحت تاثیر قرار می­دهند، مداخله نموده و بر آنها کنترل داشته باشیم(مک کولی و همکارانش[2]،2007).تئوری مدیریت استراتژیک منابع انسانی چیست؟بررسي مديريت منابع انساني استراتژيک بدون يک نظريه ي خوب و مناسب مي‌تواند باعث انباشتگي اظهار نظرها و گفته‌هاي مربوط به روابط تجربي و يا نسخه‌ها و تجويزهاي عملياتي شود که از توصيف علت وجود اين ارتباطات عاجز هستند. اما اگر اين انتقاد که مي‌گويد زمينه‌ي تحقيقاتي مديريت منابع انساني استراتژيک فاقد يک زيربناي قوي نظريه‌اي است درست و صحيح باشد، آن وقت مي‌تواند توانايي دست‌اندرکاران و نظريه پردازان را در استفاده از منابع انساني به کمک استراتژي شرکت مورد تحليل قرار دهد. قبل از بررسي وضعيت فعلي و تئوري در مورد مديريت منابع انساني استراتژيک، تعريف و توصيف واضح مديريت منابع انساني استراتژيک به عنوان يک ساختار مخصوصا در ارتباط با تمايز بين زمينه‌اي مطالعاتي مديريت منابع انساني استراتژيک و مديريت منابع انساني سنتي، کاري ضروري است(باچارچ[3]،1989).تئوری و عملاگر چه مفهوم سازی، طبقه بندی یا دسته بندی ابعاد مختلف دنیا بخش مهمی از نظریه است، ولی به تنهایی برای نظریه سازی کافی نیست؛ بنابراین گرچه مفاهیم و تعاریف مواد اولیه همه نظریه ها هستند، مهم این است که چگونه از نظریه ها استفاده و تبیین شود. اغلب سعی می­شود این تبیین ها را بعدا برای دیگر پیشامدهای قابل شناسایی که به ظاهر پدیده های همسانی هستند، به کار گرفته شود(به اقتباس از دانایی فرد و کاظمی،1389).ماخذ تولید دانش در حوزه هایی مثل مدیریت، کاربرد است. در اکثر تئوریها عملی اتفاق افتاده است و نظریه پرداز با ذکاوت خودش کشف کرده است. پس اگر عمل مدیر منبعث از یک نظر باشد، زمانی که عمل مدیر تحلیل شود خود به خود نظریه تحلیل فلسفی می­شود. Practice یعنی عمل توام با تئوری. یعنی عمل عالمانه. پدیده اجتماعی[4]که در سازمان اتفاق می­افتد مثلا یک برنامه-تشکیل یک شورا- تشکیل تیم. بر این اساس می­توان بیان کرد ابتدا عملی رخ داده است سپس در رابطه با آن تئوری ساخته شده است. تئوری ها آیینه هایی روبروی مدیران هستند که بر اساس آن عمل خود را تنظیم می­کنند(به اقتباس از دانایی فرد،1390).در جایی دیگر در این رابطه بیان شده است؛ کلیه نظرات وظیفه گرایان آیینه هایی ست که به مدیران می­دهند تا براساس آن عمل کنند. تئوریها نماد کاملیتند. تئوری یعنی روابط بین چند مفهوم که به دنبال تبیین یک پدیده است(به اقتباس از مورگان،1993).همچنین پوزیتیویست[5]ها بیان می­کنند تئوری پرداز صرفا به روابط بین متغیرها می­پردازد. ابتدا فرضیاتی را بیان می­کند سپس با تایید فرضیه به تئوری می­رسد(تسوکاس،2007).به زعم نگارنده همیشه چنین نیست زیرا تئوری ها در توسعه تجربی هستند اما حقیقتا تجربی نیستند. زیرا اگر تئوری را صرفا زاییده عمل بدانیم قدرت آفرینندگی و عاملیت نظریه پرداز در کجا قرار خواهد گرفت؟! (به اقتباس از مرتضوی،1390) اگر چنین پنداری در ذهن تثبیت شود شان نظریه پرداز به سطح یک مهندس اجتماعی نزول پیدا می­کند.بنابراین می توان بیان کرد ماخذ تولید تئوری ممکن است تجربه باشد و ممکن است شهود باشد(به اقتباس از دانایی فرد،1390). این نکته قابل توجه است که بفهمیم در آغاز همه تئوریها نادرست هستند. تئوریها فقط لغات و علائم (سمبل) روی کاغذ هستند که هدف آنها توصیف کردن است. بنابراین تئوریها توصیف را ساده می­کنند. یعنی ما بایستی تئوری های خود را بر اساس چگونگی قابلیت استفاده و کاربرد انتخاب کنیم، نه بر اساس این معیار که تئوریها تا چه حد واقعی هستند. در رشته مدیریت افراد زیادی هستند که به تئوری آزمایی می­پردازند، ولی تعداد کسانی که تئوری می­سازند کم است. واقعیت این است که تئوری کشف نمی­شود بلکه خلق می­شود. اگر پژوهشگران عینیت گرا و علمی باشند قدرت اختراع و ابداع از بین می­رود(مینتزبرگ[6]،2005).در بحث مدیریت استراتژیک منابع انسانی ممکن است نقش مهم منابع انسانی در سازمان مشاهده شده است و بعد از مدیریت منابع انسانی به مدیریت استراتژیک منابع انسانی رسیده باشند و یا شاید در ذهن نظریه پرداز بیان مساله[7]اینطور شکل گرفته است که اگر به منابع انسانی به عنوان یک عامل استراتژیک و حیاتی نگریسته شود، قدرت رقابتی سازمان در محیط افزایش می­یابد. این بحث را با گفته کرت لوین در این رابطه خاتمه می­دهیم: "هیچ چیزی بهتر از یک تئوری خوب عملی نیست".پیشینه مدیریت استراتژیک منابع انسانی در عملآیا مسائل مطرح شده در خصوص مفاهیم مدیریت استراتژیک منابع انسانی در عمل نیز صادق است؟ و اگر آری، چگونه است؟ تدوین فرآیندها مهم است، اما باید به محتوا و عمل نیز توجه شود. در تحقیقات انجام شده توسط آرمسترانگ و لانگ(1994) در هشت شرکت موفق (لیدس[8]، هام بیس[9]، اوانس[10]، ولند واتر[11]، مگستر[12]، مرتون[13]، ای بی سی[14]، پیلکینگتون[15]) مشخص شده است که:1- در این سازمانها یک استراتژی شفاف و هدفمند در سطح کسب و کار یا در سطح سازمان وجود دارد.2- استراتژی های منابع انسانی در بیشتر این سازمانها کاملا یکپارچه و تحت کنترل گروه مدیران ارشد بودند. (استوری 1992: ایجاد انسجام میان استراتژی های سازمان و استراتژی های منابع انسانی، یک ویژگی بارز و مهم مدیریت استراتژیک منابع انسانی است).3- استراتژی های منابع انسانی عمدتا به بالندگی سازمان و کارکنان داخل آن مربوط می­شوند.4- بیشتر و البته نه همه آنها را می­توان در نگرش خود وحدت گرا نامید.(یعنی آنها به اشتراک منافع کارکنان و مدیران معتقدند)، و همه آنها در تلاش جهت ایجاد یک فرهنگ تعهد محور هستند. اما در بسیاری از موارد آنها زحمت زیادی کشیده اند تا بتوانند اتحادیه های تجاری را به مشارکت در استراتژی های تغییر خود بر اساس مشارکت ترغیب کنند.5- استراتژی های منابع انسانی به عوامل اصلی موفقیت سازمان مربوط می­شوند و کیفیت بالای محصولات به همراه مشارکت کارکنان می­تواند به موفقیت سازمان در وصول به اهداف خود کمک کند.تحقیقی توسط عثمان و همکارانش[16](2011) با عنوان روابط بین شیوه عمل منابع انسانی و عملکرد شرکت در شرکتهای مالزی انجام شد. نتایج نشان می­دهد که کارایی به کارگیری اقدامات منابع انسانی این شرکتها حقیقتا تاثیر زیادی بر عملکرد آنها دارد. کمترین تاثیر مشاهده شده بالای 50 درصد می­باشد. نتایج این تحقیق با تحقیقی که توسط چیو و باسو[17]در سال 2005 انجام شد همخوانی دارد. این نتایج می­تواند به سازمانها و شرکتها در فهم آگاهی و اهمیت بیشتر اقدامات منابع انسانی کمک کند. همچنین نتایج چنین تحقیقاتی به هم تراز کردن منابع انسانی در طرح استراتژیک شرکتها و سازمانها کمک کند.در تحقیقاتی که انجام شده است سه عامل که از وظایف تخصصی مدیریت منابع انسانی در سازمان است بیشترین تاثیر را بر عملکرد سازمان دارد. که عبارتند از 1- برنامه ریزی منابع انسانی (کارراهه شغلی کارکنان در سازمان) 2- طراحی شغل 3- روابط کار (ارتباطات درون سازمانی). بنابراین به هر میزان که سازمان در استقرار نظامند و کارای این عوامل موفق باشد انتظار عملکرد بهتری خواهد داشت.موفقیت استراتژی های منابع انسانی در عملبرای موفقیت استراتژی های منابع انسانی در عمل، طبق نظر اولریش[18](1998) نباید منابع انسانی را با توجه به آنچه که انجام می­دهند تعریف کرد بلکه باید آن را با توجه به آنچه ارائه می­کند تعریف کرد. یعنی نتایجی که ارزش سازمان را برای مشتریان، سرمایه گذاران و کارکنان بالا می­برد. ازجمله مهمترین عوامل موفقیت استراتژی های منابع انسانی در عمل می­توان به موارد زیر اشاره کرد:الف) متخصصان منابع انسانی به عنوان شرکای استراتژیکاین نظریه پرداز معتقد است اگر مدیران ارشد سازمانها به دنبال موفقیت در استراتژی های منابع انسانی در سازمان هستند بایستی متخصصان منابع انسانی در سازمان را به عنوان شرکای استراتژیک و جدی برای خود محسوب کنند.((آنها باید در خصوص نحوه سازماندهی شرکت برای اینکه بتواند استراتژی های تعیین شده را اجرا کند، جلسات بحث و بررسی بگذارد و این مسئله را با جدیت مورد تبادل نظر و پیگیری قرار بدهد. بخش منابع انسانی سازمان باید به کار خود متکی باشد و الویت ها را به روشنی تعیین کند. کارکنان بخش منابع انسانی باید همیشه و در خصوص مسایلی چون پرداخت در مقابل عملکرد، کار گروهی جهانی، و توسعه آموزشی-عملی: طرح های نو و بدیع داشته باشند و ارائه کنند. بخش منابع انسانی باید با مدیران عملیاتی همکاری کند تا بتواند اثر و اهمیت هر یک از آن طرح­ها را به درستی پیش بینی کند)).ب) شایستگی های مدیران منابع انسانیبرای موفقیت استراتژی های منابع انسانی در عمل، مدیران منابع انسانی بایستی از شایستگی های زیر برخوردار باشند:1- دانش و آگاهی از فعالیتهای شرکت و یا سازمانالف) قابلیت استراتژیک(اهمیت موفقیت شرکت را درک می­کند و از آثار استراتژی منابع انسانی آگاه است. بنابراین استراتژی های منابع انسانی منسجم و یکپارچه طراحی و اجرا می­کند). ب) قابلیت فرهنگ سازمانی ج) قابلیت مالی د)قابلیت تکنولوژیکی2- آگاهی از روش های جدید منابع انسانیالف) کارمندیابی ب) پرورش کارکنان ج) ارزیابی عملکرد د) سیستم پاداش ه) طراحی سازمان و)ارتباطات3- مدیریت تغییرالف) آگاهی از فرآیندهای تغییر ب) مهارت ها به عنوان عوامل تغییر ج) توانایی اعمال تغییرج) نقش استراتژیست متخصصان منابع انسانیمدیران منابع انسانی به عنوان استراتژیست ها به مسائل مهم بلند مدت مثل مدیریت و پرورش کارکنان و روابط اشتغال و کارکنان می­پردازند.آنها تاکید می­کنند که کارکنان، منبعی استراتژیک برای موفقیت شرکت در دست یابی به مزیت رقابتی به شمار می­روند. آنها می­بایست تلاش کنند تا انسجام های استراتژیک عمودی و افقی را بین استراتژی های شرکت و استراتژی منابع انسانی و نیز بین خود استراتژی های منابع انسانی برقرار سازند.د) نقش خلاق متخصصان منابع انسانینگرش استراتژیک به مدیریت منابع انسانی[19]به معنای آن است که متخصصان منابع انسانی باید خلاق باشند. یعنی رویه ها و فرآیند های جدیدی خلق و معرفی کنند که موجب افزایش اثربخشی سازمان گردد. برای شناسایی بهترین عمل[20]می­توان از بهینه کاوی دیگر سازمانها استفاده کرد اما برای رسیدن به بهترین شایستگی[21] بایستی از قدرت خلاقیت مدیران و متخصصان منابع انسانی استفاده کرد(آرمسترانگ[22]،2006).موانع استراتژی های منابع انسانی در عملهر استراتژی زمانی که به مرحله عمل و بکارگیری می­رسد ممکن است ضعف های نهفته خود را نشان دهد و یا عوامل مزاحم در اجرای موفقیت آمیز استراتژی خودشان را نمایان سازند. موانع بکارگیری موفقیت آمیز استراتژی های منابع انسانی در عمل بسیار پیچیده هستند. که به برخی از آنها بصورت خلاصه پرداخته می­شود.1- فراهم شدن فضای تغییر فلسفه وجودی و چشم انداز سازمان2- مقاومت بالای کارکنان در جهت عمل به استراتژی های منابع انسانی که سبب فقدان حس مشارکت و همکاری در بین کارکنان می­شود.3- تعارض بخشی در درون سازمان4- تعهد مدیران ارشد به اجرای بی قید و شرط استراتژی های منابع انسانی5- عدم وجود برنامه هایی که منابع داخلی را با الزامات خارجی و محیطی منطبق و هماهنگ می­کند.6- محدودیت زمانی، بودجه ای و منابع درون سازمانی7- ترس از بی کفایتی مدیران ارشد در طی کردن گام های اجرایی استراتژی های منابع انسانی8- انشعاب(چند شاخگی) روابط قدرت در سازمان9- تغییرات ساختاری سریعموانع مذکور هم جنبه نهفته در درون استراتژی ها را و هم جنبه محیطی و خارجی تاثیر گذار بر اجرای استراتژی های منابع انسانی را شامل می­شود(ساردهار،2007).رویکرهای اصلی استراتژی منابع انسانیویژگی هایی که تقلید و کپی برداری از فعالیت های منابع انسانی را دشوار ساخته، شناخت و پیش بینی این فرآیند ها را نیز با دشواری مواجه کرده است. با این وجود، تحقیقات در این حوزه، الگوهایی از مدیریت منابع انسانی خوب ارائه داده اند. محققان دو رویکرد اساسی در ارزیابی الگوهای منابع انسانی ارائه کرده اند(دلری و دوتی[23]،1996):1- رویکرد جهانشمول[24]: این رویکرد بر مجموعه فعالیت هایی تاکید می­کند که در تمام سازمانها کاربرد دارد. در این رویکرد بسیاری از فعالیت های مربوط به گزینش، انتخاب و انگیزش کارکنان در دو دسته قابل دسته بندی می­باشند. یک مجموعه مبتنی بر استراتژی کنترل[25]است که بر استاندارد سازی و کارایی متمرکز است. مجموعه دوم که بر اساس استراتژی تعهد[26]است، بر توانمند سازی کارکنان و ایجاد وفاداری و تعهد تاکید دارد(والتون و مک دافی[27]،1995). مطالعاتی که به مقایسه دو استراتژی کنترل و تعهد پرداخته اند، غالبا نشان داده اند که استراتژی تعهد بهتر است. سازمانهایی که استراتژی تعهد را به کار می­گیرند معمولا کارایی بالاتری دارند و کالاها و خدمات باکیفیت تری تولید می­کنند(ایچینوسکی و پرونوشی[28]، 1992).2- رویکرد اقتضایی[29]: این رویکرد در جستجوی برقراری هماهنگی بین فعالیت های منابع انسانی و استراتژی های رقابتی سازمان است. در این رویکرد، تمرکز بر استراتژی رهبری هزینه[30]و استراتژی تمایز[31]است. سازمانهایی که بر کاهش هزینه اصرار می­رزند، بر فرآیند ها و نقش های کلی تاکید می­نمایند. آنها بطور دقیق رفتارهای مورد نظر برای هر کاری را تعریف می­کنند. سازمانهای داری استراتژی تمایز، در جستجوی خلاقیت و بهبود کیفیت هستند. آنها بر تعریف مشخص نقش ها تاکید دارند. علاوه بر استراتژی­ رقابتی کسب و کار[32]، جهت گیری بازار خارج [33]یا جهت گیری بازار داخل[34]سازمان نیز در رویکرد اقتضایی مورد توجه قرار می­گیرد. سازمانهایی که بر بازار کار داخل تمرکز می­کنند، در جستجوی برقراری روابط بلند مدت با کارکنان هستند؛ در حالیکه در سازمانهایی با جهت گیری بازار کار خارج، انعطاف پذیری و عدم تعهد بلند مدت مد نظر قرار می­گیرد(بامبرگر و مشولم[35]، 2000).متداول ترین استراتژی های مدیریت منابع انسانی با رویکرد اقتضاییرویکرد اقتضایی دو انتخاب استراتژیک در فعالیت های منابع انسانی ارائه می­دهد: استراتژی رهبری هزیته و استراتژی تمایز. بر این اساس از ترکیب این دو انتخاب استراتژیک ماتریسی چهار خانه ای به شکل شماره 1 بوجود می­آید که چهار استراتژی در منابع انسانی پدید می­آید؛ استراتژی رهبری هزینه با جهت گیری بازار داخل، استراتژی رهبری هزینه با جهت گیری بازار خارج، استراتژی تمایز با جهت گیری بازار خارج، و استراتژی تمایز با جهت گیری بازار داخل. این استراتژی ها به ترتیب عبارتند از: استراتژی سرباز وفادار[36] ، استراتژی نیروی کار قرار دادی[37]، استراتژی متخصص متعهد[38]و استراتژی پیمانکارانه[39](استوارت و براون[40]،2009).هریک از این استراتژی ها به شرح زیر می­باشد(استوارت و براون،2009):الف) استراتژی سرباز وفاداردر این استراتژی بر استخدام و حفظ کارکنان وفادار برای انجام امور مورد نظر سازمان تاکید می­شود. سازمانهایی که از این استراتژی استفاده می­کنند، مشاغل خود را به گونه ای طراحی می­کنند که هر کارمند وظایف و نقش های مختلفی را بر عهده داشته باشد.انطباق افراد با فرهنگ سازمان و داشتن قابلیت برای تبدیل شدن به یک کارمند وفادار، از جمله معیارهای انتخاب و استخدام افراد است.ب) استراتژی نیروی کار قراردادیتاکید این استراتژی بر بکارگیری کارکنانی است که دستمزدهای بالایی طلب نمی­کنند. در سازمانهایی که این استراتژی را به کار می­گیرند، مشاغل به گونه ای طراحی می­شود که مدیر بتواند کنترل شدیدی بر فعالیت های کارکنان اعمال کند. به هر کارمند، وظیفه ای کاملا روشن و مشخص شده محول می­شود که به سادگی قابل یادگیری است.ج) استراتژی متخصص متعهدهدف از این استراتژی، گزینش و حفظ کارکنان متخصص است. سازمانهایی که از این استراتژی استفاده می­کنند، به کارکنان خود آزادی عمل می­دهند تا برای ایجاد و بهبود روش های کار، از خلاقیت خود استفاده کنند. این سازمانها، کارکنان جوان را به خدمت می­گیرند و آنها را آموزش می­دهند تا در حوزه های تخصصی کارشناس و خبره شوند.د) استراتژی پیمانکارانهتاکید اساسی این استراتژی، بر بکارگیری افرادی است که مهارتهای تخصصی مورد نیاز را دارند اما سازمان برای مدت زمان طولانی به آنها نیاز ندارند. سازمانهایی که از این استراتژی استفاده می­کنند، مشاغل خود را به گونه ای طراحی می­کنند که آزادی عمل لازم برای انجام کارها به کارکنان داده شود. در این استراتژی از تعهد بلند مدت اجتناب می­شود و هیچ تلاشی برای ایجاد وابستگی بین کارکنان و سازمان انجام نمی­گیرد. افراد به این دلیل به خدمت گرفته می­شوند که در حال حاضر، مهارتها و شایستگی های لازم سازمان را دارا هستند. استراتژی برون سپاری در شرکت های حوزه تکنولوژی اطلاعات کاملا مناسب و رایج است.استراتژی های کارکردی منابع انسانیتئوری استراتژیک مدیریت منابع انسانی تا زمانی که در سطح تئوری باقی بماند تاثیر آنچنانی بر عملکرد سازمان ندارد. البته بطور کلی در رشته مدیریت که یک رشته کاربردی است تئوری به ماهوی تئوری اگر به مرحله عمل یعنی عملی به همراه تئوری نرسد برای سازمان ارزشی نخواهد داشت. تئوری استراتژی مدیریت منابع انسانی هم از این امر مستثنی نمی­باشد و تجلی این تئوری در استراتژی های کارکردی منابع انسانی دیده می­شود. به عبارت بهتر نگاه استراتژیک به اقدامات مدیریت منابع انسانی در درون سازمان این تئوری را به عمل می­رساند(اعرابی،1384). این استراتژی های کارکردی عباتند از:الف) استراتژی های جذب کارکناناستراتژی جذب کارکنان متضمن آن است که سازمان کارکنان مورد نیاز خود را بدست می­آورد و حفظ می­کند و از آنها به نحوی مؤثر و کارا استفاده می­کند. هدف از طراحی و اجرای استراتژی های جذب کارکنان، به دست آوردن و جذب کارکنان مناسبی که از شایستگی­ها، مهارتها، دانش و پتانسیل لازم برای دیدن آموزش های برخوردار باشند. در واقع قابلیت استرتژیک یک شرکت به قابلیت منابع آن شرکت در قالب کارکنان (استراتژی منبع محور) بستگی دارد. هدف از این استراتژی، تضمین این است که شرکت بتواند از طریق استخدام کارکنان شایسته تر (در مقایسه با رقبا)، به مزیت رقابتی دست یابد.ب) استراتژی­های مدیریت عملکردهدف از استراتژی های مدیریت عملکرد عبارت است از افزایش اثربخشی سازمانی، افزایش بهره وری کارکنان و گروه ها و کسب سطح بالاتری از مهارت، شایستگی، تعهد و انگیزه کارکنان. مدیریت عملکرد، مسئولیت همیشگی و دائمی مدیران و رهبران گروه­هاست و صرفا با برگزاری یک جلسه سالانه محقق نمی­گردد. تک تک کارکنان مسئول مدیریت عملکرد خود هستند اما باید آنها در انجام این مهم راهنمایی و حمایت کرد. استراتژی های مدیریت عملکرد به مسایلی چون نحوه مدیریت شرکت برای حصول به اهداف تعیین شده می­پردازند. این استراتژی­ها به روش­های ارزیابی عملکرد چون کارت امتیاز متوازن[1]اطلاق می­گردند که به چهار پرسش زیر پاسخ می­دهند:1- نظر مشتریان درباره ما چیست؟2- ما باید در چه چیزی ممتاز شویم؟3- آیا باز هم می­توانیم بهتر شویم؟4- نظر سهامداران درباره ما چیست؟مدیریت عملکرد به عنوان یک عامل یکپارچه کننده بخش ها و فرآیندهای مختلف شرکت را با توجه به بینش، اهداف و استراتژی تجاری، به هم پیوند می­دهد. در واقع بایستی بین اهداف شرکت در تمامی سطوح هماهنگی وجود داشته باشد. این هماهنگی می­تواند با یک فرآیند از بالا به پایین صورت پذیرد یا این که از پایین به بالا صورت گیرد. به این ترتیب که به افراد و گروه ها فرصت داده شود تا اهداف خود را چارچوب مبتنی بر اهداف و ارزش های کلی سازمان طراحی کنند.انسجام افقی به معنای توازن میان استراتژی های مدیریت عملکرد با دیگر استراتژی های منابع انسانی است که به مسایلی چون ایجاد ارزش، پاداش، مشارکت و پرورش کارکنان مرتبط می­گردد. شکل شماره 3 این انسجام افقی را که به عنوان عاملی قدرتمند در یکپارچه کردن این فعالیت ها عمل می­کند، نشان می­دهد.ج) استراتژی های بالندگی منابع انسانیاستراتژی بالندگی منابع انسانی به مسایلی چون ایجاد یک سازمان پویا (یادگیر) و به فراهم آوردن فرصت های آموزش و پرورش و یادگیری کارکنان به منظور بهبود عملکرد سازمانی، گروهی و فردی می­پردازد. توسعه استراتژیک منابع انسانی، تحولی است که از بینشی قدرتمند درباره توانایی های بالفعل و بالقوه کارکنان و در قالب چارچوب استراتژیک کلان شرکت، ریشه می­گیرد. به منظور ایفای نقش مؤثر استراتژی های بالندگی منابع انسانی در تحقق اهداف شرکت، باید پایه مهارت و سرمایه معنوی مورد نیاز سازمان تقویت شود و توسعه یابد و برای تامین نیازهای آتی و فعلی، کارکنان مناسب انتخاب گردند.هدف از استراتژی بالندگی منابع انسانی، تولید چارچوبی فراگیر و یکپارچه برای پرورش کارکنان است. بخش اعظم این فرآیند متوجه فرآهم آوردن محیطی است که در آن محیط کارکنان به یادگیری و توسعه دانش و مهارتهای خود ترغیب گردند.استراتژی بالندگی منابع انسانی به مسایل زیر می­پردازد:1- طراحی استراتژی های پویایی فردی(این استراتژی ها به دنبال نیاز سازمان به مهارتها و رفتارهای منابع انسانی مورد نیاز برای تحقق اهداف سازمان می­باشند)2- طراحی و توسعه پویایی سازمانی و ایجاد سازمانی پویا (این استراتژی به دنبال ایجاد یک قابلیت متکی بر منابع انسانی در شرکت است)3- مدیریت دانش و آگاهی های کارکنان (استراتژی های مدیریت دانش بر تسهیم دانش از طریق برقراری ارتباط کارکنان با یکدیگر و با اطلاعات به نحوی که بتوانند از دیگر تجربیات مستند نیز چیزی یاد بگیرند)4- توسعه سرمایه معنوی (انسانها به عنوان سرمایه های معنوی مطرح هستند)5- بالندگی و پرورش مدیران(استراتژی توسعه مدیریت به دنبال افزایش اثربخشی سازمان در بلندمدت و از طرق زیر می­باشد: الف) تضمین اینکه مدیران می­دانند که کارکنان از آنها چه انتظاری دارند و ایجاد توافق با کارکنان بر سر اهداف و نیز تعیین حوزه هایی که باید در آن سطح شایستگی افزایش یابد. ب) شناسایی مدیران مستعد و ترغیب آنان به تهیه و اجرای طرح های توسعه فردی برای آمادگی جهت قبول مسئولیت های جدید. ج) آماده کردن مدیران برای جایگزین شدن مدیران قبلی و ایجاد سیستمی که به وسیله آن، این فرآیند به طور مرتب کنترل شود.6- بالندگی و پرورش آگاهی عاطفی کارکنان(استراتژی توسعه رهبری، بنا به نظر گلمن[1]باید به مفهوم آگاهی عاطفی نیز توجه کنند. این نظریه پرداز آگاهی عاطفی را چنین تعریف می­کند: ظرفیت و توان درک احساسات خودمان و احساسات دیگران، به منظور انگیزش خودمان، به منظور مدیریت عواطفمان هم در درون خودمان و هم در پیکره روابطمان) یک رهبر برای موفق شدن باید از سطح آگاهی عاطفی بالا برخوردار باشد.این تئوری پرداز چهار جزء آگاهی عاطفی را چنین تعریف کرده است:1- مدیریت بر خود: توانایی کنترل یا تصحیح حالات نامناسب خود و تنظیم رفتارهای خود به همراه تقویت انگیزه2- خودآگاهی: توانایی شناسایی و درک حالات عواطف و انگیزه های خود و تاثیر این ها بر دیگران3- آگاهی اجتماعی: توانایی درک ترکیب عاطفی دیگران و مهرت برخورد با کارکنان براساس واکنش های عاطفی آنها.4- مهارت های اجتماعی: مهارت در مدیریت روابط و ایجاد شبکه های ارتباطی به منظور دست یابی به نتیجه مطلوب و مورد انتظار خود از دیگران و حصول به اهداف شخصی.د) استراتژی ­های پاداشاستراتژی پاداش عبارت است از بکارگیری مطلوب سیستم پرداخت به عنوان یک سازوکار یکپارچه کننده اساسی که از طریق آن، تلاش های واحد های فرعی مختلف و کارکنان آنها به سمت تحقق اهداف استراتژیک یک سازمان جهت داده می­شود. باید استراتژی بر پایه این اصل باشد که منبع نهایی ایجاد ارزش کارکنان سازمان هستند. مبنای این استراتژی باید الزامات سازمان به بهبود عملکرد در کوتاه مدت و بلند مدت باشد. استراتژی پاداش می­تواند از تغییر حمایت کند و فعالیت سازمان را تقویت کند.نقش استراتژی پاداش در تحقق اهداف سازمان- این استراتژی موجب انسجام فرآیندها و سیاست های پاداش با استراتژی کلیدی رشد و بهبود عملکرد شود- موجب تقویت ارزش های سازمان(چون خلاقیت، کارگروهی، انعطاف پذیری) می­شوندویژگیهای استراتژی پاداشهمان گونه که مورلیس[2]1996 می­گوید: ویژگی استراتژی پاداش، تنوع آن است و اجرای آن باید با توجه به مشروعیت گذشته و واقعیت های موجود، صورت پذیرد.این استراتژی به موارد زیر می­پردازد:1- سیستم های پرداخت2- مرتبط کردن پاداش ها با عملکرد سازمانی و فرآهم آوردن مزایا و حقوق بازنشستگی3- پرداخت در برابر عملکرد فردی، شایستگی یا مهارت4- تقویت تغییرات سازمانی5- تضمین انتقال و نشر اطلاعاتی درباره انتظارات و ارزش های سازماناستراتژی پاداش در شرکت آی بی ام[3] و گالاکسو ولکام[4]1- شرکت گلاکسوولکام: در این شرکت، ویژگی های کلیدی استراتژی پاداش در سال 1995 عبارتند از: 1- نرخ­های رقابتی برای جذب، پرورش و انگیزش و حفظ کارکنان شایسته 2- سطوح پاداش که مرتبط سهم افراد، گروه و بخش عملیاتی در موفقیت کل سازمان 3- طراحی حداکثری مشارکت و سهم بالقوه تمام کارکنان (تاکید جدی بر توسعه مستمر). 4- روش انتخاب کارکنان به صرفه در تعیین منافع خود.- شرکت آی بی ام: کانون توجه استراتژی پاداش این شرکت، پرداخت بر اساس میزان مشارکت است- ((هر قدر پول بدی، آش می­گیری)). مدیران صف درباره میزان پرداختی ها تصمیم می­گیرند.ه) استراتژی های روابط کاراستراتژی روابط کارکنان شامل تمام حوزه هایی از مدیریت منابع انسانی است که در برگیرنده روابط کلی با کارکنان است، روابطی که بر اساس توافقات گروهی و هم چنین براساس سیاست های متداول مشارکت کارکنان و برقراری ارتباط با آنها ایجاد شده است و در آن روابط، جایگاه اتحادیه های تجاری، مشخص و پذیرفته شده است.استراتژی روابط کارکنان مانند دیگر جنبه های استراتژی منابع انسانی, از استراتژی تجاری نشات خواهد گرفت و از آن حمایت نیز خواهد کرد. مثلا اگر هدف از استراتژی شرکت، کسب مزیت رقابتی از طریق خلاقیت و ارائه خدمات برتر به مشتریان می­باشد. استراتژی روابط کارکنان باید بر فرآیندهای ترغیب کارکنان به مشارکت و مداخله مانند بهبود مستمر عملکرد و مدیریت کیفیت جامع تمرکز کند. اگر استراتژی تجاری، بر کاهش هزینه­ها تاکید کند استراتژی روابط کارکنان باید بر نحوه کاهش هزینه ها از طریق حداکثر همکاری با اتحادیه­ها و کارکنان و حداقل اثرات مضر و زیان آور آن بر کارکنان و سازمان، تمرکز کند.استراتژی های روابط کارکنان را باید از خط مشی های روابط کارکنان متمایز کرد. استراتژی­ها پویا بوده و حس جهت دار بودن هدف­مندی به سازمان می­دهند و به این پرسش پاسخ می­دهند که ((چگونه از این جا به آن جا خواهیم رفت؟)).و لیکن خط مشی های روابط کارکنان بیش تر درباره این جا و اکنون هستند و ((روش انجام کارها در این جا)) را تا آنجا که به اتحادیه ها و کارکنان مربوط است، بیان می­دارند. البته سیاست ها تکامل خواهند یافت ولی نتیجه انتخابی استراتژیک نخواهد بود. تنها زمانی که تصمیم می­گیرند سیاست­ها را تغییر دهند، طراحی یک استراتژی برای تغییر، الزامی خواهد بود.نقش استراتژی روابط کار در سازمان: استراتژی روابط کارکنان نشان می­دهد که چگونه می­توان:- روابطی پایدار و مشارکتی با کارکنان ایجاد کرد و تعارض­ها را حداقل نمود.- از طریق فرآیندهای مشارکت و مداخله کارکنان، تعهد آنان را نسبت به سازمان افزایش داد.- منافع دوجانبه را از طریق ایجاد و توسعه فرهنگ­های سازمانی مبتنی بر ارزش های مشترک بین مدیران و کارکنان توسعه داد.موسسه خدمات روابط صنعتی[1]، چهار نگرش به روابط کارکنان را شناسایی کرده است:1- خصمانه[2]: این سازمان است که تصمیم می­گیرد چه می­خواهد بکند، تنها قدرت کارکنان، امتناع از همکاری است.2- سنتی[3]: یک روابط خوب روزمره، اما مدیریت پیشنهاد می­کند و نیروی کار نیز با نمایندگی که انتخاب می­کند به پیشنهاد مدیریت واکنش نشان می­دهد.3- دوستانه[4]: سازمان، کارکنان را در ترسیم و اجرای سیاست های سازمان مشارکت می­دهد، اما حق رای برای خود محفوظ نگه می­دارد.4- تسهیم قدرت[5]: کارکنان در تصمیم گیری­های روزانه و استراتژیک، مشارکت داده می­شوند.نگرش خصمانه بیش­تر در دهه­های شصت و هفتاد متداول بود. نگرش سنتی هنوز هم در بیش­تر سازمانها اعمال می­شود، اما روز به روز علاقه سازمانها به نگرش دوستانه بیشتر می­شود. نگرش تسهیم قدرت هم نادر است.استراتژی روابط کارکنان بر اساس فلسفه سازمان و با توجه به تمایل سازمان برای بکارگیری و اعمال یکی از چهار نگرش فوق در خصوص ارتباط بین مدیریت با کارکنان و اتحادیه های تجاری طراحی و بنا می­گردد.نگرش مدیریت منابع انسانی به روابط کار: فلسفه مدیریت منابع انسانی به شکل توصیه های زیر ترجمه شده است که اساس مدل مدیریت منابع انسانی برای روابط کارکنان را تشکیل می­دهد:- عاملی برای ایجاد و توسعه تعهد کارکنان- در اختیار گرفتن قلب و ذهن کارکنان در جهت تحقق اهداف سازمان.- تاکید بر منافع دو طرف – نگرشی تساوی گرا- سازماندهی شکل های مکمل ارتباطات، مثل کارگروهی همراه با چانه زنی سنتی و گروهی- ارتباط با کارکنان به جای نمایندگانشان.- تغییر رویه از چانه زنی گروهی به سوی قراردادهای فردی- بهره گیری از فنون افزایش مشارکت کارکنان- مثل چرخه کیفیت یا گروه­های بهبود- فشار و تاکید پیوسته برکیفیت- مدیریت کیفیت جامع- افزایش انعطاف پذیری در قراردادها و موافقت­های کاری- تاکید بر کار گروهی- هماهنگ ساختن شرایط برای کارکنانگست معتقد است ، پشتیبانی از تحقق و دست یابی به سه منبع اصلی مزیت رقابتی پورتر[1](1985) یعنی خلاقیت، کیفیت و پیشگامی هزینه­هاست. استراتژی های خلاقیت و کیفیت، نیازمند تعهد کارکنان می­باشد در حالی که استراتژی های پیشگامی در کاهش هزینه ها، به باور بسیاری از مدیران، تنها زمانی قابل اجراست که اتحادیه­ای در کار نباشد.گزینه های انتخاب سیاست هاچند سیاست مختلف وجود داردکه باید هنگام طراحی یک استراتژی روابط کارکنان، آنها را مدنظر قرار داد. گست 1995 چهار نوع زیر را تعریف کرده است:1- رئالیسم جدید[2]: تاکید بسیار بر مدیریت منابع انسانی و روابط کار. هدف، انسجام و یکپارچگی مدیریت منابع انسانی و روابط کار است. توافقات گروهی جدید به شکل چانه زنی یکباره، معمولا محصول اقدامات و طرح های کارفرمایند. اما در عین حال هم کارفرمایان و هم اتحادیه ها از آن توافقات راضی هستند.2- گروه گرایی سنتی[3]: اولویت قائل شدن بر روابط صنعتی بدون مدیریت منابع انسانی. این سیاست بر حفظ توافقات روابط کار کثرت گرای سنتی در قالب یک سیستم روابط صنعتی بدون تغییر، تاکید می­کند. ممکن است مدیریت در این شرایط گمان کند که همکاری با یک اتحادیه آسان تر است.3- مدیریت منابع انسانی فرد گرا[4]: اولویت قائل شدن برای مدیریت منابع انسانی بدون روابط کار. این نوع چندان متداول نیست، مگر در شرکت های آمریکایی. این روش، "اساسا فرصت طلب و پراکنده است"4- حفره سیاه[5]: عدم وجود روابط کار. این سیاست در بیش تر سازمانهایی که در آنها مدیریت منابع انسانی یک اولویت استراتژیک برای مدیران به شمار نمی­رود، جا می­افتد. آنها اغلب تصمیم به عدم شناسایی آن می­گیرند.نتیجه گیریگست (1989) پيشنهاد کرد که مديريت منابع انساني استراتژيک روي اين مسئله توجه دارد که مديريت منابع انساني در ترکيب کامل با طراحي استراتژيک است يعني سياست‌هاي مديريت منابع انساني توسط مديران عملیاتی به عنوان قسمتي از کار روزمره‌ي آن ها مورد پذيرش قرار گرفته و استفاده مي‌شود. شايد بهترين تعريف ارائه شده تا امروز تعريف اسکالر باشد که مي‌گويد: مديريت منابع انساني استراتژيک اساس تمام فعاليت‌هايي است که روي رفتار افراد در تلاش براي تنظيم و استفاده از نيازهاي استراتژيک و کسب و کار اثر مي‌گذارد. يعني مديريت منابع انساني استراتژيک يک روش سازماني اصلي براي بررسي نقش و عملکرد مديريت منابع انساني در سازمان بزرگتر است. (باتلر و همکاران ،1991). بنابراين در اين تحقيق مديريت استراتژيک منابع انساني، به عنوان الگوي به کارگيري منابع انساني طراحي شده و فعاليت‌هاي مربوط به توانمند‌سازي سازمان در رسيدن به اهداف خود، تعريف مي‌شود. اين تعريف، باعث شفاف سازي دو بعد مهم مي‌شود که با مديريت منابع انساني سنتي تفاوت دارد.منابع و ماخذ:الف) منابع فارسی1- دانایی فرد، حسن، (1387). موانع ذاتی و عرضی نظریه پردازی در ایران، www.sid.ir2- دانایی فرد، حسن، کاظمی، سید حسین، (1389). تئوری سازمان، نگاه ها و چالشها، چاپ اول، انتشارات دانشگاه امام صادق(ع)، تهران.3- دعایی، حبیب الله، (1374). مدیریت منابع انسانی با نگرش کاربردی، چاپ ششم، ویرایش سوم، انتشارات دانشگاه فردوسی، مشهد.4- چالمرز، آلن اف، ترجمه زیبا کلام، سعید، (1389). چیستی علم؛ درآمدی بر مکاتب علم شناسی فلسفی، انتشارات علمی و فرهنگی، تهران.5- مرتضوی، سعید، (1390). کلاس دکتری مدیریت رفتار سازمانی، دانشگاه فردوسی مشهد.ب) منابع لاتین1- Armstrong M. and Long P. (1994.) The Reality of SHRM, Institute of Personnel and Development, London.2- Armstrong Michael, (2010). "Armstrong’s essential human resource management practice: a guide to people management, Kogan Page.P. 40.3- Bacharach, S. 1989. Organizational theories: some criteria for evaluation. Academy of management review, 14:496-515.4- Bamberger, P. and Meshoulam, I. (2000). Human resource management strategy.5- Chew, K.H. and Basu, S. (2005), ‘‘the effects of culture and HRM practices on firm performance.Empirical evidence from Singapore’’, International Journal of Manpower, Vol. 26 No. 6, pp. 560-81.6- Greg, L. Stewart and Kenneth, G. Brown. (2009). Human resource management: Linking strategy to practice, by Lowa University7- Guest, D. (1989). Personnel and HRM: Can you tell the difference? Personnel Management, 21:48-51.8- Ichinowski, s. and Prinnushi.(1992). “The effect of human resource management practices on productivity” Academy of management journal, No: 35, pp467-504.9- John, E. Delery and Harold, D. Doty. (1996). “Modes of theorizing in strategic human resource management” Academy of management journal, No: 39, pp802-835.10- McAuley, J and Duberley, J and Johnson, P. (2007) “Organization theory” First published, prtentice hall11- Mintzberg, H. (2005) “great minds in management: the process of theory development” published in the United States by Oxford University Press Inc., New York.12- Morgan, G. (1993) “Paradaigm diversity in organizational research” In john hassard and Denis Pym, “The theory and Philosophy of organizatons” Pp: 1-12.13- Peer mohamed sardhar, M. (2007) “Strategic human resource management” Academic of management review.14- Storey, J (1992) “New Developments in the Management of Human Resources” Blackwell, Oxford15- Tsoukas, H. (2003). “Handbook of organization theory” N. Oxford University Press.16- Ulrich, D (1998) “A new mandate for human resources” Harvard Business Review, January-February, and pp: 124-134.احمد احمدیاحمد احمدیWed, 01 Feb 2023 10:53:52 +0330