https://virgool.ir/feed/@Mohammadali.yariمدیر روابط عمومی و فعال حوزه ارتباطاتfa2026-11-11 20:08:08https://files.virgool.ir/upload/users/1452657/avatar/l7xBYW.jpghttps://virgool.ir/@Mohammadali.yarihttps://virgool.ir/@Mohammadali.yari/صندلی-خالی-tigtk0bpp3ocمدیریت ارتباطات و روابط عمومی در میز تصمیممحمدعلی  یاری این روزها بیشتر از هر زمان دیگری، نام و واژه روابط عمومی در سازمان‌ها تکرار می شود؛ اما آیا روابط عمومی واقعاً به جایگاه اصلی خودش رسیده است؟وقتی صحبت از روابط عمومی می‌شود، اولین تصویری که در ذهن بیشتر مدیران سازمانها شکل می‌گیرد یک واحد اجرایی است: جایی که خبر تهیه می‌کند، رویداد برگزار می‌کند، محتوا تولید می‌کند و با رسانه‌ها در ارتباط است. این‌ها بخش واقعی از کار روابط عمومی‌اند و کسی منکرشان نیست. اما اگر تعریف سازمان از حوزه ارتباطات همین‌جا متوقف شود، یک نکته مهم نادیده گرفته می‌شود: روابط عمومی نباید فقط درباره تصمیم‌های سازمان حرف بزند یا آن‌ها را اجرا کند؛ باید در شکل‌گیری بخشی از همین تصمیم‌ها هم حضور داشته باشد.این موضوع را از سر تجربه و دو دهه فعالیت در حوزه ارتباطات  می نویسم ، در این مسیر، روابط عمومی، دست‌کم در گفتار، از نقشی صرفاً اجرایی به جایگاهی اثرگذارتر در تصمیم‌سازی سازمان‌ها نزدیک شده. اما یک پرسش همچنان باقی مانده: این تغییر جایگاه را چطور می‌شود از حد حرف و ادبیات حرفه‌ای بیرون آورد و به فرآیندهای واقعی مدیریت رساند؟پاسخ این پرسش فقط یک بحث نظری نیست. جایگاه روابط عمومی با اصلاح چارت سازمانی یا با حاضر کردن مدیر روابط عمومی در یک جلسه مدیریتی عوض نمی‌شود. تا وقتی نگاه مدیران ارشد و میانی این باشد که روابط عمومی باید بعد از تصمیم‌گیری وارد میدان شود و تصمیمی را که دیگران گرفته‌اند برای کارکنان، رسانه‌ها یا افکار عمومی توضیح دهد، حتی اصلاح ساختار سازمانی هم مشکل را حل نمی‌کند.روابط عمومی وقتی به یک کارکرد صرفاً اجرایی تقلیل پیدا می‌کند که سازمان آن را در انتهای زنجیره تصمیم بنشاند: اول تصمیم گرفته می‌شود، بعد برنامه تدوین می‌شود، تغییر اتفاق می‌افتد و تازه در پایان این مسیر نوبت به ارتباطات می‌رسد. در چنین الگویی، روابط عمومی بیشتر بار انتقال پیام را به دوش می‌کشد تا مشارکت در تصمیم؛ بیشتر روایتگر است تا ناظر؛ و دغدغه اصلی‌اش این می‌شود که «چطور بگوییم»، نه اینکه بپرسد آیا این تصمیم از منظر ارتباطی، تصمیم درستی بوده یا نه.نکته این‌جاست که حتی وقتی روابط عمومی در جلسات هم حضور دارد، باز هم اغلب همین الگو تکرار می‌شود؛ چون نگاه کسب‌وکاری بر نگاه ارتباطی غالب است. تصمیم بر اساس ملاحظات مالی، عملیاتی یا بازار گرفته می‌شود و بعد به ارتباطات و روابط عمومی سپرده می‌شود. بدتر این‌که خیلی اوقات موضوع حتی رنگ‌وبوی ارتباطی یا رسانه‌ای هم ندارد، و از نگاه مدیران اصلاً ربطی به این حوزه پیدا نمی‌کند، پس همان‌جا هم ارجاعی به مدیریت ارتباطات داده نمی‌شود. این الگو معمولاً تا مدتی بی‌دردسر پیش می‌رود، تا روزی که همان تصمیم‌های نادیده‌گرفته‌شده، به یک بحران تبدیل شوند؛ و روابط عمومی به میدان فراخوانده می‌شود، اما این بار نه برای مشورت، برای حل بحران و جمع‌کردن یک ماجرا.خیلی از تصمیم‌های سازمانی، حتی اگر ظاهرشان ارتباطی نباشد، در نهایت با آدم‌ها و برداشت آن‌ها از سازمان گره می‌خورد. تغییر یک فرآیند، تصمیم درباره کارکنان، ارائه یک خدمت تازه، تغییر یک سیاست یا حتی یک تصمیم اقتصادی، می‌تواند روی اعتماد، رضایت و تصویر ذهنی ذی‌نفعان از سازمان اثر بگذارد. درست همین‌جاست که جایگاه روابط عمومی باید عوض شود؛ سؤال اصلی این است که روابط عمومی چه زمانی وارد گفت‌وگو می‌شود، پیش از شکل‌گرفتن تصمیم یا بعد از آن. همین فاصله، ریشه بخش بزرگی از مشکلاتی است که این حرفه در سازمان‌های ما با آن دست‌به‌گریبان است.منظور از روابط عمومیِ تصمیم‌ساز این نیست که این واحد جای مدیران بنشیند یا در همه امور صاحب‌نظر شود. کارکردش نوع دیگری است: آوردن نگاه ارتباطی به میز تصمیم، پیش از آن‌که تصمیم نهایی شود. شبیه‌ترین مثال، نقش مدیر حقوقی در جلسه امضای قرارداد است. مدیر حقوقی درباره سودآوری معامله تصمیم نمی‌گیرد، اما می‌تواند درباره ریسک حقوقی یک بند هشدار بدهد؛ نکته‌ای که شاید در جریان تصمیم‌گیری اصلی دیده نشده. روابط عمومی هم، بدون این‌که در اصل تصمیم دخالت کند، باید بتواند بگوید این تصمیم چه اثری روی کارکنان می‌گذارد، مشتری چطور آن را می‌بیند، رسانه‌ها چه برداشتی ممکن است داشته باشند، کدام گروه از ذی‌نفعان ممکن است احساس کند نادیده گرفته شده و چه چیزی که امروز کوچک به نظر می‌رسد، فردا می‌تواند به یک بحران ارتباطی تبدیل شود. همین نگاه است که روابط عمومی را از یک واحد واکنشی، به بخشی از سازوکار درک و شناخت سازمان نزدیک می‌کند.برای رسیدن به این جایگاه، اول باید یک برداشت قدیمی کنار گذاشته شود: روابط عمومی «واحد اطلاع‌رسانی» سازمان نیست. اطلاع‌رسانی یکی از خروجی‌های کار است، نه تمام آن. اگر مأموریت روابط عمومی فقط اطلاع‌رسانی باشد، طبیعی است که بعد از تصمیم‌گیری وارد شود؛ اما اگر مأموریتش مدیریت رابطه سازمان با ذی‌نفعان باشد، دیگر نمی‌تواند نسبت به فرآیندی که این رابطه را می‌سازد بی‌تفاوت بماند. روابط عمومی باید تصمیم را پیش از انتشار ببیند، پیامدهایش را بسنجد و هرجا لازم است، نظر ارتباطی‌اش را صریح و مستند روی میز بگذارد.البته رسیدن به این جایگاه فقط مطالبه‌ای از مدیران ارشد نیست؛ خود روابط عمومی هم باید برای آن آماده باشد. نمی‌شود انتظار داشت روابط عمومی در تصمیم‌سازی حضور داشته باشد، وقتی بیشتر انرژی‌اش صرف کارهای روزمره و خروجی‌های اجرایی می‌شود. حضور در سطح تصمیم‌سازی نیاز به شناخت دقیق‌تر از کسب‌وکار دارد، درک از اقتصاد و محیط فعالیت سازمان، شناخت ذی‌نفعان، تحلیل داده‌های ارتباطی، رصد افکار عمومی و توانایی تبدیل مشاهده به تحلیلی که برای مدیریت قابل استفاده باشد. مدیر ارتباطات باید بتواند به مدیرعامل بگوید این تصمیم از این زاویه ممکن است چنین واکنشی ایجاد کند؛ نه از روی حدس، بلکه بر پایه شناخت، تجربه و داده. اینجاست که روابط عمومی از مجری ارتباطات، به مشاور ارتباطی مدیریت نزدیک می‌شود.در چنین شرایطی، جلسات مدیریتی هم معنای دیگری پیدا می‌کنند؛ حضور روابط عمومی در آن‌ها فقط برای شنیدن تصمیمات و گرفتن دستور ارتباطی نیست. گاهی لازم است پیش از تصمیم، نظرش شنیده شود، چون اعتماد و اعتبار هم بخشی از سرمایه سازمان‌اند و مدیریت این سرمایه نمی‌تواند بعد از وقوع اتفاق شروع شود.نکته دیگر این‌که خیلی از تصمیم‌ها فقط در سطح مدیریت ارشد معنا پیدا نمی‌کنند؛ در کارهای روزمره و در ارتباط میان مدیران و کارکنان هم شکل می‌گیرند و اثر خودشان را نشان می‌دهند. اگر نگاه ارتباطی فقط در رأس سازمان بماند و به این لایه‌ها نرسد، بخش مهمی از مسیر تغییر طی نشده است. رسیدن به این لایه‌ها شاید حتی از حضور در جلسه هیئت‌مدیره هم سخت‌تر باشد، چون به اعتماد روزمره نیاز دارد، نه یک حضور تشریفاتی. روابط عمومی باید بتواند با مدیران میانی هم رابطه‌ای حرفه‌ای بسازد و نشان دهد حضورش مانع سرعت کار نیست، بلکه راهی برای کم‌کردن هزینه تصمیم‌های نسنجیده است.یکی از مهم‌ترین دلایل ضرورت این تغییر، کوتاه شدن فاصله زمانی میان تصمیم و بازخورد است. یک تصمیم سازمانی می‌تواند در کوتاه‌ترین زمان با واکنش کارکنان، مشتریان یا رسانه‌ها روبه‌رو شود. دیگر نمی‌شود منتظر ماند تا مسئله شکل بگیرد و بعد روابط عمومی را برای مدیریتش صدا زد. بخشی از مسئولیت روابط عمومی، دیدن نشانه‌هایی است که هنوز مسئله نشده‌اند؛ نه پیش‌بینی آینده به معنای حدس‌زدن، بلکه دیدن روندها، شنیدن صداهای ضعیف، تشخیص حساسیت‌ها و رساندن به‌موقع‌شان به مدیریت.عبور روابط عمومی از اجرا به تصمیم‌سازی را هم نباید فقط یک ارتقای اداری دید. این تغییر بخشی از یک تحول بزرگ‌تر در شیوه مدیریت سازمان‌هاست. سازمانی که ارتباطات را فقط در لحظه انتشار پیام می‌بیند، بخش کوچکی از واقعیت ارتباطات را فهمیده؛ چون ارتباط از همان جایی شروع می‌شود که سازمان تصمیم می‌گیرد، نه از لحظه‌ای که روابط عمومی خبرش را منتشر می‌کند.اگر قرار است روابط عمومی یکی از ارکان تصمیم‌ساز سازمان باشد، باید پیش از روایت حضور داشته باشد؛ همان‌جا که تصمیم هنوز در حال شکل‌گیری است، هنوز می‌شود پرسید، هنوز می‌شود شنید و هنوز می‌شود مسیر را اصلاح کرد. شاید تعریف تازه روابط عمومی همین باشد: بخشی از سازمان که پیش از آن‌که دیگران درباره یک تصمیم حرف بزنند، به خود سازمان کمک می‌کند بفهمد آن تصمیم برای دیگران چه معنایی دارد. در این نقطه، روابط عمومی دیگر فقط روایتگر سازمان نیست؛ بخشی از عقل ارتباطی آن است.حالا باید به این صندلی خالی روی میز تصمیم سازمان‌ها نگاه جدی‌تری داشت؛ جایگاهی که حضورش می‌تواند تصمیم‌ها را از منظر ارتباطات هم به گفت‌وگو بگذارد و پیش از نهایی‌شدن، پیامدهایش را بسنجد. شاید لازم باشد در جلسات تصمیم‌گیری، کنار همه ملاحظات دیگر، یک پرسش ارتباطی هم روی میز باشد: این تصمیم چه اثری روی رابطه ما با آدم‌هایی خواهد داشت که قرار است آن را بشنوند، تجربه کنند و درباره‌اش قضاوت کنند؟منتشر شده در وبسایت آژانس خبری روابط عمومی - رسانه تخصصی اکو سیستم روابط عمومی ایرانلینک :https://prideal.ir/?p=11475محمدعلی یاریمحمدعلی یاریThu, 17 Sep 2026 21:20:06 +0330https://virgool.ir/@Mohammadali.yari/کارکنان-رسانه-های-فراموش-شده-سازمان-n96fp84i5tsgچند سال پیش اگر از مدیران سازمان‌ها پرسیده می‌شد مهم‌ترین رسانه شما چیست، پاسخ‌ها معمولاً قابل پیش‌بینی بود؛ رسانه‌های جمعی، وب‌سایت سازمان، تبلیغات محیطی یا کمپین‌های ارتباطی. امروز نیز با وجود تحول شگرف در فناوری‌های ارتباطی، پاسخ بسیاری از مدیران تفاوت چندانی نکرده است. همچنان بخش قابل توجهی از توجه و بودجه سازمان‌ها صرف دیده شدن در بیرون از سازمان می‌شود، در حالی که قدرتمندترین و معتبرترین رسانه آنان اغلب در درون سازمان حضور دارد؛ رسانه‌ای که نه نیازمند خرید فضاست، نه تعرفه انتشار دارد و نه با پایان یک کمپین ارتباطی خاموش می‌شود. این رسانه، کارکنان سازمان هستند.شاید به همین دلیل بتوان کارکنان را رسانه‌های فراموش‌شده سازمان نامید. فراموش‌شده نه به این معنا که سازمان‌ها از اهمیت نیروی انسانی بی‌اطلاع‌اند، بلکه از این جهت که هنوز بسیاری از مدیران، کارکنان را صرفاً دریافت‌کنندگان پیام می‌دانند و نه تولیدکنندگان و بازآفرینان آن. در حالی که در جهان امروز، هر کارمند بخشی از یک شبکه گسترده ارتباطی است؛ شبکه‌ای که در آن تجربه‌ها، برداشت‌ها و قضاوت‌ها با سرعتی بسیار بیشتر از پیام‌های رسمی سازمان گردش می‌کنند.مانوئل کاستلز، نظریه‌پرداز برجسته حوزه ارتباطات، در تشریح جامعه شبکه‌ای بر این نکته تأکید می‌کند که قدرت دیگر صرفاً در اختیار صاحبان اطلاعات نیست، بلکه در اختیار کسانی است که در جریان‌های ارتباطی نقش‌آفرینی می‌کنند. اگر این گزاره را به فضای سازمانی تعمیم دهیم، باید بپذیریم که سازمان‌ها دیگر تنها بازیگران میدان ارتباطات نیستند. کارکنان نیز در شکل‌گیری، تفسیر و انتقال روایت سازمان سهم دارند و گاه اثرگذاری آنان از بسیاری از ابزارهای رسمی ارتباطی بیشتر است.واقعیت این است که مردم بیش از آنکه به شعارهای سازمانی اعتماد کنند، به تجربه‌های واقعی افراد اعتماد دارند. هنگامی که یک کارمند درباره محیط کار خود سخن می‌گوید، مخاطب او صرفاً یک شنونده نیست؛ او در حال شکل دادن به تصویری است که دیگران از آن سازمان خواهند داشت. این روایت می‌تواند در یک گفت‌وگوی دوستانه، یک نشست تخصصی، یک مصاحبه استخدامی یا حتی در یک پست کوتاه در شبکه‌های اجتماعی شکل بگیرد. از همین روست که اعتبار سازمان بیش از آنکه محصول پیام‌های رسمی باشد، حاصل روایت‌هایی است که کارکنان از تجربه زیسته خود بازگو می‌کنند.در این میان، یکی از خطاهای رایج سازمان‌ها آن است که ارتباطات درون‌سازمانی را به انتشار اخبار، اطلاعیه‌ها و انتقال تصمیمات مدیریتی تقلیل می‌دهند. حال آنکه ارتباطات‌ درون‌سازمانی پیش از آنکه یک ابزار اطلاع‌رسانی باشد، بستری برای شکل‌گیری اعتماد، درک متقابل و مشارکت است.ارتباطات اثربخش زمانی شکل می‌گیرد که میان سازمان و ذی‌نفعان آن گفت‌وگویی دوسویه برقرار باشد. اگر کارکنان را نخستین ذی‌نفعان سازمان بدانیم، آنگاه روشن است که واحد درون‌سازمانی روابط‌عمومی نمی‌تواند صرفاً نقش بلندگوی مدیریت را ایفا کند؛ بلکه باید تسهیل‌کننده گفت‌وگو و شنونده صدای کارکنان باشد.نکته قابل تأمل آن است که کارکنان صرفاً در دوران اشتغال، رسانه سازمان نیستند. بسیاری از سازمان‌ها تصور می‌کنند رابطه ارتباطی آنان با کارکنان در روز پایان همکاری خاتمه می‌یابد، در حالی که از منظر ارتباطات، داستان از همان‌جا وارد مرحله تازه‌ای می‌شود. کافی است نگاهی به شبکه‌های اجتماعی حرفه‌ای، به‌ویژه لینکدین، بیندازیم. تقریباً هر روز با پست‌هایی مواجه می‌شویم که در آن افراد از تجربه همکاری با یک سازمان سخن می‌گویند؛ گاهی در قالب یادداشتی درباره آخرین روز کاری، گاهی در قالب قدردانی از مدیران و همکاران و گاهی نیز در قالب نقدی محترمانه ، و یا نقدی تخریبی ، نسبت به فرهنگ و فضای حاکم بر سازمان.نکته مهم‌تر آن است که بسیاری از این نوشته‌ها ماه‌ها و حتی سال‌ها پس از پایان همکاری منتشر می‌شوند. در چنین شرایطی، فرد دیگر کارمند سازمان نیست، اما همچنان در حال روایت آن است. مخاطبان نیز معمولاً این روایت‌ها را معتبرتر از پیام‌های رسمی سازمان تلقی می‌کنند، زیرا آنها را حاصل یک تجربه واقعی و زیسته می‌دانند. به همین دلیل است که کارکنان سازمان را ترک می‌کنند، اما روایت خود از سازمان را با خود می‌برند. این روایت می‌تواند به سرمایه‌ای ارزشمند برای اعتبار سازمان تبدیل شود یا برعکس، تصویری منفی و ماندگار در ذهن مخاطبان ایجاد کند.در سال‌های اخیر مفهوم «برند کارفرمایی» بیش از گذشته مورد توجه قرار گرفته است. با این حال، هنوز برخی سازمان‌ها تصور می‌کنند این برند را می‌توان با تبلیغات استخدامی، کمپین‌های رسانه‌ای یا شعارهای سازمانی ساخت. واقعیت اما چیز دیگری است. برند کارفرمایی بیش از آنکه ساخته واحدهای تبلیغاتی باشد، ساخته تجربه‌های انسانی است. تجربه‌ای که کارکنان از فرهنگ سازمانی، رفتار مدیران، عدالت سازمانی، فرصت‌های رشد و کیفیت ارتباطات در محیط کار به دست می‌آورند. هر کارمند فعلی یا سابق، حامل بخشی از این تجربه است و هر بار که درباره آن سخن می‌گوید، در حال ساختن یا بازسازی تصویری از سازمان در ذهن دیگران است.از این منظر، یکی از مأموریت‌های کمتر دیده‌شده واحد درون‌سازمانی روابط‌عمومی، مدیریت روایت‌های سازمانی است. منظور از مدیریت روایت، کنترل یا هدایت دستوری کارکنان نیست؛ چراکه روایت‌های معتبر معمولاً در فضایی خارج از کنترل سازمان شکل می‌گیرند. مقصود آن است که روابط عمومی بتواند زمینه شکل‌گیری تجربه‌های مثبت، گفت‌وگوی واقعی، مشارکت مؤثر و اعتماد متقابل را فراهم کند. در چنین شرایطی، کارکنان نه از سر اجبار، بلکه بر اساس تجربه واقعی خود به حامیان سازمان تبدیل می‌شوند.شاید زمان آن رسیده باشد که سازمان‌ها در کنار سرمایه‌گذاری برای دیده شدن، به چگونگی روایت شدن نیز بیندیشند. در دنیایی که اعتماد به تجربه‌های واقعی بیش از پیام‌های رسمی است، اعتبار سازمان نه در اتاق‌های جلسات و نه در کمپین‌های ارتباطی، بلکه در ذهن و زبان کسانی شکل می‌گیرد که آن سازمان را زندگی کرده‌اند. کارکنان امروز و دیروز، هر دو بخشی از این روایت هستند؛ یکی از درون سازمان و دیگری از بیرون آن.از این منظر، وظیفه واحد‌‌ درون‌سازمانی روابط‌عمومی صرفاً انتقال اطلاعات، انتشار اخبار و اجرای برنامه‌های مناسبتی نیست. این واحد باید بتواند میان سازمان و کارکنان پلی از اعتماد، گفت‌وگو و درک متقابل ایجاد کند؛ زیرا آنچه در این ارتباط شکل می‌گیرد، دیر یا زود به روایتی تبدیل خواهد شد که در فضای اجتماعی و حرفه‌ای بازتاب می‌یابد.سازمان‌ها می‌توانند پیام‌های خود را مدیریت کنند، اما نمی‌توانند روایت‌هایی را که کارکنان از تجربه زیسته خود می‌سازند کنترل کنند. این روایت‌ها هستند که اعتبار می‌آفرینند، اعتماد ایجاد می‌کنند و گاه تصویری ماندگار از یک سازمان در ذهن جامعه باقی می‌گذارند.شاید به همین دلیل باشد که در عصر ارتباطات شبکه‌ای، کارکنان دیگر صرفاً سرمایه‌های انسانی سازمان نیستند؛ آنها رسانه‌های فراموش‌شده سازمان‌اند. رسانه‌هایی که هر روز، چه در دوران همکاری و چه سال‌ها پس از ترک سازمان، داستانی از آن را روایت می‌کنند. پرسش اصلی این نیست که کارکنان درباره سازمان سخن می‌گویند یا نه؛ پرسش این است که وقتی سخن می‌گویند، دیگران چه روایتی را از زبان آنان می‌شنوند.منتشر شده در وبسایت آژانس خبری روابط عمومی - رسانه تخصصی اکو سیستم روابط عمومی ایرانلینک:https://prideal.ir/?p=9978محمدعلی یاریمحمدعلی یاریSat, 04 Jul 2026 07:44:42 +0330https://virgool.ir/@Mohammadali.yari/از-خاکسترِ-سکوت-تا-آوای-اعتماد-khujanalrimaنقش و جایگاه حرفه‌ای روابط عمومی در مدیریت ارتباطاتِ پسابحران و پساجنگبحران‌ها همیشه با صدای انفجار آغاز نمی‌شوند؛ گاهی با سکوت آغاز می‌شوند. با سکوتِ مردمی که نمی‌دانند به کدام روایت اعتماد کنند، با سکوتِ سازمان‌هایی که در لحظه‌های حساس، زبانِ گفت‌وگو را فراموش می‌کنند و با سکوتی که آرام‌آرام میان جامعه و نهادها فاصله می‌اندازد. جنگ‌ها نیز فقط خیابان‌ها و ساختمان‌ها را زخمی نمی‌کنند؛ آنچه عمیق‌تر آسیب می‌بیند، روان جمعی و حسِ اعتماد است. در چنین روزهایی، روابط عمومی دیگر یک واحد تشریفاتی یا صرفاً رسانه‌ای نیست؛ بلکه به بخشی از مدیریتِ آرامش اجتماعی تبدیل می‌شود.بحرانی که از نهم اسفند و هم‌زمان با جنگ تحمیلی سوم علیه ایران شکل گرفت، فقط یک رخداد سیاسی یا امنیتی نبود. جامعه در آن روزها، زیر فشارِ هم‌زمانِ خبر، شایعه، تحلیل و روایت‌های متناقض قرار داشت؛ وضعیتی که در آن، افکار عمومی بیش از هر چیز به نوعی اطمینان و ثبات روانی نیاز داشت. تجربه آن روزها بار دیگر نشان داد که در جهان امروز، بسیاری از التهاب‌ها پیش از آنکه در میدان واقعی شکل بگیرند، در ذهن مردم و در فضای روایت‌ها ساخته می‌شوند. شاید به همین دلیل است که سرعت، شفافیت و صداقت در ارتباطات، گاهی نقشی فراتر از بسیاری از ابزارهای مدیریتی پیدا می‌کنند.جامعه پس از بحران، دیگر همان جامعه پیش از بحران نیست. آدم‌ها پس از عبور از التهاب و نااطمینانی، با حساسیتی بیشتر به سخنان مسئولان، رسانه‌ها و سازمان‌ها گوش می‌دهند. در چنین فضایی، مخاطب فقط به دنبال دریافت خبر نیست؛ او می‌خواهد بداند آیا هنوز می‌توان به این صداها اعتماد کرد یا نه. این همان نقطه‌ای است که نقش روابط عمومی از «انتشار پیام» فراتر می‌رود و به مسئله‌ای انسانی‌تر تبدیل می‌شود؛ به تواناییِ بازگرداندن حسِ اعتماد، حتی در مقیاسی کوچک.مولانا جایی می‌گوید: «از محبت خارها گل می‌شود». شاید اگر این جمله را به زبان امروز ترجمه کنیم، بتوان گفت جامعه پس از بحران، بیش از هر چیز به گفت‌وگوی صادقانه نیاز دارد. مردمی که روزهای ملتهب را پشت سر گذاشته‌اند، خیلی زود میان صداقت و نمایش تفاوت قائل می‌شوند. به همین دلیل، زبان خشک، رسمی و کلیشه‌ای، در روزگار پسابحران کمتر اثر می‌گذارد. آنچه فاصله‌ها را کمتر می‌کند، نوعی ارتباط انسانی است؛ ارتباطی که پیش از اقناع، تلاش می‌کند نگرانیِ مخاطب را بفهمد.برتولت برشت در نمایشنامه «زندگی گالیله» جمله‌ای دارد که هنوز هم برای جهان بحران‌زده امروز معنا دارد: «آن‌که حقیقت را نمی‌داند، نادان است؛ اما آن‌که حقیقت را می‌داند و آن را پنهان می‌کند، جنایتکار است». مسئله فقط حقیقت نیست؛ مسئله، سرنوشتِ اعتماد در زمانه ابهام است. تجربه بحران‌های اخیر بارها نشان داده که پنهان‌کاری و تأخیر در اطلاع‌رسانی، بیش از خود بحران، به فرسایش اعتماد عمومی دامن می‌زنند. افکار عمومی در عصر شبکه‌های اجتماعی، نسبت به خلأ اطلاعاتی بسیار حساس‌تر از گذشته شده است. اگر نهادها روایت نکنند، روایت‌های دیگری جای آن‌ها را خواهند گرفت.در این میان، بخش مهمی از واقعیت بحران، در چیزهایی پنهان است که کمتر گفته می‌شوند؛ خستگیِ پنهانِ جامعه، اضطراب‌های بی‌صدا، نگرانی کارکنان و فرسودگی ذهنی مردمی که هفته‌ها در معرض اخبار ملتهب قرار گرفته‌اند. «پیتر دراکر» معتقد بود: «مهم‌ترین بخش ارتباطات، شنیدن چیزی است که گفته نمی‌شود». شاید اهمیت این جمله، دقیقاً در روزهای پسابحران روشن‌تر شود؛ زمانی که جامعه بیش از پیام‌های پرحجم، به شنیده شدن نیاز دارد.این مسئله در برخی حوزه‌ها، نمود ملموس‌تری پیدا می‌کند؛ به‌ویژه در شرکت‌های خدماتی و مجموعه‌های فعال در حوزه لجستیک، حمل‌ونقل، انبارداری و خدمات پستی. در چنین کسب‌وکارهایی، اختلال در خدمات فقط یک مسئله عملیاتی نیست؛ مستقیماً وارد زندگی روزمره مردم می‌شود. تجربه بحران‌های اخیر نشان داد که بخش مهمی از نگرانی عمومی، نه از توقف کامل خدمات، بلکه از بی‌خبری و ابهام درباره وضعیت خدمات شکل می‌گیرد. گاهی یک توضیح روشن و یک روایت دقیق، می‌تواند بیش از ده‌ها اطلاعیه رسمی، از شکل‌گیری التهاب جلوگیری کند. در چنین شرایطی، ارتباطات بخشی از تداوم کسب‌وکار است، نه صرفاً فعالیتی رسانه‌ای در حاشیه آن.یکی دیگر از پیامدهای مهم بحران، فرسودگی اطلاعاتی است؛ وضعیتی که در آن جامعه، پس از مواجهه مداوم با اخبار تلخ و تحلیل‌های متناقض، به‌تدریج توانِ پردازش و اعتماد خود را از دست می‌دهد. در چنین فضایی، ارتباطات مؤثر الزاماً به معنای تولید حجم بیشتری از محتوا نیست. گاهی جامعه بیش از هر چیز به آرامش، وضوح و نوعی ثبات روانی نیاز دارد. شاید به همین دلیل است که «امید» در دوران پسابحران، فقط یک مفهوم احساسی نیست؛ بخشی از فرآیند بازسازی اجتماعی است.نلسون ماندلا جمله‌ای کوتاه دارد: «مردم را با امید رهبری کنید». این جمله، بیش از آنکه یک توصیه سیاسی باشد، توصیفی از نیاز جوامع در دوران بحران است. جامعه خسته، پیش از هر چیز، به صداهایی نیاز دارد که بتوانند میان واقعیت و آرامش تعادل ایجاد کنند؛ نه با انکار بحران، بلکه با صادقانه سخن گفتن درباره آن.آنچه پس از این روزها باقی می‌ماند، فقط خسارت‌های اقتصادی یا آثارِ آشکارِ بحران نیست؛ چیزی از جنس تردید و فاصله نیز در ذهن جامعه رسوب می‌کند. فاصله‌ای که با تبلیغات و قدرت رسانه‌ای ترمیم نمی‌شود، بلکه به زمان، صداقت و بلوغ ارتباطی نیاز دارد. شاید در نهایت، آنچه در حافظه جمعی ماندگار می‌شود، خودِ بحران نباشد، بلکه شیوه مواجهه با آن باشد؛ اینکه نهادها و سازمان‌ها در روزهای التهاب، چگونه سخن گفتند، چگونه سکوت کردند و چگونه کوشیدند میان واقعیت و اعتماد، تعادلی دوباره بسازند.منتشر شده در نشریه تخصصی راهبرد شماره 29 https://www.magiran.com/paper/2991334/%d8%a7%d8%b2-%d8%ae%d8%a7%da%a9%d8%b3%d8%aa%d8%b1-%d8%b3%da%a9%d9%88%d8%aa-%d8%aa%d8%a7-%d8%a2%d9%88%d8%a7%db%8c-%d8%a7%d8%b9%d8%aa%d9%85%d8%a7%d8%afمحمدعلی یاریمحمدعلی یاریSun, 14 Jun 2026 18:10:11 +0330https://virgool.ir/@Mohammadali.yari/طوفـان-روایت-هـا-owgnaaplcicfبازتعریف روابط عمومی بحران در فضای پیچیده رسانه ایبحران‌ها دیگر از راه نمی‌رسند، بلکه در دل جریان مداوم اطلاعات شکل می‌گیرند، رشد می‌کنند و گاه پیش از آنکه به‌درستی دیده شوند، به بحران‌های ثانویه تبدیل می‌شوند. آنچه امروز با آن مواجهیم، نه صرفاً بحران در معنای کلاسیک آن، بلکه «زیست در وضعیت بحران» در بستری است که رسانه‌ها و شبکه‌های اجتماعی، آن را به‌طور پیوسته بازتولید می‌کنند. در چنین شرایطی، روابط عمومی دیگر نمی‌تواند به الگوهای سنتی مدیریت بحران تکیه کند؛ بلکه ناگزیر از بازتعریف نقش، کارکرد و حتی هویت خود است.فضای رسانه‌ای امروز، فضایی خطی و قابل پیش‌بینی نیست. روایت‌ها هم‌زمان شکل می‌گیرند، تکثیر می‌شوند و در رقابتی ناپیدا، بر ذهن مخاطب می‌نشینند هر کنش ارتباطی سازمان، بلافاصله در معرض تفسیر، بازنشر و داوری عمومی قرار می‌گیرد. این وضعیت، آنچه را که در گذشته «کنترل پیام» نامیده می‌شد، عملاً بی‌معنا کرده است. به تعبیر "مانوئل کاستلز"  «قدرت در عصر شبکه‌ای، در توانایی شکل‌دهی به معنا در ذهن‌ها نهفته است، نه صرفاً در تولید پیام». این نگاه، نشان می‌دهد که مدیریت بحران در عصر جدید، بیش از آنکه مبتنی بر انحصار اطلاع‌رسانی باشد، بر فهم میدان معنا و نحوه شکل‌گیری ادراک عمومی استوار است.در چنین بستری، نخستین چالش روابط عمومی در مواجهه با بحران، تشخیص به‌موقع «نقطه آغاز بحران» است. برای درک ملموس‌تر این وضعیت، می‌توان به اختلالات زنجیره تأمین اشاره کرد؛ جایی که تأخیر در تحویل کالا، کمبود ناگهانی برخی اقلام یا اختلال در شبکه توزیع، به‌سرعت به مسئله‌ای رسانه‌ای تبدیل میشود. در بسیاری از این موارد، آنچه بحران را تشدید می کند، نه صرفاً اختلال عملیاتی، بلکه خلأ روایت رسمی و تأخیر در اطلاع‌رسانی شفاف است. مخاطبان در غیاب توضیح روشن، به سمت تفسیرهای غیررسمی و گاه نادرست سوق پیدا می کنند و همین امر، ابعاد بحران را چند برابر خواهد کرد. بسیاری از بحران‌های رسانه‌ای، نه با یک رویداد بزرگ، بلکه با یک نشانه کوچک در فضای مجازی آغاز می‌شوند؛ نشانه‌ای که اگر جدی گرفته نشود، به‌سرعت به موجی فراگیر تبدیل می‌شود. اینجاست که پایش مستمر افکار عمومی و تحلیل داده‌های ارتباطی، از یک فعالیت جانبی به یک ضرورت راهبردی تبدیل می‌شود.چالش دوم، سرعت واکنش است؛ اما نه هر واکنشی. واکنش شتاب‌زده، بدون درک دقیق از مسئله، می‌تواند خود به بخشی از بحران تبدیل شود. در مقابل، تأخیر در پاسخ‌گویی نیز میدان را برای روایت‌های غیررسمی باز می‌گذارد. هنر روابط عمومی در این میان، یافتن نقطه تعادل میان «سرعت» و «دقت» است؛ نقطه‌ای که در آن، سازمان بتواند در کوتاه‌ترین زمان ممکن، تصویری معتبر، قابل اتکا و قابل دفاع از واقعیت ارائه دهد.از منظر محتوایی نیز، بحران‌ها نیازمند زبان متفاوتی هستند. ادبیات رسمی، کلیشه‌ای و فاقد شفافیت، در فضای رسانه‌ای امروز نه‌تنها اقناع‌کننده نیست، بلکه به بی‌اعتمادی دامن می‌زند. "جیمز گرونیگ" ، از نظریه‌پردازان برجسته روابط عمومی، بر این نکته تأکید دارد که «روابط عمومی زمانی اثربخش است که به‌جای یک‌سویه‌گویی، وارد گفت‌وگوی متقارن با مخاطبان شود». در شرایط بحران، این گفت‌وگو به معنای شنیدن فعال، پذیرش خطا در صورت وقوع و ارائه توضیحی صادقانه و قابل فهم است.از سوی دیگر، پیچیدگی فضای رسانه‌ای باعث شده است که مرز میان بحران واقعی و بحران ادراکی کمرنگ شود. در حوزه لجستیک، نمونه‌های متعددی وجود دارد که یک تأخیر محدود در شبکه توزیع، در فضای رسانه‌ای به‌عنوان «اختلال گسترده» بازنمایی شده است. در چنین شرایطی، اگر روابط عمومی نتواند به‌سرعت با ارائه داده‌های دقیق، تصویر واقعی از وضعیت ارائه دهد، بحران ادراکی به‌مراتب پرهزینه‌تر از خود مسئله عملیاتی خواهد شد. گاه سازمان با رویدادی مواجه است که از نظر عملیاتی محدود است، اما بازتاب رسانه‌ای آن، ابعادی بسیار گسترده‌تر پیدا می‌کند. در چنین شرایطی، مدیریت بحران صرفاً با اقدامات عملیاتی ممکن نیست و نیازمند مداخله هوشمندانه در سطح روایت‌سازی و اقناع افکار عمومی است.در چنین فضایی، سواد رسانه‌ای دیگر یک مهارت جانبی برای مدیران روابط عمومی نیست، بلکه به یک شایستگی محوری در مدیریت بحران تبدیل شده است. مدیری که سازوکار تولید و بازنشر محتوا، منطق شکل‌گیری ترندها، رفتار الگوریتم‌ها و الگوهای اقناع در شبکه‌های اجتماعی را نشناسد، عملاً در مواجهه با بحران، زمین بازی را به دیگران واگذار کرده است. سواد رسانه‌ای به مدیر روابط عمومی این امکان را می‌دهد که میان «واقعیت»، «بازنمایی رسانه‌ای» و «برداشت مخاطب» تمایز قائل شود و بر همین اساس، تصمیمی اتخاذ کند که نه‌تنها واکنشی، بلکه هدایت‌گر جریان روایت باشد. در نتیجه، مدیریت بحران از سطح پاسخ‌گویی صرف فراتر می‌رود و به سطح طراحی مداخله آگاهانه در ادراک عمومی ارتقا پیدا می‌کند.نکته مهم دیگر، نقش اعتماد پیشینی است. سازمانی که پیش از وقوع بحران، رابطه‌ای مبتنی بر صداقت و شفافیت با مخاطبان خود برقرار کرده باشد، در زمان بحران از «اعتبار ذخیره‌شده» بهره‌مند می‌شود. در مقابل، سازمانی که پیشینه‌ای مبهم یا غیرشفاف دارد، حتی در صورت ارائه اطلاعات صحیح نیز با تردید مواجه خواهد شد. این همان نکته‌ای است که "پل وازلاویک" در نظریه‌های ارتباطی خود به آن اشاره می‌کند: «ما نمی‌توانیم ارتباط برقرار نکنیم»؛ حتی سکوت نیز حامل پیام است و در شرایط بحران، این پیام می‌تواند به‌عنوان نشانه‌ای از پنهان‌کاری تعبیر شود.در سطح ساختاری، روابط عمومی بحران نیازمند آمادگی پیشینی است. در سازمان‌های فعال در حوزه لجستیک، این آمادگی می‌تواند به‌صورت طراحی سناریوهای اختلال در حمل‌ونقل، ارسال مراسلات بسته های پستی و لجستیکی، پیش‌بینی بحران‌های مرتبط با تأمین کالا یا حتی مدیریت اخبار مربوط به کمبودهای مقطعی بروز پیدا کند. برای مثال، در شرایطی که یک مسیر حمل‌ونقل به‌دلیل عوامل پیش‌بینی‌نشده مسدود می‌شود، سازمانی موفق‌تر عمل می‌کند که پیش از شکل‌گیری موج رسانه‌ای، با اطلاع‌رسانی دقیق، زمان‌بندی جایگزین و توضیح شفاف درباره دلایل اختلال، روایت اول را در اختیار بگیرد. طراحی سناریوهای احتمالی، تشکیل تیم‌های واکنش سریع، تعریف سخنگوی واحد و آموزش مدیران برای مواجهه با رسانه‌ها، از جمله اقداماتی است که می‌تواند از تبدیل یک مسئله محدود به بحران گسترده جلوگیری کند. تجربه نشان داده است که نبود آمادگی، بیش از خود بحران، به سازمان آسیب می‌زند.باید پذیرفت که در فضای پیچیده رسانه‌ای، بحران نه یک استثنا، بلکه بخشی از واقعیت مستمر سازمان‌هاست. این واقعیت در شرایط جنگی، ابعادی به‌مراتب پیچیده‌تر و چندلایه‌تر پیدا می‌کند؛ جایی که بحران نه‌تنها در میدان عملیات، بلکه در میدان روایت‌ها نیز جریان دارد.در وضعیت جنگ، فضای رسانه‌ای به‌شدت متراکم، احساسی و آمیخته با عملیات روانی می‌شود. جریان‌های خبری، آگاهانه یا ناآگاهانه، در خدمت شکل‌دهی به ادراک عمومی قرار می‌گیرند و مرز میان اطلاع‌رسانی، اقناع و حتی دستکاری افکار عمومی بیش از پیش کمرنگ می‌شود. در چنین شرایطی، روابط عمومی با بحرانی مواجه است که صرفاً ماهیت ارتباطی ندارد، بلکه بخشی از یک تقابل گسترده‌تر در حوزه ادراک و معناست.در این فضا، سکوت دیگر یک گزینه بی‌هزینه نیست. هر خلأ اطلاعاتی، بلافاصله با روایت‌های جایگزین پر می‌شود؛ روایت‌هایی که ممکن است هدفمند، جهت‌دار و حتی مخرب باشند. از این‌رو، روابط عمومی در شرایط جنگی، ناگزیر از حضور فعال، مستمر و هوشمند در میدان روایت‌هاست؛ حضوری که نه بر پایه واکنش، بلکه بر مبنای پیش‌دستی و روایت‌سازی شکل می‌گیرد.در حوزه لجستیک، این پیچیدگی دوچندان می‌شود. زنجیره‌های تأمین در شرایط جنگی، به‌طور طبیعی با اختلال، محدودیت و عدم قطعیت مواجه می‌شوند. تأخیر در تأمین کالا، تغییر مسیرهای حمل‌ونقل یا حتی کمبودهای مقطعی، بخشی از واقعیت عملیاتی این فضاست. اما آنچه این مسائل را به بحران تبدیل می‌کند، نحوه بازنمایی آن‌ها در فضای رسانه‌ای است.اگر این اختلالات بدون توضیح، شفاف‌سازی و مدیریت روایت رها شوند، به‌سرعت به نشانه‌ای از ناکارآمدی یا بی‌ثباتی تعبیر خواهند شد. در مقابل، سازمانی که بتواند با ارائه اطلاعات دقیق، تبیین شرایط و نشان دادن اقدامات جبرانی، تصویر منسجم و قابل اتکایی از وضعیت ارائه دهد، قادر خواهد بود از تبدیل یک چالش عملیاتی به بحران ادراکی جلوگیری کند.مدیریت روایت در لجستیک جنگی، به معنای پنهان‌سازی واقعیت نیست، بلکه به معنای «تنظیم هوشمندانه جریان اطلاعات» است. مخاطب در این شرایط، بیش از هر زمان دیگری نیازمند فهم زمینه‌ها، محدودیت‌ها و واقعیت‌های میدانی است. ارائه تصویری ناقص یا مبهم، نه‌تنها به آرام‌سازی فضا کمک نمی‌کند، بلکه به افزایش اضطراب و بی‌اعتمادی دامن می‌زند.در چنین شرایطی، روابط عمومی باید به یک مرکز تحلیل و تصمیم‌سازی ارتباطی تبدیل شود؛ جایی که داده‌های عملیاتی، تحولات رسانه‌ای و واکنش‌های افکار عمومی، به‌صورت یکپارچه تحلیل شده و بر اساس آن، روایت رسمی سازمان شکل می‌گیرد. این روایت، باید هم‌زمان سه ویژگی داشته باشد: دقت، سرعت و قابلیت اقناع.در نهایت، می‌توان گفت در شرایط جنگی،آنچه سرنوشت یک سازمان یا حتی یک سیستم لجستیکی را رقم می‌زند، صرفاً عملکرد عملیاتی نیست، بلکه توانایی آن در مدیریت ادراک، هدایت روایت‌ها و حفظ اعتماد در میان انبوهی از روایت‌های متعارض است. روابط عمومی، صرفاً مدیریت‌کننده پیام نیست، بلکه معمار ادراک و تنظیم‌کننده رابطه میان سازمان و افکار عمومی است. این نقش، نیازمند درکی عمیق از رسانه، جامعه و روان‌شناسی مخاطب است؛ درکی که بدون آن، هر اقدام ارتباطی می‌تواند به نتیجه‌ای معکوس منتهی شود.پایان این مسیر، به یک انتخاب بازمی‌گردد یا سازمان‌ها می‌پذیرند که در برابر افکار عمومی پاسخ‌گو باشند و با شفافیت، مسیر اعتمادسازی را طی کنند، یا همچنان در تلاش برای کنترل روایتی خواهند بود که دیگر قابل کنترل نیست. در جهانی که هر مخاطب یک رسانه است، پیروزی از آنِ سازمانی است که پیش از آنکه مجبور به پاسخ‌گویی شود، زبان گفت‌وگو را آموخته باشد؛ چرا که در "میان طوفان روایت‌ها"، تنها صدایی شنیده می‌شود که پیش‌تر به آن اعتماد شده است./محمدعلی یاری/منتشر شده در مجله راهبرد شماره 28( نشریه تخصصی ارتباطات )محمدعلی یاریمحمدعلی یاریSat, 16 May 2026 09:00:18 +0330https://virgool.ir/@Mohammadali.yari/چالش-های-اخلاقی-در-عصر-اطلاعات-و-نقش-روابط-عمومی-در-شفاف-سازی-inpdfzxbvbwpدر عصر اطلاعات، مرز میان واقعیت و روایت بیش از هر زمان دیگری باریک شده است. حجم انبوه داده‌ها، سرعت بالای انتشار اخبار و نقش پررنگ شبکه‌های اجتماعی، فضایی را شکل داده‌اند که در آن حقیقت می‌تواند در میان انبوهی از تفسیرها، برداشت‌ها و گاه تحریف‌ها گم شود. در چنین شرایطی، مسئله اخلاق در اطلاع‌رسانی دیگر یک انتخاب اختیاری نیست، بلکه به ضرورتی راهبردی برای سازمان‌ها و نهادهای مختلف تبدیل شده است.امروز هر پیام، هر تصویر و هر خبر، می‌تواند در چند ثانیه به هزاران مخاطب برسد و بر افکار عمومی اثر بگذارد. این قدرت گسترده، مسئولیتی سنگین را نیز به همراه دارد. انتشار اطلاعات ناقص، جهت‌دار یا غیرشفاف، حتی اگر با نیت دفاع از سازمان صورت گیرد، در بلندمدت به فرسایش اعتماد اجتماعی منجر می‌شود. تجربه نشان داده است که اعتماد، سرمایه‌ای است که به‌سختی به دست می‌آید و به‌آسانی از دست می‌رود.یکی از مهم‌ترین چالش‌های اخلاقی در عصر اطلاعات، مرزبندی میان مصلحت سازمانی و حق دانستن مخاطبان است. گاه روابط عمومی‌ها در موقعیتی قرار می‌گیرند که میان حفظ تصویر سازمان و بیان واقعیت، ناچار به انتخاب می‌شوند. در چنین بزنگاه‌هایی، رویکرد کوتاه‌مدت ممکن است پنهان‌سازی یا تعدیل حقیقت را توجیه‌پذیر جلوه دهد، اما در بلندمدت همین تصمیم‌ها به بحران‌های عمیق‌تر ارتباطی و اعتباری منتهی می‌شود.از سوی دیگر، گسترش شایعات و اخبار جعلی، فضای ارتباطی را پیچیده‌تر کرده است. با ظهور شبکه های اجتماعی و شرایطی که هر کاربر می‌تواند به یک رسانه تبدیل شود، سکوت یا واکنش دیرهنگام سازمان‌ها، میدان را برای روایت‌های غیررسمی و گاه مخرب باز می‌گذارد. در این فضا، روابط عمومی دیگر صرفاً تولیدکننده خبر نیست، بلکه نقش دیده‌بان اخلاقی، تحلیلگر افکار عمومی و مرجع اعتمادسازی را بر عهده دارد.شفاف‌سازی در این میان، تنها به معنای انتشار اطلاعات خام نیست، بلکه فرآیندی آگاهانه و مسئولانه است. شفافیت واقعی زمانی شکل می‌گیرد که اطلاعات دقیق، قابل فهم، به‌موقع و متناسب با نیاز مخاطب ارائه شود. پنهان کردن بخش‌هایی از واقعیت یا استفاده از زبان مبهم و دوپهلو، هرچند ممکن است در کوتاه‌مدت تنش‌ها را کاهش دهد، اما در نهایت به بی‌اعتمادی منجر می‌شود.روابط عمومی در عصر اطلاعات، بیش از هر زمان دیگری به اخلاق حرفه‌ای وابسته است. پایبندی به صداقت، احترام به مخاطب، پرهیز از بزرگ‌نمایی یا کوچک‌نمایی واقعیت و مسئولیت‌پذیری در برابر پیامدهای ارتباطی، ستون‌های اصلی این اخلاق حرفه‌ای را شکل می‌دهد. بدون این اصول، ابزارهای نوین ارتباطی نه‌تنها به بهبود رابطه سازمان و جامعه کمک نمی‌کنند، بلکه به عاملی برای تشدید بحران‌ها تبدیل می‌شوند.نکته مهم دیگر، توجه به سرمایه اعتماد است؛ سرمایه‌ای که در بستر ارتباطات شفاف، پاسخ‌گو و صادقانه شکل می‌گیرد. سازمان‌هایی که در طول زمان، حقیقت را مقدم بر مصلحت‌های مقطعی دانسته‌اند، در شرایط بحرانی از همراهی و درک بیشتری از سوی افکار عمومی برخوردار می‌شوند. این اعتماد، محصول سال‌ها گفت‌وگوی مسئولانه با جامعه است و نمی‌توان آن را با تبلیغات پرهزینه یا پیام‌های نمایشی جایگزین کرد.در این میان، سخن دکتر حمید نطقی، از پیشگامان علم ارتباطات در ایران، همچنان راهگشا است؛ آنجا که تأکید می‌کند: «روابط عمومی، آیینه تمام‌نمای صداقت سازمان است و هر خدشه‌ای بر این آیینه، پیش از آنکه تصویر بیرونی را مخدوش کند، هویت درونی سازمان را تضعیف می‌کند.» این نگاه، یادآور آن است که اخلاق در ارتباطات، نه یک شعار، بلکه بخشی از ماهیت حرفه‌ای روابط عمومی است.تدوین سیاست‌های اطلاع‌رسانی، آموزش مستمر نیروهای ارتباطی، پایش فضای رسانه‌ای و آمادگی برای پاسخ‌گویی در شرایط حساس و بحران ، از جمله الزاماتی است که می‌تواند رفتار اخلاق‌محور را از سطح توصیه به سطح عمل ارتقا دهد.علاوه بر این، روابط عمومی‌ها باید بپذیرند که مخاطب امروز، آگاه، پرسشگر و حساس به تناقض‌هاست. در چنین فضایی، هرگونه فاصله میان گفتار و رفتار سازمان، به‌سرعت آشکار می‌شود و زمینه بی‌اعتمادی را فراهم می‌کند. بنابراین، هماهنگی میان پیام‌های ارتباطی و عملکرد واقعی سازمان، یکی از مهم‌ترین شاخص‌های اخلاق حرفه‌ای در عصر اطلاعات است.چالش‌های اخلاقی در عصر اطلاعات، آزمونی جدی برای بلوغ حرفه‌ای روابط عمومی‌هاست. سازمان‌هایی که شفافیت را نه به‌عنوان یک تاکتیک مقطعی، بلکه به‌عنوان یک راهبرد پایدار می‌پذیرند، قادر خواهند بود در فضای پرنوسان رسانه‌ای، جایگاه خود را حفظ کنند. روابط عمومی در این مسیر، نقشی فراتر از انتقال پیام دارد؛ این حوزه، حافظ اعتبار سازمان و ضامن تداوم اعتماد عمومی است و کیفیت این نقش، به میزان پایبندی آن به صداقت، پاسخ‌گویی و شفافیت وابسته است.منتشر شده در نشریه راهبردمحمدعلی یاریمحمدعلی یاریWed, 29 Apr 2026 14:30:20 +0330https://virgool.ir/@Mohammadali.yari/از-شفافیت-تا-اعتماد-روایت-روابط-عمومی-پیش-بین-ghia0p8if6haدر جهان امروز که سرعت تحولات از ظرفیت ادراک روزمره فراتر رفته و بحران‌ها ناگهانی سربرمی‌آورند، دیگر نمی‌توان روابط عمومی را صرفاً ابزاری برای واکنش دانست. افکار عمومی با شتابی بی‌سابقه تغییر می‌کند، روایت‌ها به‌سرعت شکل می‌گیرند و قدرت رسانه‌ای نه در اختیار سازمان‌ها، بلکه در دست کسانی است که روایت نخست را به گوش مخاطب می‌رسانند. در چنین شرایطی، روابط عمومی اگر بخواهد بقا و اعتبار سازمان را تضمین کند، باید از مرحله واکنش عبور کرده و به مرحله پیش‌بینی برسد. اینجاست که مفهوم «روابط عمومی پیش‌بین» معنا می‌یابد؛ رویکردی استراتژیک که بر پیش‌بینی روندها، روایتگری درست، مدیریت دانش ارتباطی و تصمیم‌سازی بر پایه شفافیت و اعتماد استوار است.اعتماد و سرمایه اجتماعی قلب تپنده روابط عمومی پیش‌بین‌اند. سازمانی که با شفافیت عمل می‌کند و اجازه نمی‌دهد ابهام جایگزین روایت درست شود، در سخت‌ترین بحران‌ها نیز حمایت مخاطبان و ذی‌نفعان خود را از دست نخواهد داد. شفافیت نه یک انتخاب لوکس، بلکه ضرورتی استراتژیک است که سازمان را در چشم مخاطبان قابل پیش‌بینی می‌کند. هنگامی که جامعه احساس کند سازمان در بازگویی واقعیت‌ها صداقت دارد، حتی خطا و بحران نیز با واکنشی نرم‌تر مواجه می‌شود. در واقع، تاب‌آوری سازمانی از دل همین چرخه شفافیت و اعتماد زاده می‌شود و روابط عمومی پیش‌بین موتور محرک آن است.نقش روایتگری در این میان بنیادین است. روایتگری صرفاً بازگویی رویدادها نیست، بلکه ارائه داستانی یکپارچه، مستند و باورپذیر از هویت و عملکرد سازمان است. اگر سازمان روایت خود را به‌موقع بیان نکند، روایت‌های رقیب و تحریف‌شده میدان را در دست می‌گیرند. روابط عمومی پیش‌بین روایتگری را نه واکنشی مقطعی، بلکه بخشی دائمی از استراتژی سازمان می‌داند؛ استراتژی‌ای که در همه سطوح جاری است، از فرآیندهای تصمیم‌گیری کلان گرفته تا انبوردینگ و آف‌بوردینگ کارکنان، از محتوای مناسبتی تا ارتباطات روزمره. به همین دلیل، روابط عمومی پیش‌بین تنها سخنگوی سازمان نیست بلکه شریک فکری مدیریت و بازیگری کلیدی در سیاست‌گذاری محسوب می‌شود.در طراحی و انتشار محتوا نیز این نگاه متجلی می‌شود. روابط عمومی پیش‌بین استراتژی محتوای مدیران را طراحی و هدایت می‌کند؛ چه در مصاحبه با رسانه‌ها، چه در پیام‌های رسمی و چه در فعالیت شخصی آنان در شبکه‌های اجتماعی. هر پست یا توییت می‌تواند سازمانی را معتبرتر یا آسیب‌پذیرتر سازد. روابط عمومی پیش‌بین باید پیشاپیش پیامدهای این ارتباطات را تحلیل کند و چارچوبی فراهم آورد که روایت سازمان در تمامی کانال‌ها هم‌راستا، منسجم و معتبر باقی بماند.یکی از ابزارهای کلیدی در این مسیر، بهره‌گیری از داده و الگوریتم است. پایش مستمر شبکه‌های اجتماعی، تحلیل کلیدواژه‌ها، شناسایی الگوهای خبری و حتی مدل‌سازی پیش‌بینی بحران، روابط عمومی را قادر می‌سازد که پیش از وقوع بحران نشانه‌های آن را تشخیص دهد. اینجاست که روابط عمومی از یک واحد واکنشی به نهادی پایدار و استراتژیک بدل می‌شود. روابط عمومی پیش‌بین به مدد تحلیل داده، تجربه و شهود ارتباطی، آینده را تا حدی قابل مدیریت می‌سازد و مانع غافلگیری سازمان می‌شود.پشتوانه نظری این نگاه را می‌توان در دیدگاه جیمز گرونیک، نظریه‌پرداز برجسته ارتباطات، مورد بررسی قرار داد که می‌گوید «روابط عمومی زمانی معنا دارد که در فرآیند تصمیم‌گیری حضور داشته باشد.» روابط عمومی پیش‌بین بر همین اساس، نه مجری بلکه تصمیم‌ساز است؛ بخشی از هسته مرکزی مدیریت که در کنار سایر حوزه‌های استراتژیک سازمان جای می‌گیرد.کارکرد روابط عمومی پیش‌بین در صنعت لجستیک نمونه‌ای بارز از ضرورت این رویکرد است. لجستیک بر پایه زمان، دقت و اعتماد استوار است. مشتریان انتظار دارند محموله‌ها به‌موقع برسند، زنجیره تأمین بدون اختلال عمل کند و در صورت بروز مشکل، سازمان صادقانه اطلاع‌رسانی کند. روابط عمومی پیش‌بین در چنین صنعتی باید از قبل سناریوهای بحران را طراحی کرده باشد؛ از تأخیر در تحویل گرفته تا شایعات پیرامون امنیت محموله‌ها یا مشکلات در انبارش. در لحظه بحران، این روابط عمومی است که روایت رسمی سازمان را سریع و دقیق ارائه می‌دهد و مانع فرسایش اعتماد می‌شود. در دوران آرامش نیز روایتگر پایبندی سازمان به تعهدات، دقت در فرآیندها و سرعت در خدمات است و به‌تدریج سرمایه اعتماد را تقویت می‌کند.روابط عمومی پیش‌بین در لجستیک تنها به مشتریان محدود نیست، بلکه با کارکنان، تأمین‌کنندگان، نهادهای نظارتی و جامعه محلی نیز در پیوند است. در فرآیند انبوردینگ، به کارکنان تازه‌وارد کمک می‌کند تا فرهنگ سازمانی را بشناسند و در آف‌بوردینگ نیز خروج کارکنان را به‌گونه‌ای مدیریت می‌کند که تصویر عمومی سازمان آسیب نبیند. این ظرایف در کنار هم، هویتی پایدار و قابل اتکا برای سازمان خلق می‌کنند.روابط عمومی پیش‌بین نماد آینده‌نگری در ارتباطات سازمانی است. آینده‌ای که در آن بقای سازمان‌ها نه با واکنش‌های مقطعی، بلکه با پیش‌بینی روندها، روایتگری درست، شفافیت ارتباطی و استراتژی‌های پایدار تضمین می‌شود. سرمایه اجتماعی و اعتماد در این میان همان سرمایه‌ای است که اگر با تاب‌آوری سازمانی پیوند بخورد، می‌تواند سازمان را در سخت‌ترین بحران‌ها نیز پابرجا نگه دارد. روابط عمومی پیش‌بین تلاقی‌گاه دانش ارتباطات، فناوری، شفافیت و استراتژی است و بدون آن، نمی‌توان از روابط عمومی به عنوان نهادی اثرگذار و پایدار سخن گفت.محمدعلی یاری فعال حوزه ارتباطات و روابط عمومیمنتشر شده در سایت باما :https://B2n.ir/ed7576محمدعلی یاریمحمدعلی یاریFri, 17 Oct 2025 16:17:16 +0330https://virgool.ir/@Mohammadali.yari/نقش-رسانه-ها-و-روابط-عمومی-در-توسعه-ادبیات-و-ارتباطات-صنعت-لجستیک-qplr3t3kybvtارتباطات، زیرساخت نامرئی لجستیکدر صنعت لجستیک، جریان اطلاعات و ارتباطات درست، همان زیرساختی است که حرکت زنجیره‌های تأمین و حمل‌ونقل را ممکن می‌سازد و موجب هماهنگی میان بازیگران مختلف این صنعت می‌شود. رسانه‌ها و روابط عمومی‌ها با تولید محتواهای تخصصی و بازنمایی دقیق رخدادها، نه تنها دانش و تجربه را منتقل می‌کنند، بلکه فرهنگ ارتباطی و ادبیات این صنعت را شکل می‌دهند. این جریان رسانه‌ای و ارتباطی، به فعالان لجستیک امکان می‌دهد تا هم‌زبانی کنند، تجربه‌ها و چالش‌ها را به اشتراک بگذارند و تصمیم‌های راهبردی را با دیدگاه‌های دقیق‌تری اتخاذ کنند. رسانه‌ها با روایتگری تخصصی، تحلیل روندهای حمل‌ونقل و پوشش اخبار مرتبط، بستری فراهم می‌آورند تا این صنعت پیچیده، زبان قابل فهمی برای مدیران، سیاست‌گذاران و مخاطبان عمومی پیدا کند. حضور رسانه‌های تخصصی و جریان‌های حرفه‌ای، از جمله کارنگ، پلتفرم رسانه‌ای نقل‌حمل و رسانه کاریبو، باعث شده است که این حوزه نه تنها به ابزار اطلاع‌رسانی محدود نشود، بلکه به یک اکوسیستم گفتگو و هم‌افزایی میان بازیگران اصلی، کارشناسان و نهادهای حاکمیتی تبدیل شود. این رسانه‌ها با انتشار تحلیل‌ها، مصاحبه‌ها و گزارش‌های کاربردی، عملاً ادبیات لجستیک را غنی می‌کنند و امکان شکل‌گیری یک زبان مشترک تخصصی و کاربردی را فراهم می‌آورند.در این میان، روابط عمومی سازمان‌ها و شرکت‌های فعال در حوزه لجستیک نقشی مکمل و حیاتی ایفا می‌کنند. روابط عمومی، دیگر صرفاً وظیفه انتشار خبر ندارد؛ بلکه باید به یک شبکه ارتباطی فعال میان بخش‌های مختلف صنعت بدل شود. این شبکه شامل مدیران و کارکنان، شرکت‌های لجستیکی و نهادهای حاکمیتی، استارتاپ‌های فناوری‌محور و انجمن‌های صنفی، و حتی مشتریان و ذی‌نفعان نهایی است. نقش روابط عمومی زمانی به‌درستی ایفا می‌شود که فراتر از انتقال اطلاعات عمل کند و بستری برای گفت‌وگو، هم‌افزایی و هم‌اندیشی ایجاد نماید. روابط عمومی‌های حرفه‌ای، با بهره‌گیری از دانش ارتباطات، مدیریت محتوای رسانه‌ای و ابزارهای اطلاع‌رسانی استراتژیک، این امکان را فراهم می‌کنند که دانش تخصصی، روندها و تجربه‌های عملی در حوزه لجستیک به اشتراک گذاشته شود و با انتشار تحلیل‌ها، گزارش‌ها و روایت‌های حرفه‌ای، ادبیات این صنعت غنی‌تر گردد. این فرآیند نه تنها شفافیت در عملکرد سازمان‌ها و شرکت‌های لجستیکی را افزایش می‌دهد، بلکه با ایجاد شبکه‌های ارتباطی پویا و هم‌افزا میان بازیگران اصلی، زمینه تصمیم‌گیری راهبردی و توسعه فرهنگ سازمانی ارتباطی در اکوسیستم لجستیک را فراهم می‌آورد.نمونه‌ای از این هم‌افزایی، همکاری هلدینگ دکا و هلدینگ رسانه‌ای راهکار در ششمین نمایشگاه بین المللی حمل‌ونقل و لجستیک و صنایع وابسته است. دکا با مشارکت رسانه راهکار ، پنل‌های تخصصی آموزش و انتقال تجربه با عنوان «لجستیک‌برد» برگزار کرد؛ پنل‌هایی که با حضور بازیگران اصلی این صنعت، فرصت‌های بی‌سابقه‌ای برای گفت‌وگو، تبادل تجربه و ترسیم چشم‌اندازهای آینده فراهم آورد. این پنل‌ها دارای پیوست رسانه‌ای بودند و خروجی محتواها و گفتگوها در قالب مقالات و گزارش‌های تحلیلی در نشریه کارنگ منتشر شد. چنین رویکردی نشان می‌دهد که رسانه و روابط عمومی در صنعت لجستیک صرفاً ابزار اطلاع‌رسانی نیستند؛ آن‌ها به معماران ارتباطی و جریان‌سازان اصلی در توسعه ادبیات و فرهنگ این صنعت تبدیل شده‌اند، و نقشی تعیین‌کننده در شکل‌دهی به تصمیم‌گیری‌ها و توسعه پایدار دارند.نگاه مدیران صنعت لجستیک به رسانه و روابط عمومی نیز اهمیت بنیادین دارد. اگر رسانه‌ها تنها به‌عنوان ابزار تبلیغاتی دیده شوند، ظرفیت عظیم آن‌ها برای ایجاد هم‌افزایی و توسعه فرهنگ ارتباطی نادیده گرفته می‌شود. اما زمانی که رسانه‌ها به عنوان شریک توسعه سرمایه اجتماعی و روابط عمومی به عنوان حلقه اتصال اعتمادساز دیده شوند، اکوسیستم لجستیک می‌تواند یک فرهنگ ارتباطی پویا و مؤثر خلق کند؛ فرهنگی که شفافیت، تبادل اطلاعات، اعتمادسازی و هم‌زبانی را در مرکز خود دارد. در چنین فضایی، رسانه‌ها و روابط عمومی‌ها نه تنها ادبیات لجستیک را غنی‌تر می‌کنند، بلکه به ایجاد فهم مشترک، ارتقای تاب‌آوری صنعت و ارتقای جایگاه آن در سطح ملی و بین‌المللی کمک می‌کنند.رسانه‌ها و روابط عمومی‌ها ستون‌های نامرئی قدرت و توسعه در صنعت لجستیک هستند. رسانه‌ها با روایتگری دقیق و تحلیل‌های عمیق، ادبیات این حوزه را شکل می‌دهند و زبانی مشترک میان بازیگران، تصمیم‌گیران و مخاطبان خلق می‌کنند. روابط عمومی‌ها با مدیریت جریان‌های ارتباطی و تسهیل هم‌افزایی میان سازمان‌ها و ذی‌نفعان، شبکه‌ای زنده و پویا از تعامل و همکاری می‌سازند. وقتی این دو با هم پیوند می‌خورند، لجستیک دیگر صرفاً یک زنجیره تأمین فیزیکی نیست؛ بلکه به اکوسیستمی زنده از دانش، تجربه و ارتباطات بدل می‌شود، جایی که هر روایت، هر گفتگو و هر تصمیم، نقشی سرنوشت‌ساز در شکل‌دهی آینده صنعت دارد. اینجاست که روشن می‌شود قدرت واقعی لجستیک نه در کالا و زیرساخت، بلکه در توان رسانه‌ای و ظرفیت ارتباطی آن است؛ جایی که هر کلمه و هر ارتباط، آینده‌ای پایدار، تأثیرگذار و ماندگار برای صنعت می‌سازد و نشان می‌دهد که مسیر پیشرفت لجستیک، از دل گفتگوها و روایت‌ها عبور می‌کند..محمدعلی یاری مدیر ارتباطات و روابط عمومی هلدینگ دکامحمدعلی یاریمحمدعلی یاریTue, 07 Oct 2025 11:12:54 +0330https://virgool.ir/@Mohammadali.yari/نقش-پنهان-ارتباطات-لجستیک-در-مذاکرات-ایران-و-آمریکا-aeld2hqygdax11 اردیبهشت ماه، رسانه‌ها به نقل از وزیر خارجه عمان اعلام کردند به دلیل مسائل لجستیکی، دور چهارم مذاکرات ایران و آمریکا به تعویق افتاد.فارغ از اینکه این موضوع، دلیل اصلی تعویق مذاکرات بود و یا در فضای رسانه‌ای این‌گونه عنوان شد، باید گفت این خبر اهمیت لجستیک در حوزه دیپلماسی و ارتباطات بین‌الملل را از ُبعدی دیگر نشان می‌دهد. اگرچه اهمیت صنعت لجستیک در حوزه دیپلماسی و امور بین‌الملل، موضوعی تازه نیست و سالهاست مفاهیمی همچون لجستیک بین‌الملل، دیپلماسی لجستیک و … در ادبیات کشورها شنیده می‌شود اما زمانی که از مذاکرات میان کشورها سخن به میان می‌آید، افکار عمومی و رسانه‌ها غالباً بر محتوای مذاکرات و گفتگوهای دوطرف متمرکز می‌شوند و کمتر کسی به این نکته توجه می‌کند که بدون زیرساخت‌های لجستیکی درست، هماهنگ، کارآمد و منعطف، چنین گفت‌وگوهایی حتی امکان آغاز ندارند.در اتفاق اخیری که خبر آن توسط وزیر خارجه عمان به رسانه‌ها اعلام شد، موضوع لجستیک نه یک موضوع حاشیه‌ای بلکه یکی از ارکان اصلی مذاکرات است که اختلال در آن، لغو چنین جلسات مهمی را در پی داشته است. در حوزه بین‌الملل، لجستیک فقط شامل هماهنگی پروازها و مجوزها و یا برنامه‌ریزی، مدیریت و اجرای فرآیندهای حمل‌ونقل کالا در خارج از مرزها نیست، بلکه مسائل مهم‌تری از جمله مدیریت عبور از مرزهای بین‌المللی و رعایت قوانین کشورها در مرزهای هوایی با رعایت قوانین محلی و جهانی، ایجاد انبار در مناطق استراتژیک بین‌المللی، بهینه‌سازی زنجیره تأمین در هر کشور با تمرکز بر کاهش هزینه‌ها و افزایش قابلیت اطمینان و تقویت روابط تجاری را در برمی گیرد و به کشورها کمک می‌کند در بازارهای جهانی موفق‌تر عمل کنند. به مجموع این موارد International Logistics یا لجستیک بین‌الملل گفته می‌شود.درواقع برخی به اشتباه لجستیک بین‌الملل را به مواردی همچون رزرو بلیت، مدیریت پروازها و هماهنگی مجوزها تقلیل می‌دهند. حال آنکه در موضوعی مانند مذاکرات ایران، اگر امنیت یکی از مسیرهای سفر به خطر بیفتد، آینده مذاکرات به‌طور کلی با مخاطره مواجه شده و این تنها یکی از حساسیت‌های لجستیک در عرصه بین‌الملل است.همچنین در روابط سیاسی و اقتصادی کشورها، می‌توان دریافت که اختلال در یک حلقه از زنجیره‌ پیچیده لجستیک می‌تواند کل فرآیند دیپلماتیک میان کشورها را تحت تأثیر قرار دهد. بنابراین لجستیک در دنیای امروز، فراتر از حمل کالا و جا به جایی انسان‌ها معنا یافته و با مفاهیمی همچون دیپلماسی، تسهیل گفت‌وگو میان دولت‌ها و ملت‌ها و ساختن بستر برای تفاهم جهانی پیوند دارد. از این رو نقش صنعت لجستیک به‌عنوان یک ستون حیاتی در عرصه بین‌الملل، باید بیش از این مورد توجه رسانه‌ها، نهادهای علمی و گفتمان‌های سیاسی قرار گیرد.منتشر شده در سایت دکا مدیا dekamedia.ir/ly3qمحمدعلی یاریمحمدعلی یاریSat, 26 Jul 2025 12:07:09 +0330https://virgool.ir/@Mohammadali.yari/ظرافت-های-روابط-عمومی-در-صنعت-لجستیک-euxlvjpixzcnروابط عمومی و حوزه ارتباطات در صنعت لجستیک مانند خود این صنعت، پیچیده، حساس و زیرساختی است اما با مجهز شدن به ابزارها و دیدگاه‌های علمی و به‌روز روابط عمومی، می‌توان این پیچیدگی‌ها را به نقاط موفقیت سازمان‌های لجستیکی تبدیل کرد.متأسفانه حوزه ارتباطات و روابط عمومی در شرکت‌های لجستیکی کمتر فعال بوده است. لجستیک یک صنعت بنیادین است که تقریباً با همه صنایع تولیدی و خدماتی در ارتباط است. بدون لجستیک هیچ صنعتی از تولید پوشاک گرفته تا نفت و گاز و پتروشیمی نمی‌تواند محصول خود را به بازار برساند. اما به لحاظ تخصصی بودن این صنعت و لایه‌های مختلف ارتباطی آن با دیگر صنایع، حوزه ارتباطات چندان در این حوزه فعالیت نداشته و یا با واحدهای برند، بازاریابی، تجارت، بازرگانی و ... تلفیق شده است.ارتباطات و روابط عمومی در صنعت لجستیک پیوند مستقیمی با تعمیق ارتباط با ذی‌نفعان، پاسخگویی و شفافیت در مقابل افکار عمومی، اعتمادسازی، مدیریت بحران‌ها، اطلاع‌رسانی در رسانه‌ها، ارتباط با متخصصان، نخبگان، انجمن‌ها، تشکل‌ها، صنایع، لایه‌های مدیران دولتی، بخش خصوصی، دانشگاهیان و ... دارد.برجسته‌سازی نقش صنعت لجستیک در رسانه‌ها و افکار عمومی، پررنگ کردن اثرات آن بر اقتصاد و بررسی چالش‌ها و مشکلات، از دیگر اقدامات مهمی است که حوزه ارتباطات صنعت لجستیک می‌تواند به وسیله رسانه‌ها آن را هدایت و مدیریت کند. برگزاری رویدادهای تخصصی، حضور در رویدادهای تخصصی با شناسایی نقاط هدف سازمان، حضور درست، هماهنگ و به هنگام در نقاط تماس با لایه‌های مختلف ذی‌نفعان و ارتباط و اعتمادسازی برای آن از دیگر اقدامات مهم یک روابط عمومی در صنعت لجستیک است.به لحاظ کمبود سرمایه انسانی متخصص در این حوزه، موضوع آموزش، تلاش برای جذب و نگهداشت متخصصان از طریق هماهنگی و همکاری با واحدهای HR سازمان نیز از وظایف دیگری است که می‌تواند در سایه ارتباطات شکل گیرد و محقق شود.کمک به ارتقای مهارت دانشی و به‌روز فعالان این حوزه به ویژه تیم‌های روابط عمومی نیز موضوعی است که نباید از نظر دور نگه داشته شود. فعالان این صنعت باید به استانداردها و الگوهای جدید، ترندها و موضوعاتی مانند هوش مصنوعی مسلط شوند چراکه به اذعان فعالان این صنعت، موضوع هوش مصنوعی یکی از مهم‌ترین مشکلات و ضعف‌های صنعت لجستیک در ایران است.روابط عمومی و حوزه ارتباطات در صنعت لجستیک مانند خود این صنعت، پیچیده، حساس و زیرساختی است اما با مجهز شدن به ابزارها و دیدگاه‌های علمی و به‌روز روابط عمومی، می‌توان این پیچیدگی‌ها را به نقاط موفقیت سازمان‌های لجستیکی تبدیل کرد.محمدعلی یاری مدیر روابط عمومی و فعال حوزه ارتباطاتمنتشر شده در سایت کاریبو :محمدعلی یاریمحمدعلی یاریSat, 19 Jul 2025 15:38:51 +0330https://virgool.ir/@Mohammadali.yari/از-بحران-تا-بازسازی-اعتماد-uwtzbxmtfkhmنقش مدیران ارتباطات و روابط عمومی در حوزه لجستیک در دوران پسا‌ جنگاز بحران تا بازسازی اعتماددر دوران پسا‌جنگ، زمانی که آتش جنگ خاموش شده و صدای انفجار جای خود را به همهمه بازسازی و گاه هیاهوی شایعات داده است، مسئولیت‌های سنگینی بر دوش مدیران ارتباطات در حوزه لجستیک قرار می‌گیرد. برخلاف برداشت رایج که لجستیک را صرفاً جابه‌جایی تجهیزات و اقلام حیاتی می‌داند، این حوزه در پیوندی تنگاتنگ با درک عمومی، رفتارهای اجتماعی و روایت‌های رسانه‌ای جامعه معنا پیدا می‌کند. ارتباطات در این فضا، نه‌ فقط نقش واسطه میان نهادهای تأمین، توزیع و دریافت را ایفا می‌کند، بلکه وظیفه دارد لایه‌های پنهان روانی و رسانه‌ای بحران را نیز بشناسد و مدیریت کند.در چنین فضایی، هر واژه، تصویر یا حتی سکوت نا به جا، می‌تواند بر امنیت روانی جامعه تأثیر بگذارد. مدیران ارتباطات و روابط عمومی شرکت‌های لجستیکی باید با دقت بررسی کنند که چگونه اطلاع‌رسانی درباره روند تأمین و توزیع منابع، به کاهش تنش‌ها یا بالعکس، به دامن‌زدن به نگرانی‌های عمومی منجر می‌شود. حتی در وضعیتی که زیرساخت‌های لجستیکی به‌طور گسترده آسیب ندیده‌اند، نوع روایت رسانه‌ای از کمبودها یا تأخیرها می‌تواند برداشت عمومی را به سمت بحران سوق دهد. مدیر ارتباطات باید هوشیارانه پیام‌هایی را که از سوی مسئولان یا شرکت درباره ذخایر و امکانات منتشر می‌شود، رصد و تحلیل کند؛ چرا که ممکن است همین پیام‌ها توسط رسانه‌های رقیب به‌گونه‌ای بازنمایی شوند که احساس ناامنی و بی‌ثباتی در جامعه ایجاد شود. در دوران پسا‌جنگ، میدان نبرد از جغرافیا به معنا انتقال یافته است؛ جایی که شایعه، ابزار تهاجم است و شبکه‌های اجتماعی، میدان مانور آن.شایعه در حوزه لجستیک، گاه از تأخیر در رساندن غذا یا سوخت خطرناک‌تر است. اگر مردم احساس کنند که توزیع منابع ناعادلانه یا همراه با تبعیض است، اعتماد عمومی فرو می‌ریزد؛ و بدون اعتماد، حتی منظم‌ترین شبکه لجستیکی نیز به‌سادگی از کار خواهد افتاد. در این میان، مدیر ارتباطات باید چیزی فراتر از آمار ارائه دهد؛ او باید بتواند از دل عددها، روایتی بسازد که حقیقت را بی‌پیرایه بیان کند و هم‌زمان به جامعه امید ببخشد. این روایت اگر به‌درستی شکل گیرد، می‌تواند میدان ارتباطی را از کنترل رسانه‌های تخریبی خارج کرده و به نفع بازسازی اجتماعی بازتعریف کند.رفتارشناسی در چنین بزنگاهی نقش تعیین‌کننده دارد. در بحران، رفتارهای انسانی الزاماً تابع منطق نیستند؛ ترس، اضطراب، خشم ناشی از احساس نابرابری یا رهاشدگی ممکن است افراد را به واکنش‌هایی سوق دهد که با مدیریت ارتباطی درست می‌توان از آن پیشگیری کرد. مدیر ارتباطات لجستیکی، تا حدی نقش روانشناس جمعی را نیز ایفا می‌کند؛ باید تشخیص دهد چه پیامی، در چه زمانی، با چه لحنی و از طریق چه کانالی منتشر شود. باید بداند کدام واژه‌ها تسکین می‌دهند و کدام‌ها می‌توانند تنش‌آفرین باشند. او حتی باید زبان غیررسمی جامعه را نیز جدی بگیرد؛ زیرا از لطیفه‌ها و کنایه‌ها گرفته تا شایعات روزمره، همه می‌توانند شاخص‌هایی از دمای ذهنی جامعه باشند.مدیر ارتباطات در هیچ شرایطی نمی‌تواند صرفاً ناظر باشد. او باید در طراحی مسیرهای ارتباطی داخلی و خارجی در زنجیره تأمین و توزیع مشارکت فعال داشته باشد؛ از تعیین سازوکارهای ارتباطی میان واحدهای مختلف تا نحوه تعامل با رسانه‌ها و ذی‌نفعان. اینکه اطلاعات مربوط به منابع، حمل‌ونقل، و اولویت‌بندی‌ها چگونه سازمان‌دهی و منتقل می‌شود، با چه ادبیاتی به اشتراک گذاشته می‌شود، و چه تدابیری برای پیشگیری از سوء‌برداشت‌ها اندیشیده شده، باید از ابتدا روشن باشد. حتی اگر زیرساخت‌های لجستیکی دچار آسیب جدی نشده باشند، نادیده‌گرفتن اهمیت اطلاع‌رسانی به‌موقع و روشن می‌تواند زمینه‌ساز بی‌اعتمادی شود. شفافیت در این بستر، نه‌فقط برای حفظ هماهنگی و عملکرد مؤثر بلکه برای جلوگیری از ایجاد روایت‌های موازی و تحریف‌شده، اهمیت حیاتی دارد. فراموش نکنیم خلأ اطلاعاتی، خیلی زود با شایعه و گمانه‌زنی‌های نادرست پر می‌شود؛ روایت‌هایی که ابزارشان رسانه است، نه منطق.مدیر ارتباطات و روابط عمومی شرکت‌های لجستیکی به‌عنوان پل ارتباطی میان سازمان، رسانه‌ها و مخاطبان، وظیفه دارد پیامی هماهنگ، دقیق و متناسب با شرایط حساس پساجنگ را طراحی و منتقل کند. این بخش باید ضمن پایش فضای رسانه‌ای و تحلیل رفتار افکار عمومی، به سرعت به شایعات و اطلاعات نادرست واکنش نشان دهد و با ابزارهای متنوع ارتباطی، اعتماد جامعه و شرکا را حفظ و تقویت کند. روابط عمومی، علاوه بر مدیریت بحران، باید در برنامه‌ریزی استراتژیک ارتباطات داخلی نیز فعال باشد تا هماهنگی میان بخش‌های مختلف لجستیکی تضمین شود و پیام‌ها یکپارچه و همسو به ذی‌نفعان منتقل گردد. در نهایت، این تعامل مستمر و هوشمندانه، به شکل‌گیری تصویر مثبت و پایدار از شرکت و شبکه‌های لجستیکی کمک کرده و تضمین می‌کند که مسیر بازسازی با حداقل اختلالات ارتباطی و حداکثر همکاری طی شود.در ادامه این مسیر می‌توان چنین درکی را تقویت کرد که ارتباطات در حوزه لجستیکی در دوران پساجنگ باید هم‌زمان دقیق، منعطف و متعهد به اصول شفافیت باشد. انتشار اطلاعات نه صرفاً به‌عنوان یک وظیفه خبری، بلکه به‌عنوان ابزاری برای تقویت اعتماد، همدلی و مشارکت عمومی تلقی می‌شود. شرکت‌های خصوصی در این حوزه، با پایبندی به روایت‌سازی مسئولانه و پرهیز از مبالغه یا پنهان‌کاری، می‌توانند هم اعتبار برند خود را حفظ کنند و هم کمک مؤثری به پایداری شبکه‌های لجستیکی در دوران بازسازی داشته باشند.محمد علی یاری  مدیر روابط عمومی هلدینگ دکا و فعال حوزه ارتباطاتمنتشر شده در :https://cmmagazine.ir/?p=10753محمدعلی یاریمحمدعلی یاریSat, 28 Jun 2025 18:59:12 +0330https://virgool.ir/@Mohammadali.yari/شخصی-سازی-وجه-هنرمندانه-روابط-عمومی-bfkqntqfdehlایجاد حس خوب، تمام ماجراست؛ همه فرآیندهای روابط عمومی و ارتباطات در نهایت قرار است حس خوب و مثبت در مخاطب شما ایجاد کند. چه زمانی که به دنبال اقناع افکار عمومی هستیم، چه زمانی که حلقه‌های ارتباطی جدیدی را شکل می‌دهیم و چه آن زمان که در رسانه‌ها و تبلیغات حضور پیدا می‌کنیم همه و همه در نهایت این هدف را دنبال می‌کند که حس خوبی در مخاطب ایجاد کرده و یا حس خوبی که قبلاَ ایجاد شده را تثبیت و تقویت کنیم.اهمیت شخصی‌سازی در روابط عمومی همین است. در عصر اطلاعات، عصر فناوری، زمانه هوش مصنوعی و شبکه‌های اجتماعی، شخصی‌سازی یکی از ارکان مهم و کلیدی در علم و عرصه ارتباطات است که کیفی‌سازی ارتباط با مخاطب را به دنبال دارد.شخصی‌سازی که به معنای تطبیق و تنظیم پیام‌ها بر اساس نیازها، علایق و رفتارهای خاص مخاطبان است، تأثیر قابل توجهی بر روی حوزه ارتباطات عمومی دارد. این حوزه تلاش می‌کند تجربیات هر مخاطب را بر اساس علاقه‌مندی‌ها، نیازمندی‌ها و حوزه شخصی او تغییر دهد تا مخاطب به تجربه‌ای ناب و متفاوت از آن برند یا سازمان دست یابد.شخصی‌سازی به ارتباطات شما روح می‌دهد، شخصیت و هویت می‌دهد، آن را جلا می‌بخشد و ارتباطات را هدفمند، ویژه و ارزشمند می‌کند. شخصی‌سازی، تعامل و مشارکت مخاطب را افزایش می‌دهد، ماندگاری حس و تجربه مخاطب از برند شما را دایمی و ماندگار می‌سازد، مخاطب را به مشتری وفادار تبدیل می‌کند، تمایز شما با رقبا را نشان می‌دهد، دایره مخاطبان و شبکه ارتباطی شما را گسترش می‌دهد، ارتباطات مخدوش‌شده را ترمیم می‌کند و تجربه منحصر به فردی در ذهن مخاطب باقی می‌گذارد.مانند همه فرآیندهای روابط عمومی و ارتباطات، در حوزه شخصی‌سازی نیز شناخت مخاطب محور اصلی است. در طراحی کمپین‌های تبلیغاتی و اطلاع‌رسانی، شخصی‌سازی به شما کمک می‌کند، ارتباطات، تصمیم‌ها، بودجه‌بندی‌ها، طرح‌ها و... را به درستی بررسی و اولویت‌بندی کنید، نقطه بهینه ارتباط با مخاطب هدف را پیدا کرده و بر آن تمرکز داشته باشید. تحلیل رفتار مخاطب، تحلیل داده‌های مربوط به ارتباطات قبلی، تکیه بر داده های CRM، تیپ‌شناسی و گونه‌شناسی مخاطب، اتفاقاتی است که در این فرآیند به کمپین و یا طرح‌های ارتباطی شما قوت می‌بخشد و به دیده شدن آن بیشتر کمک می‌کند.به اعتقاد من، شخصی‌سازی یک ظریف‌کاری هنرمندانه در روابط عمومی است. اگر روابط عمومی و ارتباطات را تلفیقی از علم، هنر و مهارت بدانیم، شخصی‌سازی برخاسته از بُعد هنر در روابط عمومی است. اینکه مخاطب را هنرمندانه بشناسید و هنرمندانه بر اساس ذائقه، سلیقه، افکار، علاقمندی‌ها و مشخصات او طراحی کنید.سازمان‌ها با استفاده از ابزار ارتباطات می‌توانند بر اساس الگوی رفتار آنلاین مخاطب، طراحی تجربه مشتری، نقشه سفر مشتری، نظرسنجی، افکارسنجی و ...، شخصی‌سازی انجام دهند.افزایش رضایت مشتری و ارایه بهینه خدمات مطابق با نیاز و سلیقه مشتری، اصلی‌ترین دستاورد شخصی‌سازی است؛ جایی که نقش و معجزه ارتباطات در سازمان را نیز به مدیران و صاحبان کسب و کار نشان می‌دهد. شخصی‌سازی باعث می‌شود، کسب و کار و تجارت سازمان شما، نیازها و مشکلات هر مشتری را شناسایی کرده و خدمات خود را به شکلی ارایه دهد که به بهترین شکل ممکن پاسخگوی این نیازها باشد. این امر به‌معنای خلق تجربه مثبت و فراموش‌نشدنی برای مشتری و همچنین تقویت روابط بلندمدت با مشتریان خواهد بود.البته این پروسه، فرآیند حساس و پیچیده‌ای است که استراتژی‌های دقیق و مشخصی را می‌طلبد، برنامه‌ریزی، طراحی و اجرای خوب، ایده‌پردازی دقیق، هدف‌گیری درست و به‌موقعِ مخاطب و درک درست نیازهای مشتری، موضوعاتی است که در این ارتباط باید به شدت به آن توجه داشت.با ظهور پدیده‌ای مانند هوش مصنوعی نیز می‌توان امیدوار بود که تحلیل داده مشتری و شخصیت‌شناسی طی فرآیندهایی بهتر و آسان‌تر صورت گیرد.محمدعلی یاریمحمدعلی یاریWed, 14 May 2025 09:49:34 +0330https://virgool.ir/@Mohammadali.yari/شکستن-مارپیچ-سکوت-در-سازمان-nwkrlvxgr3rgنظريه مارپيچ سکوت (Spiral of silence theory) یکی از مهم‌ترین نظریه‌های ارتباطات جمعی است. "نوئل نئومان" جامعه‌شناس آلماني و نظریه‌پرداز مارپیچ سکوت می‌گوید: سه ويژگي ارتباط جمعي یعنی تراکم افراد، فراگیر بودن موضوع و هم‌صدا بودن، اثراتی قوی در افکار عمومی دارد.اگر بخواهیم این نظریه را به‌صورت ساده شرح دهیم باید بگوییم: اكثر افراد سعي مي‌كنند از داشتن يك نگرش و باور منزوي و تنها دوري كنند. فرد به محيط اطرافش دقت مي‌كند تا دریابد كدام نظريات حكمفرما و غالب است. بیشتر افراد بر اساس آنچه در اتمسفر اطراف آن‌ها حکمفرماست، نظر می‌دهند. وقتي فرد به اين نتيجه برسد كه قالب نظريات مخالف نظر اوست به سكوت تمايل پيدا مي‌كند و رغبتي براي بيان نظر خود ندارد.در حقیقت افراد از انزوا می‌ترسند و برای همین سکوت می‌کنند. اما وقتی یک نفر شروع به حرف زدن درباره موضوعی می‌کند، مارپیچ سکوت می‌شکند و شهامت حرف زدن، اعتراض و یا انتقاد در دیگران نیز ایجاد می‌شود. این به نوعی همان اثر "هم‌صدایی" در افکار عمومی است. ابتدا افراد بررسی می‌کنند که آیا در اکثريت قرار دارند يا خير، یعنی ابتدا میزان تنهایی یا انزوای خود را درباره آن موضوع می‌سنجند و سپس حرف می‌زنند. آن‌ها بررسی می‌کنند که آيا تغيير افکار عمومي در جهت موافق با آنهاست يا خير؟ اگر احساس کنند در اقليت هستند، به احتمال زیاد سکوت می‌کنند. اطلاع‌رسانی، ترویج تفکر انتقادی، توسعه دانایی و آگاهی عمومی، شفاف‌سازی و پاسخگویی از جمله راه‌هایی است که مارپیچ سکوت را در ذهن افراد می‌شکند.مارپیچ سکوت یک تصویر مشهور دارد. در مرکز مدل "نوئل نئومان" يك مارپيچ می‌بینید. هرچه به سمت بالاي مارپيچ مي‌رويم تعداد افرادي كه نظر مخالف خود را بيان نمي‌كنند و تمايل به سكوت دارند، بيشتر مي‌شود. البته در این میان عواملی مانند سن، روحیات شخصی، میزان تحصیلات و ... نیز بر همراه شدن افراد برای شکستن مارپیچ، تأثیرگذار است.گفتگو و دیالوگ لازمه عبور از مارپیچ سکوت است. این موضوع آخرین بار در جلساتی که با عنوان "دیاگ" در سازمان برگزار کردیم برایم ثابت شد. دیاگ سلسله جلساتی است که در روابط عمومی، با هدف عارضه‌یابی بخش‌های مختلف سازمان طراحی کردیم. این جلسه به گفتگوی بی واسطه کارکنان با مدیرعامل اختصاص دارد. هدف، برقرار کردن فضای گفتگو و دیالوگ شفاف است تا عارضه‌یابی و در نهایت بهبود صورت گیرد. عنوان دیاگ هم بر اساس مفهوم عارضه‌یابی انتخاب شده و کلمه دیالوگ را هم در شعار و گفتمان‌های این رویداد درنظر گرفتیم.اهمیت این جلسات برای ما در اهمیت گفت‌وگوی دوطرفه است. معتقدیم یکی از نقش‌های روابط عمومی در سازمان، ایجاد همین فضای ارتباطی بین کارکنان سازمان و ترسیم نقشه تعامل آن‌ها با بالاترین افراد سازمان است. دراین صورت است که انگیزه، اثربخشی، حس خوب و جریان آزاد انتقاد و پیشنهاد در سازمان شکل می‌گیرد و جاری می‌شود.قرار ما در این جلسات این است که ابتدا همکاران، شفاف و بی‌پرده مسائل و چالش‌ها و یا پیشنهادها و راهکارهای خود را مطرح کنند. مدیرعامل در این پروسه بیشتر شنونده است تا گوینده؛ این جلسات هربار ویژه یکی از بخش‌های سازمان برگزار می‌شود و هربار فرآیندهای یک بخش از سازمان مورد ارزیابی قرار می‌گیرد.به وضوح می‌بینیم که در ابتدای جلسه، سکوت و فضایی سنگین حاکم است. به‌محض اینکه یک نفر حرف می‌زند، مارپیچ سکوت می‌شکند و دیگران نیز شروع به صحبت می‌کنند، خیلی زود این روند سرعت می‌گیرد تا آنجاکه باید از تمام شدن وقت جلسه و همکارانی که موفق به صحبت نشدند عذرخواهی کرده و ادامه صحبت‌ها را به جلسات آتی موکول کنیم. درواقع فضایی که سازمان برای کارکنان ایجاد می‌کند، این شهامت را در افراد به وجود می‌آورد. معتقدم به عنوان فعالان حوزه ارتباطات باید فضای گفتگو را در سازمان شکل دهیم، فرصت دیالوگ را در اختیار همکاران بگذاریم تا اجزای سازمان با بالاترین عضو خود ارتباط بگیرند، بگویند و بشنوند، انتقاد کنند و راهکار ارایه دهند و در نهایت داستان سازمان و داستان سفر شغلی خود را بهتر بنویسند.منتشر شده در نشریه مدیریت ارتباطات 178و 179محمدعلی یاریمحمدعلی یاریWed, 14 May 2025 09:27:28 +0330https://virgool.ir/@Mohammadali.yari/بحران-ناترازی-و-هنر-همراه-کردن-افکار-عمومی-ovqmkcofs7veبحران‌ها معمولاً از دل بی‌خبری‌ها و ناآگاهی‌ها بیرون می‌آیند. برخلاف آنچه عمده افراد تصور می‌کنند روابط‌عمومی و ارتباطات یک فرایند پیشینی است نه یک فرایند پسینی؛ به این معنا که روابط‌عمومی باید با نگاه پیشگیرانه، راه‌حل‌های پیش‌دستانه‌ای برای جلوگیری از بروز یک بحران ارائه دهد و به‌جای واکنش، وارد کنش شود. اما متأسفانه آنچه در اکثر موارد از روابط‌عمومی‌ها انتظار می‌رود و یا توسط روابط‌عمومی‌ها انجام می‌شود این است که در زمان وقوع بحران، وارد عمل شوند.درواقع روابط‌عمومی می‌تواند بیشتر از جنس راه‌حل باشد نه از جنس اقدام؛ اگرچه بخشی از کار فعالان ارتباطات این است که در هنگام بروز بحران، اقداماتی سریع و به هنگام با رویکرد کنترل پیام‌ها و جهت‌دهی ارتباطات، دفاع از اعتبار و اعتماد عمومی سازمان، شفاف‌سازی، پاسخگویی به افکار عمومی و… انجام دهند، اما حالت بهتر و ایده‌آل فعالیت ارتباطی این است که روابط‌عمومی در قامت یک مغز متفکر در فرایندهای مختلف یک سازمان همراه شود تا پیش از آنکه بحرانی به وجود بیاید از بروز آن جلوگیری کرده باشد.مدیریت بحران یک فرایند بسیار پیچیده و چندسویه است که به‌شدت با برنامه‌ریزی و واکنش سریع در ارتباط است. اگرچه روابط‌عمومی یک اهرم و بازوی کلیدی در موضوع مدیریت بحران به شمار می‌آید؛ اما اگر دیرهنگام وارد عمل شود، ضریب اثرگذاری خود را از دست خواهد داد.در علم ارتباطات، روابط‌عمومی در مرحله پیش از بحران باید با شناسایی خطرات احتمالی، نقاط ضعف و آسیب سازمان، از بروز بحران جلوگیری کرده و یا درصورتی‌که وقوع آن بحران غیرقابل‌اجتناب و یا غیرقابل‌پیش‌بینی است، باید ذهن‌ها را آماده کرده و شدت و تبعات بحران را به کمترین میزان ممکن برساند.بحران ناترازی در ایران نیز که این روزها به موضوعی پرتکرار و پربسامد در ادبیات مدیران، مسئولان و رسانه‌ها تبدیل شده و مردم اثرات آن را در زندگی روزمره خود حس می‌کنند معضلی است که متأسفانه روابط‌عمومی‌ها دیرهنگام به آن ورود کرده‌اند. بهتر بود که پیش از وقوع چنین بحرانی و پیش از آنکه موضوع به وضعیت بحرانی برسد، از نقش و ظرفیت روابط‌عمومی‌ها استفاده می‌شد.از سوی دیگر موضوع مربوط به انرژی، موضوعی فرهنگی – اجتماعی است که به‌شدت با رفتار روزمره و فرهنگ زندگی افراد مرتبط است؛ بنابراین تغییر آن نیازمند فرایندهای بلندمدت فرهنگ‌سازی است. تغییر الگوی رفتاری جامعه چیزی نیست که یک‌شبه محقق شود. ازاین‌رو روابط‌عمومی به‌عنوان یک نهاد فرهنگ‌ساز و جریان‌ساز در این زمینه باید بسیار به‌موقع و از ابتدا وارد عمل شود. حال‌آنکه در موضوع ناترازی، مدیران و مسئولان همچنان نقش روابط‌عمومی‌ها را به فرایند اطلاع‌رسانی تقلیل داده و حتی اگر در بهترین حالت، نگاه جریان‌ساز و فرهنگ‌ساز به روابط‌عمومی داشته باشند، دیر به فکر افتاده‌اند و انتظار دارند حوزه ارتباطات، طی چند ماه بتواند الگوی رفتاری مردم را در این زمینه تغییر دهد.*انتشار در پایگاه خببری تحلیلی ما آنلاین https://cmmagazine.ir/?p=10349محمدعلی یاریمحمدعلی یاریWed, 14 May 2025 09:20:52 +0330