https://virgool.ir/feed/@SaeidNNfa2026-11-10 15:45:54https://files.virgool.ir/upload/users/4825843/avatar/Ejbbyf.jpghttps://virgool.ir/@SaeidNNhttps://virgool.ir/@SaeidNN/مشارکت-تحمیلی-نقض-غرض-است-چرا-نباید-پشت-درهای-بسته-اصرار-بی-جا-کرد-hd9rjtjaflugدیروز در جلسه‌ای با همکاران، درگیر یک دوراهی آشنا و پیچیده شدیم. در یکی از دشت های کشور، مشغول پیشبرد پروژه ای اجتماع محور هستیم؛ از آن کارهایی که حتماً باید بر دوش توان و ظرفیت محلی باشد و توسط تعاونی های محلی به سرانجام برسد.مسئله از جایی شروع شد که متوجه شدیم مدیرعامل یکی از تعاونی های محلی صراحتاً اعلام کرده بود تمایلی به همکاری ندارد و حتی خواست دیگر با آن ها تماسی گرفته نشود. در همان حوالی، تعاونی دیگری با روی گشاده و انگیزه بالا آماده ورود به میدان بود. پیشنهاد من روشن بود: «از جایی ادامه دهیم که بستر و کشش همکاری وجود دارد.» انرژی مان را بگذاریم روی تعاونی مشتاق و فعلاً این در بسته را به زور نکوبیم. اما یکی از دوستان اصرار داشت پیگیری را از همان تعاونی اول ادامه دهیم؛ حتی اگر مدیرعامل نخواهد، سراغ اعضای هیئت مدیره برویم و رهایشان نکنیم! من اصلاً با «پیگیری» مخالف نیستم؛ پیگیری جوهره کار اجرایی است. اما یک تفاوت اساسی میان «پیگیری حرفه‌ای» و «تحمیل مشارکت» وجود دارد. وقتی مرز و خواست عدم همکاری شفاف بیان شده، ورود از راه‌های فرعی و تحت فشار قرار دادن ارکان آن نهاد، نه تنها به مشارکت واقعی نمی انجامد، بلکه ممکن است بذر بی اعتمادی کاشته شود.تسهیلگر با تکنیک های ارتباطی و ابزارهایش شاید بتواند آدم ها را در تنگنای اخلاقی، تعارف یا عمل انجام شده قرار دهد؛ طوری که احساس کنند «راهی جز مشارکت ندارند». اما آیا نام این واقعاً مشارکت است؟ خیر، این یک «تمکین ناخواسته» است، نه همراهی آگاهانه و پایدار. مشارکت با تحمیل، نوعی نقض غرض است. گفتگو خوب است، به شرطی که پنجره ای برای گفتگو باز باشد. تأکید می کنم: پنجره ای، هر چند کوچک، برای گفتگو باز باشد.رها کردن موقت تعاونی اول به معنای قهر یا حذف آن ها نیست؛ بلکه اجرای یک اصل مهم در کار توسعه است: اینکه تلاش کنیم با تعاونی کار را به پیش ببریم و وقتی که نتایج آن آشکار شود، حتما تعاونی اول سراغ تسهیلگر یا حتی تعاونی دوم را خواهد گرفت. لازم است کار با تعاونی دوم به پیش رود و حداقل نخستین نتایج به دست آید. این کار یعنی اینکه تعاونی دوم خودش یک نمونه عینی ایجادد کرده است. آن زمان است که امکان دارد مقاومت برخی ها کمتر شود. چه بسا مدیرعامل تعاونی اول، خودش روزی با رغبت و بدون هیچ‌گونه فشار یا اجباری، تقاضای پیوستن به مسیر را داشته باشد.در کنار این موضوع، نباید فراموش کنیم که در بسیاری از جوامع محلی (روستاها یا محلات شهری یا حتی در گروه های کوچک)، مشارکت ابتدا باید «تجربه و تمرین» شود، نه اینکه صرفاً به عنوان یک مفهوم «بسته بندی شده» آموزش داده شود. یک مثال بارز همین برنامه های پاکسازی روستا است. اهالی می‌آیند، کیسه دست می گیرند و زباله ها را جمع می کنند، در حالی که شاید حتی اسم این کار را مشارکت نگذارند. گاهی غر هم می زنند که: «اصلاً این وظیفه ما نیست، کار دهیاری است!» اما می آیند، چون از تمیزی کوچه شان یا محیط روستا یا محله لذت می برند و به محیط زندگی شان غیرت دارند.هنر تسهیلگر در چنین موقعیت هایی این است که بستر «تمرین» را فراهم کند، و سپس بعد از انجام تمرین، در یک جلسه گفتگو در باره اقدام انجام شده بپرسد: «دیدید چه اتفاقی افتاد؟ این نیرویی که روستا را تغییر داد، دقیقاً معنای مشارکت بود.» آنجاست که ممکن است ادراک یا ذهنیت مشترک شکل بگیرد.به سراغ خاکی برویم که برای کاشت بذر و رشد آن آماده تر استحرف آخرم این است که مشارکت یک هدیه اجباری نیست که بتوان در دل کسی فرو کرد یا در دستش قرار داد. اگر بستری برای تمرین وجود دارد، باید دست به کار شد؛ و اگر جایی هنوز مقاومت و عدم تمایل وجود دارد، باید به انتخاب جامعه احترام گذاشت، انرژی را هدر نداد، با الگوسازی درست فضا را روشن کرد و به سراغ بسترهایی رفت که خاکشان برای این بذر آماده تر است. سعید نوری نشاطسعید نوری نشاطTue, 03 Nov 2026 10:25:11 +0330https://virgool.ir/@SaeidNN/log-eybakbn34hqyدر این مورد هم قبلا نوشته ام (در وبلاگ داشته محوری) و هم در کتاب «تو و بیرون» در باره اش نوشته ام. اما اخیراً با پدیده ای روبرو شدم که به نظرم آمد خوب است یک بار دیگر در باره آن بنویسم. وقتی که می گویم لاگ به طور مشخص اشاره ام به نوشتن وقایعی است که در حین کار تسهیلگری رخ می دهد. چرا به این نوشتن «گزارش» یا «نوشتن خاطرات» نمی گویم. لاگ اصولا یک واژه انگلیسی است و به هر حال خوب نیست در فارسی به کار رود. اما واقعا این ادبیات سعید (عمو سعید) یعنی ادبیات خودم دیگر جایی باز کرده است. مرا ببخشید. این لاگ نویسی را از وقتی یاد گرفتم که مشغول خواندن و تحقیق در خصوص کمپانی هند شرقی بودم. آنجا متوجه شدم که بسیاری از کارکنان این کمپانی هر روز وقایع را ثبت می کردند و به آن لاگ می گفتند. در واقع لاگ همان دفتر ثبت روزانه ای بود که دریانوردان در سفرهایی می نوشتند. لاگ ها، گزارشی از آنچه بود که در طول روز دیده یا تجربه کرده بودند. شخصاً به تدریج این نوشتن را وارد زندگی خودم کردم. چیزی که می خواهم در باره آن بگویم این است که تسهیلگر گزارش خود را بنویسد و بعد به «هوش مصنوعی» بدهد که آن گزارش را تبدیل به گزارش فنی کند و تمام آن احساسات و شیوه های گفتگو و ظرایف ارتباطی را که در نوشته خود منعکس کرده است، از میان رود، به نظرم این کار خوبی نیست. نوشتن ضروری است و البته استفاده از هوش مصنوعی هم حتماً کمک کننده است. هوش مصنوعی دستیار خوبی است. اما آنچه اهمیت دارد این است که تسهیلگر بتواند از نگاه شخص سوم، آنچه را که رخ داده است بنویسد. برای خودش هم بنویسد خوب است. این نوشتن به او توانایی دوچندان می دهد اما یک نکته مهم این است که تا می تواند جزئیات را ثبت کند. این تصویر را با هوش مصنوعی تولید کردم. مرا ببخشید که خیلی دقیق نیست. ولی منظورم همین بوده است که نویسنده لاگ خودش را هنگام نوشتن ببیندمن بارها و بارها نوشته ام و بعدها نوشته های خودم را خوانده ام و گاه نوشته ها را با هم مقایسه کرده ام و از دل بازخوانی ها گاه متوجه الگوهایی شده ام که قبلا به واسطه اینکه کمتر می نوشتم، متوجه آنها نمی شدم. دقت کنید این یکی از مزایای مهم نوشتن است. در کتاب «تو و بیرون» اینچنین نوشته ام: «تمرین ها ادامه پیدا کرد. امروز وقتی به بعضی از نوشته های آن سال ها نگاه می کنم، گاهی به نظرم ساده یا حتی کمی کودکانه می آیند. اما همان تمرین ها به تدریج به من کمک کردند که بهتر ببینم و بهتر بنویسم.»حداقل دو مزیت مهم با نوشتن وقایع تسهیلگری و البته نوشتن با جزئیات، از زبان شخص سوم، حاصل می شود: امکان پایش مستمر، یافتن درس آموخته ها، مشاهده بهتر و البته یافتن الگوها و همین اینها یعنی توان افزایی. به عبارت دیگر، تسهیلگر با این نوشتن، به توان افزایی خودش و تیم کاری کمک می کند. برای من نوشتن، بخش لاینفکی از سازوکار «تو و بیرون» است زمانی که تسهیلگر فرصت می کند که از «تو» بیرون آید، و به خود بنگرد. سعید نوری نشاطسعید نوری نشاطMon, 02 Nov 2026 10:46:53 +0330https://virgool.ir/@SaeidNN/ایزوتیمیا-و-مگالوتیمیا-در-کارگاه-های-مشارکتی-xnxqgtzk4bfyاخیرا مطلبی از فرانسیس فوکویاما می خواندم؛ یادداشتی در نقد دیدگاه های مارکو روبیو و رویکرد دونالد ترامپ (به تاریخ ۱۲ اکتبر ۲۰۲۶). موضوع مناقشات سیاسی روز آمریکا را که کنار بگذاریم، آنچه توجهم را به شدت جلب کرد و ذهنم مرا به تجربه هایم در کارگاه های گفتگویی و مشارکتی کشاند، همین بازخوانی فوکویاما از مفهوم تیموس و تفکیک آن به دو واژه بود: ایزوتیمیا و مگالوتیمیا. بگذارید بیشتر توضیح دهم. فوکویاما، با تکیه بر افلاطون و بازخوانی دیالکتیک هگل و کوژو (Kojève)، یادآوری می کند که موتور محرک بخش بزرگی از تاریخ و سیاست، میل سیری ناپذیر انسان به «به رسمیت شناخته شدن» و حفظ کرامت است. او این میل را به دو شاخه تقسیم می کند: یکی. ایزوتیمیا، یعنی اشتیاق به این که فرد به طور برابر با دیگران دیده شود و شان و کرامتش به رسمیت شناخته شود. در نگاه فوکویاما، این همان ریشه ای است که جوامع دموکراتیک و جنبش های مدنی برای تحقق آن تلاش می کنند. وقتی ایزوتیمیای انسان ها سرکوب می شود یا احساس تحقیر می کنند، رنجش و خشم زاده می شود.دوم. مگالوتیمیا، یعنی میل سوزان به برتر بودن از دیگران؛ خواست قهرمان شدن، نام بر جای گذاشتن و در اوج ایستادن. این همان شمشیر دولبه ای است که می تواند منشا بزرگ ترین رهبری ها، جسارت ها، نوآوری ها و پیشرفت های بشری باشد، یا برعکس، سر از خودکامگی، استبداد، فاشیسم و نابودی دیگران درآورد.هنگام خواندن این خطوط، بلافاصله فضای اتاق های گفتگو، حلقه های مشارکتی و کارگاه های توسعه محلی پیش چشمم آمد. در کارگاه ها معمولا از منظر تحلیل رفتار متقابل با شرکت کنندگان صحبت می کنم؛ این که رابطه سازنده میان انسان ها یا باید «کودک و کودک» باشد یعنی مبتنی بر صمیمیت، شوخ طبعی و بازی فارغ از قضاوت، یا «بالغ و بالغ» یعنی مبتنی بر استدلال، مفاهمه و واقع بینی. رابطه «والد و کودک» به دلیل ماهیت سلطه جویانه اش غلط است (مگر وقتی خطری کودک را تهدید می کند)، و رابطه «والد و والد» هم کار نمی کند؛ چون تصادم دو مگالوتیمیاست و هر دو طرف سرشار از ادعا و برتری جویی اند.اما فراتر از این، در کارگاه مشارکتی با همین دو نیرو روبه‌رو هستیم: از یک طرف، ماموریت نخست تسهیل‌گر پاسخ به ایزوتیمیا است: ساختن فضایی امن تا آن فرد بی صدا (می خواهد یک کشاورز باشد یا یک جوان محلی یا زنی کم صدا باشد) احساس کند صدایش، نظرش و حضورش به اندازه همان فرد با نفوذ یا مقام دولتی شرکت کننده وزن دارد. صدایش به رسمیت شناخته می شود. اما چالش اصلی جای دیگری است: با مگالوتیمیا چه باید کرد؟شاید در نگاه نخست به ذهن مان برسد که بهتر است هر نشانه ای از برتری خواهی و خودبزرگ بینی را در نطفه خفه کنیم تا همه کاملا یک دست شوند. اما تجربه به من آموخته است که سرکوب مگالوتیمیا، کارگاه را منفعل می کند. انسان هایی که مگالوتیمیای پررنگی دارند، سرشار از انرژی، جسارت، ریسک پذیری و حتی گاه کمک می کنند افق دید همه تغییر یابد.‌ اگر این آتش را کور کنیم، ممکن است هیچ رؤیای بزرگی برای آن اجتماع ایجاد نشود یا آن موقع رخ ندهد. پس چاره چیست؟ اجازه دهیم گاهی مگالوتیمیا کارش را بکند اما با رعایت یک شرط مهم: مگالوتیمیایی که کمک می کند دیگران درگیر شوند؛ مگالوتیمیایی که میدان نبرد درست نمی کند، بلکه عرصه بازی را شکل می دهد که دیگران هم بتوانند در آن بازی کنند؛ مگالوتیمیایی که دیگران را می بیند و برای آن ها نقش تعریف می کند، اما نه به صورت دردناک. بدون دیگران، هرگز.در این زمین بازی، حس آن فرد پرشور و اهل رهبری برای نقش آفرینی برآورده می شود (نه با تحقیر و به حاشیه راندن دیگران) بلکه با ایجاد گشایش برای جمع (بیشتر اعضای جمع) و پذیرفتن سختی های حل یک مسئله پیچیده. او نقشی محوری دارد، اما نقشی که به دیگران هم باید وزن، عاملیت و اعتبار ببخشد. نقش هایی سازنده و شرافتمندانه و من به عنوان تسهیلگر تلاش می کنم که این فرایند گشایش، همین فرایند تعریف نقش تا جایی امکان دارد مشارکتی پیش رود یا حتی به تدریج و آرام مشارکتی تر شود. گاهی این نخبگان محلی می خواهند که همه چیز با تعریف و نگاه آنان پیش رود و حتی همه فرایند در اختیارشان باشد این تمامیت خواهی را باید تبدیل به فرایندی مشارکتی و سازنده کنیم. من در برخی از موارد کاملا موفق شده ام و در برخی موارد هم گاه تنش به وجود آمده است. گاهی هم آن اندازه مگالوتیمیا قوی بوده که حریف نشده ام. برای همین آرام تر و تدریجی تر پیش رفته ایم. بگذارید این طور بگویم که کارگاه های گفتگو گاهی واقعا تبدیل به عرصه تنظیم و صیقل دادن شأن و غرور انسانی می شود. هنر ما در گفتگو این است که ایزوتیمیا را تضمین کنیم تا هیچ روحی تحقیر نشود و البته مگالوتیمیا را اهلی و زاینده کنیم تا به جای سوزاندن اجتماع، موتور محرک همبستگی اجتماعی و ساختن آینده ای مشترک باشد. کاری دشوار و ظریف، اما بی اندازه دل نشین و رهایی بخش.سعید نوری نشاطسعید نوری نشاطSat, 17 Oct 2026 06:42:07 +0330https://virgool.ir/@SaeidNN/میکروداوطلبی-هنر-مشارکت-با-قدم-های-کوچک-wg20z2ivlsjsنوزدهم مهرماه یکهزار و چهارصد و پنج در کارگاه «جذب و نگهداشت داوطلبان»، ویژه تشکل های مردم نهاد دور هم جمع شده بودیم. اتاقی پر از جان های بیدار؛ از خیریه ها تا شورای کتاب کودک و انجمن های پزشکی (مثال انجمن ام اس و آلزایمر)، از محیط‌زیستی ها تا دوستانِ حوزه مسئولیت اجتماعی. در میانه بحث ها، علیرضا که حضورش در جمع غنیمت بود، نکته ای را مطرح کرد که انگار تکه ای از پازلِ ذهنیِ من بود که تا کنون به آن فکر نکرده بودم: «میکروداوطلبی».علیرضا از تجربه های جهانی گفت و از اینکه چطور مدل های سنتیِ داوطلبی، دیگر ممکن است کارکرد نداشته باشد. کارگاه تمام شد، فکرِ این مفهوم رهایم نکرد. دلم می خواست این یادگیری تازه را اینجا با شما در میان بگذارم، چون فکر می کنم شاید این، همان گمشده دنیایِ کارِ مردم نهادهاست.میکروداوطلبی (Micro-volunteering) چیست؟ما دهه هاست داوطلبی را با «تعهدِ طولانی مدت» یکی گرفته ایم. فکر می کنیم اگر کسی می خواهد داوطلب شود، باید هفته ای چند ساعت، برای چند ماه یا چند سال وقت بگذارد. اما «میکروداوطلبی» می گوید: «صبر کنید! لازم نیست حتماً قهرمانِ یک پروژه بزرگ باشید تا داوطلب شوید یا داوطلب بمانید.»میکروداوطلبی یعنی انجام کارهای خُرد، ملموس و چابک. یعنی به جای اینکه از یک داوطلب بخواهیم کل زندگی اش را وقفِ یک انجمن کند، از او می خواهیم فقط یک سنگِ کوچک را از سر راه بردارد. مثلاً:نوشتن یک متن برای شبکه های اجتماعی (همان کاری که ما در کارگاه با هوش مصنوعی تمرین کردیم).ترجمه یک مقاله کوتاه.حتی چیدمان یک قفسه کتاب.کمک به برگزاری یک رویداد نیم روزه.چرا این مدل، کار می کند؟وقتی از کسی تعهدِ سنگین می خواهیم، خیلی ها همان اول عقب نشینی می کنند. اما وقتی «آستانه ورود» را پایین می آوریم، درهای انجمن‌ به روی آدم های بیشتری باز می شود. آدم هایی که وقتِ محدودی دارند، اما دلی بزرگ دارند.این مدل، با مفهومِ «فضا دادن» هم که از دوستانِ انجمن آلزایمر در همان کارگاه یاد گرفتم، هم خوانی عجیبی دارد. فضا دادن یعنی به آدم ها اجازه بدهیم با همان سرعتی که می توانند و با همان توانی که دارند، وارد شوند؛ نه با استانداردهایی که ما برایشان تعیین کرده ایم. میکروداوطلبی، یعنی احترام گذاشتن به «مدلِ حضورِ» آدم ها.حالا برگردیم به کارگاه جذب و نگهداشت داوطلب. اگر شما هم مدیر یک خیریه، یک انجمن یا یک گروهِ داوطلب هستید، پیشنهاد می کنم این تغییرِ نگاه را امتحان کنید:یک. پروژه هایتان را بشکنید: به جای «فراخوان جذب عضو»، یک کار کوچک و مشخص تعریف کنید. مثلاً: «کسی هست که بتواند فقط در دو ساعت، عکس های این گزارش را دسته بندی کند؟» البته جذب عضو حتما بهتر است. دوم. از ابزارها کمک بگیرید: تکنولوژی هایی مانند هوش مصنوعی، همین جا به کار می آیند. از آن‌ها برای نوشتن فراخوان های کوچک و جذاب (قلاب های گیرا) استفاده کنید تا همان کار کوچک، برای داوطلب هیجان انگیز شود. این طوری میکروداوطلب ها را جذب کنید.سوم. سخت‌گیر نباشید: اجازه دهید آدم‌ها بیایند، کار کوچکشان را انجام دهند و بروند. اگر از بودن در کنار شما لذت ببرند، خودشان برمی گردند.میکروداوطلبی یعنی ساختن جامعه ای که در آن، «حضور داشتن» مهم تر از «چقدر ماندن» است.ممنون از علیرضا که با یک جمله، دریچه‌ تازه ای را در کارگاه ما باز کرد. شما چطور؟ آیا در مجموعه تان از این مدل قدم های کوچک استفاده کرده اید؟سعید نوری نشاطسعید نوری نشاطSun, 11 Oct 2026 23:04:46 +0330https://virgool.ir/@SaeidNN/اگر-تسهیلگر-آب-هستید-چطور-به-تجربه-مجن-نگاه-کنید-dfq2m7vcw3xjهمین چند روز پیش (سیزدهم و چهاردهم مهر ۱۴۰۵) وقتی در جلسات بردسیر و نگار با کشاورزان و نمایندگان چاه ها نشسته بودیم و صحبت از این شد که «آیا خودمان می توانیم آب دشت را اداره کنیم؟»، نام «مجن» به میان آمد. مجن در نزدیکی شاهرود، سال هاست که نمونه مدیریت مشارکتی و خودتنظیم گری آب در ایران است. اما آیا یک تسهیلگر می تواند با خیال راحت دستش را زیر بغل بزند و بگوید: «دیدید شد؟ پس در بردسیر و نگار هم عین همین را پیاده می‌کنیم»؟پاسخ کوتاه عمو سعید این است: اصلا چنین نیست.اگر مقالات و پژوهش های انجام شده درباره مجن را ورق بزنیم، از گزارش های دانشگاهی (رجب پور و محبی، زارع و حیاتی، متین جو و علیزاده) تا مطالعه عمیق و انتقادی اندیشکده تدبیر آب (طالبی و میرنظامی تحت عنوان «گذار از مجن‌زدگی»)، چند درس بسیار مهم پیش چشم ما باز می‌شود. برای تسهیلگری که در جهت مدیریت مشارکتی منابع آب فعالیت می کند، خواندن این متون می تواند چند نکته زیر را به همراه دارد:یک: از «مجن‌زدگی» بپرهیزیم؛ ویژگی های دشت (شرایط محلی و منطقه ای) همه چیز استپژوهش طالبی و میرنظامی به ما هشدار می دهد که مبادا به دام شبیه سازی کورکورانه بیفتیم. مجن یک تاریخچه طولانی از هماهنگی زیستی، مدیریت آب های سطحی جاری، مرزهای روشن جغرافیایی و نهادهای سنتی پیوسته داشته که از آن مجن امروز را ساخته است. اما وقتی از دنیای آب مجن به سراغ دشتی مانند بردسیر و نگار می آییم، با یک «منبع مشترک زیرزمینی نامرئی» و صدها «موتورپمپ مستقل فردی» طرفیم. تسهیلگر نباید کشاورز را فریب دهد که نسخه مجن عیناً در اینجا جواب می دهد؛ درس مجن، «روح توافق جمعی» است، نه قالب عینی نهادهای آن. متوجه این روح توافق باشیم.دوم: حفاظت هوشمندانه از مرزهای محلی در برابر دخالت دولتدر مقاله زارع و حیاتی و همچنین گزارش اندیشکده، یک نکته برجسته است: مردم مجن چطور توانستند در دهه‌ هایی که دولت تمام نظام های سنتی آب را در سراسر ایران در خود بلعید و دولتی کرد، مرزهای استقلال خود را حفظ کنند؟ آن ها نه با حاکمیت جنگیدند و نه تسلیم ساختارهای آمرانه شدند، بلکه نهاد سنتی میرابی را به یک قالب قانونی مدرن (شرکت سهامی) تبدیل کردند تا خودشان کارفرمای خودشان بمانند. تسهیلگر باید ببیند چطور می توان چنین خودباوری و استقلال حقوقی را برای بهره برداران ایجاد کرد تا همیشه منتظر نجات دهنده دولتی نباشند.سوم:اقتصاد آب: بازار محلی بر بستر اعتماد، نه بازار بی رحم مالیپژوهش متین جو و علیزاده روی بازار غیررسمی آب در مجن دست می گذارد. نکته ارزشمند در این بررسی این است که خرید و فروش و جابه جایی آب در مجن، کارآمدتر و کم‌ تنش تر از بازارهای رسمی آب کار می کند. چرا؟ چون این بازار در هوا شکل نگرفته، بلکه ریشه در عرف، اعتماد متقابل و نظارت همسایگی دارد. کشاورز می داند آب اضافی اش به چه قیمتی و به چه کسی می رسد و به هدر نمی رود. برای من به عنوان یک تسهیلگر این یک پیام روشن دارد: اگر قرار باشد کشاورزان بر سر خاموشی چاه یا خرید و فروش سهمیه توافق کنند، این نظام اقتصادی باید توسط خودشان و با شفافیت کامل اداره شود، نه با فرمول های پیچیده دستوری از بیرون.چهارم: تفکیک سهم ها و شفافیتدر مقاله رجب پور و محبی مشخص است که نقطه اتکای پایداری مجن، شفافیت در برداشت آب و سهم هاست. تسهیلگر زمانی می تواند نمایندگان چاه ها را به یک میز مشترک بنشاند که عدم قطعیت و سوءظن‌ ها از میان برود. اگر کشاورز احساس کند فلانی مخفیانه بیشتر پمپاژ می کند یا اندازه سهم ها مبهم است، توافق در همان نطفه خفه می شود. مجن به ما یاد می دهد که شفافیت محاسباتی زیربنای اعتماد اجتماعی هستند.پنجم: حل تعارض قبل از رسیدن به دادگاههیچ مشارکتی بدون اختلاف نیست. هنر سیستم مجن این نبوده که اختلافی ندارد، بلکه این بوده که نظام «قضاوت و حل اختلاف درونی» ساخته است. هیئت مدیره و میراب ها پیش از آنکه پای پاسگاه و دادگاه به میان بیاید، در همان جوی و سر زمین مسئله را حل می‌کنند. در تسهیلگری مشارکتی، ما باید به کشاورزان کمک کنیم تا «نهاد داوری مورد اعتماد خودشان» را بسازند؛ چون کشانده شدن پرونده های آب به مراجع رسمی معمولاً مانند تیر خلاصی بر همبستگی محلی است.عزیزان تسهیلگر،مجن یک مدینه فاضله دوردست نیست؛ بلکه یک سند زنده است از اینکه اگر منفعت جمعی شفاف تعریف شود و ساختار به افراد اجازه دهد خودشان مراقب منافع‌ شام باشند، مردم ظرفیت شگفت انگیزی برای خودتنظیم گری دارند.وظیفه ما به عنوان تسهیلگر این نیست که قهرمانانه وارد دشت شویم و «شرکت سهامی مجن» را کپی کنیم؛ وظیفه ما این است که همان پرسش های را جلوی چشم کشاورزان بگذاریم که شاید روزی مجنی ها از خودشان پرسیدند: آیا قرار است سرنوشت خاک و زراعت مان را خودمان با قواعد مشترک حفظ کنیم، یا آن قدر بر سر سهم ها می جنگیم تا چاه ها یکی یکی برای همیشه خاموش شوند؟منابع: رجب‌پور، صادق؛ محبی، مجید (۱۳۹۴). آب، اقتصاد و توسعه: مدیریت مشارکتی آبیاری در منطقه مجن (مطالعه موردی از نمونه‌ای موفق). مجموعه مقالات اولین کنگره ملی آبیاری و زهکشی ایران، دانشگاه فردوسی مشهد.زارع، شیوا؛ حیاتی، داریوش (۱۳۹۴). تجربه موفق مدیریت مشارکتی آبیاری: مطالعه موردی شرکت سهامی آبیاری و کشاورزی مجن - شاهرود. آب و توسعه پایدار، ۱(۳)، ۸۳-۸۸. طالبی اسکندری، سروش؛ میرنظامی، سید جلال‌الدین (بی.تا). گذار از مجن‌زدگی، بررسی شکل‌گیری و تداوم یک نظام خودتنظیم‌گر. تهران: اندیشکده تدبیر آب.متین‌جو، محمدحسین؛ علیزاده، حسین (۱۳۹۹). بررسی عملکرد بازار غیررسمی آب در مقایسه با یک نمونه بازار رسمی؛ مطالعه موردی منطقه مجن. مدیریت آب در کشاورزی، ۷(۱)، ۹۵-۱۰۸.سعید نوری نشاطسعید نوری نشاطWed, 07 Oct 2026 17:33:10 +0330https://virgool.ir/@SaeidNN/تسهیلگری-یک-نشست-چالش-زمان-کم-و-تعداد-زیاد-در-یک-جلسه-bnvhlfwgktfqدیروز نهم مهرماه روز جهانی سالمندان بود و پلتفرم پاکار دورهمی قشنگی را در کافه تفکر در تهران ترتیب داده بود و مرا به عنوان تسهیلگر به این نشست دو ساعته دعوت کرده بود: فکر کنید حداقل سی نفر آنجا بودند؛ بین این سه نفر کسانی بودند که حرف جدی در حوزه سالمندان داشتند. تازه خود من هم کلی ایده داشتم. زمان کم بود و تعداد زیاد. به نظرم رسید که امکان اینکه هم بتوانم شرکت کنندگان را به هم معرفی کنم و هم کارهای قشنگ آنها را فهرست کنم و هم اینکه شنوای ایده های تازه باشم نیست. هر سه را با هم ترکیب کردم. یعنی در جریان معرفی دو نفره (هر کسی، کس دیگری را معرفی کرد که نمی شناخت و این شناخت در زمان کوتاهی از گفتگوی دونفره بیرون آمد)، هم کارهای قشنگ بیرون آمد و هم یخ ها آب شد تا برای یک کار گروهی آماده شوند. در دو ساعت، که پانزده دقیقه آن را از دست داده بودیم، واقعا کار دشواری بود اما شد.دورهمی پاکار برای روز جهانی سالمندان به نظرم یک چیز بسیار کمک کننده بود: کسانی که به من اعتماد داشتند و کارهای قبلی مرا دیده بودند با می دانستند که مسیر قابل اتکاست. برای همین گوش می دادند و کمکم کردند. تعداد این افراد کم نبودند. حداقل در آن جمع ده نفر یا بیشتر مرا تجربه کرده بودند. این یک دارایی ارزشمند بود. شاید اگر در فضای دیگری بود که افراد کمتری مرا می شناختند، آنگاه از یخ شکنی ساده تری شروع می کردم تا ابتدا کمی اعتماد بسازم.‌این مطلب کوتاه را نوشتم، بماند به یادگار، یادم نرود و البته به یادتان هم بیاندازم که نوشتن کار خوبی است و هم اینکه به نظرم برای افراد علاقه مند حتما مفید خواهد بود.سعید نوری نشاطسعید نوری نشاطFri, 02 Oct 2026 06:36:58 +0330https://virgool.ir/@SaeidNN/تدلاسو-i5pu024spwfoده قسمت فصل اول سریال «تد لاسو» را دیدم. در هنگام تماشا به جای تخمه شکستن یا چیپس خوردن، کاغذ و خودکار کنار دستم بود و چقدر هم به من چسبید. بیست و چهار نکته نوشتم که به نظرم جای فکر دارد و برای من بازگوکننده بسیاری از نکات، روش ها و تکنیک هایی است که سال‌ها در کارگاه های تسهیلگری‌ خود آموزش می دهم.این هم همان تد لاسو استقصد ندارم داستان سریال را لو بدهم (اسپویل کنم) یا بیهوده از آن تعریف و تمجید کنم؛ ماجرا ساده است: مربی‌ به نام تد لاسو وارد یک محیط جدید، پرتنش و پر از مقاومت می شود و به جای ابزارهای سنتی قدرت و تحکم، از «روابط انسانی»، «شنیدن» و «تسهیلگری» برای ساختن یک تیم استفاده می کند.اگر این ۲۴ نکته را دسته بندی کنیم، به الگوی منسجمی می رسیم که می توان آن را «الگوی مربیگری و تسهیلگری» نامید. این ۵ دسته، نقشه راهی برای هر کسی است که با «انسان ها» و «توسعه گروهی» سر و کار دارد:دسته اول: نگرش و منش درونی تسهیلگراین دسته به ویژگی های فردی، تواضع و شیوهٔ برخورد مربی با خودش و محیط پیرامون می پردازد. ۱. تمرین فراموشی (ماهی قرمز با حافظه کوتاه): رها کردن نشخوار ذهنی اشتباهات گذشته و تمرکز بر لحظه اکنون. ۲. مردم داری و واکنش غیرتدافعی: ارتباط آرام و اصیل با آدم های عادی و مهار واکنش های منفی. ۳. جاروبرقی دنبال آشغال می ره: هوشیاری نسبت به جذب افکار و حواشی منفی و آلوده نشدن به آن‌ها. ۴. تواضع در برابر تمایل به سرکشی: فروتنی و اصالت داشتن در جایی که دیگران با سرکشی و غرور جلب توجه می‌کنند. ۵. کنجکاو باش، قضاوتگر نباش: جایگزین کردن پرسشگری، همدلی و اشتیاق برای فهمیدن به‌جای قضاوت سریع دیگران.دسته دوم: برقراری ارتباط مؤثر و ساختن اعتمادچگونه می توان دیوارهای میان انسان ها را فروریخت و اعتماد پایدار ساخت؟ ۶. توجه و پاسخ به دغدغه‌ها (تکنیک جعبه): شنیدن صدای اعضا و ایجاد اعتماد با پاسخگویی ملموس و به‌موقع. ۷. جشن گرفتن لحظات انسانی: ساختن پیوند عاطفی و دمیدن انرژی به بافت روابط درون تیمی. ۸. یافتن راه ورود به قلب انسان ها: کشف محرک ها، نیازها و انگیزه های منحصربه فرد هر فرد برای ارتباط مؤثر. ۹. شکستن سلسله مراتب: صدا زدن به اسم کوچک برای حذف فاصله های صوری اداری و خلق احساس برابری. ۱۰. هدیه معنادار متناسب با هر فرد: متناسب کردن توجه به تک تک افراد تیم برای نشان دادن ارزش هر انسان.دسته سوم: پویایی گروه و توانمندسازیگذار از هویت فردی به هویت جمعی و توزیع قدرت. ۱۱. صبوری و گفتگو به جای تنبیه: پرهیز از برخوردهای حذفی هنگام ناسازگاری و باز نگه داشتن کانال گفتگو. ۱۲. مشورت پذیری مستمر: دوری از توهم دانای کل بودن و استفاده از خرد جمعی. ۱۳. تبدیل غیرمستقیم «من» به «ما»: تقویت هویت تیمی بدون لحن نصیحت گونه. ۱۴. توانمندسازی و سپردن رهبری به اعضا: میدان دادن به شاگردان برای تجربهٔ هدایتگری و پذیرش مسئولیت. ۱۵. تشویق به حل تعارض درونی: باز گذاشتن فضا برای حل منازعات توسط خود افراد. ۱۶. تسهیلگری بین سطحی: پیوند زدن ارکان مختلف سیستم (مدیریت، کادر، اعضا) با یکدیگر. ۱۷. پاس گل دادن: ارزش نهادن به خلق نتیجه جمعی و گذار از درخشش فردی.دسته چهارم: تاب‌آوری و مواجهه با شکستچگونه در روزهای سخت، سیستم و انسان ها را سرپا نگه داریم؟ ۱۸. قدرت بخشش و گذشت: گره گشایی از کینه ها و آزاد کردن ظرفیت روانی تیم. ۱۹. غم مشترک به‌جای انزوای فردی: ساختن فضای امن برای ابراز ناراحتی جمعی و تنها نگذاشتن افراد. ۲۰. یافتن فرصت در دل تهدید: بازتعریف بحران ها به‌عنوان بستری برای یادگیری. ۲۱. بهره گیری از بی نظمی: شکستن قالب‌های صلب و پیش‌ بینی پذیر برای باز کردن بن‌بست‌ها.دسته پنجم: مأموریت غایی و امیدفلسفهٔ حضور مربی/تسهیلگر چیست؟ ۲۲. تقدم رشد انسان‌ها بر نتیجه گرایی: ارزش قائل شدن برای شکوفایی پتانسیل آدم ها فراتر از برد و باخت. ۲۳. ایمان به امید: داشتن خوش بینی فعال و باور به تغییر در تاریک ترین شرایط. ۲۴. گشودگی به شگفتی (همان معجزه): حفظ باور به اینکه فرآیندهای انسانی پتانسیل های پیش بینی نشده دارند.این ۲۴ نکته، حلقه های به هم پیوسته ای از یک زنجیره‌ هستند: از آرامش و تواضع فردی شروع می شود، با شنیدن و اعتماد پیش می رود، ساختار گروه را پیوند می زند، در بحران ها تاب می آورد و در نهایت به رشد انسان ها ختم می شود. تماشای این سریال برای من، یادآوری این نکته بود که تغییر در هر سازمانی، نه با دستورات بالا‌دستی، بلکه با همین قدم های کوچکِ انسانی آغاز می‌شود.سعید نوری نشاطسعید نوری نشاطThu, 01 Oct 2026 22:21:52 +0330https://virgool.ir/@SaeidNN/درسی-مهم-برای-تسهیلگران-نگاهی-به-آنچه-در-صحنه-غایب-است-f2sihandewloدر جریان جنگ جهانی دوم، نیروی هوایی آمریکا بمب‌افکن‌های بازگشته از عملیات را بررسی کرد و دید بیشترین جای گلوله‌ها روی بال‌ها و بدنه است؛ نتیجه گرفتند باید همین نقاط را زره‌پوش کنند. اما آبراهام والد، آماردان برجسته، هشدار داد که زره باید دقیقا روی موتورها و کابین خلبان نصب شود؛ زیرا هواپیماهایی که موتورشان تیر خورده بود، اصلا بازنگشته بودند تا شمرده شوند! این ماجرا پایه مفهومی شد به نام «خطای بازماندگی»: ندیدن داده‌های حیاتی به این دلیل ساده که در میان بازماندگان حضور ندارند.خطا یا سوءگیری بازماندگیاین خطای ذهنی فقط یک مسئله آماری نیست، بلکه خطری بزرگ در کار ما تسهیلگران و فعالان توسعه است. وقتی وارد یک دشت یا یک منظومه روستایی یا روستای بحران‌زده یا محله ای خاص می‌شویم، پیش چشمان ما، نمودارهای موجودی منابع یا تعداد کشاورزانی که فعال هستند و هنوز سرپا مانده‌اند و در جلسات شرکت می‌کنند، به تدریج شکل خواهد گرفت. اما آیا متوجه غایبان بزرگ این صحنه هستیم؟ کشاورزانی که سال‌ها پیش زمین را رها کرده و به حاشیه شهرها کوچ کرده‌اند، جوانانی که آینده‌ای ندیدند و رفتند، زنان روستا، قنات‌های خشکیده و از همه مهم‌تر، پیوندها و دانش بومی فراموش‌شده کجای معادلات ما جا دارند؟عکس روی جلد کتاب پایان میانگین اثر رز تاد ترجمه مریم جعفریتسهیلگری که فقط بر اساس «حاضران در صحنه» برنامه‌ریزی کند، ناخواسته خطاهای گذشته را بازتولید می‌کند. نجات دشت‌ها و جوامع محلی در گرو طرح سه پرسش کلیدی است: چه چیزهایی در دشت باید باشد که دیگر نیست؟ چه کسانی حق صحبت داشتند و حاضر نیستند؟ و کدام واقعیت‌های انسانی و زیستی در فرمول‌های ریاضی و مهندسی جا نمی‌شوند؟عکس هم از مطلب گذاشتم: وبلاگ سعید نوری نشاط🔗 متن کامل این یادداشت و تحلیل وظایف تسهیلگران، جامعه محلی و سیاست‌گذاران در مواجهه با داده‌های غایب را در وبلاگ بخوانید:https://ourassets.blogfa.com/post/99سعید نوری نشاطسعید نوری نشاطWed, 23 Sep 2026 11:09:57 +0330https://virgool.ir/@SaeidNN/کتاب-قدرت-سکوت-tacths1l2lcoبه عنوان تسهیلگر، بارها شاهد آن بوده ام که «صدای غالب» در یک جلسه، تمام فضا را پر می کند. از سوی دیگر دیده ام که گاه برخی در سکوت نظاره گر فرایند کارگاه یا جلسه هستند. فرهنگ رایج کارگاه های مشارکتی ناخودآگاه ما را به سمت ستایش مشارکت کلامی سریع سوق می دهد. اما آیا واقعا «مشارکت» تنها در «صحبت کردن» خلاصه می شود؟اخیرا کتاب «قدرت سکوت» (Quiet) اثر سوزان کین را خواندم. اگرچه بسیاری از مفاهیم این کتاب در بستر روان‌شناسی آمریکایی شکل گرفته و برای فرهنگ ما نیاز به دقت و بومی سازی دارد، اما برای من به عنوان یک تسهیلگر، تلنگرهای کاربردی و قابل تأملی داشت.به چند دلیل فکر می کنم توجه به این زاویه دید، برای تسهیلگران ضروری است:اول. عبور از افسانه طوفان فکری (Brainstorming)تجربه کارگاهی و پژوهش هایی که کین به آن‌ها استناد می‌کند، نشان می دهد که جلسات طوفان فکری کلاسیک، ممکن است خلاقیت را در نطفه خفه کند. این جلسات به جای آنکه فضا را برای ایده های عمیق باز کنند، فضا را به «بلندگوهای اتاق» واگذار می کنند. یادگیری تکنیک هایی مانند بارش افکار کتبی Brainwriting یا اختصاص زمان برای تفکر انفرادی، می تواند مشارکت همه را (و نه فقط برون‌ گرایان) تضمین کند. این موضوعی است که در هنگام آموزش بارش افکار بارها روی آن تأکید کرده ام.دوم. درک مفهوم محل ترمیم (Restorative Niche) در مدیریت گروه هابرای تسهیلگرانی که با گروه های داوطلب یا تیم‌های کاری کار می کنند، درک نیاز درونگراها به «محل ترمیم» یا همان فضای بازسازی انرژی، یک ابزار عملیاتی است. درونگراها برای تداوم حضور و کیفیت عملکردشان، نیازمند زمان و فضای تنهایی هستند. درک این نیاز، نگاه ما را به طراحی زمان‌بندی کارگاه‌ ها تغییر می دهد. برای آنان زمان اختصاص دهید.سوم. سکوت به مثابه ابزار تسهیلگری، نه ضعفیکی از نکات کلیدی این است که سکوت شرکت کنندگان لزوما به معنای عدم مشارکت یا ناتوانی نیست؛ بلکه می تواند نشانه احترام، تأمل یا سبک پردازش متفاوت باشد. تسهیلگر موفق کسی نیست که سکوت اتاق را با سروصدا پر کند، بلکه کسی است که برای این سکوت معنادار، فضا ایجاد می کند. حواسمان به این «سکوت» باشد.چهارم. مفهوم ویژگی آزاد (Free Trait) در توسعه فردیالبته این نکته را برای مربیان می گویم و منظورم حوزه کوچینگ است. مفهوم ویژگی آزاد به ما کمک می کند تا به گروه هدف کمک کنیم چگونه برای اهداف ارزشمند خود، موقتا از حاشیه امن شخصیتی خود خارج شوند، بدون آنکه دچار فرسودگی یا خودبیگانگی شوند.با این توضیحات، کتاب «قدرت سکوت» برای من یک ابزار کمکی است، نه یک مرجع مطلق. اگرچه باید در تعمیم مفاهیم آن به بافت فرهنگی خودمان احتیاط کنم، اما این کتاب به ما یادآوری می کند که اگر به دنبال طراحی محیط‌های یادگیری فراگیرتر هستیم، باید به عدالت در فضای گفتگو توجه کنیم.اگر شما هم در تسهیلگری گروه ها، تجربه ای از تقابل میان «سکوت» و «مشارکت» دارید، خوشحال می شوم در بخش نظرات بشنوم.***سعید نوری نشاطسعید نوری نشاطWed, 09 Sep 2026 20:49:13 +0330https://virgool.ir/@SaeidNN/عشق۷-r2kkpcfvazpeدر دنیایی که اغلب آدم ها به‌دنبال تثبیت جایگاه، دیده شدن و ماندگاری نام خود هستند، «تسهیلگری» شاید از معدود نقش هایی باشد که کمال مطلوب آن در «دیده نشدن» و «موقتی بودن» تعریف می شود. یادم می آید وقتی که در گذشته کوله ام را می بستم تا به دل یک روستا، یک نشست محلی یا جمع اعضای یک تشکل بروم، با خود مرور می کردم: «من اینجا مهمان موقتی ام.»با تمام وجود، پر از انرژی، با لبخند و روحیه ای شاد وارد جمع می شوم. اشتیاقم برای شنیدن قصه ها، دغدغه ها و نگاه های مشارکت کنندگان واقعی است. تمام توانم را به کار می گیرم تا فضایی امن، برابر و زنده برای تفکر گروهی و گفتگوی مؤثر خلق شود. آدم ها را دوست می دارم، به فضای صمیمی شان دل می‌بندم و به تک تک نگاه ها و امیدهایشان احترام می گذارم. اما در همان اوج جوشش مشارکت، نباید فراموش کنم که آن فضا، آن زمان، آن تشکل و تمام تصمیم ها و دستاوردها، تماماً و منحصراً متعلق به خودشان است؛ نه من.تنها چیزی که شاید بتوان گفت در ابتدا متعلق به من است، «فرایند» است؛ همان چارچوب، روش ها و ساختاری که ساعت ها یا روزها پیش از شروع کارگاه یا نشست یا یک فعالیت اجتماع محور با دقت و وسواس طراحی کرده ام. اما زیبایی و آزمون واقعی تسهیلگری درست در لحظهٔ آغاز رقم می‌خورد: به محض اینکه فرایند اجتماع محور کلید می خورد، حتی همان فرایند هم دیگر مال من نیست؛ باید به همان شرکت کنندگانی که به تدریج مشارکت کنندگان می شوند، تعلق پیدا کند.اگر مردم فرایند را از آنِ خود ندانند، اگر در آن احساس عاملیت و مالکیت نکنند، با خروج تسهیلگر همه‌چیز متوقف می شود. تسهیلگری ساختن پلی است که قرار است دیگران از روی آن عبور کنند، نه بنایی که نام سازنده اش بر تارک آن حک شود. این تمرینی است که همیشه می کنم.تسهیلگر حرفه ای، پیش از ورود، نقشهٔ خروج خود را می داند. وابسته کردن اجتماع یا گروه به حضور، هدایت یا کاریزمای تسهیلگر، آفت توان افزایی است. هنر تسهیلگر این نیست که در کانون توجه بماند؛ هنر او در این است که چنان بستری برای کشف جمعی بسازد که در پایان، مشارکت کنندگان به دور از هرگونه وابستگی، به هم نگاه کنند و بگویند: «ما خودمان توانستیم این کار را انجام دهیم.»وقتی جلسه به پایان می رسد یا وقتی پروژه به بار می نشیند و فرایندها در دست خود مشارکت کنندگان جان می گیرد، زمان رفتن من فرا رسیده است. با همان لبخند و انرژی که آمده بودم، به تدریج فضا را ترک می کنم؛ با قلبی سرشار از امید به توانستن مردم و آگاهی به این واقعیت زیبا که بهترین تسهیلگر، تسهیلگری است که با خیال آسوده بتواند آرام آرام برود و صحنه را به صاحبان اصلی اش بسپارد.سعید نوری نشاطسعید نوری نشاطFri, 04 Sep 2026 05:00:52 +0330https://virgool.ir/@SaeidNN/معماری-گذار-از-اضطراب-تعلیق-تا-معنایِ-تعلق-در-کنش-داوطلبانه-lwczcvjkbfgnپنج‌شنبه‌ گذشته، من مربی کارگاه نخست از مجموعه کارگاه‌های «سازمان‌یابی و مدیریت داوطلبان در تشکل‌های اجتماعی» بودم که به همت «مدرسه اجتماعی گراف» برگزار شد. حضور بیست نفر از بهترین‌های فعال در حوزه‌ تشکل‌های اجتماعی، فضایی را به وجود آورد که بیش از آنکه شبیه به کلاس‌های آموزشیِ مرسوم باشد، به یک میدان هم‌افزایی تجربه‌های زیسته شباهت داشت. اما ماجرای این نوشته، در پایان کارگاه و در حین گفت‌وگویی که با خانم عبادی داشتم، جرقه خورد. ما در حال واکاوی این پرسش بودیم که چرا برخی از افراد فرار می‌کنند یا در میانه راه دچار فرسودگی می‌شوند یا چرا بسیاری از آنان هرگز آن‌طور که باید، با بدنه و روحِ یک سازمان درهم‌تنیده نمی‌شوند. در آن گفتگو بود که مفاهیمِ «تعلیق» و «تعلق» به شکلی در ذهن من تبلور یافت انگار که کلید فهم پدیدارشناسیِ داوطلبی در همین دو مفهوم نهفته است.وقتی یک داوطلب برای اولین‌بار پا به حریم یک تشکل اجتماعی می‌گذارد، با کوله‌باری از تردیدها و پرسش‌های «وجودی» وارد می‌شود. او در وضعیتی است که می‌توان آن را «تعلیق» نامید. این تعلیق، صرفاً یک وضعیتِ اداری یا زمان‌بندیِ ساده نیست؛ بلکه یک حالت ابتدایی یا آستانه‌ای است. داوطلب در این مرحله، مانند مسافری است که در ایستگاهی ناشناخته پیاده شده و نمی‌داند آیا این قطار او را به مقصد معنایی‌اش می‌رساند یا خیر. او مدام با خود کلنجار می‌رود که آیا توانایی ماندن دارد؟ آیا علاقه‌اش به این کار، ریشه‌دار و پایدار خواهد بود؟ آیا داوطلب‌بودن، در این زمین خاص، شدنی است یا سرابی بیش نیست؟ این «تعلیق»، وضعیتی است که در آن فرد، هم هست و هم نیست؛ در تشکل حضور فیزیکی دارد، اما روح و اراده‌اش هنوز در وضعیتی معلق میانِ «ماندن» و «رفتن» قرار دارد. او ناظر است، اما ممکن است مشارکت‌کننده فعالی نباشد.مدیریتِ مدرن سازمان‌های غیرانتفاعی، اغلب دچار یک خطای شناختی است: مدیر مربوطه (مدیر داوطلبان) گمان می‌کند که با تعریف وظایف، تخصیص نقش‌ها یا تدوین شرح خدمات، می‌تواند داوطلب را به سازمان پیوند دهد. اما واقعیت این است که داوطلب، «کارمند ارزان» نیست. او یک کنشگر وجودی است؛ منظورم این است که او هم به عنوان یک انسان از خودش پرسش‌هایی دارد که چرا اینجاست یا آیا اینجا همان جایی است که خواهد ماند. آیا به او اعتماد خواهند کرد؟ آیا موقت است یا ماندنی؟ آیا در اینجا چیزی یاد خواهد گرفت؟ آیا فقط یک تفریح گذراست یا می‌تواند بخشی از آینده او شکل گیرد؟تجربه حس تعلیق: در باز شده و نور را می بیند اما می تواند از این در گذر کندمدیران تشکل، پیش از آنکه مدیر پروژه باشند، معماران فضایی هستند که باید این حس تعلیق را مدیریت کنند. وظیفه‌ خطیر سازمان‌دهنده، ایجاد بستری است که داوطلب در آن احساس کند «امنیت روانی» برای آزمودن این حضور را دارد. تعلیق، نتیجه‌ فقدان تصویر روشن از آینده‌ مشترک است. تا زمانی که داوطلب نداند نقش او چگونه با مأموریتِ غایی تشکل پیوند می‌خورد، او همچنان در تعلیق باقی خواهد ماند.گذار از این حس «تعلیق» به حس «تعلق»، یک سفر تدریجی و آرام است. تعلق، نقطه‌ی مقابل تعلیق است؛ جایی که فرد نه تنها خود را متعلق به سازمان می‌بیند، بلکه سازمان را از آن خود می‌داند. در علوم اجتماعی و روان‌شناسیِ سازمانی، ما از این وضعیت با عنوان «مالکیتِ روانی» یاد می‌کنیم. این همان لحظه‌ی جادویی است که داوطلب، دیگر نمی‌گوید «این کار شماست»، بلکه می‌گوید «این کار ماست». او مسئولیت شکست‌ها را می‌پذیرد و در پیروزی‌ها، خود را صاحبِ سهم می‌داند. تبدیل تعلیق به تعلق، نیازمند گذار از سلسله‌مراتب صلب به سمت ساختارهای مشارکتی است. داوطلبی که در تمام فرآیند تصمیم‌سازی، شنیده می‌شود و در طراحی راه‌حل‌ها نقش دارد، به‌تدریج مرزهای میان «خود» و «سازمان» را کمرنگ می‌کند. این پیوند، از رهگذر گفتگو، اعتماد، شرکت در همکاری‌های کوچک و به اشتراک گذاشتن درس‌ها و تجربه‌ها در تجربه‌های دشوارتر شکل می‌گیرد.باید به خاطر داشت که تعلق، یک وضعیتِ ایستا نیست؛ بلکه یک فرآیند پویا و مستمر است. نمی‌توان داوطلب را یک‌بار برای همیشه به سازمان «متصل» کرد. تعلق، نیازمند مراقبت پیوسته است. مدیر آگاه، کسی است که می‌داند داوطلب در طولِ مسیر همکاری‌اش، بارها ممکن است دوباره به وضعیت تعلیق بازگردد (این وضعیت برگشت را شخصاً بسیار دیده‌ام). بحران‌های فردی، ناامیدی‌های اجتماعی و خستگی‌های مفرط، همگی می‌توانند داوطلب را از قله‌ تعلق، دوباره به دره‌ تعلیق پرتاب کنند. هنر مدیریت اجتماعی، در اینجا بازآفرینی دائم معناست. یعنی همان فرآیندی که در کارگاه‌های آموزشی، به آن «بازخوانیِ مأموریت» می‌گوییم. باید فضا را به شکلی چید یا بازآفرینی کرد که داوطلب نه تنها به اهداف تشکل، بلکه به «جامعه‌ داوطلبان» به مثابه‌ یک خانواده یا یک شبکه‌ حمایتی دل‌بسته شود.اینجاست که تفاوت میان یک تشکل موفق و شاید یک تشکل عقیم، در توانایی مدیر مربوطه برای تبدیل این حسِ تعلیق به تعلق است. سازمانی که داوطلب را در وضعیت تعلیق ابدی نگه می‌دارد، در واقع در حال مصرف نیرویِ انسانی است؛ بی‌آنکه به آن غنا ببخشد. اما سازمانی که می‌داند چگونه این گذار را تسهیل کند، در حال ساختن سرمایه‌ای است که فراتر از خروجی‌های عددی و گزارش‌های عملکرد است. این سازمان‌ها، بستری برای رشد انسانی هستند. وقتی داوطلبی از وضعیت تعلیق خود رها می‌شود و به «تعلق ارگانیک» می‌رسد (واژه ارگانیک را از خانم فائزه اصفهانی قرض گرفتم)، او دیگر صرفاً یک داوطلب نیست؛ او حامل ارزش‌های آن تشکل در لایه‌های مختلف اجتماع است.تلاش من به عنوان معلم زندگی اجتماعی یا تسهیلگر اجتماعی شدن، همین است: تلاش کنم تا این مهارت را به کنشگران بیاموزم: هنر اینکه چگونه یک «غریبه» را از آستانه‌ اضطراب تعلیق، به گرمایِ تعلق و مالکیت جمعی هدایت کنیم. واقع این است که این تکنیک صرف نیست بلکه مستلزم تمرین و تکرار است.پی نوشت پس از نوشتار: این تعبیر «کنشگر وجودی»، پیش از آنکه ادعایی برای نظریه‌پردازی در مقیاس‌های کلان فلسفی باشد، دعوتی است به یک «نگاه تازه». این مفهوم را نه برای محدود کردن معنایِ داوطلبی، که برای گشودن دریچه‌ای به روی ابعاد انسانیِ آن پیشنهاد داده‌ام. در روزگاری که سازمان‌ها بیش از هر چیز به خروجی‌ها و کارآمدی مکانیکی می‌اندیشند، یادآوری این نکته که داوطلب، «بودن» خود را به میان می‌آورد، شاید همان گام نخست برای انسانی‌تر کردن تشکل‌های اجتماعی باشد. این مفهوم که پیش از این به کار نرفته است، متنی گشوده است؛ از شما که در میدان عمل، «بودن» و «کنش» را تجربه می‌کنید، دعوت می‌کنم تا این نگاه را با تجربه‌های زیسته‌ خود به چالش بکشید، نقد کنید یا غنا ببخشید. بیایید فراتر از «شرح وظایف»، از «معنای حضور» داوطلب سخن بگوییم؛ چرا که تشکل اجتماعی، پیش از آنکه محل کار باشد، می‌تواند فضایی برای «شدن» انسان‌ها باشد. سعید نوری نشاطسعید نوری نشاطسعید نوری نشاطSat, 22 Aug 2026 11:46:00 +0330https://virgool.ir/@SaeidNN/مشاهده-به-عنوان-یادگیری-هنر-دیدن-نشانه-ها-igvmdsjeghv3بیایید فرض کنیم در حال تسهیلگری فرایند توان‌افزایی در محله‌ای در شهر یا در منظومه روستایی هستید و شما به عنوان تسهیلگر لازم است که خودتان را برای تسهیل مجموعه‌ای از فعالیت‌های آماده‌سازی و گروهی مجهز کنید: یادتان باشد که حواس‌تان به «مشاهده کردن» باشد. تسهیلگر باید مشاهده‌ای عمیق و کل‌نگر داشته باشد، و در عین حال اعضای جامعه هدف را نیز به مشاهده دعوت کند و همراه با آنان مشاهده کردن را تمرین کنند و به عبارتی فرایند مشاهده گروهی و در واقع «با هم دیدن» را تسهیل کند. چند نکته مهم وجود دارند که باید درباره آن‌ها توضیح دهم. البته لازم است یادآوری کنم که این موارد همه ماجرا نیست و بالطبع تجربه‌های گروهی و فردی بسیاری در این زمینه وجود دارد و تبیین «مشاهده» به عنوان مهارتی برای یادگیری و درک بهتر محیط، فراتر از آنچه است که در اینجا می‌خوانید. مشاهده در این معنا، نه یک فعالیت حاشیه‌ای بلکه بخشی از فرایند توان‌افزایی است؛ ابزاری که به ما امکان می‌دهد نشانه‌ها را ببینیم، فرصت‌ها را کشف کنیم، و ظرفیت‌های پنهان جامعه را به سطح بیاوریم. بنابراین، هر بار که مشاهده می‌کنیم، در واقع گامی به سوی فهم عمیق‌تر و احتمالاً اقدام مؤثرتر برمی‌داریم.نکته نخست) مشاهده همراه با سایر حواس به ویژه شنیدن کار می‌کند. وقتی می‌گوییم گوش دادن فعال یعنی گوش دادن و دیدن، منظور این است که گوش و چشم با هم کار می‌کنند. برای مثال در جلسه‌ای با مردم مشغول تسهیلگری هستیم، و وقتی که حاضران درباره دغدغه‌هایشان و مسائل خود صحبت می‌کنند، فقط گوش نمی‌دهیم بلکه باید خوب ببینیم، همان‌قدر که این دیدن یعنی مشاهده حتماً با شنیدن همراه است. طرز نشستن شرکت‌کنندگان و اینکه آیا چیزی را یادداشت می‌کنند یا اینکه چگونه نگاه می‌کنند یا اینکه با چه کسی در جلسه گپ می‌زنند و خلاصه هر گونه رفتار یا حتی هر گونه سکوت یا انجام ندادن کاری، همه می‌تواند نشانه محسوب شوند. این ترکیب گوش و چشم به ما کمک می‌کند تا نه‌تنها محتوای گفته‌ها را بفهمیم، بلکه حالات چهره، زبان بدن، و واکنش‌های جمعی را نیز درک کنیم. در نتیجه، تسهیلگر می‌تواند فضای جلسه را بهتر مدیریت کند، نشانه‌های اعتماد یا تردید را تشخیص دهد، و مسیر گفت‌وگو را به سمت مشارکت واقعی هدایت نماید. مشاهده‌ی همزمان با شنیدن، کیفیت ارتباط را عمیق‌تر کرده و امکان فهم لایه‌های پنهان‌تر واقعیت اجتماعی را فراهم می‌آورد.نکته دوم) مشاهده فقط برای گفتگوها نیست بلکه در جریان بازدیدها یا روستاگردشی، بازی‌ها و جلسات پیوسته باید مشاهده کنیم. تمرین مؤثری است که با دقت هم محیط را ببینیم، و هم بازخورد مشارکت‌کنندگان. برای آنکه بر مهارت مشاهده مسلط شویم، بهتر آن است که هر بار مشاهده می‌کنیم، آن را بنویسیم. نوشتن کمک می‌کند تا جزئیات فراموش نشوند، الگوها و نشانه‌ها آشکار شوند و بتوانیم تجربه‌های پراکنده را به یک تصویر منسجم تبدیل کنیم (دفترچه‌های کوچک سعید برای همین خاطر است؛ گاهی با خودم این دفترچه‌ها را به کارگاه‌های آموزشی می‌برم تا شرکت‌کنندگان درک بهتری از مشاهده و نوشتن داشته باشند). این کار نه‌تنها حافظه‌ فردی تسهیلگر را تقویت می‌کند، بلکه امکان بازاندیشی و یادگیری جمعی را نیز فراهم می‌آورد. وقتی مشاهدات ثبت شوند، می‌توان آن‌ها را در جلسات بعدی با مردم محلی مرور کرد، به بحث گذاشت و از دل آن‌ها فرصت‌های تازه برای توان‌افزایی بیرون کشید. در واقع، نوشتن مشاهدات پلی است میان دیدن و عمل کردن؛ ابزاری که به تسهیلگر کمک می‌کند مسیر فرایند را روشن‌تر ببیند و تصمیم‌های دقیق‌تری بگیرد.نکته سوم) مشاهده بدون سوءگیری باشد. وقتی که تسهیلگر «مشاهده» می‌کند یعنی واقعیت را همان‌گونه که هست، می‌بیند، بدون افزودن قضاوت یا موضع شخصی. وقتی تسهیلگر در حین مشاهده موضع می‌گیرد، در حقیقت مسیر گروه یا کسانی که همراه مشاهده او هستند، به سوی برداشت فردی خود منحرف می‌کند (به عبارتی مداخله کرده است) و امکان مشارکت آزادانه مشارکت‌کنندگان کاهش می‌یابد. اما مشاهده بی‌طرفانه، فرصتی برای فهم دقیق‌تر وضعیت موجود فراهم می‌آورد و به گروه اجازه می‌دهد بر اساس تجربه و نگاه جمعی خود تصمیم بگیرد. چنین مشاهده‌ای نه برای موضع‌گیری، بلکه برای روشن‌تر شدن تصویر واقعیت است؛ پایه‌ای که اعتماد، گفت‌وگوی سازنده و تصمیم‌های مشترک بر آن بنا می‌شوند. امیدوارم که به این نکته توجه خاص داشته باشید.نکته چهارم) تا می‌توانید تشویق به مشاهده کنید! این اخلاق خودم هست (ببخشید که این قدر، ساده می‌نویسم). پیوسته می‌گویم: ببینید، ببینید. تسهیلگر باید پیوسته گروه را به مشاهده دعوت کند. مشاهده نه یک کار جانبی، بلکه بخشی از اخلاق و روش کار اوست. من خودم باور دارم که نگاه کردنِ بی‌طرفانه، دریچه‌ای به فهم تازه از واقعیت می‌گشاید و به قول یکی از دوستان، هر بار که می‌بینم چیز تازه‌ای را کشف می کنم. هرچه بیشتر مشارکت‌کنندگان را به دیدن و توجه کردن تشویق شوند، امکان شکل‌گیری درک مشترک و تصمیم‌های آگاهانه‌تر افزایش می‌یابد.نکته پنجم) مشاهده به منظور کل نگری. این هم موضوع مهمی است که البته شاید در این مجال نشود دقیق آن را بیان کرد ولی واقعا مشاهده تنها به دیدن جزئیات محدود نمی‌شود، بلکه باید به کل‌نگری منجر شود یعنی هر آنچه را که می‌بینیم بتوانیم در گستره‌ای بزرگ‌تر جای دهیم و ارتباط آن را با زمینه‌ی وسیع‌تر بیابیم یا بپرسیم یا درک کنیم. وقتی می‌بینیم در اطراف یک روستا گیاه پنیریک می‌روید، آن را نه صرفاً به‌عنوان یک گیاه منفرد، بلکه به‌عنوان بخشی از اکوسیستم منطقه می‌بینیم. همان‌طور که وقتی در خانه‌ای روستایی با گوجه‌خورشت پذیرایی می‌شویم، گوجه فرنگی را در پیوند با زندگی روزمره، کشاورزی و فرهنگ همان روستا در نظر می‌گیریم. این نگاه کل‌نگر، حتی اگر همیشه کامل عمل نکند، ما را به پرسشگری و جست‌وجوی ارتباط میان اجزای کوچک و کل بزرگ‌تر سوق می‌دهد و به فهم عمیق‌تر واقعیت کمک می‌کند.نکته ششم) در جریان تعریف تعامل بر این مفهوم اصرار می‌ورزم که بخشی از تعامل، همان «دیدن با هم» یا «با هم دیدن» است. باید این جزء تعامل را تمرین کنیم. با هم مشاهده کنیم. تصویر یکدیگر را کامل کنیم. در باره آنچه می‌بینیم گفتگو کنیم. نقشه ذهنی مشاهده گروهی را با هم ترسیم کنیم و اینجاست که متوجه می‌شویم تسهیلگر چه نقش مهمی برای تسهیل این فرایند مشاهده دارد. ممکن است خلاقیت در هر لحظه شکل گیرد.نکته هفتم) مشاهده را پیوسته تمرین کنیم. در واقع پیوسته آن را انجام می‌دهیم اما این بار ذهن آگاه انجام دهیم. نتیجه مشاهده را بنویسیم. سعی کنیم در حین مشاهده، بتوانیم فرصت‌ها را بیابیم و همین تمرین را پیوسته از دیگران بخواهیم.سعید نوری نشاطسعید نوری نشاطSat, 15 Aug 2026 10:43:55 +0330https://virgool.ir/@SaeidNN/اعتماد-به-روش-های-تسهیلگرانه-ستونِ-نامرئیِ-مشارکت-محلی-su0wxphrg8mpهمکار تسهیلگرم با ناراحتی از آخرین سفرش به روستا تعریف می‌کرد. پنج بار به جمعشان رفته بود، وقت گذاشته بود، جلسات متعددی برگزار کرده بود، اما هنوز در پایان مسیر، دیواری نامرئی بین خود و اهالی حس می‌کرد. می‌گفت در انتهای آخرین جلسه، چند نفر از اعضای گروه محلی گوشه‌ای ایستاده بودند و آرام با هم صحبت می‌کردند و او این کار را نشانه بی اعتمادی و غریبه بودن خودش می‌دانست. حس می‌کرد تمام تلاشش برای جلب اعتماد مردم به بن‌بست خورده است.تولید شده با هوش مصنوعیبه او گفتم شاید انتظارش از اعتماد، بیش از حد است. در دنیای واقعی، مخصوصاً در جوامع محلی که بارها وعده‌های بی‌سرانجام شنیده‌اند، نمی‌شود انتظار داشت که از همان ابتدا اعتماد کامل و همه‌جانبه به یک فرد بیرونی داشته باشند. اما مگر قرار است آن‌ها به ما به عنوان شخص اعتماد کنند؟ مهم‌ترین قدم این است که آن‌ها به ابزارها و روش‌های مشارکتی ما اعتماد کنند. همان روش‌هایی که فضا را برای صحبت، شنیده شدن و تصمیم‌گیری باز می‌کند.از او پرسیدم وقتی ابزارها را روی زمین چید و از مردم خواست مسائل را با کمک کارت‌ها اولویت‌بندی کنند، چه اتفاقی افتاد؟ او تایید کرد که آن‌ها با دقت کارت‌ها را دست به دست کرده‌اند، درباره مشکلات آب و راه‌ها بحث کرده‌اند و در نهایت به یک توافق جمعی رسیده‌اند. همان پچ‌پچ‌های یواشکی انتهای جلسه، لزوماً نشانه طرد شدن او نبود، بلکه نشانه این بود که روش‌های او کار کرده و اهالی روستا را به گفت‌وگو درباره مسائل واقعی‌شان واداشته است.به او گفتم خیالت راحت باشد؛ تو کار خودت را درست انجام داده‌ای. لازم نیست نگران این باشی که چرا اعتماد کامل و مطلقی که تصورش را می‌کنی شکل نگرفته است. همین که اعضای گروه به روش‌های تو تن داده‌اند و در بازی مشارکت همراهی کرده‌اند، یعنی تو به اندازه کافی اعتماد آن‌ها را جلب کرده‌ای. اعتماد به فرایند، اولین و مهم‌ترین پله است؛ بقیه مسیر، ذره‌ذره و به مرور زمان در سایه همین روش‌های شفاف ساخته می‌شود.در پایان به او یادآوری کردم که تسهیلگری، مسابقه کسب محبوبیت شخصی نیست. همین که آن‌ها ابزار تو را پذیرفته‌اند و به کمک آن حرف زده‌اند، یعنی تو موفق شده‌ای راهی میان آن‌ها و حل مشکلاتشان باز کنی. بگذار این اعتماد به روش‌ها، آرام‌آرام رشد کند و تبدیل به پایه‌ای برای همکاری‌های بزرگ‌تر شود. بار سنگین اعتماد مطلق را از دوشت بردار، چرا که همین میزانِ اعتماد به ابزار، برای شروعِ یک تغییر بزرگ، کافی و حتی حیاتی است.سعید نوری نشاطسعید نوری نشاطTue, 04 Aug 2026 15:14:10 +0330https://virgool.ir/@SaeidNN/در-چهل-وپنج-دقیقه-نمی-توان-گروه-تشکیل-داد-sjnbxwv1n2tuدر باره تسهیل شکل‌گیری گروه محلی تا کنون صدها کارگاه داشته‌ام، در شهرهای مختلف و برای گروه‌های هدف متفاوت. تصور می‌کنم که مطالب مکتوب بسیاری هم در این خصوص موجود است. با این وجود این موضوع همچنان موضوع جدی است، به‌ویژه اینکه وقتی هفته پیش برای ارزشیابی مجموعه فعالیت‌های اجتماع‌محور یکی از نهادهای توسعه‌ای به یکی از شهرهای جنوب رفته بودم، متوجه شدم یکی از دوستان تسهیلگر ظرف فقط چهل و پنج دقیقه - چنان که خودش گفته است - گروه تشکیل می‌دهد و البته دوستانی که همراهی‌اش می‌کردند نیز تصدیق کردند و گفتند به همین سرعت عمل می‌کند. تردید دارم که اصلا گروه تشکیل شود. از همین رو، این متن را نوشتم که یک بار دیگر ملاحظات مربوط به تسهیل شکل‌گیری گروه‌های محلی یادآوری کنم.پیش از شروع لازم است میان «برگزاری یک جلسه»، «اعلام تشکیل گروه» و «شکل‌گیری واقعی گروه» تمایز روشنی بگذاریم. ممکن است در چهل‌وپنج دقیقه چند نفر را دور هم جمع کرد، درباره موضوعی برایشان توضیح داد، فهرستی از اسامی تهیه کرد و حتی برای جمع نامی انتخاب کرد؛ اما این اقدامات لزوماً به معنای شکل‌گیری گروه نیست. گروه زمانی پدید می‌آید که میان اعضا ارتباط، اعتماد، هدف مشترک، قواعد مورد توافق و نوعی احساس تعلق نسبت به گروه و مسئولیت متقابل (فردی و گروهی) ایجاد شده باشد.دوباره تأکید می‌کنم: پیش از هر چیز باید میان گردهم‌آوردن تعدادی از افراد و شکل‌گیری یک گروه تفاوت گذاشت. تسهیلگر ممکن است بتواند در زمانی کوتاه افرادی را دعوت کند، موضوعی را برای آنان توضیح دهد، حتی انگیزه اولیه‌ای ایجاد کند و اگر شرکت‌کنندگان علاقه‌مند باشند، زمینه برگزاری نخستین جلسه را فراهم آورد؛ اما این اتفاق را نمی‌توان پایان فرایند گروه‌سازی دانست. چنین جلسه‌ای، در بهترین حالت، شروع احتمالی فرایند شکل‌گیری گروه است.گروه صرفاً مجموعه‌ای از افراد نیست که در زمان و مکانی معین کنار هم نشسته‌اند. گروه هنگامی شکل می‌گیرد که اعضا به‌تدریج یکدیگر را بشناسند، درباره مسئله یا خواسته‌ای مشترک گفت‌وگو کنند، امکان همکاری با یکدیگر را بسنجند و آزادانه تصمیم بگیرند که می‌خواهند بخشی از این جمع باشند. چنان که بارها در کارگاه‌‌ها و جلسات گفته‌ایم، در باره اش گفتگو کرده‌ایم و حتی پیش آمده است که بررسی کرده‌ایم، مهم‌ترین مؤلفه، «تعامل» میان اعضای گروه است که گروه را «گروه» می‌کند. ازاین‌رو، نمی‌توان با پایان یک جلسه اعلام کرد که «گروه تشکیل شد»؛ زیرا آنچه شکل‌گیری گروه را ممکن می‌کند، روابطی است که به‌تدریج میان اعضا پدید می‌آید.به نظرم آمد که نکات زیر مواردی است که تسهیلگر باید لحاظ کند: نکته نخست: شکل‌گیری گروه فرایندی تدریجی استگروه در یک لحظه و با یک تصمیم اداری به وجود نمی‌آید. شکل‌گیری گروه فرایندی تدریجی است که از آشنایی اولیه آغاز می‌شود و با گفت‌وگو، شناخت متقابل، آزمودن همکاری و کسب تجربه‌های مشترک ادامه پیدا می‌کند. افراد باید فرصت داشته باشند یکدیگر را ببینند، حرف‌های هم را بشنوند، تفاوت‌هایشان را بشناسند و دریابند آیا می‌توانند در کنار هم باشند و با هم هدفی را تعریف کنند یا حتی برای دستیابی به هدفی مشترک با یکدیگر همکاری کنند یا نه.در آغاز، افراد ممکن است هنوز نسبت به یکدیگر، تسهیلگر و حتی هدف جلسه تردید داشته باشند. برخی از آنان صرفاً از روی کنجکاوی آمده‌اند؛ بعضی ممکن است به دعوت فردی بانفوذ در جلسه حاضر شده باشند؛ برخی احتمالاً تصور می‌کنند قرار است کمک مالی یا امکاناتی توزیع شود؛ و گروهی نیز ممکن است هنوز ندانند حضورشان چه فایده‌ای دارد. بنابراین، صرف حضور افراد در نخستین جلسه را نمی‌توان نشانه عضویت آگاهانه آنان در گروه دانست. تدریجی‌بودن فرایند به این معنا نیست که باید بی‌دلیل آن را طولانی کرد. معنایش این است که برای شکل‌گیری مؤلفه‌هایی مانند اعتماد به یکدیگر، شناخت موضوع و نیز شناخت یکدیگر، توافق بر سر قواعد گروهی، تعلق نسبت به گروه و مسئولیت‌پذیری فردی و گروهی باید زمان کافی در نظر گرفت. سرعت تسهیلگر زمانی ارزشمند است که موجب حذف مراحل ضروری فرایند نشود.نکته دوم: عضویت در گروه باید خواست خود افراد باشدگروه محلی هنگامی معنا دارد که افراد واقعاً بخواهند عضو آن باشند. عضویت نباید نتیجه اجبار، رودربایستی، فشار مسئولان محلی، توصیه بزرگان، وعده دریافت تسهیلات یا ترس از محروم‌شدن از خدمات باشد. افراد باید بدانند: الف) گروه برای چه منظوری شکل می‌گیرد؛ ب) عضویت در آن چه فرصت‌ها و مسئولیت‌هایی دارد یا چه اندازه از وقت آنها را می‌گیرد؛ ج) از اعضا چه انتظاری می‌رود؛ د) تصمیم‌ها چگونه گرفته خواهد شد؛ ه) منابع و منافع احتمالی چگونه مدیریت می‌شود؛ و) آیا فرد می‌تواند هر زمانی که می‌خواهد از ادامه عضویت انصراف دهد یا نه.خواستنِ عضویت نیز چیزی بیش از گفتن یک «بله» در پایان جلسه است. افراد باید فرصت داشته باشند پرسش کنند، فکر کنند، با خانواده یا دیگران مشورت کنند، در چند جلسه حضور یابند و سپس درباره ادامه همکاری تصمیم بگیرند. رضایت واقعی، آگاهانه، آزادانه و قابل بازنگری است. به هر حال این طور نیست که یک در آخر جلسه اول، یک صورتجلسه توافق را جلویشان بگذاریم و بخواهیم که تک تک آنها امضاء کنند بدون اینکه بدانند در آن صورتجلسه چه نوشته شده است. این کار درستی نیست. اگر اعضا گروه را متعلق به خود ندانند، گروه تا زمانی فعال خواهد بود که تسهیلگر حضور دارد یا منابع بیرونی در اختیار آن قرار می‌گیرد. با کناررفتن تسهیلگر یا پایان حمایت مالی یا تمام شدن پروژه، چنین جمعی معمولاً از هم می‌پاشد؛ زیرا انگیزه و اراده‌ای درونی برای ادامه فعالیت ایجاد نشده است (درونزایی گروه اصل مهمی است).نکته سوم: گروه حاصل تعامل در جلسات پی‌درپی استروابط گروهی در خلال تعاملات واقعی شکل می‌گیرد. اعضا باید در چندین نشست و فعالیت مشترک فرصت پیدا کنند که یکدیگر را بشناسند، تجربه‌ها، نگرانی‌ها و انتظارهایشان را بیان کنند؛ درباره مسئله یا موضوع یا نیاز مشترک به تفاهم برسند؛ شیوه همکاری را تجربه کنند؛ اختلاف‌نظرهای خود را آشکار و مدیریت کنند؛ مسئولیت‌های کوچک بپذیرند و تمرین کنند؛ و میزان پایبندی یکدیگر را در عمل ببینند. همه اینها مستلزم تعامل پیوسته و پی در پی است که در یک جلسه رخ نمی‌دهد.گروه با سخنرانی تسهیلگر شکل نمی‌گیرد، بلکه با گفت‌وگو و کنش متقابل اعضا شکل می‌گیرد. حتی اگر تسهیلگر در نخستین جلسه توضیحات بسیار خوبی ارائه کند، تا زمانی که ارتباط میان خود اعضا آغاز نشده باشد، هنوز با یک جمع مخاطب روبه‌رو هستیم، نه با یک گروه.جلسات پی‌درپی همچنین فرصتی برای آزمودن علاقه و تعهد افراد فراهم می‌کند. ممکن است برخی از شرکت‌کنندگان پس از یک یا دو جلسه متوجه شوند که هدف گروه با نیاز یا علاقه آنان سازگار نیست. خروج چنین افرادی الزاماً شکست محسوب نمی‌شود؛ برعکس، بخشی طبیعی از فرایند روشن‌شدن مرزهای گروه است. گروه سالم لزوماً گروهی نیست که همه شرکت‌کنندگان نخستین جلسه را حفظ کند، بلکه گروهی است که اعضای باقی‌مانده، آگاهانه و با انگیزه درونی همکاری با یکدیگر را برگزیده باشند.نکته چهارم: شکل‌گیری گروه فرایندی پویاستهمواره در کارگاه‌هایم در باره پویایی گروه صحبت کرده‌ام و چقدر بر آن تأکید داشته‌ایم. البته کتاب‌های بسیاری هم در باره پویایی گروه منتشر شده است. دقت کنیم گروه یک ساختار ثابت و ازپیش‌ساخته نیست. اعضا، روابط، نیازها، اهداف و شرایط محیطی آن ممکن است تغییر کند. برخی افراد وارد گروه می‌شوند، برخی خارج می‌شوند؛ بعضی هدف‌ها اهمیت خود را از دست می‌دهند و هدف‌های تازه‌ای مطرح می‌شوند؛ نقش‌ها تغییر می‌کنند و شیوه‌های تصمیم‌گیری به‌تدریج اصلاح می‌شود. پویایی گروه به این معناست که شکل‌گیری آن با انتخاب نام، تعیین مسئول یا نوشتن اساسنامه پایان نمی‌یابد. گروه باید پیوسته خود را بازبینی کند و از تجربه‌هایش بیاموزد. حتی پس از آغاز فعالیت رسمی نیز ممکن است لازم باشد اعضا دوباره درباره هدف‌ها، قواعد، نقش‌ها و شیوه تقسیم مسئولیت‌ها گفت‌وگو کنند.اختلاف‌نظر، تردید و حتی تعارض نیز لزوماً نشانه شکست گروه نیست. در بسیاری از موارد، تعارض بخشی طبیعی از رشد گروه است. مسئله اصلی این است که آیا اعضا می‌توانند اختلاف‌ها را بدون حذف یکدیگر، اعمال زور یا وابستگی کامل به تسهیلگر مدیریت کنند یا نه. گروهی که هیچ اختلافی در آن دیده نمی‌شود، ممکن است هنوز به مرحله بیان آزادانه دیدگاه‌ها نرسیده باشد.نکته پنجم: گروه باید حول یک مسئله، نیاز یا خواست مشترک شکل بگیردصرف کنار هم قرار گرفتن افراد برای تشکیل گروه کافی نیست. گروه به نوعی وجه مشترک معنادار نیاز دارد؛ مسئله‌ای که اعضا آن را مهم بدانند و احساس کنند همکاری جمعی می‌تواند در حل یا کاهش آن مؤثر باشد.این مسئله مشترک نباید صرفاً از بیرون تعریف شود. ممکن است سازمان مجری، پروژه یا تسهیلگر موضوعی را مهم بداند، اما مردم اولویت دیگری داشته باشند. اگر هدف گروه پیشاپیش و بدون گفت‌وگو با اعضا تعیین شده باشد، جمع ایجادشده بیشتر «گروه پروژه» خواهد بود تا یک گروه محلی خودانگیخته.هدف مشترک نیز ممکن است از ابتدا کاملاً روشن نباشد. یکی از وظایف فرایند تسهیل آن است که به افراد کمک کند تجربه‌ها و خواسته‌هایشان را بیان کنند، اشتراک‌ها را بیابند، مسئله را دقیق‌تر تعریف کنند و درباره آنچه می‌توانند با همکاری یکدیگر انجام دهند به توافق برسند.گاهی هم می‌گویم که اگر حتی گروه موضوع یا مسئله یا هدف مشترک ندارد، حداقل بداند که «زمین» مشترک آنها کجاست یا چیست؟ این را هم خودشان با گفت‌و‌گو با هم مشخص کنند. نکته ششم: اعتماد، زیربنای شکل‌گیری گروه استافراد زمانی وارد همکاری جمعی می‌شوند که تا اندازه‌ای به یکدیگر و به فرایند اعتماد داشته باشند. اعتماد به‌ویژه در موقعیت‌هایی که پای پول، اعتبار، اطلاعات شخصی، تقسیم منافع یا مسئولیت مشترک در میان است، اهمیت بیشتری پیدا می‌کند.اعتماد با توصیه و شعار به وجود نمی‌آید. اعتماد حاصل تجربه است: اینکه اعضا ببینند حرفشان شنیده می‌شود، اطلاعات آنان بدون اجازه منتشر نمی‌شود، تصمیم‌ها پنهانی گرفته نمی‌شود، وعده‌ها عملی می‌شود و برخی افراد به دلیل جایگاه اجتماعی، جنسیت، قومیت، نسبت خانوادگی یا نزدیکی به تسهیلگر بر دیگران برتری پیدا نمی‌کنند.تسهیلگر نمی‌تواند اعتماد را به گروه تزریق کند؛ اما می‌تواند شرایطی فراهم سازد که اعضا از طریق گفت‌وگوی صادقانه، انجام تعهدات کوچک و تجربه همکاری‌های کم‌خطر، به‌تدریج به یکدیگر اعتماد کنند.یک توضیح کوچکی هم بدهم که اعتماد زمینه افزایش سرمایه اجتماعی را فراهم می‌آورد. این اعتماد پیوند میان اعضای گروه را تقویت می‌کند و اصولا آنچه که باید بعدها در سطح اجتماع محلی توسط گروه صورت گیرد، با همین اعتماد انجام می‌شود. نکته هفتم: قواعد گروه باید با مشارکت اعضا پدید آیدگروه برای ادامه فعالیت به قواعدی درباره حضور، تصمیم‌گیری، تقسیم مسئولیت، گردش اطلاعات، مدیریت منابع، برخورد با غیبت، حل اختلاف و پاسخ‌گویی نیاز دارد. اما قواعدی که صرفاً تسهیلگر یا سازمان مجری نوشته باشد، الزاماً به قواعد واقعی گروه تبدیل نمی‌شود.قواعد زمانی اعتبار پیدا می‌کند که اعضا درباره ضرورت آن‌ها گفت‌وگو کنند، در تدوینشان مشارکت داشته باشند، پیامدهایشان را بفهمند و آن‌ها را منصفانه بدانند. حتی در این صورت نیز قواعد باید قابل بازنگری باشند؛ زیرا اعضا ممکن است پس از مدتی دریابند که برخی از توافق‌های اولیه عملی یا عادلانه نیست.در کارگاه های آموزش تسهیلگری وقتی که در باره مفهوم مشارکت صحبت می کنیم، همواره آن را فرایندی می دانیم که تدریجی است. فرایندی بودن مشارکت بدین معنی است که به یک باره رخ نمی‌دهد. باید زمان دهیم.نباید برای رسمی‌کردن زودهنگام گروه شتاب کرد. انتخاب رئیس، خزانه‌دار یا دبیر در نخستین جلسه، پیش از آنکه افراد یکدیگر را بشناسند، ممکن است ساختار قدرت موجود در اجتماع را بدون تأمل به درون گروه منتقل کند. بهتر است نقش‌ها ابتدا محدود، چرخشی و آزمایشی باشند تا توانایی، علاقه و مسئولیت‌پذیری اعضا در عمل شناخته شود. لازم است این محدود بودن، چرخشی بودن و آزمایشی بودن را از همان ابتدا با اعضای گروه در میان گذاشت. در واقع گروه ابزار دست تسهیلگر نیست که بدون اینکه به آنان بگوید مسیر خودش را پیش رود. باید آنان را در جریان این موضوعات بگذارد.نکته هشتم: گروه باید احساس تعلق و هویت جمعی پیدا کندیکی از نشانه‌های شکل‌گیری گروه آن است که اعضا به‌تدریج از «من» و «آن‌ها» به سمت «ما» حرکت می‌کنند. این «ما» با انتخاب یک نام زیبا به وجود نمی‌آید؛ بلکه نتیجه تجربه‌های مشترک، تصمیم‌های مشترک، موفقیت‌های کوچک و مواجهه جمعی با دشواری‌هاست. احساس تعلق زمانی شکل می‌گیرد که اعضا باور کنند: وقتی که در جلسه شرکت می‌کنند، این حضور در گروه معنا دارد؛ اینکه صدایشان شنیده می‌شود؛ در تصمیم‌سازی و تصمیم‌گیری نقش دارند و می‌توانند حتی مسیر گروه را تغییر دهند؛ حتما سهم و مسئولیتی دارند؛ و اینکه دستاورد گروه همواره حاصل تلاش خود آنان است (و نه تسهیلگر گروه). باز هم تأکید می‌کنیم گروهی که همه فعالیت‌هایش را تسهیلگر برنامه‌ریزی می‌کند، جلسه‌هایش را تسهیلگر اداره می‌کند و اختلاف‌هایش را تسهیلگر حل می‌کند، هنوز به استقلال و هویت جمعی نرسیده است.نکته نهم: نابرابری‌های محلی را نادیده نگیریماجتماعات محلی یکدست نیستند. تفاوت‌های اقتصادی، خویشاوندی، قومی، سنی، جنسیتی، حرفه‌ای و سیاسی می‌تواند بر امکان حضور و اظهارنظر افراد اثر بگذارد. دعوت عمومی از مردم لزوماً به معنای فراهم‌شدن فرصت برابر برای مشارکت همه نیست.ممکن است زنان، جوانان، خانوارهای کم‌درآمد، افراد کم‌سواد، مهاجران یا گروه‌های کم‌نفوذ در جلسه حضور داشته باشند، اما نتوانند آزادانه صحبت کنند. حتی ممکن است موافقت ظاهری آنان نتیجه حضور فردی بانفوذ باشد. بنابراین، تسهیلگر باید مراقب باشد که سرعت عمل، به بازتولید نابرابری‌های موجود منجر نشود. گاهی برای شنیدن صدای گروه‌های مختلف، به گفت‌وگوهای جداگانه، نشست‌های کوچک‌تر، زمان و مکان مناسب‌تر یا شیوه‌های متنوع مشارکت نیاز است. گروه محلی زمانی معتبر است که افراد صرفاً حاضر نباشند، بلکه امکان واقعی اثرگذاری داشته باشند. این همان روشی است که در پست‌هایم در وبلاگ تحت عنوان تسهیلگریِ «در-زمان» یا دایاکرونیک توضیح داده‌ام.نکته دهم: نخستین فعالیت‌ها باید کوچک، روشن و قابل‌دستیابی باشندیکی از راه‌های مؤثر برای شکل‌گیری گروه، انجام یک اقدام مشترک کوچک است. گفت‌وگو به‌تنهایی کافی نیست؛ اعضا باید بتوانند همکاری را در عمل تجربه کنند. این تمرین برای گروه ضروری است. بهتر است نخستین فعالیت: با اولویت خود اعضا مرتبط باشد (یا اولویت اجتماع محلی)؛ نیاز به منابع مالی سنگین نباشد؛ مسئولیت هر عضو گروه در آن روشن باشد؛ در زمان معقول به نتیجه برسد؛ امکان یادگیری و بازاندیشی فراهم کند.یادمان باشد که همکاری‌ها یا موفقیت‌های کوچک می‌تواند اعتمادبه‌نفس جمعی ایجاد کند. در مقابل، شروع کار با پروژه‌ای بزرگ، وعده‌های مالی یا مسئولیت‌هایی فراتر از توان اعضا، ممکن است گروه را خیلی زود وارد اختلاف، وابستگی یا سرخوردگی کند.نکته یازدهم: نقش تسهیلگر، «تشکیل‌دادن» گروه نیستتسهیلگر مالک گروه، مدیر دائمی آن یا نماینده اعضا نیست. وظیفه او این نیست که گروهی را مطابق زمان‌بندی پروژه ایجاد کند و سپس نام آن را در گزارش بنویسد. نقش تسهیلگر، فراهم‌کردن شرایطی است که افراد بتوانند یکدیگر را بشناسند، مسئله مشترکشان را تعریف کنند، درباره همکاری تصمیم بگیرند و به‌تدریج اداره امور خود را بر عهده بگیرند. تسهیلگر می‌تواند امکان گفت‌وگوی امن و برابر را فراهم کند (که بسیار ضروری است)، به روشن‌شدن انتظارها و ابهام‌ها کمک کند؛ صداهایی که خاموش بوده‌اند یا کمتر شنیده‌ شده‌اند را به گفت‌وگوی گروهی دعوت کند؛ البته گروه را از تصمیم‌گیری شتاب‌زده مطلع کند یا در صورت لزوم از این فرایند جلوگیری کند؛ اعضا را به تأمل درباره ایده‌هایشان یا تجربه‌هایشان دعوت کند؛ و البته بسیار مهم است به گروه کمک کند قواعد و سازوکارهای مناسب خود را بسازد (از جمله اصول طراحی اوستروم). با این ملاحظات، تسهیلگر نمی‌تواند به‌جای افراد اعتماد کند، تصمیم بگیرد، احساس تعلق پیدا کند یا مسئولیت بپذیرد. گروه را تسهیلگر تشکیل نمی‌دهد؛ گروه به‌دست اعضای آن و در جریان تعامل آنان شکل می‌گیرد.نکته دوازدهم: تشکیل گروه را نباید با شاخص‌های صوری سنجیددر بسیاری از طرح‌های توسعه‌ای، تعداد گروه‌های تشکیل‌شده، تعداد اعضا، انتخاب هیئت‌مدیره، افتتاح حساب یا تنظیم صورت‌جلسه به‌عنوان شاخص موفقیت گزارش می‌شود. این شاخص‌ها ممکن است برای ثبت اداری لازم باشند، اما درباره کیفیت و واقعیت گروه اطلاعات کافی نمی‌دهند. این موضوعی است که همواره یادآور شده ام و گاهی نیز مورد انتقاد قرار گرفته ام. واقعا فکر می کنم که ارزیابی کیفی ضروری است و برای چنین ارزیابی باید بپرسیم: آیا در گروه گفت‌و‌گو جریان داشته است؟ آیا اعضای گروه می‌توانند موضوع یا مسئله یا هدف گروه را با زبان خودشان توضیح دهند؟ آیا عضویت آنان آزادانه و آگاهانه است؟ آیا خارج از حضور تسهیلگر نیز با یکدیگر ارتباط دارند آیا در تصمیم‌گیری‌ها مشارکت می‌کنند؟ آیا مسئولیت‌ها میان افراد توزیع شده است؟ آیا گروه می‌تواند اختلاف‌های خود را مدیریت کند؟ یا تعارضات را کاهش دهد؟ آیا موفق شده است که از درون تعارضات، هنجار یا قاعده یا ارزش تعریف کند؟ آیا اعضا برای ادامه کار صرفاً منتظر منابع و دستور بیرونی نیستند؟ آیا افرادی که در گروه خود را ضعیف‌تر (از نظر تسهیلگر کسی ضعیف نیست) یا خجالتی‌تر یا کم‌نفوذ تلقی می‌کنند، نیز امکان بیان نظر و اثرگذاری دارند؟ آیا گروه حداقل یک اقدام مشترک را طراحی و اجرا کرده است؟ آیا اعضا گروه را متعلق به خود می‌دانند؟پاسخ به این پرسش‌ها بسیار بیش از تعداد اسامی ثبت‌شده در یک فرم، وضعیت واقعی گروه را نشان می‌دهد.دوازده نکته گفتیم، اما به نظرم هر جای کشور، هر روستایی یا هر گروهی، شرایط خاص خود را دارد که باید لحاظ نمود.ممکن است در چهل‌وپنج دقیقه بتوان نخستین گفت‌وگو را آغاز کرد، انگیزه‌ای اولیه به وجود آورد یا افراد را برای ادامه یک فرایند دعوت کرد؛ اما نمی‌توان در چنین زمانی اعتماد، هدف مشترک، قواعد مورد توافق، هویت جمعی و مسئولیت متقابل ایجاد کرد. این‌ها عناصر اصلی گروه‌اند و تنها در جریان تعاملات پی‌درپی و تجربه همکاری شکل می‌گیرند.شتاب در اعلام تشکیل گروه معمولاً بیش از آنکه پاسخ‌گوی نیاز مردم باشد، پاسخ‌گوی زمان‌بندی و شاخص‌های پروژه است. نتیجه چنین شتابی ممکن است تولید گروه‌هایی باشد که روی کاغذ وجود دارند، اما در عمل بدون حضور تسهیلگر، وعده منابع یا حمایت سازمان بیرونی قادر به ادامه فعالیت نیستند.بنابراین، نخستین جلسه را باید نه «جلسه تشکیل گروه»، بلکه جلسه آغاز آشنایی و بررسی امکان شکل‌گیری گروه دانست. در پایان آن نیز بهتر است به‌جای اعلام تشکیل گروه، درباره گام بعدی توافق شود. گروه هنگامی شکل گرفته است که خود اعضا، نه تسهیلگر و نه گزارش پروژه، بتوانند بگویند: ما می‌خواهیم با یکدیگر بمانیم، مسئله‌ای مشترک داریم و آماده‌ایم برای آن مسئولیت مشترک بپذیریم.سعید نوری نشاطسعید نوری نشاطSun, 19 Jul 2026 14:28:38 +0330https://virgool.ir/@SaeidNN/برخی-نکات-در-باره-روش-حل-مسئله-آزمون-و-خطا-در-تسهیلگری-اجتماع-محور-ouq9oew2avyqآزمون و خطا (Trial and Error) یکی از ابتدایی‌ترین و در عین حال پرکاربردترین روش‌های حل مسئله است. در کارگاه های آموزش مسئله شناسی و حل مسئله، این یکی از روش هایی است که آموزش می دهم. در این روش، فرد یا گروه راه‌حل‌های مختلف را یکی‌یکی امتحان می‌کند، نتیجه را می‌سنجد، و در صورت ناموفق بودن، راه‌حل بعدی را آزمایش می‌کند تا به پاسخ مطلوب برسد. این روش نیازی به دانش عمیق قبلی یا تحلیل پیچیده ندارد و اساس آن بر «یادگیری از طریق تجربه» استوار است. در فعالیت هایی که من در سطح محلی کرده ام، از این روش استفاده کرده ام یا شاهد آن بوده ام که استفاده شده است (مانند استفاده از مزرعه های آزمایشی در پروژه مدیریت چند منظوره جنگل های هیرکانی).آنچه که مرا واداشت که در باره روش آزمون و خطا بیاندیشم این بود که این روش را نمی توان در هر شرایطی به کار بست. حتی بارها در جوامع محلی شنیده ام که برخی از افراد می گویند «مگر ما موش آزمایشگاهی هستیم»؛ نه این که خطابشان به تسهیلگر باشد یا اینکه به مدیران پروژه ها. حتی برای آزمون هم محلی ها هم این کار را درست نمی دانند. برای همین باید بدانیم که این روش در شرایط خاصی کارایی دارد:یک. اطلاعات کافی در دسترس نیست: زمانی که با مسئله‌ای کاملاً جدید روبه‌رو هستیم و دانش قبلی یا داده‌های کافی برای تحلیل منطقی نداریم. در این شرایط، آزمون و خطا به گروه محلی یا افراد پیشرو در محله یا روستا امکان می‌دهد با آزمایش گام‌به‌گام، اطلاعات لازم را جمع‌آوری کنند. مثال فردی: وقتی یک اپلیکیشن جدید روی گوشی نصب می‌کنیم و با کلیک روی گزینه‌های مختلف، کارکرد آن را یاد می‌گیریم.دو. مسئله ساده و کم‌خطر است: هزینهٔ شکست پایین است و اشتباه کردن عواقب جدی به دنبال ندارد. مثال: پیدا کردن کلید صحیح برای باز کردن یک قفل ساده — اگر کلید اشتباه را امتحان کنیم، فقط قفل باز نمی‌شود و آسیب دیگری ندارد.سه. تعداد گزینه‌های ممکن محدود است. هرچه فضای جستجوی راه‌حل‌ها کوچک‌تر باشد، آزمون و خطا کارآمدتر است. مثال: پیدا کردن مسیر درست در یک تقاطع با دو یا سه راه فرعی.چهار. سرعت بر دقت اولویت دارد. زمانی که نیاز به پاسخ سریع داریم و فرصت کافی برای تحلیل عمیق یا مدل‌سازی وجود ندارد. مثال: وقتی چراغ خانه ناگهان خاموش می‌شود، سریع چند کلید را امتحان می‌کنیم تا ببینیم مشکل از فیوز است یا لامپ.پنج. مسئله الگوی مشخصی ندارد. مسائل جدید یا نوظهور که سابقهٔ حل شدن ندارند و نمی‌توان از تجربیات گذشته برای آن‌ها استفاده کرد. مثال: آشپزی با مواد غذایی جدید و ترکیب طعم‌های ناآشنا.تجربه های من در سطح محلی نشان می دهد که به سه شرط مهم زیر باید دقت کرد که حتما باید پیش از به‌کارگیری آزمون و خطا حتماً بررسی شوند.شرط اول: عدم آسیب انسانی (هیچ عارضهٔ جانبی نداشته باشیم) - این شرط کاملاً درست و ضروری است. آزمون و خطا هرگز نباید در شرایطی به کار رود که خطا باعث آسیب جانی، جسمی یا روانی به انسان‌ها شود. به همین دلیل است که در حوزه‌هایی مانند پزشکی، مهندسی سازه، یا هوانوردی از این روش استفاده نمی‌کنیم — یک اشتباه می‌تواند به قیمت جان انسان‌ها تمام شود. مثال واضح و منفی آن چنین است: یک جراح نمی‌تواند با آزمون و خطا یاد بگیرد که کدام رگ را باید ببندد. یا یک مهندس ساختمان نمی‌گوید «بیایید اول این ستون را برداریم ببینیم چه می‌شود!»شرط دوم: کمترین هزینه‌بری (هزینهٔ شکست پایین باشد)این شرط هم درست است، اما باید دقت کنیم که منطق آن را درست فهمیده باشیم. شرط این است که هزینهٔ یک خطا باید پایین باشد، نه بالا. اگر در صورت خطا «بسیار از دست بدهیم»، در واقع آزمون و خطا گزینهٔ مناسبی نیست. مثال قشنگ برای این شرط: برای آزمون یک دستور پخت جدید، اول با مقدار کم مواد اولیه امتحان می‌کنیم. اگر خراب شود، چند تخم‌مرغ و آرد از دست داده‌ایم، نه بیشتر و مثال منفی برای این شرط: اگر بخواهیم با آزمون و خطا بفهمیم یک داروی جدید چه اثری دارد، خطر از دست دادن سلامتی یا حتی جان بیمار بسیار بالاست — اینجا جای آزمون و خطا نیست.بدین ترتیب هنکامی که می خواهیم از روش آزمون و خطا استفاده کنیم حواسمان باشد که:ابتدا بررسی کنیم آیا راه‌حل تحلیلی یا دانش قبلی وجود دارد؟ این کار را تسهیلگر باید با حوصله با مشارکت خود اعضای گروه یا نمایندگان مردم محلی انجام دهد.اگر نه، آیا می‌توانیم از متخصصان یا منابع معتبر کمک بگیریم؟اگر هیچ‌کدام ممکن نیست و شرایط (هزینهٔ پایین و بدون آسیب انسانی) فراهم است، آزمون و خطا گزینهٔ مناسبی خواهد بود.یادمان باشد که آزمون و خطا، روشی ساده و قابل فهم در مسائل پیچیده است؛ نیاز به تخصص قبلی ندارد؛ اما همیشه این امکان وجود دارد که راه‌حل بهینه را پیدا نشود. برای مسائل کوچک سریع است اما برای مسائل پرمخاطره مناسب نیست. خلاقیت و اکتشاف را تشویق می‌کند اما تضمینی برای یافتن راه‌حل وجود ندارد. این روش همراه با یادگیری عمیق از طریق تجربه است اما یادمان باشد که ممکن است منجر به تصمیم‌گیری شتابزده شود.در رویکرد مشارکت محلی و تسهیلگری اجتماع‌محور، روش آزمون و خطا می‌تواند بسیار مؤثر باشد، به شرط رعایت اصولی که گفته شد. چه چیزهایی باعث می شود که از آزمون و خطا استفاده کنیم: (1) شرایط هر محله و روستا منحصربه‌فرد است. هیچ دو محله یا روستایی شرایط کاملاً یکسانی ندارند. راه‌حلی که در یک روستا جواب داده، ممکن است در روستای دیگر مؤثر نباشد. تسهیلگر و مردم محلی یا گروه پیشرو باید با آزمون و خطا، راه‌حل متناسب با بافت و فرهنگ خود را پیدا کنند. (2) مردم خود صاحب فرایند می‌شوند. وقتی مردم خودشان راه‌حل‌ها را آزمایش می‌کنند، اشتباه می‌کنند و اصلاح می‌کنند، «مالکیت» مسئله و راه‌حل را به دست می‌گیرند. این مشارکت فعال، پایداری نتایج را تضمین می‌کند. (3) هزینهٔ شکست معمولاً پایین و قابل مدیریت است. در پروژه‌های اجتماع‌محور، معمولاً با آزمایش‌های کوچک و مقیاس‌پذیر شروع می‌شود. یک طرح پایلوت کوچک در یک محله می‌تواند بدون هزینهٔ انسانی یا مالی بالا انجام شود.بگذارید چند مثال‌ از کاربرد آزمون و خطا در تسهیلگری بزنیم:راه‌اندازی یک صندوق قرض‌الحسنه محلی: تسهیلگر با گروهی از زنان روستا تصمیم می‌گیرد یک صندوق قرض‌الحسنه راه‌بیندازد. قوانین اولیه را با آزمون و خطا تنظیم می‌کنند: مثلاً ابتدا مبلغ واریز ماهانه را ۵۰ هزار تومان تعیین می‌کنند، پس از دو ماه می‌بینند که خیلی کم است و اعضا به وام‌های بزرگ‌تر نیاز دارند، آن را به ۱۰۰ هزار تومان افزایش می‌دهند. یا در دور اول متوجه می‌شوند که زمان بازپرداخت یک ماهه کافی نیست و آن را به دو ماه تغییر می‌دهند.بهبود جمع‌آوری زباله در روستا: یکی از مشکلات روستا انباشت زباله در کوچه‌هاست. مردم پیشنهادهای مختلفی می‌دهند: بگذاریم سطل‌های بزرگ در چند نقطه، یا کیسه‌های مخصوص جلوی هر خانه، یا یک روز مشخص برای جمع‌آوری. با آزمون و خطا هر گزینه را یک هفته امتحان می‌کنند، نتایج را بررسی می‌کنند و در نهایت ترکیبی از راه‌حل‌ها را انتخاب می‌کنند.راه‌اندازی کتابخانهٔ محله: یک گروه جوانان در محله تصمیم می‌گیرند کتابخانهٔ کوچکی راه‌بیندازند. ابتدا کتاب‌ها را در مسجد محله می‌گذارند، اما استقبال کم است. با آزمون و خطا، مکان را به پارک محله منتقل می‌کنند. باز هم استقبال کم است. سپس ساعات کار را تغییر می‌دهند و همزمان جلسات قصه‌گویی برای کودکان برگزار می‌کنند. به تدریج، با آزمون و خطای مستمر، مدل موفق کتابخانه را پیدا می‌کنند.با توجه به تجربه هایی که پشت سر گذاشته ام لازم است یک بار دیگر بر موارد زیر تأکید کنم:از مقیاس کوچک شروع کنید: همیشه با یک آزمایش کوچک (پایلوت) شروع کنید تا هزینهٔ خطا حداقل باشد.مشارکت حداکثری: همهٔ ذی‌نفعان در تصمیم‌گیری و ارزیابی نتایج مشارکت داشته باشند.مستندسازی: حتماً نتایج هر آزمایش با دقت توسط خود افراد درگیر ثبت شود تا درس‌های آموخته شده برای مراحل بعدی قابل استفاده باشد.ارزیابی جمعی: پس از هر دور آزمون، نتایج به صورت گروهی ارزیابی شود و تصمیم برای گام بعدی با اجماع گرفته شود.شفافیت در خطاها: شکست‌ها پنهان نشوند. در کار اجتماع‌محور، خطاها فرصت‌های یادگیری هستند و وقتی با شفافیت مطرح شوند، اعتماد جمعی را افزایش می‌دهند.روش آزمون و خطا ابزاری ساده اما قدرتمند است، مشروط به اینکه در شرایط صحیح از آن استفاده کنیم: جایی که آسیب انسانی وجود ندارد، هزینهٔ شکست پایین است، و روش تحلیلی مؤثرتری در دسترس نیست. در تسهیلگری اجتماع‌محور و کار با محلات و روستاها، این روش به دلیل ماهیت منعطف، مشارکتی و تجربه‌محور آن، یکی از مؤثرترین ابزارها برای توانمندسازی مردم و حل مسائل محلی است. وقتی مردم خودشان آزمایش می‌کنند، اشتباه می‌کنند و اصلاح می‌کنند، یادگیری آن‌ها عمیق‌تر و نتایج پایدارتر خواهد بود.سعید نوری نشاطسعید نوری نشاطSat, 20 Jun 2026 09:14:33 +0330