https://virgool.ir/feed/@Karcastکارکست، پادکستیه که توی هر قسمت اون یه مفهوم یا ابزار توی حوزه ی نوآوری و کارآفرینی رو به نقل از منابع علمی بررسی میکنیم.fa2026-11-10 15:04:28https://files.virgool.ir/upload/users/194226/avatar/DvXHMS.pnghttps://virgool.ir/@Karcasthttps://virgool.ir/@Karcast/۸۱-مثل-همیشه-nmfyjthmzlfmوقتی به گذشته نگاه می‌کنیم، یک مزیت بزرگ نسبت به آدم‌هایی داریم که در اون زندگی می‌کردن: ما می‌دونیم بعدش چه شد. می‌دونیم جنگ تمام شد، بحران موشکی کوبا به جنگ اتمی نرسید و تورم دهه هفتاد بالاخره پایین اومد. همین دانستن، گذشته رو مرتب‌تر و قابل‌پیش‌بینی‌تر از چیزی که واقعا بود نشون می‌ده.این نوشته به چند دوره تاریخی برمی‌گرده که امروز ساده‌تر یا باثبات‌تر به نظر می‌رسن و تلاش می‌کنه اون‌ها رو از چشم آدم‌های وسط ماجرا ببینه. نه برای کوچک‌شمردن سختی‌های امروز، بلکه برای یادآوری یک واقعیت قدیمی: عدم قطعیت خرابی تازه‌ای در زندگی انسان نیست؛ بخشی همیشگی از اونه.قبل از اینکه وارد حرفای اپیزود بشم، بگم که واقعا چه بر ما گذشت! من وقتی داشتم پادکست رو متوقف میکردم، دلیلم چیزهایی بود که یه ماه از متوقف کردن من نگذشته بود که همه‌شون تبدیل به یه سری دلیل دیگه شدن. شما بسته به اینکه کجا بودید، تجربه‌ی متفاوتی از این چندماه جنگ داشتید. من دوستایی دارم که توی شهرستان‌های شمال بودن و خب حتی صدای انفجار هم نشنیدن، و دوستهایی دارم که هر شب لای پنجره رو باز میذاشتن که بین صدای هواپیما و انفجار موشک بیدار بشن و پناه بگیرن. زندگی واقعا یه شکلی پیش رفت که من فکرش رو نمیکردم. این اتفاقات این مدت به جایی رسید که من به خودم گفتم اصلا چی دارم که توی پادکست بگم. وقتی اوضاع شبیه یه کشتی سوراخیه که داره غرق میشه، من پاشم بیام از کسب و کار چی تعریف کنم؟ کدوم مقاله‌ی علمی رو بخونم. این سوال برای من شد منبع الهام این اپیزود.اینکه خب احتمالا امروزی که ما توش نشستیم، یه مشابه‌های تاریخی باید داشته باشه. ما اولین مردم تاریخ نیستیم که درد و بدبختی به سرمون میاد که. چی شده قبلا؟ کی در مورد این قضیه فکر کرده و حرف زده و حرفاش اصلا ارزش فکر کردن دارن. خلاصه که شروع این اپیزود از اینجا اومد. من نمیدونم تا زمان انتشار اپیزود بعدی میتونم حرفی مناسب زمانی که توش هستیم پیدا کنیم برای زدن یا نه، ولی حداقل میدونم این حرفایی که اینجا توی این اپیزود میزنم، ارزش زدن توی این شرایطی که هستیم رو داره.منبع اصلی این اپیزود کتاب Same as Ever یا «مثل همیشه» از مورگان هازله. اسم مورگان هازل رو شما از من توی معرفی چیزهای جالب چندباری شنیدید و خب اینبار رفتیم سراغ جدیدترین کتاب این آقا. ایده‌ی اصلی کتاب اینه که در جهانی که مدام تغییر میکنه، شاید قابل اتکاترین راه برای فکر کردن به آینده این باشه که چیزهایی رو بشناسیم که خیلی کمتر تغییر میکنن. ترس، طمع، حسادت، امید، میل ما به پیدا کردن قطعیت و داستان‌هایی که بعد از هر اتفاق برای توضیح دادنش میسازیم. توی بقیه‌ی این اپیزود با یه نگاه تاریخی به موضوع، میریم سراغ همین حرف‌ها.بریتانیا پس از جنگ جهانی دومماه مه سال ۱۹۴۵ جنگ در اروپا تموم شد. توی عکس‌ها مردم بریتانیا رو میبینید که توی خیابون جمع شدن، پرچم دستشونه، روی شونه‌ی همدیگه‌ان و دارن پایان جنگ رو جشن میگیرن. بعد از شش سال جنگ و بمباران و کشته شدن آدم‌ها، معلومه که پایان جنگ باید یکی از شادترین روزهای زندگی خیلی‌ها بوده باشه.ولی یه مشکلی با عکس وجود داره. عکس فقط یک لحظه رو نشون میده و بقیه‌ی زمان رو حذف میکنه. اگه فقط عکس جشن رو ببینیم، قصه توی ذهنمون اینطوری میشه: جنگ تموم شد، مردم خوشحال شدن و بعد زندگی عادی شروع شد، ولی واقعیت خیلی درهم و برهم‌تر از این حرفا بود.بریتانیا جنگ رو برده بود، ولی از نظر اقتصادی به‌شدت ضعیف شده بود. دولت بدهی زیادی داشت، خونه‌های زیادی خراب شده بودن، تولید باید از نیازهای مربوط به شرایط جنگ برمیگشت به زندگی عادی و واردات مواد غذایی و مواد اولیه همچنان یه مشکل جدی بود. خیلی از محدودیت‌هایی که زمان جنگ روی مصرف، قیمت، واردات و مواد اولیه گذاشته بودن بعد از تموم‌شدن جنگ هم ادامه پیدا کرد.حتی بعضی چیزها بعد از پایان جنگ سخت‌تر شد. نون که توی زمان جنگ سهمیه‌بندی نشده بود، توی سال ۱۹۴۶، یعنی بعد از پیروزی، سهمیه‌بندی شد. این اتفاق از اون چیزهاییه که با داستان مرتب ما از پایان جنگ جور درنمیاد. آدم انتظار داره هر روز بعد از جنگ یه قدم به شرایط عادی نزدیک‌تر بشه. ولی برای کسی که توی صف مواد غذایی ایستاده، ممکنه صلح رسیده باشه و همزمان محدودیت‌های روزمره بدتر هم شده باشه.سهمیه‌بندی گوشت و بعضی مواد غذایی تا سال ۱۹۵۴ ادامه پیدا کرد. یعنی نزدیک به نه سال بعد از پایان جنگ و چهارده سال بعد از شروع سهمیه‌بندی، هنوز دفترچه‌ی کوپن بخشی از زندگی عادی مردم بود. توی یکی از بحث‌های پارلمان بریتانیا در سال ۱۹۵۴، یه نماینده از کنار گذاشتن دفترچه‌ها بعد از چهارده سال به عنوان یه نقطه‌ی تاریخی یاد میکنه. چهارده سال زمان کمی نیست. بچه‌ای میتونسته به دنیا بیاد، مدرسه بره و وارد نوجوانی بشه، بدون اینکه زندگی بدون سهمیه‌بندی رو یادش بیاد.حالا از فاصله‌ی هفتاد ساله، ما میدونیم اقتصاد بریتانیا بالاخره از اون وضعیت خارج شد. میدونیم فروشگاه‌ها پرتر شدن، خونه ساخته شد و استاندارد زندگی بالا رفت. برای همین سال‌های بعد از جنگ توی ذهن ما میتونه تبدیل بشه به یه دوره‌ی سخت ولی روشن؛ دورانی که مردم متحد بودن، بازسازی میکردن و هر سال اوضاعشون بهتر میشد.اما کسی که توی سال ۱۹۵۱ زندگی میکرد نمودار هفتاد سال بعد رو جلوی چشمش نداشت. همون سال جنگ کره باعث شد قیمت مواد اولیه بازهم بالاتر بره، واردات گرون‌تر بشه و دوباره فشار روی اقتصاد بریتانیا زیاد بشه. طبق آمار تاریخی پارلمان، تورم قیمت‌های خرده‌فروشی در سال‌های ۱۹۵۱ و ۱۹۵۲ حدود ۹ درصد بود. شاید امروز این عدد برای خیلی از ما عجیب یا حتی بزرگ به نظر نرسه، ولی برای جامعه‌ای که هنوز از جنگ بیرون نیومده و درآمدهاش با امروز قابل مقایسه نیست، معنای خیلی واقعی‌ای داشته.نکته این نیست که وضعیت اونا از ما سخت‌تر بوده یا برعکس. این مسابقه اصلا معنی نداره. نکته اینه که آدمی که اونجا زندگی میکرد نمیدونست این روند قراره دو سال طول بکشه یا بیست سال. نمیدونست جنگ کره تبدیل به جنگ جهانی سوم میشه یا نه. نمیدونست دولت میتونه بدهی و کمبود ارز رو مدیریت کنه یا نه. ما امروز هرکدوم این سوال‌ها رو با جوابش میخونیم. اون فقط سوال‌ها رو داشت.این فرق بین «سختی» و «عدم قطعیت» حرف اصلی این اپیزوده. سختی یعنی میدونی با چه چیزی طرفی، حتی اگه دردناک باشه. عدم قطعیت یعنی نمیدونی چیزی که امروز تحمل میکنی موقته، شروع یه وضعیت بدتره یا آخرین مرحله قبل از بهتر شدنه. بخش بزرگی از فشار روانی جنگ و تورم از خود اتفاق نمیاد؛ از این میاد که نمیدونی باید ذهنت رو برای چه مدتی و برای چه چیزی آماده کنی.آدم‌ها بعد از یه مدت با شرایط عجیب هم سازگار میشن. دفترچه‌ی سهمیه از یه اقدام اضطراری تبدیل میشه به بخشی از زندگی. صف، کمبود و کنترل قیمت دیگه هرروز شگفت‌زده‌ات نمیکنه. این سازگاری از بیرون ممکنه نشونه‌ی آرامش به نظر برسه، ولی لزوما به معنی احساس امنیت نیست. آدم میتونه به یه وضعیت عادت کرده باشه و همچنان هیچ تصوری از پایانش نداشته باشه.بعد که پایان میرسه، اتفاق جالبی میفته. چیزهایی که موقت بودن از زندگی حذف میشن و کم‌کم از خاطره‌ی جمعی هم کنار میرن. ساختمان‌هایی که ساخته شدن میمونن، فروشگاه‌هایی که پر شدن میمونن ، موسیقی و لباس‌های نظامی و عکس‌های خانوادگی میمونن. ولی اضطراب روزانه‌ای که توی هیچ عکسی ثبت نشده، با آدم‌های اون نسل کم‌کم محو میشه.برای همین دهه‌ی ۱۹۵۰ میتونه بعدا تبدیل بشه به نماد ثبات. ما نتیجه‌ی بازسازی رو میبینیم، ولی تردیدی رو که وسط بازسازی وجود داشته رو نه. خونه‌ای رو میبینیم که بالاخره ساخته شد، ولی سال‌هایی رو که خانواده نمیدونست کی صاحب خونه میشه رو نه. پایان سهمیه‌بندی رو میبینیم، صبح‌هایی رو که هنوز معلوم نبود این وضعیت چند سال دیگه ادامه داره رو نمیبینیم.اینجا میتونیم اولین چیزی رو که مثل همیشه باقی مونده ببینیم. هر نسلی فکر میکنه نسل قبلی توی دنیایی با قواعد روشن‌تر زندگی میکرده. بخشی از این فکر ممکنه درست باشه؛ ثبات زندگی توی زمان‌های مختلف ثابت نیست. ولی یه بخش مهمی از قضیه هم خطای دید ماست. قواعد گذشته روشنن چون بازی تموم شده. قواعد امروز هنوز دارن وسط بازی عوض میشن.حالا از بریتانیا بریم اون ور اقیانوس، به دهه‌ای که شاید بیشتر از هر دوره‌ی دیگه‌ای نماد زندگی قابل پیشبینی شده: آمریکای دهه‌ی ۱۹۵۰.تصویری کهاز آمریکای دهه‌ی پنجاه توی فیلم‌ها و کتاب‌ها دیدیم احتمالا اینه: یه خونه‌ی حیاط‌دار، یه ماشین بزرگ، یه پدر که سر کار میره، یه مادر که از بچه‌ها نگهداری میکنه و خانواده‌ای که آخر هفته دور یه میز شام جمع میشن و قبل غذا خوردن دست‌های هم رو میگیرن تا دعای سفره رو بخونن. کارخونه‌ها دارن تولید میکنن، طبقه‌ی متوسط اره بزرگ میشه و آینده روشنه. اگه چیزی از اون روزها دیدیم تبلیغ‌های کوکاکولا و فیلم‌های درامی هستن که اونا هم بیشتر و بیشتر مارو به این سمت میبرن که تصویر ذهنیمون این‌شکلی باشه.یه بخشی از این تصویر واقعیه. اقتصاد آمریکا بعد از جنگ رشد کرد، درآمد خیلی از خانواده‌ها بالا رفت و برای بخشی از جامعه دسترسی به خونه، ماشین و کالاهای مصرفی بیشتر شد. ولی اینکه یه بخشی از تصویر واقعی باشه معنیش این نیست که تصویر کامله.همون بچه‌ای که توی خونه‌ی حیاط‌دار زندگی میکرد، ممکن بود توی مدرسه تمرین کنه وقتی حمله‌ی اتمی شد چطوری زیر میزش پناه بگیره. آرشیو ملی آمریکا توضیح میده که تمرین‌های «خم شو و پناه بگیر» در دهه‌ی پنجاه تبدیل به بخشی از تمرین‌های عادی مدرسه شده بودن. خونه‌ها و ساختمان‌های عمومی پناهگاه اتمی داشتن و دولت فیلم آموزشی میساخت که خانواده‌ها بدونن اگه بمب اتمی افتاد باید چیکار کنن.امروز این فیلم‌ها یه جورایی عجیب و حتی بامزه به نظر میرسن. یه لاک‌پشت کارتونی میبینه خطر نزدیکه و سرش رو میبره توی لاکش. بعد به بچه‌ها یاد میدن اگه نور انفجار رو دیدید، زیر میز برید و سرتون رو بپوشونید. ولی برای بچه‌ای که اون فیلم رو میدید، ماجرا بخشی از تصورش از آینده بوده. آدم‌بزرگ‌ها بهش میگفتن ممکنه یه روز صبح دنیا به شکلی که میشناسی تموم بشه و فقط چند ثانیه فرصت داری که خودت رو از دردناک‌ترین و وحشتناک‌ترین لحظه‌ی این تغییر نجات بدی!سال ۱۹۴۹ شوروی اولین آزمایش اتمیش رو انجام داده بود. سال بعد جنگ کره شروع شد و بعضی سیاستمدارها و نظامی‌ها واقعا نگران بودن این جنگ تبدیل به درگیری مستقیم قدرت‌های بزرگ میشه. اسناد همون زمان نشون میدن مقام‌های آمریکایی و اروپایی مدام داشتن احتمال گسترش جنگ رو ارزیابی میکردن. امروز میدونیم جنگ کره محدود موند. اونا نمیدونستن.اینجا دوباره نتیجه‌ای که ما میدونیم وارد تصویر گذشته میشه. چون حمله‌ی اتمی به شهرهای آمریکا اتفاق نیفتاد، تمرین‌های مدرسه در حافظه‌ی تاریخی ما تبدیل میشن به یه ویژگی عجیب فرهنگی. ولی اگه اتفاق افتاده بود، امروز همون تمرین‌ها رو به عنوان نشونه‌ی واضح نزدیک بودن فاجعه میخوندیم. خود اطلاعات یکیه؛ نتیجه‌ی بعدشه که معنی رو عوض کرده.این داستان فقط درباره‌ی جنگ نیست. ما آدم‌ها وقتی آخر یه قصه رو میدونیم، نشونه‌های قبلی رو یه جور دیگه‌ای بررسی میکنیم. نشونه‌هایی که به نتیجه وصل شدن مهم میشن، نشونه‌هایی که به هیچ جا نرسیدن حذف میشن. بعد گذشته شبیه جاده‌ای دیده میشه که فقط یه خروجی داشته. در حالی که برای آدم داخل ماشین، هر کدوم اون خروجی‌هایی که ما فراموششون کردیم میتونسته مسیر اصلی باشه.شاید روشن‌ترین مثال این حرف بحران موشکی کوبا توی اکتبر ۱۹۶۲ باشه، میشه حدود ۶۰ سال پیش. هواپیمای جاسوسی آمریکا از پایگاه‌های موشکی شوروی توی کوبا عکس میگیره؛ موشک‌هایی که میتونستن بخش بزرگی از خاک آمریکا رو هدف قرار بدن. کندی چند روز مخفیانه با مشاورهاش جلسه میذاره و بعد محاصره‌ی دریایی کوبا رو اعلام میکنه. دنیا سیزده روز منتظر میمونه که ببینه شوروی عقب میکشه یا درگیری شروع میشه.ما الان این بحران رو توی چندتا پاراگراف میخونیم که: شوروی موشک‌ها رو برد، آمریکا قول داد به کوبا حمله نکنه، پشت پرده هم توافق شد موشک‌های آمریکایی از ترکیه خارج بشن و جنگ نشد. وقتی قصه رو اینقدر کوتاه میکنیم، حل شدن بحران ممکنه نتیجه‌ی طبیعی یه بازی حساب‌شده به نظر برسه. دوتا قدرت بزرگ تا لبه پرتگاه رفتن، هزینه رو فهمیدن و منطقی عقب کشیدن.ولی روز ۲۷ اکتبر، که بعدا به «شنبه‌ی سیاه» معروف شد، اصلا اینقدر مرتب و منظم نبود. یه موشک پدافندی هواپیمای U-2 آمریکا رو روی کوبا زد و خلبانش کشته شد. بعضی فرمانده‌های آمریکایی خواستار حمله به همون پایگاه بودن. همزمان یه هواپیمای U-2 دیگه به خاطر خطای ناوبری وارد حریم هوایی شوروی شد و جنگنده‌های شوروی برای رهگیریش بلند شدن. از مسکو هم دوتا نامه با لحن و شرط‌های متفاوت رسیده بود و آمریکایی‌ها مطمئن نبودن کدوم واقعا موضع نهایی شورویه.توی صورت‌جلسه‌ی همون روز، وزیر دفاع آمریکا میگه اگه حمله شروع بشه باید برای صدها پرواز نظامی و بعد احتمال حمله‌ی شوروی به ترکیه و درگیری در اروپا آماده باشن. یکی از فرمانده‌ها بعد از سرنگونی U-2 پیشنهاد حمله‌ی هوایی میده. کندی تصمیم میگیره همون لحظه پاسخ نظامی نده و به جای پاسخ دادن به نامه‌ای که لحن سخت‌تری داشته، به نامه‌ی آشتی‌جویانه‌تر روز قبل جواب بده. برادرش هم شب مخفیانه با سفیر شوروی ملاقات میکنه.ما دقیقا نمیدونیم چقدر احتمال داشت به جای این مسیر، مسیر جنگیدن طی بشه. شاید حتی اگه تصمیم دیگه‌ای گرفته میشد باز هم جنگی اتفاق نمی‌افتاد. تاریخ مثل آزمایشگاه نیست که بتونیم برگردیم یه متغیری رو عوض کنیم بعد ببینیم چی میشه. ولی چیزی که روشنه اینه که آدم‌های داخل اتاق پایان قصه رو اصلا نمیدونستن. چیزی که امروز اسمش «مدیریت موفق بحران» شده، اون روز ترکیبی از اطلاعات ناقص، فشار زمانی، ترس، اختلاف‌نظر و حدس درباره‌ی ذهن طرف مقابل بوده.این ایده برای آقای هازل فقط یه مشاهده‌ی تاریخی نیست. درکش از اینکه زندگی چقدر به یه نخ بنده از یه اتفاق کاملا شخصی میاد.آقای هازل نوجوان که بوده عضو یه تیم اسکی توی کالیفرنیا بوده. تقریبا ده سال، شش روز در هفته اسکی میکرده و بخش بزرگی از زندگیش با اعضای همون تیم گذشته. بین اعضای تیم دوتا دوست خیلی نزدیک داشته به اسم برندن و برایان.فوریه‌ی سال ۲۰۰۱ یه طوفان سنگین میاد. قبلش برف سبک و پودری باریده بوده و حالا یه لایه‌ی سنگین و خیس روی اون برف قبلی نشسته بوده؛ ترکیبی که شرایط ایده‌آل برای اومدن بهمن درست میکنه. پیست‌های اسکی جاهای خطرناک رو میبندن و با مواد منفجره بهمن‌های کنترل‌شده راه میندازن تا بقیه‌ی جاها قابل استفاده باشن، ولی این سه نفر از محدوده‌ی امن پیست خارج میشن و میرن جایی که تمیز نشده بوده.توی اولین دور اسکی کردنشون یه بهمن کوچیک زیر پای هازل راه میفته. چند لحظه حس میکنه اسکی‌هاش روی زمین نیستن و خود برف داره هلش میده. ولی این بهمن زود متوقف میشه و وقتی میرسن پایین، سه تایی بهش میخندن. چیزی که از بیرون یه هشدار واضح به نظر میرسه، برای سه تا اسکی‌باز نوجوان بیشتر یه اتفاق هیجان‌انگیز بوده.برندن و برایان تصمیم میگیرن دوباره همون مسیر رو برن. هازل نمیدونه چرا، ولی این دفعه میگه من نمیام. نه اینکه نشسته باشه خطر رو محاسبه کنه، نه اینکه اطلاعات تازه‌ای درباره‌ی برف پیدا کرده باشه. فقط دلش نمیخواسته دوباره بره. قرار میذارن هازل با ماشین بره پایین کوه و دوتا دوستش رو سوار کنه برگردونه بالا که نخوان کوه رو پیاده برگردنمیره وایمیسته بغل جاده، ولی خبری ازشون نمیشه. اول فکر میکنه شاید زودتر رسیدن و با یه ماشین دیگه برگشتن. چند ساعت میگذره میبینه خبری از اینا نیست. میره توی رختکن اسکی میبینه کفش‌های معمولی برندن و برایان هنوز توی رختکنه؛ یعنی چکمه‌های اسکی هنوز پاشون بوده و یه جایی توی کوه بودن و الان دیگه داشته شب میشده شب گروه نجات میره دنبالشون و روز بعد جسد هردوشون رو زیر چند متر برف پیدا میکنن.بعد از این اتفاق یه سوال سال‌های سال توی ذهن هازل میمونه: چرا بار دوم باهاشون نرفت؟ مهم‌ترین تصمیم زندگیش، تصمیمی که احتمالا جونش رو نجات داده، حاصل هیچ تحلیلی نبوده. هیچ فهرست مزایا و معایبی در کار نبوده، با متخصصی مشورت نکرده و نشونه‌های خطر رو کنار هم نذاشته. یه تصمیم تقریبا بی‌فکر و تصادفی بوده.ما دوست داریم فکر کنیم مهم‌ترین نتیجه‌های زندگیمون از مهم‌ترین تصمیم‌های آگاهانه‌مون میان. بعضی وقتا هم همینطوریه. ولی داستان هازل نشون میده ممکنه یه تصمیم کوچیک که حتی دلیلش یادمون نیست، ممکنه وزنش از صدتا تصمیم حساب‌شده بیشتر بشه. بعد سال‌ها وقت صرف کنیم تا برای چیزی که شاید توضیحینداشته باشه، یه توضیح پیدا کنیم.این همون چیزیه که توی مقیاس بزرگ‌تر توی تاریخ هم میبینیم. فقط به جای سه تا نوجوان روی کوه، پای ارتش‌ها، کشورها و زندگی میلیون‌ها نفر آدم وسطهیه روزی ممکنه چیزی که فرصت زنده موندن یا ادامه دادن رو میسازه، باعث میشه یه کشور جدید قدرتمند به وچود بیاد حتی یه تصمیم تصادفی نیست؛ جهت باده.تابستون سال ۱۷۷۶، فقط چند هفته بعد از اعلام استقلال آمریکا، ارتش بریتانیا به نیروهای جورج واشنگتن توی لانگ‌آیلند حمله کرد. ارتش واشنگتن شکست سختی خورد و نیروهاش به ارتفاعات بروکلین عقب نشینی کردن. از سمت خشکی ارتش بریتانیا جلوشون بود و پشت سرشون رودخانه‌ی ایست ریور بود. راه فرار زمینی تقریبا بسته شده بود و برای رسیدن به منهتن باید از آب رد میشدن.این شرایط میتونست همون اول کاری، کار انقلاب آمریکا رو تموم کنه. ارتش استقلال‌طلب‌ها هنوز ارتش قدرتمند و باتجربه‌ای نبود. اگه بخش بزرگی از نیروها و فرمانده‌هاش همونجا کشته یا اسیر میشدن، معلوم نبود توانی برای ادامه‌ی جنگ باقی بمونه.نیروی دریایی بریتانیا ناوگان بزرگی توی اون منطقه داشته و اگه کشتی‌های جنگی وارد ایست ریور میشدن، میتونستن راه عقب‌نشینی واشنگتن به منهتن رو ببندن و کارشون رو همونجا تموم کنن. حالا چی شد ولی اون شب؟ باد در جهتی میومد که حرکت کشتی‌های بزرگ بریتانیایی داخل رودخونه رو تقریبا غیرممکن میکرد. تا وقتی باد همونطوری میومده، یه راه باریک برای فرار باز میموند.واشنگتن تصمیم میگیره شبانه تمام نیروهاش رو از آب رد کنه. عملیات ساده‌ای نبوده. هزاران سرباز، اسب، توپ، مهمات و تدارکات باید با قایق و هر وسیله‌ای که پیدا میشده، بی‌سروصدا از رودخونه رد میشدن. سربازهایی که تجربه‌ی دریانوردی داشتن قایق‌ها رو هدایت میکردن و تمام شب رفت‌وآمد ادامه داشته.اون شب اینا یه شانس دیگه هم آوردن. مه غلیظی روی بروکلین نشست و حرکت نیروها رو از چشم بریتانیایی‌ها پنهان کرد. تا وقتی مه کنار رفت، حدود نه هزار نفر همراه با تجهیزاتشون از رودخونه رد شده بودن. بریتانیایی‌ها با مواضعی روبه‌رو شدن که تقریبا خالی شده بود.معلومه که فقط باد انقلاب آمریکا رو نجات نداد. تصمیم واشنگتن برای عقب‌نشینی، مهارت نیروهایی که قایق‌ها رو هدایت کردن، فداکاری سربازهایی که جلوی پیشروی بریتانیا رو گرفتن و اشتباه‌ها و تاخیرهای طرف مقابل همه نقش داشتن. تاریخ تقریبا هیچوقت یه علت نداره. ولی جهت نامناسب باد اگه اون شب نبود و اگه مه روی اون رودخونه رو نمیگرفت، خیلی بعیده که چیزی از ارتش جورج واشنگتن باقی میمونداین مثال از یه جهت حتی از بحران موشکی کوبا هم عجیب‌تره. توی بحران کوبا میشه درباره‌ی خویشتنداری، مذاکره و کیفیت تصمیم آدم‌ها حرف زد. ولی باد نه استدلالی داره، نه هدفی داره و نه اهمیتی به نتیجه میده. فقط از یه جهت خاص شروع کرده به وزیدن. بعد ما چند قرن بعد توی جهانی زندگی میکنیم که بخشی از شکلش به همون چند ساعت وزیدن باد وابسته بوده.اگه باد در جهت دیگه‌ای میوزید و کشتی‌های بریتانیایی راه فرار رو میبستن، هیچکس نمیتونه با اطمینان بگه بعدش چی میشد. شاید انقلاب از مسیر دیگه‌ای ادامه پیدا میکرد، شاید واشنگتن باز راهی برای فرار پیدا میکرد و شاید هم تاریخ آمریکا کاملا عوض میشد. حرف اصلی دقیقا همین ناتوانی ما در دانستنه. ما فقط جهانی رو میبینیم که اتفاق افتاده و خیلی راحت فراموش میکنیم کنار اون، چندین جهان ممکن دیگه وجود داشته که با یه تغییر کوچک میتونستن جای این یکی رو بگیرن.هازل توی کتاب میگه بخش بزرگی از جهان به یه نخ بنده. بعضی از اتفاق‌های مهم تاریخ از تصمیم‌ها و برخوردهای کوچیکی بیرون میان که قبلش کسی نمیتونسته وزنشون رو بفهمه. بحران کوبا نمونه‌ی خوبیه، چون ما میدونیم نخ پاره نشد. همین دانستن باعث میشه وزن نخ رو کمتر حس کنیم.اگه جنگ اتمی شروع شده بود، احتمالا امروز تک‌تک اشتباه‌های اون چند روز رو به عنوان زنجیره‌ی اجتناب‌ناپذیر فاجعه بررسی میکردیم. چون شروع نشد، همون اشتباه‌ها تبدیل شدن به جزئیات حاشیه‌ای قصه‌ای که پایان خوبی داشته. نتیجه فقط آینده رو عوض نمیکنه؛ برداشت ما از گذشته رو هم بازنویسی میکنه.دهه‌ی پنجاه و اوایل دهه‌ی شصت میلادی برای ما میتونه عصر رشد و ثبات باشه و برای آدم‌های داخلش همزمان عصر پناهگاه اتمی، جنگ کره و ترس از پایان جهان. هردوتا تصویر درستن. مسئله از جایی شروع میشه که یکی رو نگه میداریم و اون یکی رو فراموش میکنیم.حالا بریم سراغ یه دوره‌ی دیگه که ترسش کمتر از جنس انفجار ناگهانی بود و بیشتر هرروز خودش رو روی برچسب قیمت، قبض، حقوق و آینده‌ی شغلی نشون میداد: تورم بزرگ دهه‌ی ۱۹۷۰.دهه هفتاد و گذشته دوست‌داشتنیاگه از دور به دهه‌ی ۱۹۷۰ نگاه کنیم، خیلی چیزهای دوست‌داشتنی میبینیم. موسیقی، سینما، لباس، ماشین‌هایی که امروز کلاسیک شدن و عکس‌هایی که انگار زندگی توشون ساده‌تره. برای خیلی‌ها قیمت خونه نسبت به درآمد پایین‌تر بوده، شغل‌های صنعتی قدرت بیشتری داشتن و هنوز خبری از موبایل و شبکه‌های اجتماعی و اون حجم از اطلاعاتی که امروز هر لحظه روی سرمون میریزه نبوده.همه‌ی اینها میتونه درست باشه. ولی دوباره داریم اشیایی رو میبینیم که باقی موندن و اضطرابی رو که باقی نمونده نمیبینیم.فدرال رزرو دوره‌ی ۱۹۶۵ تا ۱۹۸۲ رو «تورم بزرگ» صدا میکنه. نزدیک به دو دهه که توش سیستم پولی بعد از جنگ جهانی دوم شروع به فروپاشی کرد. آمریکا چهار رکود اقتصادی و دوتا کمبود شدید انرژی رو تجربه کرد و دولت حتی در زمان صلح کنترل دستمزد و قیمت گذاشت. تورمی که سال ۱۹۶۴ کمی بیشتر از یک درصد بود، سال ۱۹۸۰ به بالای چهارده درصد رسید.ما الان دو طرف این نمودار رو میبینیم. میدونیم تورم بالا رفت و بعد پایین اومد. برای همین ممکنه توی ذهنمون بگیم: از یه طرف بالا میری، به قله میرسی و از طرف دیگه پایین میای. ولی آدمی که سال ۱۹۷۵ وسط سربالایی بوده نمیدونسته قله کجاست. هر بار که فکر میکردن فشار کمتر میشه، یه شوک تازه میرسید. قیمت انرژی بالا میرفت، رشد کم میشد، بیکاری زیاد میشد و توضیح‌هایی که قبلا درباره‌ی اقتصاد جواب میدادن دیگه اونقدر قابل اتکا به نظر نمیرسیدن.توی بریتانیا هم شرایط مشابهی وجود داشت. آمار رسمی نشون میده تورم از اوایل دهه‌ی هفتاد تا اواخر سال ۱۹۷۵ حدود شانزده درصد بالا رفت. شوک نفتی، افزایش قیمت کالاهای جهانی، مشکلات سیاست اقتصادی و انتظار مردم از تورم، همه باهم وارد ماجرا شده بودن. حتی امروز هم اقتصاددان‌ها درباره‌ی سهم دقیق بدشانسی، سیاست بد، ساختار بازار کار و انتظارات در تورم اون دوره بحث میکنن.این خودش نکته‌ی جالبیه. ما پنجاه سال بعد، با همه‌ی داده‌ها و پژوهش‌ها، هنوز درباره‌ی علت دقیق تورم دهه‌ی هفتاد میلادی توافق کامل نداریم. بعد از آدمی که وسط اون دوره زندگی میکرد انتظار داریم میفهمید چه اتفاقی داره میفته و بهترین تصمیم رو میگرفت.تورم فقط این نیست که چیزی که پارسال صد تومن بوده امسال صد و بیست تومن بشه. وقتی یه بار اتفاق بیفته، افزایش قیمته. وقتی مدام تکرار بشه، رابطه‌ی آدم با زمان رو عوض میکنه. پول امروز با پول شش ماه بعد یه چیز نیست. حقوقی که سرش توافق کردی ممکنه تا وقتی بگیریش معنی دیگه‌ای پیدا کرده باشه. فروشنده نمیدونه کالایی رو که امروز میفروشه فردا با چه قیمتی جایگزین میکنه. کارگر نمیدونه افزایش حقوقش واقعا افزایشه یا فقط بخشی از چیزی که از دست داده بهش برگشته. من و شما که با امروز ایران مواجهیم واقعا لازم نداریم که کسی بهمون بگه وجود تورم بالا یعنی چی، خودمون با گوشت و پوستمون درکش میکنیم.بعد همین انتظار وارد خود تورم میشه. اگه فکر کنی قیمت فردا بالاتره، ممکنه امروز بیشتر بخری. اگه فکر کنی هزینه‌ی جایگزین کردن کالا بالا میره، امروز گرون‌تر بفروشی. اگه فکر کنی دستمزدت از تورم عقب میمونه، افزایش بیشتری بخوای. حتی چیزی که ما میبینیم امروز چقدر سرش توی سوپرمارکت دعوا میشه. جنسی که هفته‌ی پیش خریدی و یه قیمت دیگه روش داره رو به قیمت جنسی که امروز خریدی بفروشی! هیچکدوم این آدما لزوما طمعکار یا غیرمنطقی نیستن. هرکدوم دارن به چیزی واکنش نشون میدن که فکر میکنن قراره اتفاق بیفته.اینجا حرف معروف مانگر درباره‌ی مشوق‌ها ابزار خوبیه برای اینکه قضیه رو درک کنیم. مانگر میگفت اگه مشوق رو به من نشون بدی، میتونم نتیجه رو نشونت بدم. تورم مشوق‌ها رو جابه‌جا میکنه. کاری که توی یه دنیای باثبات عجولانه یا حتی احمقانه به نظر میرسه، توی دنیایی که پول هر ماه ارزشش رو از دست میده ممکنه برای یه آدم کاملا قابل دفاع باشه. بعد رفتار میلیون‌ها نفر شرایطی رو که دارن بهش واکنش نشون میدن دوباره تغییر میده.برای همینه که تورم از عدد اقتصادی تبدیل به تجربه‌ی اجتماعی میشه. دعوای کارگر و کارفرما فقط سر تقسیم سود نیست؛ سر اینه که کدومشون هزینه‌ی آینده‌ای رو بده که هیچکدوم دقیق نمیشناسن. بی‌اعتمادی به دولت فقط درباره‌ی سیاست امروز نیست؛ درباره‌ی قولیه که معلوم نیست چند ماه بعد چه ارزشی داره. حتی اختلاف داخل خانواده میتونه از تفاوت دو تجربه بیاد: یکی میگه هرچه زودتر بخر، اون یکی میگه الان بدترین وقت تصمیم گرفتنه.در آمریکا برای پایین آوردن تورم در نهایت نرخ بهره به‌شدت بالا رفت، اقتصاد وارد رکود شد و بیکاری نزدیک یازده درصد رسید. تا پایان رکود سال ۱۹۸۲ تورم دوباره به زیر پنج درصد برگشت. ما الان این جمله رو پشت سر هم میخونیم: سیاست سخت اجرا شد، رکود اومد، تورم پایین رفت و بعد یه دوره‌ی رشد شروع شد. برای کسی که وسطش کارش رو از دست داده بود، هیچ تضمینی وجود نداشت قسمت آخر جمله واقعا برسه.زمان که گذشت، دوباره حافظه‌ی جمعی شروع به مرتب کردن قصه کرد. سیاستگذارهایی که موفق شدن تورم رو پایین بیارن آدم‌های قاطع تاریخ شدن. دوره‌ی بعدی رشد ثابت کرد سختی‌ها بی‌نتیجه نبوده. ولی این معنا بعدا به رنجی که آدما هرروز میکشیدن اضافه شد. خود رنج موقع اتفاق افتادن، توضیحی نداشت. آدم‌ها فقط میدیدن که قیمت‌ها بالا رفته، کار کم شده و کسی هم مطمئن نیست این راه‌حلی که برای مشکل پیشنهاد می‌کنن، خودش چه بلایی سر اقتصاد میاره.این دقیقا همون جاییه که نگاه ما به گذشته خوش‌بینانه میشه. نه لزوما چون در مورد گذشته به خودمون دروغ میگیم. چون میدونیم جامعه ازش رد شده. وقتی یه دوره رو با فعل ماضی تعریف میکنیم، خود دستور زبان بهش پایان میده. «تورم بالا بود.» بود، یعنی دیگه نیست. ولی برای آدم داخل ماجرا جمله اینه: «تورم بالاست.» هیچ چیزی در فعل حال قول نمیده بعدا شرایط عوض بشه.امروز کسی میتونه به دهه‌ی هفتاد میلادی نگاه کنه و خونه‌های ارزون‌تر، موسیقی بهتر یا روابط اجتماعی نزدیک‌ترش رو آرزو کنه. شاید هم در بعضی چیزها حق داشته باشه. داریم نمیگیم همه‌ی شکل‌های نوستالژی غلطه. حرف اینه که اون خونه‌ی ارزون‌تر رو داریم کنار نگرانی امروز میذاریم، ولی نگرانی صاحب همون خونه رو از تصویر حذف کردیم. داریم بهترین چیز باقی‌مونده از گذشته رو با سخت‌ترین چیز حل‌نشده‌ی الان مقایسه میکنیم.حالا بذارید یه داستانی از همین زمان‌های اخیر براتون تعریف کنم.آخر سال ۱۳۹۸ و اوایل سال ۹۹ رو یادتونه؟ یادتونه داشتید چیکار می‌کردید؟ الان که اسمش میاد شاید اصلا باید یه حساب و کتابی بکنید که یادتون بیفته اون روزها میشه شروع اتفاقات مربوط به کورونا. ولی منظورم فقط اتفاق‌ها هم نیست؛ حس اون روزهاست. اینکه دقیقا نمیدونستیم با چی طرفیم. این بیماری چقدر کشنده‌ست؟ چطوری منتقل میشه؟ اگه یه نفر توی خونه بگیره بقیه چیکار کنن؟ مدرسه‌ها و اداره‌ها چند هفته بسته میمونن یا چند سال؟ واکسنی ساخته میشه؟ اگه ساخته بشه چقدر طول میکشه؟ اصلا زندگی عادی به همون شکلی که میشناختیم برمیگرده یا نه؟سازمان جهانی بهداشت سی‌ام ژانویه‌ی ۲۰۲۰ بالاترین سطح هشدار بین‌المللی خودش رو اعلام کرد و یازدهم مارس گفت با یه همه‌گیری جهانی طرفیم. ولی اعلام اسم اتفاق جواب سوال‌ها رو نمیداد. برعکس، تازه معلوم میکرد ابعاد ندونستن ما چقدره.در مدت کوتاهی مرزها بسته شدن، خیابون‌ها خالی شدن، خیلی از کسب‌وکارها تعطیل شدن و مدرسه رفتن برای بخش بزرگی از دنیا تبدیل شد به نگاه کردن به یه مونیتور. یونسکو میگه تعطیلی مدرسه‌ها روی بیشتر از یک میلیارد و ششصد میلیون دانش‌آموز و جوان اثر گذاشت. بانک جهانی وسطایسال ۲۰۲۰ پیشبینی میکرد اقتصاد جهان عمیق‌ترین رکودش از زمان جنگ جهانی دوم رو تجربه کنه.ولی عددها باز همه‌ی تجربه نبودن. چیزی که توی آمار نمیاد اینه که رفتن به فروشگاه، سرفه کردن یه نفر توی آسانسور، دیدن پدر و مادر یا دست دادن با یه دوست ناگهان چه معنی متفاوتی پیدا کرده بود. کارهایی که تمام عمر بدون فکر انجام میدادیم تبدیل شده بودن به تصمیم‌هایی که باید خطرشون رو محاسبه میکردیم.بعد یه بازار بزرگ از پیشبینی درست شد. یه عده میگفتن چند هفته دیگه تمومه. یه عده میگفتن دیگه هیچوقت به اداره برنمیگردیم، مراکز شهر میمیرن، سفر برای همیشه عوض میشه و دست دادن از فرهنگ انسان حذف میشه. بعضی از تغییرها واقعا موندن، بعضی کمتر از چیزی که فکر میکردیم موندن و بعضی چیزها تقریبا به شکل قبل برگشتن. ولی کسی وسط بهار ۹۹ نمیدونست کدوم پیشبینی درسته، کدوم پیشبینی غلطه!آخر دسامبر همون سال سازمان جهانی بهداشت اولین واکسن کرونا رو برای استفاده‌ی اضطراری تایید کرد. الان قصه میتونه خیلی مرتب تعریف بشه: ویروس اومد، دانشمندا واکسن ساختن، واکسیناسیون شروع شد و کم‌کم محدودیت‌ها کمتر شدن. ولی کسی که زمستون ۹۸ خبرهای یه ویروس ناشناخته رو میخوند، نمیدونست یازده ماه بعد واکسنی وجود خواهد داشت. حتی بعد از اومدن واکسن هم کسی نمیدونست گونه‌ی بعدی ویروس چه ویژگی‌ای داره یا پایان عملی همه‌گیری دقیقا کیه.حالا فقط چند سال گذشته و خیلی از ما دوباره توی جلسه‌های شلوغ میشینیم، سفر میریم، کنار غریبه‌ها غذا میخوریم و بدون فکر دستگیره‌ی در رو لمس میکنیم. ماسک، ضدعفونی کردن خریدها، آمار روزانه و تماس‌های تصویری هنوز یادمون هست، ولی شدت حس اون روزها نه. کلمه‌ی «کرونا» چند سال تجربه رو فشرده کرده و تبدیلش کرده به یه فصل از زندگیمون که اول و آخر داره.البته برای کسی که عزیزی رو از دست داده، هنوز با عوارض بیماری زندگی میکنه، بدهی‌های اونروزها رو هنوز نتونسته پس بده یا مسیر تحصیلش عوض شده، ماجرا اینقدر تمیز تموم نشده.کرونا شاید نزدیک‌ترین مدرک ما برای این باشه که این فرآیند فراموشی به چند نسل زمان نیاز نداره. خودمون دوره‌ای رو زندگی کردیم که تقریبا هر هفته قواعدش عوض میشد و هیچکس جواب روشنی برای چند ماه بعد نداشت. حالا چون بسیاری از محدودیت‌ها برداشته شدن و جواب بعضی سوال‌ها معلوم شده، ذهنمون داره از همون تجربه یه قصه‌ی مرتب میسازه.کرونا یه چیز دیگه رو هم خیلی واضح کرد. اتفاق بیرونی فقط یه بخش احساس ما رو میسازه. بخش دیگه از فاصله‌ی چیزیه که اتفاق افتاده با چیزی که فکر میکردیم باید اتفاق بیفته. کسی که تصور میکرد تعطیلی دو هفته طول میکشه، ماه سوم رو یه جور تجربه میکرد و کسی که از اول خودش رو برای یه دوره‌ی طولانی آماده کرده بود یه جور دیگه. واقعیت بیرونی یکی بود، ولی انتظاری که باهاش برخورد میکرد فرق داشت.این ما رو میرسونه به یکی دیگه از فصل‌های مهم کتاب: مقایسه‌ی انتظار با واقعیت.هازل میگه احساس ما نسبت به زندگی بیشتر از چیزی که فکر میکنیم به انتظارمون وابسته‌ست. ما معمولا فرض میکنیم اگه شرایط بهتر بشه، حالمون هم بهتر میشه. درآمد بیشتر، خونه‌ی بهتر، امنیت بیشتر و زندگی راحت‌تر قاعدتا باید آدم رو خوشحال‌تر کنه. ولی خیلی وقتا همزمان با بهتر شدن شرایط، انتظار ما هم بالا میره.یعنی خط پایان حرکت میکنه. به نقطه‌ای میرسیم که قبلا آرزوش رو داشتیم، ولی وقتی رسیدیم دیگه موفقیت محسوب نمیشه؛ تبدیل شده به حداقل چیزی که باید داشته باشیم. چیزهایی که برای نسل قبل تجمل بودن، برای نسل بعد نیاز عادی میشن. این به خودی خود بد نیست. بالا رفتن انتظار یکی از موتورهای پیشرفت محسوب میشه. ولی اثر جانبیش اینه که ممکنه زندگی واقعا بهتر شده باشه و احساس بهتر شدن خیلی زود ناپدید بشه.اینجا دوباره دهه‌ی پنجاه میلادی مثال جالبی میشه. بخشی از جذابیت اون دوره این نبود که همه، از همه نظر مطلقا ثروتمند بودن. خونه‌ها کوچیک‌تر بود، امکانات پزشکی و وسایل روزمره‌ی خیلی کمتری وجود داشت و خیلی از کارها خطرناک‌تر بودن. ولی برای بخش بزرگی از طبقه‌ی متوسط، فاصله‌ی سبک زندگی آدم‌ها کمتر بود. کسی که خونه‌ی کوچیکی داشت، هرروز تصویر آشپزخونه‌ی صد متری و سفر چندمیلیون‌دلاری یه نفر دیگه رو توی موبایلش نمیدید.اصلا چرا راه دور بریم. دایی مامان من یه سال قبل از تموم شدن جنگ جهانی دوم به دنیا اومده. هفت سالش بوده که پدرش فوت میکنه و خب دیگه کسی توی خانواده نبوده که بتونه کار بکنه. میگه ما یه باغ کوچیک داشتیم توی دماوند که درختای زردآلو داشت و گردو، اگه امسال بار خوب بود، یه چیزی داشتیم که بفروشیم جاش چیزهای دیگه بخریم، اگه نداشتیم، خب پولی برای خریدن هم نبود. بعد میگه اونروز برای ما این قضیه عادی بود، چون همه‌ی آدمای دور و بر ما همین بود وضعشون. فقط چندنفر بودن که مغازه دار بودن و دستشون به دهنشون میرسید، فقط اونا لازم نداشتن که منتظر بار دادن درختاشون بمونن. ولی میگه همون موقع هم ما فکر نمیکردیم اوضاع الان خیلی خرابه، الان که برمیگردیم نگاه میکنیم میفهمیم توی چه شرایط نافرمی بودیم!این همون جاییه که حرف معروف مانگر وارد میشه. مانگر میگفت دنیا بیشتر از اینکه با طمع جلو بره، با حسادت جلو میره. طمع یعنی من بیشتر میخوام. حسادت یعنی من چیزی رو میخوام چون تو داریش. خیلی از چیزهایی که فکر میکنیم نیاز طبیعی ماست، از لحظه‌ای تبدیل به نیاز شده که دیدیم یکی شبیه ما اون رو داره.شبکه‌های اجتماعی این مقایسه رو از محله و فامیل برداشتن و تبدیلش کردن به یه چیزی توی مقیاس جهانی. ما قبلا خودمون رو با همکار، همسایه و چندتا دوست مقایسه میکردیم. الان میتونیم زندگی کامل خودمون رو با بهترین و نمایشی‌ترین لحظه‌ی هزاران نفر مقایسه کنیم. کسی عکس روزی رو که پروازش لغو شده، با همسرش دعوا کرده یا از آینده ترسیده نمیذاره؛ عکس ساحل رو میذاره. کسی تردیدها و اشتباه‌های کاریش رو توی رزومه نمینویسه؛ نتیجه‌های خوب رو مینویسه.بعد مغز ما این تکه‌های انتخاب‌شده رو کنار زندگی کامل و ویرایش‌نشده‌ی خودمون میذاره و نتیجه میگیره که عقب موندیم. چیزی که میبینیم ممکنه واقعی باشه، ولی کامل نیست. مشکل این نیست که عکس سفر ساختگیه؛ مشکل اینه که ما ناخودآگاه فرض میکنیم بیرون کادر هم به همون اندازه قشنگ و لذت‌بخشه.این مسئله توی شرایط تورمی یه لایه‌ی دردناک‌تر هم پیدا میکنه. تورم فقط قیمت کالاها رو عوض نمیکنه؛ قیمت رویاها رو هم عوض میکنه. یه برنامه‌ی پنج‌ساله ممکنه وسط راه تبدیل بشه به برنامه‌ی پانزده‌ساله یا کلا از دسترس خارج بشه. آدم فقط چیزی رو که امروز نمیتونه بخره از دست نمیده؛ برای آینده‌ای که فکر میکرد با این میزان درس خوندن و کار کردن باید داشته باشه هم عزاداری میکنه.اینجا باید حواسمون باشه حرف انتظار خیلی راحت میتونه تبدیل به یه توصیه‌ی آزاردهنده بشه. وقتی قدرت خرید کسی واقعا کم شده، اجاره بخش بزرگی از درآمدش رو میخوره یا امنیت شغلیش از بین رفته، نمیشه بهش گفت مشکل از انتظاراتته. گرسنگی، ناامنی، بیکاری و از دست دادن خونه مسئله‌ی مقایسه نیستن. درد بیرونی با بازی ذهنی پاک نمیشه.حرف اینه که کنار درد بیرونی، یه فاصله‌ی نامرئی هم وجود داره. فاصله‌ی زندگی واقعی با زندگی‌ای که فکر میکردیم حق طبیعی ماست. دوتا آدم با شرایط مشابه میتونن به خاطر انتظار متفاوت احساس متفاوتی داشته باشن؛ نه چون یکی واقع‌بینه و اون یکی نیست، چون از دوتا نقطه‌ی متفاوت اومدن و دوتا آینده‌ی متفاوت برای خودشون تصور کرده بودن.هازل مثال نائومی اوساکا، تنیس‌باز معروف، رو میزنه. اوساکا یه جایی گفته بود بردن مسابقه دیگه خوشحالش نمیکنه؛ بیشتر باعث میشه احساس آسودگی کنه. بردن از یه اتفاق فوق‌العاده تبدیل شده بود به چیزی که باید اتفاق بیفته. وقتی میبرد، فقط انتظار برآورده شده بود. وقتی میباخت، یه شکست واقعی بود. شرایطی که میلیون‌ها نفر آرزوش رو دارن، از داخل میتونه به ماشینی تبدیل بشه که بردن توش امتیاز اضافه نمیکنه و باختن همه‌چیز رو کم میکنه.مانگر وقتی از انتظار پایین حرف میزنه، حرفش ممکنه شبیه این شنیده بشه که کمتر بخواه تا کمتر ناراحت بشی. ولی بخش جالب‌ترش به نظر من اینه که انتظار رو وارد معادله میکنه. ما برای بیشتر کردن درآمد، مهارت و دارایی‌مون برنامه میریزیم، ولی انتظار رو یه چیز طبیعی و ثابت فرض میکنیم. در حالی که احساس ما، نتیجه‌ی برخورد دوتا چیزه: چیزی که اتفاق افتاده و چیزی که انتظار داشتیم اتفاق بیفته. اگر ما دومی رو از کنترل خودمون خارج بدونیم یا اگه بهش فکر نکنیم، احساس خوب داشتن خیلی سخت‌تر میشه.اینجا هم جواب ساده‌ای وجود نداره. انتظار پایین میتونه به آدم آرامش بده و میتونه جاه‌طلبی رو کم کنه. حسادت میتونه آدم رو آزار بده و میتونه انگیزه‌ی پیشرفت درست کنه. نارضایتی از وضع موجود هم میتونه زندگی رو نابود کنه، هم نیروی تغییرش باشه. همون ویژگی انسانی بسته به اندازه و موقعیت میتونه سازنده یا ویرانگر بشه.چیزی که برای بحث ما میمونه اینه که ما مستقیما به واقعیت واکنش نشون نمیدیم. به فاصله‌ی واقعیت با انتظارمون واکنش نشون میدیم. بعد همین انتظارها وارد خاطره‌مون هم میشن و تعیین میکنن گذشته رو چطوری به یاد بیاریم.حالا میتونیم برگردیم به سوال اصلی: ذهن ما با عدم قطعیتی که تموم شده چیکار میکنه؟ چرا اینقدر سخت میتونیم به یاد بیاریم ندانستن چه حسی داشته؟خطای نگاه از آیندهفرض کنید یه مسابقه‌ی فوتبال ضبط‌شده رو میبینیدکه قبلا خلاصه‌ش رو دیدید. هر حمله‌ای که به گل ختم میشه از چند ثانیه قبل خطرناک به نظر میرسه. پاس اشتباه مدافع رو میبینید و میگید معلوم بود الان گل میشه. ولی ده‌ها پاس اشتباه دیگه توی همون بازی بوده که به هیچ جا نرسیده و توجهتون رو نگرفته. چون نتیجه رو میدونید، گذشته برای چشمتون علامت‌گذاری شده.تاریخ هم یه جورایی همینطوریه. ما میدونیم کدوم شرکت ورشکست شد، کدوم جنگ شروع شد، کدوم سیاست شکست خورد و کدوم بحران تموم شد. بعد میریم توی گذشته و نشونه‌های همون نتیجه رو پیدا میکنیم. چیزهایی که به نتیجه‌ی دیگه‌ای اشاره میکردن یا هیچ نتیجه‌ای نداشتن، کم‌کم فراموش میشن.هازل میگه یکی از تناقض‌های مطالعه‌ی تاریخ اینه که دقیقا میدونیم قصه کجا تموم شده، ولی خیلی وقتا نمیدونیم واقعا از کجا شروع شده. برای هر اتفاق بزرگ میشه زنجیره‌ای از علت‌ها ساخت و هر علت خودش چندتا علت پشت سرش داره. وقتی زنجیره رو از آخر میسازیم، تمام این شاخ و برگ‌ها رو دور میریزیم. ولی وقتی از اول داریم زندگی‌ش میکنیم، هزاران شاخه داره. مثل این هزارتوها که بچه بودیم روی کاغذ حل میکردیم. از آخر که شروع میکردی برگشتن، معمولا یه راه بیشتر نداشت، ولی اگه از اولش میخواستی بری جلو، ۱۰ بار میخوردی توی دیوار.این تفاوت باعث میشه تصمیم آدم‌های گذشته هم ساده‌تر از چیزی که بوده به نظر برسه. امروز میگیم معلوم بود فلان دولت باید نرخ بهره رو بالا میبرد، معلوم بود فلان کشور نباید وارد جنگ میشد یا معلوم بود فلان بازار حبابه. بعضی از این حرف‌ها شاید واقعا برای آدم‌های دقیق همون زمان هم روشن بوده. ولی کلمه‌ی «معلوم بود» معمولا تمام مخالفت‌ها، داده‌های ناقص و خطرهای تصمیم جایگزین رو از جمله حذف میکنه.یه بخش دیگه‌ی ماجرا اینه که احساسات آرشیو خوبی ندارن. قیمت، تاریخ، عکس و متن سخنرانی باقی میمونه. ولی اضطراب یه شب معمولی که آدم نمیدونسته فردا چه خبری میرسه جایی ثبت نمیشه. حتی خود آدم هم بعد از اینکه خطر رد شد، نمیتونه شدت دقیق ترسش رو بازسازی کنه. بدن و ذهن برای همیشه توی اوج اضطراب نمیمونن؛ وگرنه زندگی ممکن نبود.این فراموشی تا حدی لازمه. اگه هر نسل تمام ترس نسل‌های قبل رو با همون شدت به ارث میبرد، احتمالا هیچکس نمیتونست زندگی عادی داشته باشه. ولی هزینه‌ش اینه که وقتی به گذشته نگاه میکنیم، زندگی عادی رو میبینیم و ترسی رو که کنارش بوده نه.عکس‌های خانوادگی نمونه‌ی خوبین. آدما جلوی دوربین لبخند میزنن. تولد، عروسی، سفر و دورهمی ثبت میشه. قبضی که نمیدونستن چطور پرداختش کنن، شبی که درباره‌ی مهاجرت یا جنگ دعوا کردن و صبحی که از آینده ترسیدن معمولا توی آلبوم نیست. چند دهه بعد، آلبوم تبدیل میشه به مدرک اینکه مردم قدیم خوشحال‌تر بودن.بعد انتظارات هم وارد ماجرا میشن. کسی که در دهه‌ی پنجاه میلادی زندگی میکرد خودش رو با آینده‌ی ما مقایسه نمیکرد. امکاناتی رو که هنوز اختراع نشده بود از دست‌رفته حساب نمیکرد. ولی ما امروز گذشته رو با چیزهایی که ازش میپسندیم انتخاب میکنیم و ناخودآگاه بقیه‌ی مزایای زندگی امروز رو هم با خودمون میبریم. یه جور سفر خیالیه که توش خونه و قیمت قدیم رو میخوایم، ولی پزشکی، ارتباطات، آزادی انتخاب و اطلاعات امروز رو پس نمیدیم.اینجا حرف مانگر درباره‌ی حسادت هم شکل تازه‌ای پیدا میکنه. ما فقط به آدم‌های امروز حسادت نمیکنیم؛ میتونیم به تصویر انتخاب‌شده‌ای از آدم‌های گذشته هم حسادت کنیم. به کسی که فکر میکنیم با یه حقوق خونه خریده، بدون اینکه تمام شرایط، محدودیت‌ها و ترس‌های زمانش رو باهاش بخریم.پس نوستالژی فقط خاطره‌ی خوب نیست. گاهی مقایسه‌ی چیزهایی که در مورد آینده نمیدونیم با چیزهاییه که در مورد گذشته دیگه قطعی شدن. ما هنوز نمیدونیم فشار امروز به کجا میرسه، ولی میدونیم مردم دهه‌ی هفتاد میلادی بالاخره از تورم رد شدن. همین دانستن به زندگی اونا یه پشتوانه‌ی روانی میده که خودشون در زمان زندگی کردن نداشتن.نکته‌ی عجیب اینه که بعد از تموم شدن بحران، خوش‌بینی گذشته هم عاقلانه‌تر از چیزی که بوده دیده میشه. کسی که وسط رکود گفته بود بالاخره اوضاع بهتر میشه، وقتی بهبود میاد تبدیل میشه به آدم دوراندیش. ولی شاید هیچ اطلاعات ویژه‌ای نداشته؛ شاید فقط امیدوار بوده. کسی هم که از آینده میترسیده ممکنه بعدا زیادی بدبین به نظر برسه، در حالی که خطرهایی که میدیده واقعی بودن، فقط اتفاق نیفتادن.نتیجه، کیفیت استدلال قبلی رو خیلی به ما نشون نمیده. یه پیشبینی ضعیف میتونه شانسی درست دربیاد و یه نگرانی منطقی میتونه هرگز اتفاق نیفته. ولی تاریخ معمولا در مورد برنده‌ّها حرف میزنه و بعد ما آرامش امروز خودمون رو به دانایی دیروز اونا نسبت میدیم.این به معنی بی‌ارزش بودن تجربه‌ی تاریخ نیست. اتفاقا برعکسه. تاریخ وقتی مفیده که فقط نتیجه رو نبینیم؛ محدوده‌ی چیزهایی رو هم که ممکن بود اتفاق بیفته ببینیم. اون موقع به جای اینکه بگیم «معلوم بود درست میشه»، متوجه میشیم آدم‌ها بدون اینکه بدونن درست میشه، چطوری فکر میکردن، میترسیدن، امیدوار میشدن و باهم اختلاف داشتن.این مقایسه‌ی امروز با گذشته یه نمونه از یه خطای بزرگ‌تره. ما از زندگی خودمون پشت صحنه رو میبینیم و از زندگی بقیه، یا از یه دوره‌ی تاریخی دیگه، بیشتر ویترین رو.جیمز بالدوین، نویسنده‌ی آمریکایی، یه حرف جالبی میزنه. میگه آدم وقتی دلش میشکنه، فکر میکنه درد و دل‌شکستگیش در تاریخ بی‌سابقه‌ست، ولی وقتی کتاب میخونه میفهمه همون چیزهایی که عذابش میدادن، چیزیه که اون رو به آدم‌های قبل از خودش وصل میکنن.ما معمولا به این تجربه‌ی مشترک دسترسی کامل نداریم. آدم‌ها خیلی کم درباره‌ی چیزهایی که واقعا عذابشون میده حرف میزنن. درباره‌ی ترس‌ها، احساس ناکافی بودن، دعواهای خانوادگی، اشتباه‌های مالی و شب‌هایی که از اضطراب خوابشون نبرده کمتر حرف میزنن. چیزی که به بقیه نشون میدیم نسخه‌ایه که یه مقدار مرتبش کردیم.هازل میگه تقریبا همه‌چیز از بیرون آسون‌تر از چیزیه که واقعا هست و لذت‌بخش‌تر از چیزیه که واقعا تجربه میشه. یه شرکت رقیب از بیرون منظم و حرفه‌ای به نظر میرسه، چون ما جلسات بی‌نتیجه، دعواهای داخلی، تصمیم‌های بد و آدم‌های گیج داخلش طرف نمیشیم. شرکت خودمون رو از داخل میشناسیم و شرکت اونا رو از طریق سایت و تبلیغاتشون.همین اتفاق برای زندگی آدم‌ها هم میفته. ما نتیجه‌ی کار یه نفر رو میبینیم، ولی مسیری رو که طی کرده نه. درآمدش رو میبینیم، اضطرابی که برای حفظ کردنش داره نه. مهاجرتش رو میبینیم، تنهایی و تردیدش رو نه. ازدواجش رو میبینیم، گفت‌وگوهای سختشون رو نه. آزادی کسی که ازدواج نکرده رو میبینیم، هزینه‌ی انتخابش رو نه. هر طرفی که خودمون نیستیم، یه بخش مهمی از هزینه‌هاش نامرئیه.وقتی شرایط اقتصادی سخته، ذهن با حساسیت بیشتری نشونه‌های جلو افتادن دیگران رو پیدا میکنه. یه ماشین، یه سفر، یه خونه یا حتی یه عکس ساده تبدیل میشه به مدرکی که انگار همه یه راهی رو پیدا کردن و فقط من جا موندم. چیزی که نمیبینیم اینه که اون تصویر شاید حاصل بدهی، کمک خانواده، سال‌ها فشار، شانس یا فقط انتخاب دقیق چیزی باشه که صاحب تصویر میخواسته ما ببینیم.هازل میگه همه‌چیز یه جور فروشه. آدم‌ها فقط محصول نمیفروشن؛ تصویری از خودشون هم میفروشن. این لزوما آگاهانه یا بدخواهانه نیست. همه‌مون دوست داریم توی ذهن دیگران یه مقدار منظم‌تر، موفق‌تر و مطمئن‌تر از چیزی که در درونمون حس میکنیم به نظر برسیم. مهارت‌هامون رو نشون بدیم و ضعف‌هامون رو پیش خودمون نگه میداریم.مشکل فقط این نیست که با دیدن این تصویر ایده‌آل‌ حالمون بد میشه. معمولا ازش نتیجه‌های غلط هم می‌گیریم. وقتی یه سرمایه‌گذار، مدیر یا کارآفرین خیلی موفقه، کم‌کم تصور میکنیم احتمالا درباره‌ی سیاست، روابط، تربیت بچه و معنای زندگی هم حرف ویژه‌ای برای گفتن داره. مهارت مشخص یه نفر توی یک حوزه رو تبدیل میکنیم به دانایی عمومی، چون بخش‌هایی رو که اون آدم معمولی، گیج یا حتی فاجعه‌ست نمیبینیم.وقتی سختی خودمون رو کامل میبینیم و سختی بقیه رو ناقص، خیلی راحت فکر میکنیم یه مهارت یا راز مهم هست که بقیه بلدن و ما بلد نیستیم. آدم‌های موفق رو فراتر از یه آدم واقعی میبینیم و بعد از خودمون میپرسیم چرا من نمیتونم مثل اونا باشم. شاید بخشی از جواب این باشه که اونا هم خیلی وقتا نمیدونستن دارن چیکار میکنن، اشتباه کردن، ترسیدن و با ترکیبی از مهارت و شانس جلو رفتن؛ فقط این قسمت‌ها کمتر وارد داستان نهایی شده.این نیاز به پیدا کردن راز، یه بازار بزرگ برای جواب‌های مطمئن درست میکنه. وقتی فکر میکنیم بقیه چیزی میدونن که ما نمیدونیم، آماده‌تریم هر توضیحی رو که به اندازه‌ی کافی تخصصی و پیچیده به نظر برسه جدی بگیریم.یکی از ویژگی‌های عجیب ما آدم‌ها اینه که بین دوتا توضیح، خیلی وقتا اون توضیحی رو جدی‌تر میگیریم که فهمیدنش سخت‌تره. پیچیدگی یه جور اعتبار با خودش میاره. اگه کسی یه مسئله رو با سه جمله توضیح بده، ممکنه فکر کنیم زیادی ساده‌ش کرده. اگه همون مسئله رو با یه عالمه اصطلاح، نمودار و فرمول توضیح بده، حتی اگه کامل نفهمیمش، ممکنه نتیجه بگیریم حتما چیزهایی میدونه که ما نمیدونیم.هازل حرفش در مورد این موضوع رو با جنگ علیه سرطان شروع میکنه. پژوهشگرهای سرطان میدونن جلوگیری از سیگار کشیدن میتونه اثر عظیمی روی کاهش سرطان داشته باشه. ولی قانع کردن مردم برای ترک سیگار مسئله‌ی مولکول و ژن نیست؛ مسئله‌ی روانشناسیه. برای یه زیست‌شناس برجسته، کار روی ژن و سلول از نظر فکری هیجان‌انگیزتر و کاری که داره میکنه هم برای ما معتبرتر از یه توصیه‌ی ساده درباره‌ی سیگاره.اینجا یه تناقض وجود داره. کاری که ساده‌تر و کم‌زرق‌وبرق‌تره ممکنه اثر بیشتری داشته باشه، ولی توجه آدم‌های باهوش، بودجه و اعتبار میره سمت مسئله‌ای که پیچیده‌تره. نه لزوما چون نتیجه براشون مهم نیست؛ چون پیچیدگی به خودی خود جذابه. حل کردن مسئله‌ی سخت به آدم حس توانایی میده. پیشگیری وقتی موفق میشه که هیچ اتفاقی نیفته و «هیچ اتفاقی نیفتادن» داستان جذابی برای تعریف کردن نیست. من توی اپیزود دروغ استراتژیک که میشه اپیزود ۷۳، اصلا کل اپیزود رو به همین موضوع اختصاص دادم، برای همین اینجا در حد کلیات در موردش صحبت میکنم.خلاصه، این علاقه به پیچیدگی توی دنیای فایننس خیلی واضح دیده میشه. اگه کسی بگه درباره‌ی چیزی که نمیفهمی با احتیاط فکر کن، حرفش احتمالا توجه زیادی نمیگیره. ولی اگه مدلی با ده‌ها متغیر بسازه و بگه باهاش حرکت بعدی بازار رو میفهمه، حرفش حس کشف یه راز رو میده. حتی وقتی مدل رو نمیفهمیم، همین نفهمیدن ممکنه باعث بشه بیشتر به سازنده‌ش اعتماد کنیم.پیچیدگی به خودمون هم حس کنترل میده. وقتی یه فایل پر از جدول، سناریو و عدد داریم، احساس میکنیم اوضاع رو در دست گرفتیم. شاید پیشبینی واقعا بهتر نشده باشه، ولی شکل کار به ما میگه تلاش کافی کردیم. در دوره‌های نامطمئن این حس ارزش بیشتری هم پیدا میکنه، چون ندانستن آزاردهنده‌ست و توضیح پیچیده میتونه برای چند دقیقه اون آزار رو ساکت کنه.سادگی از اون طرف یه مشکل اساسی داره. اگه بگید من فقط چند متغیر اصلی رو نگاه میکنم و درباره‌ی بقیه نمیدونم، ممکنه ناآگاه به نظر برسید. کسی که برای همه‌چیز یه جواب داره متخصص‌تر دیده میشه؛ حتی اگه کیفیت جواب‌هاش پایین‌تر باشه. اعتراف به اینکه «نمیدونم» اطلاعات زیادی درباره‌ی صداقت آدم میده، ولی در بازاری که قطعیت چیزیه که آدما میخوان چندان محصول جذابی نیست.ته حرفمون اینجا اینه که دنیا به خودی خود به سختی کار امتیازی نمیده. اگه یه تحلیل فهمش سخت بود، لزوما ارزشمندتر نیست. اگه یه جواب کوتاه بود، لزوما سطحی نیست. و اگه کسی با اطمینان درباره‌ی آینده حرف زد، جزئیات زیاد حرفش عدم قطعیتی دنیا رو از بین نمیبره.عدم قطعیت بعد از حل شدن ناپدید میشه، ولی اثری که روی آدم‌ها گذاشته لزوما ناپدید نمیشه. اقتصاد و شهر ممکنه برگردن، اما ذهن آدمی که از بحران رد شده کجا برمیگرده؟توان بازسازیهازل فصل بعدیی که میخوایم ازش حرف بزنیم رو خیلی جالب شروع میکنه. میگه اگه از کنار پنتاگون توی واشنگتن رد بشید، تقریبا اثری از هواپیمایی که یازدهم سپتامبر به ساختمون خورد نمیبینید. دیوار تعمیر شده، خرابی‌ها جمع شدن و ساختمون دوباره سر جاش ایستاده.ولی چند دقیقه اون طرف‌تر، توی فرودگاه، جای زخم یازدهم سپتامبر همه جا هست. کفشت رو دربیار، کمربندت رو باز کن، مایعات رو جدا کن و وسایلت رو از دستگاه رد کن. خود خرابی فیزیکی پاک شده، ولی رفتاری که از دل اون تجربه بیرون اومده هنوز هرروز تکرار میشه.این فرق مهمیه. وقتی از بیرون به یه بحران نگاه میکنیم، معمولا چیزهایی رو میبینیم که قابل اندازه‌گیریه. چندتا ساختمان خراب شد؟ تولید چقدر کم شد؟ بازار چقدر طول کشید برگرده؟ چند نفر کارشون رو از دست دادن؟ این عددها مهمن، ولی همه‌ی چیزی که اتفاق افتاده توشون نیست. اینکه آدم‌ها بعد از اون ماجرا چه نگاهی به امنیت پیدا کردن، چقدر به آینده اعتماد دارن و حاضرن چه ریسکی بکنن خیلی سخت‌تر اندازه گرفته میشه.هازل برای توضیح این اثر میره سراغ سگ‌های پاولف. داستانش رو توی اپیزودهای تصمیم احمقانه تعریف کردیم. پاولف قبل از اینکه به سگ‌ها غذا بده یه زنگی رو تکون میداده و بعد یه مدتی سگ‌ها یاد گرفته بودن با شنیدن زنگ، حتی قبل از دیدن غذا، بزاق ترشح کنن. این آزمایش تبدیل شد به یکی از معروف‌ترین مثال‌های شرطی‌شدن.ولی یه بخش کمتر معروف داستان چند سال بعد اتفاق افتاد. سال ۱۹۲۴ یه سیل بزرگی میاد و آزمایشگاه پاولف میره زیر آب. آب تا قفس سگ‌ها بالا اومد، چندتاشون مردن و بقیه برای زنده موندن مجبور شدن به زور توی قفس دماغشون رو بیرون آب نگه‌دارن تا بالاخره بعد کلی مدت نجات پیدا کنن. بعد از سیل، پاولف متوجه شد بعضی سگ‌ها دیگه به صدای زنگ واکنش قبلی رو نشون نمیدن. یه تجربه‌ی خیلی شدید، رفتاری رو که بارها در ذهنشون تثبیت شده بود به هم زده بود. بعضی‌هاشون مدت‌ها با کوچک‌ترین نشونه‌ای مضطرب میشدن.در مورد آدما یه همچین چیزی خیلی پیچیده‌تره. ولی ایده‌ی پشت داستان ثابته. تجربه‌ی شدید فقط یه خاطره به خاطرات قبلی اضافه نمیکنه؛ ممکنه روشی رو که باهاش دنیا رو تفسیر میکنیم عوض کنه.یه ساختمون که خراب رو میشه دوباره ساخت. یه بازار سقوط‌کرده میتونه بالاخره برگرده. تورم میتونه پایین بیاد و قفسه‌های خالی فروشگاه دوباره پر بشن. ولی آدمی که تجربه‌ی ناامنی داشته، لزوما با برگشتن چیزها به روال عادی به نقطه‌ی قبل برنمیگرده.نسلی که رکود بزرگ آمریکا رو تجربه کرد تا دهه‌ها نگاه متفاوتی به پول و بدهی داشت. حتی وقتی اقتصاد رشد کرد و بیکاری پایین اومد، امنیت شغلی و پس‌انداز براشون معنایی داشت که نسل بعدی به سختی میتونست درکش کنه. ما از بیرون میتونیم بگیم اگه صبر میکردن بازار بر می‌گشت. اونا از داخل یادشون میمونه زمانی وجود داشت که هیچکس نمیدونست بازار اصلا برمیگرده یا نه.همین اتفاق برای تورم هم میفته. کسی که سال‌ها دیده پولش سریع ارزشش رو از دست میده، حتی بعد از ثبات ممکنه به پول، قرارداد بلندمدت یا قولی در مورد آینده با احتیاط نگاه کنه. از نظر کسی که اون تجربه رو نداشته، این رفتار شاید بیش از حد محافظه‌کارانه باشه. ولی پشتش فقط یه تفکر اقتصادی نیست؛ ذهنیه که یه بار یاد گرفته شرایط میتونه خیلی سریع بد بشه.برای همین خیلی از اختلاف‌های بین نسل‌ها با فرستادن آمار حل نمیشن. یه نسل میگه شغل ثابت رو از دست نده، یه نسل میگه بدون ریسک هیچ آدمی توی زندگیش جلو نمیره. یه نفر مالکیت خونه رو تنها امنیت واقعی میدونه، یه نفر همون خونه رو قفسی میبینه که تمام انتخاب‌های دیگه‌ش رو میگیره. شاید از نظر فکر و منطق اختلافشون کمتر از چیزی که فکر میکنیمباشه. اون چیزی که تعیین کننده‌ست اینه که چه اتفاقاتی توی زندگی آدما افتاده.جنگ این اثر رو شدیدتر میکنه، چون فقط قیمت یا شغل رو تهدید نمیکنه؛ خود تصور آدم از کنترل رو میشکنه. ممکنه کسی همه‌چیز رو درست انجام داده باشه و باز یه تصمیم سیاسی، یه موشک یا یه مرز بسته برنامه‌ش رو نابود کنه. بعد از چنین تجربه‌ای، دنیا دیگه همون جایی نیست که قبلش بود، حتی اگه خیابون و خونه دوباره ساخته بشن.این به این معنی نیست که همه‌ی آدم‌های یک نسل یه جور میشن. اتفاقا تجربه‌ی مشترک میتونه نتیجه‌های مخالف بسازه. یه نفر از جنگ بیرون میاد و میگه چون هیچ چیز قطعی نیست، باید بیشتر زندگی کرد. یه نفر دیگه میگه چون هیچ چیز قطعی نیست، باید تا جای ممکن احتیاط کرد. یکی اعتمادش به جمع بیشتر میشه چون دیده بدون بقیه نمیشه دوام آورد، یکی اعتمادش کمتر میشه چون دیده نهادها چقدر شکننده‌ان.تجربه جواب واحد تولید نمیکنه؛ شدت باور ها رو زیادمیکنه. آدم بعد از اینکه چیزی رو با پوست و استخون حس کرد، دیگه اون رو فقط یکی از احتمال‌های روی کاغذ نمیبینه. برای همینه که دو نفر میتونن یه آمار رو بخونن و به دوتا نتیجه‌ی کاملا متفاوت برسن.سوال مهم هازل اینه: تو چه چیزی رو تجربه کردی که من نکردم و باعث شده اینطوری فکر کنی؟ و اگه من هم تجربه‌ی تو رو داشتم، ممکن بود مثل تو دنیا رو ببینم؟ این سوال قرار نیست یاعث بشه بگیم همه‌ی باورهای آدما درسته. فقط یادمون میندازه عقاید ما محصول فکر خالص نیستن؛ سهمی از شانس تاریخی هم توشونه. اینکه کجا، چه زمانی و وسط کدوم بحران به دنیا اومدیم.ما معمولا از نسلی که از بحران بیرون اومده دو چیز متناقض به ارث میبریم. نتیجه‌ی مقاومتشون رو میبینیم و فکر میکنیم پس خیلی امیدوار بودن. احتیاط و ترسشون رو هم میبینیم و گاهی فکر میکنیم زیادی نگرانن. در حالی که ممکنه همین دوتا همزمان توشون وجود داشته. امیدی که باعث شده ادامه بدن و ترسی که نمیذاشته فراموش کنن چه چیزی ممکنه از دست بره.سوالی که اینجا میمونه اینه که اگه عدم قطعیت همیشه با انسان بوده، امید دقیقا چیه؟ آیا امید یعنی باور کنیم آخر قصه خوبه، یا فقط یعنی قبول کنیم چیزی که امروز میبینیم تمام قصه نیست؟سال ۱۹۳۱ احتمالا یکی از بدترین زمان‌ها برای حرف زدن از رویای آمریکایی بوده. رکود بزرگ ادامه داشت، بیکاری بالا بود، بانک‌ها و کسب‌وکارها شکست خورده بودن و هیچکس نمیدونست اقتصاد کی و چطوری برمیگرده. همون سال جیمز تراسلو آدامز توی کتاب The Epic of America عبارتی رو مطرح کرد که بعدا تبدیل شد به یکی از معروف‌ترین عبارت‌های فرهنگ آمریکا: رویای آمریکایی.زمان‌بندی عجیبه. آدم انتظار داره یه جامعه وقتی وضعش خوبه درباره‌ی رویای خودش حرف بزنه. ولی بعضی وقتا امید دقیقا وقتی مهم میشه که شواهد بیرونی کمترین حمایتی ازش نمیکنن. نه چون آدم‌ها واقعیت رو نمیبینن؛ چون اگه فقط واقعیت همون لحظه رو ببینن، هیچ دلیلی برای ادامه دادن باقی نمیمونه.هازل توی فصل «سرخوشی و ناامیدی» میگه پیشرفت به همزیستی خوش‌بینی و بدبینی نیاز داره. بدبینی خطر رو میبینه و خوش‌بینی امکان ادامه رو. ما دوست داریم یکی رو انتخاب کنیم، چون کنار هم گذاشتنشون متناقض به نظر میرسه. یا میگیم همه‌چیز درست میشه و هر نگرانی‌ای رو ضعف میبینیم، یا میگیم همه‌چیز خراب میشه و هر امیدی رو ساده‌لوحی.ولی آدم‌هایی که توی دوره‌های تاریخی این اپیزود زندگی میکردن احتمالا هر دو رو باهم داشتن. خانواده‌ی انگلیسی میتونسته نگران سهمیه‌ی ماه بعد باشه و همزمان برای درس بچه‌ش برنامه بریزه. خانواده‌ی آمریکایی میتونسته برای پناهگاه اتمی غذا کنار بذاره و همزمان خونه بخره و آینده‌ی خودش رو بسازه. یه کارگر در دهه‌ی هفتاد میلادی میتونسته مطمئن نباشه حقوقش تا آخر سال چه ارزشی داره و بازم به زندگی چند سال بعد فکر کنه.این رفتارها از بیرون متناقضن، ولی شاید خود زندگی متناقضه. آدم میتونه باور داشته باشه فردا ممکنه بدتر باشه و همزمان فکر کنه آینده فقط فردا نیست. میتونه خطر رو واقعی بدونه و نتیجه رو نامعلوم.داستان جیم استاکدیل که هازل تعریف میکنه همین فرق رو خوب نشون میده. استاکدیل سال‌ها در جنگ ویتنام اسیر بود و شکنجه شد. بعدها گفت هیچوقت ایمانش رو از دست نداد که بالاخره آزاد میشه و خانواده‌ش رو میبینه. ولی وقتی ازش پرسیدن چه کسانی در زندان بیشتر به فروپاشی روانی رسیدن، گفت خوش‌بین‌هایی که هربار یه تاریخ مشخص میذاشتن: تا کریسمس آزاد میشیم، تا عید پاک برمیگردیم. تاریخ میرسید و خبری نمیشد و هر بار یه قسمت از امیدشون میشکست.فرق استاکدیل با اونا این نبود که بیشتر میدونست. اون هم نمیدونست کی و چطوری آزاد میشه. فرقش این بود که امیدش رو به یه پیشبینی دقیق گره نزده بود. باور داشت وضعیت فعلی تمام داستان نیست، بدون اینکه ادعا کنه فصل بعدی کی شروع میشه.مثال دیگه‌ی کتاب بیل گیتسه. گیتس نوزده‌سالگی دانشگاه رو رها کرد چون باور داشت یه روز روی هر میز و توی هر خونه قراره یه کامپیوتر باشه. برای همچین تصمیمی باید اعتمادبه‌نفس و خوش‌بینی عجیبی داشته باشی. همزمان، از روزهای اول مایکروسافت اصرار داشت اونقدر پول نقد داشته باشن که اگه یک سال هیچ درآمدی نداشتن، شرکت زنده بمونه.بعدها گفته بود همیشه نگران کارمندهایی بوده که از خودش بزرگ‌تر بودن و خانواده داشتن؛ اینکه اگه پول شرکت تموم بشه چطوری حقوقشون رو بده. همون آدمی که به آینده‌ای باور داشت که برای خیلی‌ها خیال‌پردازی به نظر میرسید، هرروز احتمال نابودی شرکتش رو هم جلوی چشمش میدیده.خوش‌بینی و بدبینی توی دو اتاق جدا زندگی نمیکردن. هردو بخشی از یه نگاه بودن. اعتماد به اینکه یه آینده‌ی بزرگ ممکنه و ترس از اینکه ممکنه قبل از رسیدن به اون آینده از بازی خارج بشی.این تفکیک برای حرف ما مهمه. چون وقتی به گذشته نگاه میکنیم، امید آدم‌هایی که درست از آب دراومده شبیه دانش دیده میشه. انگار میدونستن بالاخره جنگ تموم میشه، تورم پایین میاد و اقتصاد ساخته میشه. ولی شاید خیلی‌هاشون نمیدونستن. شاید فقط بدون قطعیت ادامه دادن.از اون طرف، تاریخ هیچ ضمانتی نمیده که هر امیدی نتیجه میده. بعضی جنگ‌ها طولانی شدن، بعضی کشورها دهه‌ها در بحران موندن و بعضی آدم‌ها هیچوقت چیزی رو که از دست دادن پس نگرفتن. اگه از تاریخ فقط مثال‌های بهبود رو انتخاب کنیم، دوباره داریم نتیجه رو به جای واقعیت میذاریم.هدف این اپیزود این نیست که بگه چون بریتانیا از سهمیه‌بندی رد شد یا آمریکا تورمش رو پایین آورد، پس شرایط امروز هم حتما به شکل مشابهی حل میشه. این نتیجه هم از نظر تاریخی ضعیفه، هم دقیقا همون ادعای قطعیتیه که کل اپیزود داشتیم زیر سوال میبردیم.مشاهده‌ی محدودتر اینه: آدم‌های گذشته هم جواب سوال‌هاشون رو نداشتن. چیزی که امروز از زندگیشون قابل پیشبینی به نظر میرسه، بیشتر محصول دانستن ماست تا دانستن اونا. اونا هم با خبرهای متناقض، تحلیل‌های مطمئن، ترس از جنگ، فشار قیمت و نگرانی درباره‌ی آینده زندگی میکردن. شکل ابزارها فرق داشته، ولی ذهن انسان خیلی کمتر عوض شده.شاید پنجاه سال بعد یه نفر به زمان ما نگاه کنه و بگه معلوم بود فلان اتفاق باید میفتاد. نمودارها رو کنار هم بذاره، چندتا تصمیم مهم رو انتخاب کنه و یه خط تمیز از امروز تا نتیجه بکشه. شاید از بعضی چیزهای زندگی امروز هم با حسرت حرف بزنه. از چیزهایی که ما الان وسط نگرانی‌هامون اصلا به چشممون نمیاد.اون آدم یه چیزی رو داره که ما نداریم: پایان قصه رو میدونه. ولی ممکنه یه چیز رو هم از دست داده باشه: اینکه قبل از معلوم شدن پایان، این روزها ما چه حسی داشتیم.عدم قطعیت نقص موقتی زندگی نیست که یه روز بالاخره کامل برطرف بشه. هر جواب تازه یه عالمه سوال تازه میسازه. هر تکنولوژی که یه خطر رو کم میکنه، امکان‌ها و خطرهای تازه‌ای میاره. هر نسلی یه بخش از آینده رو میسازه و بخش بزرگ‌تری رو نمیبینه. این نه حرف امیدوارکننده‌ایه، نه ناامیدکننده. بیشتر توصیف موقعیت انسانه.گذشته مطمئن نبوده؛ فقط تموم شده.جمع‌بندیخب رسیدیم به آخر این اپیزود. فکر میکنم طولانی ترین اپیزودی بوده که تا الان توی کارکست ساختیم پس بذارید خیلی کوتاه، مسیری رو که اومدیم جمع ‌بندی کنیم.از بریتانیای بعد از جنگ جهانی شروع کردیم. جایی که پیروزی به معنی برگشت فوری زندگی عادی نبود و سهمیه‌بندی بعضی مواد غذایی تا نه سال بعد ادامه پیدا کرد. بعد رفتیم سراغ آمریکای دهه‌ی پنجاه؛ دوره‌ای که امروز نماد ثباته، ولی بچه‌هاش برای حمله‌ی اتمی تمرین میکردن.بحران موشکی کوبا رو دیدیم و اینکه چیزی که امروز یه بحران مدیریت‌شده به نظر میرسه، در لحظه پر از اطلاعات ناقص، خطا و تصمیم‌هایی بود که نتیجه‌شون معلوم نبود. داستان فرار ارتش واشنگتن از لانگ‌آیلند هم نشون داد گاهی فقط تصمیم آدم‌ها نیست که تاریخ رو نگه میداره؛ جهت باد و مه میتونن بسیار بیشتر از یه فرمانده اهمیت پیدا کنن. بعد رفتیم سراغ تورم دهه‌ی هفتاد میلادی و دیدیم تورم فقط قیمت رو عوض نمیکنه؛ انتظار، اعتماد و رابطه‌ی آدم با آینده رو هم تغییر میده. دوران کرونا هم نشونمون داد برای دیدن این فراموشی لازم نیست به تاریخ دور نگاه کنیم؛ خودمون دوره‌ای رو که هر هفته قواعدش عوض میشد روفقط چند سال بعد به یه قصه‌ی کوتاه تبدیل کردیم.گفتیم نوستالژی خیلی وقتا امروز حل‌نشده رو با گذشته‌ی حل‌شده مقایسه میکنه. از گذشته چیزهایی باقی موندن که میشه دید و دوست داشت، ولی اضطراب آدم‌هایی که نمیدونستن بعدش چی میشه کمتر به ما رسیده.بعد رفتیم سراغ انتظار و دیدیم احساس ما فقط از خود واقعیت نمیاد؛ از فاصله‌ی واقعیت با چیزی که فکر میکردیم باید اتفاق بیفته هم میاد. زندگی خودمون رو از پشت صحنه میبینیم و زندگی بقیه رو از ویترین و همین باعث میشه فکر کنیم اونا یه راز مهم رو پیدا کردن که ما نکردیم.این میل به پیدا کردن راز، توضیح‌های پیچیده و آدم‌های خیلی مطمئن رو جذاب میکنه. پیچیدگی ممکنه واقعا لازم باشه، ولی ممکنه فقط ادای دانایی و حس کنترل رو دربیاره. بعد هم دیدیم زخم‌ها میتونن خوب بشن و اثرشون توی نگاه آدم‌ها به پول، امنیت و آینده باقی بمونه.در آخر هم رسیدیم به امید و ناامیدی. نه به عنوان دوتا جواب، به عنوان دوتا نیرویی که آدم‌ها در دوره‌های نامطمئن همزمان با خودشون حمل میکنن. تاریخ نمیگه همه‌چیز خوب میشه. فقط یادمون میندازه آدم‌هایی که امروز قصه‌شون کامل و قابل فهم به نظر میرسه، زمانی درست مثل ما وسط صفحه‌ای بودن که هنوز نوشته نشده بود.منابع تحقیقHouse of Lords Library, “The UK Economy in the 1950s”UK Parliament, Hansard debates on the end of food rationing in 1954UK Office for National Statistics, “Consumer Price Inflation, Historical Estimates and Recent Trends, UK: 1950 to 2022”Federal Reserve History, “The Great Inflation, 1965–1982”U.S. National Archives, materials on Cold War civil defence and “Duck and Cover”John F. Kennedy Presidential Library, Cuban Missile Crisis records for October 27, 1962U.S. Department of State, Foreign Relations of the United States, Cuban Missile Crisis documentsLibrary of Congress, materials on James Truslow Adams and the American DreamWorld Health Organization, interactive timeline of the response to COVID-19 and the first emergency-use validation of a COVID-19 vaccineUNESCO, “From COVID-19 School Closures to Recovery”World Bank, “COVID-19 to Plunge Global Economy into Worst Recession since World War II”U.S. National Park Service and U.S. Army Center of Military History, materials on the Battle of Long Island and the evacuation across the East Riverپادکست کارکست - Karcast podcastپادکست کارکست - Karcast podcastTue, 08 Sep 2026 20:28:00 +0330https://virgool.ir/@Karcast/۸۰-ایدئولوژی-f7djivzmkfw1وقتی کلمه ایدئولوژی رو می‌شنویم، معمولا به آدمی فکر می‌کنیم که به مجموعه‌ای از باورهای خشک چسبیده و حاضر نیست واقعیت رو ببینه. خودمون رو بیرون این تصویر می‌ذاریم؛ آدم‌هایی منطقی که فقط دنبال حقیقتن. اما شاید ایدئولوژی دقیقا همون لنزی باشه که باعث می‌شه این تصور رو درباره خودمون داشته باشیم.این نوشته با کمک ایده‌های اسلاوی ژیژک سراغ تناقض‌های پنهان در نگاه ما به علم، سرمایه‌داری، خواسته و رضایت می‌ره. مسئله پیدا‌کردن یک جهان‌بینی بی‌نقص نیست؛ مسئله اینه که تناقض‌های هر نگاه رو ببینیم و آگاهانه‌تر انتخاب کنیم با کدوم‌ها می‌خوایم زندگی کنیم.منبع اصلی این نوشته چند اپیزود از پادکست Philosophize This درباره‌ی اسلاوی ژیژکه.قبل از شروع کردن اپیزود، این دوتا اسمی که گفتیم، استیون وست و ژیژک رو هم یه کوچولو معرفی کنم. استیون وست، سازنده‌ی پادکست فیلوسوفایز دیس، واقعا زندگی عجیبی داشته. اولین باری که بیخانمان میشه ۹ سالش بوده، با پدر و مادرش زندگی میکرده، این CPS توی آمریکا میاد میگیره میبرتش به یه پرورشگاهی برای کودکان، از اونجا میبرنش پیش یه تعداد دیگه‌ای از اعضای خانوادش و اونها هم خب مشکلات زیادی داشتن، پدرش از کودکی کتکش میزده شدیدا. خلاصه برمیگرده به همون پرورشگاه‌ها، تا ۱۶ سالگی اونجا زندگی میکرده تا یه روزی بهش میگن ببین توی این ایالت واشنگتن اگر بالای ۱۶ سال باشی و کسی پیدات نکنه از نظر قانونی لازم نیست که به پلیس اطلاع بده، اگر میخوای فرار کنی، فرار کن و ما هم به کسی چیزی نمیگیم.دوباره توی ۱۶ سالگی بیخانمان میشه و چند وقتی با مشکلات مربوط بهش سر و کله میزنه تا بالاخره میتونه یه کاری توی یه انبار پیدا کنه و با یکی از همکارهاش هم خونه میشه. میگه من هیچوقت هیچکسی رو نمیشناختم که الگوی خوبی باشه و همیشه توی زندگی دنبال پیدا کردن یه الگو بودم، این میشه که یه روزی توی گوگل سرچ میکنه عاقل‌ترین آدمی که در تاریخ بشر زندگی کرده کیه؟ اونجا با فلسفه آشنا میشه و خلاصه زندگیش عوض میشه. میگه هیوم، کانت و دیگران برای من اون پدری بودن که نداشتم و شیفت‌های طولانی پر کردن قفسه‌ها بهم این فرصت رو میداد که کتاب صوتی گوش کنم و از این آدم‌هایی که جای پدر رو برام پر کرده بودن چیز یادبگیرم. حالا چرا این قصه‌ها رو من تعریف کردم، چون به نظر من فلسفه خوندن از سر شکم‌سیری و به عنوان تفریح یه چیزه، توی فلاکتی که این آقای وست داشته یه چیز دیگه‌ست.پس از این استیون وست. آقای ژیژک هم که یه فیلسوف معاصره، حدود ۸۰ سالشه الان، و اگه نگاهش کنید، یه سرچی در موردش بکنید فکر میکنید با این ترول‌های اینترنتی طرفید، مثلا میگه که گاندی از هیتلر خشن‌تر بوده. ازین حرفایی میزنه که خیلی وقتا آدم اگه بشنوه صفحه رو میبنده میره یه جای دیگه منم واقعیت توی این اپیزود فرصت نمیکنم انقدری از ژیژک حرف بزنم که این فضا رو عوض کنم، برای همین لحن و روایتش رو یه کمی نرم‌تر میکنم که حرفی که میخواد بزنه رو بزنم، اگه میخواید خود ژیژک رو بهتر بشناسید میتونید روی یوتوب اصل پادکست فیلوسوفایز دیس رو با زیرنویس فارسی نگاه کنید، اگه انگلیسی گوش کردنش همچین راست کارتون نیست.حالا دیگه خیلی معرفی و مقدمه رو طولانی نکنم، حرف زیادی داریم بزنیم توی این اپیزود، بریم سراغ اصل داستان!ایدئولوژی از نگاه ژیژکخب بذارید اپیزود رو همونجوری شروع کنیم که استیون وست دیالوگش در مورد ژیژک رو شروع میکنه. بیاید به یه سوال فکر کنیم. یه آدمی که میخواد با دیگران در مورد بهتر شدن دنیا حرف بزنه، چجور آدمیه؟ به عنوان یه آدم تجربه‌ی ما در مورد این نوع دیالوگ چی بوده؟ این سوال از همین اول کارش عجیبه دیگه، ما داریم میگیم در مورد بهتر شدن دنیا حرف بزنه، نه اینکه یه آدمی که بخواد دنیا رو بهتر بکنه. ولی تحمل کنید، به زودی معلوم میشه چرا اینطوری سوال رو مطرح کردیم.جواب روتین این سوال اینه که خب من به عنوان یه آدم امیدوارم توی یه دیالوگ یه مخالفت‌هایی با طرف مقابل داشته باشم یه سری تناقض توی حرفاش ببینیم، اونم یه سری تناقض توی حرفای من پیدا کنه، روی یه بخش‌هایی از حرفمون نظرمون مشترک باشه، بعد با هم حرف بزنیم، چارتا چیز از همدیگه یادبگیریم و آخر سر اگه خوش شانس باشیم نظرمون یه مقداری به هم نزدیک‌تر بشه. ولی اگه بخوام صادق باشم همچین شرایطی خیلی کم پیش میاد، معمولا میخورم به تور یه آدم ایدئولوگ، من دنبال حقیقتم، ولی اون دنبال اینه که ایدئولوژی خودش رو توی کله‌ی من فرو کنه، این آدما تصمیم گرفتن یه ایدئولوژی رو باور داشته باشن و هرچی هم بهشون بگی هیچ تغییری توی فکر و نظرشون ایجاد نمیشه. باور دارن که به اصل حقیقت رسیدن و جز این دیگه حقیقتی نیست.اگه من بخوام رو راست باشم، من دنبال حقیقتم و اونا نیستن، اصلا مشکل جامعه‌ی ما همینان!حالا خودمونیم، این حرفا رو که از من شنیدید احتمالا خیلی باهاش موافقید، بعید میدونم کسی باشه که جور دیگه‌ای فکر کنه. ولی ژیژک میگه این یه نوع نگاه کردن به مسئله‌ست، حالا بذارید من یه نوع دیگه‌ش رو بهتون نشون بدم. ژیژک میگه فرق نمیکنه شما یه چارچوب خاصی رو بهش باور دارید یا ندارید، فرق نمیکنه که کل زندگیتون رو میخواید صرف این کنید که به حقیقت برسید و باور دارید که هیچوقت هم نخواهید رسید. تهش شما هم مثل همه‌ی آدما دنیا رو از دید ایدئولوژی خودتون میبینید. اینو که به من و شما بگن، یه جورایی شبیه فحش میمونه برامون، ممکنه اصلا اینو الان شنیدید گوشاتون قرمز شده باشه، بخواید این پادکست رو دیگه گوش نکنید، بگید این مرتیکه کیه داره به من میگه من ایدئولوگم!ژیژک اینجا پای یه روانشناسی رو میکشه وسط به اسم ژاک لاکان، از آدمایی که بعد از فروید بودن و میگه بذارید حالا بگم این آقای لاکان چطوری جهانبینی مارو توضیح میده. لاکان یه نگاه جالبی به روانشناسی داشته و دنیا رو از دید زبانشناسی میدیده. این بابا هم کم از خود ژیژک نداره برای غیرقابل فهم بودن. ولی حالا این آقا میگه ببین ما به عنوان یه بچه که به دنیا میایم، نمیتونیم واقعیت چیزها رو درست بفهمیم که. یه چیزی یادمیگیریم به اسم زبان که یه ساده‌سازیی روی واقعیته. یه سری صدا و symbol رو استفاده میکنیم که باهاشون بتونیم دنیای دور و بر خودمون رو درک کنیم. حالا این علائم و صداها درواقع یه ساده‌سازیی از واقعیت هستن. وقتی میگیم درخت، تمام حقایق مربوط به درخت که توش وجود نداره که. یه نمادیه برای اینکه بتونیم یه درکی از واقعیت پیدا کنیم و باهم ارتباط پیدا کنیم.حالا شما ممکنه بگید، همین زبان بالاخره باعث میشه من منظورم رو برسونم و کارم رو انجام میده، چه اهمیتی داره حالا که نتونه کل واقعیت رو پوشش بده؟ مشکل اونجاست که ما شروع میکنیم ساده سازی‌های مختلف رو سوار هم میکنیم. مثلا بعدش میایم با استفاده از زبان نورم‌های اجتماعی رو تعریف میکنیم، فرهنگ رو تعریف میکنیم که خودشون یه سری ساده سازی از واقعیت هستن. بعد دوباره میایم روی اینها سیستم کشورداری رو سوار میکنیم، حکومت رو سوار میکنیم، سیاست رو سوار میکنیم. دقت میکنید که همینطوری داریم از این ساده سازی‌ها روی هم سوار میکنیم. هی لایه به لایه که میریم جلوتر، یه بخش‌هایی از واقعیت رو از دست میدیم، معمولا هم بخش بزرگیش رو، و میایم از ساده سازی‌ها استفاده میکنیم که بتونیم در مورد چیزها حرف بزنیم و فکر کنیم.حالا مگه میشه وقتی اینهمه ساده سازی رو روی هم گذاشتیم، یه تناقضی توش در نیاد؟ حتما انقدر چیزها رو از دست میدیم که اگه از یه ور جهان‌بینیمون شروع کنیم بریم تا اون سرش یه سری باورهامون باهم متناقض بشه. حالا ما چیکار میکنیم؟ با آدم‌های دور برمون، گروه‌هایی که عضوشون هستیم شروع میکنیم به حرف زدن، همین فرآیند دنبال حقیقت بودن رو طی کردن، کم کم یه دسته‌ای از آدما رو پیدا میکنیم که تقریبا با ما هم نظرن، آروم آروم دیگه وقتی یه کلمه‌ای رو میگیم، همه میدونیم منظورمون چیه. نتیجه‌ش میشه چی؟ اینکه اینجا داره یه بویی از ایدئولوژی میاد، یه نشونه‌هایی ازش داره پیدا میشه. یه سری ساده سازی در مورد جهان بینی که اتفاقا با هم متناقض هم هستن.شبیه اون حرف اولی که در مورد ایدئولوژی اون آدمی که به نظر ما زبون نفهم بود و تصمیم گرفته بود همینکه میگه واقعیت جهانه و چیزی جز این نیست شد نه؟ حرف ژیژک اینه که ما باید با این مسئله کنار بیایم که همه‌ی ما جهان رو با لنز ایدئولوژی میبینیم و مجبور هم هستیم که اینکار رو بکنیم و ایدئولوژیی که انتخاب میکنیم هم حتما تناقض‌هایی توی خودش داره. هیچکدوم ما دسترسی به حقیقت کامل نداریم و مجبوریم با این عینکی که از ایدئولوژی برای خودمون ساختیم به دنیا نگاه کنیم. متاسفانه مجبوریم این ایدئولوژی رو با خودمون حمل کنیم و ازش استفاده کنیم تا به یه درکی از دنیا برسیم!حالا حرف ژیژک این نیست که این ایدئولوژی‌هایی که در دنیا وجود دارن همه هم‌ارزشن‌ها. نمیگه همه‌ی آدما یه ایدئولوژیی رو انتخاب میکنن پس اون داعشی که بابت ایدئولوژیش توی میدون شهر سر میبره با من و شما یکی هستیم ها. اتفاقا کل حرفی که میخواد بزنه در مورد اینه که حالا که ایدئولوژی یه چیز غیرقابل اجتنابه، با ایدئولوژیمون چیکار کنیم؟ژیژک اتفاقا باور داره که ایدئولوژی خیلی چیز خطرناکی میتونه باشه، چون اگه یه آدمی یه ایدئولوژیی رو از توی قفسه برداره که ادعا میکنه کاملا درسته، هیچ تناقضی توی خودش نداره و سعی کنه با یه متدی این تناقضات داخلی خودش رو بپوشونه، قایم‌کنه، میتونه باعث بشه آدما رفتارهای خطرناکی بکنن. همون داعشی‌ای که مثالش رو زدیم، باور داره به دستور خداوند داره آدمه رو سر میبره و قراره بابت این جهادی که کرده بره بهشت. پس قدم اول از اینکه بتونیم یه پیشرفتی ایجاد کنیم توی خودمون و دور و برمون اینه که بیایم و ایدئولوژی خودمون رو درک کنیم و خودمون رو تافته‌ی جدا بافته‌ای ندونیم که اتفاقا دنبال حقیقته و هیچ ایدئولوژی‌ای توی تفکرش وجود نداره.ژیژک میگه اگه میخواید دنبال این ایدئولوژی‌ها بگردید، به حرف دونفر آدم گوش کنید، مثلا یه پادکست پخش کنید و به این دقت کنید که کجا آدمای توی این پادکست اولا میگن فلان مشکلی که داریم بخاطر ایدئولوژی طرف مقابله و به سادگی ایدئولوژی خودشون رو فراموش میکنن و فراتر از اون نگاه کنید به استدلال کردنشون که میرن یه شواهدی بیارن که بگن این یه واقعیت جهان شموله و حرف من نیست که طرف مقابل داره اشتباه میگه. من همین رو که دارم برای شما مینویسم که بگم، کلی توییت توی ذهنم رژه میرن. حالا خیلی نمیخوام حرف بی سر و ته بزنم براتون، بذارید بریم به یه مثالی از ایدئولوژی گیر بدیم که شاید از نظر من و شما دقیقا نقطه‌ی مخالف ایدئولوژیه!بیاید مثال زدنمون رو با همین پادکست خودمون شروع کنیم. توی پادکست من هربار میرم سراغ یه مقاله‌ی علمی که ازش چیزهایی یادبگیریم که توی کار و زندگیمون بدردمون بخوره. این مقاله‌ها معمولا از کجا میان؟ از دانشگاه‌های غربی. یه تعداد کمی هم از دانشگاه‌های شرقی. بعد ادعای ما چیه؟ اولین پیشفرض اینه که نتایجی که اونا گرفتن رو میشه داخل زندگی ما حالا هرجای دنیا که هستیم استفاده کرد. تازه اونا در مورد بیزینس یه نتیجه‌ی گرفتن ما ادعا میکنیم توی زندگی عادی هم میشه ازش استفاده کرد. پس این فرض اول. فرض دوم اینه که از اتفاقاتی که در گذشته افتاده میشه برای آینده درس گرفت. یه جوری انگار تاریخ داره خودش رو تکرار میکنه. در واقع یه سری نمونه مشاهده میکنه نویسنده‌ی مقاله، میاد این نمونه‌ها رو دسته بندی میکنه، برای ما تعریف میکنه.پس فرض دوم هم اینه که از یه تعدادی مشاهده در گذشته میشه یه پیشبینی کلی در مورد آینده کرد. و مورد سوم هم اینه که اصلا میشه به سوالات مختلفی که جواب میدیم توی این پادکست به روش علمی جواب داد. ولی میدونید دارم میگم چی؟ دارم میگم همین پادکست ما که اتفاقا قراره علمی باشه، در واقع روی یه سری فرضیات سوار شده، که هیچکدوم از این فرضیات رو نمیتونیم با روش علمی اثبات کنیم، پذیرفتیمش. در حالی که ما آدمایی هستیم که دنبال دلیل و مدرکیم، دنبال شواهدیم. شما هم مثل ژیژک حس میکنید که انگار یه مقداری بوی ایدئولوژی داره میاد اینجا؟ شباهتای این قضیه رو با حرفای دیگه‌ای که زدیم حس میکنید؟خب حالا اینجا یه نفسی بگیریم، یه استراحتی بکنیم بعد بریم سراغ یه مثالی که خود ژیژک میزنه و بحث رو بیشتر باز کنیم.تناقض‌های پنهانژیژک میگه شما دور و بر خودتون رو نگاه کنید این تناقض‌ها همه جا فراوون ریخته. طرفدار اقتصاد سرمایه‌داری میگه من طرفدارشم چون به همه آزادی کامل برای انتخاب هر چیزی که میخوان رو میده، از اونور نمیبینه که همین سیستم اجازه نمیده کسی در سیستم اقتصادی دیگه‌ای زندگی کنه. خود این آزادی، توش عدم آزادی داره. یا مثلا طرفدار محیط زیست میگه که ما بخاطر این فرهنگ خرید بی رویه داریم محیط زیست رو نابود میکنیم و من از برند‌هایی خرید میکنم که از به محیط زیست اهمیت میدن. یعنی یه مشکلی که از نظر خودش بخاطر سرمایه‌داری و خرید ایجاد شده رو با خرید محصول گرونتر و حمایت از شرکتی که با محیط زیست سازگارتره انجام میده، میخواد مصرف بی رویه رو با مصرف کردن حل کنه!حالا میخوام یه مثال مفصل بزنم، مثال هم یه مقدار به سمت باورهای دینی میره، امیدوارم که کسی رو ناراحت نکنه. شما حتما دیدید که یه کسی براش یه اتفاق خیلی خوبی میفته، بعد میگه خدا منو خیلی دوست داره، خدا خیلی مهربونه. بعد یه اتفاق خیلی بدی براش میفته، بهش اگه بگی فلانی خدا مگه تورو خیلی دوست نداشت، چرا اینطوری شد پس؟ میگه که نه حتما یه خیری توش بوده. حالا شما این آدم رو توی ذهنتون نگه دارید. بریم سراغ یه آدم دیگه.یه آدم دیگه هست، این میگه که حقیقت دنیا رو باید با تجربه کردن و آزمایش کردن درک کرد. هرچی که بخوایم بدونیم توی همین دنیا هست و جای اینکه بشینیم توی فکر خودمون فرو بریم که دنیا چطوره و چطور نیست، باید بریم دنیا تجربه کنیم،‌ باید بریم آزمایش کنیم. میگه اگه آزمایش نکنیم همونطوری که قدیمیا میگفتن زمین صافه و زمین وسط دنیاست و میشه مس رو به طلا تبدیل کرد، ما هم گیر همون داستان میفتیم. بیخودی نشینید دنبال معنی زندگی و هدف دنیا و اینا بگردید توی سر خودتون، پاشید برید ببینید واقعا چه خبره، با نشستن و فکر کردن چیزی درست نمیشه. شما این آدم رو که تصور کنید، با خودتون میگید این اولا یه آدم عملگراییه، بعد منطقی هم هست، خیلی علمی فکر میکنه. دنبال خرافات و تخیلات نیست. حالا به اینکه این ایدئولوژیه برمیگردم. ولی اول ببینیم این نگاه از کجا میاد؟مایی که اواخر قرن بییستم، اوایل قرن ۲۱م به دنیا اومدیم، خب از اول کوچیکیمون تا امروز معجزات علم رو دیدیم. حالا از ما بیشتر احتمالا پدرامون این پیشرفت رو دیدن یا حتی شاید پدربزرگمون بسته به اینکه چند سالتونه. یعنی یه آدمی که ۱۳۲۰-۳۰ به دنیا اومده تا امروز، هزار و یک بار واقعا شگفت زده شده. شما فکر کن از رادیو رو که اولین بار اومده توی خونه‌شون دیده، تا مدل‌های هوش مصنوعی. یعنی یادش میاد که مادرش جلوی رادیو چادر سر میکرده چون فکر میکرده یه آدمی توشه. اصلا همین پادکست خود ما، همین داره با موج‌های نامرئی از هزاران کیلومتر اونورتر برای موبایل شما ارسال میشه و گوشش میکنید. اگه همون زمان رادیو میرفتی به مردم کوچه خیابون میگفتی صدا اینطوری منتقل میشه، میگفتن دیوانه‌ای چیزی هستی؟خلاصه عجیب نیست کسی که توی این سالها به دنیا اومده بگه که این علم که تا امروز مارو تا اینجا آورده، با همین روش علمی ما میرسونه به حقیقت دنیا، نگاه کن چقددددر جلو رفتیم!حالا اگه از این آدم بپرسیم که خب نظرت در مورد خودآگاهی چیه، این که من هستم، وجود دارم این چیه داستانش؟ یا مثلا مغز ما چطوری کار میکنه دقیقا؟ این من که میگیم کجای مغز ماست؟ جوابی که بهمون میده چیه؟ میگه ببین این چیزای پیچیده فهمیدنشون ساده نیست که. نگاه کن ما با روش علمی از کجا به کجا رسیدیم. چقدر پیشرفت کردیم. یه مقدار دیگه که به علم وقت بدیم، جواب این سوال‌ها رو هم بهمون میده. من باور دارم که به جوابشون میرسیم، توئم خیالت راحت باشه، علم جوابش رو میده. بعد حالا همچین آدمی شاید اصلا با عصبانیت با اونی که میگفت حتما یه خیری توشه حرف بزنه، از دست اون ممکنه خشمگین باشه، بگه بابا تو اصلا نمیری دنبال اینکه واقعیت چیزها چیه، چجوری میشه به سمتی حرکت کرد، نشستی هرچی شد اگه خوب بود میگی شکر خدا، اگه بد بود میگی حتما یه خیری توشه، این تناقض حرفت رو نمیبینی؟من دنبال حقیقتم نمیتونم اینطوری با مسائل کنار بیام که.حالا همینجا بیاید برگردیم به ایدئولوژی آدم دنبال علم خودمون. از قسمت قبلی اپیزود احتمالا یه حدس‌هایی دارید که این ایدئولوژی کجاهاشه. این آدم میگه من فقط چیزی رو قبول میکنم که بشه اندازه‌گیریش کرد و با روش علمی بررسیش کرد و با این روش هر سوالی که داشته باشم رو بالاخره یه روزی بهش جواب میدم. حالا برای اینکه روش علمی کار بکنه چه چیزهایی لازمه؟ اولیش اینه که یه قوانین کلیی هست، که دنیا ازش پیروی میکنه و این قوانین ثابتن. مثلا قانون جاذبه. اگه دنیا یه جایی نباشه که از قوانین ثابت پیروی میکنه و با گذر زمان قوانین حاکم بر دنیا تغییر کنن، مثلا قواعد فیزیکی در زمان‌های مختلف ثابت نباشن، خب تو نمیتونی از روش علمی استفاده کنی. تو باور کردی که دنیا یه سری قاعده و قانون داره، بعد ما قراره این قاعده و قانون‌ها رو کشف کنیم.بعد یه چیزی اصلا فراتر اون که داریم فرض میکنیم که اینه که با منطق و توانایی ذهنی آدمیزاد میشه دنیا رو فهمید. ما میتونیم دنیا رو توضیح بدیم حتما. کی میگه که میتونیم؟ از کجا اینو اثبات کردیم؟ اینا رو من نمیگم‌ها فیلسوف‌های مختلف گفتن مثلا هیوم و دیگران. حرف چیه؟ اون کسی که میگه من فقط هرچی رو بتونم از نظر علمی اثبات کنم، میپذیرم،‌ توی پایه‌ی همین تفکر داره از یه سری اصول غیرقابل اثبات استفاده میکنه. تازه نه تنها این، بلکه شما نگاه کن یه آدمی رو که ۲۰۰۰ سال پیش زندگی میکرده، رنگین کمون رو که میدیده میگفته این حاصل لطف خدا به کشور ماست، هنوز درست با شکست نور آشنا نبوده. هرجایی رو که اون آدم نمیتونسته توضیح بده، میگفته این کار خداست. حالا این آدم مثال ما که دنبال علم و منطقه هم، هرجایی رو که نمیتونه توضیح بده، میگه علم توضیح خواهد داد.شاید الان یه کم باز دوباره این حرفی که من دارم میزنم آدم رو عصبانی کنه، قلقلک بده، ولی شباهت شدید بین این دوتا استدلال رو میبینید؟ همون استدلاله انگار و یه کلمه توش عوض شده. همون تناقض‌ها رو میشه دید!حالا اینو که گفتیم شما احتمالا این سوال براتون پیش میاد که آقا اصلا تو درست میگیو ما همه متناقضیم، تو خوبی! خب الان من باید چیکار کنم؟ بشینم کل زندگیم رو وقف فکر کردن به این تناقضات کنم؟ یا میگی من مثل همون داعشیم که به حساب خودش به فرمان خدا قتل عام میکنه؟ من چیکار کنم الان؟ بعد اصلا مگه اون کسی خیلی متعصبه توی فضای علمی بده؟ خب این مدرسه میسازه، کتاب خونه درست میکنه، سعی میکنه به بچه‌های کار و بی‌سرپرست چیز یاد بده. خب اینکه همش بد نیست که تو چرا گیر دادی بهش که نه، تو متناقضی بایدم روی این تناقضاتت تمرکز کنی! اونم مثل بقیه‌ی آدما نیاز داره این دنیا پیچیده رو از طریق ایدئولوژی درک کنه دیگه!توی بخش بعدی اپیزود میریم سراغ این که اصلا این حرفایی که تا اینجا زدیم به چه دردی میخوره بجز اینکه یه بازی ذهنی باشه!انتخاب تناقض‌هاحرف ژیژک اینه که لازم نیست دنیا رو سیاه و سفید ببینیم. یا همه‌ی عمرم رو صرف تناقض میکنم یا کلا بهش فکر نمیکن. میگه اگه حواسمون به این تناقض‌ها نباشه دنبال هدفی میریم که بهمون اون حس رضایت رو نمیده، اون مسیری که دنبالش میکنیم خواسته‌ی ما نیست، نتیجه‌ی اون نگاه ایدئولوژیکیه که خیلی هم بهش فکر نکردیم و تصمیم نگرفتیم “این تناقضات” اون چیزیه که میخوایم توی زندگیمون بپذیریمشون. ایدئولوژی اون چیزهایی نیست که در موردشون فکر میکنیم، اون چیزاییه که ناخودآگاه قبولشون کردیم و فکر نمیکنیم که آیا این مسیریه که من میخوام برم یا نه. در مورد اطلاعاتی که جمع میکنیم، دوباره میشه اون بایاسی که باهاش دنیا رو میبینیم و اطلاعات رو درست درک نمیکنیم.اون تصور اشتباهیه که من دنیا رو دارم شفاف میبینم، من دنبال حقیقتم، در حالی که داریم اون چیزهایی که همچین شفاف و روشن نیستن رو اصلا نمیبینیم، یواشکی بدون اینکه بفهمیم داریم میکنیمشون زیر فرش. تهش ممکنه کارهایی که میکنیم دقیقا بر خلاف خواسته‌ی ما باشه ولی اصلا متوجه این نباشیم. قبل از اینکه این موضوع رو باز کنم بیشتر و بگم خب ما باید چیکار کنیم، بذارید یه کم در مورد مفهوم حکمت حرف بزنم. حکمت یه چیزیه که ژیژک شدیدا باهاش مشکل داره. بذارید یه مثال بزنم که حرفم رو باز کنم، چون حکمت از اون چیزاییه که ما خیلی نسبت بهش احساس مثبتی داریم.میگه من هر حرفی رو اگه با تون درست صدا بخونم، شما اینو میتونی به عنوان حکمت از من قبول کنی. مثلا، چرا ما به دنبال فلاکت‌های این لذت‌های دنیوی هستیم، تنها رضایت واقعی در جاوادنگیه! حالا بذارید برعکسش رو بگم. چرا به دنبال توهم جاودانگی می‌گردید، درلحظه زندگی کنید، آنچه را که در این لحظه دارید درک کنید. حالا مورد سوم. چرا باید به دنبال تفاوت‌های بین زندگی فانی و دنیای جاوادنه بود، حکمت واقعی جست‌وجوی حقیقت جاودانگی در لذت‌های روزمره‌ی دنیاست! حالا نهایتا مورد چهارم. زندگی چیزی نیست جز رنج همیشگی انتخاب بین دو چیز. جست‌وجوی جاودانگی و لذت بردن از لحظه‌ای که در آن زنده‌ایم.الان شما چهارتا جمله از من شنیدید، تقریبا که نه، دقیقا همه‌ی جایگشت‌های صحبت در مورد جاودانگی و زندگی در لحظه بود و همه‌ی اینها رو میشه به عنوان حکمت زندگی گفت، و آدم باخودش بگه، عجب حرف عمیقی بود، واقعا این آدمه میفهمه داره چی میگه! مشکل ژیژک با حکمت، همون مشکلیه که با چیزهای دیگه داره. یه حقیقت قطعی و کامل، که میشه مثل یه قطب نما بگیرمش دستمون و بگیم درست و غلط چیه. دوباره میشه همون ایدئولوژی. پوشوندن تناقضات برای اینکه این حس ناراحت ندونستن و متناقض بودن رو از خودمون دور کنیم. ساده‌سازی بیش از حد حقیقت.حالا بذارید این حرف رو وصل کنیم به قسمت قبلی. به هویتمون. اینکه چرا ژیژک به ما اصرار میکنه که باید در تناقضات هویتمون کند و کاو کنیم. هویت ما از نظر خیلی از ما یه چیز ثابت و مشخصه که اگه زندگی کردنمون رو باهاش همسو کنیم از رنج و عذاب دنیا راحت میشیم. این حکمت زندگی که جواب واقعی رو درون خودت جست‌وجو کن، از جنس همین حکمت‌هاییه که گفتیم دیگه. داره یه سری فرض اولیه به فکر کردن ما وارد میکنه. خیلی هم یواشکی اینکار رو میکنه. داره این فرض رو میاره که ما یه هویت مشخص و ثابتی داریم، که اگر درون خودمون جست‌وجو کنیم میفهمیم که چی میخوایم و بعد اگر در راستای اون چیز ثابت جرکت کنیم، از زندگی راضی خواهیم بود. حالا این خودش پله به پله غیرقابل اثباته دیگه.نه معلومه هویت ما وجود داشته باشه، نه معلومه که ثابت باشه و نه معلومه که رضایت از زندگی اینه که در راستای این هویته حرکت کنیم. این ها رو در قالب یه حکمتی یواشکی از لای در هل میده تو و ما هم میپذیریمش. حالا چرا ما اصلا برامون این حرف رو پذیرفتن راحته؟ چرا در مقابلش چندان مقاومتی نمیکنیم؟ چون ما یک انسان پست مدرن هستیم. من خودم از این برچسب زدن‌ها متنفرم، الان میگم که منظورشون چیه. اسمش رو گفتم که از اینجا به بعد که میخوایم در موردش صحبت کنیم، راحت بتونیم صحبت کنیم. این برچسب‌ها معمولا معنی درست و حسابی نداره، برای همین ما الان تعریف خودمون رو ازش ارائه میکنیم. من اگر متخصص فلسفه توی جمعمون داریم ازش معذرت میخوام که اینجا میخوام یه مفهوم پیچیده رو اینجوری ساده‌سازی کنم، مخصوصا که من بسیار در این زمینه بیسوادم.البته دارم این توضیح رو از ژیژک و استفن وست میدزدم :دی. حرفشون اینه که انسان‌ّها در جوامع گذشته، هرکدومشون یه نقش مشخصی داشتن. یکی باباش کشاورز بود، اینم کشاورز میشد، یکی باباش نجار بود، اینم نجار میشد. هم طبقات اجتماعی وجود داشت، هم نقش‌های اجتماعی. شما با خودتون یه لحظه فکر کنید دو هزار سال پیش یکی به یه پسر ۱۰ ساله که باباش نجار بود، میگفت تو باید حقیقت زندگیت رو درون خودت جست‌وجو کنی. عجیب نبود که این آدم بزن زیر خنده. بگه حقیقت زندگی کیلویی چنده؟ من بابام نجاره روزی ۱۲ ساعت اینجا میز و صندلی میسازه، منم حقیقت زندگیم اینه که اینجا روزی ۱۲ ساعت صندلی بسازم! با پیشرفت اجتماع ولی چه اتفاقی افتاد؟این آزادی عمل برای خیلی از ما ایجاد شد که بتونیم اونچیزی یا اون کسی بشیم که خودمون میخوایم، در دنیایی که داستان آدم‌های خود ساخته برای ما مثل داستان اسپایدرمن و بتمن میمونه، یه فانتزی که آرزو داریم بهش برسیم، عجیب نیست که ماهم بپذیریم که هرچیزی که بخوایم میتونیم بشیم، ماییم که معنی زندگی خودمون رو تعریف میکنیم و بعد به این حکمت زندگی باور پیدا کنیم که باید اونچیزی که میخوایم بشیم رو درون خودمون جست‌‌وجو کنیم. من دارم باز در رد این باور صحبت نمیکنم‌ها. من دارم دنبال اون تناقضات زیرش میگردم! حرف ژیژک اینه که گذشتگان تلاش زیادی کردن که به اینجایی ک هستیم برسیم، به این آزادی نسبی، ولی اگه من و شما بگیم خب دنیا اینطوریه و درست دنیا هم همینه، ‌از اینجایی که هستیم جلو نمیریم. اینجا استیون وست میره سراغ اینکه این نوع نگاه چه آسیبی به هویت ما میزنه.من تصمیم‌گرفتم که این قضیه رو اینجا بازش نکنم و اگه خواستید برید دنبال سمت هویت داستان، برید سراغ اپیزود ۲۰۰ و ۲۰۱ فیلوسوفایز دیس. من میخوام اینجا چیکار کنم، بیام خودمون رو دسته بندی کنم که با این بحران هویت چطوری کنار میایم. اینجا اونجاییه که این اپیزود بالاخره بعد از نمیدونم شاید حدود ۴۰ دقیقه وصل میشه به کسب و کار. اینکه تهش تمام این تناقضات و حرف‌هایی که زدیم چطوری وصل میشه به رفتار هرروز من، و باعث میشه چی رو من نبینم. چطور بدون فکر کردن با این فشاری که روی دوش منه که باید خودم تعریف کنم که کی هستم کنار میایم.این فشاری که روی دوش ماست، سه تا راه حل روتین داره که اتفاقا در مورد یکیشون ما توی این پادکست حسابی حرف زدیم، در مورد یکیشون هم تا حدی حرف زدیم. وقتی من باید با این سوال کنار بیام که جام توی این دنیا چیه، کسی از بیرون نیست که بهم بگه جات توی دنیا کجاست، چندتا مسیر وجود داره. اولیش اینه که به جامعه‌ی دور و برمون نگاه کنیم، بعد ببینیم برای چی ارزش قائل میشن. وقتی توی دنیای مدرن به دور و بر خودمون نگاه میکنیم، میبینیم که جامعه برای پول و قدرت ارزش قائل میشه. این میشه که تمرکزمون میشه پول و قدرت. تمام انرژی و وقتمون رو صرف کار کردن میکنیم، تا به مراتب بالاتر برسیم، چه مالی چه اجتماعی. خروجیش این میشه که هرموقعی که به هرکاری غیر از کار کردن بگذره باعث عذاب وجدان میشه و اینکه زیاد کار کنیم تبدیل میشه به ارزش.این مسیر رو توی پادکست خیلی در موردش حرف زدیم و در مورد این برن اوت شدن توی کار چندتایی مقاله تعریف کردیم. مسیر دومش، مسیر پوچیه. وقتی هیچ معنی بیرونیی برای زندگی وجود نداره، خب چه کاریه که منم کاری کنم. آدم میشه معتاد به یه چیزی. حالا یا سوشال مدیا یا بازی کامپیوتری یا مواد مخدر. هرچی. یادتون باشه اصلا کار رو هم توی همین دسته قبلا توی پادکست گذاشته بودیم. راه سوم هم اینه که به یکی از این چیزهای بیرونی که بهمون میگن چطور زندگی کن اعتقاد پیدا کنیم. این مال هرکسی نیست، بعضی آدما میتونن و میکنن، بعضیا هم ممکنه نتونن. حالا دیگه فرق نمیکنه دستگاه اعتقادی انتخابی چیه دیگه. میتونی بودایی شدن باشه، میتونه کومونیست شدن باشه، میتونه هرچیزی باشه. در نهایت ولی ژیژک یه مسیر دیگه‌ای رو هم بهمون پیشنهاد میکنه.میگه برو ببین از چی خوشت میاد، کار نداشته باش که چیه، صد خودت رو بذار که توش بهترین بشی. اصلا به شکل وسواس گونه سعی کن یادش بگیری و بفهمیش! میدونید فرقش با مدل اول چیه؟ میگه مدل اول رو جامعه برات تعریف کرده، بهت گفتن پول داشتن و احترام داشتن اون چیزیه که خوشحالت میکنه. لزومی نداره اینطوری باشه، اگه به تناقض‌های زیرش فکر نکنی، داری احتمالا دنبال آرزوی یکی دیگه میدوئی. ژیژک از فروید و لاکان حرف میزنه و میگه اون چیزی که در همه‌ی ما وجود داره تلاش برای جلو رفتنه. Will to power. و لذت اصلی توی مسیر رسیدن به اون چیزیه که میخوایم. در مورد یه مفهومی صحبت میکنه به اسم surplus enjoyment. لذت اضافی. میگه شما فرض کنید میخواید یه کفش بخرید.بعد میرید کلی سرچ میکنید، کفشای مختلف رو باهم مقایسه میکنید، یکیشون رو میذارید توی سبد خریدتون بعد به هر دلیلی کفشه رو نمیخرید. اگه رسیدن به هدف اون چیزی بود که مارو خوشحال می‌کرد، باید بعد از نخریدن کفش هیچ خوشحالیی رو تجربه نمیکردیم، ولی توی همین فرآیند همه‌ی ما یه لذتی میبریم. این فرآیند رسیدن به اون کفشی که دلمون میخواد بپوشیشمش برامون یه لذت اضافیی داره. حالا قدرت این که دنبال هدف یکی دیگه باشیم چیه؟ اینکه توی مسیرش مثل هر مسیر دیگه‌ای لذت میبریم و وقتی بهش میرسیم احساس خالی بودن میکنیم ولی چون به این تناقضات مربوط به خواسته‌مون فکر نکردیم، میفتیم توی این حلقه‌ی تکراری که دوباره همون مسیر طی کنیم. مثل یه شام خوشمزه‌ای میمونه که منتظرش بودیم و وقتی خوردیمش، بعد چند دقیقه دیگه هیچ احساس خوبی بهش نداریم.شاید اگه یه سال هرشب سالاد بخوریم، هم بدنمون سالم‌تر بشه، هم حالمون بهتر بشه، ولی هرروز یکی میاد یه همبرگر چرب و چیلی رو میذاره جلومون، ماهم از صبحی انتظارش رو میکشیدیم، میخوریمش و به محض اینکه خوردنمون تموم شد از خودمون و از غذا متنفر میشیم، دوباره صبح فرداش هم پا میشیم میدوییم تایه همبرگر بزرگتر گیرمون بیاد که بعد از اینکه خوردیمش بیشتر از خودمون متنفر بشیم!این حرف رو ما از آدمای مختلف توی این پادکست شنیدیم. از مانگر شنیدیم که میگفت برید دنبال یه چیزی که براتون جذابه، اولش آدما مسخره‌تون میکنن ولی بعد از یه مدتی که توش خوب شدید براتون احترام قائل میشن. میگفت بیاید و امتیاز دهی به خودتون رو درونی کنید، نه به این معنی که داخل خودتون دنبال جواب بگردید، بلکه دو دوتا چارتا کنید ببینید این مسیری که میخواید برید به همونجایی میرسه که میخواید برسید؟ یا مثلا جک آلتمن میگه از تپه‌ای بالا نرو که نمیخوای به قله‌ش برسی. این حرف رو از انواع مختلف آدم‌ها ممکنه بشنویم و اینجا هم از ژیژک یک فیلسوف مدرن و لاکان یه روان‌شناس صد سال پیش شنیدیم. هدف من از زدن تمام این حرفا سه تا چیز بود. یکی اینکه متوجه بشیم که این تناقضاتی که در تفکر همه‌ی آدمها میبینیم، غیرقابل حله، مهم اینه که کدوم تناقض رو میخوایم بپذیریم.بعد از اون میخواستم متمرکز بشیم روی ایدئولوژی و یه تصویر درستی از ایدئولوژی پیدا کنیم. و درنهایت میخواستم برسیم به این نقطه‌ای که الان رسیدیم، یه دور کامل در دنیای فلسفه بزنیم و برگردیم به حرفایی که قبلا هم توی پادکست زده بودیم و ایندفه با یه نگاه عمیق‌تری بهش نگاه کنیم. اینکه چه مسیری رو میخوایم توی زندگی و کارمون پیش ببریم، میخوایم به کدوم سمت بریم. اینجا دیگه حرفای من در مورد این اپیزود تموم میشه، حتما جمع بندی میکنیم چند لحظه‌ی دیگه ولی اینجا اون نقطه‌ایه که اگر من هیچوقت دیگه نتونم پادکست رو ادامه بدم، حس میکنم یه حرف مهمی رو زدم که شاید ما جای دیگه‌ای پیداش نکنیم. نگاه یه آدمی که هیچی از فلسفه نمیدونه و داره سعی میکنه حرفای علمی‌ای که در مورد کسب و کار زده رو به فلسفه وصل کنه!جمع‌بندیخب رسیدیم به جمع بندی کردن این اپیزود پادکست. من خودم میدونم که این اپیزود احتمالا با سرعتی خیلی خیلی بیشتر از همیشه بین مفهوم‌های مختلف پرید و شاید زیادی سریع، یا زیادی گیج کننده باشه. قصد من توی این اپیزود این بود که یه سری چیز رو تا حدی که میتونم باز کنم تا اگه بهشون علاقه‌مند شدید برید توی منبع اصلی دنبالش بگردید، لینکش توی توضیحات این اپیزود هست. سالهای سال کار ژیژک رو فیلوسوفایز دیس توی ۴ ساعت خلاصه کرده بود و من دوباره یه بار دیگه خلاصه‌ش کردم توی حدود ۴۵ دقیقه! عجیب نیست که سرعتش خیلی زیاد بشه!حرف این اپیزود این بود که همه‌ی ما آدم‌ها مجبوریم از یه لنزی دنیا رو نگاه کنیم به اسم ایدئولوژی و این ایدئولوژی از ساده‌سازی‌هایی که پله پله روی هم سوار میکنیم میاد و بخاطر همین ساده‌سازی‌ها با خودش متناقضه. حرفی که زدیم اینه که خطر و قدرت ایدئولوژی اینه که میاد یه راه‌حل جهان‌شمول برای چیزها ارائه میده و بخاطر اینکه بتونه ادعای جهان‌شمول بودن خودش رو نگه‌داره میاد و اون‌چیزهایی رو که تناقض دارن قایم میکنه یه جاهایی که خیلی به چشم ما نیاد. توضیح دادیم که از نظر ژیژک یکی از کارهای مهمی که ما باید توی زندگیمون بکنیم اینه که این تناقض‌ها رو پیدا کنیم، بشناسیم و انتخاب کنیم که کدوم ست از تناقض‌ها رو میخوایم برای زندگی کردن انتخاب کنیم.توضیح دادیم که یکی از مهم‌ترین تناقض‌ها در دنیای مدرن تناقض‌هاییه که توی روش علمی و نگاه سرمایه‌داری به دنیا وجود داره که ما به عنوان انسان‌های دنیای پست مدرن خیلی وقتا به صورت واقعیت میپذیرمشون و حواسمون نیست که این تناقض‌ها باعث میشن ما دنبال چیزهایی بیفتیم که لزوما خواسته‌ی خودمون نیستن و خواسته‌ی دیگرانی هستن که مارو قضاوت میکنن و جایگاهمون رو توی جامعه‌ای که هستیم بهمون توضیح میدن.لاکان توضیح داد که اون لذت اضافه‌ای که در تلاش کردن و مقاومت به خرج دادن و حرکت در هر مسیری هست، باعث میشه خیلی نتونیم بفهمیم که این مسیری که داریم توش حرکت میکنیم مسیریه که میخوایم یا نه و در نهایت گفتیم راهی که ژیژک پیشنهاد میکنه اینه که به یه کاری، یه موضوعی،َ یه آدمی عشق بورزیم، عمیقا به دنبال این باشیم که درکش کنیم، توش عمیق بشیم و ابعاد مختلفش رو مشاهده کنیم، اینطوری عمیق شدن توی یه موضوع بهمون کمک میکنه که دنبال چیزی بریم که برامون رضایت بخشه. هم توی مسیر لذت ببریم و هم از رسیدن بهش.پادکست کارکست - Karcast podcastپادکست کارکست - Karcast podcastTue, 08 Sep 2026 20:27:13 +0330https://virgool.ir/@Karcast/۷۹-پیش-بینی-lyo1vkfqzfaqپیش‌بینی‌ها معمولا پر از خطان، اما تقریبا هیچ تصمیم مهمی بدون یک حدس درباره آینده گرفته نمی‌شه. از برنامه‌ریزی یک شرکت تا انتخاب‌های شخصی، ناچاریم درباره اتفاقی که هنوز نیفتاده قضاوت کنیم؛ حتی وقتی می‌دونیم گوی بلورینی در کار نیست.این نوشته سراغ پژوهش‌های پروژه Good Judgment می‌ره و بررسی می‌کنه چطور می‌شه پیش‌بینی‌های کمتر بدی داشت. پذیرفتن خطاپذیری، فهم درست احتمال، کار گروهی، ثبت پیش‌بینی‌ها و گرفتن فیدبک سریع، اجزای اصلی این فرایندن.مقاله‌ی این اپیزود مال سال ۲۰۱۶ه و توی هاروارد بیزینس ریویو منتشر شده. نویسنده‌هاش دوتا از استادای دانشگاه معروف پنسیلوانیا هستن که یه پروژه‌ای رو به اسم good Judgment برای وزارت دفاع آمریکا انجام دادن و توی این مقاله نتایجی که بهش رسیدن رو اومدن و منتشر کردن. مقاله واقعا چیز جالبیه، حرفاش رو به شکلهای دیگه توی اپیزودهای دیگه‌ی کارکست شنیدید احتمالا ولی با این فرمت مرتب و منظم به نظر من ارزش زیادی داره یادگرفتنشون. یادتونه دوتا اپیزود قبل‌تر گفتم بافت میگه من هیچی رو در مورد آینده نمیدونم و این حرفا، با این وجود لقبش بوده پیشگوی اوماها. پس عجیب نیست که هم بگه نمیدونم و هم این چیزایی که اینجا میخوایم بگیم رو از مانگر و بافت شبیهش رو شنیده باشیم.حالا همه‌ی اینا رو که گفتم، مثل همیشه بهتون توصیه میکنم که هرچیزی که اینجا یا هرجای دیگه میشنوید رو در استدلال‌هاش و حرفاش کند و کاو کنید که ببینید درست میگیم یا غلط. این کار واقعا لازمه.بگذریم، دیگه مقدمه رو طولانی نکنم و بریم سراغ اصل داستان.پذیرفتن خطاپذیری پیش‌بینینویسنده‌ها مقاله رو با یه جمله‌ی خیلی جالبی شروع میکنن. میگن شما، میتونید توی سازمانتون کیفیت پیشبینی‌ها رو بالا ببرید. ولی میدونید قدم اولش چیه؟ قدم اولش اینه که متوجه بشید هم پیشبینی‌ها و هم آدمایی که دارن پیشبینی‌ها رو انجام میدن شدیدا غیرقابل اعتمادن. منظورشون این نیست که اون کسی که کارش پیشبینی‌کردنه غیرقابل اعتماده‌ها، نه، میگه همه توی این کار غیرقابل اعتمادن. میگن اولین جایی که ما دیدیم حاضر شد این باور رو به صورت عمومی اعلام کنه، وزارت دفاع آمریکا بود. سال ۲۰۰۲ شورای امنیت ملی آمریکا اومد و اعلام کرد که باور دارن عراق سلاح‌های شیمیایی و بیولوژیکی داره و این گزارش شد پایه‌ی حمله‌ی آمریکا به عراق. صدالبته امروز میدونیم که این ادعا حرف کاملا اشتباهی بوده و اصلا عراق همچین سلاح‌هایی نه داشته و نه تولید کرده.این میشه که یه پروژه‌ی بزرگی تعریف میشه توی همین شورای امنیت ملیشون که بیان یه راهی پیدا کنن که دفعه‌های بعد همچین اشتباه فاحشی نکنن و باعث نابودی اینهمه ادم نشن و اینهمه هم هزینه‌ی مالی درست نکنن. حالا من و شما ممکنه اصلا این قضیه رو باور نکنیم که اشتباه گزارش عمدی نبوده. مهم اینه که یه پولی گذاشتن کنار گفتن ببینیم چطوری میشه بهتر پیشبینی کرد و خب ما هم میخوایم ببینیم این تحقیقه به کجا رسیده؟اسم پروژه رو میذارن good judgement، مدلش هم این بوده که یه سری مسابقه‌ی پیشبینی درست میکنن، توی این مسابقه‌ها آدم‌های عادی و متخصصین امنیت رو شرکت میدن و میان بررسی میکنن که این پیشبینی‌هایی که اینا کردن چه‌قدر باهم کیفیتش فرق داره. اینا به سه تا نتیجه‌ی جالب میرسن. اولا اینکه آدمای با استعداد با اطلاعات عمومی بالا، پیشبینی‌هاشون از متخصص‌ها بهتر بوده. دوما اینکه میشه یه فرآیند آموزشی درست کرد که آدما کیفیت پیشبینیشون بالا بره. در نهایت هم تیم‌هایی که به درستی مدیریت میشن از یه آدم تنها پیشبینی‌های بهتری میکنن. حالا کاری که میخوان توی این مقاله بکنن اینه که روی اون بخش یادگرفتن متمرکز بشن و یه سری چیز بهمون یاد بدن که پیشبینی کردنمون بهتر بشه.موضوع اولی که میخوان بهمون یاد بدن، اینه که اصلا چه موضوعاتی رو باید برای پیشبینی کردن در نظر بگیرم و چه موضوعاتی رو باید بیخیال پیشبینی کردنشون بشیم؟نویسنده‌ها حرفشون رو با این شروع میکنن که پیشبینی درست کلا چیز خیلی سختیه و مثال معروف استیو بالمر مدیرعامل و یکی از اولین افرادی که توی مایکروسافت شروع به کار کرد رو میزنن. بالمر سال ۲۰۰۷ که آیفون برای اولین بار معرفی میشه میگه که: آیفون هیچ شانسی نداره برای اینکه بتونه سهم قابل توجهی از بازار موبایل رو به‌دست بیاره! نتیجه‌ی این پیشبینی میشه اینکه مایکروسافت اصلا وارد بازی موبایل‌های هوشمند نمیشه و خب این فرصت بسیار بزرگ رو کاملا از دست میده. نویسنده‌ها میگن اینکه شانس پیشبینی درست رو کمی افزایش بدیم خودش تاثیر قابل توجهی روی عملکرد شرکت میذاره. مثلا شرکتی که از هر ۵ تا پیشبینیش ۳ تاش درسته احتمالا خیلی موفق‌تره از شرکتی که از هر ۵ تا پیشبینیش ۲ تاش درسته.معمولا پیشبینی‌ها در مورد چیزهایی اتفاق میفته که یا کاملا ازشون مطمئنیم یا تقریبا غیرممکنه که بتونیم پیشبینیشون کنیم. یه سری پیشبینی‌ها بدیهین، شما تقریبا همیشه با دقت خیلی خیلی بالا میتونید بگید که وضعیت عقربه‌های بزرگ و کوچیک ساعت ۵ ساعت دیگه چجوریه. یا مثلا بیمه‌های عمر میتونن با استفاده از آمار مربوط به نرخ مرگ و میر، با دقت خیلی بالایی حساب کنن که هر سال قیمت بیمه‌ای که میفروشن باید چقدر باشه. توی همچین شرایطی، اینکه بتونیم توانایی قضاوت‌کردن خودمون رو بالا ببریم تاثیر قابل توجهی نداره. این سوالها رو میشه با ابزارهای آماری و اقتصادی بهشون جواب داد. اون سر طیف میشه چیزهایی که هنوز به درستی درکی ازشون نداریم، خیلی پیچیده‌هستن و بسیار سخت میشه تبدیل به عدد و رقمشون کرد. چیزهایی مثل اینکه شکل ابرها توی آسمون فردا چه شکلیه.یا مثلا اینکه کی یه نوآوری بزرگ و مهم دیگه از یه زیرزمین توی سیلیکون ولی در میاد. این مسائل انقدر پیچیده و غیرقابل پیشبینی هستن که خیلی کاری از دست قضاوت کردن ما بر نمیاد.حالا کدوم مسائل رو میشه در موردشون حرف زد و قضاوتمون رو در موردشون پیشرفت بدیم؟ مسائلی که یه مقداری دیتا در موردشون هست، یه منطق و تحلیلی رو هم میشه بهشون اعمال کرد، ولی تجربه‌ی ما توی تصمیم‌گیری و سوال پرسیدن میتونه توی نتیجه‌ی پیشبینیمون تاثیر مهمی بذاره. مثلا چه میدونم این دارویی که الان توی مرحله‌ی تست بالینیه، چقدر پتانسیل اقتصادی در آینده داره؟ این پیشبینی نیاز داره به دانش مربوط به علم داروسازی و دانش کسب و کار. فقط با عدد و رقم خالی نمیشه پیشبینیش کرد. یا مثلا اینکه اگه فلان شرکت بهمان شرکت رو بخره، چقدر باهم هم‌افزایی پیدا میکنن و باعث افزایش ارزش جفت کسب و کارها به صورت هم‌زمان میشن؟ اینجا مثلا باید بیایم فرهنگ سازمانی دوتا شرکت رو باهم مقایسه کنیم، اینکه مدیرانشون وقتی قرار باشه باهم کارکنن چطوری کار میکنن؟و در نهایت به یه درصد احتمالی برسیم از اینکه چقدر ممکنه این دوتا شرکت در کنار هم موفق باشن.نویسنده‌ها به این میگن sweet spot. یه جوری انگار اون حد وسط درستش. یه مثال میزنن از یکی از بانکهای انگلیسی توی دهه‌ی ۱۹۹۰. میگه صنعت تلویزیون کابلی،Cable TV یه چیز نو و پرطرفداری بوده اون روزها. یه اشتراکی بوده که شما میخریدی و یه سیستمی برای خودش داشته که میشده کانال‌های مختلف رو با اشتراک ماهیانه دید. این صنعت خیلی پرطرفدار بوده و بعدش هم با گسترده شدن اینترنت پرسرعت کلا از بین میره. این بانک انگلیسی به چندین‌تا از شرکت‌های این حوزه وام داده بوده و شدیدا هم ضرر میکنه وقتی اینها نمیتونن وام‌هاشون پس بدن چون که ورشکست شده بودن این شرکت‌های ارائه دهنده‌ی تلویزیون‌های کابلی. مدیر بخش وام این بانک میره سراغ اینکه مدارک این شرکت‌ها رو بررسی کنه که از تکرار شدن همچین اشتباهی در آینده جلوگیری کنن.میره نگاه میکنه چجور وامی گرفته بودن، چه اشتباهاتی توی فرآیند ارزیابیشون انجام شده، چه مشخصاتی داشتن، چه کسی مسئول بررسی وام دادن بهشون بوده، هرکسی چه منافعی داشته توی دادن یا ندادن این وام و حالا چیزهای دیگه. میاد توی هرکدوم این موارد یه امتیازی به وامی که دادن به اون شرکتها میده و بعد میاد این امتیازها رو باهم مقایسه میکنه. یه مشکلی توی فرآیند ارزیابی ریسک پیدا میکنه و میبینه اون شرکت‌هایی که بیشترین ضرر رو بهشون زدن دوتا مشخصه‌ی بارز داشتن، یکی اینکه اوضاع اقتصادی شرکت خراب بوده و کسی که داشته وام رو میداده اینو نفهمیده یا اینکه اولین باری بوده که با این بانک داشتن کار میکردن. اینو که میفهمه میرن و فرآیند رو اصلاح میکنن و دوره‌ی آموزشی میذارن و در نهایت میتونن نرخ شکست وام های جدیدشون رو به طور معنا داری بهبود بدن.حالا که تعریف کردم دنبال چجور مسئله‌هایی باید بگردیم برای پیشبینی کردن و چجور مسئله‌هایی رو باید کنار بذاریم، وفتشه بریم سراغ خود همین چیزهایی که اگه یادشون بگیریم بهتر قضاوت میکنیم و سعی میکنن بهمون یه سری از اینا رو یادبدن!حالا یه نفسی تازه کنیم، بریم سراغ این موضوعات.اصول احتمالاولین قدمی که نویسنده‌ها میخوان بهمون یاد بدن اصول تصمیم‌گیری و احتمالاته. مثالی که میزنن در موردش اینه که اگه کسی احتمالات رو درست بلد نباشه، وقتی مثلا ببینه که یه سکه‌ای رو سه بار انداختن و شیر اومده، با خودش میگه چون احتمال باید ۵۰-۵۰ باشه احتمال اینکه ایندفعه که میندازیمش خط بیاد از شیر اومدن بیشتره، چون به ازای ۳ تا شیر، سه تا خط هم باید بیاد. ولی خب احتمال هربار سکه انداختن مستقله پس بازم که سکه بندازیم، ۵۰٪ احتمال داره شیر بیاد، ۵۰٪ احتمال داره که خط بیاد. این بی دقتی‌های ابتدایی، تاثیر قابل توجهی روی نتیجه‌ی پیشبینی‌های ما میذارن. ما قبلا هم به نقل از مانگر این حرف رو زده بودیم که کسی که میخواد تصمیم بگیره و اصول آمار و احتمال رو بلد نیست، مثل یه آدم یک پاییه که داره توی مسابقه‌ی لگد زدن داره شرکت میکنه.دوتا مفهوم اساسیی که میگن به آدما یاد میدن، یکی مفهوم regression to the meanه. اینکه یه اندازه‌گیری که خیلی با انتظار ما از یه سیستمی فرق داره، احتمالا نتیجه‌ی نویزه و اگه دوباره اندازه‌گیری کنیم احتمالا به میانگین نزدیک میشه و دومی هم ‌Bayesian reversionه. حالا اینا توی مقاله این مفاهیم رو توضیح که نمیدن، مثال میزنن، ما هم که اینجا نمیخوایم ریاضی قضیه رو باز کنیم. من صرفا این دوتا اسم رو آوردم که اگه براتون جالبه برید یه تحقیق در موردشون بکنید. در ادامه‌ی این داستان، یکی دیگه از اصول کار اینه که هدف رو به صورت دقیق تعریف کنیم. ینی مثلا وقتی میخوایم کیفیت استخدام رو اندازه‌گیری کنیم، بگیم میخوایم حدس بزنیم این آدم جدیدی که استخدام میکنیم چقدر احتمال داره توی سال اولی که اینجا کار میکنه به هدف فروشی که برای کارمندهای بخش فروش تعریف میکنیم برسه؟یعنی هم هدف مشخص داره، هم زمان مشخص. بعدشم خروجیش یه درصد احتماله. مثلا ۸۰٪. اگه بگیم احتمالش خوبه، یا مثلا خیلی محتمل نیست، بعدا که نتیجه‌ی کار معلوم شد، میایم و میگیم ببین درست پیشبینی کردم، نرسید به هدفش. ولی ۴۰٪ احتمال و ۱۰٪ احتمال یه فرق جدیی باهم دیگه دارن دیگه. پس این قدمشون ۳ تا بخش مشخص داشت. یکی اینکه این اصول آمار و احتمال رو درست ازشون استفاده کنیم، بعد بیایم یه هدف مشخص با زمان مشخص تعریف کنیم برای اندازه‌گیری و در نهایت یه عدد برای احتمالش دربیاریم که بعدا بشه بررسی کرد این عدد درست بوده یا نه.قدم دوم چیزیه که چندین و چندبار از فصل ۱ پادکست تا امروز در موردش حرف زدیم. خطاهای شناختی. باید حواسمون بهشون باشه. حالا مثلا چیزهایی که قبلا در موردشون حرف زدیم و نویسنده‌ها هم میگن چیاست؟ یکیش اینه که ما دنبال جمعیت راه میفتیم و نظر کلی جمعیت رو قبول میکنیم، ما فقط دنبال اطلاعاتی میگردیم که نظرمون رو تایید میکنن و اثبات میکنن نظرمون درست بوده. حالا اینا یه سری مثال‌هاشه، بازم هست. حالا اینکه ما بگیم یه کاری بکنیم که آدمیزاد اصلا این خطاهای شناختی رو مرتکب نشه، چیز واقعیی نیست. همه‌ی ما هرچقدر هم که تلاش کنیم، کم و زیاد این خطا ها رو داریم. ولی چیزی که مهمه اینه که ازشون آگاه باشیم و سعی کنیم هربار توی فرآیند فکر کردنمون نگاه کنیم ببینیم توی کدوم یکی از این خطاهای شناختی میتونیم افتاده باشیم. کارایی که باید بکنیم خیلی پیچیده نیست.مثلا وقتی داریم شواهد رو بررسی میکنیم، بگیم کدوم یکی از شواهد خلاف حرف ما به نظر میرسن و آیا این اهمیت کمی که براش قائل شدیم، درسته یا غلطه؟ یا مثلا نگاه از بیرون داشته باشیم. مثلا وقتی میخوایم مدت زمان انجام یه پروژه رو بررسی کنیم، با خودمون بگیم یه تیم معمولی چقدر طول میکشه این پروژه رو انجام بده؟ به جای اینکه بیایم بگیم خب تیم ما چقدر براش این پروژه طول میکشه؟ دوباره همین خطاهای شناختی با مورد قبلی که در موردش حرف زدیم، یعنی مبانی آمار و احتمال هم قاطی میشن. ینی چی؟ ینی ما میایم توی مدل ریاضیی که داریم میسازیم هم حتی این خطاهای شناختیمون رو اعمال میکنیم، بعد که اعمال کردیم، با خودمون دوباره میگیم ببین این مدله هم حرفم رو تایید میکنه.مثلا یه کسی که توی بازار سرمایه داره ترید میکنه، یه الگویی به نظرش میاد که وجود داره، بعد اگه با مدلهای آماری این پترن رو بررسی کنیم، میبینیم نه بابا این رندومه، ولی چون که مدل خودمونه، دوسش داریم، میایم از شم آماریمون استفاده میکنیم، یه توضیحی براش سر هم میکنیم که توی نگاه اول اشتباه به نظر نمیاد، ولی اگه بریم دنبال اثباتش میبینیم، نه داشتیم حرف اشتباهی میزدیم. باز یاد خط بکشیم رو نمودار و اینا میفتم، این مدلا دقیقا از همین خطای ما استفاده میکنن دیگه، یه چیزی که به نظر میاد عجیبم نیست، ممکنه کار کنه، ولی بری تهش رو دربیاری، تاثیرش مثل روغن مار میمونه.مثال سادش، توی بسکتبال میگن طرف الان دستاش گرم شده، پرتابش پشت هم میره توی حلقه، یا اصلا مثال دیگه‌ش که شاید برای مای ایرانی آشنا تر باشه، مثال سرویس زدن توی والیباله، انقدر این باور به اینکه دستش گرم شده داره سرویس میزنه زیاده، که یه بازیکنی ۳ تا سرویسش میشینه، سریع وقت استراحت میگیره مربی تیم مقابل، بعد عمیقا هم به این باور داره، که بذار الان روتینش رو بهم میزنیم خراب میشه سرویساش. توی بسکتبال رفتن بررسی کردن دیدن این اصلا اینطوری نیست، شانس پرتاب هر بازیکنی یه چیز مشخصیه حدودا که حول همون حالا یه وقتایی پشت هم پرتاباش میره تو، یه وقتایی هم نمیره. من حدس میزنم در مورد والیبال هم همینطوری باشه، ولی خب دیتای علمی ازش ندارم که واقعا اینطوری هست یا نه؟یه راهی که به ما نشون میدن که این تخمین‌هامون چقدر غلطه اینه که یه بازی طراحی کردن که میگن بکنید. مثلا میگن بیا یه حدسی بزن. یه بازه‌ی سنی به ما بگو که ازش ۹۰٪ مطمئنی، برای اینکه مارتین لوترکینگ وقتی ترور شد چند ساله بود؟ بعد مثلا یکی ممکنه بگه به احتمال ۹۰٪ بین ۴۰ تا ۵۵ سالش بود. مارتین لوترکینگ ۳۹ سالش بوده وقتی ترور میشه. این پس الان حدس غلط بود. اگه این بازی رو مثلا فرض کنید برای ۲۰ تا سوال انجام بدیم، بعد نصفشون رو غلط جواب داده باشیم، میتونیم به خودمون بگیم که ببین قرار بود ۱۸ تا رو درست جواب بدیم‌ها، حدسمون به خوبی چیزی که فکر میکنیم نیست. مثلا یکی از سوالهایی که من دوست دارم بپرسم از آدما اینه که فکر میکنی توی پارسال، سال ۱۴۰۳، ۱٪ پولدارترین خانواده‌های ایرانی، ماهی چند میلیون تومن پول درمیاروردن؟شما هم اگه دوس دارید حدس بزنید، تهش جوابش رو میگم. بعد میپرسم فکر میکنی خودت توی چند درصد ثروت‌مند ایرانی؟ سوال آخرمم اینه که ۱۰٪ آخر خانواده‌های ایران چقدر به نظرت ماهی پول در میارن؟ حالا جواب‌ها به نقل از کتاب هل اول اینه. توی ۱۴۰۳، ۱٪ خانواده‌هایی که بیشترین درآمد رو داشتن، ماهی حدود ۱۰۰ میلیون تومان زن و شوهر باهم درآمد داشتن. ۱۰٪ اول خانواده‌ها حدود ۵۵ میلیون تومن درآمد داشتن ماهی، دیگه همینطوری ده تا ده تا میام پایین. ۱۰ درصد دوم پولدار بین ۳۳ تا ۵۵ میلیون، سومی بین ۲۶.۵ تا ۳۳ میلیون، چهارمی بین ۲۲.۵ تا ۲۶.۵، پنجمی بین ۱۹.۳ تا ۲۲.۵ و دیگه زیر ۱۹.۳ میشه ۵۰٪ فقیر خانواده‌ها. حالا اون ۱۰ درصد آخر جامعه چی؟ زیر ماه ۸ تومن درآمد داشته خانواده‌شون. حالا خودتون ببینید جوابتون چقدر درست بوده!مثلا میشه در مورد چیزهای مختلف اینو پرسید دیگه، درآمد شرکت سال گذشته چقدر بوده؟ حقوق کارمندها چند درصد از درآمد شرکته؟ حالا توی هر فضایی که میخوایم پیشبینی کنیم دیگه. آدمها به صورت متوسط چندسال توی شرکت ما میمونن؟ هرچی. یه نقل قول جالبی میکنن از یه آقای کمدینی به اسم ویل راجرز. این آقا میگفته اون چیزی که مارو بدبخت میکنه، اون چیزایی نیست که نمیدونیم، اون چیزیه که فکر میکنیم میدونیم و اشتباه میکنیم. ته حرفشون اینه که این سوالها رو ما تقریبا از هرکسی که پرسیدیم، ۵۰٪شون رو درست جواب داد، ۵۰٪ رو اشتباه. یه کاری که توی شرکت‌های حوزه‌ی مالی در جهان خیلی رایجه، حتی توی دانشگاه MIT به دانشجوهای رشته‌ی مالی درسش میدن، پوکر بازی کردنه.پوکر یه بازی ترکیبی از جنس احتمالات و درک کردن آدمها، برعکس شطرنج که لازم نیست توش آدم مقابلت رو بشناسی، پوکر بسیار مبتنی بر اینه که درک کنی طرف مقابلت چطور فکر میکنه. منم بلد نیستما، فکر نکنید دارم تعریف از پوکر میکنم ینی خودم چه پوکرباز قهاریم. نویسنده‌ها از یه شرکت مالی مثال میزنن که میگه اینا برای کارمندهاشون به صورت اجباری بازی کردن پوکر رو دارن. میگن توی وقت شرکت باید ماهی فلان قدر ساعت پوکر بازی کنی، هدفشون هم همینه که آدما اشتباه‌های شناختیشون رو درک کنن. بفهمن کی باید یه دست بدی رو رد کنن بره، کی با دست نه چندان خوبشون میتونن بلوف بزنن و پول در بیارن، به این مسئله فکر کنن که رقیب من چیا میدونه که من نمیدونم. من چی میدونم که اون نمیدونه. خلاصه بتونن به فرم آمار و احتمال فکر کنن.برسن تهش به این درک از بازی پوکر که هدف این نیست که همه‌ی دست‌های بازی رو ببرم، هدف اینه که در مجموع پولی که بدست میارم از پولی که از دست میدم بیشتر باشه.حالا این بخش شد یادگیری فردی برای تصمیم‌گیری بهتر. قدم بعدیش اینه که تیم رو چطوری انتخاب کنیم که بهتر تصمیم بگیریم.دوباره یه نفسی تازه کنیم، بریم سراغ بخش آخر این اپیزود.پیش‌بینی گروهینویسنده‌ها میگن توی اون پروژه‌ی good judgment ما هرسال کسایی که ثبت نام میکردن رو دو دسته میکردیم، یه سریشون توی گروه کار میکردن، یه سریشون تنهایی و در نهایت همیشه متوسط کیفیت پیشبینی‌های تیمی بهتر از پیشبینی‌های فردی بود. ولی خب ساختار تیم هم مهمه دیگه،‌ اینکه یه سری آدم رو همینطوری گروه کنی که بهترین راه‌حل نیست. اینه که رفتن دنبال همینکه ببینن چه ترکیبی بهتر جواب میده. میگن چیزی که ما دیدیم اینه که کسایی که خوب پیشبینی میکردن، یه سری خصوصیات مشترک داشتن. اینا معمولا خیلی صادقانه میگفتن که اطلاعاتشون رو از کجا آوردن و علاوه بر اون خیلی خوشحال میشدن که با وجود اینکه یه تحلیلی روی یه داده انجام دادن موفق شدن درست پیشبینی کنن. یعنی این تحلیل رو از سر اجبار میدیدن نه یه چیزی که فکر کنن خیلی توش خوبن و کارشون درسته.اینا کلا آدمای حواس جمعی بودن، خیلی فروتن بودن، ذهن بازی داشتن ولی هم زمان خیلی تحلیلی فکر میکردن و در نهایت با عدد و رقم هم راحت کار میکردن. سرشون توی حساب کتاب بوده خلاصه. میگه اگه میخواید تیم برای پیشبینی کردن چیزها درست کنید، برید بگردید اینطور آدما رو پیدا کنید. کسایی که حواسشون به بایاس‌ها هست، سرشون برای یه استدلال دقیق و تمیز درد میکنه و به نتایجی که از داده‌ها در میاد احترام میذارن.از نظر پیش‌زمینه و اطلاعات هم خوبه که اعضای تیم متنوع باشن. چیزهای مختلف رو بلد باشن. میگه لازمه یه نفری توشون باشه که به اطلاعات این حوزه تسلط داره‌ها، ولی لازم نیست همه اطلاعات زیادی توی این حوزه داشته باشن. حتی بهتره یه سری آدم باشن که توی این حوزه هیچ تخصصی ندارن و میتونن پیشفرض‌هایی که با دانش توی این حوزه میاد رو به چالش بکشن. میگه این آدمای با اطلاعات عمومی بالا، توی تست‌های ما حتی تنهایی هم اکثر متخصص‌های اون حوزه رو شکست میدن، اصلا نباید اینکه کسی این موضوع رو بلد نیست باعث بشه که نظرش رو دور بندازیم.قدم بعدی اینه که این تیم برای رسیدن به جواب چه مسیری رو طی میکنن. حالا مسیر پیشنهادی نویسنده‌ها چیه. ۳ تا قدم داره، اول دیورژانس، توی کتاب‌های فارسی فک کنم بهش میگن واگرایی، یه طوری انگار سعی میکنیم مسیرهای مختلف و دور از هم دیگه رو پیدا کنیم، بعدش میشه بررسی و تحلیل، در نهایت میشه همسو شدن، همگرایی و convergence. چه پیشبینی ما در مورد یه چیز باشه، مثلا اینکه شانس رکود دوسال دیگه توی آمریکا چقدره؟ چه در مورد یه سری چیز وابسته به هم باشه، مثلا شانس رکود هر کشوری توی سال آینده و سال بعدش چقدره؟ روندی که تیم های موفق طی میکنن یه چیز تقریبا ثابتیه. اول میان مشکلات و مسائل، پیش فرض‌ها و روش‌هایی که باهاش میشه به جواب مسئله رسید رو سعی میکنن پیدا کنن. هرچی مسیر بیشتر، بهتر.بعد میان در مورد هرکدوم این مسیرها به صورت سازنده بحث میکنن و مشکلات استفاده از هرکدوم از این پیش‌فرض‌ها و مسیر‌ها رو میگن. در نهایت میرن سراغ اینکه اون روشی که از همه به نظرشون بهتره رو انتخاب کنن و پیشبینی رو باهاش انجام بدن. یه اشتباهی که خیلی از تیم‌ها انجام میدن اینه که اول کار سریع میرن سراغ یه مسیر یا راه‌حلی و به اندازه‌ی کافی در مورد روش‌ها و ایده‌های مختلف فکر نمیکنن. این میشه که به جای اینکه بتونن بهترین راه‌حل‌ها رو پیدا کنن، مسیر اشتباهی رو میرن. اون دوتا مرحله‌ی اول که ایده‌های مختلف بزنیم و باهم مقایسه‌شون کنیم و بررسی کنیم، بخش مهمی از کاره که خیلی وقتا فراموش میشه. اصلا اولین اپیزود کارکست، در مورد همین فرآیند ایده دادن بودش و حرفایی که نویسنده‌ها اینجا میزنن خیلی خیلی شبیه اون حرفاست.چیزی که باید روش تمرکز کنیم جمع کردن اطلاعات بیشتر به صورت مداوم و وصل کردن این اطلاعات به همه. یه بایاسی هست که چیز خیلی رایجیه بهش میگن بایاس لنگر انداختن. Anchoring. این بایاس حالا چیه؟ اینکه این تخمین‌های اولیه‌ای که بر اساس دیتای ناقص و غلط میزنیم روی جواب آخری که به مسئله میدیم تاثیر میذاره. حالا چرا؟ چون عدد و رقم‌های دم دستی و دردسترس بهمون یه نقطه‌ی شروع راحتی میدن. وقتی هم که از نقطه‌ی شروع بدی شروع کنیم، خب به جای خوبی هم نمیرسیم. میگه حتی اگه با یه عدد رندوم شروع کنن آدما پیشبینیشون رو، نشون داده شده که جواب آخرشون از اون عدد رندومه تاثیر میگیره.میگن یه آزمایشی کردیم توی دانشگاه شیکاگو. به دانشجوهای MBA گفتن بیاید و تعداد مدال‌های طلایی که تیم ملی آمریکا توی المپیک میگیره رو در مقایسه با فلان کشور که اونم توی المپیک قویه حدس بزنید. بعد یه رنجی بدید که به احتمال ۹۰٪ نسبت تعداد مدال‌ها اونه. بعد دو گروهشون کردن. به یکیشون گفتن بیاید دلایلی که ممکنه نسبت مدال‌های امسال نسبت به سال گذشته کمتر یا بیشتر باشه رو پیدا کنید، و بعد تخمینتون رو بزنید. اینا اومدن دلایل مختلف از حمله‌ی تروریستی، تا داروهایی که عملکرد رو بهتر میکنن ولی دوپینگ نیستن تا مریضی ورزشکار ها رو در نظر گرفتن. بعد خب رنج جوابی که دادن از گروه‌هایی که اینو بهشون نگفتن باز تر بوده.نویسنده‌ها میگن این باز بودن رنج ینی آدما بیشتر فکر کردن و جواب فکر شده تری دادن و این نشون میده وقتی اول کار بیایم و عوامل مختلف رو درنظر بگیریم، خروجیمون بهتر میشه.در نهایت مورد آخری که در مورد تیم‌ها میگن اعتماده. میگن هر تیمی لازم داره که اعضاش به همدیگه اعتماد داشته باشن، تا بتونه درست کار کنه. توی تیم‌هایی که توی یه شرکت دارن پیشبینی انجام میدن، ممکنه جواب‌هایی در بیاد که به یه آدمی ممکنه بر بخوره، یا اختلاف نظر جدی توش باشه، یا حتی اعتبار کسی رو بهش لطمه بزنه. برای اینکه بتونیم مطمئن باشیم که هرکسی نظر واقعیش رو میگه و چیزی رو قایم نمیکنه، لازمه آدم‌ها به همدیگه اعتماد زیادی داشته باشن و با خیال راحت حرفشون رو بزنن. علاوه‌بر اون لازمه مطمئن باش آدما که مدیرها و مسئولین شرکت یا حالا هرجایی که دارن براش پیشبینی میکنن، از حرف و ایده‌ای که اینا میزنن حمایت میکنن، چون فکر کنید که یه مدیری، مسئولی به تریج قباش برخورده و مدیر هم پشت شما رو نمیگیره و شما میمونی و اون بنده خدا که از دستت شدیدا ناراحته!نویسنده‌ها میگن تقریبا هیچ چیزی به اندازه‌ی اینکه تیم پیشبینی کننده فکر کنه خودش از نتیجه‌ی پیشبینیش تحت خطر قرار میگیره، باعث کم شدن کیفیت پیشبینی نمیشه!در نهایت قدم آخر کل این فرآیند پیشبینی بهتر، بررسی نتیجه‌ی پیشبینی‌ها و فیدبک دادنه. نویسنده‌ها میگن چیز مهم آخری که لازمه بدونیم اینه که فیدبک باید سریع و دقیق باشه. شما فکر کنید قراره پیش‌بینی وضعیت آب و هوا رو انجام بدید. خب یه تخمینی میزنید که ۳۰ درصد احتمال داره که بارون بیاد. حالا اگه ۵۰ بار این پیشبینی رو کرده باشید، میتونید بببینید چقدر واقعا درست حدس میزنید دیگه. و بعد با سالهای سال تجربه و جمع آوری دیتا میشه کیفیت پیشبینی رو بالا برد. نویسنده میگه میدونید حالا چرا توی آمریکا پیشبینی وضعیت هوا دقتش بالاست؟ چون حقوق اون کسایی که پیشبینی میکنن رو اصلا گذاشتن روی همین کیفیت پیشبینی، بابت کیفیت پیشبینیشون پاداش میگیرن که بخش مهمی از حقوقشونه.کسایی که پوکر بازی میکنن هم همینطوره، پولی که بدست میارن و از دست میدن ربط به کیفیت پیشبینیشون داره، یا اونایی که جای چاه‌های نفت رو پیدا میکنن. اونا هم اگه اشتباه کنن باید ضرر و زیان حفاری رو بدن. نویسنده‌ها میگن اصلا برای اندازه‌گیری دقت پیشبینی یه فرمولی هست به اسم brier Score که میاد به آدما امتیاز دهی میکنه. چیز ساده‌ای هم هست ولی من اینجا دیگه براتون توضیحش نمیدم، یه لینک میذارم توی توضیحات که اگه خواستید نگاهش کنید. این امتیاز دهی میاد کیفیت نهایی نتیجه پیشبینی‌ها رو اندازه میگیره ولی این که کافی نیست، ما وقتی نتیجه خوب نیست باید ببینیم کجای فرآیند کاره که میشه بهتر انجامش داد؟ یا حتی برعکس. وقتی جواب پیشبینی درست در میاد ممکنه فرآیند رسیدن بهش کاملا اشتباه بوده باشه و ما شانسی جواب درست رو درآورده باشیم.پس چیزی که ما میخوایم اینه که اولا فرآیند پیشبینی کردن و تصمیم‌گیری رو درست مکتوب کنیم و نگهداری کنیم. بعد هم که نتیجه‌ی پیشبینی معلوم شد و دیدیم درست بود یا غلط برگردیم و ببینیم از این چیزایی که توی این اپیزود گفتیم، کدوم بخشش رو خوب رعایت کردیم، کدوم بخشش رو بد رعایت کردیم و اینطوری برای عملکرد پیشبینی‌ها فیدبک درست کنیم!جمع‌بندیخب رسیدیم به آخر این اپیزود، و قبل تموم کردنش، وقت جمع بندیه. نویسنده‌ها حرفشون رو اینطوری شروع کردن که قدم اول از ایجاد فرآیند برای پیشبینی خوب، پذیرفتن این قضیه‌ست که همه‌ی ما توی پیشبینی کردن بد هستیم و تلاشمون اینه که کمی خودمون رو بهتر کنیم. پیشبینی‌هامون قراره پر اشتباه باشن و قرار نیست گوی جادویی دستمون باشه. حرف اساسی اولشون این بود که اولا باید مشخص کنیم چه چیزهایی رو میشه بهتر پیشبینی کرد و چه چیزهایی رو نمیشه و وقتی هم که پیشبینی میکنی با عدد و رقم حرف بزنیم. حرف این بود که چیزهایی رو میشه خوب پیشبینی کرد که در موردشون اطلاعات وجود داره ولی اطلاعات کافی نیست برای اینکه بشه حرف قطعی زد و جا برای تحلیل و حدس باقی مونده.از اونور هم گفتم چون میخوایم پیشبینی رو ازش فیدبک بگیریم و اشتباهاتمون رو پیدا کنیم باید عدد و رقم به پیشبینیمون بدیم که بعدا هم بشه با عدد و رقم دید چقدر درست حرف زدیم. نویسنده‌ها گفتن برای اینکه بتونیم خودمون رو بهتر کنیم باید اولا آمار و احتمال ابتدایی رو یاد بگیریم، ثانیا با بایاس‌ها یا خطاهای شناختی خودمون آشنا بشیم و حواسمون باشه که جلوشون رو بگیریم. در مورد تیم‌ها حرفشون این بود که اولا باید آدم ‌های درست رو انتخاب کنیم و سعی کنیم هم متخصص داشته باشیم توی تیممون هم آدمایی با اطلاعات عمومی بالا.دوما تیم باید فرآیند درست رو طی کنن، یعنی اول ایده‌های متنوع بزنن، بعد دونه دونه این ایده‌ها رو بررسی کنن، و در نهایت به یه جمع بندی برسن و در نهایت تیم لازمه هم به همدیگه اعتماد داشته باشن، هم به مدیراشون که پشتشون در میان و حرفشون براشون هزینه درست نمیکنه. قدم آخر توی فرآیند پیشبینی هم فیدبک گرفتن از نتایج بود، اینکه بشینیم ببینیم واقعا چی شده و چرا درست یا غلط پیشبینی کردیم تا بتونیم فرآیند رو اصلاح کنیم.پادکست کارکست - Karcast podcastپادکست کارکست - Karcast podcastTue, 08 Sep 2026 20:24:40 +0330https://virgool.ir/@Karcast/۷۸-یادگیری-yuvgeaut6pdgسال‌های زیادی از زندگی‌مون رو در مدرسه و دانشگاه صرف یادگرفتن می‌کنیم، اما بعد از ورود به دنیای کار، خود یادگیری سخت‌تر می‌شه. وقت و انرژی کمتره، مقاومت در برابر چیزهای تازه بیشتره و فیدبک‌ها هم همیشه به شکلی نیستن که واقعا چیزی یادمون بدن.این نوشته درباره خودِ یادگرفتنه: چه چیزهایی جلوی شروع فرایند یادگیری رو می‌گیرن، چطور باید با فیدبک روبه‌رو شد و چرا توان یادگرفتن فقط به هوش ربط نداره. یادگیری یک مهارته و مثل هر مهارت دیگه‌ای می‌شه در اون بهتر شد.به سنت گذشته بازم توی این اپیزود رفتیم سراغ مجله‌ی هاروارد بیزینس ریویو و یه مقاله از سال ۲۰۱۶ منبع اصلی این اپیزوده. به فراخور حرفایی که مقاله زده به یه نوشته‌ی دیگه هم رجوع میکنیم از همون هاروارد بیزینس ریویو تا یه ذره حرف مقاله رو جامع‌تر و کامل‌تر کنیم. حالا دیگه خیلی حرف زیادی نزنیم و بریم سراغ اصل اپیزود. فقط یادآوری کنم که مثل همیشه لینک منبع این اپیزود توی توضیحات پادکست، هرجایی که گوشش میکنید هست.مقاومت در برابر یادگیریوقتی حرف از یادگرفتن میشه، خیلی وقتا توی کله‌ی آدم تصویر کلاس درس و دوره و این حرفا میچرخه. ولی خب منظور ما توی این اپیزود این نوع از یادگرفتن نیست. منظور ما طرف شدن با اون مقاومتیه که ما در مورد چیزهای جدید داریم. مخصوصا توی این دوره و زمونه‌ی AI. اون ترسه که اون زیر جلوی اینکه بریم دنبال یادگرفتن چیز جدید رو میگیره. ما سرمون با کار و زندگی شلوغ هست، سختی و دشواری این اوضاع احوالمون هم که هست، بعد حالا این وسط اصلا عجیب نیست که از وقتی میخوایم یه چیز جدید یادبگیریم استرس بگیریم، ازش فرار کنیم. دوباره اون حس بی تجربه بودن و کارا رو درست انجام ندادن و دیگران مجبور باشن اصلاحمون کنن و اینا میاد سراغمون، بعد خب هرکدوم ما توی یه حوزه‌ای یه چیزی بلدیم، معلومه انجام دادن کارایی که بلدیم برامون راحت تره.نویسنده میگه ما کنار بسیاری از مدیرای ارشد شرکت‌های مختلف بودیم و دیدیم عه، یه سری از اینا توی این یادگیری از بقیه خیلی بهترن، این شد که رفتیم دنبال اینکه بفهمیم داستان چیه؟ چرا اینا میتونن بهتر از بقیه چیز یادبگیرن، در واقع بهتر بتونن با این استرس و حس ناخوشی کنار بیان؟ میگه اینا چهارتا خاصیت داشتن به نظر ما، یه جورایی امید و اشتیاق داشتن برای یادگیری، خودآگاهی خوبی داشتن، کنجکاوبودن، و میتونستن با آسیب‌پذیر بودن کنار بیان. میگه اینا واقعا میخواستن یه چیزی رو یادبگیرن، خودشون رو شفاف و درست میدیدن، مداوم در حال فکر کردن بودن و سوال‌های خوب میپرسیدن، در نهایت هم با اشتباهات خودشون کنار میومدن. حالا اینا رو منم که داشتم میخوندم، باخودم گفتم خب هنر کردید، میگید یادگیری چیزهای جدید براشون سختی کمتری داره، بعد خب معلومه موفق میشن دیگه.ولی هدف مقاله این نیست، هدفش اینه که بره ببینه ما چی میتونیم از اینا یادبگیریم که برای ما هم راحت‌تر بشه کار.مقاله رو با امید انگیزه شروع میکنن، بریم ببینیم اینو چطوری میشه بهترش کرد.امید و انگیزه یه چیزیه که ما فکر میکنیم الان یا داریم یا نداریم. فکر نمیکنیم چیزی باشه که بتونیم تغییرش بدیم. نویسنده‌ها میگن این کسایی که خوب یاد میگرفتن مدلشون اینطوری بوده که میتونستن امید و انگیزه‌ی خودشون رو زیاد کنن. همه‌ی ما یه وقتایی در برابر یادگیری مقاومت میکنیم، اینطوری نیست که اونایی که خوبن همیشه هر چیزی که لازمه رو یادمیگیرن و پشت گوش نمیندازن و تنبلی نمیکنن. ولی مشخصه‌شون اینه که میتونن انگیزه‌ی خودشون برای یادگرفتن یه چیز رو زیاد کنن. آخرین باری که توی کارتون با یه ابزار یا روش جدید مواجه شدید کی بوده؟ آیا سریع رفتید دنبال یادگرفتنش یا نه مقاومت کردید؟ مثلا خود من هنوز که هنوزه اول میرم سراغ گوگل برای پیدا کردن جواب یه چیزی، اگه نشد میرم سراغ مدل‌های زبانی.یادگرفتن زیادی هم که نمیخواد که، میری باهاش حرف میزنی بهت جواب میده دیگه، ولی خود من توی این قضیه هنوز مقاومت دارم، در حالی که مامان و بابام از وقتی با این chatgpt آشنا شدن خیلی ازش استفاده میکنن، خیلی بیشتر از من. دلیلش توی کله‌ی من اینه که اونا مدل کاریشون چندان عوض نشده، ولی منی که روزی ساعت‌ها به سرچ گوگل میگذروندم حالا دارم مقاومت میکنم در برابر تغییر دادن روتینم. یا یه مدتی بود که من برای کارم نیاز به SQL داشتم. نیاز داشتم یه سری دیتا رو از یه سری دیتابیس وردارم باهاشون یه کاری بکنم. بعد خب من اینو هیچوقت درست یادنگرفته بودم، همیشه میرفتم پیش شریک و رفیق عزیزم مهدی، میگفتم اینو چیکارش کنم. تا اینکه مهدی رفت آموزشی سربازی، یه مدت یه ماهه نبود، منم کار داشتم.توی دوروز اون چیزی که باید رو یادگرفتم، ولی قبلش به مدت شاید ۲-۳ سال، جای یادگرفتن میرفتم سراغ مهدی. بهونه‌هایی که من میاوردم و مقاله میگه شبیه همن. کلی طول میکشه اینو یادبگیرم، همین کاری که دارم میکنم داره جواب میده، چه کاریه انرژی بذارم؟، یا حتی حالا بعدا دیگه بعیده لازمم بشه، الان رو یه جوری بگذرونم تا بعدا ببینم چطور میشه. چیز اولی که جلوی مارو میگیره توی یادگیری همینه که امید و انگیزه‌ای براش نداریم. به جای اینکه تمرکز کنیم روی نکات مثبتی که بعد از یادگیری به زندگیمون اضافه میشه، مثلا اینکه میتونم کارم رو سریعتر و راحت‌تر انجام بدم، متمرکز میشیم روی نکات منفی. همون بهونه‌هایی که گفتم دیگه. میگه کلا اگه آینده موفقیت‌آمیزی رو تصور کنیم، کمکمون میکنه که کارهای سخت رو انجام بدیم.میگه مثلا یه روانشناسی توی دانشگاه یوتا میاد به یه سری اسکیت‌باز سرعت میگه آقا این تکنیک جدید رو که یادبگیرید فلان جور میشید، اول تصور کنید بعد برید سر تمرین، بعد میبینه آره جواب داد اینا کلی انگیزشون توی تمرین برای یادگرفتن این کاره زیاد شده. میگه مثلا چندسال پیش (مقاله مال ۲۰۱۶ه، شما بگو مثلا ۲۰۱۲) یه مدیر ارشد مارکتینگی بود که این بابا مقاومت زیادی داشت دربرابر یادگیری بیگ دیتا. بعد خب دوباره الان توی ۲۰۲۵ که ما نشستیم میدونیم که همه‌ی دنیا رفته سمت بیگ دیتا، ولی خب این آقا اونموقع میگفته که من وقت ندارم، همچین مهم هم نیست برای کار من اینکه بیگ دیتا رو یادبگیریم. سرم شلوغه نمیرسم اصلا برای یه همچین چیزی وقت بذارم. نویسنده میگه من که قرار بود بهش کمک کنم، بعد یه مدتی به این نتیجه رسیدم که این مسئله مشکل انگیزه‌ست.بهش گفتم ببین بیا یه وقتی بذار بنویس که اگه خودت بلد باشی با بیگ دیتا کار کنی چه تاثیر مثبتی میتونه روی کارت بذاره؟ میگه نشست فک کرد، ‌بعد گفت خب اگه بتونم با دیتا کار کنم توی تصمیم‌گیری‌هام علاوه بر شم و حس خودم دیتای واقعی عملکردمون رو هم میتونم دخیل کنم، میتونم در مورد بخش‌های مختلف مشتری‌هامون اطلاعات بیشتری جمع کنم چون الان بلد نیستم از دیتایی که داریم این اطلاعات رو استخراج کنم، بعد وقتی یه چیزی رو تست میکنیم هم میتونم با استفاده از دیتا فیدبک بهتری بگیرم که کارمون چقدر جواب داده.میگه بعد من بهش گفتم بیا خودت رو تصور کن که یکسال گذشته و همه‌ی این اطلاعاتی که میگی رو داری الان، میگه گل از گلش شکفت، قشنگ ذوق کرد گفت خب اگه اینطوری باشه ما چندین‌تا تست همزمان اجرا میکنیم توی مغازه‌های مختلفمون بعد دیتای اینا رو باهم مقایسه میکنیم، با استفاده از این دیتای واقعی تصمیم‌های خیلی بهتری میگیریم. هم کلی وقتمون کمتر تلف میشه، هم پول کمتری خرج میکنیم هم خیلی سریعتر میتونیم تصمیم‌گیری کنیم. میگه چند ماهی نگذشته بود که یه متخصص تحلیل داده استخدام کرد، یه تایم روزانه‌ای رو اختصاص داد به اینکه از این متخصصه موضوع رو یادبگیره و همزمان که داره یادمیگیره از این آدم کمک بگیره برای تحلیل داده‌هاشون. میدونید نویسنده اینو نمیگه ولی من میخوام اضافه کنم که این مقاومتی که داریم، جلوی اینکه بشینیم واقعا به آینده فکر کنیم رو میگیره.انگار یه ترسی اون زیر هست که چون نمیخوایم باهاش مواجه بشیم کلا صورت مسئله رو پاک میکنیم.پس این شد حرف اول ایجاد کردن امید و انگیزه توی خودمون، حالا یه تنفس کوتاهی بگیریم بریم سراغ بخش دوم، خودشناسی یا حالا همون self-awareness.فیدبک و یادگیریما توی این پادکست در مورد فیدبک گرفتن و فیدبک دادن و اینها توی فصل اول یه سری اپیزود ساختیم و حرف زدیم، اولا که اگه گوششون نکردید اپیزودهای خیلی خوبین، حتما توصیه میکنم گوش کنید، اپیزود ۵ یکی از اون اپیزوداست. ولی حالا حرفمون در مورد یادگیری و فیدبک چیه؟ اگه یادتون باشه قبلا گفتیم که اکثر راننده‌ها فکر میکنن از متوسط راننده‌ها خیلی بهترن یا مثلا یه مثال دیگه همین مقاله میزنه، میگه ۹۴٪ استادای دانشگاه فکر میکنن از متوسط استادها بهترن. شبیه همون حرفه. یه جوری انگار یه تعداد زیادی از استادهای دانشگاه نه تنها بسیار اشتباه میکنن در مورد کیفیت کارشون، مثلا از ۹۰٪ استادا بدترن ولی فکر میکنن خوبن، بلکه فقط انگار ۶٪شون با خودشون فکر میکنن که من باید یه عالمه چیز جدید یادبگیرم.نویسنده میگه تجربه‌ی من اینطوریه که آدمایی که خودشون رو خوب میشناسن از درون فکر خودشون شروع میکنن. اول از همه قبول میکنن که نظر خودشون در مورد خودشون بایاس‌‌های زیادی داره. توی اپیزود مانگر هم درموردش حرف زدیم دیگه. قدم اول اینه که سعی کنیم این بایاس رو باهاش مواجه بشیم، سعی کنیم خودمون رو به صورت واقعی مقایسه کنیم با دیگرانی که میشناسیم و ببینیم واقعا آیا این نظری که داریم که کارمون خیلی درسته، واقعا درسته؟ نویسنده میگه یه راهی که میشه باهاش مواجه شد اینه که بیایم حرفایی که به خودمون میزنیم رو بهش فکر کنیم، ببینیم آیا واقعا این دیالوگ با خودمون دیالوگ درستیه یا نه؟ میگه اصلا بیاید از یه شرایط خیالی چیز یادبگیریم. فکر کنید رئیستون بهتون گفته تیمتون داره خوب عمل نمیکنه. احتمالا واکنش اول اکثر ما اینه که این رئیسمون داره چرت میگه، تیم ما خیلی هم خوبه.حالا اینو که به خودمون گفتیم باید سریع مچ خودمون رو بگیریم که آقا این حرفی که من دارم میزنم واقعا درسته؟ چه شواهدی برای اینکه حرفمون درسته داریم؟ حالا که شروع میکنیم شواهد رو بررسی کردن تازه کار واقعی شروع میشه. ممکنه توی مراحلش به این نتیجه برسیم که عه راست میگه این رئیس ما، تیم ما واقعا داره خوب کار نمیکنه. یا مثلا ممکنه به این نتیجه برسیم که نه کار بد نیست ولی یه سری اشکالات جدی هم داره. مثلا اون گزارشه که قرار بود فلان وقت برسه رو تیم به نتیجه نرسوند بعد مم خودم مجبور شدم یه وقتی روش بذارم تمومش کنم که کار سر وقت به نتیجه برسه. بعد بیشتر که فکر میکنیم ممکنه به این نتیجه برسیم که دوتا از آدمای تیم خیلی کار درستن، ولی یکی هست که به ددلاین ها درست پایبند نیست،‌ یه وقتایی میرسونه یه وقتایی نمیرسونه.اینکه سریع در مورد نظراتمون مچ خودمون رو بگیریم و بگیم وایسا یه لحظه، بیا اینو اثبات کنیم که درسته، به نظرم خیلی کار بدردبخوریه. به نظرم تقریبا همه‌ی ما میتونیم بیشتر اینکار رو انجام بدیم و نتایج بهتری هم بگیریم.میگه من با یه مدیرعاملی کار میکردم که این فکر میکرد واقعا کارش درسته، یکی از بهترین مدیرهای جهانه. هم اطلاعاتش در مورد صنعتی که توش کار میکرد زیاد بود، هم شم مدیریتی خوبی داشت، بابت این خصوصیت‌های خوبی که داشت هیئت مدیره هم خیلی پشتش بود. ولی یه مشکل بزرگ هم داشت، فقط به نظراتی گوش میکرد که نظرش رو تایید میکردن، کسی اگه چیزی میگفت که نظرش رو رد میکرد، خیلی سریع میزد وسط حرف طرف میگفت نه، اینطوری هم نیست. این میشد که تیمش خیلی انگیزه‌ای نداشتن واسه تلاش کردن، چون اگه نظرت باهاش یکیه که خب مدیرعامل داره همون کارو میکنه، اگه هم نظرت مخالفه که بهت گوش نمیکنه ببینه چه نظری داری، پس نتیجه این میشه که فکر میکنی بود و نبودت چندان فرقی نمیکنه دیگه. میگه همیشه با خودش فکر میکرد تیم من دارن با عشق و علاقه کار میکنن.به محض اینکه با این سوال مواجه شد که آيا واقعا اینطوریه؟ آیا من میتونم یه کاری کنم که این عشق و علاقه بیشتر بشه؟ تونست یهو فضای کاری خودش رو کلی بهتر کنه و فیدبک قبول کنه و بحث سازنده داشته باشه. میگه متوجه شد اینکه من شم استراتژی دارم کافی نیست، باید دلایلم رو با تیمم به اشتراک بذارم، بذارم همه نظرشون رو در موردش بگن و بحث شکل بگیره، بعد از اینکه بحث شکل گرفت هم باید به صورت مشخص الویت بندی کاری رو توی جلسه انجام بدم که آدما بدونن دارن کجا میرن و چرا دارن اونجا میرن و چرا نظرشون رو گوش کردیم یا نکردیم. خلاصه اینکه مچ خودمون رو بگیریم کار خیلی خوب و بدردبخوریه. به چالش کشیدن باورامون واقعا مهم و لازمه.اینم پس مورد دوم، اینکه یه کمی خودشناسی داشته باشیم در مورد نظرات و فکرمون. اینکه واقعا لازم نیست چیزی یادبگیریم؟ آیا واقعا توی سطح بالایی از کیفیت هستیم؟مورد سوم کنجکاویه. دوباره ما در مورد این موضوع هم یه اپیزود قبلا ساختیم، توی اپیزود درک خلاقیت که اپیزود ۶۵م بود در موردش حرف زدیم. توی اپیزودهای مانگر هم یه ذره رفتیم سراغش. حالا حرفش چیه این مقاله. میگه ببینید توی بچه‌ها کنجکاوی یه چیز ذاتیه. یه نیاز شدیدی به کنجکاوی توشون هست. از یه کتاب نقل قول میکنه که میگه این نیاز به فهمیدن توضیح پشت چیزها یه جوری توی بچه‌ها قویه، که انگار یه سیمکشی مثل نیاز به غذا و آب و اینها توی مغزشون وجود داره که برن دنبال فهمیدن دلایل پشت چیزها. حالا ما به عنوان آدم بزرگسال یا اون کنجکاوی رو با خودمون هنوز داریم یا اگه از دستش دادیم، باید دوباره کشفش کنیم. این کنجکاوی اون چیزیه که باعث میشه ما یه کاری رو انقد بدون موفقیت انجام بدیم تا بالاخره توش موفق بشیم.نویسنده میگه این شبیه همون حرف زدن با خودمونه و مچ خودمون رو گرفتن. جای اینکه اون مقاومت اولیه در برابر یادگیری رو داشته باشیم، باید سعی کنیم در مورد هر موضوع از خودمون سوالهای مبتنی بر کنجکاوی بپرسیم. ینی یه جوری وقتی حس میکنیم یه کاری حوصله سر بر و نا جالبه، از خودمون بپرسیم این کاره خیلی حوصله‌م رو سر برده چطوری میتونم یه کاری بکنم که...؟ مثلا اخیرا من داشتم به مصاحبه‌ی موسس شاپیفای گوش میکردم، این آقا میگه ما کلا خانوادگی یه شرایط ذهنیی داریم که بهش میگن dyslexia. خوندن از روی متن برامون سخته. بعد میگه من خودم خیلی اذیت شدم تا درست بتونم بخونم و تایپ کنم، بعد یه بازی پیدا کردم برای بچه‌هام که ازین مدلیاست که آدم باید زنده بمونه توش، بعد کلمه‌ها میان تو باید تایپ کنیشون که بهشون شلیک بشه و نکشنت.بعد میگه بچه‌های من از ۱۳-۱۴ کلمه در دقیقه خوندن و تایپ کردن الان رسیدن به ۷۰ کلمه و همینجوری برای خودشون اینو بازی میکنن. یه باری این آقا به خودش گفته این یادگرفتن خوندن برای بچه‌هام خیلی مشکله، چیکار میتونم بکنم که جالب بشه؟ بعد این کنجکاویه نتیجه‌ش شده یادگیری. نویسنده خلاصه میگه سعی کنید توی ذهنتون وقتی یه جمله‌ی منفیی میاد، بپرسید چرا؟ چطور شده که این منفیه؟ بگردید دنبال اینکه چطوری میشه توی همین چیزی که جلوتون رو گرفته کنجکاوی کنید. بعد همین سواله رو که پرسیدید، یه قدمی وردارید در راستای اینکه ببینید چطوری میشه یه تغییری توش داد. بهتر فهمیدش. دوباره داستان تعریف میکنه از یکی از کسایی که بهشون مشاوره میداده و میگه این خانم یه وکیل خیلی کار درستی بود و شرکتش بهش پیشنهاد داده بوده بیا بشو رئیس دپارتمان قانون کار.بعد میگه این خانم میگفت اگه از من بپرسن کدوم بخش حقوق هستش که از همه حوصله سربر تره، حتما میگم قانون کار. میگه من ازش پرسیدم که چه موضوعی به نظرت جالبه الان برای کنجکاوی کردن. گفت swing dance. منم نمیدونستم چیه یه مدل رقصه که برای موسیقی جز به وجود اومده، من یه ذره‌ش رو که دیدم یه شباهتی به مثلا رقص چارلی چاپلین توی فیلماش داره. حالا خلاصه براش جذاب بوده. نویسنده میگه بعد من پرسیدم خب چطوری میتونی توی قانون کار کنجکاوی کنی؟ با ادبیات کنجکاوانه در موردش حرف بزنی؟ میگه خندید گفت، چی میشه که یکی بتونه از قانون کار خوشش بیاد؟ نویسنده میگه من بهش گفتم این یه جای مناسبیه برای اینکه کنجکاوی در مورد این موضوع رو شروع کنی. بعد میگه شروع کرده درمورد جواب‌هاش بلند بلند فکر کردن.گفت مثلا ممکنه بعضی وکیل‌ها اینطوری بهش نگاه کنن که یه راهیه برای اینکه هم کارمند منفعتش رو به دست بیاره هم کارفرما. بعد میگه دوباره سوالهای کنجکاوانه به ذهنش رسید. پرسید اگه من این قوانین رو یادبگیریم آیا ممکنه بدرد بقیه‌ی بخش‌های وکالتم هم بخوره یا نه؟ ممکنه باعث بشه وکیل بهتری بشم؟میگه همین نگاه کنجکاوانه باعث شد بره از یکی از همکاراش بپرسه چیشد که از قانون کار خوشت اومد؟ اون همکاره کارش همین قانون کار بوده. میگه پرسید ازش اصلا از کجا این قانوناش رو درست یادگرفتی؟ میگه همینجوری با سوال و جواب رفت جلو، چند ماه اون چیزایی که از قانون کار لازم بود یادبگیره رو یادگرفت و اون موقعیت کاری رو هم قبول کرد! نویسنده میگه هرموقع که دیدی یه چیزی یادگرفتنش برات جالب نیست دوتا سوال بیا از خودت بپرس. چی میشه که بقیه به نظرشون این کار جالبه؟ چطور ممکنه یادگرفتن این چیز کار من رو ساده کنه؟ همین دوتا رو سعی کن اول یه جواب فرضی بهشون بدی و بعد بری دنبال جواب واقعیش. اینطوری میشه فهمید که این قضیه رو باید یادبگیریم یا نه؟ و بهمون هم انگیزه میده برای یادگرفتن.اینم شد پس موضوع چهارم. آخری که از همه جالبتره به نظرم، آسیب پذیریه. ما وقتی توی یه کاری خیلی خوب میشیم، خیلی دیگه دوست نداریم برگردیم به شرایطی که خیلی کاری بلند نبودیم. ما همیشه سعی میکنیم که توی چیزهایی که توش خوبیم فعال باشیم، بعد خب اینکه توی یه چیزی بد بشیم به مدت هفته‌ها یا ماه‌ها یه چیزیه که اصلا تو کت آدم نمیره به این راحتی. اینکه احساس شل بودن و نابلد بودن بکنیم، مجبور باشیم سوالاتی که شاید احمقانه باشن بپرسیم یا سوالاتی که فکر میکنیم بابت ندونستنشون ملت بهمون میخندن. و اینکه نیاز داشته باشیم یکی کنارمون باشه کمکمون کنه که بتونیم واقعا کار رو انجام بدیم. اینم دوباره یه چیزیه که باید درست یادش بگیریم. دوباره نویسنده میگه این رو هم احتمالا از مسیر تغییر دادن مدل حرف زدنمون با خودمون باید حل کنیم.یعنی وقتی توی این شرایط قرار میگیریم، کلی فکر بد در مورد خودمون میکنیم، من خنگم، من از این کار متنفرم، هیچوقت نمیتونم انجامش بدم، این فشار مداومی که روی خودمون ایجاد میکنیم باعث میشه که خب نتونیم اصلا تمرکز کافی برای یادگیری داشته باشیم که بتونیم یه چیزی رو یادبگیریم. یعنی شما اگه یه خارجی ببینی که داره شکسته بسته فارسی صحبت میکنه، کلی ذوق میکنی، اصلا هم نمیگی این آدم چقد خنگه که نمیتونه فارسی حرف بزنه، با خودت میگی دمش گرم داره چه تلاشی میکنه. حالا خود ما اگه انگلیسی رو بد حرف بزنیم. یا یه زبون دیگه رو اصلا، چنان به خودمون بد و بیراه میگیم که یکی ندونه فکر میکنه ما ۷ پشتمون اون زبون رو صحبت میکردن.نویسنده میگه نوع نگاه کردن درست به قضیه اینطوریه که من وقتی دارم این کار رو شروع میکنم توش افتضاح هستم و بایدم باشم، تجربه‌ای ندارم، ولی زمان که بگذره و تلاشم رو که بکنم، میدونم که میتونم یادش بگیرم. یه محققی روی این قضیه کار کرده و اصلا مشاهده کرده که اگه توی فرآيند یادگیری به آدما بگی ببین الان قراره نتونی موفق بشی، قراره سخت باشه، آدما انگیزه و انرژی بیشتری میگیرن و فرآیند یادگیریشون هم بهتر میشه.مقاله‌ی اول اینجا تموم میشه. در واقع این مقاله داره میگه ما چطوری باید یادگیری رو شروع کنیم. ولی قدم بعدی اینه که خب ما اصلا همه این کارا رو کردیم، تصمیممون رو گرفتیم، توی فرآیند یادگیری چیکار کنیم که بتونیم بهتر عمل کنیم. توی بخش آخر این اپیزود میخوایم بریم سراغ این قضیه.یادگرفتن یک مهارت استنویسنده‌ی مقاله‌ی دوم میگه که خیلی از ما ممکنه فکر کنیم یادگیری ربط خیلی زیادی به هوش داره، و خلاصه یه چیز ذاتیه که ما خیلی نمیتونیم عوضش کنیم. توی قسمت قبلی اپیزود که خب در مورد اینکه نیاز داریم تلاش کنیم برای شروع فرآیند یادگیری حرف زدیم، حالا توی فرآیند هم این نویسنده میگه که اینطوری نیست که شما با یه توانایی یادگیریی به دنیا اومدید و دیگه همینه که هست، نه میشه بهترش کرد. میگه ما خیلی وقتا خیلی سرسری از این قضیه‌ی یادگیری میگذریم و فکرمون اینه که خب هرچی بیشتر تمرین کنیم لابد بهتر میشیم. ولی خب اصلا همین تمرین کردن، قراره خوش بگذره یا سخت بگذره؟ قراره توش بهمون فیدبک بدن یا ندن؟ قراره یه کار رو هزاربار تکرار کنیم یا کارای مختلف بکنیم؟ همین جمله‌ی تمرین کنی بهتر میشی خودش توش کلی سوال داره.نویسنده میگه تحقیقات داره همینطوری بیشتر و بیشتر به این سمت میره که یادگیری خودش یادگرفتنیه. ته حرفش اینه که ما میتونیم توی پیشرفت کردن، پیشرفت کنیم! توی بهتر شدن، بهتر بشیم.یه تحقیق از سال ۲۰۰۸ رو مثال میزنه، میگه کسایی که به فرآیند فکر کردنشون دقیق‌تر توجه میکنن میتونن کسایی که IQ خیلی بالایی دارن رو توی یادگیری یه چیز جدید شکست بدن. جمع‌بندی مقاله‌ش اینه که تمرکز کردن روی اینکه چطور یه چیزی رو میفهمیم، ۱۵٪ مهمتر از خود هوشیه که داریم. برای من واقعا حرف جالبیه این قضیه. حالا نویسنده ۳تا کار میخواد بهمون یادبده که توی یادگیری بهتر بشیم.اولیش اینه که باید اهدافمون رو مرتب و منظم کنیم. نویسنده میگه یادگیری شبیه مدیریت پروژه میمونه. میشه تقریبا هر یادگیریی رو به عنوان یه پروژه در نظر گرفت. اولین قدم کار هم اینه که یه تعدادی اهداف قابل دستیابی تعریف کنیم که در راستاشون تلاش کنیم و برای رسیدن به هرکدومشون نیاز به استراتژی داریم. میگه این برنامه و استراتژی به ما کمک میکنه که با اون احساسات منفیی که توی بخش‌های قبلی این اپیزود گفتیم بتونیم بهتر کنار بیایم. میگه تحقیقات کاملا توی این قضیه به این نتیجه رسیدن که داشتن هدف دقیق بسیار موثرتر از اینه که بگیم میخوام توی فلان چیز خوب بشم یا کارم رو بهتر انجام بدم. یه جوری انگار یه نقشه‌ی راهی میخوایم برای اینکه اون چیزی که میخوایم رو یادبگیریم.کار دومی که باید بکنیم اینه که به فکر کردنمون، فکر کنیم. دوباره شبیه یکی از قدم‌های قسمت قبلیه. میگه ما باید به این فکر کنیم که چیزی رو که میدونیم چطوری یادگرفتیم. باید از خودمون یه سری سوال بپرسیم. مثلا اینکه آیا واقعا این ایده و موضوع رو متوجه شدم؟ میتونم به یه دوستی این چیزی که یادگرفتم رو توضیح بدم؟ آیا نیاز به دانش زمینه‌ای دیگه دارم که این موضوع رو بهتر بفهمم؟ یا نیاز بیشتر تمرین کنم توی این چیزی که دارم یادمیگیرم؟ما دوباره توی این پادکست در این موضوع به یه شکل دیگه‌ای حرف زدیم. میگه قدم اول هر متخصصی برای حل کردن یه مسئله اینه که ببینه مسئله به درستی چارچوب‌بندی شده یا نه؟ framing مسئله درسته یا جای کار داره؟ بعد هم که به جواب میرسن، دوباره یه حس کلیی در مورد اینکه این جواب به نظر درست میاد یا غلط دارن. کلید یادگیری به نظر میاد اینه که فکر کردن در مورد فکر کردن رو نذاریم به عهده‌ی متخصص اون زمینه، خودمون هم توش دخیل بشیم. به مراحل فکر کردن خودمون درست و حسابی فکر کنیم.در نهایت قدم سوم اینه که یه بازخوردی از چیزی که یادگرفتیم داشته باشیم. به قول خارجیا reflection داشته باشیم. میگه چیزی که در مورد یادگیری یه جورایی متناقضه اینه که برای اینکه خوب یادبگیریم باید از یادگیری فاصله بگیریم. دوباره مثل مسئله حل کردن، اینکه وقتی از مسئله فاصله میگیریم ایده‌های جدید به ذهنمون میاد، توی یادگیری هم همینطوریه. وقتی از چیزی که یادگرفتیم یه قدم فاصله میگیریم انگار بهتر و بهتر متوجهش میشیم. میگه حتی وقتی دعوا میکنیم با یکی بعدا که داریم دوش میگیریم یا ظرف میشوریم ایده‌هایی به ذهنمون میرسه که این بحث رو باید چطوری پیش میبردیم. یادگیری هم همینطوریه.میگه قدم آخر هر یادگیریی اینه که ازش فاصله بگیریم، زیر دوش حموم، موقع رانندگی بهش فکر کنیم، یه چیزی در موردش بنویسیم، یه لحظه‌ی سکوتی میخواد که وقتی اون کتاب درس رو بستیم بشینیم و روی موضوع عمیق‌تر بشیم. مثلا حتی خوابیدن هم روی این قضیه تاثیر میذاره. میگه اگه یه خواب خوب داشته باشیم، زمان یادگیریمون تا ۵۰٪ کوتاه‌تر میشه. یا اگه استرس داشته باشیم، عصبانی باشیم، یا حتی احساس تنهایی بکنیم، زمان یادگیریمون طولانی میشه، یادگیری برامون سخت میشه. حرفش اینه که به این سکوت ذهنی نیاز داریم تا چیزها سر جای خودشون بشینن.ته حرفش اینه که خوبه که متوجه بشیم یادگرفتن خودش یه چیز یادگرفتینه و اگه خوب یادش بگیریم میتونیم از آدمایی که حتی خیلی ازمون باهوش‌ترن هم بهتر چیز یادبگیریم. هدف ما هم توی این اپیزود شبیه همین مقاله بود. این که خود یادگرفتن کلی چیز برای یادگرفتن داره!جمع‌بندیخب، رسیدیم به آخر این اپیزود و وقت جمع بندیه. من خودم این اپیزود رو خیلی دوس داشتم و به نظرم چیزایی یادم داد که بلد نبودم و کلی بدردم میخوره. مقاله‌ی اول چهارتا عامل گفتن که جلوی یادگیری مارو میگیرن و بهمون راه‌حل پیشنهاد داد که چطوری بتونیم توی این موضوعات بهتر بشیم. اولیش امید و انگیزه‌ست. گفت ما میایم تمرکز میکنیم روی سختی‌های کار و نه اون آینده‌ای که وقتی این کار رو یادگرفتیم چطوری زندگیمون بهتر میشه. حرفش این بود که بیاید و اون آینده‌ای که اینکار رو بلد شدید تصور کنید و ببینید اون آینده براتون جذابه یا نه؟ جذابیت‌های اون آینده میتونه عامل انگیزه باشه برای پیش رفتن. دومین چیزی که گفت خودشناسیه. اینکه وقتی یه باور مثبتی در مورد خودمون، کارمون، تیممون داریم، بیایم یه لحظه مچ خودمون رو بگیریم، بگیم بیا این حرفی که میزنی رو اثبات کن.اگه میگی من جزو بهترین استادای دانشگاه هستم، بیا یه لحظه سعی کن اثباتش کنی که از همکارات خیلی بهتری. یا مثلا اگه توی فلان کار خیلی خفنم، بیا یه دقه با بقیه‌ی کسایی که اون کار رو میکنن مقایسه کن خودتو. یا مثلا در مورد تیم که گفتش اگه میگی تیمم خوبه، بشین ببین واقعا همه چی داره عالی پیش میره یا نه یه ضعفی هست که بهش عادت کردیم و حواسمون بهش نیست؟ اینم پس مورد دومش بود. مورد سوم بحث کنجکاوی بود. گفت بیاید هر موضوعی که به ذهنتون میرسه یادبگیرید رو یه مقداری توش کنجکاوی کنید. سوالاتون هم این باشه که یکی این موضوع چطوری ممکنه برای یه سری آدم جذاب باشه. یکی هم اینکه چطور ممکنه بدرد من بخوره، یه جواب ذهنی بدید به این قضیه بعد برید دنبال اینکه یه جواب واقعی براش پیدا کنید. اینطوری اون حس کنجکاوی درونی ما برای این موضوع فعال میشه.و در نهایت عامل چهارم احساس آسیب پذیریه. وقتی میخوایم یه چیز جدید یادبگیریم اولش شل و پر اشتباهیم و احساسات بدی داریم. اینکه یکی که اینکارس اولش بهمون توضیح بده که این کاره چقدر سخته و چقدر طول میکشه و زحمت داره تا یادش بگیریم، باعث میشه وقتی داریم شکست میخوریم هی خودمون رو قضاوت منفی نکنیم. اینم پس از این. آخر اپیزود رفتیم یه مقاله‌ی کوتاه دیگه رو هم بررسی کردیم، مقاله سعی کرد بهمون یادبده توی خود فرآیند یادگیری چطوری بهتر عمل کنیم. گفت اول برای خودتون اهداف قابل رسیدن تعریف کنید و مثل مدیریت پروژه این یادگیری رو بشکنید به این اهداف کوچیکتر و براش برنامه‌ریزی کنید و ددلاین بذارید. قدم دومش اینه که بشینیم به چیزهایی که قبلا یادگرفتیم فکر کنیم، اینکه این چیزا رو چطوری یادگرفتیم؟ فرایند یادگیریمون چی بوده؟این تعمل در فرآیند یادگیری میگه که از هوش مهم‌تره و اگه اینکار رو بتونیم خوب انجام بدیم میتونیم حتی توی یادگیری از آدمای خیلی باهوش‌تر از خودمون هم سریع‌تر باشیم. در نهایت قدم آخر هم این بود که از چیزی که یادگرفتیم دور بشیم، به صورت کلی‌تر به موضوعاتی که یادگرفتیم فکر کنیم و کلا با از دور نگاه‌کردن به مسئله‌هایی که یادگرفتیم بذاریم انگار توی ذهنمون موضوع جابیفته.پادکست کارکست - Karcast podcastپادکست کارکست - Karcast podcastTue, 08 Sep 2026 20:22:43 +0330https://virgool.ir/@Karcast/۷۷-سرمایه-گذاری-jpxrqld7vplxسرمایه‌گذاری از اون موضوع‌هاییه که خیلی‌ها درباره‌اش حرف می‌زنن، اما تعریف ساده و دقیقی ازش ندارن. خریدن یک دارایی، دنبال‌کردن قیمت‌ها یا شنیدن توصیه یک آدم مشهور لزوما سرمایه‌گذاری نیست؛ مهم اینه که بدونیم امروز چرا پول می‌ذاریم و انتظار داریم در آینده چه چیزی تحویل بگیریم.این نوشته از پایه شروع می‌کنه: سرمایه‌گذاری یعنی چه، بازار چه نقشی داره، قیمت چه فرقی با ارزش می‌کنه و چرا وارن بافت از افق زمانی بسیار بلند حرف می‌زنه. هدف پیدا‌کردن یک نسخه سریع برای پولدارشدن نیست؛ هدف ساختن چارچوبیه که جلوی ازدست‌رفتن پول با تصمیم‌های هیجانی رو بگیره.توی این اپیزود برخلاف اکثر اپیزودهای کارکست ما نمیریم روی یه مقاله‌ی علمی مشخص تمرکز کنیم. میریم سراغ چارلی مانگر و وارن بافت که هرکدمشون بیش از ۷۰ سال تجربه‌ی سرمایه‌گذاری داشتن و بزرگترین شرکت سرمایه‌گذاری تاریخ رو ساختن و توی سالهای عمرشون، نوشته‌هایی منتشر کردن و سخنرانی‌هایی انجام دادن که توی این اپیزود میریم میگردیم توی اون صحبت‌ها و باهم ازشون یه چیزایی یادمیگیریم. نظم و ترتیبی که توی این اپیزود درست کردیم، تصمیم شخصی منه و دید من به اینکه این مطالب رو چطوری باید کنار هم چید و از تجربیات شخصی خودم هم توی این اپیزود استفاده کردم. مثل همیشه این حرف‌ها رو خودتون قضاوت کنید و دوست داشتم همین اول کار بگم که این اپیزود یه تحقیق علمی نیست، بیشتر یه نوشته‌ی بلنده. یه چیز دیگه هم بگم و بریم توی حرف‌های این اپیزود.شما اگر این اپیزود رو گوش کنید، هیچ ایده‌ی سرمایه‌گذاریی ازش قرار نیست بهتون داده بشه. هدف این اپیزود اینه که یه ابزار اولیه بسازیم که بتونیم باهاش به سرمایه‌گذاری بهتر فکر کنیم. یه چیزی که در طول زمان حرفهاش کهنه نشه، همیشه بشه ازش استفاده کرد.دیگه حالا حرف‌های مقدمه بسه، بریم سراغ حرفای اصلی خودمون.سرمایه‌گذاری یعنی چهبذارید حرفم رو با تعریف سرمایه‌گذاری شروع کنم. شما الان کاملا ممکنه به من بگید، بابا دست وردار، مگه داری با بچه حرف میزنی؟ منم بهتون میگم این حرفی که میخوام براتون تعریف کنم رو بافت توی جمع پولدارترین آدمای دنیا زده. مایکل دل بوده، بیل گیتس بوده، بسیاری از دیگران هم بودن. پس اگه بافت اینو میتونسته اونجا بگه، شما هم به من اجازه بدید برای شما هم بگمش.بافت میگه سرمایه‌گذاری اینه که امروز پولت رو صرف یه چیزی بکنی که در آینده پول بیشتری گیرت بیاد. حالا اینجا کلا توی هر سرمایه‌گذاری دوتا سوال بیشتر نمیمونه. یکی اینکه تهش که تموم شد چقدر بهت پول برمیگرده، یکی هم اینکه پولت کی بر میگرده؟حالا قبل اینکه این حرف رو باز کنم، یه چیز دیگه هم بگم. فرآیند تصمیم‌گیری برای سرمایه‌گذاری چجوریه؟ اینکه یه داستانی برای ما تعریف میکنن که واقعیت امروز رو به یه آینده‌ی خیالی وصل میکنه. بعد بهمون میگن، چون احتمالا این آینده‌ی خیالی اتفاق میفته، پس شما بیا پولت رو بده که توی اون آینده‌ای که توصیف کردیم پولدارتر باشی. الان مثلا توی همین زمینه‌ی هوش‌مصنوعی، هزار و یک آینده برای ما توصیف میکنن و میگن اگه این آینده بشه، پولت رو خوبه بذاری مثلا روی OpenAI. شرکت سازنده‌ی چت جی پی تی. حالا به این حرف برمیگردم. کلیت چیزی که میخواستم بگم چی بود پس؟ یه پولی داریم، یکی میاد یه داستانی تعریف میکنه که آینده چطوریه، این پول رو میگیره از ما که بعدا بیشترش رو بده، سوالی هم که هست اینه که تهش پول کی برمیگرده و چقدر پول برمیگرده؟برگردیم به بافت. بافت یه ضرب‌المثل انگلیسی تعریف میکنه که ما تو فارسی یه جور دیگه میگیمش. میگه یه پرنده توی دست بهتر از دوتا پرنده توی بوته‌هاست. ما میگیم سیلی نقد به از حلوای نسیه‌ست. ولی خب اصلا سرمایه‌گذاری دقیقا دعوای بین همین دو طرف ضرب‌المثله دیگه. اینکه سیلی نقد رو که پول امروزمونه نگه داریم یا بریم سراغ حلوای نسیه‌ی چند ماه یا سال بعد. این ضرب‌المثل داره یه سری چیز رو در نظر نمیگیره. مثلا توی چندین سال اخیر ایران ما، نرخ تورم بالاتر از سود بانکی بوده. این یعنی چی؟ یعنی همین سیلی نقد هست، نگه میداریم تو بانک، همونم داره از دست میره. اونی که ضرب المثل رو میگفته، با تورم آشنا نبوده که. در مورد نرخ بهر‌ه‌ی بانکی نشنیده بوده که. مثلا نرخ بهره وقتی زیر تورمه چی میشه؟من و شما میایم میریم با پولمون یه چیزی بخریم که ارزشش از دست نره، حالا میخواد ماشین باشه، خونه باشه، طلا باشه، هرچی. پول نقد میشه مثل آهن گداخته، هیشکی نمیخواد داشته باشدش. نتیجه میشه اینکه توی یه شهری مثل تهران، متوسط قیمت یه متر خونه میشه معادل۴-۵ ماه حداقل حقوق. یعنی یه آدمی که حداقل حقوق رو میگیره، اگه هیچی نخوره و نپوشه و با حیات نباتی زندگی کنه، یه ۲۰ سالی طول میکشه که یه خونه‌ی ۵۰ متری بخره، تازه این وسط هم باید هزارتا معلق بزنه که پولش رو نقد نگه نداره که ارزشش از دست بره. این یعنی چی؟ یعنی سیلی نقد بدرد هیچ احدی نمیخورده، همه بدو بدو رفتن دنبال حلوای نسیه. بعد اتفاقی که میفته چیه؟ اینکه آدما چون حاضر نیستن پول توی دستشون نگه‌دارن، کسی که میخواد بره وام بگیره، پول گیرش نمیاد، چون هیشکی حاضر نیست پول نقد داشته باشه.دارید میبینید که از کجا شروع کردیم و به کجا رسیدیم؟ ما الان اینجا اصول اقتصاد کلان و اقتصاد خرد و نمیدونیم عملکرد مدیریت شرکت‌ها و این حرف‌ها رو بررسی نکردیم. ما اومدیم خیلی ساده اول گفتیم آدما دنبال چین؟ بعد هم با همون ضرب المثل قدیمی، بخش بزرگی از شرایط اقتصادی امروز رو توضیح دادیم. ما از اینجا به بعد این اپیزود هم دنبال همینیم. با یه سری ابزار ساده‌ی ذهنی بتونیم دنیای دور و بر خودمون رو درک کنیم. ته تهش میخوایم برسیم به یه جایی که اگه یکی اومد بهمون یه موقعیت سرمایه‌گذاری معرفی کرد، بتونیم خودمون برای خودمون تا حد خوبی حلاجی‌ش کنیم.حالا برگردیم یه ذره به مثال هوش مصنوعیمون. ما همین امروز اگه بشینیم به اوایل قرن ۲۰م فکر کنیم، با خودمون میگیم بزرگترین تغییر اون قرن به وجود اومدن ماشین سواری و کامیون و اینا بود. اگه برگردم به اون سالها توی این صنعت سرمایه‌گذاری میکنم، برای ۷ پشتم پول در میارم. بافت میگه در نیمه‌ی اول قرن ۲۰م توی آمریکا حدودا بیش از ۲۰۰۰ تا شرکت خودروساز وجود داشته. ولی حالا توی اوایل سال ۲۰۰۰، یعنی ۵۰-۶۰ سال بعدش، کلا ۳ تا شرکت خودرو ساز آمریکایی باقی مونده بوده. من و شما چقدر احتمال داشته که از بین این ۲۰۰۰ تا شرکت یکی از اون سه تایی که قراره باقی بمونن و رشد کنن رو انتخاب کنیم؟ حالا این سه تا شرکت هم اوضاعشون توی سال ۲۰۰۰ خراب بوده، انقدر خراب که خیلی هاشون قیمت سهامشون از ارزش دارایی‌هاشون کمتر بوده!یعنی مردم میگفتن همین ماشینایی که توی انبار داری هم نمیتونی به قیمت واقعیش بفروشی. انقدر اوضاع خراب بوده براشون. حالا اینجا میدونید چه کاریو کردن منطقی بوده؟ اینکه برید بگید بازار اسب و کالسکه سازی و اینا دخلش اومده. آدمایی که ماشین بتونن سوار شن دیگه سوار اسب نمیشن و بالاخره هم تکنولوژی انقدر ارزون میشه که به این آدما برسه. پس درسته که بازار خودرو در طولانی مدت اونقدری که ما میخواستیم بالا نمیرفته، ولی اگه میشده یه جوری از پایین اومدن تعداد اسب و کالسکه پول درآورد، حتما میتونستیم پولدار بشیم. این یه مثال تکی نیست‌ها،‌ داستان ایرلاین‌های هواپیمایی هم همینه.من حالا دیگه توش نمیرم که حوصله سربر نشه ولی من خودم وقتی اولین بار درس استراتژیمون به این رسید که یکی از بدترین سرمایه‌گذاری‌های ممکن توی ۱۰۰ سال اخیر سرمایه‌گذاری روی شرکت‌های ایرلاین بوده، از تعجب داشتم شاخ درمیاوردم.بعد حالا ممکنه سوال شما این باشه که خب اینهمه آدم دارن پولشون رو روی یه همچین فکرها و ایده‌هایی سرمایه‌گذاری میکنن، چی شده که اینا این حرفای تورو بلد نیستن. یعنی میگی این حرفا رو تو که سازنده‌ی کارکست هستی بلدی، بیل‌گیتس بلد نبود؟توی بخش بعدی صحبتمون میرم سراغ این قضیه. ولی بذارید یه داستان بامزه‌ی دیگه براتون تعریف کنم، دوباره بافت داستان یه ضرب‌المثل انگلیسی رو تعریف میکنه توی همون جمع مدیرعامل‌های شرکت‌های بزرگ، ولی ما خودمون ملانصرالدین داریم. میگن یه بار ملا میخواست بره نون بگیره، دید صف شلوغه، شروع کرد داد زدن که ایهالناس چه نشستید که کوچه بالایی دارن آش نذری میدن، میگه همه بدو بدو رفتن دنبال قابلمه که برن آش بگیرن، یذره که ملا دید شلوغ شده، خودشم شروع کرد دنبال اینا دوییدن، بهش گفتن ملا کجا میری؟ گفت اگه واقعا آش میدادن چی؟!بازار چطور کار می‌کندمفهوم دومی که باید در موردش حرف بزنیم بازاره. بازار یه چیز جدیدی نیست، احتمالا از زمانی که فینیقی ها پول رو اختراع کردن، بازار هم وجود داشته. حالا یه وقتی شما بازار مس‌گر ها دارید، یه وقتی بازار برده فروش‌ها دارید، یه وقتی هم بازار ارز دارید. همه‌ی اینا در ذات یه چیزن. یه فرق جزئی وجود داره توشون. یه وقتی هست مثل بازار ارز همه‌ی اسکناس‌های یورو عین همن، فرقی نمیکنه کدومش رو به شما بدن. یه وقتی هم هست مثل بازار مسکن، یه قیمت حدودی توی هر منطقه‌ای وجود داره ولی هرکدوم از چیزایی که خرید و فروش میشن با هم یه فرق جزئی‌ای دارن و این میشه که شما میتونی بگی یورو فلان‌قدر تومنه ولی نمیتونی بگی خونه متری بهمان قدره. . ولی اینو که بذاریم کنار، تقریبا همه‌ی بازارها یه چیزن. حالا برگردیم به بافت.بافت میگه بازارها در زمان کوتاه ماشین رای‌گیرین، در زمان بلند، ترازو. یعنی چی؟ یعنی بازار یه مکانیزمیه که آدما میان با پول خودشون رای میدن. یعنی دموکراسی و سرمایه‌داری اگه باهم یه بچه داشته باشن، اسم اون بچه بازاره. آدما هرروز صبح پامیشن، میخوان یه تصمیمی برای پولشون بگیرن، و هرموقع فکر کنن یه حلوای نسیه‌ای هست که از این سیلی نقدی که دارن بهتره، میرن میخرنش. خروجیش میشه اینکه انگار هرروز دارن با پولشون رای میدن که فکر میکنن آینده چطوریه. حالا داستان ملانصرالدین اینجا معنی پیدا میکنه دیگه، یعنی اگه یه سری آدم دارن داد میزنن که آی مردم اگه فلان ارزدیجیتال رو بخرید پولدار میشید، مردم هم بدو بدو میرن قابلمه‌شون رو میارن، که آش نذری رو بگیرن. حالا چرا بافت میگه بازار در بلندمدت ترازوئه؟ باز بذارید همین مثال ساده‌ای که گفتم رو ادامه بدم.همین ارزدیجیتالی که گفتن زیاد میشه ارزشش، ممکنه بدردنخور بوده باشه، ممکنه کلاه برداری بوده باشه، ممکنه که تو کوچه بالایی آش ندن. زمان که بگذره، آدما که یه مدت صف وایسن، کم کم متوجه میشن که این داستان آش الکی بوده، برمیگردن میرن خونشون. اگه با این اصطلاحات بورس ایران آشنا باشید، میگن صف خرید جمع میشه. چون جای دیگه توی دنیا که خریدن صفی نیست. ولی خب خلاصه زمان که بگذره آدما آروم آروم نظرشون به واقعیت نزدیک میشه و خروجی بازار میشه اون چیزی که واقعیه. حالا ممکنه سالهای سال طول بکشه‌ها. مثلا زمان حباب دات کام که حوالی سال ۲۰۰۰ میلادی بود، یه ۱۵ سالی آدما تو صف نذری وایساده بودن، چون هرچی وامیستادن میدیدن صف پشت سرشون داره شلوغ و شلوغ‌تر میشه. پس لزوما کوتاه مدت معنیش یه هفته و یه ماه نیست.بافت از استاد و دوست عزیزش آقای گراهام یه توصیف قشنگ و جالب تعریف میکنه. میگه شما فکر کنید یه آقایی هست، به اسم آقای بازار، Mr Market. هر روز این میاد جلو در خونه‌ی شما، بهتون میگه من همه‌ی چیزها رو به یه قیمتی میخرم، به همون قیمت هم بهت میفروشم. حالا وظیفه‌ی کسی که داره سرمایه‌گذاری میکنه اینه که هرروز تصمیم بگیره که به اون قیمتی که این Mr market گفته ازش چیزی بخره، بهش چیزی بفروشه یا هیچکاری نکنه. یه روزایی این Mr Market یه عالمه چیز بهش فروختن، وحشت کرده میگه نکنه ملت دارن یه چیز بدردنخوری رو تو پاچه‌ی من میکنن، این میشه که سعی میکنه چیزایی که داره رو به شما ارزون بفروشه و ازتون هم ارزون بخره.یه روزایی هم میاد که هرجا میره همه ازش میخوان خرید کنن، این میشه که میترسه که نکنه میخوان سرم کلاه بذارن و دارایی ارزشمندم رو ازم بگیرن، این میشه که گرون فروش میشه و حاضر میشه گرون‌تر هم بخره. بافت میگه شما اگه نمیدونید که الان که Mr Market داره این قیمت رو میده چیکار باید بکنید، اصلا توی بازی اشتباهی هستید. نباید وارد خرید و فروش بشید. وقتی چیزی بیشتر از این آقای بازار نمیدونید، خب انگار دارید قمار میکنید دیگه. نمیدونید فردا یا اصلا سال دیگه که میاد قیمتی که میگه گرونتره یا ارزونتره. نمیدونید دارید به قیمت خوبی میخرید یا به قیمت بدی میخرید. دارید خوب میفروشید یا بد میفروشید.حالا که حرف از این زدیم که ما باید بهتر از بازار بدونیم که چه ارزشی داره این چیزی که صاحبشیم یا میخوایم بخریمش، برگردیم به اون حرفی که در مورد داستان زدیم. بافت میگفت سرمایه‌گذاری یعنی اینکه یه پولی بابت یه چیزی میدیم که در آینده یه پول بیشتری جاش بگیریم و سوال اینکه چقدر پول در نهایت پس میگیریم و کی. حالا هم که گفتیم بازار در کوتاه مدت ماشین رای‌گیریه و در بلند مدت ترازو. نقش داستان این وسط شبیه تبلیغات انتخاباتیه. هرکسی میاد با روشی و ابزاری یه قصه در مورد آینده میگه و باهاش میخواد بهمون بگه یه چیزی رو باید بفروشیم یا بخریم. این داستان‌ها حالا میتونه از جنس تحلیل اقتصاد کلان باشه، از جنس هالوینگ بیت‌کوین باشه یا از جنس خط کشیدن روی یه نموداری و گفتن اینکه فلان جا مقاومت بهمان وجود داره.به قول بافت هیچ دکتری نمیتونه با این حرف که روزی دوتا آسپرین بخور به طبابتش ادامه بده، نه که این توصیه باعث نمیشه ۹۰٪ مشکلات آدما حل بشه ها، ممکنه همین توصیه‌ی ساده کافی باشه، ولی ما آدما معمولا دنبال یه روش پیچیده‌ایم که بهمون این حس رو بده که داریم بهترین کار رو میکنیم. مهم‌ترین چیز اینه که بدونیم هیچکسی نمیتونه درست آینده رو پیشبینی کنه، و وقتی هیچکس نمیتونه، احتمالا این مدل‌های بزرگ پیچیده کاربرد اصلیشون اینه که یه حسی بهمون بدن که انگار پیشبینی بهتری از آینده درست کردیم. یه متخصصی اینو بهمون گفته، از یه مسیر پیچیده‌ای این حرف درومده. و این خطرناک‌ترین چیزیه که میتونه برامون اتفاق بیفته دیگه. ملانصرالدین داره داد میزنه که آش میدن و ماهم داریم میدوییم که آش بگیریم. در حالی که بخاطر پیچیده بودن مدل هیچ تحلیل راستی آزمایی نمیتونیم روش انجام بدیم.اگه میخواید در مورد این نوع فکر کردن بیشتر گوش کنید، برید سراغ اپیزود دروغ استراتژیک که چند ماه پیش منتشر کردیم، اپیزود ۷۳ بود.حالا بیاید فرض کنیم که این داستان آش درسته. واقعا اونجایی که میگن آش میدن. میریم میبینیم یه سری آدم وایسادن تو صف، اون جلو هم یه سری دارن آش میگیرن و میرن. سوالی که پیش میاد اینه که حالا به اینجای صف که من وایسادم آش میرسه؟ آیا واقعا اگه من بیام وقتم رو توی این صف بذارم، یا توی سرمایه‌گذاری یه دارایی رو بخرم، تهش وقتی که میخوام بفروشمش سود میکنم؟ واقعا آش بهم میرسه؟ این مسئله اونجاییه که بحث قیمت میاد وسط. اینکه قیمت چطوری تعیین میشه. بیاید مثلا یه چیزی که دور و بر خودمون زیاد دیدیم رو به عنوان یه نمونه بررسی کنیم. احتمالا همه‌مون یه دوست یا آشنایی داریم که توی بازار های مالی ترید میکنه. برای اینکه برامون آشناس، بیاید در مورد اون حرف بزنیم.کسی که کارش معامله گریه، میخواد یه چیزی رو بخره و توی یه مدت کوتاه چند دقیقه یا چند ساعت یا چند روز بفروشتش و سود بدست بیاره. ما هم طبق حرف بافت گفتیم که بازار توی مدت کوتاه ماشین رای‌گیریه. این آدم داره چه پیشبینی‌ای میکنه؟ این پیشبینی که یه سری آدم دیگه میان توی این صف وامیستن، صف طولانی میشه، میتونه جای خودش رو به کس دیگه‌ای بفروشه. یا با نگاه به بازار اگه بخوایم این حرف رو بزنیم، داره میگه الان آدما با پولشون میان و این دارایی رو میخرن، بهش رای میدن و وقتی گرون‌تر شد من میفروشمش. حالا چی میشه که این آدم ممکنه اشتباه کنه؟ اینکه آدما بیان صف رو ببینن، بگن طولانیه، نمی‌ارزه، ولش کن. یا یه سری که توی صف وایسادن خسته بشن، ول کنن برن و صف کوتاه بشه.یا اصلا اینکه اکثر کسایی که توی صف وایسادن فکرشون این باشه که میخوام جام رو به یکی بفروشم، صف الکی باشه، کسی اصلا نخواد اون آش رو بگیره. اگه در مورد عرضه و تقاضا شنیده باشید که حتما شنیدید، این مثال صف ما داره دقیقا همون مفهوم رو در موردش بحث میکنه دیگه. در نهایت قیمت یه جا توی صف، از این درمیاد که چند نفر توی صف میخوان جاشون رو به دیگران بفروشن و واقعا چند نفر هستن که میخوان این آش رو بگیرن و حاضرن برای یه جا توی صف پول بدن.حالا قبل از اینکه بریم سراغ بخش ترازو بودن بازار توی بلند مدت، باید یه کم دیگه در مورد داستان‌ها حرف بزنیم. شما فرض کنید یکی میاد به شما میگه آمریکا چون نرخ بهره رو قراره ببره بالا، پس قیمت طلا زیاد میشه. فرض کنیم هم این استدلال حرف درستیه. داره به شما توصیه میکنه که مثلا دو روز قبل از اینکه نرخ بهره‌ی واقعی اعلام بشه طلا بخرید و بعدش بفروشید که سود کنید. سوال اول اینه که آیا اصلا نرخ بهره میره بالا؟ باز فرض کنید که مطمئنیم نرخ بهره میره بالا، پیشبینی این آدم درسته. سوال بعدی اینه که چند درصد آدما فکر میکنن نرخ بهره میره بالا؟ حالا چرا این مهمه؟ چون اگه از یه هفته قبل ۹۰٪ آدما همچین فکری میکردن، اونا هم رفتن طلا خریدن و منتظرن که نرخ بهره اعلام بشه و بفروشن. حالا چرا این مهمه؟بخاطر اینکه این آدما شبیه کسایی هستن که قبل ما رفتن و صف وایسادن، در یه زمان مشابه هم همشون میخوان جاشون رو به دیگران بفروشن. نتیجه‌ی این فرآیند میشه اینکه با وجود اینکه نرخ بهره پسفردا بالا میره و پیشبینی شما هم درسته، یه عالمه آدم رفتن طلا رو خریدن، به محض اعلامش هم میفروشنش، و به جای اینکه قیمت طلا بره بالا میاد پایین. به قول آدمای فایننسی این احتمال توی بازار Price‌شده. تاثیرش رو قبل اینکه خبر به ما برسه روی قیمت گذاشته. این میشه که تحقیقات توی حوزه‌ی فایننس نشون میده حتی شما اگه از اخباری مطلع باشی که دیگران نیستن، یه خبری از داخل یه شرکتی داشته باشی که دیگران ندارن، باز هم شانس ضرر کردنت خیلی بالاست. شبیه نظرسنجی‌هاییه که انتخابات آمریکا رو پیشبینی میکنن. اگه توی این سالهای اخیر پیگیرش بوده باشید میبینید که اشتباهات فاحش زیادی توش پیش میاد.ته حرفم توی این بخش از اپیزود اینه که ما الان یه چارچوب ذهنی داریم که اگه کسی اومد بهمون گفت فلان چیز تا فلان موقع فلان قدر بالا میره، باید به چندتا چیز فکر کنیم. اول اینکه آیا این پیشبینی‌ای که داره میکنه درسته؟ آیا ته این صفی که میگه توش وایسیم آش میدن؟ دوم اینکه چقدر از آدمایی که توی صف آش وایسادن میخوان جاشون رو به دیگران بفروشن؟ یا به عبارت دیگه چقدر از آدمای توی این صف اومدن که بلند مدت بمونن؟ چقدرشون دنبال اینن که رفتار کوتاه مدت داشته باشن و فرار کنن؟ در نهایت هم حرف بافت رو نباید فراموش کنیم که میگفت اگه شما نمیدونید که آقای بازار داره یه چیزی رو گرون یا ارزون میفروشه، دارید بازی اشتباهی رو انجام میدید.حالا بریم سروقت بخش آخر حرف‌هامون، رفتار بازار در بلند مدت و به عنوان ترازو.افق بلندمدتبافت میگه مدت زمان مورد نظر ما برای نگه داشتن یه چیزی که میخریم تا ابده. ممکنه یه وقتایی یه چیزی رو ارزون‌تر از قیمتی که به نظرمون قیمت درستشه بفروشیم ولی این اتفاق فقط وقتی میفته که یه موقعیت بهتر پیدا کنیم، حالا بهتر بودنش یا اینطوریه که سود بیشتری به نظرمون داره یا اینطوریه که فکر میکنیم بهتر این کسب و کار جدیدی رو که میخوایم روش سرمایه‌گذاری کنیم میفهمیم. بافت میگه من نه نظری در مورد رشد اقتصادی در سال آینده دارم، نه میدونم نرخ بهره چه بلایی سرش میاد، نه میتونم پیشبینی کنم که دولت چیکار میکنه امسال. بعد خب احتمالا سوالی که پیش میاد اینجا اینه که چطوری سرمایه‌گذاری میکنی؟من توی بخش قبلی گفتم که بازار در هر زمانی برآیند رای آدماس. آدما میان و با پولشون تصمیم می‌گیرن که چه چیزی رو بخرن و چه چیزیو بفروشن. چیزی که پول بیشتری تقاضای خریدش رو داشته باشه قیمتش میره بالا و چیزی که آدما تقاضای فروشش رو داشته باشن قیمتش میاد پایین. بعد تازه گفتیم که یه سری آدما هستن که دنبال بازی کوتاه مدتن، میخوان صف که شلوغ شد جاشون رو بفروشن به یکی دیگه و برن. حالا توی این آشفته بازار وقتی بافت میگه من نه میدونم نرخ رشد اقتصادی چی میشه، نه میدونم نرخ بهره چطور میشه، توی این فضا اصلا چطوری میشه رفت دنبال پول درآوردن؟اگه برگردیم به همون مثال صف آش نذریمون، اگه بخوایم یه سرمایه‌گذاری خوب در مدت زمان طولانی رو توصیف کنیم. این آشه باید یه طوری باشه که انگار تا مدت زمان طولانی آدما میان صف وامیستن که بدستش بیارن. حالا نذری رو بذاریم کنار، بریم سراغ مغازه‌ی آش فروشی. شما توی ماه رمضون، دم افطار تقریبا جلوی هر مغازه‌ی آش فروشی یه صف طولانی میبینی. اگه یه نفر رو بیاری بهش بگی آیا سرمایه‌گذاری روی آش فروشی کار درستیه یا نه؟ میگه نگاه کن همه جا صفه، معلومه ما آش بیشتری لازم داریم توی این شهر. ولی حالا سر ظهر یه روز گرم مرداد اگه جلوی اکثر آش فروشی‌ها بری، احتمالا دارن آبدوغ میفروشن، هیشکی آش نمیخواد. حالا ما احتمالا باید کدوم آش فروشی رو انتخاب کنیم وقتی جلوی همشون وسط ظهر گرمای مرداد هیشکی نیست؟اونی که میدونیم بعدازظهرش ولی یه دیگ کوچیک آش رو میفروشه، میدونیم شهریور نشده، دوباره باید یه ۱۰ دقیقه یه ربعی منتظر بشی که ازش آش بگیری. مثلا چه میدونم توی تهران نیکوصفت و سید مهدی معروفن. میدونید دارم چی میگم؟ میگم ممکنه که آدما از صف آش برن، ولی دوباره برمیگردن. یعنی این بیزینس به قول بافت یه خندقی دورشه که دیگران نمیتونن بیان و ازش رد بشن. مثلا در مورد این مثال آش که گفتم، برند این مغازه‌هاست، کسی ممکنه نره یه جای دیگه آش بخره، چون میگه من سالی ۴ بار آش میخرم، اصلا نمیخوام ریسک کنم که این آشه حالا ایندفه خوبه یا نه، این دوتا رو قبلا خوردم، میدونم که خوبن یا نه.حالا اینا که دارم میگم تهش دارم دنبال چی میگردم. شما الان هزارتا ایراد میتونید از مثال من پیدا کنید، من خودمم میدونم ایرادها رو. مثلا همون حرفی که توی بخش قبلی زدم، اینکه خب همه میدونن آش فروشی اینطوری کار میکنه، از کجا معلوم ماه رمضون که شد سهامش ارزون نشه. من اصلا نمیخوام بگم که سرمایه‌گذاری یه کار آسونیه. اتفاقا میخوام بگم یه کار خیلی خیلی سختیه. حالا همینجا وسط حرفام بذارید این موضوع که حرفش شد، در مورد اینکه بریم یادبگیریم چطوری سرمایه‌گذاری کنیم، حرف بزنم. توی اینستاگرام پره از کسایی که میگن بیا این پکیج آموزشی منو بخر، یادمیگیری ترید کنی و پولدار بشی. دستشون هم درد نکنه زحمت میکشن. ولی چیزی که مهمه و هیچکس نمیگه، اینکه شما اگه داری توی بازار فارکس یا توی بازار کریپتو معامله میکنی، انگار داری توی جام جهانی فوتبال بازی میکنی.اگه توی بورس ایرانی رقابت در حد لیگ برتره. حالا چرا؟ چون موفق‌ترین شرکت‌های حوزه مالی با تمام پول و تواناییشون دارن سعی میکنن توی این مسابقه‌ی ترید برنده بشن و جاشون رو توی صف بفروشن به دیگران. بعد شما داری میری از یه آقایی یا یه خانومی دوره میخری که بهت یادبده چطوری میتونی بهتر از اون شرکتا معامله کنی. بهتر از اون شرکتا تشخیص بدی کی وقت فروختن جام توی صفه. کی وقت صف وایسادنه. یه بازاریه، همه‌ی شرکت‌های بزرگ مالی جهان دارن توش سر این قضیه رقابت میکنن، حالا مائم میخوایم بریم یه دوره‌ای بخریم که بهمون یاد بده توی این رقابت برنده بشیم. میخوایم بریم سرکوچمون کلاس فوتبال ثبت نام کنیم که بتونیم همین امسال دیگه نشد سال دیگه جزو ۳ تا تیم برتر توی جام جهانی بشیم! همینقد این اتفاق غریبه.حالا اینکه به جاش پیشنهاد من و بافت (حال کردید خودم رو چطوری یواشکی گذاشتم کنار بافت و مانگر؟ :)))))) چیه رو میگم. بذارید چارچوبمون رو کامل کنیم اول. بافت میگه من و چارلی خیلی زود توی زندگیمون فهمیدیم که بعیده ما بتونیم صدها تصمیم فوق‌العاده در مورد سرمایه‌گذاری بگیریم. پس باید چیکار کنیم؟ باید اگه یه فرصت خوبی رو پیدا کردیم یه حجم زیادی پول روش سرمایه‌گذاری کنیم، و به مدت خیلی طولانی نگهش داریم. میگه ما توی شرکت برکشایر اگه سالی یه ایده‌ی خوب پیدا کنیم، به نظرمون بسه برامون. دوباره داره میگه چی؟ میگه این کار خیلی خیلی سخته. حالا چرا خیلی سخته؟چون ما باید یه پیشبینی‌ای از آینده داشته باشیم، که در اون لحظه از نظر بقیه غلطه و وقتی که زمان گذشت تازه ترازو بودن بازار وارد کار میشه، اونا هم متوجه میشن که تفکر ما در مورد آینده درست بوده، و میان این دارایی رو میخرن و قیمتش میره بالا. حالا دوباره آیا من میتونم یه چیزی به شما یاد بدم که باهاش بتونید آینده رو بهتر از دیگران پیشبینی کنید؟ نه، من که استاد پیشگویی نیستم که، من شاید خودم ایده‌هایی داشته باشم که کجاهای بازار به چه دلایلی یه چیزی گرونه یا ارزونه. ولی نه تنها هیچوقت به شما نمیگم، بلکه خودم هم اکثر مواقع به نظر خودم اعتماد ندارم.حالا شما باید بگید تو اینهمه وقت مارو گرفتی که بگی من خودمم اینکاره نیستم؟ مسخره کردی مارو. چقد حرف از ضرب المثل زدیم توی این اپیزود ولی کوری عصا کش کور دگر شده الان؟ نه انقدر هم اوضاع خراب نیست. حالا که اومدیم از این حرف زدیم که اگه بخوایم بهتر از بازار عمل کنیم باید چیکار کنیم، فهمیدیم قیمت چطوری تعیین میشه، بازی مختلف آدما چیه، کی اومده طولانی مدت بمونه، کی اومده سریع یه پولی به جیب بزنه و بره. همه‌ی اینا رو که فهمیدیم حالا وقت اینه که بگیم ما خودمون چطوری به پول خودمون فکر کنیم؟کلا چندجور میشه از هر بازاری پول درآورد، توش سرمایه‌گذاری کرد. یه بخشاییش رو الان گفتم، یه سری چیز جدید هم میخوام بگم. اولیش که در موردش حرف زدیم این بود که رفتار بقیه رو توی مدت زمان کوتاه حدس بزنیم و از ماشین رای‌گیری بودن بازار استفاده کنیم که پول دربیاریم. دومیش یه مفهومیه به اسم اربیتراژ. اینکه یه چیزی رو توی یه بازاری ارزون‌تر بخریم، ببریم توی یه بازار دیگه گرون‌تر بفروشیم. همون دلالی خودمونه انگار. مثال‌های ساده‌ی امروزش میشه آنلاین شاپ‌های اینستاگرام که جنس خارجی میفروشن. مثلا از ترکیه کتونی میاره میفروشه. کتونی آدیداس توی ایران قیمتش اگه بالاتر باشه از ترکیه میشه این وسط پول درآورد. یا وانتیایی که بغل خیابون مثلا پرتقال میفروشن. طرف میره از شمال که پرتقال ارزون‌تره پرتقال میخره، میاره بغل خیابون توی تهران میفروشه.یا حتی میوه فروشی محل،‌ میره از بازار میوه میخره میاره، با یه سودی به ما میفروشه. حالا توی بازارهای سرمایه هم همچین چیزی وجود داره. مثلا میگن توی ایران حباب قیمت طلا وجود داره. یعنی چی؟ یعنی اگه شما یه مقداری دلار داشته باشی، بری دبی، طلا بخری، بیاری ایران این طلا رو بفروشی دوباره با پولش دلار بخری، سود میکنی. دلارت زیاد میشه. باز حالا شاید این هم براتون سنتی باشه، بریم یه قدم جلوتر. مثلا اگه شما از شبکه‌ی بلاک‌چین یه کریپتویی رو بخری بیاری توی صرافی‌های ایرانی بفروشی، بخاطر اختلاف قیمت میتونی سود کنی. کلا هرجایی که اختلاف قیمت وجود داره. مثلا دلار هرات و استانبول فرق قیمت داره. همه جا این هست. اصلا کاری که بنگاهی‌ها میکنن چیه وقتی خودشون یه خونه‌ای رو میخرن؟میدونن خونه تو این منطقه متری فلان تومنه، طرف که میاد ملکش رو ۱۰ درصد زیر قیمت ازش میخرن، بعد میدونن میتونن به یکی دیگه بفروشنش و سود کنن. اربیتراژ همون دلالیه دقیقا و خب دیگه برای ما بدیهیه که کار میکنه. حالا همین‌کار میشه توی بازار اختیار خرید و فروش بازار بورس هم کردها، لزومی نداره یه سرش به خارج وصل باشه حتما. یه نا‌ایده‌آلی توی بازار رو پیدا میکنیم و ازش استفاده میکنیم. اینم پس مدل دوم. مدل سوم اینه که یه بیزینس عالی رو با قیمت مناسب بخریم. یعنی چی؟ یعنی مثلا شما نگاه کنید شرکت کوکا کولا از زمان جنگ جهانی اول اگه اشتباه نکنم داشته نوشابه میفروخته و حوالی سال ۲۰۰۰ بیش از ۵۰٪ کل نوشابه‌هایی که در جهان میفروختن کوکاکولا بوده.این حالا اگه شما میتونستی یه بخشی از سهام این شرکت رو توی هر سالی تقریبا این وسط به قیمت معقولی بخری، مطمئن بودی که سود میکردی. سختی کار اینجا چیه؟ اینکه شرکت عالی رو اولا شناسایی کنیم و دوما بتونیم تعریف کنیم که قیمت مناسب، عادلانه‌ش چنده. روش بعدی رو خود بافت و اون دوست استادش بهش میگن روش ته سیگار. میگن یه سری شرکت هستن که اوضاعشون خرابه، ولی دارایی‌هاشون ارزش بیشتری از سهامشون داره، میرفتن اینا رو میخریدن، با فشار به هیئت مدیره باعث میشدن اون دارایی‌های ارزشمند رو بفروشن، پول دست شرکت بیاد، پول رو پخش کنن بین سهام‌دارها. حالا چرا بهش میگن ته سیگار؟ بخاطر اینکه به قول خودشون انگار یکی یه سیگاری رو تقریبا تا تهش کشیده، یذره قبل اینکه تموم بشه انداخته زمین و با پا خاموشش کرده.سیگار کثیف و خیس و حال بهم زنه ولی هنوز یکی دو پک توش داره، اگه حاضر باشه سرمایه‌گذار اون کثیفی و اعصاب خردی رو به جون بخره، میتونه یه دو پک سیگار بکشه. اینا تا اینجا همه سوار این موضوع بود که ما دونه به دونه موقعیت‌ها رو تحلیل کنیم، پیدا کنیم که هر کسب و کاری اوضاعش چطوریه، تهش بیایم و تصمیم‌بگیریم که با پولمون چیکار کنیم.یه روش آخر وجود داره که بافت و مانگر هرجا که میرفتن به آدمای معمولی این روش رو پیشنهاد میکردن. اونم اینه که روی رشد یه چیزی که ازش مطمئنید سرمایه گذاری کنید. حالا این کار توی کشور ما اصلا آسون نیست، چون اگه GDP ایران رو نگاه کنیم، در حال کوچیک شدنه، یه ۱۵ سالی هست که وضع اقتصاد ایران در حال کوچیک شدنه. حالا یعنی چی اصلا اینکه روی رشد یه چیزی که ازش مطمئنید سرمایه‌گذاری کنید. یعنی شما به صورت کلی مثلا میتونید حدس بزنید که اقتصاد آمریکا در حال رشده، همیشه هم بوده، یا چین همینطور، هند همینطور، تقریبا همه‌ی کشورهای دنیا نرخ رشد اقتصادیشون مثبته. اگه شما بیاید شاخص بازار سهام این کشورها رو بخرید، درواقع دارید روی این ریسک میکنید که اقتصاد این کشور در سالهای آینده رشد میکنه، ارزش پول منم زیاد میشه. چیز عجیبی نیست.کلا سرمایه‌گذاری روی indexها یا همون شاخص سهام همچین چیزیه. ولی خب مثال نقض هم داره دیگه. مثلا اقتصاد ژاپن فکر کنم یه ۲۰ سالی هست که داره درجا میزنه. این ایده همینطوری که توی ایران کار نمیکنه، توی ژاپن هم کار نمیکنه. حالا شما شاید بپرسید خب اگه این کار نمیکنه برا چی داری توضیح میدی به ما. جواب من اینه که یه سری واقعیت تقریبا قطعی رو ما میتونیم حدس بزنیم. یا حتی اگه قطعی نباشه اینکه دنیا به کدوم سمت میره شاید قابل فهم باشه. مثل همون مثال درشکه و ماشین که گفتیم اول اپیزود.مثلا چمیدونم ممکنه شما باور داشته باشید آینده‌ی دنیا به سمت کریپتو حرکت میکنه، پس منطقیه که برید یه شاخصی از کریپتوهای مختلف انتخاب کنید و هر ماه یه قدری ازش بخرید، اینطوری دیگه لازم نیست که بدونید الان قیمت خوبه یا بده، میدونید یه روزایی قیمت زیادی خوب بوده، یه روزایی زیادی بد بوده، و خلاصه اینا باهم خنثی میشه. یا مثلا در مورد ایران دوباره چیزی که میشه دونست اینه که تعداد آدمای متولد دهه‌ی ۶۰ از تعداد آدمای متولد دهه‌ی ۷۰ و ۸۰ خیلی بیشتره. اتفاقی که میفته اینه که چون هرم جمعیت ایران بهم ریخته، ما در آینده نسبت آدمهای سالمند به جوون توی کشورمون بالا میره، حالا اگه شما بتونی یه جوری از این واقعیت پول دربیاری، روی این موضوع سرمایه‌گذاری کنی، خیالت راحته که تصمیم درستی گرفتی.دوباره هم برگردم به حرف مانگر و بافت، سرمایه‌گذاری قراره خیلی خیلی سخت باشه، قرار نون اون استرسی رو بخوریم که از ترس از دست دادن داراییمون کشیدیم و حالا همه‌ی این سختیایی که اونا میگن مال یه کشوریه که توی ۲۰۰ سال گذشته مجموعا رشد اقتصادی مثبت و قابل توجهی داشته، نه برای مایی که در ۱۵ سال اخیر اقتصاد کشورمون داره کوچیک میشه. حرف نهاییم اینه که پیدا کردن این موقعیت‌های سرمایه‌گذاری بسیار سخته، احتمالش تقریبا صفره که از اینستاگرام و رفیقم فلان چیز رو گفت و اینها دربیاد ولی چاره‌ای هم نداریم جز اینکه یه کاری براش بکنیم. فقط حواسمون باید باشه که اگه میخوایم پولمون فراتر از رشد یه بازاری رشد کنه، عین اینه که توی جام جهانی قهرمان بشیم، باید مطمئن باشیم که ما درست میگیم و دیگران اشتباه میکنن.جمع‌بندیخب رسیدیم به آخر این اپیزود، هم حرفای سختی زدیم، هم شاید حرفای ناامید کننده‌ای زدیم، ولی ته داستان چیزی که من میخوام از این اپیزود برای شما بمونه، اینه که حداقل اگه نشد که سرمایه‌گذاری خوبی پیدا کنید، این پولی که با سختی و زحمت بدست آوردید از دست نره. فکر میکنم حالا که این حرفا رو زدیم میشه راحت‌تر به یه موقعیت سرمایه‌گذاری فکر کرد، دید توی کدوم یکی از این دسته‌هایی که گفتیم قرار میگیره و بعد چه چیزی لازمه تا این داستانی که در مورد آینده به ما دارن میگن واقعا به حقیقت بپیونده. حالا که کلی حرف‌های مختلف زدیم بذارید جمع بندیش بکنیم. چون اپیزود هم به نسبت طولانیی شد.حرفمون رو با تعریف کردن سرمایه‌گذاری شروع کردیم. گفتیم سرمایه‌گذاری یعنی به امید یه سودی در آینده پولمون در یه کاری یا یه چیزی بذاریم و بعد دوتا سوال میمونه، اینکه کی پولمون بهمون برمیگرده و چقدر پول بهمون برمیگرده. گفتیم هر موقعیت سرمایه‌گذاری یه داستانی داره که امروز رو به یه آینده‌ای وصل میکنه و اون داستان چیزیه که ما تصمیم میگیریم روش سرمایه‌گذاری بکنیم یا نکنیم. بعد رفتیم سراغ مفهوم بازار. گفتیم بازار توی کوتاه مدت یه ماشین رای‌گیریه، آدما میان با پولشون به این رای میدن که چه اتفاقی در آینده میفته و در بلند مدت یه ترازوئه.مثال آش نذری ملانصرالدین رو زدیم، گفتیم توی کوتاه مدت آدما میدوئن که صف وایسن، یه سری پشیمون میشن از صف وایسادن، یه سری توی صف وایسادن که جاشون تو صف رو به یکی دیگه بفروشن و یه سری هم اومدن که توی بلندمدت از مزایای این صف استفاده کنن. اینکه چقدر از هرکدوم این آدما امروز توی صف هستن وضعیت روزانه‌ی بازار رو تعیین میکنه. گفتیم انگار که بازار یه آدمیه که هرروز میاد و بهمون میگه یه چیزی رو چند میخره و چند میفروشه و اگه یه مدتی باشه که همه دارن یه چیزیو بهش میفروشن فکر میکنه دارن سرش کلاه میذارن و شروع میکنه به ارزون خریدن و اگه یه مدته که همه دارن ازش یه چیزیو میخرن فکر میکنه که دارن کلاهش رو برمیدارن و شروع میکنه به گرون فروشی.گفتیم وقتی یکی از این داستان‌ها رو برای ما تعریف میکنن سوال اولمون باید این باشه که چرا همین الان بقیه هم همین داستان رو باور نکردن و قبل ما صف واینستادن یا به عبارت دیگه همین الان اون تاثیری که باید روی قیمت بذاره این داستان اتفاق نیفتاده. بعد رفتیم سراغ اینکه بازار توی بلند مدت ترازوئه اونایی که اومده بودن جاشون رو بفروشن بعد یه مدتی میرن، اونایی که از صف وایسادن خسته شدن میرن، و واقعا کسایی که باور دارن این موقعیت، موقعیت مناسبیه میمونن. بعد رفتیم سراغ انواع داستان‌هایی که وجود دارن برای انجام یه سرمایه‌گذاری. یکیش که همین پیشبینی کوتاه مدت فکر دیگران بود، یکی دیگه‌ش یه چیزی بود به اسم اربیتراژ. اینکه یه چیزی رو از یه جایی که ارزون‌تر میفروشنش بخریم، ببریم جایی که گرون‌تر میخرن بفروشیم.بعد گفتیم میتونیم بریم یه کسب و کار عالی رو به قیمت مناسب بخریم و منتظر باشیم که این کسب و کار عالی برای خودش رشد کنه. کار دیگه این بود که بریم یه ته سیگاری رو پیدا کنیم که بقیه نمیخوانش و چون جذاب و جالب نیست ارزشش بیش از حد کم شده. در نهایت هم گفتیم میتونیم روی رشد چیزهایی سرمایه‌گذاری کنیم که از نظرمون یه اتفاق قطعی پشتشونه. مثل رشد اقتصادی آمریکا یا مثلا بالارفتن میانگین سن ایرانی‌ها.پادکست کارکست - Karcast podcastپادکست کارکست - Karcast podcastTue, 08 Sep 2026 20:20:55 +0330https://virgool.ir/@Karcast/۷۶-تاب-آوری-vzer6ke2i3dsبعد از یک بحران بزرگ، توصیه‌های ساده درباره قوی‌بودن معمولا چندان کمکی نمی‌کنن. وقتی زندگی زیرورو شده، آدم لزوما به یک جمله انگیزشی یا فهرستی از عادت‌های خوب نیاز نداره؛ بیشتر از هرچیز باید بفهمه با همون توان محدودی که باقی مونده چطور می‌شه ادامه داد.این نوشته سراغ پژوهش‌هایی می‌ره که در دوره همه‌گیری کرونا درباره تاب‌آوری انجام شدن. نتیجه اصلی‌شون اینه که تاب‌آوری فقط یک ویژگی فردی نیست؛ ارتباط ما با آدم‌های مختلف و شکل کمکی که از شبکه اطرافمون می‌گیریم، بخش مهمی از توان ادامه‌دادن در روزهای سخت رو می‌سازه.نویسنده‌ها مقاله رو با داستان یکی از دوستاشون به اسم سالی شروع میکنن. سالی ۱۱ سال قبل از زمان انتشار مقاله، حدود ۱۶ سال پیش متوجه میشه که بیماری ALS داره. شما ممکنه ندونید ALS چیه ولی اگه یه بار براتون تعریف کنن چیه، بعیده که دیگه یادتون بره. بیماری ALS یه بیماری Neurodigenerativeه. یعنی نورون‌های عصبی آروم آروم از بین میرن و بدن کم کم از کار میفته. اول توانایی راه رفتن رو از دست میدن، بعد توانایی تکون دادن دست‌ها رو،‌ بعد حرف زدن و غذا خوردن، تهش اینکه دیگه فقط میتونن چشم‌هاشون رو حرکت بدن و حتی برای نفس کشیدن هم نیاز به دستگاه دارن. کسایی که این بیماری رو دارن، در نهایت میمیرن، بدون اینکه هیچ درمانی تا امروز براش کشف شده باشه. سالی ۴۰ سالش بوده، دوتا بچه داشته و با یه مرد فوق‌العاده ازدواج کرده بوده.همسرش میگفته این بیماری شبیه اینه که داری صحنه‌ی یه تصادف که خودت توش هستی رو خیلی خیلی سلوموشن نگاه میکنی. لحظه‌ی برخورد، شکسته شدن استخوان‌ها، دردی که حتما باید تحملش کرد و در نهایت اینکه هیچکس هیچکاری از دستش برنمیاد. سالی خودش میگفته، من حس میکنم که دارم ناپدید میشم! چیکار میتونم بکنم اگه یه روزی دیگه هیچکس منو نبینه و بهم توجه نکنه؟نویسنده میگه الان که داریم مقاله رو مینویسیم، بعد از ۱۱ سال، سالی هنوز زنده‌ست. درسته که نمیتونه حرف بزنه، غذا بخوره، یا نفس بکشه، ولی هنوز ناپدید نشده. بجای ناپدید شدن با استفاده از دستگاهی که بهش کمک میکنه با حرکت چشم‌هاش حرف بزنه با بقیه در ارتباطه و همون آدم مهربون و به فکر و عاقلیه که همیشه بوده. به قول نویسنده‌ها حرفی که با یه نگاه میزنه رو ما شاید نتونیم توی ۲۰ دقیقه هم بگیم. میگه یه بار که دیدمش ازش پرسیدم چطور تونستی که این فرآیند رو بخاطر بچه‌هات و همسرت تحمل کنی؟ چطوری با این عذاب کنار اومدی؟میگه جواب داد مارکوس من خیلی از کارها رو نمیتونم بکنم. ولی چرا باید روی اونا تمرکز کنم؟ بجاش تمام انرژیم رو میذارم روی چیزهایی که میتونم انجام بدم، هنوز میتونم همسرم رو دوست داشته باشم، هنوز میتونم بچه‌هام رو دوست داشته باشم، هنوز اینجام!سالی نمیتونه از اتاقش خارج بشه چون بدنش تحمل یه سرماخوردگی رو هم نداره، مجبوره توی جایی که هست انگار سنگر بگیره و ۱۰ ساله توی همین وضعیته. سوالی که احتمالا به ذهن آدم میرسه اینه که چی باعث میشه سالی بتونه این شرایط رو تحمل کنه و توش واقعا زنده باشه؟ آیا مثلا یه تفاوت ژنتیکی با ما داره که میتونه این شرایط رو تاب بیاره؟ یا مثلا یه کاریه که داره به صورت خودآگاه انجام میده که این شرایط براش قابل تحمل میشه؟ چی میشه ازش یادگرفت که ماهم توی زندگیمون ازش استفاده کنیم؟حالا اینجا من میخوام این مقاله رو متوقف کنم، برم سراغ یه داستان دیگه، بعد بهش برمیگردیم. میخوام برم سراغ داستان اون کسایی که وسط کورونا بودن.یه شخصیت دیگه رو شما در نظر بگیرید به اسم جیکوب. جیکوب متخصص بیهوشیه و اگه ازش بپرسی کارت چطوریاس، میگه ببین ۹۰٪ حوصله سربره، ۱۰٪ شدیدا ترسناک. میگه بجز وقتایی که لازمه یه جراحی پیچیده رو مدیریت کنه و وقتایی که باید کارهای مدیریتی دپارتمانش که چند صدنفر آدم توش هستن رو انجام بده بقیه‌ی کاراش خیلی خیلی روتینه. ولی همه‌ی اینا قبل از این بوده که کورونا بیاد. برخلاف خیلی از دکترها، جیکوب تخصصش طوری نبوده که بتونه دورکاری کنه و مریض‌هاش رو ویزیت کنه. لازم بوده هرروز صبح تا شب توی بیمارستانی باشه که پر از بیمارهای کوروناست که خیلیاشون فوت میکنن و هنوز هیچ درمان یا پیشگیریی برای این مریضی پیدا نشده. جیکوب میگه من ۲ ماه تموم شب‌ها نمیتونستم بخوابم.هرروز نیروهای تیمم رو میفرستادم به جنگی که نه از نظر امکانات براش آماده بودیم و نه میدونستم چندتاشون ممکنه مریض بشن یا جونشون رو از دست بدن. فشار روانی مسئولیت نیروهای تیمش و مریض‌هایی که به کمک نیاز داشتن واقعا روح جیکوب رو فرسوده کرده بوده. معمولا روزی ۱۶ ساعت کار میکردن و بعد ۱۶ ساعت باز هم اینطور به نظر میرسیده که به اندازه‌ی کافی کار نکردن. میگه شب‌هایی بود که یهو یکی از اعضای تیمم بهم زنگ میزد و شروع میکرد به زار زار گریه کردن، بعضی‌ها واقعا نگران بودن که هرروزی ممکنه بمیرن. دوباره مثل داستان قبلی، سوالی که اینجا برای ما به وجود اینه که خب جیکوب و تیمش تونستن از این شرایط رد بشن و فروپاشی نکنن.این حرف ما پس تا اینجا چیه؟ اینکه آدم‌های مختلف سطح تاب‌آوری مختلف دارن و حالا محقق‌های مختلف رفتن دنبال اینکه ببینن منبع این تاب‌آوری آدمها چیه؟ من اول میخوام روی مقاله‌ی دوم تمرکز کنم، چون این مقاله میگه آقا ما در این لحظه یه مقداری از تاب‌آوری داریم، حالا یا کمه یا زیاده یا هرچی، الان که تحت فشاریم، داخل خودمون رو که نمیتونیم در اون لحظه عوض کنیم، بریم ببینیم بیرون از خودمون چطوری میتونیم تاب‌آوری بدست بیاریم، انگار قرض بگیریم. بعد برمیگردم به مقاله‌ی اول و اون بحث‌های درونی، اینکه حالا خروجی این شرایط سخت برای ما چیه، اینکه این شرایط رو از سر گذروندیم چه تاثیری روی آینده ما و شرایط سخت بعدی میذاره؟نویسنده‌ها میگن اگه برید نگاه کنید به تحقیقات حوزه‌ی تاب‌آوری میبینید که اکثرا دارن در مورد این صحبت میکنن که چه پارامترهای درونیی تاب‌آوری رو زیاد میکنن ولی ما دیدیم که آدمای دور و بر ما و اون حلقه‌هایی که ما عضوشون هستیم هم روی تاب‌آوری ما تاثیر جدی میذارن. روابطی که ما با آدم‌های دیگه داریم تاب‌آوری مارو میتونن زیاد کنن. انگار روابط ما با دیگران باعث میشن اون مشکلی که باهاش مواجهیم کوچیک‌تر بشه و بتونیم فشاری که رومونه رو منتقل کنیم یا کاهش بدیم. درواقع میگن این روابط ما به زندگیمون معنی و هدف میدن و باعث میشن راه‌هایی برای ادامه دادن زندگی پیدا کنیم. همدردی دیگران با ما، اینکه کنار دوستا و عزیزانمون میخندیم و دیدن نگاه‌های مختلف باعث میشه دیدگاهمون به زندگی عوض بشه، و یادمون بیاد که توی نبرد زندگی تنها نیستیم.نویسنده‌ها رفتن ۱۵۰ تا مدیر و رهبر سازمان‌ها مختلف رو بررسی کردن و یه سری سرنخ پیدا کردن از اینکه چه تاثیری میتونه این روابط ما با دیگران رومون بذاره. ۸ تا نوع از کمک‌هایی که دیگران بهمون میکنن رو شناسایی کردن که توی شرایط سخت بدردمون میخوره.اول یه لیست ازشون بگیم. اولیش اینکه فشار رومون رو کاهش بدن، چه فشار کاری باشه، چه حالا نوع‌های دیگه‌ی فشار. دومی اینکه کمکمون کنن این شرایطی که توشیم رو درک کنیم، حالا چه شرایط سیاسی باشه، چه شرایط دیگه‌ای، اینکه بفهمیم دور و برمون داره چه اتفاقی میفته. سومیش اینه که بهمون کمک کنه مشکلات رو به عقب هل بدیم،‌ یه جوری انگار پایداری داشته باشیم در برابر مشکلات، برای منافع خودمون بجنگیم. چهارمی اینه که یه راهی برای بیرون اومدن از شرایطی که توشیم پیدا کنیم، مثلا ممکنه بیکار شده باشیم یا از نظر اقتصادی الان تحت فشار باشیم یا حتی پس‌اندازهامون رو خرج کرده باشیم. اینکه یه راهی پیدا کنیم از این شرایط سختی حال حاضرمون خارج بشیم. پنجمی اینه که با همدردیشون باعث بشن احساسات منفیمون رو بروز بدیم و کمترشون کنیم.ششمی اینکه کمکمون کنن به شرایطی که توشیم یا اتفاق بدی که برامون افتاده بخنیدم، هفتمی اینکه توی این درد و رنج و شرایطی که توشیم معنا پیدا کنیم و درنهایت هشتمین مورد اینکه دیگران میتونن به ما کمک کنن که با دید بازتری به دنیا نگاه کنیم و بتونیم دنیا رو از لنز وسیع‌تری ببینیم. . این بخش مقاله طولانی شد، یه موزیکی گوش کنیم، منم یه نفسی تازه کنم، بقیه‌ی حرفای مقاله‌ها رو باهم بررسی کنیمشبکه حمایت و کمکجیکوب هم جزو اون ۱۵۰ نفری بوده که مصاحبه‌ش کردن. از این انواع کمک که گفتیم چند نوعیش رو توی اون شرایط سخت داشته. اولین کسی که کمکش کرده رئیسش بوده، به صورت مداوم بهش چیزهای جدید میگفته، کارهایی که داشته خوب انجام میداده رو بهش میگفته که حس بهتری داشته باشه و درنهایت اعتماد به نفسش بالا بره توی شرایط ناشناخته و پیچیده‌ای که برای اولین بار باهاش مواجه شده بوده. میگه رئیسم همیشه در دسترس بود که کمک و راهنمایی بهم بده. باعث میشد این نگرانی دائمی‌ای که در مورد تصمیم‌گیری‌ها داشتم کم بشه و بتونم در نهایت تصمیم بگیرم. علاوه‌بر اون مدیر یه دپارتمان دیگه که دوست و همکارش بوده توی این شرایط کمکش میکرده. کنار هم این فشار کاری بالا رو مدیریت میکردن.اون همکارش بهش اجازه میداده که اگه نیرو‌های اون یکی تیم وقت اضافه دارن، جیکوب قرضشون بگیره و بتونه بعضی از کارهایی رو که دیگران هم میتونستن بجز تیم خودش انجام بدن بهشون محول کنه. یا حتی مثلا کارهای اداری زمان‌بر رو بندازه روی دوش یه سری آدم دیگه. میگه این رفیقم توی یه روزهایی که فشار کاری ممکن بود باعث فروپاشی تیمم بشه، به کمکم اومد و تونستیم باهم اون فشار رو در نهایت مدیریت کنیم. از اون طرف یه مدیر دیگه مسئول این شده بوده که به صورت مشخص مسئول کارهای مدیریت شرایط کورونایی بیمارستان بشه. میگه همینکه میدونستم یه نفر دیگه هست که توی کار خودش خبره‌ست و داره کلیت ماجرا رو مدیریت میکنه باعث میشد که استرس من به جای ۱۰ از ۱۰ یه روزهایی بشه ۸ از ۱۰.در نهایت مسئول اداری شرکت یه آدم با صفا و شوخی بوده و میگه همینکه یه وقتایی با شوخی و مسخره بازی باعث میشد بخندیم نقطه‌ی روشن اون روز میشد. همینکه میدیدم هنوز توی این زندگی امروزمون هم میشه خندید. در نهایت خانواده‌ی جیکوب هم براش اون تکیه‌گاهی بودن که توی اون شرایط بهش نیاز داشت. همین که برمیگشته خونه و میدیده خانواده‌ش دارن حمایتش میکنن باعث میشده انرژی بگیره که جلو بره. همسرش هم توی حوزه‌ی پزشکی کار میکرده و یه وقتایی میتونسته ایده‌هایی برای مشکلاتی که داشتن بده یا اصلا درکش کنه و باهاش همدردی داشته باشه. حتی بچه‌هاش هم توی تحمل کردن این شرایط یه نقشی داشتن که فکرشم نمیکرده. آدم با خودش فکر میکنه که خب توی این شرایط آدم بزرگا از بچه‌ها حمایت میکنن.ولی همینکه میدیده بچه‌هاش بهش افتخار میکنن که توی این شرایط داره به دیگران کمک میکنه، و همینکه میومدن و بهش میگفتن که بابا بهت افتخار میکنیم، اون انرژیی که لازم داشته برای اینکه این بار مدیریت شرایط رو ورداره بهش میداده. مثال جیکوب به ما نشون میده که این حمایت اطرافیان یه چیزیه که باهاش میتونیم این تاب‌آوریمون رو بیشتر کنیم. اون انرژی و توانی که نداریم رو پیدا کنیم. اینکه واقعا توی شرایط حساس میتونیم به دیگران وصل بشیم، باهاشون حرف بزنیم و از حمایتشون استفاده کنیم اون چیزیه که بهمون تاب‌آوری میده.برای جیکوب اینکه مکالماتی داشته باشه که فکر و برنامه‌هاش رو تایید میکنن، کسایی رو داشته باشه که بتونه با کمکشون شرایط رو یه جور دیگه ببینه، اینکه بتونه کنار دیگران بخنده و ببینه زندگی هنوز جریان داره، و درنهایت اینکه بتونه توی شرایطی که حس میکنه داره زمین میخوره از خانواده‌ش انرژی بگیره و روی پاش وایسه و ادامه بده، چیزهایین که اگه نداشت احتمالا نمیتونست این شرایط رو تاب بیاره. حالا مقاله توی بخش بعدی میره سراغ اینکه اصلا از کجا بفهمیم که الان چه نیازی داریم برای اینکه تاب بیاریم و چطوری از آدمای دور و برمون کمک بگیریم که بتونیم جلو بریمقدم اول اینکه بتونیم بیشتر تاب بیاریم (من خودم تعجب میکنم از اینکه این عبارت رو به کار میبرم، عجیبه) حالا، برای تاب‌آوری بیشتر اولین قدم اینه که بیایم ببینیم نیازهای تاب‌آوریمون چیه. مال آدمای مختلف با همدیگه فرق میکنه. همون ۸تاییه که گفتیم دیگه الان دوباره دونه دونه میگم، ولی مثلا یکی ممکنه خنده بهش کمک کنه که با شرایط کنار بیاد، یکی دیگه همدردی، برای همه‌ی آدما این ۸ تا مورد یه ارزش مشابه و مساوی ندارن. خلاصه حرف نویسنده‌ها اینه که باید بیایم از بین این ۸ تا مدلی که گفتیم ۳ تاییش که به نظرمون بیشتر بهمون کمک میکنه رو شناسایی کنیم، بعد که شناسایی کردیم، بشینیم با خودمون فکر کنیم که چه آدمایی رو میشناسیم که توی اون فضا کنارشون بودن کمکمون میکنه.باز دوباره مثلا اگه نیاز به خنده داریم کیه که وقتی پیشش میشینیم بهمون خوش میگذره و میخندیم، بریم و توی شرایط سخت با اون آدم یه مقدار وقت بگذرونیم. بعد خب ممکنه اون آدمی که به ذهنمون میاد، خیلی رابطه‌ی نزدیکی باهاش نداشته باشیم. اینجا، اونجاییه که نویسنده‌ها میگن احتمالا شما بیشتر از چیزی که فکر میکنید به این آدم نیاز دارید و توی رابطه‌تون باهاش کم‌کاری کردید،‌ خوبه که برید ببینید چطوری میشه به صورت کلی باهاش دوست‌تر بشید و بیشتر باهم وقت بگذرونید که اگه یه روزی نیازی بهش داشتید توی دایره‌ی دوستاتون باشه. بعد دوباره میگن خب ممکنه اون نیازی که داشتید، رو توی آدمای دورتون پیدا نکنید و خب اینم چیز خیلی غیرعادیی نیست.میگن توی این شرایط خوبه که برید دنبال دوست‌های جدید پیدا کردن، بگردید و کسایی رو پیدا کنید که با شما علایق مشترک دارن و این جای خالی رو برای شما پر میکنن. حالا توی رویدادهای مختلف، توی فامیل، چمیدونم توی فوتبال آخر هفته، هرجایی ممکنه یه همچین آدمی باشه و اینکه از قبل به این موضوع فکر کردید که یه همچین دوستی توی زندگیتون میخواید باعث میشه که شاید اون قدمی که همیشه تنبلی میکردیم و برنمیداشتیم رو ایندفعه برداریم تا با اون آدم دوست بشیم. قبل اینکه اون ۸ تا مورد رو دوباره مرور کنم، نویسنده‌ها یه توصیه‌ی دیگه هم بهمون میکنن. میگن آدما وقتی وارد این دوره‌های حساس میشن، دو دسته‌ن. یکی کسایی که خودشون رو از جمع جدا میکنن و میرن توی غار تنهاییشون، یکی هم کسایی که خودشون رو در معرض دوست و آشناهاشون قرار میدن.نویسنده‌ها شدیدا توصیه میکنن که جزو دسته‌ی اول نباشید و از دایره‌ی دوستا و اطرافیانتون کمک بخواید، چون این همون چیزیه که توی شرایط سخت کمک میکنه، لازم نیست که خودتون به تنهایی اون شرایط سخت رو تاب بیارید.حالا که حرفای این مقاله رو زدیم و تموم شد، البته یادتون نره یه مقاله‌ی دیگه هم داشتیم که نصفه رها کردیم و میخوایم بهش برگردیم، اون هشتا مورد رو یه بار دیگه مرور کنم.یکی اینکه کمکمون کنن و فشار رو رومون رو کاهش بدن. دو اینکه کمکمون کنن این شرایطی که توشیم رو درک کنیم، اینکه بفهمیم دور و برمون داره چه اتفاقی میفته. سومیش اینه که بهمون کمک بشه که مشکلات رو به عقب هل بدیم،‌ یه جوری انگار پایداری داشته باشیم در برابر مشکلات، برای منافع خودمون بجنگیم. چهارمی اینه که یه راهی برای بیرون اومدن از شرایطی که توشیم پیدا کنیم. اینکه یه راهی پیدا کنیم از این شرایط سختی حال حاضرمون خارج بشیم. پنجمی اینه که با همدردیشون باعث بشن احساسات منفیمون رو بروز بدیم و کمترشون کنیم.ششمی اینکه کمکمون کنن به شرایطی که توشیم یا اتفاق بدی که برامون افتاده بخنیدم، هفتمی اینکه توی این درد و رنج و شرایطی که توشیم معنا پیدا کنیم و درنهایت هشتمین مورد اینکه دیگران میتونن به ما کمک کنن که با دید بازتری به دنیا نگاه کنیم و بتونیم دنیا رو از لنز وسیع‌تری ببینیم.پس این تا اینجا شد این مقاله، اینکه به بیرون خودمون نگاه کنیم و از دیگران کمک بگیریم که از شرایط سخت رد بشیم. توی بخش بعدی میخوام یه کمی هم در مورد درون خودمون صحبت کنم، بیشتر برای آینده، یه چیزی که امروز بشنویمش و شاید چند ماه دیگه بیایم سراغش که ازش استفاده کنیم.سؤال‌هایی برای ساختن تاب‌آوریحالا برگردیم به مقاله‌ی اول توی زمان کرونا، اون خانم سالی رو یادتونه که دوست نویسنده‌ها بود و ALS داشت و میخواستن ببینن از درون چطور تونسته با این شرایط سخت کنار بیاد؟ نویسنده‌ها رفتن دوتا تحقیق انجام دادن، اول رفتن دنبال اینکه یه سری سوال پیدا کنن که این تاب‌آوری رو بتونن باهاش اندازه بگیرن، از کسایی که بهشون دسترسی داشتن، بعد اومدن ۱۰ تا سوال انتخاب کردن که به نظرشون باهاش میشه اندازه‌گیری کرد تاب‌آوری آدما رو و رفتن توی ۲۵ تا کشور سوالات رو از ۲۵هزار نفر پرسیدن تا ببینن واکنش آدم‌های مختلف به کورونا چطور بوده؟ میگه اول که تحقیق رو شروع کردیم انتظارمون این بود که کشورهایی که بهتر شرایط کورونایی رو مدیریت کردن، لابد آدماشون هم تاب‌آوری بیشتری دارن. مثلا کشورهایی مثل سنگاپور، تایوان و کره‌جنوبی.از اونور ولی کشورهایی که مشکل کورونا توش جدی تر بوده مثل هند و برزیل و آمریکا انتظار داشتن که شرایط تاب‌آوری بدتر باشه. مثلا یه مورد همین آمریکا ۴٪ جمعیت دنیا رو داشته و ۲۰٪ جمعیت کسایی که کورونا گرفتن تا اون زمان توی آمریکا بودن. نویسنده میگه بعد این تحقیق من فهمیدم که کاملا اشتباه میکردم و مدیریت موفق شرایط کورونایی باعث نمیشه آدم‌های اون کشور تاب‌آوری بیشتری داشته باشن.میگه قدم اول رفتیم سراغ تفاوت‌های جنسیتی، نژادی و سنی. توی همچین نوع تحقیقی این کار چیز رایجیه. رفتن ببینن مثلا مردها و زن‌ها آیا باهم فرق دارن؟ دیدن نه تفاوت چندان قابل توجه نیست. بعد رفتن ببینن سن چه تاثیری داره؟ باز دیدن تقریبا تاثیرش قابل چشم‌پوشیه. بعد رفتن سراغ نژادهای مختلف، ببینن اون چه تاثیری میذاره. باز دیدن عه نه تاثیر داره‌ها ولی اونقدری هم نیست. ولی دوتا چیز پیدا کردن که تاثیر جدی میذاره. اولیش اینه که تاب‌آوری نتیجه‌ی تجربه کردن سختی‌هاست. میگه توی تحقیق ما هرچی آدما کسای بیشتری رو میشناختن دور و بر خودشون که کورونا گرفته بودن همون اول کار، توی اون شرایط تاب‌آوریشون هم بیشتر بود. مثلا میگه کسایی که ۴-۵ نفر رو میشناختن از نزدیکانشون که کورونا گرفته، تقریبا ۴ برابر تاب‌آوریشون در مقابل کورونا بیشتر شده بود.میگه چندان فرقی نمی‌کرد کشور شما چقدر خوب مدیریت کرده بود کورونا رو. اگه خود ما کسیو میشناختیم که کورونا داشته، خب مواجهه باهاش هم راحت‌تر بود. یادتونه من اول اول اپیزود گفتم من پادکست رو توی کورونا شروع کردم و خیلی هم داشت بهم سخت نمیگذشت اون روزها؟ من خودم قبل از اینکه اعلام کنن این کورونا اومده، کورونا گرفته بودم. یعنی وقتی گفتن یه همچین پاندمیی شروع شده من دیگه کرونام خوب شده بود. نمیدونستم کوروناست‌ها. فکر میکردم خب یه مریضی سختی بعد از یه مسافرت طولانی گرفتم. ولی خب همون تایمی که من خیلی مریض بودم و از خونه نمیرفتم دانشگاه، از همکلاسی‌های من تست کورونا گرفته بودن و بیش از ۹۰٪ تستشون مثبت شده بود. من اونروز به این اصلا فکر نمیکردم ولی خب همینکه خودم و کل آدمایی که توی کلاسمون بود کورونا گرفته بودن حتما تاثیرگذار بوده توی این داستان.نتیجه‌گیری نویسنده‌ها اینه که ما اصلا وقتی اون تاب‌آوری خودمون رو حس میکنیم که مجبور بشیم با مشکل روبرو بشیم و باهاش کنار بیایم. اونجاست که تازه انگار میفهمیم ما چقدر قرص و محکم بودیم. انگار میفهمیم که اتفاقی که برامون افتاد اونقدری که ازش میترسیدیم هم بد نبود. یه چیزی مثل جنگ خیلی بده ها. ولی اگه قبل جنگ ازمون میپرسیدن که آقا الان ایران جنگ بشه شما چه حالی داری؟ حتما جوابمون متفاوت بود با جوابی که امروز میدیم. دوباره من این رو توی دوستاییم که خارج از ایران هستن هم مشاهده میکنم. مایی که وسط این شرایط بودیم امروز تا حدی به زندگی نرمالمون برگشتیم ولی دوستای من که خارجن برای بعضیاشون هنوز شرایط خیلی خیلی سخته. هنوز خیلی نگران و مشوش هستن.این پس شد مورد اول. هرچی بیشتر با شرایط سخت در تماس باشیم، بیشتر تاب‌آوری داریم.حالا مورد دوم ادامه‌ی همینه انگار. اینکه هرچی بیشتر خطر رو به صورت واقعی حس کرده باشیم، تاب‌آوریمون هم بیشتره. میگن دوباره حین کورونا ما اومدیم یه لیستی از ۱۱ تا تغییری که توی زندگی آدما اتفاق افتاده درست کردیم که ببینیم هرکسی زندگیش چقدر تغییر کرده. مثلا چمیدونم قرنطینه شدید یا نشدید؟ مجبور شدید از خونه کار کنید یا میرفتید سر کار؟ آیا اخراج شدید از کارتون یا نه؟ آیا مجبور شدید به شکل جدیدی کارتون رو با استفاده تکنولوژی‌ها انجام بدید یا نه؟ از این جور سوالا.میگه هرچی آدما زندگیشون بیشتر تغییر کرده بود، تاب‌آوریشون هم بیشتر شده بود. میگه ۹۶٪ آدما یکی از این تغییراتی که توی لیست ما بود رو تجربه کرده بودن، ولی اوناییکه ۵ تا یا بیشترش رو تجربه کرده بودن، هم متقاعد شده بودن که زندگی دیگه به اون روال سابق بر نمیگرده، خود من از همین دسته بودم. هم اینکه ۱۳ برابر احتمال اینکه تاب‌آوریشون زیاد باشه بیشتر شده بود. باز داره میگه چی؟ میگه شما هرچی بیشتر این سختی‌ها رو توی زندگی بکشی، برات تحمل مشکلات راحت‌تر میشه. انگار واقعا ظرفیتمون زیاد میشه. مثل اون قواص‌ها هست که میگن اینا چون بدون تجهیزات میرن مروارید پیدا کنن نمیدونم چندین برابر ظرفیت ریه‌شون زیاد میشه، اینم انگار همونطوریه.من دوباره یه مثال دیگه بزنم از یه جای دیگه، برای من خیلی جالب بوده این مثاله. یه آقاییه سنگ نورد حرفیه، میره توی طبیعت و خودش به تنهایی سنگ نوردی میکنه. تجهیزات حفاظتیی هم که خب داره به اندازه‌ی این نیستش که شما بگی داره توی شرایط امنی کار میکنه. بعد این میگه من میرم فرودگاه میبینم آدما دارن میدوئن، استرس دارن به پروازشون نرسن، یه سری میگن ما اصلا شب قبل پرواز خوابمون نمیبره، بعد یهو میبینی طرف ریخته بهم که وای الان از پروازم جا میمونم. بعد میگه این برای من خیلی خنده داره. شما توی یه فضایی هستی که غذا هست، جونت در خطر نیست، هوا دماش مناسبه، نه خیلی سرده که یخ بزنی، نه خیلی گرمه که گرمازده بشی. احتمالا از نظر مالی اینطوری نیست که اگه از این پرواز جا بمونی دیگه هیچوقت نتونی خودت رو به اونجایی که باید برسونی.بعد خب میگه مسئله اینه که اکثر آدما خیلی وقته که با خطری که واقعا جونشون رو تهدید کنه مواجه نشدن و خب همین عدم مواجهه باعث میشه که تحملشون برای سختی‌ها خیلی کم بشه. یعنی تصویرش رو بخواید ببینید، اون آقا ایرانیه‌ست که میره لب سخره چایی میخوره میگه حالتان چون است! اون نگرانیش از خطر با من و شما یه فرق اساسیی میکنه دیگه.من خودم توی خودم این رو مشاهده کردم، ما الان خیلی وقته که صبح‌ها ساعت ۹ تا ۱۱ برق نداریم. قبل جنگ من اعصابم میریخت به هم که سر صبحی میخوام برم سر کار، برق نداریم من این دستگاه قهوه سازم رو روشن کنم یه قهوه بخورم. الان شاید شما که دارید این پادکست رو گوش میکنید به من بخندید که آخه مرد حسابی اینم شد مشکل و اعصاب خوردی؟ ولی من واقعا اذیت میشدم. از وقتی جنگ شده، اصلا انگار نه انگار که من قبلا از این موضوع ناراحت میشدم، خودمم به خودم میخندم مثل شما!من یه چیزی دوباره میخوام از خودم اضافه کنیم، حدس و گمانه، حرف علمی نیست، ولی خب به ذهنم رسید گفتم به شما هم بگم. شاید بشه توجیه کرد که ما از لحاظ تکاملی، اینطوری درست شدیم که از خطر اجتناب کنیم تا زنده بمونیم. یعنی وقتی از خطر فرار میکنیم، احتمال مردمون که کم میشه، بعد ژنمون باقی میمونه دیگه، نسل‌های بعد خواهیم داشت. مثلا میگن کسایی که از خطر نمیترسیدن توی جنگ‌های بشر از اول تا الان هی کشته شدن و متوسط بشر امروز بیشتر از گذشته محتاطه. حالا یه نیروی تکاملی دیگه هم هست، وقتی با یه مشکل اساسی، یه خطر بزرگ مواجه شدیم، چندتا واکنش میتونیم نشون بدیم. یکی اینکه انقدر بترسیم که از کار بیفتیم و خب توی این شرایط دوباره بقا پیدا نمیکنیم.یا انقدر شجاع باشیم (شما بشنوید احمق) که بگیم بابا اصلا خطری نداره این شرایط، بعد خب بیتوجهی به خطر باعث مرگمون میشه، حالت آخر که از نظر تکاملی به نظر من منطقیه، اینه که حالا که توی خطر قرارگرفتیم، تمام تلاشمون رو بکنیم که از اونورش سالم بیرون بیایم و حالا که سالم بیرون اومدیم، دیگه اون خطر رو مثل قبل یه چیز ناشناخته نمیبینیم که جونمون رو تهدید میکنه، میدونیم دقیقا چطور باهاش رفتار کردیم و چه به سر ما اومد، پس هرچی از شرایط سختی بیشتری رد بشیم از اون حالت تکاملی که ازش فرار کنیم، دورتر میشیم، چون شرایط از ناشناخته میره به سمت شناخته شده. حالا من دیگه از خودم روده درازی نکنم.حالا نویسنده میگه چی؟ میگه آقا ما آدما اصلا برای این درست نشدیم که سیاست مدار‌ها بیان واقعیت رو بپیچن توی زرورق، خوشگلش کنن، یه جوری بهمون بگن که ناراحت نشیم، ما برای این درست شدیم که حقیقت رو بهمون بگن، چیزی که ناراحتمون میکنه، ابزار مواجهه باهاش توی ما وجود داره، اگه با مشکل و سختی مواجه بشیم، اکثرمون ازش رد میشیم و از اونورش که درمیایم حالمون بهتره. میخوام تاکید کنم که منظورم این نیست که هربار که باید یه تصمیمی بگیریم اون راهی رو انتخاب کنیم که بدبختی سرمون میادها، حتی برای من روشنه که آدمها از این اتفاقات وحشتناک ممکنه آسیب‌های جدی ببینن و هیچوقت دیگه اون آدم سابق نشن. ولی حرف من و مقاله با یه عالمه احتیاط و همچین ملاحظه اینه که، اتفاقات بد توی زندگی ترسشون از خودشون بدترن. از اتفاقات بد ممکنه به ما یه خیری برسه ولی از ترسشون خیری به ما نمیرسه.خلاصه نویسنده میگه به جای اینکه واقعیت رو کتمان کنن آدما، به جای اینکه بیان سعی کنن به زور مارو هل بدن به سمت اینکه بگیم زندگی نرمال و عادیه، اگه بهمون نشون بدن که دنیای دورمون داره چطوری تغییر میکنه و با چه چالش‌های بزرگی مواجهیم، ما هم آروم آروم زندگیمون رو تغییر میدیم و با مشکلات سازگار میشیم تا در نهایت کنار بیایم با همه چی. سیستم داخلی ما طوری کار میکنه که ما میتونیم از سختی‌ها رد بشیم. سیستمه ازمون محافظت میکنه.بذارید اپیزود رو با دوتا حرف ببندم. اولی از ویکتور فرانکل نویسنده‌ی معروف کتاب انسان در جستجوی معنا. قبلا هم به عنوان پیشنهادم برای خوندم توی پادکست معرفیش کرده بودم. فرانکل میگه آدمیزاد یکی از اساسی‌ترین منابعی که ازش معنی پیدا میکنه، رنجه، رنجه که باعث میشه ما بتونیم روی خودمون تکیه کنیم. رنج و مشکل رو نباید هیچکس از ما پنهان کنه. اتفاقا باید رنج و سختی رو واضح و مشخص بهمون نشون بدن، تا به خودمون و دیگران نشون بدیم که ما چقدر در برابر مشکلات قدرتمندیم.برگردیم به مثال سالی، اون بیمار ALS که روی تخت سالهای سال بود که مونده بود. بزرگترین ترس سالی این بود که ناپدید بشه، تبدیل بشه به یه موجودی روی تخت که برای هیچکس هیچ ارزشی نداره و هیچکس بهش هیچ توجهی نمیکنه. سالی از علائم ALS میترسید و اون رنج اصلی، انتظار برای این بود که اون اتفاقات وحشتناکی که بهشون فکر میکرد براش بیفته. همون تصادف آهسته و صبر کردن برای تجربه کردن یه رنج بزرگ. وقتی واقعا علائم ALS رو باهاش مواجه شد، حداقل دیگه میتونسته تجربه‌شون کنه و از یه چیز موهومی وحشت نداشته باشه. خود واقعیت انگار بسیار کمتر دردناک بوده براش نسبت به تصوری که از آینده داشته. آروم آروم انگار راهی پیدا کرده که با یه چیزی که تصورش هم برای من غیرممکنه مواجه بشه، حداقل انگار یه احساس کنترلی روی زندگی و رنجش داشته. تحقیق نویسنده‌ها هم همین رو میگه.برای من و شما هم واقعیت به نظر همین‌شکلیه. خود مواجهه با موقعیت سخت، از تحمل کردن ترس و استرس اینکه اون بلا سرمون بیاد، راحت‌تره.منابعمنبع اصلی مقالهمنبع اصلی مقالهپادکست کارکست - Karcast podcastپادکست کارکست - Karcast podcastTue, 08 Sep 2026 20:20:02 +0330https://virgool.ir/@Karcast/۷۵-درس-عبرت-jvr5k6ztlvk2می‌گن تجربه بهترین معلمه، اما تجربه همیشه درس درست رو به ما نمی‌ده. ممکنه یک تصمیم بد به‌خاطر شانس نتیجه خوبی بسازه یا یک تصمیم منطقی در شرایطی نامساعد شکست بخوره. اگر فقط به نتیجه نگاه کنیم، خیلی راحت علت واقعی موفقیت و شکست رو اشتباه می‌فهمیم.این نوشته بررسی می‌کنه چرا از تجربه‌های خودمون و دیگران بد یاد می‌گیریم و چه کارهایی می‌تونیم برای بهترشدن انجام بدیم؛ از جست‌وجوی اطلاعات غایب و ردکردن نظر خودمون تا تغییر نقطه تمرکز و دیدن چیزهایی که بیرون قاب اصلی اتفاق افتادن.قبل اینکه مقاله‌ و نویسنده‌ها رو معرفی کنم، بگم که هیچی نشده رسیدیم به نیمه‌ی این فصل از کارکست، واقعا آدم به خودش میاد، عمر پرواز میکنه. مقاله‌‌ای که میخوام براتون تعریف کنم، اسمش هست fooled by experience، شاید بشه ترجمه‌ش کرد به گول خورده‌ی تجربه. اینکه چی میشه تجربیات ما گولمون میزنن، همون حرف مانگر که چند لحظه پیش گفتم دیگه. حالا چیشد من این موضوعو انتخاب کردم؟ یکی اینکه برای خودم جالبن این قضایا و خب من اول از همه پادکست رو برای خودم میسازم، بعد برای شما. اگه یه چیزی رو خودم دوست نداشته باشم یادبگیرم، نمیام توی پادکست هم تعریفش کنم. یه چیزهایی هست که خودم دوست دارم یادبگیرم و به پادکست خیلی مربوط نمیشه و نمیام بگم ها، ولی برعکسش اتفاق نمیفته. یکی پس این.یکی هم اینکه توی کامنت‌های کست باکس برای اپیزود قبلی خیلی از شما از این حرفایی که زدیم استقبال کردید و خب این حرفای اینجا هم به نظر من یه ادامه‌ی منطقی به حرفای اپیزود قبلیه. حالا یه چیزیم تا چونم گرم شده و نرفتیم توی اپیزود بگم. اگه یه موضوعی هست که دوست دارید ما در موردش اپیزود بسازیم، همون توی کامنت‌های کست باکس یا حتی اینستاگرام یا کامیونیتی کارکست، خلاصه هرجا که براتون راحته، بیاید بهمون بگید، ما سعی میکنیم این موضوع رو تو ذهنمون داشته باشیم و بیایم ازش اپیزود بسازیم. اینم گفتم، دیگه حرف رو طولانی نکنم و بریم سراغ اصل داستان این اپیزود.چرا از تجربه خوب یاد نمی‌گیریمما کلا همه‌ی تصمیم‌هامونو بر اساس تجربه‌هایی که داریم میگیریم. حالا این تجربه‌ها یا تجربه‌های شخصی خودمونن، یا چیزهایین که دیگران برامون تعریف کردن. بعد میایم این دوتا نوع تجربه رو باهم تلفیق میکنیم تا بتونیم حدس بزنیم آینده چه شکلی میشه. توجیهمون هم اینه که خب همین روش تصمیم گیری منو تا اینجا رسونده و از جایی که هستم هم راضیم پس از این به بعد هم براساس همون چیزایی که میدونم و برام تعریف کردن، تصمیم میگیرم. اگه زیاد کارکست گوش کرده باشید، احتمالا اینجا یه چراغی توی سرتون روشن میشه که یه چیزی به نظر درست نمیاد. اگه گوش نکرده باشید هم از fooled by experience احتمالا حدس میزنید که توی این اپیزود میخوایم ایرادای این روش رو بگیم دیگه. ما به گذشته‌ی خودمون که نگاه میکنیم کلی فیلترهای مختلف روش اعمال میکنیم.من دایی مامانم بازاری بود، یه خاطره‌ای برای ما تعریف میکرد که یه بار یه صدای فریادی میشنوه، میره توی کوچه ببینه چه خبره. بعد میبینه یه درشکه داره میره، یه خانمی هم افتاده زمین. از نفر اول میپرسه چی شد، میگه این درشکه‌ایه داشت رد میشد، یه لگد به این خانومه زد و رفت. یکی دیگه میگه نه، اسبش خورد به این خانومه، خانومه افتاد. یکی دیگه میگه نه به خانومه فحش داد، خانومه ناراحت شد شروع کرد جیغ زدن که دیگران بیان کمکش. خلاصه همین اسب و درشکه و خانومه توی ۳۰ ثانیه ۳ تا برداشت مختلف میشه برای ۳ نفر مختلف. این یه مثالیه از اینکه ما دنیا رو با لنزهای مختلف میبینیم. حالا زمان که گذشته باشه که دیگه هیچی. توی این مقاله‌ای که میخوایم تعریف کنیم، نویسنده‌ها روی ۳ تا فیلتر یا حالا سه تا بایاس تمرکز کردن.اولیش توی فضای بیزینسه، اینکه خروجی کار، تجربه‌ی ما از اتفاق رو تغییر میده. اینکه یه کاری موفقیت‌آمیز بوده یا شکست خورده باعث میشه که جورهای مختلفی بهش نگاه کنیم. در واقع به پروسه‌ای که مارو به اونجایی هستیم رسونده توجه نمیکنیم. دومیش کسایین که به ما مشورت میدن. اینا ممکنه اطلاعاتی که به ما میدن رو به دلایل مختلف سانسور کنن. در نهایت هم مورد سومی که میخوان بگن محدودیت‌های ذهنی ما توی قضاوت کردن موضوعاته. اینکه خودمون هم بعید نیست یه تجربه رو اشتباه تحلیل کنیم.حالا بریم سراغ فیلتر اول، اینکه ما روی چیزهایی تمرکز میکنیم که جلوی چشممونن، میتونیم ببینیمشون. توی فضای بیزینس نتیجه‌ی تصمیم خیلی روشن و دم دسته. ما میبینیم که موفق شدیم یا نشدیم. ولی از اونور اون جزئیاتی که توی فرآیند تصمیم‌گیری در نظر گرفته شده، چندان قابل دسترسی نیست و شاید خیلی وقتا برامون اونقدری هم مهم نباشه. ولی اون چیزی که ما میتونیم کنترل کنیم فرآیند تصمیم‌گیریه، نه اینکه چقدر شانس میاریم در ادامه‌ی فرآیند، شانس که دست ما نیست. وقتی شما توی یه بازی تاس میریزی، نمیدونی قراره چند بیاد، ولی میتونی با تاس های مختلفی که برات میاد تصمیم‌های مختلفی بگیری. شما فکر کنید دوتا شرکت مختلف یه استراتژی ریسکی رو انتخاب میکنن. استراتژیشون عین همه. مثلا فرض کنید توی همین مثال بازی کردن ما، هردوتاشون ریسک میکنن که ۳ بار پشت هم تاس ۶ بیارن.یکیشون تاس میریزه و ۳ تا ۶ براش میاد، یکیشون نمیاد. حالا توی بیزینس، اولیه موفق شده و کلی پول به جیب زده، دومی هم ورشکست شده چون تاساش 6 نیومده. حالا در مورد اولی هزار و یک مقاله توی خبرگزاری‌ها و تلویزیون میاد بیرون که ای مردم ببینید عجب استراتژی هوشمندانه‌ای داشتن. برای دومی ولی همه میزنن تو سرش که تو شرکت رو بدبخت کردی. بهش میگن بایاس خروجی، outcome bias. حالا شما فکر کن نشستی توی شرکت اولیه، قبلا این شرط رو بستی که ۳ تا پشت هم ۶ بیاری و آوردی و پولدار هم شدی. حالا دوباره باید یه تصمیم جدید بگیری و با خودت میگی ببین من دفعه‌ی قبلی ۳ تا ۶ آوردم، ایدفعه هم میارم. بعد ایندفعه تاس رو میریزی و به احتمال زیادی ۶ هات نمیاد و توئم بدبخت میشی. ما وقتی موفقیت رو زیادی بهش اهمیت بدیم و روش تصمیم‌گیری رو دقیق بررسی نکنیم، توی این تله میفتیم.به قول مانگر هربار که میخوای تصمیم‌بگیری بشین با خودت فکر کن چه چیزهایی با دفعه قبلی فرق میکنه که ممکنه ایندفعه شکست بخورم و اصلا چه شانس‌هایی دفعه‌ی قبلی آوردم که ایندفعه ممکنه نیارم. یادتونه توی اپیزود مرسدس گفتیم یکی از تغییراتی که ایجاد کردن این بود که چه بعد شکست چه بعد برنده شدن، میشستن به این فکر میکردن که چه اشتباه‌هایی کردن و چه کارهایی رو میتونستن بهتر انجام بدن؟ توی بسکتبال NBA هم نویسنده‌ها میگن همینطوریه، مربیا معمولا بعد شکست اشکالات رو تحلیل میکنن و خب دیگه اونموقع احتمالا دیره دیگه. توی اپیزود مانگر در مورد اخلاقیات هم حرف زدیم، اینکه ما خودمون رو توجیه میکنیم.نویسنده‌ها میگن توی هاروارد یه تحقیق کردن و این رو دیدن که اگه یه آدمی یه کاری بکنه که از نظر اخلاقی خیلی خوب نیست ولی نتیجه‌ی خوبی داره، چندان پشیمون نمیش، ولی اگه همونکار رو بکنه و نتیجه‌ی بدی بده، خیلی بیشتر پشیمون میشه. حالا این روش ما تاثیرش فراتر از این حرفاست. یه نفری که کلی کار میکنه که شانس یه اتفاق بد رو کم کنه ولی در نهایت با بدشانسی براش اتفاق بد میفته، کلی تحت فشار قرارمیگیره، در حالی که کسی که هیچ تلاشی نکرده و شانس آورده و موفق شده، کلی تشویق میشه.من این بایاس رو بارها توی پادکست باهاش شوخی کردم. داستان لباس پوشیدن مثل استیو جابز برای موفق شدن یا مثلا اون کسی که توی بخت زمایی برنده میشه و از عادت‌هاش توی خریدن بلیط بخت آزمایی میگه که شما هم ازش یادبگیری و برنده بشی. نویسنده‌ها اینجا با نگاه علمی همین قضیه رو نقد میکنن. میگن که میشه ادعا کرد بررسی نمونه‌های موفق دوتا مشکل اساسی دارن. اولیش اینکه نمونه‌های موفق و نمونه‌های ناموفق کلی مشابهت باهم دارن. یه جور رفتار کردن و نتایج مختلف گرفتن. مثلا توی همین مجله‌ی هاروارد که من ازش مقاله تعریف میکنم، یه مقاله‌ای هست در باب ستایش شرکت تویوتا و اینکه چطوری با ساختن ماشین‌های هیبریدی دیگه نیاز ندارن ماشین برقی بسازن و حالا که ۱۰ سال گذشته ما میدونیم که این مقاله بیربط بوده. یکیش پس اینکه شباهت زیادی بین موفق‌ها و ناموفق‌ها هست.دومیش هم اینکه اگه ناموفق‌ها رو نبینیم، اصلا نمیفهمیم که چه چیزهایی هست که ممکنه دلیل شکست باشن. به قول نسیم طالب،وقتی این شکست‌ها رو بررسی نکنیم اصلا نمیتونیم مدیرها رو قضاوت کنیم. چون ممکنه همون تصمیم خیلی غلط رو یه مدیری بگیره، ولی خیلی هم خوش شانس باشه و اتفاق ناگواری که ممکن بود بیفته،‌ نیفته.این پس مورد اول، ما چیزها رو از روی خروجیشون قضاوت میکنیم نه از روی فرآیندی که برای رسیدن به اون خروجی طی شده.حالامورد دوم. اینکه ما به دایره‌ی آدم‌های نزدیکمون که بهمون مشاوره میدن اعتماد میکنیم. چیزی که بدیهیه اینه که فیدبکی که صادقانه باشه یعنی بایاس نداشته باشه و بدون بهم ریختن واقعیت تجربه‌ی یه نفر رو بهمون منتقل کنه، برای اینکه بتونیم بهتر تصمیم بگیریم اساسیه. ولی توی واقعیت اتفاقی که میفته اینه که آدمای دور و بر کسایی که تصمیم‌های مهم میگیرن معمولا دنبال منافع شخصی خودشون هستن و واقعیت رو به نفع خودشون سانسور میکنن. من خودم جمله رو که گفتم کلی آدم به ذهنم رسید :D. سانسور کردن واقعیت راه خیلی موفقیه برای اینکه نظر آدمها رو عوض کنیم. وقتی بخشی از اطلاعات رو قایم میکنیم، کسی که باید تصمیم بگیره، خب اصلا یه سری از آپشن‌هاش رو بررسی نمیکنه، چون اطلاعاتی در موردشون نداره.توی اولای اپیزود هم گفتیم که ما با اطلاعاتی که دم دستمون هستن تصمیم میگیریم، این میشه که حتی اگه ما بدونیم که اطلاعاتی که بهمون دادن سانسور شده‌ست بازم راحت نیست که بتونیم خارج از فضای این اطلاعات سانسور شده فکر کنیم و آپشن‌هامون رو پیدا کنیم. به این تمایل ما به اینکه از اطلاعات دم دستمون استفاده کنیم، هرچند که اطلاعات نامربوط باشن، توی ادبیات علوم رفتاری میگن availability bias. مانگر بهش میگفت mere association tendency. شما مثلا وقتی توی شرکت یه کارمندی داری که دنبال ترفیعه یا مثلا پاداشش وابسته به عملکردشه، اصلا بعید نیست که اطلاعات ناکافی و ناقصی بهت بده که در راستای این باشه که پاداش و ترفیعش رو بگیره، یا ساده‌تر از اون فیدبک منفی بهت نده تا ناراحتت نکنه که خدای نکرده به فرآیند ترفیعش آسیبی برسه.قبل از اینکه از تحقیقاتی که نویسنده‌ها توضیح دادن تعریف کنم یه گریزی دوباره بزنم به اپیزود تصمیم‌های احمقانه. اونجا مانگر میگفت برای خبر خوب همیشه وقت هست، ولی خبر بد رو باید به محض رسیدن منتقل کنیم. قانونشون توی شرکت این بود که هیچکس بابت خبر بد اخراج نمیشه، ولی اگه خبر بد رو دیر برسونید حتما اخراج میشید. حالا این سانسور کردن ها انواع دارن. یکیش اینه که ۲۴ای تعریف و تمجید میکنن از طرف. اگه یه مدیر دولتی رو دیده باشید از نزدیک احتمالا میبینید که ۲۴ای آدمای دورش دارن مجیزش رو میگن. آدم یاد داستان کلاغ و روباه میفته. چه دمی چه سری عجب پایی. این خب خودش یکی از بدترین سانسورهاست. حتی بهترین ما هم اگه یه مدت زیادی ازمون تعریف کنن باورمون میشه که ما خیلی فوق‌العاده هستیم و از آسمون نازل شدیم به زمین که به این کارمندهامون فرمانروایی کنیم!حالا ولی همه‌ش این نیست که. یه سری از کسایی که سانسور میکنن حرفشون رو، آدمای نزدیک ما هستن. اونا هم میخوان مارو ناامید نکنن، ناراحت نکنن و مهم‌تر از اون کی خوشش میاد ۲۴ای به رفیقش بگه داری اشتباه میکنی؟ این میشه پس که، کسایی که نزدیکمون هستن هم، همه‌ی واقعیت رو بهمون نمیگن یا حتی بهمون دروغ میگن. رفتار خود ما هم توی این قضیه بی تاثیر نیست. اون داستان پیام رسان پارسی و اینا رو که یادتونه دیگه. اگه کسی که خبر بد رو میاره به جای اینکه تشویق بشه، تنبیه بشه، هیچکس دیگه خبر بدی برامون نمیاره، چون کیه که بخواد هم کار سخت رو بکنه و هم آسیب ببینه؟پس اینم حالا فیلتر دوم، اینکه اطرافیانمون حقیقت رو برامون سانسور میکنن. بریم سراغ ایراد آخر، ما برای تجربه‌ی خودمون ارزش بیش از حد قائلیم.واقعیت اینه که نباید همه چیز رو گردن شرایط و دوربری هامون بندازیم. ما خودمون هم کم مقصر نیستیم، خیلی وقتا میتونیم درس درست رو از تجربمون بگیریم ولی درس غلطی رو میگیریم. اولین دلیلی که براش وجود داره اینه که ما دوست داریم چیزهایی رو ببینیم که نظرمون رو تایید میکنن. باز این حرف رو هم مانگر به شکلی میزد، میگفت ما دنبال اینیم که یکپارچه باشیم، رفتار امروزمون با دیروزمون ناسازگار نباشه. نویسنده‌های این مقاله هم همینو میگن، میگن ما توی تجربه‌ها میگردیم دنبال چیزهایی که نظرمون رو تایید میکنن و اطلاعاتی که با نظر ما در تناقض هستن رو کنار میذاریم. به این قضیه توی ادبیات علوم شناختی میگن confirmation bias. بایاس تایید.ما توی اپیزود قبلی در مورد بیگ‌دیتا حرف زدیم و گفتیم که هر دیتایی رو چطوری میشه به نحوی تفسیر کرد که باورهای مارو تایید کنه، اینجا هم نویسنده‌ها همون رو میگن و همین که بریم بیگ دیتا رو ورداریم بیاریم لزوما تغییری توی تصمیم‌گیریمون ایجاد نمیشه. مسئله‌ی بعدی حافظه‌ی ماست. نه تنها حافظه‌ی ما به اندازه‌ی کافی دقیق و قابل اعتماد نیست، ولی فرض کنیم اصلا باشه. مشکل اینه که تعداد تجربه‌های ما توی زندگی شخصیمون تعدادش اونقدری زیاد نیست. ما مثلا از ۲-۳ بار اتفاق افتادن یه چیزی ممکنه نتیجه بگیریم که فلان چیز بهمان طوره. ولی خب این تجربیات ما خیلی محدودیت‌ها دارن. یکی اینکه محدود به ظرف زمان و مکانیه که توش بودیم. اصلا امکان نداره که ما بتونیم همه‌ی حالت‌های ممکن رو تجربه کنیم.حالا اینکه یه چیزی نتایج مختلفی بده میتونه بخاطر یه سری پارامتر باشه که بهش فکر نکردیم یا یه رندومی توش وجود داشته باشه. یه چیز شانسیی. مثلا من فلان کار رو کردم و موفق شدم، فلانی همون کار رو کرد و موفق نشد، پس من از اون بهترم. حالا اگه ببریمش به اکستریم، معلومه که داریم اشتباه فکر میکنیم. من تاس ریختم و ۶ اومد، یکی دیگه تاس ریخت و ۱ اومد باعث نمیشه فکر کنیم من تاس ریز بهتری هستم. ولی اگه توی سرمایه‌گذاری باشه، من ترید کردم و سود کردم ولی فلانی ترید کرد و ضرر کرد، میتونه باعث بشه ما فکر کنیم سرمایه‌گذار بهتری هستیم. درحالی که شاید مثل تاس ریختن بوده باشه.یا توی اخبار میبینیم که یکی لایی کشیده و یه تصادف وحشتناک کرده، ما ولی لایی میکشیم و هیچی نمیشه، این ممکنه باعث بشه که فکر کنیم ما راننده‌ی بهتری هستیم، درحالی که شاید اون طرفی که تصادف وحشتناکی کرده اتفاقا راننده‌ی بهتری از ما بوده باشه ولی یه بدشانسی آورده باشه. خلاصه که خیلی وقتا ما این نتیجه‌گیری‌های اشتباه رو میکنیم.حالا اینم بذاریم کنار، باز یه چیز دیگه‌ای که ممکنه باعث اشتباه ما بشه، اینه که فکر کنیم آینده همونطوریه که گذشته بوده. دوباره یه مثال معروف از این قضیه اینه که بعضی آدم‌های میانسال امروز، ۵۰-۶۰ ساله‌ها، میان جوونی خودشون رو با امروز مقایسه میکنن و میگن که جوون‌ها تنبل شدن. مثلا این خاطره رو ممکنه شنیده باشید که میگن ما جوون که بودیم، خیلی کار میکردیم، ۵-۶ سال که کار کردیم یه خونه خریدیم، ولی جوون‌های امروز، اینا انقدر پولشون رو خرج چیزهای بیخودی میکنن که ۲۰ سال هم که کار میکنن نمیتونن خونه بخرن. بعد خب حالا واقعیت داستان چیه؟ اینکه قیمت خونه نسبت به حقوق ماهیانه ۴-۵ برابر یا حتی بیشتر شده. خب همینه که جوونا نمیتونن خونه بخرن، ولی تعمیم میدن آدم‌ها تجربه‌شون رو به آینده. حالا این قضیه تازه در مورد الان و امروزه، نه در مورد آینده.شما ببینید اونایی که سعی میکنن آینده‌ی بازارهای مالی رو پیشبینی کنن، یا بگن شرایط اجتماعی چطوری میشه، یا حتی کدوم تکنولوژی‌ها موفق میشن و کدوم‌ها نمیشن، چقدر اشتباه‌های فاحش میکنن.باید حواسمون باشه اینکه وقتی یه چیزی به نتیجه رسید، معلوم میشه که چرا باید اینطوری میشد، و معلوم شدنش ربطی به این نداره که میتونستیم پیشبینیش کنیم. اولین آیفون رو وقتی که استیو جابز معرفی کرد، استیو بالمر، مدیرعامل وقت مایکروسافت گفت این احمقانه‌ترین محصول تکنولوژییه که تا الان دیدم. معلومه داشته اشتباه میکرده. اگه الان برگردیم و به قضیه نگاه کنیم، خیلی معلومه که اینترنت خیلی چیز مهمیه و گوشیی که بتونه به درستی در هرجایی مارو به اینترنت وصل کنه خیلی چیز ارزشمندیه. اینکه همه‌ی ما ۲۴ ساعته به اینترنت وصلیم امروز معلومه، ولی اونموقع معلوم نبوده.یا توی اپیزود استارباکس گفتیم، هیشکی نمیتونست پیشبینی کنه که توی ژاپن مردم لیوان‌های استارباکس رو بگیرن دستشون توی خیابون قدم بزنن قهوه بخورن یا حتی اینکه خانم‌ها برن داخل کافه‌ها بشینن و نشه حتی توی کافه سیگار کشید! برعکسشم هست‌ها. کلی از متخصص‌های علمی بعد از جنگ‌جهانی دوم پیشبینی میکردن که ما دیگه به زودی جاروبرقی‌هامون هم با رآکتور هسته‌ای داخل خودش کار میکنه و دیگه نیازی به برق و سیمکشی نداریم!ما معمولا داده‌های همین چند سال اخیر رو نگاه میکنیم و فکر میکنیم آینده‌ی دنیا هم همین شکلیه. توی اپیزود دروغ استراتژیک هم ازش حرف زدیم. اینکه برنامه ریزی در مورد یه کار جدید به ما احساس کنترل میده. این پیشبینی‌ها هم همینطورین. باعث میشن فکر کنیم روی آینده کنترل داریم. موقع تصمیم گیری، اینکه ندونیم که در مورد آینده به احتمال خیلی زیاد داریم اشتباه فکر میکنیم، خیلی مشکل بزرگتریه در مقایسه با اینکه نتونیم پیشبینی کنیم یا اشتباه پیشبینی کنیم.حالا اینا رو تا اینجا گفتیم، بریم سراغ اینکه چطوری از دام این مشکلات بیایم بیرون!روش‌های بهتر یادگرفتن از تجربهنویسنده‌ها از اینجا به بعد مقاله اومدن و یه سری تکنیک و روش یادمون دادن که بهتر بتونیم از تجربیاتمون استفاده کنیم و تصمیم بگیریم. بازم از اون چیزهای سهل و ممتنعه. یادگرفتنشون راحته ولی استفاده ازشون نیاز به تمرین و تلاش داره.اولین پیشنهادشون اینه که بیایم و روی شکست‌ها متمرکز بشیم. میگن که ما معمولا از فکر کردن به شکست‌ها فرار میکنیم، نه به خودشون فکر میکنیم نه به فرآیندی که طی شد تا اون شکست اتفاق بیفته. فکر کردن ما فقط وقتی پیش میاد که توی یه شرایط خاصی لازم بشه بیایم و بهشون فکر کنیم. مخصوصا برای آدما راحت نیست که بیان و از تجربیات اشتباهاتشون برای دیگران تعریف کنن. یکی از کسایی که اومده تجربیاتش رو با جزئیات نوشته، آقای Paul Biggarه. یه سایت خبری داشته این آقا که کلا ۲ ماه دووم آورده و شکست خورده. خودش اومده یه پستی نوشته در مورد اینکه چی شد که موفق نشدن. یه چیز دیگه‌ای که درست شده یه کنفرانسیه به اسم failcon. یه سری کارآفرین اومدن این کنفرانس رو درست کردن تا آدما بیان و تجربیات شکست‌هاشون توی مسیر کارآفرینی رو برای دیگران تعریف کنن.تجربیاتی که اگه یه فضای مشخصی برای تعریف کردن نداشته باشن کلا فراموش میشن. یه چیزی که مدتیه رایج شده توی فضای کسب و کار یه جلسه‌ایه به اسم post mortem. این ایده اگه اشتباه نکنم از پزشکی وارد کسب و کار شده. ایده از اونجایی اومده که وقتی یه بیماری فوت میکنه، دکترهای بیمارستان جمع میشن و در مورد اینکه چی شد مریض فوت کرد صحبت میکنن. اینطوری میتونن با همدیگه ایده‌هایی پیدا کنن که برای آینده و مریض‌های دیگه کمک کننده باشه. همین رو اومدن توی کسب و کار هم استفاده کردن، وقتی یه اتفاق بدی میفته میان و دلایلش و روششون توی برخورد باهاش رو بررسی میکنن توی یه جلسه تا بفهمن چی شد که اینطور شد. یه جایی که این اتفاق خیلی رایجه توی هک شدن سیستم‌هاست. معمولا وقتی جایی هک میشه یه گزارش مفصل اصلا منتشر میکنن که چطوری هک شدن.چیزی که توی این قضیه مهمه اینه که دنبال یه کسی نباشیم که ایراد کار رو بندازیم گردنش. مهم نیست که چه کسی اشتباه کرده، مهم اینه که چه فرآیندی طی شد که این اشتباه اتفاق افتاد. همیشه باید توی این جلسات دنبال این باشیم که چی میتونیم یادبگیریم که جلوی اشتباه مجدد رو بگیره.پیشنهاد دوم نویسنده‌ها اینه که حواسمون به چیزهایی که چیزی نمونده بوده اتفاق بیفتن باشه. حالا منظورشون از این حرف چیه؟ اینکه یه اتفاقایی رو شانس میاریم و از بیخ گوشمون رد میشن، در حالی که میتونستن تاثیر منفی خیلی زیادی رومون بذارن. این اتفاقا خیلی وقتا شکست‌هایی هستن که ما حتی به عنوان موفقیت بهشون نگاه میکنیم. مثال میزنن از یه مدیرارشد توی یه شرکت شیمیایی که تعریف میکنه یه روزی یکی از دستگاه‌هاشون یه مشکلی داشته و یه حجم قابل توجهی از گاز داغ یهو از یه سوپاپی میزنه بیرون. خوشبختانه کسی چیزیش نمیشه ولی وقتی بررسی میکنن شرایط اونروز رو میبینن خیلی از کارگرها لباس ضد حرارت مخصوصی که باید بپوشن رو نمیپوشن چون لباسه خیلی راحت نیست و اگه اینا جلوی اون گاز میبودن حتما آسیب جدی میدیدن. این خوش شانسی‌ها رو خیلی راحت میتونیم از کنارشون رد بشیم.بگیم خب شکر خدا چیزی نشد، به کارمون ادامه بدیم. ولی این اتفاق‌ها یه هشدارین که ببین میشد بد بشه ها، ولی نشد. وقتی بهشون بی‌توجهی کنیم یه فرصت عالی برای یادگیری رو از دست میدیم. تازه داستان اینجا که تموم نمیشه. خیلیا ممکنه از این قضیه درسی که میگیرن این باشه که ببین لباس مخصوص رو نپوشیدم و هیچی نشد، پس بیخودی میگفتن به ما این لباس رو بپوشید. یعنی ممکنه کاملا مسیر برعکس رو هم بریم. اینم پس پیشنهاد دوم، علاوه بر شکست ها اون خطراتی که از بیخ گوشمون گذشتن رو هم بررسی کنیم.پیشنهاد سوم، اینه که دنبال پیشگیری باشیم. اینکه بخوایم یه مشکل احتمالی رو پیدا کنیم خیلی فرق داره با اینکه بخوایم یه مشکل واقعی رو حل کنیم. یکی از راه‌های سادش اینه که وقتی با یه جمعی کار میکنیم، اجازه بدیم همه در مورد نگرانی‌هاشون صحبت کنن. این نگرانی‌ها میتونه بی‌دلیل باشه، ولی میتونه هم نشونه‌ی یه مشکل احتمالی باشه که تا امروز بهش فکر نکردیم. اکثر شرکت‌ها اینطورین که چون نمیخوایم کسی بدمون رو بگه، اگه یه وقت یکی بیاد بگه فلان اشتباه رو داریم میکنیم کلی سرکوفت میشنوه. برعکس مثال مانگر که گفتیم توی همین اپیزود. خیلی از نشونه‌های اینکه یه گند بزرگی داره در میاد رو اول از همه کسایی میبینن که موقعیت میانی یا پایین دارن توی شرکت، چون اونا هستن که هرروز با زیر و بم کار درگیرن. این آدما باید همیشه راحت باشن که مشکلشون رو بگن.قبلا توی پادکست مثال شرکت تویوتا رو تعریف کردم. اینا روی خط تولید جلوی هر کارگری یه دستگیره دارن که هرموقع فکر کردن یه اتفاق خیلی بدی ممکنه بیفته این دستگیره رو بکشن، و کل خط تولید شرکت رو متوقف کنن. حالا جالبیش چیه؟ اینکه هرکی دیگه سعی کرده این مدل رو پیاده کنه موفق نبوده. یه خاصیت فرهنگی انگار توی تویوتا هست که آدما میدونن دقیقا کی این دسته رو بکش. توی جاهای دیگه یا آدما بیش از حد خط رو متوقف میکردن و ضرر و زیان درست میکردن، یا موقع یه خطر مهم کسی نمیکشیده دستگیره رو چون فکر میکردن وظیفه‌ی دیگرانه یا شاید اشتباه داره فکر میکنه چونکه هیشکی دیگه دستگیره رو نکشیده، پس حتما خطری نیست. حالا خلاصه ما که نمیخوایم خط تولید رو متوقف کنیم، میخوایم از همه بشنویم که چرا ممکنه بخوان اون دستگیره رو بکشن و بعد دونه دونه بررسی کنیم این مورد ها رو.مورد بعدی مخالفت کردنه. نظر مخالف داشتن. پیتر دراکر معروف یکی از کسایی که نظراتش در مورد کسب و کار حسابی جاهای مختلف تدریس میشه،‌ میگه اولین قانون تصمیم گیری اینه که هیچ تصمیمی رو نگیریم که در موردش هیچ اختلاف نظری وجود نداره. برای اینکه بتونیم درست تصمیم بگیریم باید بگردیم دنبال نظر مخالف، باید سعی کنیم نظرات متنوع رو بشنویم و از بین اینها تصمیممون رو ایجاد کنیم. ما نیاز داریم که به آدمها به صورت مشخص بگیم که باهامون مخالفت کنن، هرچیزی که به نظرشون میاد که ممکنه ما در موردش اشتباه کنیم رو بهمون بگن. مخصوصا اگه یه موقعیت مدیریتی داریم که آدمای دورمون ممکنه بخوان چاپلوسی بکنن. خیلی از مدیرهای ارشد میان از دوست و آشنا و خانواده کمک میگیرن که خیالشون راحت باشه نظر واقعی اون آدم رو میشنون. مدیرعامل دیزنی و پیکسار یه آقایی بوده به اسم ed catmull.این میگه که خیلی بهتره که ایراد کارمون رو قبل از پیش اومدنش از دوست و آشنا بشنویم که فرصت داشته باشیم نظرمون رو عوض کنیم، به جای اینکه از مخاطب انیمیشن‌هامون بشنویم که افتضاح بوده کارمون.ایده‌ی بعدی اینه که نظر خودمون رو رد کنیم. این حرف رو هم قبلا چندین بار توی پادکست زدیم، ولی خب بذارید باز مرورش کنیم. ما به جای اینکه دنبال این بگردیم که چه چیزی نظرمون رو تایید میکنه، باید دنبال این بگردیم که چه چیزی نظرمون رو رد میکنه. دنبال این بگردیم که در مورد چه چیزهایی داریم اشتباه میکنیم. یه روشی که نویسنده‌ها پیشنهاد میدن برای اینکار اینه که آینده رو تصور کنیم که توش شکست خوردیم، اون اتفاقی که میخواستیم نیفتاده، بعد با خودمون فکر کنیم که چی شد که باعث شد این اتفاق بد برامون بیفته یا شکست بخوریم. بعد بشینیم مسیرش رو دربیاریم. یه جوری انگار داریم در یه دنیای موازی بد پیش رفتن چیزها رو بررسی میکنیم تا ببینیم به کجا میرسیم.یه بار دیگه بگیم که مانگر میگفت یکی مثل داروین تونسته بود یه متدی درست کنه برای خودش، که از اینکه بفهمه چه اشتباهی کرده لذت ببره. یعنی یه جوری انگار داره با خودش مسابقه میده که اشتباهاش رو پیدا کنه و اینطوری تونسته بوده خیلی بهتر با این قضیه کنار بیاد که نظرش اشتباهه.و در نهایت ایده‌ی آخر، از دست دادن تمرکز. باز اسمش عجیبه، الان میگم که منظورشون چیه. ما خیلی وقتا که در مورد تجربیاتمون میخوایم فکر کنیم، حس میکنیم باید روی اون تجربیاتی که واقعا مهمن تمرکز کنیم. چیزی که هست اینه که ما وقتی روی یه چیزی زیاد تمرکز میکنیم حواسمون از چیزهایی که انتظارشون رو نداریم پرت میشه. مثل شعبده بازی که حواس مارو به یه جایی پرت میکنه و باعث میشه نفهمیم دستیارش چجوری گولمون زد. اینکه آماده‌ی این باشیم که چیزهایی که انتظارشون رو نداریم رو مشاهده کنیم، باعث میشه درک درست‌تری از اتفاقات دور و برمون داشته باشیم. مثلا اگه فلمینگ کاشف آنتی بیوتیک در مورد غذایی که کپک زده بود کنجکاوی نمیکرد که نمیتونست آنتی‌بیوتیک رو پیدا کنه. میلیونها نفر قبل فلمینگ کپک زدن غذا رو دیده بودن ولی هیچکس به اونچیزی که فلمینگ فکر کرد فکر نکرده بوده انگار.اگه حواسمون به این باشه که اتفاقات عجیب و شانس بخش مهمی از تجربه‌ی ما هستن، اونوقت میتونیم چیزهایی رو بررسی کنیم یادبگیریم که همینطوری نمیتونستیم. حالا چرا نویسنده بهش میگفت از دست دادن فوکوس یا همون تمرکز. شما اگه با دوربین عکاسی یه مقداری حرفه‌ای عکاسی کرده باشید، یه رینگی داره برای جابجا کردن فوکوس عکس. یا اصلا همین عکسای جدیدی که توی گوشی‌ها میگیریم و بک‌گراندش مات میشه. از دست دادن فوکوس یعنی انگار با اون رینگه بازی کنیم، سوژه‌ی ما مات بشه، بک‌گراندش واضح بشه. بعد اونجایی که دنبال چیزی نمیگشتیم ممکنه چیزهایی پیدا کنیم که کلی برامون ارزشمند باشن......جمع‌بندیخب رسیدیم به آخر این اپیزود و میخوایم حرفامون رو جمع‌بندی کنیم. حرف نویسنده‌ها اینطوری شروع شد که ما کلا خیلی خوب از تجربیات خودمون و دیگران چیز یادنمیگیریم. سه تا دلیل اصلی هم داشت. یکی اینکه ما فقط روی چیزهایی تمرکز میکنیم که جلوی چشممونن. اگه یه کاری موفقیت آمیز بوده اشکالاتش رو نمیبینیم و اگه یه کاری شکست خورده، خوبی‌هاش رو نمیبینیم. دلیل دوم اینه که آدما دوست ندارن مارو ناراحت کنن و این میشه که اشتباهاتمون رو بهمون نگن. مورد سوم هم اینکه ما خودمون هم خیلی دوست نداریم به اشتباهاتمون فکر کنیم و حتی فراتر از اون درک درستی از این نداریم که تجربه‌ی ما در مورد دنیا چقدر محدوده. نویسنده‌ها اومدن و چندتا راه حل یادمون دادن. یکی اینکه بیایم و اشتباهات خودمون و دیگران رو بررسی کنیم ببینیم چه روندی طی شده و چی شده که این اشتباه اتفاق افتاده.یکی دیگه اینکه دنبال پیشگیری باشیم و از آدما بخوایم نگرانی‌هاشون رو همیشه مطرح کنن. بعدی اینکه دنبال مخالفت‌ها باشیم. بگردیم دنبال اینکه نظرات مختلف چین و روی حرف کسایی که نظرشون با ما متفاوته دقت کنیم. چیز دیگه‌ای که گفتن این بود که دنبال این باشیم که نظر خودمون رو رد کنیم و در نهایت سعی کنیم تمرکز و فوکوس خودمون روی تجربیات رو کم کنیم تا بتونیم حواشیش رو هم ببینیم و چیزهای غیرمنتظره رو مشاهده کنیم.منابعمنبع اصلی مقالهپادکست کارکست - Karcast podcastپادکست کارکست - Karcast podcastTue, 08 Sep 2026 20:19:16 +0330https://virgool.ir/@Karcast/۷۴-دیسیپلین-آزمایش-hudcufnyd0yzخیلی از تصمیم‌های کسب‌وکار با تکیه بر شم مدیرها گرفته می‌شن. تجربه و شهود مهمن، اما وقتی نتیجه تصمیم قابل‌آزمایش نباشه، موفقیت و شکست هر دو می‌تونن داستانی گمراه‌کننده درباره توانایی تصمیم‌گیرنده بسازن.این نوشته درباره دیسیپلین آزمایشه: چطور یک ادعا رو به فرضیه‌ای قابل‌سنجش تبدیل کنیم، اثر متغیرهای مختلف رو تا جای ممکن جدا کنیم و از آزمایش برای یادگیری استفاده کنیم. هدف حذف شهود نیست؛ هدف اینه که شهود مجبور بشه با شواهد روبه‌رو بشه.توی این اپیزود کارکست رفتیم سراغ یه مقاله‌ی دیگه از هاروارد بیزینس ریویو، این مقاله توی سال ۲۰۱۴ نوشته شده، نویسنده‌هاش هم یه استاد از دانشگاه هاروارد و یکی از موسس‌های شرکت Applied predictive technologiesه. حرف مقاله رو هم گفتم دیگه، در مورد آزمایش کردنه. اسم مقاله‌شون رو گذاشتن The discipline of business experimentation. خیلی ترجمه کردنش سخته، به یه حوزه‌ی کاری میگن دیسیپلین توی انگلیسی، بعد به همون نظم و ترتیب داشتن، که دوباره ما توی فارسی هم میگیم طرف آدم با دیسیپلینی بود، به اونم میگن دیسیپلین. بعد اینا اسم مقالشون یه ایهامی از هردوی ایناست. یعنی هم دارن میگن یه حوزه‌ی مهمی به اسم آزمایش کردن در کسب و کار وجود داره که ما اینجا داریم بهش نظم و ترتیب میدیم. خلاصه اسم‌گذاری بامزه و جالبی داشتن.دیگه حالا نریم خیلی توی این حرفای جانبی اول اپیزود، بریم سراغ اصل داستان این اپیزود و حرفای مقاله.شهود مدیریتی و نتیجه‌هایشنویسنده‌ها حرفشون رو با یه مثال خیلی جالب شروع میکنن. میگن اواخر سال ۲۰۱۱ میلادی، آقای ران جانسون بعد از ۱۲ سال از اپل جدا میشه تا بره بشه مدیرعامل یه فروشگاه زنجیره‌ای به اسم JC Penny. این آقای جانسون معاون مدیرعامل بوده و تجربه‌ی زیادی هم داشته. ولی دوران مدیرعاملیش در JC Penny کلا یه سال و نیم بیشتر نمیشه. تازه قبل از JC Penny، ۱۵ سال هم توی یه فروشگاه زنجیره‌ای بزرگتر از اون به اسم Target کار کرده بوده و معاون مدیرعامل بوده. یعنی ۲۶ سال سابقه. وقتی میره توی شرکت، اولین کارهایی که میکنه اینه که کوپن‌های تخفیف رو حذف میکنه و یه سری قفسه داشتن برای Clearance. مواد غذایی یا محصولاتی که میخوان بفروشن تا فاسد نشدن یا مثلا لباس‌هایی که قدیمی شدن یا دیگه سایزبندی درستی ندارن، از این جور چیزها خلاصه، میاد این قفسه‌ها رو هم حذف میکنه.جاش میاد لباس فروشی‌های برند اضافه میکنه به شعبه‌های این فروشگاه، و با دیجیتالی کردن صندوق‌های فروش، تعداد صندوق‌دارها رو هم کلی کم میکنه. فروش شرکت شدیدا کم میشه، شرکت ضرر ده میشه، و این آقای جانسون هم اخراج میشه. حالا سوالی که هست اینه که چطوری میشه یه تصمیمی به این اشتباهی بگیری که توی ۱۷ ماه هم یه شرکت سود ده رو ضررده کنی، هم خودت اخراج بشی. این آقا با داده و تصمیمگیری هم غریبه نبوده که، گفتیم ۲۶ سال سابقه داشته، مشکل اونجاییه که شما وقتی به داده‌های گذشته نگاه میکنی، نمیتونی از روش تصمیم آدم‌ها در آینده رو پیشبینی کنی. این تغییرات عمده‌ای که ایجاد میکنه این آقای جانسون، بر اساس دیتایی بوده که از رفتار مشتری داشتن، ولی اینا هیچ آزمایشی انجام نداده بودن که اگه این کارا رو بکنیم چطور میشه؟اینطوریه که اکثر مدیرها به غریزه و هنر مدیریت خودشون اتکا میکنن که بیان و تصمیم بگیرن. از اول اپیزود هم لابد میدونید که من با این قضیه خیلی موافق نیستم. مسئله اینه که کارهای جدید، نوآوری‌ها، اصلا نکته‌شون اینه که شبیه اتفاقات قبلی نیستن و به درستی نمیشه پیشبینیشون کرد. شما یه لحظه بیاید فکر کنید شرکت‌های داروسازی بیان و اینطوری کار کنن. یعنی مدیرعاملش بیاد بگه، من به نظرم میاد که این ترکیب شیمیایی روی آدمایی که مثلا معده درد دارن جواب میده. این خیلی خنده دار و احمقانه به نظر میاد دیگه، یعنی چی نظر من اینه که این جواب میده، خب امتحان کن ببینیم جواب میده؟ چندین مرحله آزمایش‌های مختلف و کارآزمایی و اینا میکنن که نشون بدن دارو جواب میده یا نه.بعد خب این تصمیم آقای جانسون هم با زندگی کلی آدم سر و کار داره، یه سری رو از کار بیکار میکنه، تاثیرش کوچیک نیست، ولی استاندارد تصمیمگیریش فاصله‌ی خیلی خیلی زیادی داره با اینکه یه دارو جواب میده یا نه. توی این اپیزود حرفمون همینه دیگه، میخوایم بیایم به خودمون یاد بدیم که توی کسب و کار چطوری روش تصمیم‌گیری مبتنی بر آزمایش کردن داشته باشیم، با حس و شیکممون تصمیم نگیریم.حالا چرا این آزمایش کردن متد رایجی نیست؟ چون هم پول میخواد، هم تمرکز بالایی میخواد، هم سخته. استاد این آزمایش‌ها آمازون و فیس بوک هستن. حالا فعلا نمیخوام وارد داستان بشم ولی این آزمایش کردنه سخته. باز اگه شما یه سایت داری، تست کردن به نسبت راحته، ولی اینکه صندوق‌دار رو حذف کنیم، به برندها بگیم بیاید مغازه بزنید توی فروشگاه ما، این رو شما نمیتونی به راحتی توی ابعاد کوچیک انجام بدی. یه راهی پیدا کردن برای اینکه این رو تست کنیم بدون اینکه هزینه و زمانی که صرف میکنیم سر به فلک بکشه، کار راحتی نیست. یه مشکل دیگه هم کنار این قضیه وجود داره. اینکه شما وقتی یه بیزینس آنلاین داری، خیلی کار سختی نیست که مثلا با ۱۰۰۰۰ نفر یه چیزی رو تست کنی.از اونور یه فروشگاه زنجیره‌ای نمیتونه بیاد ۱۰۰۰۰ تا مغازه‌ش رو برای تست استفاده کنه که، مجبوره با یه تعداد خیلی خیلی کمتری کار کنه و این میشه که تعمیم دادن اطلاعاتی که به دست میاد کار مشکلی باشه. یعنی دوباره اگه شرکت حتی بخواد آزمایش کنه، اینکه نتیجه‌ی آزمایشش قابل تعمیم باشه خیلی مشکله. شما فرض کنید یه دارویی رو بخواید با ۱۰ نفر آدم تست کنید. خب حالا ۶ تای اینا بهتر شدن، این الان معنیش چیه؟ خودشون بهتر شدن یا دارو کمک کرد، یا نه اصلا یه پارامتر سومیه که اون باعث شده اینا بهتر بشن. خلاصه تعداد کم داده برای آزمایش کردن هم خودش یه مشکل اساسیه. یه آزمایش علمی واقعی نیاز داره که همه‌ی پارامترها رو ثابت نگه داریم، یه پارامتر رو تغییر بدیم ببینیم چی میشه.توی فضای بیزینس هم دیتا کمه، هم اینکه نمیشه پارامترهای دیگه رو ثابت کرد، این میشه که تهش اکثر وقت‌ها آزمایش کردن هم اینطوری میشه که یه داده‌ی خروجی پر از نویزی میده و حالا مدیرها میان نتیجه رو نگاه میکنن و میگن خب فلان کار رو بکنیم. مثل همون ۱۰ نفری که دارو گرفتن میشه دیگه. برای اینکه بتونیم آزمایش کردن رو شروع کنیم باید یه سری سوال از خودمون بپرسیم. سوال اول اینکه آیا این آزمایش هدف دقیق و مشخصی داره؟ آیا کسایی که درگیر تصمیم گرفتنن همه قبول کردن که بر اساس نتایج این آزمایشی که میکنیم تصمیم بگیریم؟ آیا اصلا این آزمایشی که میخوایم بکنیم قابل انجامه؟ آیا هرچیزی که میتونستیم از این نتایج آزمایش استخراج کردیم؟این سوالا چیزای مهمین که دونه دونه میریم سراغشون و درموردشون حرف میزنیم توی این اپیزود که هم بفهمیم منظورمون چیه، هم اینکه مثال و نمونه داشته باشیم توی ذهنمون برای فکر کردن در مورد آزمایش‌هایی که خودمون میخوایم انجام بدیم.خب بریم سراغ سوال اول. آیا این آزمایشی که میخوایم بکنیم هدف مشخصی داره؟شرکت‌ها فقط وقتی باید برن دنبال آزمایش کردن که تنها راه رسیدن به جواب درست آزمایش کردن باشه. تا اینجا گفتیم دیگه، آزمایش کردن هم سخته، هم گرون. پس نباید همینطوری هرچیزی که اومد وسط بگیم بریم آزمایش کنیم. باید وقتایی بریم سراغ آزمایش که واقعا نیازش داریم. یه فروشگاه زنجیره‌ای رو مثال میزنن نویسنده‌ها به اسم Kohl. اینا میخواستن هزینه‌ی مربوط به عملیات شرکت رو (همون مثلا میشه گفت هزینه‌های جاری شرکت رو) کم کنن. نویسنده‌ها بهشون پیشنهاد میکنن که بیاید و ساعت کاری فروشگاه‌ها رو یه ساعت کم کنید، صبح‌ها یه ساعت دیرتر باز کنید. مدیرای این شرکت نظراتشون باهم فرق میکرده. یه سری میگفتن نه، این باعث میشه درآمدمون خیلی بیشتر از هزینه‌ای که پس انداز میکنیم کم بشه. یه سری هم موافق بودن که این کار منطقیه و خوبه که ساعت کاری رو کم کنن.تنها راهی که میشده این مسئله رو جوابش رو مشخص کرد این بوده که بیان و آزمایش طراحی کنن. اومدن ساعت کاری ۱۰۰ تا از شعبه‌هاشون رو یه ساعت کم کردن و دیدن چندان تاثیری توی فروش این شعبه‌ها دیده نشد. این مثال چیز ساده‌ایه دیگه. سر تا تهش مشخصه. میخوان ببینن اگه یه ساعت شعبه‌ای رو دیرتر باز کنیم توی فروشش تاثیر میذاره یا نه؟ و آیا هزینه‌ی عملیاتی رو کم میکنه یا نه؟ هردوتای این قضیه‌ها رو میشه به درستی دید و اندازه‌گیری کرد. اگه فرضیه‌هامون رو درست مشخص نکنیم کارمون به گیر میخوره. مثلا شما فرض کنید بگیم که میتونیم با فلان‌کار باعث این بشیم که برندمون بهتر شناخته بشه. خب این خیلی کلیه دیگه، چطوری میخوای اندازه‌ش بگیری؟ چطوری میخوای نتایج چیزهای مختلف رو از هم جدا کنی؟ با این فرض نشدنیه آزمایش طراحی کردن.تازه از اونور آیا اصلا مطمئنیم که برای یه همچین موضوعی نیاز داریم که آزمایش طراحی کنیم؟ بدون داشتن فرضیات دقیق نمیتونیم مطمئن بشیم که آزمایش تنها راه حلمونه یا نه.مسئله‌ی دیگه‌ای که باید حواسمون بهش باشه اینه که وقتی داریم یه چیزی رو تست میکنیم ممکنه روی چیزای دیگه هم تاثیر بذاریم. مثلا یه فروشگاه دیگه که خواروبار فروشی بوده ولی مواد فاسد شدنی نداشته، میخواسته ببینه میصرفه یخچال بخرن و محصولات یخچالی رو هم بفروشن یا نه؟ دوباره میان یه سری از مغازه‌هاشون رو توش یخچال میذارن، چیزی که میبینن اینه که سود اصلی به جای اینکه از فروش مواد یخچالی بیاد از زیادتر شدن مشتری‌ها و بزرگترشدن سبد خریدشون میاد. یه سری میومدن هم چیز یخچالی میخریدن و هم چارتا چیز دیگه و این مجموع افزایش فروش میصرفیده به گذاشتن یخچال. خود اجناس یخچالی سود کافی درست نمیکردن. خلاصه که باید حواسمون به پارامترهای دیگه هم باشه که شاید اول کار پیشبینیشون نکرده بودیم. دقیقا برعکس این قضیه هم میتونه اتفاق بیفته.یه فروشگاه زنجیره‌ای اومده بوده یه ساندویچ صبونه‌ی جدید تست کرده بوده که شبیه لقمه‌های خودمون بوده، با نون عربی درست میشده. دیده بودن که فروش خوبی هم داره. نزدیک اضافه کردنش به همه‌ی منوها که میرسه میفهمن که حواسشون به این نبوده که تاثیرش روی فروش بقیه‌ی محصولات مغازه چی بوده. میرن داده‌ها رو بررسی میکنن میبینن عه، ملت جای صبونه‌های قبلی داشتن اینو میخریدن و اضافه کردنش فقط هزینه‌ی اضافه بوده و هیچ سودی به شرکت اضافه نمیکرده. خلاصه که این توجه کردن به چیزایی که توی کنترل ما نیست، چیز مهمیه که باید حواسمون بهش باشه. این شد پس مورد اول، آیا هدف مشخصی برای آزمایشمون داریم؟مورد دوم این بود که آیا stake holderها (یا به اصطلاح فارسی‌تر ذی نفع‌ها) متعهد هستن که نتیجه‌ی این آزمایش هرچی که شد بپذیرنش و بهش پایبند باشن؟قبل از اینکه اصلا آزمایش کردن رو شروع کنیم، همه‌ی stake holderها باید یه جورایی قول بدن که نتایج آزمایش هرچی که شد بهش پایبند میمونن. نه اینکه وسط آزمایش بیان و از توی داده‌های آزمایش یه سری داده که حرفشون رو تایید میکنه جدا کنن، بگن ببینین همون که میگفتیم شد. مهمتر از همه چیز هم این تعهده که همه بگن اگه نتایج آزمایش خلاف انتظارمون بود پروژه رو کنسل میکنیم. اینکه کلی پول خرج کنیم و زحمت بکشیم تا بفهمیم اشتباه کردیم، برای خیلی از آدما راحت نیست. دیگه دوباره نگم توی اپیزودهای مانگر زیاد ازش حرف زدیم، خلاصه اینکه اگه فهمیدیم اشتباه فکر میکردیم باید حاضر باشیم پروژه رو کنار بذاریم، نه اینکه به زور ادامه‌ش بدیم. دوباره از همون فروشگاه زنجیره‌ای kohl مثال میزنن. میگن که اینا فکر میکردن اگه مبل و میز اینا اضافه کنن به فروشگاهشون فروششون زیاد میشه.میان توی ۷۰ تا فروشگاه این کار رو میکنن و ۶ ماه هم تست میکنن این محصولات رو. میبینن نه تنها فروششون کم شده، بلکه تعداد مشتری‌هاشون هم اومده پایین. دلیلش این بوده که برای اینکه بتونن برای مبل و میز جا خالی کنن باید فضایی که به چیزای دیگه اختصاص میدادن رو کم میکردن و نتیجه‌ش میشه اینکه مشتری‌ها ناراضی شده بودن. با وجود اینکه اونایی که طرح رو پیشنهاد داده بودن ناراضی بودن، تصمیم میگیرن که این طرح رو جمع کنن. مهمه که کسایی که تصمیم‌گیری اصلی رو توی شرکت انجام میدن کاملا تعهد داشته باشن که نتیجه‌ی آزمایش رو قبول کنن. مثلا توی همین مثال، ممکنه یکی بیاد بگه که خب داشتن محصولات متنوع باعث میشه وفاداری مشتریهای ما بیشتر بشه و با وجود اینکه توی کوتاه مدت تاثیر منفی داره روی درآمد به صورت کلی اثرش مثبت باشه.ولی ته داستان، اگه میخوایم مستقل از نتیجه‌ی آزمایش یه تصمیمی رو بگیریم چه کاریه که آزمایشش کنیم، میتونیم همون مستقیم بریم سراغ اینکه تصمیم رو بگیریم و بره دیگه، چرا هزینه و دردسر آزمایش کردن رو به خودمون تحمیل کنیم.وقتی این فرهنگ آزمایش کردن رو درست میکنیم ممکنه توی یه تله‌ی برعکسی بیفتیم. هی هرکی هر ایده‌ای میاره بگیم خب بذار آزمایش کنیم ببینیم چی میشه. بعد خب هزینه داره این کار، دردسر داره. نمیشه که هرچیزی رو آزمایش کرد. از یه فروشگاه زنجیره‌ای دیگه مثال میزنن که اومده یه فرآیند مشخصی برای آزمایش کردن درست کرده. هرکی هر ایده‌ای رو میاره، باید اول ببره پیش یه تیمی توی بخش مالی شرکت که بیان و ببینن از نظر مالی آیا این آزمایش منطقیه؟ بعد که به نظر اومد منطقیه، میان و یه طرح هزینه کرد و منافع احتمالی درست میکنن برای این آزمایش، و علاوه بر اون کل آزمایش رو طراحی میکنن و میگن نتایجش چجوری تفسیر میشه. بعد این رو میبرن توی یه جلسه‌ای که مدیر ارشد مالی شرکت هم توش شرکت میکنه. اگه تازه توی این جلسه تایید شد طرح بعد آزمایشش میکنن.یه شرکت دیگه اومده علاوه بر این یه مرحله اول کار اضافه کرده گفته هرکی میخواد ایده بده، اول بیاد توجیه کنه که چرا این ایده در راستای استراتژی شرکت عمل میکنه. بعد بیاد ایده‌ش رو ارائه کنه به اون تیمه که بررسی مالی میکرد و آزمایش‌ها رو طراحی میکرد. این کار چندتا مزیت داره، اولا چیزهایی که قبلا آزمایش شدن، دوباره آزمایش نمیشن. البته نویسنده‌ها نمیگن، من میگم به نقل از جف بزوس که اگه یه چیزی آزمایش شده، ممکنه بد نباشه که دوباره در زمان جدید و به روش جدید آزمایش بشه. ولی خب حالا اون شرکته این قضیه رو نداره دیگه. این تیمه حالا علاوه بر اینکه چیزی قبلا آزمایش شده یا نه، در نظر میگیره که آیا اصلا ایده به اندازه‌ی کافی نو و تاثیرگذار هست؟ مثلا اگه میخوان یه محصولی رو ۳ درصد گرون کنن، خب این سودش اصلا نمی‌ارزه به آزمایش کردنش.میخوان دنبال چیزهایی بگردن که تاثیر اساسی روی کسب و کار میذاره.اینم پس شد این مسئله که آیا مدیرای ارشد تعهد کافی دارن به اینکه نتایج آزمایش رو در نظر بگیرن، تمام این مراحل باعث میشه که اعتماد مدیرها به داده‌های خروجی آزمایش بیشتر بشه و بتونن تصمیمشون رو با دقت بالاتری بگیرن.حالا دیگه خیلی حرف زدم، یه چند لحظه‌ای استراحت کنیم، موسیقی گوش کنیم، بعد بریم سراغ مسئله‌ی بعدی، اینکه آیا اصلا آزمایش قابل انجام هست یا نه؟آزمایش در دنیای کسب‌وکارهدف از آزمایش کردن چیه؟ اینکه یه سری پیشبینی که داریم رو ببینیم درستن یا نه. توی دنیای کسب و کار ولی آزمایش کردن کلا کار سختیه، چون هزار و یک چیز هستن که روی نتیجه‌ی یه چیز تاثیر میذارن. متغیرهای مختلف روی هم تاثیر میذارن و نتیجه‌ی آزمایش رو بهم میریزن. در نتیجه‌ی این قضیه این رابطه‌ی علت و معلولی که ما میخوایم دنبالش بگردیم به این راحتی پیدا شدنی نیست. شما مثلا فرض کنید که ۱۰ هزارتا شعبه داره فروشگاه زنجیره‌ایتون. اسم ۸هزارتاشون هست qwikmart، اسم ۲ هزارتاشون هم هست fastmart. حالا این فروشگاه‌های fastmart دارن به صورت میانگین سالی ۱۰۰هزاردلار بیشتر از فروشگاه‌های qwikmart جنس میفروشن. یکی توی هیئت مدیره میاد میگه آقا ما اگه اسم اون qwikmartها رو بکنیم fastmart سالی ۸۰۰ میلیون دلار درآمدمون زیاد میشه یا نه؟ سوال منطقی‌ایه دیگه.البته که کلی چیز روی فروش یه فروشگاه تاثیر میذاره، اینکه چقدر فضا داره فروشگاه، چندنفر آدم نزدیکش زندگی میکنن، چقدر رقابت اونجا زیاده، چندساعت در هفته فروشگاه بازه، مدیرش چقدر تجربه داره، کلی چیز دیگه هم میشه پیدا کرد، ولی اون عضو هیئت مدیره فقط دنبال یه سواله، اینکه این اسم چقدر تاثیر میذاره. راه حل بدیهی که الان به ذهن میرسه اینه که بیایم یه تعدادی از این qwikmartها رو اسمشون رو عوض کنیم (مثلا ۱۰تا رو) بعد ببینیم فروششون چه تغییری میکنه. تا اینجای کار همه چی خوب به نظر میرسه، اونجایی کار بالا میگیره بخوایم پارامترهای دیگه رو حذف کنیم از نتیجه‌ی آزمایش. مثلا اگه یه مدتی توی منطقه‌ای که یکی از فروشگاه‌ها هست، هوا بد بشه چی؟ اگه یه رقیب جدید نزدیک یکی از فروشگاه‌ها باز بشه چی؟ اگه یکی از رقبا یه تخفیف شدید بذاره توی یه سری از شهرها چی؟یا اگه مثلا یه مجتمع آپارتمانی جدید نزدیک یکی از فروشگاه‌ها باز بشه چی؟ همه‌ی اینا میتونن تاثیر بذارن، باز دوباره کلی چیز دیگه هم هست که همین خاصیت رو دارن احتمالا. برای اینکه این خاصیت‌ها حذف بشن توی روش‌های آماری میان و سایز نمونه برداری رو انقدر زیاد میکنن که پارامترهای رندوم باهم خط بخورن. توی این مورد ولی خب ریبرند کردن کلی فروشگاه هزینه‌ی زیادی داره، و اصلا ممکنه به شرکت آسیب جبران نشدنی بزنه. توی این مواقع چیزی که میشه ازش استفاده کرد روش‌های پیچیده‌ی آماری با استفاده از big dataست تا بشه یه مقدار داده‌ها رو بهتر استفاده کرد.چیزی که اینجا مهمه این نیست که روشی که باهاش میتونیم قضیه رو حل کنیم اسمش چیه یا چه متخصصی میخواد، چیزی که مهمه اینه که اکثر مدیرها خیلی از آمار سر درنمیارن، و این میشه که اینجا جایی میشه که تصمیمات اشتباه زیادی ازش درمیاد. یادتونه مانگر میگفت که فهم دنیا نیاز به دانش پایه‌ی آماری داره و اکثر آدما چون این اطلاعات رو ندارن مثل یک انسانی هستن که یه پا داره و میخواد توی مسابقات لگد زدن به دیگران شرکت کنه. خلاصه مشکل اول اینه که اصلا این قضایای آماری رو در نظر نگیریم و تصمیم اشتباه بگیریم. این ولی همش نیست، یه کمی که بیشتر آمار بلد باشیم میایم و تعداد نمونه‌ها رو زیاد میکنیم، ولی کاری که نمیکنیم اینه که بیایم حدس بزنیم که چه پارامترهایی ممکنه روی نتیجه‌ی آزمایش تاثیر بذاره و سعی کنیم به شکلی انتخاب کنیم نمونه‌ها رو که تاثیر این پارامترها حداقل بشه.یعنی اگه نمونه‌هایی که انتخاب میکنیم توی این پارامترها رفتارشون به هم ربط داشته باشه، باعث میشه که با وجود زحمت زیاد و هزینه‌ی زیاد بازم نتایج آزمایش قابل اتکا نباشه. اگه بخوایم یه قانون کلی یاد بگیریم برای اینکه چندتا نمونه لازم داریم، قانون اینه که هرچی نتایجی که انتظار داریم اتفاق بیفته بزرگتر باشه، نمونه‌ی کمتری لازم داریم برای اینکه بتونیم از نویز و اتفاقات رندوم جداش کنیم.مسئله‌ی بعدیی که نویسنده‌ها مطرح میکنن اینه که چطوری مطمئن باشیم که نتایج آزمایشمون قابل اعتماده. اینجا اینا میان یه سری چیزهای کلی آماری میگن که منم به عنوان اطلاعات عمومی مرورش میکنم. ولی بهتون توصیه میکنم که برید و مبانی آمار رو به صورت شهودی یادبگیرید اگه بلد نیستید، از اون چیزهاییه که نگاه آدم رو به دنیا عوض میکنه. من واقعیت خودم منبع خوبی برای این قضیه سراغ ندارم، از چند نفر از دوستام هم کمک خواستم و منابعی که اونا معرفی کردن هم خیلی مفصل و عمیق بود. اگه شما که دارید اینو میشنوید، منبع خوبی در مورد این قضیه سراغ دارید لطفا توی کامیونیتی کارکست مطرحش کنید.حالا بگذریم، بریم سر حرفهای نویسنده‌ها. نویسنده ها با Randomized field trial شروع میکنن حرفشون رو. من اینجا بگم که چون فارسی این اصطلاحات آماری رو بلد نیستم، ترجمه‌شون نمیکنم، مفهومشون رو سعی میکنم برسونم. این متد از مطالعات پزشکی درومده. اینطوریه که میگه بیا یه تعداد زیادی آدم رو که یه سری مشخصه‌ی مشابه هم دارن انتخاب کن، بعد دو دستشون کن، یه سری رو گروه تست در نظر بگیر، یه سری رو گروه کنترل، بعد بیا ببین نتیجه‌ی خروجی این دوتا بعد از یه مدتی تست کردن یه چیزی چه تفاوتی میکنه، آیا معنی داره یا نه؟ خیلی چیزها رو میشه اینطوری تست کرد. مثلا اگه داریم نامه میفرستیم برای مشتری، یه سری توی پاکت ساده‌ی سفید باشه، یه سری توی یه پاکت متفاوتی، بعد ببینیم تهش نتیجه چی میشه.این رندوم بودن انتخاب شدن آدم‌ها یه کار مهم میکنه برای ما، میاد تاثیر پارامترهای دیگه رو حذف میکنه و باعث میشه اگه ما بایاسی چه خواسته چه ناخواسته به سمتی داریم، این بایاس از بین بره. برای اینکه این متدها درست کار کنن ولی باید از آمار استفاده کنیم و ببینیم از نظر آماری این نتایجی که به دست آوردیم درستن یا نه، همینکه یه چیزی بیشتر از یه چیز دیگه شد کافی نیست برای اینکه بگه فرضیه‌مون درسته. خیلی مهمه این قضیه که گفتیم پارامترها رو شبیه هم انتخاب کنیم برای دوتا گروه. خیلی پیش میاد که مدیرها این قضیه رو رعایت نمیکنن و کار خراب میشه. مثلا میگن یه جایی دیدیم اومدن همینطوری آزمایش رو اجرا کنن، گفتن این یه سری فروشگاه در مقابل همه‌ی فروشگاه‌های دیگه.خب این فروشگاه‌ها هرکدوم یه وضعی داشتن از قبل، این شرایط مخصوصی برای خودشون دارن، نمیشه که همه رو باهم مقایسه کنیم. یا میگه بدتر از اون یه سری اومدن گفتن بدترین فروشگاه‌هامون از نظر فروش رو میذاریم به عنوان گروه کنترل، بعد بهترین‌ها رو باهاشون تست میکنیم. خب این بهترین و بدترین قشنگ نتیجه رو نابود میکنه دیگه. نتیجه این میشه که شما هر تستی بگیری اینطوری میگی جواب میده حتما، بعد انجامش که میدی میبینی ای دل غافل، اصلا اونطوری که فکر میکردیم نشد که.کار بعدیی که شاید خوب باشه که بکنیم blind testه. ایده اینه که اگه آدمایی که داریم روشون آزمایش انجام میدیم، بدونن دارن آزمایش میشن، رفتارشون عوض میشه. تازه معمولا توی پزشکی یه پله جلوتر هم میبرنش و کسی که داره آزمایش انجام میده هم نمیدونه که کدوم گروه، گروه تستن، کدوم گروه کنترلن. توی بیزینس این نمیشه ولی. حالا همون اینکه خود کسی که مورد آزمایش قرار گرفته ندونه که گروه تسته یا کنترل برای ما کافیه. مثلا کاری که میکنن اینه که اون فروشگاهی که گروه تسته اصلا در جریان قرار نمیگیره که وارد یه تستی شده. مثلا فرض کنید میخوایم قیمت یه محصولی رو عوض کنیم.خب قیمت محصول‌ها همینجوری هی عوض میشه، پس اگه یه محصولی رو گرون کنیم، پرسنل فروشگاه نمیفهمن که داریم قیمت جدید رو تست میکنیم و کار خوب پیش میره، ولی اگه بدونن ممکنه براش تبلیغی کنن، یا برعکس به مشتری بگن این چندروز اخیر گرون شده، اگه نخرید ارزون میشه. یا هرچیزی، خلاصه تاثیر میذاره روی نتیجه آزمایش و میخوایم جلوش رو بگیریم. این مسئله محدودیت‌های خودش رو هم داره دیگه. اگه میخوایم یه روش جدید کار کردن رو تست کنیم،‌ باید به آدما روش جدید رو یاد بدیم و بگیم میخوایم آزمایشش کنیم. یعنی هرجایی نمیشه ازش استفاده کرد، ولی اگه بشه استفاده کرد، خوبه که استفاده کنیم. ابزار بعدی استفاده از big dataه. این مثاله که سال ۲۰۱۴ نوشته شده، ۱۰ سال پیش ( باورتون میشه از ۲۰۱۴ بیش از ۱۰ سال گذشته، انگار دیروز بود) حالا، اون موقع big data یه چیز جدیدی بوده.اینکه بیایم از اطلاعات و عملکرد کاربرها استفاده کنیم که بتونیم نتایج یه چیزی رو بررسی کنیم، امروز دیگه هرجا بریم بیگ دیتا رو میشنویم. اینه که من توش نمیرم. شما میدونید بیگ دیتا چیه، منم میدونم. از این میپریم.در نهایت بریم سراغ قدم آخر، اینکه آیا فایده‌ای که این آزمایش داشت رو ازش کشیدیم بیرون یا نه؟ ما تا اینجا بارها و بارها گفتیم که نمیشه آزمایش‌ها رو ایده‌آل کرد و هزار و یک مشکل وجود داره. حالا نویسنده ها میخوان بگن چی؟ میخوان بگن ببینید، به جای اینکه به خروجی آزمایش صفر و یکی نگاه کنید، بعد که آزمایش تموم شد، بیاید پارامترهاش رو باز کنید ببینید چی چطوری شده. حالا ممکنه الان بگید، مگه همون اول نگفتی باید تعهد بدیم که نتیجه رو قبول کنیم، چی شد پس؟ دبه کردی که. ولی نه حرفم این نیست که نتیجه رو قبول نکنیم. آزمایش به یه نتیجه‌ای رسیده، حالا دارم در مورد قدم‌های بعدیش حرف میزنم. یه اشتباهی که میتونیم بکنیم اینه که بیایم بگیم پس فلان چیز در همه‌ی شرایط جواب میده. نه این درست نیست. آزمایش ما ایده‌آل نبوده که، ممکنه چیزهایی توش بوده باشه که الان نمیدونیم.نتیجه میشه چی؟ اینکه بهتره به جای اینکه نتیجه‌ی آزمایش رو به عنوان یه اصل قطعی و کلی بپذیریم، به عنوان یه نمونه بهش نگاه کنیم و سعی کنیم وقتی میخوایم از نتایجش استفاده کنیم، بیایم و جاهایی که شبیه‌ترین هستن رو انتخاب کنیم که اگه جواب نداد توی جای جدید، اطلاعات جدید به دست بیاریم و دوباره بتونیم کارمون رو اصلاح کنیم.دوباره اینم همه‌ی داستان نیست. حالا اصلا بیاید یه مثال رو باهم بررسی کنیم. شما فک کنید که یه فروشگاه زنجیره‌ای دارید، اومدید یه تخفیف ۲۰-۳۰٪ای روی یه سری از محصولات گذاشتید و این فروش کلی اون شعبه‌ها رو ۵٪ زیاد کرده. فرض کنیم این عدد و رقم یه جوریه که خب به نظر میاد میصرفه. حالا برای این تستتون، شما ۳ تا کار کردید. یکی اینکه تخفیف دادید، یکی اینکه تبلیغات کردید که مردم بدونن اصلا این تخفیف وجود داره، پرسنل اون فروشگاه رو هم یه دوره‌ی آموزشی کوتاهی براشون گذاشتید که در جریان این تخفیف و اینها باشن. حالا کدوم یکی از این بخشا اثرگذار تره؟ اینجا، جاییه که میتونیم بیایم و توی مراحل بعدی هم آزمایش کردن رو ادامه بدیم.یعنی حالا توی فاز بعدی پروژه بیایم اول اون آموزش کارکنان رو انجام ندیم، ببینیم چی میشه، چقدر تاثیر میکنه، یا مثلا یه جای دیگه بیام تبلیغات اضافه نکنیم ببینیم چی میشه. اینطوری میتونیم هزینه‌کرد رو برای نتیجه‌ی بهتر بهینه سازی کنیم. میبینیم دیگه این بر خلاف حرفی که اول کار زدیم نیست، مراحل بعدیشه انگار. در نهایت یه وقتایی ممکنه آزمایش ما جواب نده، و وقتی جواب نداد و اینهمه هزینه کردیم باید بریم ببینیم چی شد که جواب نداد، برخلاف انتظارمون عمل کرد. اینکه دوباره صفر و یکی به قضیه نگاه کنیم، باعث میشه تمام چیزی که میتونیم از آزمایششمون بدست بیاریم رو بدست نیاریم. ایندفه از یه رستوران زنجیره‌ای مثال میزنن. میگن اینا لوگوشون از این نورهای هالوژنی بوده، از این قدیمیا. بعد شرکت میگه بیایم اینا رو LED کنیم که برق کمتری مصرف بشه.انتظار هم نداشتن اتفاق خاصی بیفته. بعد میان نورها رو LED میکنن، میبینن که عه، اونجاهایی که تست کردن فروش کم شده. میرن دنبال اینکه ببینن داستان چیه؟ میبینن که مشتری‌ها میگن اینا نورش کمتره، بعد ما خیلی وقتا شده از جلوی رستوران رد شدیم، گفتیم لوگو کم نوره لابد تعطیلن دیگه. باز مدیرای شرکت تعجب میکنن، حساب کتابشون این بوده که از نور استانداردی که برای مغازه هاست، این LEDها پر نور ترن. بعد میرن بیشتر تحقیق میکنن، میبینن که صاحب‌های شعبه‌های رستوران، برای اینکه لوگوی رستورانشون چشم‌گیرتر باشه و مشتری بیشتر بیاد، نور این لوگوها رو دست‌کاری میکردن خودشون که زیاد بشه، نور که LED شده دیگه امکان دستکاری نداره، این شده که کم نور شده لوگوها. حالا اگه اون اول باخودشون میگفتن این LEDها لابد یه اشکالی داره دیگه، ولش کن، بیخیال بشیم.طرحشون شکست میخورده، ولی وقتی بیشتر رفتن در موردشکنجکاوی کردن، راه‌حل رو پیدا کردن، کلی هم صرفه جویی کردن. حواسمون باید باشه که ما با آزمایش کردن همیشه، چه توی علم، چه جاهای دیگه دنبال causality میگردیم، رابطه‌ی علت و معلولی، چه چیزی باعث چه چیزی میشه. اینکه بعد آزمایش دنبال این نباشیم که از این رابطه سر در بیاریم، باعث میشه بخش بزرگی از آورده‌های آزمایش رو از دست بدیم. اون مثال فروشگاه Kohl رو یادتونه که ساعت کاری رو کم کرد. اولش که طرح رو شروع کردن، دیدن فروش کم شده. اگه دنبال دلیل نمیرفتن، همونجا میگفتن آقا این مشکل از این طرح ماست، تعطیلش کنیم بره. ولی رفتن دیتا درست نگاه کردن، دیدن تعداد فروش کم نشده، ارزش میانگین فاکتورها کم شده، انگار آدما چیزای کمتری دارن میخرن هربار که میان.اینو هیچوقت نتونستن توضیح بدن که توی اون بازه‌ی زمانی چرا این اتفاق افتاده بود، ولی یه کم که صبر کردن، این قضیه برطرف شد. یعنی باز اینکه سریع بپریم نتیجه بگیریم هم کار درستی نیست، خوبه که یه مقدار کند و کاو کنیم همیشه.جمع‌بندیحرفای مقاله دیگه همینجا تموم میشه. مثل همیشه قبل از اینکه اپیزود رو ببندیم یه جمع بندیی بکنیم که حرفایی که شنیدیم توی ذهنمون مرتب و منظم بمونه. نویسنده حرفش رو با این شروع کرد که خیلی وقتا مدیرها توی تصمیم‌گیری به جای اینکه از اطلاعات و آزمایش استفاده کنن میان و از شمه‌شون استفاده میکنن. حرفشون این بود که این کار جواب درست نمیده و باعث تصمیم‌های خیلی غلط میشه، حتی اگه سالهای سال مدیر ارشد توی شرکت‌های بزرگ باشیم. حرفشون این بود که با استفاده از آزمایش کردن و گشتن دنبال علت و معلول میتونیم تصمیم‌های خیلی بهتری بگیریم و اینکه آزمایش کردن سخته نباید باعث این بشه که تصمیم‌های مهم رو همینطوری از روی شم خودمون بگیریم. بعد که متقاعدمون کردن که باید آزمایش کنیم، رفتن سراغ اینکه چطوری درست آزمایش کنیم. یه سری سوال مطرح کردن.اول اینکه آیا هدف درست و مشخصی داره این آزمایش‌ها؟ گفتن اگه سوال و نتیجه رو درست دقیق تعریف نکنیم، آزمایش به نتیجه نمیرسه و نمیتونیم اصلا آزمایش رو درست کنیم. مسئله‌ی بعدی این بود که تصمیم‌گیرنده ها باید متعهد باشن که نتیجه‌ی آزمایش هرچی که بود قبولش کنن. رد کردن یه تصمیم خیلی سخته، مخصوصا وقتی بابتش کلی هزینه کردیم و تلاش کردیم که آزمایش رو انجام بدیم، باید متعهد بشیم که دیتا رو به صورت ناقص و نصفه استفاده نمی‌کنیم که حرف خودمون رو باهاش به کرسی بشونیم. بعد رفتن سراغ اینکه ببینیم اصلا آزمایش قابل انجام هست یا نه؟ در ادامه بهمون یاد دادن که چطوری مطمئن بشیم که جواب آزمایشمون به اندازه‌ی کافی خوب هست و در نهایت هم اینکه به یه جواب آره یا نه اکتفا نکنیم و بریم دنبال اینکه دلیل پشت این نتایج آزمایشمون چی بوده.پادکست کارکست - Karcast podcastپادکست کارکست - Karcast podcastTue, 08 Sep 2026 20:18:30 +0330https://virgool.ir/@Karcast/۷۳-دروغ-استراتژیک-b2xlct9ds7ssبرنامه‌ریزی حس خوبی می‌ده، چون آینده رو مرتب و قابل‌کنترل نشان می‌ده. می‌شه برای فروش، هزینه و رشد عدد گذاشت و بعد تصور کرد اگر طبق جدول جلو بریم، نتیجه همون چیزیه که پیش‌بینی کرده بودیم. مشکل اینجاست که این اطمینان اغلب واقعی نیست.استراتژی با برنامه فرق داره. استراتژی یعنی انتخاب‌کردن در شرایطی که نتیجه معلوم نیست و پذیرفتن ریسکِ اشتباه. این نوشته توضیح می‌ده چطور برنامه‌ریزی می‌تونه خودش رو جای استراتژی جا بزنه و چه سؤال‌هایی کمک می‌کنن دوباره روی مشتری، محصول و انتخاب واقعی تمرکز کنیم.قبل از اینکه مقاله رو معرفی کنم، میخوام عید رو بهتون تبریک بگم. امیدوارم که این سال جدید براتون پر از خوشی و سلامتی باشه. همزمان با ورود به سال جدید کارکست هم دیگه وارد سال ششم خودش شد، اینم خواستم صرفا اینجا گفته باشم که به یادگار بمونه!داستان مقاله‌ی این اپیزود رو که گفتم، نویسنده‌ش حالا کیه، اون آقای راجر بود توی اپیزود ۷۱ ازش حرف زدیم، رئیس دانشکده مدیریت دانشگاه تورنتو بود، اون آقا نوشته مقاله رو و توی سال ۲۰۱۴ منتشر شده. اسم مقاله‌ش هم خیلی جالبه. اسمش هست دروغی بزرگ به اسم برنامه‌ریزی استراتژیک. جالبی داستان اینه که من نمیدونستم که کی نوشته مقاله رو، خوندم، خوشم اومد، بعد که اومدم اپیزود رو بنویسم، رفتم نگاه کنم ببینم نویسنده کیه به شما معرفیش کنم، دیدم عه، آشناست برامون! خلاصه نویسنده‌ی مقاله آقای راجر مارتینه ، که رئیس دانشکده مدیریت تورنتو بوده.یه گریزی هم بزنم به زندگی روزمره‌مون قبل اینکه بریم توی مقاله برای اینکه بگم چرا اصلا موضوع برای من جذاب شد. ما مثلا زیاد شنیدیم یکی میاد میگه من ۱۰۰۰ صفحه برای فلان چیز برنامه دارم. بعد من خب نمیدونستم چرا، ولی همیشه اینجوری بودم که برنامه‌ی هزار صفحه‌ای حتما چیز غلطیه، توی تجربه‌ی زندگی خودم میدونستم آدما اینطوری کار نمیکنن که یه برنامه‌ی هزار صفحه‌ای بزاری جلوشون و به نتیجه برسن. مستقل از کیفیت برنامه. بعد اصلا جدای اون، برای من روشن بود که توانایی برنامه‌ریزی آدما اصلا طوری نیست که بتونن به اندازه‌ی هزار صفحه، پیشبینی درست برای رفتار در مورد آینده ارائه کنن. این بود که مسئله برای من جذاب شد، دیگه این مقاله هم باعث شد که یه پله بیشتر توی موضوع عمیق بشم و بیام برای شما هم تعرفیش کنم. حالا امیدوارم شما هم مثل من از این مقاله لذت ببرید!فرق استراتژی و برنامهنویسنده حرفش رو اینجوری شروع میکنه که آقا شما بری از هر مدیری بپرسی که استراتژی مهمه یا نه، همه میگن معلومه که خیلی مهمه. ولی حالا اگه ازشون بپرسی استراتژی درست کردن راحته؟ میگن معلومه که خیلی سخته، آینده نامشخصه، ما هم باید سعی کنیم پیشبینیش کنیم. خیلی از مدیرهای ارشد هم اصلا از استراتژی میترسن، با خودشون میگن که اگه اشتباه کنیم خب آینده‌ی شغلیمون به خطر میفته. بعد آدمیزاد گوی بلورین نداره که آینده رو ببینه و تصمیم درست بگیره. این میشه که کلا استراتژی درست کردن چیز ترسناکی هست حتی اگه آدما به روی خودشون نیارن این رو. حالا آدما وقتی از این قضیه میترسن، ابزارشون چیه؟ اینکه برن ماه‌ها روی یه مسئله‌ای وقت بذارن و سعی کنن این ناشناخته‌ها رو یه طوری مدل کنن. یه جوری برنامه‌ریزی کنن که این استراتژی چطوری کار کنه موفق میشن؟چمیدونم تصمیم میگیرن شرکت چطوری پولش رو سرمایه‌گذاری کنه، چه منابعی داره، چه منابعی لازم داره، از اینجور چیزا تا مثلا برسه به فلان درصد از حجم بازار یه محصولی. معمولا یه سری اکسل مفصل وجود داره که توش تمام هزینه‌ها رو سعی کردن در نظر بگیرن، اهداف فروش و نمیدونم، چقدر پول در میاریم رو پیشبینی کنن، همه چی رو سعی میکنن ببینن. تهش که تموم میشه همه کلی کمتر نگرانن چون که فکر میکنن آینده دیگه ناشناخته نیست. در حالی که اتفاقی که افتاده این نیستش که ما میدونیم در آینده چی میشه، اینه که صرفا یه سری کار آرامش بخش انجام دادیم که ترسمون کم بشه.بذارید اصلا قبل از اینکه برم توی مقاله حرف آخرش رو اول بزنم. از بیرون مقاله هم میخوام براتون بگم. این آقای مورگان هازل که پادکستش رو چندین بار بهتون معرفی کردم از آقای دنیل کانه‌من یکی از بزرگترین روانشناس‌های معاصر و نویسنده‌ی کتاب تفکر سریع و آهسته نقل میکنه که میگه آدم وقتی یه چیزی خلاف پیشبینیش پیش میره، اینطوری با قضیه رفتار میکنه که خب از این درس گرفتم، دیگه حواسم هست که دفعه‌ی بعدی این موضوع رو در نظر بگیرم، ولی جواب درست این نیست، جواب درست اینه که من نمیتونم آینده رو پیشبینی کنم، هیچکس هم نمیتونه، درنتیجه باید با این قضیه کنار بیام که پیشبینی‌هام همیشه احتمالا اشتباهن و باید آماده‌ی مواجهه با اشتباهم باشم!این خیلی فرق داره با این فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک دیگه، قشنگ انگار کسایی که دارن این برنامه‌ریزی رو میکنن، میخوان به جای اینکه آماده‌ی مواجهه با اشتباه‌های پیشبینیشون باشن، برای خودشون یه چیزی درست کنن که دیگه لازم نباشه با این عدم قطعیت‌ها، همون امکان اشتباه بودن پیشبینی، مواجه بشن. حالا اینو همینجا نگه‌داریم، برگردیم به مقاله.راجر میگه که خب ببینید، عدم قطعیت ترسناکه، آینده هم قطعی نیست، این عدم قطعیت رو توی خودش داره، پس اصلا اگه یه برنامه‌ای دارید که دیگه لازم نیست با داشتنش نگران شرایط باشید، این برنامه حتما ایراد داره، چون اصل مسئله اینه که این استرسه ذاتشه، ازش نمیشه جدا بشه. به قول راجر استراتژی واقعی یعنی شرط بندی در مورد آینده و انجام تصمیم‌گیری‌های مشکل! اصلا هدف این نیست که ریسک رو از بین ببریم، هدف اینه که احتمال شکست رو کم کنیم، از بین نمیره، فقط میشه کمش کرد.دوباره یه گریزی به بیرون بزنم، من استادم تو دانشگاه وقتی بهمون کارآفرینی درس میداد میگفت ببینید این دوره‌ای که ما درست کردیم به هیچوجه نمیتونه تضمین کنه شما توی کارآفرینی موفق میشید، فقط کاری که ما میتونیم بکنیم اینه که اکثر آدما ۹۰٪ شانس شکست خوردن دارن توی ساختن کسب و کارشون، این شانس شکست شما بشه مثلا ۸۰٪. این یعنی فارغ التحصیل‌های ما ۲ برابر از آدمای دیگه موفق‌ترن ولی این اصلا معنیش این نیست که شما موفق میشید! هربار که کار رو شروع میکنید به احتمال ۸۰٪ شکست میخورید. استراتژی هم همینجوریه. تضمین نیست، یه مسیریه برای افزایش شانس پیروزی.حالا اینجوری که نگاهش کنیم، استراتژی دیگه یه برنامه‌ی دقیق نیست که مدیرها ساعت‌های زیادی روش وقت میذارن و قدم به قدم مسیر رو مشخص میکنن و بعدش دیگه میریم و میرسیم. این برنامه‌ریزی تبدیل میشه به اینکه به صورت مداوم فکر کنیم به اینکه این مسیری که داریم میریم احتمالا به جایی که میخوایم برسیم میرسه یا نه و چقدر واقع بینانه‌ست این پیشبینی ما. راجر اول میگه خب بیاید باهم ببینیم اصلا چی میشه که این برنامه‌ریزی انقدر به نظر ما روش خوبی میاد، انقدر احساس خوبی بهمون میده.آقای راجر ۳ تا تله رو معرفی میکنه توی مسیر ساختن استراتژی که باعث میشن این احساس آرامش رو پیدا کنیم ولی بدرد کار ما نمیخورن.اولیش هم همون برنامه‌ریزی استراتژیکه. راجر میگه کلا هرموقع که کلمه‌ی استراتژی رو استفاده میکنیم، معمولا کنارش یه کلمه‌ی برنامه هم داریم. دلیل اینکه این برنامه و برنامه‌ریزی میاد کنار استراتژی، اینه که برنامه‌ریزی برای خیلی از ما یه فرآیند آرامش بخشیه. انگار که وقتی چیزی رو برنامه‌ریزی میکنیم دیگه کنترلش هم دستمونه. برنامه‌ی استراتژیک معمولا ۳ تا بخش داره، اولش یه Vision یا Mission داره که داره میگه ما میخوایم به کجا برسیم، معمولا یه هدف خیلی بزرگ و شکوه‌مندیه. بعد بخش دوم یه سری کاره که میخوایم انجام بدیم تا به اونجا برسیم که میخوایم، یه لیستی از کارهاست خلاصه، مثلا لانچ کردن محصول، گسترش جغرافیایی به جاهای دیگه و مثلا ساخت و ساز ساختمونی و اینا.این قسمت برنامه معمولا خیلی مرتب و منظمه، خیلی هم مفصله، با جزئیات توش قصه میگن که آقا چیکارا باید بکنیم و چطور باید این کارها رو انجام بدیم. تنها محدودیتش معمولا اینه که پول‌هایی که برای خرج کردن در نظر گرفتن در حد بودجه‌ایکه دارن باشه. در نهایت بخش آخر اینه که میان این کارها رو تبدیل به عدد و رقم مالی میکنن، چقدر هزینه میکنیم، از این هزینه‌ها چقدر درآمد داریم، خلاصه یه بودجه بندی هم براش انجام میدن. معمولا این بودجه بندی برای ۵ سال آینده پیشبینی میشه، بعد مدیرا هم میان میگن حالا بذار یه سالش رو ببریم جلو ببینیم چی میشه، و سر و ته این قضیه میشه برنامه‌ریزی استراتژیک. حالا ما اینجا به چیا کلا توجه نکردیم؟ اولیش اینه که اون کارایی که تصمیم گرفتیم انجام ندیم چین؟ واینکه چرا تصمیم گرفتیم انجام ندیم، استدلالمون چی بوده که اون کارا رو نکنیم؟این نشون میده اولا چقدر درست بررسی کردیم مسئله رو و دوما اینکه در آینده که شرایط عوض شد، اگه این حرفایی که زدیم در مورد کارایی که نمیخوایم بکنیم غلط از آب درومد، خب باید بدونیم چی فکر کرده بودیم و عوضشون کنیم. این پس ایراد اول. ایراد دوم اینه که این فرآیند فرضیات این تصمیمی که گرفتیم رو هم به چالش نمیکشه. ینی چی؟ ینی توی هیچکدوم از این ۳ قدم ما نیومدیم در مورد آینده یه سری فرضیه مطرح کنیم و بعد سعی کنیم اثبات یا ردشون کنیم. یعنی اتفاقی که اینجا میفته اینه که ما یه هدف گذاشتیم، یه سری مسیر تعریف کردیم در نهایت تبدیل به بودجه کردیمش. این هزار و یک پیش فرض داره. هدفه اصلا مناسبه، درسته یا نه؟ بعد این مراحلی که گفتیم اصلا مارو به اونجایی که میخوایم میرسونه یا نه؟ این هزینه کرد و درآمد رو با چه فرضیاتی حساب کردیم و آیا اینا درستن یا نه؟استراتژی درست اصلا روی همین فرضیه‌ها سواره دیگه، فرض میکنیم آینده یه طوری هست، بعد میریم جلو یا اثبات میشه یا رد میشه. ولی اگه فرضیات رو کلا از فرآیند حذف کنیم، معلومه که خروجی چیز بدرد نخوریه دیگه. ولی از اون ور کاملا هم میشه درک کرد که چرا یه همچین برنامه‌ای برای آدما جذابه دیگه، تمام این ناشناخته‌ها و اما و اگر ها از توش حذف شده، وقتی عدم قطعیتی توش دیده نشده، بابت این عدم قطعیت نگرانیی هم وجود نداره این میشه که مثلا یه جایی میان میگن میشه ۷٪ رشد کنیم، بعد یکی میگه نمیشه، بهش میگن شما بلد نیستی، وگرنه میشه! یه مشکل آخر دیگه هم وجود داره.شما اگه دارید برای نظر عمومی ارزش قائل میشید، مثلا شرکت سهامی دارید بعد این شرکت سهامی، اگه برنامه‌ی مدون نداشته باشه، ارزش سهامش ممکنه کم بشه، اونجاست که اصلا انگار سرمایه‌گذارهای شما هم، دنبال اینن که شما نیای بگی من یه سری فرضیه دارم که باید اثبات کنم، بلکه بیای یه تصویر دقیق و شفافی از آینده‌ی روشن شرکت نشون بدی تا اینا خیالشون از پولشون جمع باشه. پس چی شد، هم از نظر روانی خودمون میخوایم از این عدم قطعیت فرار کنیم، هم بقیه، بعد انگارهمه داریم برای هم نمایش اجرا میکنیم. به قول اون نقل قول قدیمی از امپراتوری شوروی، از کارگره میپرسن چرا کار نمیکنی، میگه اونا ادای این رو در میارن که به من حقوق میدن، منم ادای کار کردن درمیارم.اینجا هم همونه، ما ادای دونستن آینده رو درمیاریم، اونا هم ادای این رو در میارن که دارن تشویقمون میکنن، همه هم باهم هیچ نمیدونیم در آینده قراره چه اتفاقی بیفته. انگار چشمامون رو بستیم نشستیم پشت فرمون.پس این مورد اول، اگه از فصل قبل اپیزودهای اشتباه‌های احمقانه رو هم گوش کرده باشید شبیه چیزایی که اونجا گفتیمه.حالا یه فاصله‌ای بدیم، بریم سراغ تله‌ی دومی که توش میفتیم.تله تفکر مبتنی بر هزینهتله‌ی دوم تفکر مبتنی بر هزینه‌ست. ما وقتی روی برنامه‌ریزی تمرکز میکنیم، به راحتی وارد فضای تفکر مبتنی بر هزینه میشیم. حالا این حرف ینی چی؟ محاسبات هزینه‌ها خیلی راه راحتیه برای اینکه به خودمون احساس آرامش بدیم. از اونجایی که هزینه‌ها در کنترل شرکت هستن همیشه، خیلی راحته که از قبل براشون برنامه‌ریزی کنیم. شرکت خودش تصمیم میگیره چند نفر نیرو استخدام کنه، چند متر فضا اجاره کنن، چه دستگاه‌هایی بخرن، چقدر برای تبلیغات خرج کنن و چیزهایی شبیه به این. تا اینجا مشکلی وجود نداره، چیزی رو که میتونیم پیشبینی کنیم خوبه که کنترل کنیم. مشکل از اونجایی شروع میشه که توی برنامه‌ریزی میان مدیرها و همون ایده‌ها و روش‌هایی که برای تخمین زدن هزینه دارن رو برای تخمین زدن درآمد استفاده میکنن.وقتی هزینه‌ها رو تخمین میزنیم، مخاطب کارمون شرکت خودمونه و میدونیم که چه تصمیم‌هایی میتونیم بگیریم ولی وقتی داریم در مورد درآمد صحبت میکنیم، مخاطبمون مشتری‌هامون هستن و ما نه به صورت کامل میشناسیمشون، نه میتونیم به صورت دقیق پیشبینیشون کنیم. فروختن معمولا اینجوریه که با مشقت زیاد باید دونه دونه، نیروهای فروشمون رو آموزش بدیم که محصول رو بفروشن، کانال‌های مختلف فروش و تبلیغات رو باید تست و بهینه سازی کنیم و توی هر منطقه‌ای آروم آروم محصولمون رو جا بندازیم. البته بعضی جاها هستن که این کار پیشبینی درآمد ساده‌تره. مثلا وقتی قرارداد بلندمدت با شرکت‌ها داریم، میتونیم روی درآمدش حساب کنیم. شرکت‌های هواپیما سازی رو شما مثلا نگاه کنید. اینا از ۵-۶ سال قبلش سفارش میگیرن و اصلا ظرفیتشون تکمیله، خب اونا فرق دارن با محصول‌های دیگه.درنهایت برای همه‌ی شرکت‌ها پیشبینی هزینه‌ها خیلی ساده‌تره نسبت به پیشبینی درآمد و این تله‌ای که شرکت‌ها توش میفتن برای برنامه‌ریزی استراتژیک اینه که فکر میکنن درآمد رو هم به خوبی هزینه میتونن تخمین بزنن و بعد هم که برنامه‌شون شکست خورد حسابی ضربه میخورن.اینم پس مورد دوم.تله‌ی سوم، استفاده از متدهای برنامه‌ریزی استراتژیکیه که یه خود ارجاعی توشون وجود داره. حالا این ینی چی؟ میگم الان. این تله به قول نویسنده اون تله‌ایه که حتی مدیرهای باتجربه و توانمندی که از دوتا تله‌ی اول فرار میکنن امکانش زیاده توش بیفتن. متدهای مختلفی برای ساختن استراتژی وجود داره و اگه کسی که داره استراتژی رو میسازه تجربه‌ی کافی توی استفاده از این مدل‌ها نداشته باشه همین استفاده از مدل هم میتونه درست انجام نشه و باعث مشکل بشه. حالا دوتا از این فریم‌ورک‌ها هستن که نویسنده میگه بیشتر ممکنه باعث این اشتباه بشن. اشتباهه هم از این جنسه که دوباره برنامه‌ی استراتژیک دور چیزهایی ساخته بشه که شرکت روشون کنترل داره. مثل موردهای قبلی.تئوری اول مال سال ۱۹۷۸ه. یه آقایی درستش کرده به اسم آقای Henry Mitzberg. این آقای میتزبرگ، میاد استراتژی رو به دو بخش تقسیم میکنه، اولیش intentional strategyه، استراتژی خودخواسته، دومیش emergent Strategyه، استراتژیه پدیدار شده مثلا شاید بشه ترجمه کردش. میگه بخش اول چیزیه که آدمها از قبل براش برنامه‌ریزی کردن و اتفاق میفته و بخش دوم نتیجه‌ی پاسخ شرکت به اتفاقات پیشبینی نشده‌ست. میتزبرگ مشاهده کرده بوده که مدیرها توانایی پیشبینی کردن خودشون رو دست بالا میگیرن و این باعث میشه، در مورد آینده، برنامه‌های با جزئیات بالا و به اصطلاح Technocratic درست کنن. هدفش این بوده که به مدیرها توصیه کنه که کمتر دنبال برنامه‌ریزی برن و تلاش کنن با توجه کردن به تغییرات محیطشون استراتژیشون رو هی آپدیت کنن.حرفاش شبیه بخش‌های قبلی همین مقاله‌ایه که تعریف کردیم و کاملا هم منطقی هستن. مشکل از کجا میاد ولی؟ از اینجا که این مدل فکر کردن اگه درست درک نشه، این تصور رو ایجاد میکنه توی مدیرها که چون که آینده غیرقابل پیشبینیه پس بخش اول ساختن استراتژی همون intentional strategy غیرقابل ساختنه، پس اصلا استراتژی رو بذاریم کنار و هرموقع هرچیزی پیش اومد باهاش مواجه بشیم. درواقع انگار فقط وقتی تصمیم بگیریم، که آینده به اندازه‌ی کافی مشخص شده باشه. اینطوری دیگه لازم نیست در مورد چیزهایی که روشون کنترل نداریم و نمیشناسیمشون تصمیم‌گیری کنیم. این منطق ولی ناقصه دیگه. اولا اینکه اگه الان آینده زیادی نامشخصه، چی باعث میشه که در آینده مشخص‌تر بشه؟ بازم در آینده عدم قطعیت‌های جدید به وجود میان دیگه.بعد سوال بعدی اینه که اصلا چجوری مدیرها میفهمن که دیگه الان آینده غیرقابل پیشبینی نیست؟ از کجا میخوان از همین قضیه مطمئن بشن؟ جواب معلومه دیگه، هیچوقت اون روزه نمیاد، فقط ما داریم از ریسک کردن فرار میکنیم. از مواجه شدن با عدم قطعیت.این یادگرفتن کلمه‌ی emergent strategy در واقع کاری که برای آدما میکنه اینه که یه بهونه‌ی خوب براشون درست کنه که بیان و از تصمیم‌های سختی که ریسک دارن فرار کن. در واقع اتفاقی که میفته اینه که هرچیزی رو که میبینن برای دیگران جواب داده کپی میکنن و برای اینکه از انتقاد دیگران در امان باشن هیچ کار جدید و متفاوتی انجام نمیدن و در نهایت هیچ ارزش واقعیی برای مشتری خلق نمیکنن که دیگران اون ارزش رو با همون کیفیت ارائه نداده باشن. هیچکدوم اینا حرف اون آقایی مقاله‌ی اولیه رو نوشته نبوده‌ها، هدفش هم نبوده، ولی این نتیجه به وجود اومده.حالا تئوریه رو من توی فضای کاری ایران نشنیده بودم. ولی یکی دیگه هست که من به چشم خودم دیدم که آدما همینجوری چپ و راست ازش استفاده میکنن و کلا مفهوم رو به باد دادن.چه مفهومی؟ مفهوم Core competency. شایستگی مثلا شاید بشه گفت اصلی. این یکی ایده مال سال ۱۹۸۴ه، از یه مقاله‌ای به اسم A Resource-Based View of the Firm. بعدشم توی سال ۱۹۹۰ یه مقاله‌ای توی همین هاروارد بیزینس ریویو منتشر میشه به اسم The Core Competence of the Corporation که این مفهوم رو کامل رایج میکنه. این مقاله میگفته که مزیت رقابتی شرکت از منابعیش میاد که از جنس دارایی‌های ارزشمندش هستن که نایابن، غیرقابل جایگزین کردن هستن و کسی نمیتونه کپیشون کنه. مثلا میگن خط تولید تویوتا رو برای بازدید عموم چندین و چند ساله که باز گذاشتن ولی کسی نمیتونه کپیش کنه. از این جنس چیزاست این ایده‌ی core competency. یه چیزی که یه شرکتی داردش و دیگران نمیتونن هیچجوره ازش بگیرنش.بعد برداشت مدیرها از این مقاله این بود که میگه اصلا استراتژی ینی شناسایی کردن و ساختن core competency شرکت. بعد میدونید جالبیش چیه؟ اینکه دوباره اینم میشه از جنس شناخته‌ها دیگه. ما میدونیم چی میخوایم دقیقا یا توی چی خوب هستیم توی شرکت بعد میایم و گسترشش میدیم. دیگه ناشناخته‌ها از مسئله میرن بیرون. اینو من خودم به عینه دیدم که خیلیا میگن این core competency ما تیم تکنولوژیمونه، خیلی مهندسای خوبی داریم. بعد هیچ کدوم اون خصوصیت‌هایی که گفتم توش نیست دیگه. یعنی نه مهندسایی که دارن اونقدر نایابن، نه غیرقابل کپی کردنن، نه شرکت میتونه جلوی از دست دادنشون رو بگیره.مسئله اینه که اینکه ما چه ساختاری توی شرکتمون داریم، باعث نمیشه مشتری محصول رو بخره، مشتری خود محصول خوب رو میخواد، اینا وسیله و مسیرن، بعد اگه این مدل فکر کردن بشه روشی که با خودمون بگیم این تیمه رو قوی میکنیم، بعد دیگه خودشون ردیف میکنن شرکت رو، این مسیر به سمت نابودیه. منم زیاد دیدم مدیرای شرکتا برن اینوری! بعد میدونید تهش چی جالبه. وقتی این روش رو میرن و به نتیجه هم نمیرسن یا میگن رقبای ما خیلی احمقن، محصولشون رو دارن زیر قیمت میفروشن به مشتری با ضرر. حالا میفروشن یا نه رو خدا میدونه. یا میگن این محصولی که ما ساختیم از زمانه‌ی خودش جلو بود، مشتری نمیفهمیدش.حالا همه‌ی اینا رو گفتیم، بریم سراغ اینکه چطوری توی این تله‌ها نیفتیم.نشانه‌های یک برنامه به‌جای استراتژینویسنده‌ها میگن برای اینکه ببینید که توی این تله‌ها افتادید یا نه، ببینید دور و برتون داره چه اتفاقی میفته. هیئت مدیره داره بخش زیادی از وقتش رو به بررسی برنامه‌های شرکت میگذرونه و هی تاییدشون میکنه؟ فضای شرکت به سمت این داره میره که از همین مشتری‌هایی که داریم بیشتر پول دربیاریم به جای اینکه دنبال مشتری‌های جدید باشه؟ اهداف و متریک‌های اصلی شرکت به سمت بهینه‌سازی ظرفیت و فضای مالی شرکت رفته و اینکه چطور سهم بازار رو زیاد کنیم یا مشتری‌هامون چقدر ازمون راضی هستن توی الویت‌های پایین هستن یا بالا؟ اگه پایینن یعنی اوضاع به سمت این تله‌ها رفته. مسئله به قول مانگر اثر لولاپلوزاست دیگه. چندین تا خاصیت روانی ما مخصوصا ترس ما از ناشناخته‌ها باعث میشه هی به سمت این تله‌ها بریم.بعد از اون ور روشی هم که جایگزینشه تضمین نمیکنه استراتژی موفق باشه، صرفا همونطوری که اول اپیزود گفتم شانس موفقیت رو بیشتر میکنه و مسئله‌ی عدم قطعیت رو هم اصلا حل نمیکنه. نویسنده ۳ تا قانون بهمون یاد میده، میگه رعایت کردنشون راحت نیست ولی چیزیه که باعث میشه بتونیم شانس موفقیت رو زیاد کنیم.قانون اول اینه که strategy statementها رو ساده نگهداریم. ترجمه کردنش میشه مثلا جمله‌ی استراتژی یا مثلا توصیف استراتژی ولی خب هیچکدوم واقعا اون معنی‌ای که باید رو نمیرسونه. میگه شما تمرکز استراتژیتون فقط باید یه گروه باشه. اونی که داره بهتون پول میده، مشتری‌هاتون. کلا اینجا هم دوتا مسئله بیشتر وجود نداره. یکی اینکه چه کسی رو مخاطب محصولمون قرار بدیم، کدوم گروه از مشتری‌ها رو انتخاب کنیم. و اینکه بعدش چه ارزش پیشنهادیی براشون ایجاد کنیم، چه محصولی بسازیم که مشتری رضایت کامل ازش داشته باشه. اگه یه آدمی جزو اون بازار هدف ما نباشه، نوع مشتری ما نباشه احتمالا حتی بعد از اجرا کردن استراتژی حتی بعیده اسممون رو شنیده باشه و بدونه که ما وجود داریم.من اینجا یه پرانتز از خودم باز کنم، نویسنده نمیگه این حرفو، اما به نظرم باید می‌گفت. دوباره اینجا خیلی از مدیرها میان میگن، نه ما باید یه محصولی بسازیم که همه مخاطبش باشن. همه ازش استفاده کنن. این خیلی رایجه و خیلی غلطه. اگه کارکست گوش کرده باشید دیگه میدونید اینو، توضیح اضافه نمیخواد. صرفا خواستم تاکید کنم که اینجا هم از همون تله‌ها داریم.حالا اگه استراتژی ما همین دوتا موضوع رو فقط در بر بگیره، اینکه مشتریمون کیه، و اینکه محصولمون چیه، دیگه ۱۰۰۰ صفحه نمیشه که. یه چیز جمع و جوری میشه که همه دقیقا میدونن داریم در مورد چی صحبت میکنیم. اگه رو راست باشیم با خودمون میشه همه‌ی حرفی که لازمه بزنیم رو توی یه صفحه زد و تمومش کرد. توی اون یه صفحه میگیم که تصمیم‌های اساسیی که الان گرفتیم در مورد مشتری و محصول چیا هستن، فرضیاتمون چیا هستن و بعد چرا این انتخاب‌ها رو انجام دادیم. اینکه دقیق و مشخص در مورد استراتژی حرف بزنیم باعث میشه بحث وارد فضای تخیلات نشه، یه چارچوب مشخصی داشته باشه، همه هم بتونن توی اون چارچوب حرف بزنن و نظر بدن.این پس قانون اول. اینکه خیلی ساده فقط در مورد این حرف بزنیم که مشتری کیه و چطور محصولی میخوایم براش بسازیمقانون دوم اینه که متوجه باشیم استراتژی به هیچ وجه قرار نیست ایده‌آل باشه. استراتژی هیچوقت به مرحله‌ی ایده‌آل نمیرسه. گفتیم قبلتر که انتظار مدیرها اینه که استراتژیشون به دقت تخمین هزینه‌هاشون باشه. همه چیز رو از قبل در کنترل خودشون داشته باشن. اینم دوباره با ذات قضیه در تناقضه دیگه. با قانون قبلی که گفتیم روی مشتری تمرکز کنیم و درآمد و محصول، مشخصه که ما هیچوقت موفق نمیشیم به اون دقت بالا برسیم. اصلا فرضیات نوشتیم که رد و اثبات کنیم. حتی مطمئن نیستیم که این فرضیات درستن یا نه. باید حواسمون باشه که استراتژی ساختن شبیه شرط بندیه. نمیتونیم از نتیجه‌ش مطمئن باشیم، صرفا میتونیم تلاش کنیم با اطلاعات و زمانی که داریم شرط‌های خوبی ببندیم. بعد خب اگه از کسی که استراتژی رو ساخته رو بپرسیم، مطمئنی از این استراتژیت؟همیشه جوابش باید نه باشه دیگه، ولی وقتی زیاد ازش بپرسن اینو، ناخودآگاه میره توی این فضا که یه چیزی بسازه که بتونه بگه آره به اینکه ساختم مطمئنم، درحالی که دیگه باید بدیهی شده باشه برامون که همچین چیزی ممکن نیست.در نهایت قانون سوم اینه که منطقی که باهاش استراتژیمون رو ساختیم باید روشن و شفاف مطرح کنیم. تنها راهی که میتونیم باهاش کیفیت استراتژیمون رو بسنجیم اینه که ببینیم این منطقی که باهاش استراتژی رو ساختیم چقدر درسته. به قول خارجی‌ها این فرضیاتی که کردیم make sense میکنه، یه جورایی با درک و جهانبینیمون جور درمیاد؟ چه چیزهایی رو باید در مورد مشتری باور داشته باشیم که بتونیم این فرضیاتی که طراحی کردیم رو قبول کنیم؟ فکر میکنیم صنعتی که توش هستیم چطوری تغییر میکنه، این تغییرات رو درست درنظر گرفتیم؟ رقابتمون با شرکتای دیگه چطوریه؟ آیا اصلا توانایی‌های لازم برای انجام دادن این کار رو داریم؟این سوالا رو که داریم جواب میدیم، مهمه که روی کاغذ هم سوالی که پرسیدیم رو بنویسیم و هم جوابمون رو. اینطوری بعدا میتونیم برگردیم ببینیم این جوابایی که دادیم رو قبول داریم هنوز یا نه نظرمون عوض شده، یه چیز جدید فهمیدیم که جوابمون رو تغییر میده؟ ذهن ما استاد اینه که دنیا رو یه جوری تغییر بده که با تفکرات قبلیمون هم راستا بشه. باز این رو هم توی اپیزودهای مانگر در موردش حرف زدیم، پس اگه این جواب‌ها رو ننویسیم خیلی ممکنه که به صورت ناخودآگاه به خودمون دروغ بگیم که همین فکر رو میکردیم. ولی وقتی نوشتیمش دیگه میشه قشنگ نگاهش کرد و دید که این نوشته‌ها درستن یا غلطن. آروم آروم که اینکار رو بکنیم دیگه ترسمون از استراتژی ساختن و اشتباه کردن میریزه. به نظر من دلیل این هم، از پیوستگی رفتارمون میاد.یادتونه توی اپیزود مانگر گفتم داروین اصلا هویتش رو طوری ساخته بود که نظر خودش رو رد کنه و به چالش بکشه. این هم به نظر من شبیه همونه، آروم آروم شخصیت ما دور این شکل میگیره که تجربه برامون مهمه، سادگی و دقت برامون مهمه، دنبال این نیستیم که خودمون رو گول بزنیم و وقتی این عادت توی ما به وجود بیاد دیگه اصلا احساس ناراحتی نمیکنیم از عدم قطعیت، عادت داریم که اصلا ذات کارمون عدم قطعیته، پس میتونیم هم با شکست ها بهتر کنار بیایم و هم شانس پیروزیمون رو زیاد کنیم.حرف آخر نویسنده اینه که ببینید این تله‌هایی که گفتیم اطلاعاتی جمع کردن در موردشون به ذات کار غلطی نیست ها. اینکه بدونیم چه توانایی‌هایی داریم، چه هزینه‌هایی داریم، اینا همه چیزهای مهم و لازم توی کسب و کارن. فقط مسئله اینه که اینا استراتژی نیستن، اگه جای استراتژی بیان خیلی بدن، ولی اگه وقتی استراتژیمون جواب داد، بیان کنار استراتژی و باعث بشن عملکردمون رو بر اساس چیزهایی که حالا دیگه در موردشون مطمئنیم بهبود بدیم، خیلی هم چیزای بدرد بخورین.جمع‌بندیخب دیگه حرفای مقاله رو زدیم، بریم سراغ جمع‌بندی این اپیزود. مثل خیلی دیگه از اپیزودهای کارکست، حرفی که نویسنده میزنه سهل و ممتنعه. گوش که میکنه آدم آسونه ولی انجام دادنش کار ساده‌ای نیست. حرف کلیش این بود که استراتژی چیز ترسناکیه برای اکثر آدما، چون نیاز داره در مورد چیزهایی که قطعی نیستن تصمیم بگیریم. بعد رفت و وارد این شد که خب وقتی از چیزی میترسیم یه راهی که میتونیم باهاش خودمون رو آروم کنیم اینه که سعی کنیم درست براش برنامه‌ریزی کنیم و جزئیات همه چیز رو در نظر بگیریم تا خیالمون راحت بشه. این خودش اولین تله‌ای بود که نویسنده در موردش حرف زد، افتادن توی مسیر ساختن یه برنامه با جزئیات زیاد برای اینکه نگرانی نداشته باشیم.این باعث میشد که هم فرضیات و چیزهایی که در نظر گرفتیم و نگرفتیم از معادله حذف بشن و هم اینکه وقتی برنامه داشته باشیم دیگه به چیزهای دیگه‌ای که ممکنه اتفاق بیفته فکر نکنیم. تله‌ی دوم این بود که بیایم و از روش‌هایی که باهاشون هزینه‌ها رو پیشبینی میکنیم استفاده کنیم برای اینکه درآمد رو پیشبینی کنیم. هزینه چون دست خودمونه خب پیشبینی کردنش هم راحت‌تره ولی وقتی بیایم از همون روش‌ها استفاده کنیم برای اینکه درآمد رو مدل کنیم، چون مشتری محصولمون خودمون نیستیم و دیگرانن، کنترل هم دست ما نیست و این پیشبینی‌ها غلطن. در نهایت تله‌ی سوم این بود که یه فریم ورک استراتژی رو بگیریم و به درستی ازش استفاده نکنیم. مثلا از emerging strategy مثال زد و core competency و بهمون یاد داد که چرا خیلی از مدیرها این روش‌ها رو درست استفاده نمیکنن.بعد رفت سراغ راه حل دادن. حرفش این بود که هرچیزی که عدم قطعیت رو از استراتژی حذف کنه چیز غلطیه و برای اینکه استراتژی خوبی بسازیم باید روی مشتری و محصول تمرکز کنیم نه روی برنامه‌ریزی و هزینه و درآمد. حرفش این بود که قانون اول اینه که به سادگی بگیم میخوایم برای کدوم مشتری محصول بسازیم و چه جوری مسئله‌ی مشتریمون رو حل میکنیم. یه برگه کاغذ برداریم و ساده روش بنویسیم مشتری کیه و محصول چیه. قانون دوم این بود که دنبال ایده‌آل کردن استراتژی نریم و سعی نکنیم از آینده مطمئن بشیم.سعی کنیم تمام فرضیاتی که در مورد محصول و مشتری داریم در نظر بگیریم ولی دنبال این نباشیم که به جواب قطعی برسیم و در نهایت قانون سومش این بود که منطقی که باهاش استراتژی رو درست کردیم دقیق و کامل بنویسیم که بعدا بدونیم چه چیزهایی رو در نظر گرفتیم، چرا درنظرشون گرفتیم و اگه نظرمون در مورد هربخشیش عوض شد متوجه بشیم که باید استراتژی رو عوض کنیم.پادکست کارکست - Karcast podcastپادکست کارکست - Karcast podcastTue, 08 Sep 2026 20:17:12 +0330https://virgool.ir/@Karcast/۷۲-ایده-های-دیگران-pbsjtsq1nnmoهنری فورد خط تولید رو از هیچ اختراع نکرد. نیوتن هم ایده‌هاش رو در خلأ نساخت. بسیاری از نوآوری‌های مهم نتیجه پیدا‌کردن نمونه‌های قبلی، دیدن ارتباط میان اون‌ها و ترکیب‌کردنشون در یک موقعیت تازه بودن.این نوشته روشی سه‌مرحله‌ای برای استفاده از ایده‌های دیگران معرفی می‌کنه: مسئله رو دقیق تعریف کنیم، نمونه‌های مشابه رو در زمان‌ها و صنایع مختلف پیدا کنیم و بخش‌های مناسب اون‌ها رو کنار هم بذاریم. تقلید هدف نیست؛ هدف اینه که گذشته به ماده اولیه یک راه‌حل تازه تبدیل بشه.توی این اپیزود از کارکست رفتیم سراغ یه مقاله‌ای که خیلی به تازگی منتشر شده، توی همین ماه بهمن خودمون، مقاله رو دوتا استاد از دانشگاه استنفورد نوشتن که آدمای معروفی هم هستن توی همون دانشکده مدیریت استنفورد،یکیشون محبوب‌ترین کلاس کارآفرینی رو درس میده توی استنفورد و این تجربه باعث شده که حرفشون رو هم خیلی تمیز و دقیق و مرتب بزنن، قشنگ میشه دید که چه استادهای خوبی هستن. حالا که بریم توی اپیزود متوجه منظورم میشید. ما خیلی وقت بود از نوآوری حرف نزده بودیم توی کارکست و نوآوری اون تیکه‌ایه که برای خود من خیلی جذابه و شما هم توی فرم نظرسنجی ازمون خواسته بودید که در مورد نوآوری بیشتر حرف بزنیم. این شد که رفتیم سراغ این مقاله. یه جورایی میخوایم درمورد این حرف بزنیم که برای حل کردن مشکلاتمون ایده از کجا بیاریم؟ایده تازه از ترکیب ایده‌های قبلینویسنده‌ها میگن ما محبوب‌ترین درس کارآفرینی رو توی استنفورد درس میدیم و همیشه وقتی این کلاس رو شروع میکنیم، اول کلاس از دانشجوها میپرسیم که به نظرتون این ۴ تا موضوع چه چیز مشترکی با همدیگه دارن؟ حالا کدوم موضوع ها؟ خط متحرک ذبح گاوها توی قرن ۱۹ میلادی، لاک سیاه نیتروسلولوزی که سریع خشک میشه و توی فرآیندی به اسم Japanning استفاده میشه (به خدا اگه من بدونم این که میگن چی هست!)، تقسیم سود شرکت با کارکنان که سال ۱۸۸۷ توی شرکت P&G توسط موسسش شروع شد، و در نهایت شبکه‌ی فروشنده‌های محلی آقای ایزاک سینگر که چرخ خیاطی میفروخت. میگه ما خیلی کم دیدیم کسی بدونه اینا چه ربطی به هم دارن، ربطشون آقای هنری فورده.اون خط تولید شرکت فورد بود که میگن بزرگترین نوآوریشونه، اون رو ایده‌ش رو فورد از همین خط ذبح گاوها گرفت. از رنگ مشکی لاکی استفاده کرد تا مدل T فورد رو درست کنه و خودش به شوخی میگفت، شما هررنگی از ماشین فورد مدل T رو میتونید بخرید، به شرطی که رنگی که انتخاب میکنید مشکی باشه. این رنگه چون زودتر خشک میشده، تنها رنگی بوده که تولید میکردن تا بتونن ماشین رو ارزون‌تر تموم کنن. توی همون سالها بخشی از درآمد شرکت رو به صورت مستقیم به کارگرهای خط تولید میداد تا اونا خودشون هم بتونن ماشین بخرن و از چیزی که دارن میسازنش استفاده کنن. در نهایت برای فروش ماشین‌هاش با شرکت‌های محلی قرارداد میبست که خودش لازم نباشه توی کل کشور آمریکا شبکه‌ی فروش ماشین درست کنه. همون کاری که آقای سینگر با چرخ خیاطی کرده بود.فورد اصلا خودش میگفته که من هیچ چیز جدیدی اختراع نکردم، فقط اکتشافات دیگران رو به هم وصل کردم!نوآوری کلا کار سختیه. خیلی شاید حتی ترسناک باشه که میخوایم یه چیزی بسازیم که هیچجایی وجود نداره. ولی این ترس ما از نوآوری یه چیزی رو توی خودش نداره. اکثر نوآوریهایی که خیلی موفق شدن، یه ترکیب خلاقانه‌ای از ایده‌هایی بودن که قبلا وجود داشتن.مثلا شما نتفلیکس رو نگاه کنید. نتفلیکس از همون روزای اولش که فیلم آنلاین پخش نمیکرده. یه چیزی بوده شبیه کلوب‌های فیلم که داشتیم، فیلم به شما اجاره میدادن، منتها یه فرق اساسی داشته. فرقش این بوده که رقیب اصلیش شرکت بلاک باستر اینطوری پول در می‌آورده که فیلم رو به شما اجاره میداده میگفته باید مثلا یه هفته‌ای پسش بیارید. بعد خب اکثر آدما تنبلن، یادشون میره، این فیلمه میمونده تا کلی بعد از تاریخی که باید پسش بدن. بعد جریمه میکرده مشتری هاشو بابت اینکه دیر پس آوردن فیلم رو. اصل پولشون رو هم از همین جریمه در میاوردن. فیلم رو ارزون اجاره میدادن. نت فلیکس میاد میگه، این جریمهه، خیلی رو اعصابه. بعد من اصلا میخوام یه فیلم رو بگیرم، هرموقع دلم خواست ببینم، نه اینکه از قبل دیدن فیلم برنامه ریزی کنم که فلان روز فیلمم رو میبینم. چیکار کردن؟گفتن آقا شما بیا یه اشتراک ماهانه ای به ما پرداخت کن، مثلا ماهی ۱۰ دلار، هر ماه بده این پول رو. بعدش میتونی هرموقعی که دلت خواست بیای توی سایت ما فیلم سفارش بدی که برات با پست بفرستیم بیاد جلوی در خونتون. و میتونی۳ تا فیلم مختلف از ما رو همزمان دست خودت داشته باشی، هرموقع که فیلم جدید خواستی قبلیا رو با پست برای ما بفرست، ما دوباره برات فیلم‌های جدیدی که خواستی رو پس میفرستیم. هدف چیه؟ هدف اینه که شما همیشه توی خونت فیلم داری، یه فیلمی که دوس داری ببینیش، هرموقع دلت خواست میبینیش و پس میفرستیش، تازه هیچ هزینه‌ی اضافیی هم لازم نیست بدی. حالا این کاری که داشتن میکردن، جدید بوده، کسی عین این رو قبلا انجام نداده بوده. ولی خیلی از ایده هاش از جاهای دیگه اومده. آدما به اشتراک ماهانه توی باشگاه بدن سازی عادت داشتن.یه پولی میدادی، هرموقع دلت میخواست میرفتی ورزش میکردی. سیستم پرداخت آنلاین و ارسال کالا رو هم آمازون اونموقع انجام میداده، اینکه چطوری این فرآیند رو درست کنن هم از اونجا اومده. DVD هم تازه اختراع شده بوده و توی ژاپن تازه رایج شده بوده. این که هزینه‌ی ارسال فیلم با کیفیت خوب، کم شده بوده، نتیجه‌ی همین بوده که DVD نسبت به فیلم VHS یا CD ارسالش خیلی ارزون‌تر بوده ، پس این ارسال ارزون قیمت رو هم از اونجا پیدا کردن.تازه این باعث شده که انبارهای زیادی لازم نداشته باشن، چون DVD نسبت به فیلم‌های VHS جای خیلی کمتری میگیره ، همون فیلم قدیمی مشکیا.وارن بافت هم برکشایر رو همینطوری ساخت. دیگه فصل قبل انقدر از مانگر و بافت حرف زدم که امیدوارم بدونین کی هستن. یکی از موفق‌ترین شرکت‌های سرمایه‌گذاری تاریخ رو دارن. ایده‌ی اولیه‌ی سرمایه‌گذاری‌های بافت از ایده‌ی ته سیگار استاد محبوبش بن گراهام اومده. ایده اینه که یه سری شرکت‌های بد هستن، که ارزش دارایی‌هاشون از سهامشون بیشتره. به قول این آقا مثل ته سیگاری میمونه که افتاده روی زمین، هنوز دوتا پک دیگه داره، ولی چون کثیف و زشته هیچکس ورش نمیداره. اگه یکی ورش داره، جمعشون کنه دور هم، میتونه یه سیگاری باهاشون بکشه. ایده‌ی دوم رو مانگر بهش داد. بهش میگفته که ببین این بیزینس‌های داغون با قیمت خوب، بد نیستن، ولی میدونی چی از اینا بهتره، بیزینس‌های عالی با قیمت عادلانه.که دسترسی دارن به یه عالمه گردش مالی، بعد این گردش مالی معنیش این میشه که یه پولی دستت هست ولی مال تو نیست، روش هم سود پرداخت نمیکنی، این خودش یه موقعیتیه برای سرمایه‌گذاری دوباره. تازه خود کسب و کار عالی هم رشد میکنه و تو بیشتر و بیشتر سود میکنی. در نهایت هم ایده‌ی آخر که مشابه اینه، مدل عملکرد شرکت‌های بیمه‌ست. بافت دیده بود که بیمه‌ها میان تعرفه‌ی بیمه رو جمع میکنن، برای خودشون، تا روزی که بخوان خسارت یه نفر رو بدن. بعد خب اینم دوباره مثل مورد قبلی میشه دسترسی به یه وام بدون بهره با حجم بسیار بسیار بالای پول. تازه خیلی بعیده که همه یه جا تصادف کنن، پول بیمه‌ی ماشینشون رو بخوان، این وام رو هم همه کم کم میان ازت پس میگیرن.میبینید این ایده‌ها مال بافت نیست، ولی بافت باهاشون ارزشمندترین شرکت سرمایه‌گذاری تاریخ توی بازار سهام رو ساخت.پس چی گفتیم؟ بزرگترین خودرو ساز آمریکایی، بزرگترین شرکت فیلم جهان و بزرگترین شرکت سرمایه‌گذاری جهان، همه از همین مسیر سر و کله‌شون پیدا شده. پس انگار میشه ایده‌های جالب رو از دیگران گرفت، به یه روش جدیدی سرهمشون کرد و باهاش یه چیزی ساخت که بهترین خودش توی یه حوزه‌ای باشه. نویسنده‌ها یه متد درست کردن که این ایده‌ها رو از کجا پیدا کنیم. اسمش رو هم گذاشتن Precedents Thinking. فکر کردن از طریق سوابق. ترجمه‌ش خیلی بد میشه. شما متد رو بگیرید دیگه، حالا اسمش چیه که خیلی مهم نیست!این متده ۳ تا قدم داره که حالا الان میگم براتون. یه موزیکی گوش کنیم، یه چند لحظه استراحت کنیم، بعد بریم سراغش.سه قدم برای پیدا کردن ایدهخب این سه تا قدم رو اول معرفی کنیم. اولیش تعریف کردن چالشیه که باهاش مواجهیم، قدم دوم اینه که دنبال نوآوری‌های قبلی مرتبط بگردیم، در نهایت بعضی از این قدم‌ها رو باهم ترکیب میکنیم. حالا شما ممکنه بگید تو الان گفتی یه متدیه و سه تا قدم داره و اینا، اینا که گفتی رو هر آدم عاقلی که بخواد در مورد گذشته فکر کنه انجام میده دیگه. اول مسئله رو تعریف میکنه، بعد سرچ میکنه، سر جمع راه حل میده، مسخره کردی مارو. که مثل همیشه باید بگم صبر کنید، جزئیات جالب و مهمی داره که باهم یادمیگیریم. تازه برای اینکه یه کم بیشتر هم شاکی بشید بگم که نویسنده‌ها میگن باید این کارها رو هی تکرار کنیم تا به نتیجه‌ی مورد نظرمون برسیم.حالا بریم سراغ قدم‌ها و از طریق داستان‌های مختلف بگیم این قدم‌ها چطوری کار میکنن.نویسنده‌های این مقاله میگن ما یه چیزی داریم توی دانشگاه استنفورد به اسم startup garage. توی این استارتاپ گاراژ دانشجوهای استنفورد میان استارتاپ خودشون رو راه میندازن،که تا امروز حدود ۳ میلیارد دلار هم جذب سرمایه‌کردن این شرکت‌ها و حدود ۱۰۰ تا هم استارتاپ ازش دراومده. یکی از این استارتاپ‌ها اسمش Door Dashه. اگه شما توی ایران زندگی میکنید ممکنه که نشناسیدش، ولی کسایی که توی قاره‌ی آمریکا زندگی میکنن احتمالا باهاش خیلی آشنا باشن. یه چیزیه شبیه اسنپ فود، منتها خب قدیمی‌تر و خیلی بزرگتره. ۴ تا دانشجو بودن که باهم شروع کردن Door Dash رو. اون روز اول هم گفتن ما میخوایم به کسب و کارهای کوچیک کمک کنیم درآمدشون رو زیاد کنن. حالا چطوریش رو دیگه نمیدونستن. همین سه مرحله رو که گفتیم از داستان این دانشجوها تعریف کنیم که چطوری انجامش دادن.اینا برای اینکه مشکلشون رو تعریف کنن، رفتن با صاحب‌های ۶۰ تا کسب و کار کوچیک حرف زدن. میگه توی حرفاشون با صاحب یه نونوایی کوچیک (حالا تو ایران این نونوایی کوچیک‌های با استیل خارجی به اسم بیکری معروف شدن، همون بیکری) حرف میزدن، صاحب نونوایی میگه ببینید من هفته‌ای ۱۰-۱۵ تا سفارش تلفنیم رو قبول نمیکنم، چون خودم باید سفارش رو ببرم برسونم، بعد خب خیلی وقتا نمیرسم. کسایی که رستوران داشتن هم یه حرف مشابهی میزدن. مثلا پیتزایی‌ها هم همین شکلی مغازه‌های کوچیک بودن، نمیرسیدن این سفارش‌ها رو خیلی وقتا ببرن تحویل بدن، سفارش تلفنی قبول نمیکردن. میگه رستوران‌های زنجیره‌ای داشتن سیستم تحویل خودشون رو ها، ولی اکثر جاهای مستقل که کوچیک‌تر هم بودن، امکان اینکه برن غذا رو برسونن خونه‌ی مشتریشون براشون وجود نداشته.ما توی اون اپیزود میلک شیک که دیگه ازش الان سالها گذشته، یه کمی در مورد این قضیه‌ی درک کردن Pain Point، مشکل مشتری، حرف زدیم. اپیزود ششم بود. توی مدرسه‌ی کارکست هم که مفصل حرف زدیم در موردش. یعنی این تیکه‌ی حرفمون چیز جدیدی نیست، ولی هربار تعریف کردنش برای من جذابه، این فرآیند کشف کردن مشکل مشتری چیز جالبیه واقعا و هربار هم المان‌های تکراری داره، ولی از یه مسیر جدیدی اتفاق میفته. خلاصه اینا میان صورت مسئله‌ای که چالش مشتریشونه رو تعریف میکنن. صورت مسئله اینه که ما چطوری میتونیم برای رستوران‌ها و نونوایی‌های مستقل کوچیک این امکان رو فراهم کنیم که به صورت اقتصادی و قابل اطمینان محصولشون رو جلوی در خونه‌ی مشتری بهش تحویل بدن؟این پس قدم اول، تعریف مشکل. حالا قدم دوم، گشتن دنبال راه‌حل‌هایی که بشه ازشون ایده گرفت. برای شروع تیم موسس Door Dash، میرن توی پیتزا فروشی زنجیره‌ای دومینو به عنوان پیک پاره وقت استخدام میشن. بعد میبینن که یه روزایی خیلی شلوغه، بدو بدو باید هی سفارش ببرن، یه روزایی هم خبری نیست، میشینن اونجا هر یکی دو ساعت یه بار یه سفارشی رو میبرن، حقوقشون رو هم میگیرن. تازه این دومینو پیتزا یکی از معروف‌ترین پیتزا فروشی‌های زنجیره‌ایه، خیلی توی این قضیه حرفه‌ای بودن و بازم اوضاع اینطوری بوده که بیکار میشده پیک. بعدش از این شغل در میان، میرن توی شرکت پست بین المللی Fedex. این پست خب خیلی بزرگه، ناوگان ون‌های زیادی داره که میبرن میرسونن بسته‌ها رو، و خب میخواستن ببینن اینا چطوری کار میکنن.دیدن که اینا یه سیستم کامپیوتری پیشرفته دارن، مسیرها رو بهینه سازی میکنن، بعد اینطوری میتونن بسته‌ها رو سر وقت برسونن و هزینه رو هم کنترل کنن. در نهایت اوبر اونموقع شرکت جدیدی بوده، میبینن که خب این مدل تاکسی اینترنتی که هرکی هرجا میخواد تاکسی رو با گوشیش درخواست میده هم به نظر به این کاری که میخوان بکنن میخوره. این سه تا مشاهده باعث میشه که ۵ تا چیز یادبگیرن موسس‌های Doordash. اول از همه اینکه چطوری اینکه یه روزایی شلوغه و یه روزایی خلوته رو مدیریت کنن، چطوری یه ناوگان ثابت داشته باشن که بین رستوران‌ها و نونوایی‌های مختلف به اشتراک گذاشتنش، اینکه چطوری بدون دردسر ملت سفارششون رو ثبت کنن، چطوری هزینه‌ی پیک رو حداقل کنن، و در نهایت اینکه چطوری غذا رو سر وقت به مشتری برسونن. این رو هم از ۳ تا بازیگر؟ دیگه توی فضای حمل و نقل و رستوران یادگرفتن.اینجا حالا میشه وقت قدم سوم، ترکیب کردن این ایده‌ها باهم. دیگه توی مثال Doordash چون ما نمونه‌ی ایرانیش رو دیدیم میدونیم که این ایده‌ها چطوری ترکیب شدن دیگه. اومدن سیستم سفارشات رو از روی اپ موبایل دومینو کپی کردن، چون به نظرشون تجربه‌ی کاربری عالیی چه توی سفارش دادن چه توی پیگیری سفارش داشت. مثلا اینکه غذا توی چه مرحله‌ایه رو از اونجا برداشتن. با استفاده از ایده‌ی اوبر مشکل عرضه و تقاضا رو حل کردن، میتونستن به پیک هاشون بگن که اگه توی کدوم محله‌ها یا نزدیک کدوم رستوران‌ها باشن میتونن پول بیشتری در بیارن و در نهایت هم از Fedex بهینه‌سازی مسیرها رو یادگرفتن که چطور ناوگانشون رو به بهترین شکل مدیریت کنن. این ترکیب ایده ها شده یه بیزینسی که الان حدود ۷۰ میلیارد دلار ارزششه.ولی خب اینا رو تا اینجا گفتیم، همه چی که استارتاپ نیست. میخوایم توی قسمت بعدی اپیزود بریم سراغ اینکه اصلا چه فرآیندی رو طی کنیم که از این ایده‌ها پیدا کنیم. چطوری پیش ببریمشون. توی خود مقاله یه بخشی در مورد شرکت‌های بزرگ داره که من از روش میپرم چون ما تعداد خیلی کمی شرکت بزرگ توی ایران داریم، شما اگه مدیر یه شرکت بزرگی هستید لینک مقاله توی توضیحات هست، یه سری بهش بزنید ولی برای بقیه این قضیه جذاب نیست، برای همین مستقیم میریم سراغ اینکه چطوری خودمون از این روش استفاده کنیم!چهار راه استفاده از نمونه‌های قبلینویسنده‌ها میگن ما که نمیتونیم فرمول موفقیت در نوآوری بسازیم، ولی ۴ تا کاره که دیدیم انجام دادنشون کمک میکنه به اینکه بتونیم بهتر از ایده‌های دیگران، ایده بگیریم.اولین قدمش اینه که یه ایده‌ی مناسب و جدید برای توضیح دادن مشکل پیدا کنیم. مثلا هنری فورد از خودش نپرسیده که چطوری میتونم پول بیشتری از فروختن ماشین در بیارم که. احتمالا اینطوری فکر کرده که چیکار میتونم بکنم که پول آدما به خریدن ماشین برسه. این همون ایده‌ی پشت disruptive innovation آقای کریستینسن بود دیگه، توی اپیزود ۳۱ درموردش حرف زدیم. همه‌ی دیگران، زمان آقای فورد، داشتن فکر میکردن چطوری میتونیم پول بیشتری از اون ۵٪ جامعه که پولشون میرسه ماشین بخرن، بگیریم. فورد ولی دنبال این بوده که اون ۵٪ رو زیاد کنه، آدمای بیشتری پولشون به ماشین خریدن برسه. یا مثلا موسس نتفلیکس با خودش فکر نکرده، چطوری میتونم فیلم سینمایی‌ها رو بهتر اجاره بدم یا مثلا ارزونتر اجاره بدم.داشته میرفته باشگاه ورزش کنه، یه فیلم آپولو ۱۳ هم اجاره کرده بود که دیر شده بوده پس دادنش و باید کلی پول میداده، یهو به ذهنش رسیده مدل نتفلیکس رو بسازه.نویسنده‌ها میگن برای اینکه بتونیم ایده‌ی مناسب پیدا کنیم، احتمالا باید طوری که سوال رو میپرسیم با بقیه فرق کنه، نو باشه. این میشه که میگن باید دنبال ایده‌ی جدید برای مطرح کردن صورت مسئله بگردیم و برای این کار چنتا پیشنهاد هم دارن. اولین ایده اینه که تمام تلاشتون رو بکنید که توی مطرح کردن سوالتون اصلا به راه حل فکر نکنید یا در مورد راه حل صحبت هم نکنید. ما آدما کلا اینطوری درست شدیم که سریع به راه حل مسئله فکر کنیم. من قبلا مخصوصا توی مدرسه‌ی کارکست این رو گفتم که خب اگه راه حل مسئله یه چیزی بود که توی ۳۰ ثانیه یا یه ربع یا ۱ ساعت به ذهن آدما میرسید، خب یکی قبل ما میرفت این کاره رو میکرد. دنیا که منتظر ما ننشسته تا ایده به ذهنمون برسه.فرق داستان اینه که وقتی صورت مسئله رو بدون اینکه راه حل توش داشته باشه مطرح کنیم، حالا ممکنه هفته‌ها یا شاید بعضی وقتا ماه ها به این سوال فکر کنیم و یهو بعد اینهمه فکر کردن یه ایده‌ی جدیدی به ذهنمون برسه. یا اصلا مشاهده‌مون از دنیا رو هم عوض میکنه. این سوال حل نشده که توی کله‌ی ماست باعث میشه بتونیم توی دور و برمون چیزایی ببینیم که قبلا نمیدیدیم، چون این مسئله رو برای حل کردن نداشتیم. مثلا وقتی فورد میخواست ماشین‌ها رو ارزون بفروشه به ذهنش رسید که بیاد از مدل چرخ خیاطی‌های سینگر استفاده کنه. به جای اینکه توی کل کشور یه سری آدم استخدام کنه ماشین رو بفروشن و کلی هم بهشون حقوق بده، بیاد به آدما اجازه بده نمایندگی بزنن، خودشون بفروشن که دیگه هزینه‌ی این نیروی انسانی حداقل بشه بخاطر رقابت این نمایندگی‌ها باهم.خب حتما قبلش هزاربار نمایندگی‌های چرخ خیاطی رو دیده بوده، ولی به فکرش نرسیده بوده میتونه از این ایده استفاده کنه که اتوموبیل رو ارزون‌تر کنه.روش دیگه اینه که هی بپرسیم چرا. همون مدل ۵ چرای تویوتا. اینم قبلا توی این پادکست حرفش رو زدیم دیگه. مثال از یه شرکت تولید مواد غذایی میزنن. نویسنده‌ها نمیتونن اسمش رو بگن، یه اسم جایگزین براش استفاده میکنن بخاطر اینکه قرارداد محرمانگی باهاش دارن. میگن اینا توی دنیا فروششون کم شده بود، وقتی از خودشون پرسیدن چرا؟ متوجه شدن که خوراکی‌هایی که میفروختن، از نظر تغذیه‌ای خیلی سالم نبودن و قبلا که مردم براشون مهم نبود این قضیه خب خیلی هم پرطرفدار بودن این خوراکی‌ها ولی بعدش که آدما براشون مهم شد چی میخورن، اینطوری شد که فروششون کم شد. بعد خب صورت سوال بدیهی اینجا اینه که چیکار کنیم فروش شرکت زیاد بشه. ولی صورت سوالی که اینا پیدا کردن این بود که اینکه آدما براشون مهم شده که غذای سالم بخورن، چطوری میتونه به نفع ما کار کنه؟اینا میرن ۱۶ تا نمونه پیدا میکنن از شرکتهایی که یه چالشی داشتن و این چالش رو برای خودشون تبدیل کردن به یه موقعیت جدید. توی سال ۱۹۹۰ مثلا شرکت نایک، خیلی شدید تحت فشار بوده بخاطر اینکه از توی کارگاه‌های تولید کفششون، به حقوق کارگرها احترام نمیذارن و شرایط کاری خیلی سخته و از بچه‌های کوچیک برای کارها استفاده میشه و این قضایا. نایک این مشکل رو تبدیل میکنه به فرصتی برای اینکه استانداردهای بالای زندگی رو برای کارگرهاش تعریف کنه و تبدیل بشه به استاندارد جهانی برای اینکه وضعیت کاری کارگرهای خارجی شرکت‌های آمریکایی باید چطوری باشه. یا مثلا نینتندو که ما ازش زیاد حرف زدیم و کنسول میکرو رو ازشون میشناسیم، این تصور که بازی‌های کامپیوتری باعث میشه بچه ها بیشتر بشینن و چاق بشن رو گرفت، باهاش کنسول بازی Wii رو ساخت که بازی‌هاش باعث تحرک میشد.یکی از موفق‌ترین کنسول‌های تاریخ دنیای بازیهای کامپیوتری هم هست.خلاصه با تبدیل کردن سوال چطوری پول در بیاریم یا فروش رو زیاد کنیم به اینکه چطوری میشه با توجه به اینکه آدما براشون تغذیه شون مهم شده میشه محصول جدید ساخت، تونستن این شرکت رو تبدیل کنن به جایی که خوراکی‌های سالم سوپرمارکتی درست میکنه که بالاترین استاندارد رو هم دارن.ایده‌ی سوم برای اینکه بتونیم صورت مسئله رو یه طور جدیدی تعریف کنیم، اینه که به صورت مسئله‌ای که تعریف کردیم اجازه بدیم که متحول بشه، تغییر کنه. نویسنده‌ها کلمه‌ی دقیق‌ای که استفاده میکنن تکامله، اجازه بدیم صورت سوال تکامل پیدا کنه.یکی دیگه از شرکت‌های استارتاپ گاراژ استنفورد یه شرکتی بوده به اسم LALA. این شرکت شبیه یه شرکت دیگه به اسم ALA میخواسته کارکنه که مخفف African Leadership Academyه. این پروگرم ALA هدفش اینه که نوجوون‌های آفریقایی رو برای کارآفرینی تربیت کنه تا بتونه قاره‌ی آفریقا رو رشد بده. مدلش هم یه دوره‌ی دوساله‌ست که از هرجای آفریقا میشه براش اقدام کرد و هزینه‌هاش هم از محل اعانه همون donation تامین میشه. خلاصه که این شرکت LALAمدل آفریقا رو دیده بودن و میخواستن برای آمریکای لاتین این مدل رو پیاده سازی کنن. صورت سوال اولیه این بوده که چطوری میتونم یه دوره‌ی Leadership با کیفیت برای نوجوون‌های آمریکای لاتین درست کنم.میگه وقتی با کسایی که ممکن بوده بخوان به این موسسه کمک خیریه بکنن صحبت میکرده، متوجه میشه که آدم ها توی آمریکای جنوبی خیلی بدبینن نسبت به اینکه دوره‌هایی با شهریه‌ی بالا درست کنن که از پول خیریه تامین هزینه میشه. این میشه که به این فکر میکنه باید دوره کم هزینه‌تر، غیر متمرکز تر و قابل Scale کردن باشه.اینجا صورت سوال رو عوض میکنه به اینکه چطور میتونم یه دوره‌ی Leadership برای نوجوون‌های سرتاسر قاره‌ی آمریکای جنوبی بسازم که این نوجوون‌ها رو دور هم جمع کنه و در عین حال، ارزان، قابل scale کردن و غیرمتمرکز باشه؟ این میشه که میره سراغ مدل آموزش آنلاین، توی سال ۲۰۱۷، قبل از اینکه اصلا کورونا آموزش آنلاین رو انقدر رایج کنه.حالا دیگه این تیکه‌ی حرف رو ببندیم، فقط یه جمله انیشتین رو نقل کنیم. انیشتین میگه اگه من یه ساعت برای حل کردن یه مسئله وقت داشته باشم، ۵۵ دقیقه‌ش رو به فکر کردن در مورد مسئله میگذرونم و ۵ دقیقه فقط به راه حل فکر میکنم.خب حالا این که صورت سوال رو چطوری تعریف کنیم رو در موردش حرف زدیم، بریم سراغ اینکه نمونه‌ی قبلی یا همون سوابق این سوالی که داریم رو از کجا پیدا کنیم؟جست‌وجو بیرون از صنعت خودماننویسنده‌ها میگن ما باید این ایده‌ها رو هم در فضایی که خودمون داریم توش کار میکنیم هم توی فضاهای دیگه بررسی کنیم. دوباره از همون استارتاپ گاراژ. میگه ما یه استراتاپی داشتیم اونجا که اولین شرکتی بود که اسموتی یخ زده رو توی سوپرمارکت‌های آمریکا رایج کرد. میگه وقتی داشت سعی میکرد که توی فروشگاه‌های زنجیره‌ای بزرگ این محصولش رو رایج کنه، خیلی موفق نبود چون محصولش رو میذاشتن کنار بستنی‌ها. جایی که آدما دنبال خوراکی‌های سالم نمیگردن. یه شرکت دیگه بوده که چیپس‌های پیتا میفروخته برای اینکه آدم‌ها با حمس بخورن. اونم همین مشکل رو داشته چون کنار بیسکوییت‌های کراکر همون ترد خودمون میذاشتن پیتا‌ هاش رو و مشتری اونجا دنبال یه چیزی که با حمس بخوره نمیگشته.این میشه که از اینجا ایده میگیرن و میرن با فروشگاه‌های زنجیره‌ای مذاکره میکنن که محصولشون رو کنار میوه‌ها بذارن و کلا مشکلشون حل میشه و فروششون سر به فلک میکشه.این حالا مثال از زمان نزدیک بود، از زمان دور هم میشه همینطوری ایده گرفت. مثلا یه ریاضی‌دانی بوده به اسم Ada Lovelace که پایه‌ی محاسبات مدرن رو گذاشته. ایده‌ش رو از ماشین‌هایی گرفته که با کارت‌های پانچ شده کار میکردن تا طرح روی پارچه رو در بیارن. این ایده باعث میشه اون کامپیوترهایی که با کارت‌های پانچ شده کار میکردن برای اولین بار درست بشن. یا مثلا مثال از یه مکانیک ماشین توی آرژانتین میارن که از یه ایده‌ای که برای درآوردن چوب پنبه از بطری شیشه‌ای وجود داشته استفاده میکنه و یه دستگاه میسازه برای به دنیا آوردن بچه‌ها به اسم دستگاه Odon. نویسنده‌ها میگن برای اینکه بتونیم از دیگران ایده بگیریم بهترین کاری که به نظر ما میاد اینه که مسئله رو بشکنیم به بخش‌های مختلف.مثلا برای اون مثال DoorDash، به جای اینکه بپرسیم چطور میتونیم delivery رو بین مغازه‌های مختلف پخش کنیم، می‌تونیم بپرسیم، چه کسایی از زیرساخت یا منابع مشترک برای سرویس دادن به بخش‌های مستقل از هم استفاده کردن؟ یا به جای اینکه توی مثال خوراکی بپرسیم ما چطوری میتونیم در موضوع چاقی جایگاه رهبری برای خودمون ایجاد کنیم؟ بپرسیم چه کسایی در معضلات اجتماعیی که خودشون ایجاد نکردن، توانایی رهبری خودشون رو نشون دادن؟این سوالای جایگزینی که گفتیم دیگه اصلا معلوم نیست مال کجا یا چه صنعتین. اینطوری میتونیم از جاهای مختلف ایده‌های جالب پیدا کنیم برای حل کردن مسئله‌مون. راه دیگه‌ی ایده‌های خوب پیدا کردن از این مسیر اینه که تیمی از آدمایی درست کنیم که تا جای ممکن تجربه‌ی زندگی گسترده و متفاوتی از هم دارن. اینطوری میتونیم تجربیات همه رو جمع کنیم و ایده‌های جدید ببینیم.ولی میدونید چه چیزی خیلی میتونه توی این فضا کمک ما کنه؟ مدل‌های زبانی هوش مصنوعی مثل ChatGPT و دیگر مدل‌ها. این مدل‌ها رفتن تقریبا کل اینترنت رو خوندن بعد ما ازشون سوال میپرسیم. یه جوری انگار تجربه‌ی میلیون‌ها نفر رو دیدن و خب این باعث میشه کمکمون کنن ایده‌های جدید پیدا کنیم. نویسنده‌ها از تجربه‌ی خودشون مثال میزنن. میگن ما یه وورکشاپی داشتیم، توش در مورد اینکه ماشین‌های خودران چطوری میتونن بیزینس مدل‌های جدید درست کنن با یه سری مدیر ارشد صحبت میکردیم. یکی از چالش‌هایی که مطرح شد این بود که آدمها شاید اعتماد نکنن به تکنولوژی ماشین خودران و نگران امنیتشون باشن. آدمای شرکت کننده توی ورکشاپ از مایکروسافت کوپایلوت میپرسن که چه کسی تا الان موفق شده مشتری‌ها رو متقاعد کنه که از یه تکنولوژیی استفاده کنن که به نظرشون ممکن بوده امن نباشه.اول جواب میده که ماشین‌های برقی اینطورین ولی خب این ایده بدرد نمیخورده. بعد بهش میگن از خارج صنعت خودرو مثال بزن. چیزایی که میگه رو الان میگم و تقریبا مطمئنم که الان به ذهن شما نرسیده و بعدش که میگم با خودتون میگید خیلی ایده‌های خوبیه. اولیش پرداخت آنلاینه، اینکه آدما اطلاعات کارت بانکیشون رو برای اولین بار توی اینترنت بزنن، چیز ترسناکیه، نیست؟ دومیش مایکرویوه. استفاده از امواج برای گرم کردن غذا به نظر آدما خیلی خطرناک بوده. و در نهایت، واکسن زدن. واکسن‌ها کلا ۱۰۰ ساله که اومدن و وضعیت سلامت مارو حسابی تغییر دادن. با خودمون که فکر کنیم همه‌ی اینا استفاده ازشون برای بارهای اول ترسناکه ولی شرکت‌ها موفق شدن خیال ما رو از بی خطر بودن این محصولات راحت کنن.در نهایت بریم سراغ مورد آخر، اینکه چطوری این ایده‌ها رو به خوبی ترکیب کنیم.حالا ما اینجا یه سری مثال زدیم از دنیای کسب و کار ولی اصل داستان اینجا تموم نمیشه. نیوتون که قانون جاذبه رو کشف کرده از دوتا قانون که توسط کپلر و گالیله درست شده بودن الهام گرفته. یه حرفی میزنن که برای من بدیهیه شما هم اگه تجربه کرده باشینش میدونید که همینطوریه. حالا چی؟ اینکه آدم ها نیاز دارن به اینکه تنها باشن تا بتونن ایده‌های مناسب رو پیدا کنن. ما توی تنهایی و خلوت خودمون یهو ایده‌های جدید به ذهنمون میرسه، این اون چیزیه که حرف رو نویسنده‌ها باهاش شروع میکنن. ولی میگن همه‌ی داستان این نیست. ما توی گروه هم میتونیم ایده‌های جدید پیدا کنیم چون که میتونیم روی ایده‌های همدیگه فکر کنیم و ایده‌های جدید بدیم. این یکی از قدم‌های دیزاین تینکینگ هم بود که توی اپیزود اول در موردش حرف زدیم. چقدر وقت گذشته از اون موقع. مثال میزنه دوباره از فورد.میگه اون ایده‌ی خط ذبح گاوها بود، اونو یکی از کارمنداش به اسم William Klann توی یه جلسه‌ای مطرح کرده اصلا. دوتا کلید داره رسیدن به ایده‌های جدید و اولیش اینه که همیشه توی فضای ذهنی اون مسئله‌ای که میخوایم حل کنیم باشیم. به قول فورد ایده‌ها همه جا هستن، فقط باید بدونی کجا رو نگاه کنی.حالا توی فضای ذهنی بودن نیاز به پذیرش جمعی هم داره. ینی چی؟ ینی اینکه اگه یه تیمی داریم که داره روی یه موضوعی کار میکنه همه باید هم نظر باشیم که صورت سوالی که داریم حل میکنیم چیه. مثلا اون شرکته بود که غذا میفروخت. هرکی یه دلیلی پیدا کرده بود اولش برای اینکه فروششون کم شده. یعنی دیدن کلی پول و وقت گذاشتن هنوز به نتیجه نرسیدن. گفتن خب دلیلش چی بوده؟ هرکی یه چیزی میگفته، یکی میگفته برای دولت‌ها راحته چاقی رو بندازن گردن یه شرکت بزرگ، یکی دیگه میگفت نه این نوع محصولی که ما میفروشیم دیگه مورد علاقه‌ی مشتری‌ها نیست. یکی دیگه میگفته نه مشکل مارکتینگمونه. میگه خلاصه‌ش اینکه ۷ تا دلیل داشتن و هفته‌ها طول کشید تا بلاخره موفق بشن به یه صورت سوالی برسن که همه باهاش موافقن.اینکه صورت سوال‌ها باهم فرق کنه باعث میشه که هرکسی برای خودش یه فضای متفاوتی رو بررسی کنه و اون هم افزایی گروهی برای ایده زدن به وجود نیاد. این میشه که نویسنده‌ها تاکید میکنن که وقت کافی رو با گروهی که میخواید باهاشون فکر کنید بذارید تا بتونید صورت مسئله رو درست تعریف کنید. کلید دوم حل مسئله هم اینه که باید نمونه‌هایی که پیدا کردیم و مرتبط هستن رو دقیق و درست و کامل بررسی کنیم. مثلا اون شرکت غذایی که گفتیم ۱۶ تا نمونه پیدا کرده بودن و همه‌ی اعضای تیم مفصل بررسیشون کرده بودن و یه تمپلیتی رو اصلا در موردشون پر کرده بودن. تمپلیته هم چیز پیچیده‌ای نیست. یه بخش داره که بک گراند مسئله چی بوده؟ چی شده بوده که این چالش پیش اومده بوده؟ چه insightهایی از بررسی این مسئله به ذهن هر کدوم از اعضا رسیده.نفری حداقل ۳-۴ تا باید مینوشتن و در نهایت اینکه چه چیزی نشون میده که این مورد قبلی که تلاش کرده چالش مشابه رو حل کنه موفق شده. در نهایت هرکدوم از این مدیرای ارشد باید هفته‌ها روی این مسئله‌ای که بوده وقت میذاشتن و باید یه ایده‌ی ترکیبی از چیزهایی که دیدن هم برای جلسه‌ی اصلی آماده میکردن. فایده‌ی کار اینه که این آدمها همش این مسئله رو توی ذهنشون داشته باشن و بدونن اگر با ایده‌ی خوبی نیان توی جلسه جلوی بقیه باید خجالت زده بشناین حالا مراحل ایده زدن بود و تقریبا حرف مقاله اینجا تمومه. ولی تهش میخوان یه چیز دیگه هم بگن. میگن آقا ما گفتیم حالا ایده رو چطوری پیدا کنید، ولی فقط ایده نیست که، شما وقتی دیگران رو با این دقت مطالعه کنید، خب از رفتارشون و اجرای ایده هم درس میگیرید دیگه، خب اونا هم یه چالشی شبیه شما رو با موفقیت حل کردن، پس میشه ازشون ایده برداری کرد برای اجرا هم. دیگه مثال آخرشون از استارتاپ گاراژ رو هم بگیم و تمام. اینا یه شرکتی داشتن به اسم Gold Leaf. این شرکته کارش مدیریت سرمایه بوده، برای سرمایه‌گذاراش باغ‌های بادوم و پسته میخریده تا تنوع سرمایه‌گذاریشون رو بتونن زیاد کنن از این مسیر. چیزهای مشابه این بازم هست، مثلا خونه میخره به عنوان ابزار سرمایه‌گذاری، توی ایران رایج نیست برای همین منم خیلی بازش نمیکنم که داستانش چیه.مشکل اینا این بوده که میرن این باغ‌ها رو که میخرن، یه سری شرکت دیگه رو استخدام میکنن که این باغ‌ها رو نگهداری کنن و رشد بدن. بعد خب شرکته هم چندان دلسوز کار نیست، درآمدی که باید رو از باغ در نمیاره. بعد خب خودشون هم شرکت سرمایه‌گذاری بودن، باغ‌داری نمیتونستن بکنن، اینا میرن ببینن کی شبیه اینا کار کرده. یه شرکتی پیدا میکنن که برای سرمایه‌گذاری میومده از این سوله‌هایی که برای نگهداری مواد یخچالی هستن میخریده و از مسیر اونا درآمد درست میکرده. میرن میبینن خب اینا چطوری سوله‌ها رو مدیریت میکنن، بعد ازشون ایده میگیرن، اجرا میکنن و تیم خودشون رو برای باغداری اصلا درست میکنن ولی خب یاد میگیرن که یه شرکت مدیریت سرمایه چطوری باید تیم عملیاتی بسازه.حالا این دیگه شد حرف نویسنده‌ها،‌ تموم شد مقاله اینجا، من توی جمع‌بندی میخوایم یه سری حرف دیگه هم بزنم که لزوما جمع‌بندی حرفای توی این اپیزود نیست ولی به نظرم مربوط هست.نوآوری در ایرانقبل اینکه حرفامو جمع بندی کنم، میخوام یه حرفی رو اضافه کنم که عمدا هم گذاشتم برای این آخر داستان. من تا حالا توی ایران استارتاپ نوآورانه ندیدم که موفق شده باشه. یه تعدادی میشناسم که با استارتاپشون اصلا از ایران خارج شدن و نوآورانه هم بود کارشون. ولی کسی که کاری کرده باشه که اولین باشه در دنیا و کسب و کار بزرگی هم شده باشه ندیدم. دلیلش البته برای من روشنه ولی واردش نمیخوام بشم. چیزی که به نظرم مهمه اینه که حالا به هر دلیلی کسب و کارهای موفق استارتاپی ایرانی روی ایده‌های کسب و کارهای جاهای دیگه‌ی دنیا سوار شدن. یه وقتایی این قضیه رو آدما بهش میگن کپی کاری یا چیزایی شبیه این که بار معنایی منفی داره. به نظر من ولی اینطور نیست، اصلا ساختن این اپیزود یه تلاشی بود برای اینکه بگم از ایده‌ی دیگران استفاده کردن نه بده، نه ایرادی داره و نه هیچی.بسیار هم کار مهم و بدردبخوریه. خلاصه اگر شما دارید توی ایران کسب و کاری راه میندازید که جدیده و جاهای دیگه‌ی دنیا نیست، یه بار دیگه با خودتون رو راست فکر کنید، که آیا ایران یه خاصیت خیلی متفاوتی داره از بقیه‌ی جاهای دنیا داره که این کسب و کار هیچجای دیگه‌ای نیست؟ و اینکه کی قبل شما کارهای مشابه این کرده که جواب داده یا نداده. اینا مهمه که تصمیم بگیریم، جواب قطعی بهمون نمیدن‌ها، هرچیزی احتمالش وجود داره، ولی خب بعضی چیزا احتمالش اندازه‌ی اینه که اگه زیر زمین خونمون رو بکنیم به گنج برسیم. احتمالش وجود داره ولی عمر ما کوتاه تر از چیزیه که بخوایم چنین احتمال کمی رو اصلا تست کنیم.اگر هم دارید یه کسب و کاری راه میندازید که ایده‌ش جاهای دیگه‌ی دنیا وجود داشته و شما ازش الگو گرفتید، اصلا خجالت نکشید، بسیار کار مشکلیه ساختن کسب و کار جدید و این الگوبرداری شما هم به نظر من بسیار ارزشمنده.این حالا حرفای من قبل جمع بندی. حرفای اپیزود رو هم ببندیم. حرف از اونجایی شروع شد که بسیاری از ایده‌های موفق سوار ایده‌های قبل از خودشون هستن. گفتیم برای اینکه ایده‌ی جدید پیدا کنیم سه تا کار باید بکنیم. اول صورت مسئله رو درست تعریف کنیم، بعد بریم ببینیم قبل از ما چه کسایی چالش‌های مشابه داشتن که حل کردن، در نهایت هم ایده‌های مختلف رو ترکیب کنیم تا بتونیم به راه حل جدید برسیم.توی این مسیر برای هرکدوم از این قدم‌ها یه سری نکته گفتیم که بهتره انجامشون بدیم. برای تعریف کردن صورت مسئله، ایده اول این بود که توی مطرح کردن سوال به راه حل اصلا فکر نکنیم و صورت سوال رو سعی کنیم مستقل از صنعت و مسیری که میخوایم باهاش مسئله رو حل کنیم مطرح کنیم. دومین قضیه این بود که هی بپرسیم چرا تا برسیم به ریشه‌ی اصلی مشکلی که میخوایم حلش کنیم و در نهایت، اجازه بدیم صورت سوالمون تکامل پیدا کنه و با اطلاعات جدیدی که توی مسیر بدست میاریم صورت سوال رو اصلاح کنیم.برای پیدا کردن چالش‌های مشابه گفتن که اولا هم به فضایی که خودمون توش هستیم نگاه کنیم هم به دیگر فضا ها، هم به زمان‌های نزدیک نگاه کنیم هم به زمان‌های دورتر، بعد هم سعی کنیم مسئله رو بشکنیم به یه شکل کلی که ربطی به صنعت و فضای ما نداره لزوما و به جای چطور سوالامون رو با چه کسی بپرسیم. چه کسی فلان چالش رو حل کرده. اینجا گفتیم که هم تیم متنوع داشتن و هم هوش مصنوعی میتونه خیلی بهمون کمک کنه.در نهایت هم گفتیم برای ترکیب کردن ایده‌ها لازمه مدت طولانی توی فضای صورت مسئله باشیم و نمونه‌هایی که پیدا کردیم رو با دقت بررسی کنیم تا بتونیم به بهترین شکل ایده‌ها رو ترکیب کنیم.منابعمنبع اصلی مقالهپادکست کارکست - Karcast podcastپادکست کارکست - Karcast podcastTue, 08 Sep 2026 20:11:29 +0330https://virgool.ir/@Karcast/۷۱-کار-و-استراحت-oleqcrfneq2aزیاد کارکردن در فرهنگ ما معمولا نشانه تعهد و جدیت حساب می‌شه. کسی که مرخصی نمی‌گیره و تا دیروقت مشغوله تحسین می‌شه، حتی وقتی این سبک زندگی سلامتی و کیفیت تصمیم‌هاش رو از بین می‌بره. به همین دلیل اعتیاد به کار برخلاف بسیاری از اعتیادهای دیگه، به‌راحتی پنهان می‌مونه.این نوشته درباره رابطه کار و استراحته: چرا اضافه‌کاری رو ارزشمند می‌دونیم، چرا استراحت‌کردن برامون عذاب وجدان می‌سازه و چطور می‌شه به‌جای انجام همه کارها، روی کارهایی تمرکز کرد که بیشترین ارزش رو ایجاد می‌کنن.قبل از اینکه این اپیزود رو شروع کنم بگم که کم کم داریم وارد ۵ سالگی کارکست می‌شیم و باهمدیگه داریم فصل ۵م رو شروع میکنیم. ازتون ممنونم که توی تمام این مدت کنار ما بودید، بهمون محبت زیادی داشتید. واقعا باورنکردنیه برای من که اون پروژه‌ای که من توی شروع قرنطینه‌های کورونا شروع کردم، ۵سالی ازش گذشته و روزانه هزاران نفر به حرف‌هایی که داریم اینجا میزنیم گوش میکنن. خلاصه که این پادکست بدون لطف و محبت شما امکان پذیر نبوده و مایه‌ی افتخار ماست که شما بهش گوش می‌کنید.این اپیزود نتیجه‌ی نیاز شخصی من به استراحته. به دور و بر خودم که نگاه میکنم، اکثر آدمایی که میبینم بخش بزرگی از زندگیشون رو به کار کردن میگذرونن و از اونجایی که هم کار کردن چیز ارزشمندیه توی فرهنگ ما و هم اینکه اوضاع اقتصادیمون چندان جالب نیست، اکثر آدمایی که میبینم به اصطلاح Burn out شدن. یعنی انگار انقدر خسته‌ن که مغزشون نیم‌سوز شده. اکثر آدمایی که میبینم هم از جمله خودم حتی، خیلی وقتا متوجه نمیشیم که انقدر به خودمون فشار آوردیم که بخش زیادی از توانایی کار کردنمون رو از دست دادیم و فکر میکنیم جواب درجا زدنمون ساعتهای بیشتری رو به کار کردن گذروندنه. یعنی از بیرون که نگاهش میکنی، قشنگ میبینی که چقدر توی این ساعتها میشه کارهای بیشتری رو به نتیجه رسوند، ولی انگار از دسترسمون خارجه این قضیه.این شد که من رفتم سراغ این مقاله‌ها که درمورد خستگی و کار و استراحت صحبت کنم، چون واقعا میبینم که خیلیامون بهش نیاز داریم. میگم مخصوصا خودم. حالا دیگه این مقدمه رو طولانی نکنم، فقط بگم که توی این ایپزود ما از ۲ تا مقاله از مجله‌ی هاروارد بیزنس ریویو استفاده کردیم که توی سالهای ۲۰۲۳ و ۲۰۲۵ منتشر شدن و دیگه چون تعداد زیاده نویسنده‌هاشون رو معرفی نمیکنم. مقاله‌ی اول میره سراغ اینکه اصلا چی میشه که ما فکر میکنیم زیادی کار کردن ارزشمنده، بعد یه تعدادی راه‌حل و اینها بهمون نشون میده. بعد هم میریم سراغ یه مقاله‌ای در مورد اینکه چرا خیلی از آدما فکر میکنن همه‌ی کارا رو باید خودشون انجام بدن و چجوری میتونیم انتخاب کنیم که کدوم کارها رو خودمون انجام بدیم و کدوم‌ها رو به دیگران محول کنیم.دیگه بریم سراغ اینکه ببینیم این مقاله‌ها چی میخوان بگن.فرهنگ اضافه‌کارینویسنده‌ی مقاله اول حرفش رو با یه آمار از آمریکا شروع میکنه. میگه که حدود نصف آدمایی که توی آمریکا کار میکنن، از همه‌ی روزهای مرخصی سالیانشون استفاده نمیکنن. وقتی ازشون میپرسن که خب دلیلش چیه؟ اکثرا یا میگن کلی کار داریم که باید انجام بدیم، یا میگن اگه مرخصی بگیریم از کارامون عقب میفتیم و دیگه نمیشه به این راحتی جمعش کرد، یا اینکه میگن برامون راحت نیست به همکارامون بگیم که بخشی از کار مارو هم انجام بدن وقتی که نیستیم. ولی چیزی که حتی از این مهم تره اینه که اکثر ما ترجیح میدیم که سرمون زیادی شلوغ باشه نه اینکه سرمون خلوت باشه! وقتی که سرمون با کار شلوغه یه جورایی حس ارزشمند بودن میکنیم، و وقتی که کار نمیکنیم انگار کمتر احساس میکنیم که ارزشمندیم. یعنی یه جورایی انگار با کار کردن هم به خودمون هم به دیگران اثبات میکنیم که آدم ارزشمندی هستیم.ما توی اپیزودهای مختلف در مورد همین احساس ارزشمند بودن به شکل‌های مختلف حرف زدیم. به شکل‌های مختلف گفتیم چقدر مهمه و خلاصه اینکه اگه ما هویتمون رو از اینکه چقدر کار میکنیم بگیریم، این باعث میشه که هرچقدر هم که کار کنیم به نظرمون کافی نباشه. این حس غرق کردن خودمون توی کار باعث میشه که استرس کمتری داشته باشیم، حس ناکافی بودنمون کم بشه و کمتر احساس تنهایی، غم و خالی بودن بکنیم. ما از اینکه حوصلمون سر بره وحشت داریم و به هرشکلی که شده ازش فرار میکنیم، حتی وقتایی که از کارمون لذت نمیبریم یا خیلی انگیزه‌ای برای انجام دادنش نداریم، بازم اکثرا حس میکنیم که وقتی کار میکنیم استرس کمتری داریم تا اینکه یه کار دیگه بکنیم.یه دقیقه شما به حرفی که زدیم دوباره فکر کنید. کار کردن باعث میشه که استرس کمتری داشته باشیم، حس ناکافی بودن کمتر سراغمون بیاد و کمتر احساس تنهایی و غم کنیم. من الان اگه به جای کار کردن میگفتم مواد مخدر، این جمله کامل معنی داشت. پس وقتی میگن workoholism، اعتیاد به کار کردن،‌ خب همون خواص اعتیاد رو هم داره این قضیه. حالا الان شما ممکنه بگید خب الان تو داری میگی که یه چیز شبیه مخدر پیدا کردیم، که نه تنها اعتیاد نیست، بلکه بابتش بهمون پول هم میدن، الان اصلا مشکلش چیه که من زیاد کار کنم؟مشکل از اونجایی میاد که کار کردن زیاد، اولش باعث میشه علاقه‌مون به کاری که انجام میدیم کم بشه، بعدش باعث میشه که عملکردمون کم و کمتر بشه، و در نهایت Burn out بشیم، یه جورایی مغزمون انگار نیم‌سوز شده، فکر کنم تجربه‌ش رو داشته باشید فراتر از این حرفا، همون ۵۵ ساعت کار در هفته که اول اپیزود گفتم باعث مشکلات قلبی و سکته میشه. یعنی این اعتیاد به کار نه تنها از نظر روانی خواص اعتیاد گونه داره، بلکه از نظر فیزیکی هم خواص اعتیاد گونه داره! دوتا فرق اساسی فقط با اعتیادهای دیگه داره که هرجفتشون هم یه جورایی هم راستائن. یکی اینکه خب بابت این اعتیاد بهمون پول میدن، و از اونجایی که بیشتر پول درآوردن توی جامعه چیز خوبیه، جامعه هم تشویقمون میکنه و بهمون نمیگه معتاد. حالا اون ارزش فرهنگی کار کردن برای ما هم کنار این قضیه میاد. نابرده رنج گنج میسر نمی‌شود و اینا.غلط نیستا، تلاش باید کرد حتما، ولی ضرر خودش رو هم داره. وقتی یکی بیاد سروقت ما بگه چرا انقدر کار میکنی، احتمالا جوابامون از این جنسه که چمیدونم من کارم رو خیلی دوست دارم، مثل تفریح میمونه برام، اینکه به دیگران کمک کنم برام خیلی ارزشمنده، ولی ته داستان باید متوجه بشیم که ماده‌ی مخدری که برای خودمون انتخاب کردیم، اسمش کاره!خلاصه‌ی داستان، این بحث رو ببندیم بریم سراغ راه حل ها، اینکه چطوری میتونیم با این اعتیاد خودمون به کار مواجه بشیم.اولین قدم اینه که ببینیم اصلا چقدر این اعتیاد، این حس استرس که از کار نکردن توی ما هست، قویه. چیزی رو که نشناسیم و حس نکنیم رو خب معلومه که نمیتونیم کنترل کنیم. باید چندتا تا سوال از خودمون بپرسیم.این سوالا چیه حالا؟ اینکه اصلا وقتی ساعت‌های طولانی کار می‌کنیم چقدر تمرکز داریم؟ چقدر احساس خستگی میکنیم؟ تاثیر این کار کردن روی مود و احساسمون چیه؟ این حجم کار کردن ما چه تاثیری روی اطرافیانمون گذاشته؟لازمه که وقتی به این سوال‌ها جواب میدیم یه مقدار بدبین باشیم به شرایط، چون گفتیم دیگه ما توجیه میکنیم خودمون رو که کار درست اینه. بعد از اینکه به سوالها جواب دادیم و تازه میتونیم ببینیم که خب چقدر به خودمون فشار اضافه آوردیم. قدم اول برای کم کردن این فشار اینه که ورزش کردن و خوابیدنمون رو درست کنیم. اکثر آدما به بیش از ۷ ساعت خواب نیاز دارن، پس باید اول خوابمون رو درست کنیم. حواسمون باشه که به اندازه‌ی کافی بخوابیم، به خودمون قول بدیم که کم نمیخوابیم. بعد از اون هم باید ورزش کردن رو وارد برنامه‌مون بکنیم. روزی ۲۰ دقیقه، نیم ساعت. اینم باید از جنس به خودمون قول دادن باشه. اگه یه روتینی از ورزش کردن هرچقدر هم کوتاه که باشه اضافه کنیم به زندگیمون، خیلی به اینکه جلوی زیادی کار کردن رو بگیره کمک میکنه.قدم سوم اینه که یه کاری رو توی زندگی پیدا کنیم که عمیقا بهمون احساس خوشحالی میده. این کاره باید یه چیزی باشه که باعث بشه شدیدا احساس آزادی از فشار کاری که بهمون وارد میشه رو باهاش بکنیم. حالا این ممکنه برای هرکسی یه چیزی باشه. نویسنده میگه مثلا من تنیس بازی میکنم، یا ممکنه مثلا مدیتیشن باشه برای یه نفر، برای خود من مدیتیشن چیز واقعا جالبیه، باعث میشه که احساس کنم کنترل خودم رو بدست آوردم و احساس رهایی بهم دست بده. میگه مهم نیست اون کاره چیه، هرچی که هست براش برنامه‌ی مشخص داشته باشید و توی برنامه‌ریزی روزانتون براش وقت مخصوص داشته باشید.در نهایت باید حواسمون به بدنمون باشه. اینکه بعد از اینکه ساعتها کار می‌کنیم چه احساسی بهمون دست میده. یا کلا توی بدنمون چه حسی داریم. آدمیزاد شبیه کامپیوتر درست نشده که بتونه ساعت‌های زیاد و بدون استراحت کار کنه. ما نیاز داریم حداکثر هر ۹۰ دقیقه یکبار استراحت کنیم. اگه حواسمون به بدنمون باشه، اصلا خودش بهمون میگه که الان خسته شدیم و باید استراحت کنیم. یه کاری که من بعضی وقتا انجام میدم و خیلی کمکم میکنه اینه که وقتی میشینم سر کاری، یه تایمر ۴۵ دقیقه‌ای یا یه ساعته میذارم و حینش هم دست به گوشیم نمیزنم و وقتی هم که تایمر زنگ خورد، بلند میشم میرم یه مقدار استراحت میکنم. اینطوری خودم تونستم تا حدی کنترل کنم که فشار اضافی که باعث خستگی شدید میشه به خودم نیارم.خب این پس بخش اول حرفمون، اینکه حواسمون به خودمون باشه و استراحت کنیم. حالا توی بخش بعدی اپیزود میخوام برم سراغ یه مقاله‌ای در مورد اینکه آقا حالا استراحت به کنار، چطوری کارهایی که میخوایم بکنیم رو انتخاب کنیم که به خودمون فشار اضافی و الکی نیاریم!محدودیت توان فردیمقاله‌ی دوم حرفش رو اینطوری شروع میکنه که میشه شرکت‌ها و تیم‌ها رو گسترش داد، ولی هر آدمی یه حد محدودی از توانایی داره. ۲۴ ساعت روز رو که نمیشه زیاد کرد. دوباره این مقاله هم روی حرفای قبلیی که زدیم تاکید میکنه، میگه ببینید شما اگه ساعت‌های بیشتری رو کار کنید توی بلند مدت کمتر کار خواهید کرد و خب این از دو جهت بده دیگه، هم کم کار میکنیم هم بیشتر خسته میشیم. حالا خلاصه. نویسنده‌ها میخوان بهمون یاد بدن کار کردن خودمون رو چطوری مدیریت کنیم که بهتر کار کنیم. با یه تئوری قدیمی شروع میکنن به اسم تئوری comparative advantage. ترجمه‌ش میشه مزیت نسبی. اگه مثلا عبارت competitive advantage رو شنیده باشید، این هم خیلی معنی مشابهی داره.این تئوری رو یه آقایی درست کرده به اسم دیوید ریکاردو، توی قرن ۱۹ میلادی. سال ۱۸۱۷، به شمسی بگیم ۱۲۰۰ شمسی مثلا، اون حدودا، میشه حوالی زمان ۱۳-۱۴ سال قبل از به سلطنت رسیدن ناصرالدین شاه! حالا این آقای اقتصاددان چی میگه؟ میگه کشورها باید فقط کالاهایی رو صادر کنن که نسبت به کشوری که کالا رو بهش صادر میکنن، توش بهتر هستن. مثلا پرتغالی‌ها شراب میبرن به انگلیس چون هوای آفتابی پرتغال باعث میشه انگورهای خوبی عمل بیاد، ولی اگه بخوان شراب به ایتالیا صادرکنن، فایده نداره، اونا خودشون انگورهای خوب دارن. همون زیره به کرمون بردن دیگه. خب اینکه خیلی بدیهیه، آدم با خودش ۳۰ ثانیه فکر کنه، متوجه قضیه میشه، ربطش به ما و کار کردن چیه؟مسئله اینه که اکثر ماها مخصوصا اگه کارمون مدیریت دیگران باشه، میایم کارها رو از مهم به کم اهمیت مرتب میکنیم، بعد مهم ها رو هرچقدرش رو که بشه توی برنامه‌ی خودمون جا میدیم، بقیه رو میدیم به آدمای دیگه. مسئله اینجا اینه که ما آیا برای انجام مهم‌ترین کارها نسبت به بقیه مزیت نسبی داریم؟ یا به عبارت دیگه، هرکسی توی تیم باید اونکارایی رو بکنه که بقیه نمیتونن انجامش بدن. اگه حالا اینکارا تموم شد، بعدش میشه کارهای دیگه رو هم قبول کرد. ولی وقتی یه کاری هست که مثلا فقط مدیر ارشد فلان تیم میتونه انجامش بده، حتی اگه مهمترین کار نباشه هم احتمالا منطقیه که همون آدم انجامش بده. حالا توی این مقاله نویسنده‌ها هی میان از تجربیات خودشون توی شرکت‌های بزرگ برای ما تعریف میکنن که ببینیم اون مدیران ارشد چقدر توی این کار بد بودن.مثلا میگه ما توی شرکت P&G رفتیم سال ۲۰۰۰ که بهشون کمک کنیم. چون شاید ما توی ایران نشناسیم این شرکت رو یه سری برندهایی که ازشون میشناسیم رو بگم. مثلا ژیلت، تاید، براون، اورال بی، کرست، هد اند شولدرز. زیاده برنداشون. اینا توی سال ۲۰۰۰ بعد از ۶ ماه از گذشت سال به اهداف درآمدیشون نرسیده بودن و ارزش این شرکت توی بازار سهام هم توی ۶ ماه نصف شده بود. یکی از نویسنده‌های این مقاله رو سال ۲۰۰۰ میکنن مدیرعامل این شرکت، و تا سال ۲۰۰۹ هم مدیرعامل میمونه. بعد دوباره میره، سال ۲۰۱۳ برش میگردونن که تا ۲۰۱۵ مدیرعامل باشه.اون یکی نویسنده هم یه کوچولو بخوایم معرفیش کنیم، رئیس بیزنس اسکول دانشگاه تورنتو بوده، و این دانشگاه توی سال ۱۹۹۸ که این آقا میشه رئیسش یه جای نسبتا درب و داغونی بوده، مهمترین چیز توی بیزینس اسکول ها اعتباره و شبکه‌ی فارغ‌التحصیل‌ها که این دانشگاه توی جفتش اوضاعش خراب بوده. اوضاع انقد خراب بوده که بین مردم به جای دانشکده‌ی مدیریت معروف بوده به دانشکده‌ی سو مدیریت!این آقای مدیرعامل P&G به دیگرانی هم کمک کرده که شرکتشون رو نجات بدن و اون آقای مدیر دانشکده مدیریت هم مشاور اون مدیرعامل جادویی لگو بود که ازش حرف زدیم. خلاصه توی این اپیزود اینا هم خاطرات خودشون رو میگن، هم اون کسایی رو که بهشون کمک کردن. خلاصه‌ی حرفشون ۴ تا قدمه برای اینکه بتونیم برنامه‌ی کاریمون رو مرتب کنیم. اول میگه باید کارها رو حذف کنیم. بعد کارای جدید اضافه کنیم.خب بریم سراغ قدم اول. حذف کردن کارهایی که توشون یه مزیت قطعی نداریم. وقتی راجر رئیس دانشکده مدیریت دانشگاه تورنتو میشه، همه بهش میگن ببین وظیفه‌ی اصلی رئیس دانشکده اینه که استاد‌های خیلی عالی استخدام کنه و تو باید توی تمام مراحل استخدام کردن استادها درگیر باشی. این یه نمونه از کارهاییه که بهمون میگن لازمه انجام بدی. به اکثر مدیرها میگن شما لازمه فلان کار رو انجام بدی چون این روشیه که ما همیشه اینجا داشتیم. ولی خب راجر میدونست برای اینکه این دانشکده‌ی سو مدیریت رو جهتش رو عوض کنه، نمیتونه که مثل نفرهای قبلی خودش کار کنه. رئیس دانشکده ۵۰ روز از سالش رو بیش از ۲ ماه کاری رو همیشه درگیر استخدام استادهای جدید بوده و راجر با خودش میبینه این معاونی که داره آدم بسیار تواناییه و میتونه استعدادهای استادهای جوون رو به خوبی ببینه و از نظر علمی هم آدم خیلی قوییه.ولی برای اینکه این کار استخدام رو بده به معاونش باید اول رئیس کل منابع انسانی دانشگاه رو متقاعد میکرده که بذاره معاونش اختیار کامل در این زمینه داشته باشه. علاوه بر این لازم داشته با معاونش جلسه بره تا باهم به این نتیجه برسن که برای تغییراتی که میخوان توی دانشکده ایجاد کنن نیاز به چه جور آدمایی دارن. چطوری میخوان فرآیند استخدام رو عوض کنن که مناسب این فضای جدیدی که میخوان بسازن باشه. از اون طرف آقای AG که مدیر عامل P&G شده بوده هم یه مشکل نسبتا مشابهی داشته. بار دوم که برش میگردونن توی سال ۲۰۱۳، میاد میبینه اون شرکتی که ساخته بوده حسابی بهم ریخته زیر نظر مدیرعامل قبلی و شرایط خوب نیست.از اون ور اوضاع شرکت توی بازار سهام بد بوده و مثل اکثر شرکت‌ها وقتی اوضاع خراب میشه از مدیرعامل انتظار دارن که با سهام‌دارهای اصلی صحبت کنه و متقاعدشون کنه که شرکت توی مسیر درستیه. این آقای AG میبینه که خب مدیرارشد مالیی که خودش استخدام کرده بوده هنوز توی شرکته و توی دوره قبلی تمام این مدت رو کنارش بوده و اگه ازش مسلط‌تر نباشه در زمینه‌ی مالی، هم اندازه‌ی خودش مسلطه. میدونسته از نظر توانایی‌های صحبت کردن و متقاعد کردن هم این آقا کارش رو بلده و میتونه با سرمایه‌گذارها و خبرنگارها خوب کنار بیاد. بعد تازه این کار رو یه مدت کوتاهی که بسپره به این مدیرمالیش کلی تجربه به دست میاره این آقا که جاهای دیگه‌ی شرکت هم بدردشون میخوره. این میشه که با محول کردن این کار به معاون مالیش، یه بخش زیادی از کارهایی که لازمه انجام بده رو از روی دوش خودش برمیداره.گفتم هرکدوم اینا به یه شرکتی هم کمک کردن در این زمینه که توی مقاله نوشتنش. آقای AG به شرکت FIGS کمک میکرده مدتی. میگه اینا یه جلسه‌ای داشتن ۳شنبه ها که همیشه مدیرعامل مسئول برگذاریش بود و خود مدیرعامل اصلا این رو ایجاد کرده بوده. هدفش این بوده که یه طوری فرهنگ سازمانی رو باهاش بهتر کنه و خیلی هم موفق بوده. وقتی خب این آقای AG‌ که میاد بهش میگه ببین، تو مدیران خوبی داری که از اینجا میتونن این کار رو از تو تحویل بگیرن و بسیار مناسب اجراش کنن. اینطوری مدیرعامل میتونه فقط توی وقت‌های حیاتی این جلسه رو مدیریت کنه و یه طوری موقعیت خودش رو برای بحران حفظ کنه تا وقتی شرایط سخت میشه با برگشتن خودش به جلسه همه بدونن که کار چقدر جدی‌تر شده توی این موقعیت شرکت.توی لگو هم که راجر کمکشون میکرده، همون رئیس دانشکده مدیریت تورنتو، دوباره یه چیز اینطوری وجود داشته. مدیرعاملا همیشه توی جلسات هیئت مدیره‌ی تمام شرکت‌های زیرمجموعه‌ی لگو شرکت میکردن. اینا خیلی تعدادشون زیاد بوده و همش جلسه پشت جلسه بوده. این رو هم میذارن کنار براش از آدمای دیگه‌ی سازمان استفاده میکنن.پس این قدم اول اینکه ببینید چه کاریه که شما قطعا بهتر از دیگران انجامش نمیدید و سعی کنید بذاریدش کنار.حالا قدم دوم، کارهایی که یه کمی بهتر از دیگران انجامشون میدید رو هم باید بذارید کنار.وقتی که کارایی که میکردیم و هیچ مزیتی نسبت به دیگران توشون نداشتیم رو گذاشتیم کنار، قدم بعدیش میشه اینکه، بیایم کارهایی رو که فقط تا یه حد نسبتا کمی توشون از بقیه بهتریم رو کنار بذاریم. مثلا برای آقای AG که مدیرعامل P&G‌ بود این نوع کار، جلسات تحلیل برند بود. حالا اینا چه جلساتی بودن؟ جلساتی که توشون میومدن متن‌هایی که برای تبلیغات بوده رو بررسی میکردن، یا خود فرم و ظاهر تبلیغاتشون رو چک میکردن. همیشه توی P&G مدیرعامل توی این جلسات شرکت میکرده. این آقای AG متخصص مارکتینگ بوده اصلا و خب خیلی هم همه برای نظرش ارزش قائل بودن چون کارش رو خیلی خوب بلد بوده، ولی با خودش میگه که من اونقدری از بقیه بهتر نیستم که بخوام وقتم رو اینجا بذارم. این میشه که کلا از این جلسات خودش رو حذف میکنه.میگه تازه این احساس اعتماد رو که مدیرهاش ازش میگیرن، باعث میشه که بهتر از قبل هم کار بکنن، چون اعتماد به نفسشون بیشتر هم شده بوده.برای راجر توی مدیریت دانشکده مدیریت تورنتو چیزی که تصمیم گرفت وقت کمتری براش بذاره امور مالی بود. برای مدیرای قبل از خودش این هم حدود ۲ ماه کاری از سال رو میگرفت. یه مدیر ارشد اجرایی داشته که خیلی آدم کاردرستی بوده و راجر میبینه این تواناییش اینجا داره به درستی استفاده نمیشه ، این میشه که بهش میگه بیا بحث‌های مالی رو بذاریم زیرمجموعه‌ی تو. اولش این مدیر اجراییه، ناراحت میشه، فکر میکنه راجر براش بحث مالی مهم نیست، و میخواد کلا یه سری کار بی اهمیت رو بندازه رو دوش معاونش. راجر بهش میگه از قضا بحث مالی برای من خیلی مهمه، من میخوام اصلا مدلی که پول جمع میکنیم برای دانشکده رو عوض کنم، ولی میخوام من برم دنبال پول، تو پول رو مدیریت کنی.این میشه که توی ۶ ماه اول یه وقت حسابی میذاره با این مدیراجراییش که راه و چاه کار بیاد دستش، بعدش دیگه در طول سالهای بعدی کمتر از ۵ روز در سال رو به بحث‌های مالی اختصاص میداده. اینم پس یه نمونه‌ی دیگه‌ی این داستانه.مسئله توی لگو از جنس منابع انسانی بوده. خانواده‌ی مالک لگو براشون خیلی مهم بوده که بهترین مدیرهای دنیا رو داشته باشن و شرکت یه طوری باشه که هر مدیر ارشدی از شرکت میره بیرون، یه نفر جایگزین براش وجود داشته باشه داخل شرکت. این میشه که مدیرعامل میاد یه مدیر منابع انسانی قوی از بیرون استخدام میکنه و بهش میگه که یه مدیر ارشد داخلی برای شرکت استخدام کنه که بحث‌های مربوط به تکنولوژی رو پیش ببره. اینطوری هم بحث منابع انسانی یه صاحب حرفه‌ای پیدا میکنه هم بحث تکنولوژی. در ادامه هم میاد با کمک همین دونفر وقتی خودش میخواد از شرکت خارج بشه، یه مدیرعامل جدید برای شرکت پیدا میکنه.دوباره همون حرف قبلی دیگه، کارهایی که مدیرعامل خودش توش متخصص بوده، ولی یه متخصصی با توانایی یه مقدار کمتر از خودش میتونسته پیدا کنه که کار رو به اون بسپره به جای اینکه همش روی دوش خودش باشه.حالا دیگه اون یه شرکت رو نمیگم، ازروش بپریم، بریم سراغ مورد سوم، تمرکز کردن روی کارهایی که توشون مزیت نسبی زیادی داریم.انتخاب کارهای مهمتا اینجا ما با سلسله مراتب کارها و چیزهایی که در شرکت روتینه مواجه شدیم تا بذاریمشون کنار، نتیجه‌ش میشه اینکه یه بخش خوبی از وقتمون رو آزاد کردیم. حالا که وقت آزاد داریم، میتونیم به این فکر کنیم که چه کارهایی رو باید انجام بدیم. تازه انگار آزادی عمل پیدا میکنیم. راجر که مدیر دانشکده میشه، میبینه که نفرات قبلی هی میرفتن با کسایی که از دانشگاه فارغ التحصیل شدن و پولدارن، جلسه میذارن که ازشون کمک مالی بگیرن برای مدیریت دانشگاه. فکرش این بوده که این کار جواب نمیده که، ما هم دانشگاه خوبی نبودیم، ملت ازمون خاطرات خوبی ندارن، هم توی این مدت با فارغ التحصیل‌ها در ارتباط نبودیم، اینکه بریم باهاشون جلسه بذاریم که پول بگیریم ازشون چیز منطقیی نیست. این میشه که میگه من باید یه راهی پیدا کنم که ارزش دانشکده‌مون رو بالا ببرم. آبرو و اعتبار برای دانشکده درست کنم.باید برندمون رو تبدیل به جایی کنم که مردم هم از عضوی ازش بودن لذت ببرن و هم بهش افتخار کنن. این میشه که شروع میکنه به مقاله و کتاب منتشر کردن توی جاهای معتبر. کتاب‌ها و مقالات که تحقیقات جدید علمی رو به گوش مدیرها برسونه و براشون ارزشمند باشه. حتی علاوه بر این میره توی کنفرانس‌های مختلف شرکت میکنه، دوره‌های آموزشی برگزار میکنه که باهاشون بیاد و یه اعتباری برای کاری که دارن توی دانشگاه انجام میدن، درست کنه. وقتی رئیس دانشکده بوده، ۹ تا کتاب منتشر میکنن، ۱۴ بار مقالاتشون توی مجله‌ی هاروارد بیزینس ریویو چاپ میشه، بجز اون ۴۰۰ تا مقاله‌ی دیگه منتشر میشه از دانشکده و سر جمع سالی توی بین ۲۵ تا ۵۰ تا کنفرانس شرکت میکنن.راجر قبلا مشاوره کسب و کار بوده، بعدش هم که استاد دانشگاه بوده، در زمینه‌ی علمی و آموزشی آدم واقعا قویی بوده و دیگرانی که توی این حوزه کار میکردن هم دوست داشتن که باهاش کار کنن. این اون مزیت نسبی‌ای بوده که به دیگران داشته. هم بلد بوده بنویسه، هم از نظر علمی قوی بوده و هم بلد بوده به دیگران چیز یاد بده. ترکیب اینا میشه یه ترکیب برنده‌ای برای اینکاری که راجر شروع کرده.کارایی که شروع میکنه نتیجه‌ش این میشه که توی ۱۵ سالی که رئیس دانشکده بوده حدود ۲۵۰ میلیون دلار پول اعانه جمع میکنه برای دانشکده و وقتی ازش میپرسیدن برای جمع کردن این پول چقدر از وقتت رو میذاری، میگفته دوتا جواب دارم براش، یکیش ۱۰۰٪ وقتم،‌ یکیش ۵٪ وقتم. میگه من توی تمام وقتم داشتم به این فکر میکردم که چطوری میتونیم با بالابردن اعتبارمون پول بیشتری جمع کنیم و براش کار میکردم و همه‌چی ولی از اونور در واقع فقط ۵٪ وقتم رو با دیگران جلسه میذاشتم که ازشون پول بگیرم. پس هم ۱۰۰٪ هم ۵٪.از اونور AG مدیرعامل P&G، این وقت خالیش رو صرف نوآوری میکنه و اینکه محصولاتی بسازن که با توجه خیلی زیاد به نیازهای مشتری‌ها درست شدن. مزیت نسبیش این بوده که فرآیند تبدیل کردن insightهایی که درمورد مشتری داشتن به محصول رو بسیار خوب بلد بوده و توش متخصص بوده. خود مدیرعامل به صورت شخصی هم با مشتری‌ها حرف میزده و وقت میگذرونده هم با کسایی که کارشون ساختن محصولات نوآورانه بوده، اینطوری میتونسته دقیقا ببینه که مشتری چطوری از محصولشون استفاده میکنه و چه چالش‌ها و کاستی‌هایی وجود داره، و با این اطلاعات به کسایی که توی شرکت محصول میساختن کمک کنه که بتونن محصول رو طراحی کنن، توی تبلیغات شرکت موثر این محصول جدید رو معرفی کنن و در نهایت تبدیلش کنن به یه موفقیت تجاری.توی همین مسیر متوجه میشه که باید محصولات بیشتری رو از بیرون بیارن و با استفاده این توانایی بالایی که توی تجاری کردن محصول دارن بفروشنشون. متوجه میشه که محصول جدید درست کردنشون خوبه ولی کافی نیست و قدرت تجاری سازیشون از تعداد محصولاتی که دارن درست میکنن خیلی خیلی بیشتره. این مسئله انقدر براش مهم بوده که وقتی میره یه سفری چین، میبینه یه سری خانم دارن بغل رودخونه لباس میشورن. میره باهاشون حرف بزنه و کارشون رو ببینه که بتونن محصول بهتری برای این خانم‌ها درست کنن.یه دقیقه میخوام اینجا مقاله رو متوقف کنم یه حرفی از خودم بزنم. یه خطی رو وصل کنم که نویسنده‌ها مستقیما وصل نکردن. نگاه کنید این آقای AG وقتش رو چطوری خالی کرده بود؟ جلسات تحلیل برند رو حذف کرده بود، جلسات بین‌المللی که بین بخش‌های مختلف شرکت میرفت رو حذف کرده بود، ارتباطش با سرمایه‌گذارها رو قطع کرده بود. جاش مثلا چیکار کرده بود؟ با یه سری خانم بغل رودخونه توی چین حرف میزد. با نگاه همینجوری ساده‌ی خودمون اگه به قضیه نگاه کنیم، حتما تعجب میکنیم، طرف جلسه با هیئت مدیره‌ی شرکت نمیره، بعد میاد بغل رودخونه با کسایی که لباس میشورن حرف میزنه؟ صرفا میخوام توجهتون رو به این جلب کنم، که انجام دادن این کاره به سادگی این حرفی که من دارم اینجا براتون تعریف میکنم نیست.خیلی ظریفه که مدیریت کنیم این کار رو وقتی دیگران حتما قضاوتمون میکنن که انگار داریم وقتمون رو تلف میکنیم.حالا برگردیم به مقاله. شرکت لگو هم داستان جالبی داره توی این قضیه. اینا زیر نظر مدیرعامل جدید سعی میکنن لگو رو بازتعریف کنن. یه سری شهربازی با تم لگو داشتن که اجازه‌ی ساخت و بهره‌برداری ازش رو به یه شرکتی داده بودن به اسم مرلین. مرلین ۴ تا پارک رو که گرفته بودن تا سال ۲۰۰۵ تبدیلش کرده بودن به ۱۲ تا مجتمع تفریحی و ۳۰ تا شهربازی سرپوشیده. سالی هم حدود ۳۰ میلیون نفر آدم میرفتن توی این پارکها. مدیرعامل این رو فرصت خوبی میبینه که بیاد و با استفاده از این موقعیت هم برای بزرگسال ها یه تجربه‌ای از لگو بسازه و هم برای خانواده‌هایی که بچه دارن. کلی با مدیرهای این شرکت مرلین جلسه میره که باهم به استراتژی‌هایی برسن که برای جفتشون سودده باشه و هم اینکه اصلا باهم تصمیم میگیرن لگو این شرکت رو از بازار سهام بخره و تبدیل به یه شرکت خصوصی زیرمجموعه‌ی لگو بکنه.این آقای مدیرعامل میگه ۳۰٪ وقت منو این کار میگرفت. باز داریم میگیم چی؟ داریم میگیم مدیرعامل اومده خودش رو درگیر یه پروژه‌ای کرده که از نظر مدیرای قبلی انقدر مهم نبوده که کلا با جاش فروختن به یه شرکت دیگه رفته. پس کلا این حرفی که داریم میزنیم کار سختیه. ولی خب مهمه.در نهایت بریم سراغ قدم آخر، کارهایی که فقط ما میتونیم انجام بدیم.ایلان ماسک میگه که اصلا مدیرعامل یه شرکت بودن، عین این میمونه که به نیستی نگاه کنی و شیشه بخوری! حالا چرا؟ چون همه‌ی کارهایی که از هیچکس دیگه‌ای توی سازمان ما برنمیاد میشه وظیفه‌ی اون آدم. حالا لزوما برای همه‌ی شرکت‌ها قضیه انقدر هم سخت نیست. همین مدیرعامل P&G که ازش حرف زدیم، میگه که یکی از کارایی فقط خود من میتونستم انجام بدم ساختن روابط استراتژیک شرکت بود. با خریدارهای عمده، با کسایی که تامین‌کننده‌ی مواد اولیه بودن، هرکسی که میتونست توی فرآیند نوآوری به شرکت کمک کنه، حتی کسایی که رقیب شرکت هستن. یکی از کارهایی که همین آقا انجام داد که شاید خیلی بدیهی نباشه که وظیفه‌شه، جذب و تربیت نیروهاییه که آینده‌ی شرکت رو میسازن.مثلا با وجود اینکه این آقا از جلسات فراری بوده، هر سه ماه یه بار با تمام مدیرهای ارشدی که رئیس شرکت‌های زیرمجموعه‌شون بودن به صورت یک به یک جلسه میذاشته تا هم توی فرآیند کارشون راهنماییشون کنه. این میشده هر سه ماهی بین ۱۵ تا ۳۰ ساعت. توی سال میشده یه چیزی بین یک تا دوهفته‌ی کاری. برنامه‌ی این جلسات رو هم همین مدیرهای زیرمجموعه‌ها تنظیم میکردن. هدفش این بوده که اونا هم انگیزه بگیرن چون بدونن که انقدر مهمن که مدیرعامل براشون یه وقتی خالی کرده که هرجور که صلاح میدونن از وقته استفاده کنن و هم اینکه بتونه بهشون کمک کنه درک استراتژیک درستی از کسب و کار زیرمجموعه‌شون و ربطش به اهداف شرکت داشته باشن تا هم به صورت شخصی بهتر بشن و هم بتونن شرکت رو جلو ببرن. این مدل کارها کاراییه که جز خود مدیرعامل کس دیگه‌ای نمیتونسته انجامشون بده.حتی این آقا میاد یه دوره‌ی داخلی مدیریتی درست میکنه به کمک اونیکی نویسنده، آقای راجر که باهم بیان ۳۶ نفر از بهترین مدیران شرکت رو به صورت فشرده، ۸ روز آموزش بدن تا به پیشرفت شخصیشون کمک کنن. مدیرعامل حال حاضر P&G و یکی از مدیران ارشدی که الان مدیرعامل تعداد زیادی از شرکت‌های زیرمجموعه‌ی P&Gه جزو شرکت کننده‌های این کلاسه بودن. ۸ روز از زمان مدیرعامل و مدیرهای ارشد چیز واقعا ارزشمندیه و نشون میده الویت بندی چقدر عوض شده بوده توی شرکت.راجر هم کارهای مشابهی کرده، مثلا اومده با نوشتن همون کتاب شخصیت بیرون دنیای آکادمی برای دانشکدشون درست کرده. اینطوری اعتبار دانشکده و فارغ التحصیل‌هاش بالا رفته. راجر هم برای رشد شرکت با تک تک استادها به صورت شخصی جلسه میذاشته تا بهشون توضیح بده چطوری میتونن توی برنامه‌ی دانشکده نقش موثرتری داشته باشن و به پیشرفت برنامه‌هاش کمک کنن. وقتی این کار رو شروع میکنه ۳۶ تا استاد بودن که باهاشون جلسه میرفته و وقتی از دانشکده میاد بیرون این ۳۶ نفر تبدیل به ۱۲۰ نفر شده بودن! این جلسه‌ها باعث میشده که هم استادهای کمتری از دانشکده جدا بشن و بتونن بهترین استادهاشون رو حفظ کنن و شکایت‌های استادهاشون به شرایط دانشکده به حداقل برسه.توی لگو داستان این شکلی پیش رفته که مدیرعامل وقت خودش رو از اون آجرهای فیزیکی لگو که بیزینس اصلی شرکت بوده گرفته و صرف این کرده که کسب و کارهای جدید رو به نتیجه برسونه. مثلا بخش آموزشی لگو، بخش بازیهای دیجیتالی لگو و چیزهای دیگه. خلاصه یه تیم نوآوری کوچیک درست کرده با چند نفر دیگه که باهم بتونن این کسب و کارهای نوآورانه جلو ببرن.من دیگه اینجا حرفای مقاله رو ببندم، بریم چیزاهایی که شنیدیم رو جمع بندی کنیم. خیلی حرف پیچیده‌ای نزدیم، کلیت حرفمون ساده بود ولی خب استفاده کردن ازشه که کار مشکلیه!جمع‌بندیخب حرفامون رو جمع بندی کنیم. اپیزود نسبتا طولانی بود این اپیزود رو، از اینکه اصلا چی میشه توی فضای کار به خودمون فشار میاریم شروع کردیم، بعد رفتیم سراغ استراحت کردن و در نهایت هم الویت بندی زمانی توی محیط کار. اول اپیزود در مورد این حرف زدیم که ما اصلا به کار اعتیاد داریم خیلی‌هامون و عملکرد کار برامون مثل مواد مخدره. باعث میشه استرسمون کم بشه، حس مفید بودن داشته باشیم ولی این مدل کار کردن بدون هزینه و عواقب نیست. دیدیم که تحقیقات نشون داده زیاد کار کردن باعث افزایش ابتلا به بیماری‌های قلبی میشه و حتی احتمال مرگ رو زیاد میکنه! علاوه بر این وقتی که زیاد کار میکنیم کیفیت کار کردنمون هم پایین میاد. ینی هم به خودمون آسیب میزنیم و هم نتیجه‌ی کمتری از کارکردنمون میگیریم.مثل مواد مخدر هم دور شدن از کار باعث بی‌قراری و استرس میشه، و خب برای مواجهه باهاش گفتیم اولین قدم اینه که درک کنیم چقدر از کارنکردن استرس میگیریم وبه فرآیندش توی بدنمون دقت کنیم. بهمون توصیه کردن که یه سری سوال از خودمون بپرسیم، مثلا، وقتی ساعت‌های طولانی کار می‌کنیم چقدر تمرکز داریم؟ چقدر احساس خستگی میکنیم؟ تاثیر این کار کردن روی مود و احساسمون چیه؟ این حجم کار کردن ما چه تاثیری روی اطرافیانمون گذاشته؟وقتی به این سوالا جواب دادیم و شدت Burn Out بودن خودمون رو درک کردیم، پیشنهاد اول نویسنده‌ها این بود که روی خواب و ورزش تمرکز کنیم. ساعت خواب رو به حداقل ۷ ساعت در روز برسونیم، اونقدری که خودمون میدونیم خواب لازم داریم، برای نیم ساعت در روز هم برنامه‌ی ورزش داشته باشیم که به صورت منظم ورزش کنیم. قدم سوم این بود که برای خودمون یه چیزی که برامون عمیقا لذت بخشه پیدا کنیم و براش وقت مشخص داشته باشیم. مثلا خود مقاله مثال از تنیس بازی کردن یا مدیتیشن زد. در نهایت هم تاکید دوباره داشتن به اینکه روی بدنمون تمرکز کنیم در حین کار کردن و ساعت‌های طولانی کار نکنیم و وسطش به خودمون استراحت بدیم. درک کنیم که حین کار چه حس و حالی داریم.این قسمت اول اپیزود بود. بعد رفتیم سراغ اینکه حالا میریم سر کار، چطوری کار کنیم؟ رفتیم سراغ مفهموم مزیت نسبی. گفتیم باید کاری رو بکنیم که توش نسبت به دیگران یه مزیتی داریم. قضیه رو هم اینطوری باز کردیم که اول باید اون کارهایی که مزیت نسبی توشون نداریم رو کامل بذاریم کنار، بعد بریم سراغ چیزهایی که توشون مزیت نسبی کمی داریم، اونا رو هم به دیگران بسپریم، بعد که وقتمون آزاد شد تمرکز کنیم روی کارهایی که توشون مزیت نسبی زیادی داریم و کارهایی که فقط از عهده‌ی ما برمیاد. اینطوری هم فشار کار روی خودمون رو مدیریت میکنیم و هم نتیجه‌ی بهتری از کار کردن میگیریم.منابعمنبع اصلی مقالهمنبع اصلی مقالهپادکست کارکست - Karcast podcastپادکست کارکست - Karcast podcastTue, 08 Sep 2026 20:10:42 +0330https://virgool.ir/@Karcast/۷۰-سؤال-های-بهتر-jim738zlnlbqجنسن هوانگ، مدیرعامل انویدیا، می‌گه یکی از مهم‌ترین کارهاش سؤال‌پرسیدنه. سؤال خوب می‌تونه چیزی رو که یک تیم ندیده آشکار کنه، فرض‌های پنهان رو به چالش بکشه و مسیر تازه‌ای برای فکرکردن بسازه؛ اما همه سؤال‌ها چنین اثری ندارن.این نوشته پنج نوع سؤال رو از هم جدا می‌کنه و نشون می‌ده هرکدوم در چه موقعیتی به کار میان: سؤال‌هایی برای بررسی عمیق‌تر، پیدا‌کردن گزینه‌های تازه، رسیدن به اقدام، تفسیر مسئله و سنجیدن احساس آدم‌ها. هنر اصلی، ایجاد تعادل میان این مدل‌هاست.منبع این نوشته مقاله‌ایه که در ماه می ۲۰۲۴ منتشر شده. سه نویسنده از دانشگاه IMD سوییس بررسی کردن که چه سؤال‌هایی ارزش پرسیدن دارن. چون وقت هر جلسه محدوده، مسئله فقط زیاد سؤال‌پرسیدن نیست؛ باید بفهمیم کدوم سؤال می‌تونه مسیر فکرکردن و تصمیم‌گیری رو عوض کنه.چرا سؤال‌پرسیدن مهم استنویسنده‌ها میگن جنسن هوانگ مدیرعامل انویدیا میگه من دیگه روزم به جایی رسیده که خیلی روزا تنها کاری که میکنم سوال پرسیدنه. میگه سوال پرسیدن من باعث میشه تیمم اون چیزهایی رو که در نظر نگرفته، در نظر بگیره و مسیرهای جدیدی برای فکر کردن داشته باشه. خیلی وقته که میگن دنیا از این فضا که یه مدیری جواب همه‌ی سوال‌ها رو داره خارج شده. ما قبلا در مورد استیو جابز واقعی و خیالی توی کارکست حرف زدیم. گفتیم که استیوجابز واقعی هم سوالهای زیادی میپرسید. دنیایی که توش راکفلرها و کارنگی ها به تنهایی تصمیم میگرفتن و دیگران دنبالشون میکردن دیگه گذشته. دلیلش هم اینه که مسائل انقدر پیچیده شده و رقابت انقدر شدید شده که هیچ انسانی به تنهایی توانایی این رو نداره که همه‌ی تصمیم‌ها رو بگیره.نویسنده‌ها از مدیرعامل بانک Citi یکی از بزرگترین بانک‌های دنیا نقل میکنن که میگه، شما مجبورید نوآوری رو توی سازمانتون ایجاد کنید و دوران اینکه یا نابغه‌ای به تنهایی نوآوری کنه گذشته. علاوه بر این نویسنده‌های این مقاله پیشبینی میکنن که سوال پرسیدن در آینده مهم‌تر هم میشه. میگن این مدل‌های زبانی مثل gpt و انواع دیگه‌ش، دسترسی به اطلاعات رو خیلی ساده‌تر کردن، این میشه که اهمیت اینکه چه اطلاعاتی رو دارن آدم‌ها کمتر میشه و بیشتر به سمت این میره دنیا که چه سوالاتی بپرسیم تا بتونیم به بهترین نحو تصمیم بگیریم.حالا مسئله میشه چی؟ اینکه سوالات درست رو بپرسیم. ارزشمندترین دارایی ما وقتمونه. موسس آی‌کیا میگه که عمرتون به ۱۰ دقیقه، ۱۰ دقیقه تقسیم کنید، بعد سعی کنیم کمترین ۱۰ دقیقه ها رو تلف کنید. هر ۱۰ دقیقه‌ای که از دستتون میره رو تا ابد از دست دادید. توی یه سازمان هم همینطوریه. اگر یادنگیریم که چه سوالی رو بپرسیم ممکنه ساعت‌ها رو صرف پرسیدن سوال کنیم ولی تهش تمام وقت رو تلف کرده باشیم. نویسنده‌های مقاله رفتن سراغ مدیرعامل شرکت‌های مختلف و ازشون خواستن جلسات توفان سوالات رو برگزار کنن. اینطوری که جای ایده دادن، سوال بپرسن. بعد این سوال‌ها رو دسته بندی کردن، اهمیتشون رو بررسی کردن و سعی کردن یه دستورالعملی درست کنن که چه سوالاتی رو بپرسیم و چه چیزهایی توی ذهنمون باشه وقتی داریم دنبال سوال درست میگردیم.۵ دسته سوال درست کردن که دونه دونه بررسیشون میکنیم، بعد هم سعی میکنیم یادبگیریم چجوری یه تعادلی بین تعداد سوال‌هایی که از درسته میپرسیم ایجاد کنیم که کمترین وقت رو تلف کنیم.قبل اینکه اون ۵ تا نوع رو بگن نویسنده یه حرف مهمی میزنن. میگه حواستون باشه اون سوالایی معمولا پرسیده نمیشن که آدما رو به دردسر میندازن. یعنی اگه یه سوالی باشه که آدما فکر کنن اگه بپرسنش یه مشکلی براشون پیش میاد نمیپرسنش و اگه ما مدیر تیمی هستیم باید این فضا رو درست کنیم که کسی فکر نکنه بابت پرسیدن سوال به دردسر میفته. من متن رو که خوندم یاد این معلم بداخلاقا افتادم که بچه‌ها رو بابت سوال‌هاشون تحقیر میکردن. همه‌مون یادمونه که خیلی سر کلاسشون سوالی نمیپرسید دیگه. میگن برای مواجهه با این قضیه باید حواسمون باشه که خودمون به عنوان مسئول تیم این موضوعات رو وسط بکشیم تا بقیه هم جرئت کنن در موردش حرف بزنن. حالا این دیگه جای خودش بریم سراغ ۵ نوع سوال‌ها.نوع اول سوال‌ها، سوالهاییه که برای بیشتر بررسی کردن یه موضوع پرسیده میشن. در واقع سوال در مورد اینه که چه چیزایی رو میدونیم. قدم اول برای اینکه بتونیم با یه مسئله مواجه بشیم اینه که ببینیم به کجا میخوایم برسیم و برای اینکه به اونجا برسیم لازمه چه چیزهایی بدونیم. پیشنهادشون اینه که اول از متد ۵ چرای تویوتا استفاده کنیم. یعنی وقتی میخوایم فلان کار رو بکنیم، اول بپرسیم چرا میخوایم فلان کار رو بکنیم؟ بعد که جوابش رو گرفتیم بگیم چرا این جواب رو میخوایم؟ همینطوری بریم جلو تا بعد ۵ بار پرسیدن برسیم به ریشه‌ی موضوع. بعد که رسیدیم به اون نقطه‌ی پایینی، شروع میکنیم پرسیدن سوال‌های چطور. یعنی میگیم خب چطور میخوایم به فلان چیز برسیم، بعد دوباره میپرسیم چطور میخوایم این جواب رو بهش برسیم.همینطوری این رو ادامه میدیم تا حد خوبی از جزئیات رسیدن به جواب رو بدست بیاریم. بعدش باید بریم سراغ اینکه برای هرکدوم این قدم‌ها چه اطلاعاتی نیاز داریم و چطوری این اطلاعات رو میخوایم جمع کنیم. حالا شما ممکنه بگید این حرفی که میزنی خیلی سادس که، خب ما خودمون همو همینکار رو تقریبا داریم انجام میدیم. جوابش اینه که معمولا آدما توی این بخش به اندازه‌ی کافی عمیق نمیشن و اشتباه‌های عجیب پیش میاد. مثلا شرکت قطار فرانسه، یه سری واگن جدید سفارش داده بوده برای یه خط کوهستانی. بعد که واگن ها رو تحویل میگیرن میبینن عه، خیلی از تونل‌های توی این مسیر عرضشون از این واگنی که سفارش دادن کوچیک‌تره. این میشه که مجبور میشن دوباره ۵۰ میلیون یورو پول خرج کنن تا بتونن واگن‌ها رو به اندازه‌ی مناسب کوچیک کنن. همین اتفاق برای شرکت قطار اسپانیا هم افتاده بوده.اونا فقط زودتر فهمیدن و توی مسیر رفتن سفارششون رو اصلاح کردن ولی کلی هزینه‌ی اضافه تحمیل شده به پروژه. اینه که وقتی به اندازه‌ی کافی عمیق اطلاعات جمع نکنیم، ممکنه اشتباه‌های مهلکی بکنیم. البته تاکید کنم که حرف اینجا در مورد چیزاییه که میشه در موردشون اطلاعات جمع کرد. خیلی وقتی مجبوریم آزمایش طراحی کنیم تا اطلاعات رو جمع کنیم. خیلی وقتا ممکنه اصلا نشه اطلاعات رو جمع کرد. منظورمون اینجا این نیست که اگه همچین شرایطی وجود داره کار رو متوقف کنیم تا تمام اطلاعات دنیا رو جمع کنیم. این پس شد نوع اول سوالها، سوالهایی برای بررسی بیشتر.نوع دوم سوالها، سوالهای فرضی در مورد آینده‌ست. از این جنس که اگه فلان طور بشه چی میشه؟ به انگلیسی what if…?. این مدل سوالا برعکس سوالای قبلی که به ما کمک میکرد روی مسئله عمیق بشیم، هدفشون اینه که نگاهمون رو باز کنن. برای اینکه بتونیم ذهن آدما رو توی یه جلسه‌ای باز کنیم، دو مدل سواله که میشه پرسید. یکی اینکه چی میشه اگه فلان کار رو بکنیم؟ و اینکه دیگه چیکار میتونیم بکنیم؟ مثال میزنن نویسنده‌ها از تیم قایق رانی نیوزیلند توی مسابقات ۲۰۱۷ امارت. یه مدل قایل خاصیه که با سیستم هیدرولیکی کار میکنه. بعد اینا اومده بودن یه سری دوچرخه‌ی ثابت گذاشته بودن توی قایق که قایق ران‌ها پدال بزنن و انرژی رو به جای دست با پاهاشون تولید کنن.این قضیه چیز جدیدی نیست، کسای دیگه‌ای هم بررسیش کرده بودن و به این نتیجه رسیده بودن که بخاطر اینکه این کار باعث میشه تیم قایق رانی نتونن توی قایق حرکت کنن، ایده رو رد کرده بودن. چیزی که جدید بوده این سوال بوده که وقتی که قایق‌ران‌ها پا میزنن دیگه چیکار میتونن بکنن؟ این سوال باعث میشه یه سری سکان درست کنن برای هر نفر از تیمشون که بتونن یه سری از مانور ها رو خیلی سریع بدن. این باعث میشه که موفق بشن برنده بشن توی مسابقه.سؤال‌هایی برای اقدامخب رسیدیم به نوع سوم سوالا. سوالایی که باعث بهینگی میشه. نوع کلیشون اینه که الان باید چیکار کنیم؟ Now what؟ یا مثلا قدم بعدی چیه؟این سوال خب باعث میشه ببینیم نیروی لازم برای انجام کار رو داریم؟ زمان داریم؟ منابع مالی داریم؟مدیرعامل شرکت AlliedSignal اصلا یه مدلی درست کرده بوده برای همین داستان. به جای اینکه تمرکز کنه روی اینکه کار رو چطوری انجام بده، بیشتر تلاش میکرده که ببینه میتونن انجامش بدن یا نه؟ سوالاش اینطوری بوده که، چطوری میتونیم کار رو انجام بدیم؟ چطوری با همدیگه هماهنگ میشیم که کار به نتیجه برسه؟ چطوری پیشرفت رو اندازه‌گیری میکنیم؟ اینجور سوالا باعث میشه که بتونیم درست هدف گذاری کنیم، بدونیم چطوری اندازه‌گیری میکنیم موفقیت پروژه رو و در نهایت کار رو سریعتر به نتیجه برسونیم.مقابل این کار رو شرکت لگو توی سال ۲۰۰۰ انجام داده و تقریبا شرکت رو تا لبه‌ی ورشکستگی بردن. اسباب‌بازی‌های دیجیتالی توی سال ۲۰۰۰ تبدیل به یه مسئله‌ی جدیی شده بودن. مثلا میکرو مال همون موقع‌هاست. یا یه مقدار قبلترش کنسول بازی آتاری. لگو که داشته بازار خودش رو از دست میداده شروع میکنه به محصولات مختلف درست کردن اونم به شکل لاین محصول. یعنی مثلا بخش آموزشی لگو، نرم افزار لگو مووی میکر برای ساختن فیلم‌های لگویی. لباس‌های لگو. این پروژه‌ها به خودی خود شاید بد نبودن ها، ولی همزمان شدنشون باعث شده بود که شرکت از همه نظر تحت فشار باشه. نه نیروی متخصص کافی داشتن، نه پول کافی داشتن، نه میتونستن محصول رو با اون کیفیتی که آدما از لگو انتظار داشتن تولید کنن. مجموع این تصمیم‌ها باعث شد که لگو توی سال ۲۰۰۳ بیشترین ضرر تاریخ خودش رو ثبت کنه.مدیرعامل رو عوض میکنن و اتفاقا کسیه که میاد و لگو رو نجات میده. بعد از اینکه شرکت رو بررسی میکنه میره به هیئت مدیره میگه ما هر ۳ تا ۵ سال یه بار باید یه ردیف محصول جدید رو شروع کنیم. توی این سالها توی هر سال ما ۳ تا ۵ تا ردیف محصول جدید داشتیم! این سوالایی که گفتیم مثل اینکه قدم بعدی چیه؟ آیا آدمای مناسبش رو داریم؟ چطوری اندازه‌گیری میکنیم موفقیت رو و چیزهای شبیه به این اگه همون اول کار درنظر گرفته می‌شد لگو دیگه به این روز نمی‌افتاد.اینم پس مورد سوم.مورد چهارم سوالای تفسیریه. من خودم از گوگل ترنسلیت ترجمه‌ش رو نگاه کردم نمیدونستم چطوری میشه interpretive رو به فارسی گفت! این سوالا دنبال اینن که یه حسی در مورد شرایط پیدا کنیم. سوالایی که مارو مجبور میکنن یه قدم عمیق‌تر بشیم و ببینیم مشکل واقعا کجاست. این سوالا معمولا بعد از سه تا دسته‌ی قبلی میان و سعی میکنن ایده‌ها رو بیرون بکشن. مثلا ممکنه یه سوالی برای بیشتر بررسی کردن موضوع پرسیده باشیم که مثل: اگه این روند ادامه پیدا کنه، چی میشه؟ یا یه سوال از جنس پیشبینی کردن میاد؟ این ایده‌ای که داریم چه موقعیت‌هایی برامون فراهم میکنه؟‌ قدم بعدی میشه این سوال‌های تفسیری رو پرسیدن. ما از این قضیه چی یادگرفتیم؟‌ یا مثلا این قضیه به چه دردی میخوره؟ آیا این سوال‌هایی که داریم میپرسیم سوال‌های مناسبین؟مدیرعامل اسپاتیفای در این زمینه میگه اصلا شغل مدیرعامل همینه که همه رو متوجه ریشه‌ی مسائل کنه. اون هویتی که شرکت دورش بنا شده. سوالای مثل اینکه اصلا چرا داریم این کارا رو انجام میدیم؟ چرا اصلا همچین چیزی مهمه؟ این چطوری به ماموریت شرکت ما وصل میشه؟توی فرآیند تصمیم‌گیری باید به صورت مداوم برگردیم به این سوال‌ها. این سوالا کمکمون میکنن که نوع‌های مختلف اطلاعات جمع کردن رو باهم ترکیب کنیم، از یه نوعی از سوالا به نوع دیگه‌ای بپریم و در نهایت اطلاعاتی که ایجاد شده رو تبدیل به یه فهم قابل استفاده‌ای از شرایط و راه‌حل بکنیم. نویسنده‌ها میگن ما با یه شرکت بزرگ خودرو ساز ۱۰ سال پیش کار میکردیم و توی یه جلسه‌ای حرف از شرکت تسلا شد. مهندسای شرکت گفتن، تو اصلا ماشینشون رو دیدی؟ بین شاسی و در ۷ میلیمتر فاصله‌ست! یکی دیگشون گفت اینا اصلا سر درنمیارن ماشین ساختن ینی چی! این نگاه مهندس‌ها باعث شده که بود که تصویر اصلی رو نبینن و سوال‌های درست رو نپرسن! سوال درست اینجا اینه که چه چیزی در مورد این ماشین خیلی خارق‌العادست یا اینکه مشتری‌های ما توی رقابت چرا ممکنه این ماشین رو بخرن؟در نهایت مورد پنجم سوالهای Subjective، موضوعی میشه ترجمش. در واقع سوالایی که میخوان برن دنبال اینکه چه چیزهایی رو ازشون حرف نزدیم. این نوع سوالا کلا با نوع‌های قبلی فرق دارن. اینطورین که میخوان برن دنبال اینکه آدم‌ها چه نگرانی‌هایی دارن. مثلا کسی ممکنه هدفی غیر از ما داشته باشه توی سازمان که بخاطر این هدف جلوی کار تیم سنگ بندازه؟ کسی هست که بابت این تصمیم ناراحت و عصبانی شده باشه؟ درگیری‌های درون سازمانیی ممکنه به وجود بیاد؟ اینجور چیزا. مدیرعامل یکی از شرکتایی که باهاش کار کردن گفته ما معمولا وقتی شکست میخوریم و میریم دنبال دلیلش میفهمیم بخاطر در نظر نگرفتن احساسات آدما بوده.چندتا مثال جالب میزنه از این قضیه. میگه مثلا توی صنعت هواپیمایی ایرلاین ساوت وست توی آمریکا تصمیم گرفت الویت بالاتری برای خدمه‌ی پرواز و مهمان‌دارهاش قائل بشه. توی شرایطی که بین کادر پرواز و یکی از مسافرها دعوا پیش میاد سعی میکردن طرف کادر پرواز رو بگیرن و این باعث شده بود که کیفیت پرواز برای مسافرها بهتر بشه. مهماندارها که حس ارزشمند بودن داشتن از جون و دل مایه میذاشتن برای مسافرها. مثال برعکسش ولی بریتیش ایرلاینه. اینا توی سال ۱۹۹۷ بزرگترین هواپیمایی دنیا بودن. توی نظرسنجی‌هاشون مشتری‌ها بهشون گفته بودن که شما یه جورایی کهنه و از مود افتاده هستید. بعد مدیرعامل و تیم مدیریتی میان تصمیم میگیرن پرچم بریتانیا رو از روی دم هواپیما ها پاک کنن و جاش طرح و نگاره‌هایی از گروه‌های مختلفی قومیتی کشورهای مختلف بزنن. این از دوطرف براشون بد میشه.کارمندهاشون بخاطر هزینه‌ی ۶۰ میلیون پوندی که برای این کار کردن عصبانی میشن چون که داشتن تلاش میکردن با روش‌های مختلف هزینه‌ها رو کم کنن و کارمنداشون تحت فشار بودن. از اون کسایی که سوار بیزینس کلس این هواپیماها میشدن حس تعلق به کشور انگلیس داشتن و این پاک کردن پرچم بریتانیا از روی دم هواپیما بهشون بر خورد. این شد که با درنظر نگرفتن احساسات آدمای مختلف اوضاعشون حسابی خراب شد.خلاصه نویسنده‌ها میگن باید از آدمایی مختلف هی بپرسی من چطوری میتونم کمکتون کنم؟ این باعث میشه که آروم آروم از احساساتشون آگاه بشیم. معمولا آدما خوششون نمیاد که در مورد احساساتشون صحبت کنن. برای همین لازمه که مسئول تیم یه فضایی رو درست کنه که برای کارمنداش امن باشه و تشویقشون کنه که در مورد احساساتشون حرف بزنن. اینو اگه دوست دارید بیشتر دنبالش رو بگیرید برید سراغ اپیزود سوم پادکست. یه مقاله‌ی خیلی جالبی از تجربه‌ی گوگل در مورد همین قضیه تعریف کردیم. حالا این شد پنجمین و آخرین مورد از این انواع سوال‌ها، حالا قدم بعدی اینه که یادبگیریم یه تعادلی بین این انواع سوال که در موردشون حرف زدیم برقرار کنیم.تعادل میان انواع سؤالنویسنده‌ها میگن خب ما با کلی مدیرعامل مختلف کار کردیم و سوالایی که میپرسیدن رو جمع کردیم. میگن هر مدیرعاملی از همه‌ی این دسته‌ها سوال میپرسید ولی از بعضیاشون خیلی بیشتر و از بعضیاشون خیلی کمتر. مجموع سوالهایی که همه‌ی مدیرعامل‌ها میپرسیدن بین این دسته‌ها بالانس بوده و به صورت تکی این بالانس وجود نداشته. نویسنده‌ها چند تا قدم درست کردن که باهاش کمکمون کنن بهتر از این نوع سوالها استفاده کنیم. یه لیستی هم از سوال‌ها درست کردن که حالا توی جمع بندی براتون دونه به دونه میگمشون.اولین قدم اینه که تشخیص بدیم داریم چجور سوال‌هایی میپرسیم. نویسنده‌ها یه لیستی درست کردن میگن دونه دونه بهشون فکر کنید و از ۱ تا ۵ بهشون امتیاز بدید. ۵ به اونایی که زیاد میپرسیدشون و ۱ به اونایی که کم میپرسیدشون. من ولی پیشنهادم اینه که توی جلسات سوالاتتون رو بنویسید، بعد از یه مدتی که جمع شدن سوالا بیاید و دونه دونه ببینید از کدوم دسته هستن. این به نظرم دقیق‌تره. ولی اگه بخواید اون تست رو انجام بدید هم توی مقاله می‌تونید برید سراغش. قدم بعدی اینه که قبل هر جلسه یه نگاهی به این موضوعات سوالا بندازید و بعد برید داخل جلسه. من دوباره خودم اگه باشم قبل جلسه یه تعدادی از این سوالا که فکر میکنم توی جلسه بدردم می‌خورن رو مینویسم روی کاغذ با خودم میبرم و هرکدوم رو که نامربوط بود حین جلسه خط میزنم و هرکدوم رو که پرسیدم هم تیک میزنم.اینطوری میتونم درست بفهمم که چی گفتم و چی نگفتم. یه چیز مهمی که باید بهش توجه کنیم اینه که ما ممکنه عادت داشته باشیم یه سوالی رو بپرسیم و قبلا هم به نظرمون این سوال برامون کمک کننده بوده باشه. ولی بعد از اینکه با این سوال‌ها آشنا شدیم ممکنه لازم باشه اون سوال‌ها رو کنار بذاریم چون به یکی از این ۵ دسته‌بندیی که گفتیم آسیب بزنه. مثلا مدیرعامل یه شرکت معروف حوزه‌ی فایننس به نویسنده‌ها گفته که من قبلا خیلی روی این تمرکز میکردم که اصلا چی شد که رسیدیم به اینجایی که هستیم، بعد از یه مدتی متوجه شدم که باید تمرکز کنم روی اینکه از اینجا میخوایم کجا بریم نه اینکه اصلا چی شد که به اینجا رسیدیم!این خودش میشه پایه‌ی قدم بعدی. باید یادبگیریم که تمرکزمون رو بین این نوع‌های سوالات جابجا کنیم. حالا منظور نویسنده‌ها چیه؟ اینکه هر شغلی و موقعیتی با توجه به مسئولیت‌ها و وظایفی که داره، نیاز بیشتری به یه تعدادی از انواع سوالات داره. وقتی ما شغلمون تغییر میکنه مثلا توی یه شرکتی پیشرفت میکنیم، یا جا به جا میشیم یا اصلا نوع پروژه عوض میشه، احتمالا لازمه ما هم نوع سوال پرسیدنمون رو تغییر بدیم. اینطوری که چیزهایی که قبلا میپرسیدیم دیگه اینجا اونقدری سوالات خوبی نباشن. این میشه که ما باید به صورت مداوم به این قضیه فکر کنیم که لازمه مدل سوال پرسیدنمون رو عوض کنیم یا نه. مثال میزنن از یکی از مدیرهای ارشد شرکت آلفا رومئو و فیات که میگه من از دپارتمان مهندسی اومدم سوالهایی که معمولا به ذهنم میرسه اینه که خب هزینه‌ی این کار چقدره؟ چطوری میتونیم صرفه‌جویی کنیم؟چی باعث میشه که مشتری محصول مارو بیشتر دوست داشته باشه؟ میگه یه مقدار طول کشید تا متوجه بشم که من الان دیگه مسئول سیاست‌گذاری کلی شرکتم و نباید فقط سوال‌های مهندسی بپرسم.در نهایت نویسنده‌ها میگن قدمی آخری که میشه برداشت در راستای سوالات خوب پرسیدن اینه که یه کسی رو پیدا کنیم که مدل سوال پرسیدنش با ما فرق داره و سوالایی که ما نمیپرسیم رو میپرسه. مدیر ارشد اجرایی هیوندایی به نویسنده‌ها گفته که آدم باید کسی که مناسب سوال پرسیدن در اون زمانه رو ازش استفاده کنه. خیلی پیش میاد که من با خودم یکی از مهندس‌های شرکت رو میبرم توی جلسه‌ای که اون سوال بپرسه. یا نیروهای تیم‌های دیگه. میگه حتی وسط سوال پرسیدنم پیش میاد که از یه نفر خاص بپرسم تو سوال نداری؟ وقتی بدونیم معمولا به چه چیزهایی توجه نمیکنیم، می‌تونیم آدمایی رو پیدا کنیم که به اون چیزها توجه میکنن و بذاریم اونا سوالت رو بپرسن. نویسنده‌ها حرفشون رو اینطوری تموم میکنن که این که سوال رو بین تیم پخش کنیم هم لزوما کافی نیست.باید آدما یاد بگیرن که لحنشون مهمه، احساسات طرف مقابل مهمه و در نهایت باز هم اگه همه تلاش نکنن که از همه‌ی نوع‌های سوال‌ها بپرسیم بازم توی شرایط استرسی و پر فشار ممکنه چیزهای مهمی جا بمونه که بعدا برامون دردسر بشه.جمع‌بندیخب رسیدیم به آخر این اپیزود. اول جمع بندی کنیم بعد بریم سراغ حرف‌های دیگه‌ای که میخوام آخر این فصل بزنم. نویسنده‌ها ۵ مدل سوال بهمون معرفی کردن اول. سوالایی که برای بیشتر بررسی کردن موضوع میپرسیم. مثل ۵ بار پرسیدن چرا، یا ۵ بار پرسیدن چطوری؟ هدف این سوالا اینه که بریم عمق کار رو در بیاریم. مثلا‌هایی که میزنن نویسنده‌ها هست چطوری این اتفاق افتاد؟ چه چیزهایی داره جواب میده و چه چیزهایی داره جواب نمیده؟ ریشه‌ی این مشکل چیه؟ هرکدوم از انتخاب‌هایی که داریم چقدر قابل اجرا هستن و چقدر مناسبن؟ چه شواهدی داریم که این برنامه‌ی ما جواب میده؟نوع دوم بود، سوالایی که در مورد یه چیزی میخوایم حدس بزنیم. مثلا چه سناریو‌های دیگه‌ای ممکنه وجود داشته باشه؟ میتونیم این کار رو یه جور دیگه هم انجام بدیم؟ دیگه چه پیشنهادی میشه داشته باشیم؟ چه چیزهایی رو میتونیم ساده کنیم، ترکیب کنیم، تغییر بدیم یا حذف کنیم؟ چه راه‌حلی ممکنه وجود داشته باشه که تا الان فکرش رو نکردیم؟دسته‌ی سوم سوالایی بود که دنبال بهره‌وری بود. چیزایی مثل، قدم بعدی چیه؟ قبل از اینکه شروع کنیم چه کارهایی رو لازمه انجام بدیم؟ آیا منابع کافی برای جلو رفتن رو داریم؟ اطلاعات کافی برای انجام دادن کار رو داریم؟ آیا آماده‌ی تصمیم‌گرفتن هستیم؟دسته‌ی چهارم سوالات تفسیریه. چیزایی مثل، از این اطلاعاتی که مطرح شد چی یادگرفتیم؟ این حرفایی که زدیم چه تاثیری روی حال و آینده‌ی شرکت داره؟ هدف نهایی ما باید چی باشه؟ این حرف‌ها چه تاثیری روی هدف ما داره؟ دنبال این هستیم که به کجا برسیم؟در نهایت دسته‌ی آخر سوالات موضوعی. در مورد این تصمیمی که گرفتیم واقعا چه احساسی داریم؟ آیا سو تفاهمی در مورد چیزی که گفته شد، چیزی که شنیده شده و منظور واقعیی که وجود داشت داریم؟ آیا از آدمهای درستی مشورت گرفتیم؟ آیا همه‌ی کسایی که درگیر کار هستن واقعا باهم هم نظرن؟این سوالا رو که یادگرفتیم، نویسنده‌ها چندتا قدم بهمون یاد دادن برای اینکه این متد سوال پرسیدن رو بهتر انجام بدیم. اینکه اول نوع سوال‌هایی که خودمون همینطوری داریم میپرسیم رو بفهمیم و دسته بندیشون کنیم، بعد ببینیم کدوم سوالها رو نمیپرسیم، بعدش بریم سراغ اینکه اون سوالایی که کم میپرسیم رو بیشتر بپرسیم. حواسمون باشه که بسته به شغل و کارمون ممکنه لازم باشه یه سری سوالا رو بیشتر بپرسیم یه سری رو کمتر و درنهایت از آدمایی که با ما فرق دارن توی سوال پرسیدن کمک بگیریم که بتونیم همه‌ی انواع سوال رو به درستی بپرسیم.منابعمنبع اصلی مقالهپادکست کارکست - Karcast podcastپادکست کارکست - Karcast podcastTue, 08 Sep 2026 20:09:56 +0330https://virgool.ir/@Karcast/۶۹-استارباکس-y6cp9fnruxemاستارباکس کارش رو با سه فروشگاه کوچک در سیاتل شروع کرد و به شبکه‌ای با ده‌ها هزار شعبه در بیش از هشتاد کشور رسید. نوآوری این شرکت از جنس یک فناوری عجیب نبود؛ استارباکس تجربه‌ای متفاوت از قهوه‌خوردن ساخت و بعد تلاش کرد همون تجربه رو در مقیاسی جهانی تکرار کنه.این نوشته داستان شکل‌گیری و رشد استارباکسه: از ورود هاوارد شولتز و پیدا‌کردن سرمایه تا توسعه بین‌المللی و بحران‌هایی که با بزرگ‌شدن شرکت به وجود اومدن. قصه‌ای درباره ایده، پافشاری، رشد و هزینه‌های تبدیل‌شدن از یک کسب‌وکار کوچک به یک نهاد جهانی.ما تا امروز توی کارکست فقط یکبار توی فصل اول داستان یه کسب و کار ایرانی رو تعریف کردیم و بیشتر تمرکزمون روی مقالات علمی و یادگیری چیزهای جدید در مورد کار کردن و کسب و کار شروع کردن بوده. از اونجایی که توی سه تا اپیزود قبلی خیلی در مورد موضوعات عمیقی حرف زدیم، تصمیم گرفتیم که یه کم از فضای همیشگی کارکست دور بشیم و بریم داستان یه کسب و کار غیر تکنولوژی رو تعریف کنیم. چیزی که دنبالشیم اینه که نشون بدیم همه چیز استارتاپ نیست و یه بخش زیادی از کسب و کارها روی تکنولوژی سوار نمیشن و از یه آدمی که عمرش رو گذاشته یه کسب و کار قهوه فروشی رو تبدیل به یکی از بزرگترین شرکت‌های دنیا بکنه یادبگیریم که این کسب و کارها چطورین. منبع این اپیزود یه اپیزود مصاحبه‌ای از پادکست محبوب من acquiredه که توی سال ۲۰۲۴ منتشر شده و لینکش رو براتون توی توضیحات گذاشتم.دیگه خیلی مقدمه رو طولانی نکنم و بریم سراغ اصل داستان استارباکس!از سیاتل تا استارباکسقبل از شروع کردن حرفام بذارید یه سری چیز دیگه در مورد استارباکس بگم. استارباکس اولین شرکتی بوده که به صورت عمده قهوه رو توی چین رایج کرده، توی کارت‌های هدیه‌ای که به مردم میفروشن تقریبا همیشه بیش از ۱.۷ میلیارد دلار پول هست و این شرکت بزرگ کارش رو از فروختن دونه‌های قهوه توی سیاتل شروع کرده. تازه اونم نه قهوه‌ای که خودشون roast میکردن. قهوه‌ای که از یه جای دیگه میخریدن. داستان از حدود سال ۱۹۷۰ شروع میشه و سه نفر به اسم‌های jerry baldwin، Zev siegl و Gordon Bowker شروعش میکنن. این سه تا توی کالیفرنیا درس میخوندن و میرفتن یه کافی شاپ معروف به اسم pete’s. این قهوه فروشی جایی بوده که تقریبا میشه گفت برای اولین بار قهوه‌ی عربیکا رو وارد کالیفرنیا کرده بوده. اینا با خودشون میگن این قهوهه خیلی خوبه، بریم مائم توی سیاتل قهوه بفروشیم.این میشه که میرن یه مغازه‌ی کوچیک میگیرن، شروع میکنن توش قهوه‌ی همین فروشگاه Pete’s رو با برند خودشون یعنی استارباکس میفروشن. نفر بعدی داستان آقای هاوارد شولتزه. این آقا اون موقع توی یه شرکت لوازم خانگی فروشی سوئدی کار میکرده و این مغازه‌ی استارباکس مشتریشون بوده. نه برای میز و صندلی ها، اینا یه دستگاه قهوه ساز دستی داشتن که استارباکس ازشون میخریده و توی مغازه‌ش به مشتری‌هاش میفروخته. این آقای شولتز هنوز اون موقع نمیدونسته داستان چیه، خودش شغلش فروش بوده و پامیشه از نیویورک میره سیاتل که ببینه داستان اینهمه دستگاه قهوه سازی که دارن به این مشتری میفروشن چیه. استارباکس اونموقع فقط دونه‌ی قهوه میفروخته. نه نوشیدنی میفروخته نه خوراکی میفروخته اینا همه در ادامه‌ی داستان اضافه میشن. میگیم حالا.بین روزی که استارباکس رو شروع کرده بودن تا روزیکه این آقای شولتز میاد و باهاشون صحبت میکنه، ۱۰ سال فاصله بوده. یعنی الان در مورد حدود سال ۱۹۸۰ حرف میزنیم. میگه رفتم اونجا جری بالدوین رو دیدم، مدیرعامل بود اونموقع، ۳ تا هم مغازه داشتن و خب باهم رفیق شدیم البته که خب رابطه‌مون بیشتر کاری بود. میگه اونموقع هنوز با همسرم ازدواج نکرده بودم ولی باهم بودیم، و یه سال بعد از اینکه جری رو دیدم داشتم به این فکر میکردم که از نیویورک پاشم برم سیاتل. میگه حوالی سال ۱۹۸۲ بود که من با دوست دخترم شری و یه سگ گلدن رتریور پاشدیم اومدیم سیاتل چون همزمان با باز کردن مغازه‌ی چهارم استارباکس به من پیشنهاد دادن که مدیر مارکتینگ شرکت بشم و منم قبول کردم. اینا هنوز همون دونه‌ی قهوه میفروختن و علاقه داشتن برن توی شهرهای دیگه هم مغازه باز کنن.این بود که من قبول کردم که بیام توی این شرکت خیلی کوچیک که کلا ۴ تا مغازه داره بشم مدیر مارکتینگ. حالا از کجا فهمیده بودن که توی شهرای دیگه بازار دارن؟ از اینکه یکی از مغازه‌هاشون توی یکی از بخش‌های توریستی سیاتل بوده. بعد این توریستا که میومدن، ازشون دونه‌ی قهوه میخریدن، بهشون میگفتن میشه برامون با پست هم بفرستید بعدا قهوه رو؟ قهوه‌ی به این خوبی توی شهر ما گیر نمیاد! حالا جالبیش این بوده که چون هنوز امکان ایجاد خلا توی بسته بندی قهوه رو نداشتن، تاریخ انقضای قهوه کلا یه هفته تا ۱۰ روز بوده. مهم بوده براشون که کیفیت رو تا حد ممکن حفظ کنن. خلاصه که اینها روزانه تعداد زیادی بسته که توی هرکدوم یه حجم کوچیکی از قهوه بوده رو میفرستادن به شهرهای مختلف.حالا یه دقه قصه رو اینجا متوقف کنیم در مورد خود قهوه حرف بزنیم. اصلا منظورشون چی بوده که قهوه‌ی با این کیفیت توی شهر ما پیدا نمیشه؟ فرق قهوه‌ی با کیفیت و بی کیفیت چیه؟قهوه توی جنگ جهانی دوم رایج شد. سربازای جنگ نیاز به یه نوشیدنی گرم داشتن که شبها موقع نگهبانی بنوشن، هم گرم بشن، هم حواسشون جمع بشه. این میشه که قهوه‌ی فوری درست میشه و بعد از جنگ هم قهوه‌ی فوری به عنوان یه چیز انرژی‌زا باقی میمونه. دو مدل دونه‌ی قهوه وجود داره. یکی دونه‌ی روبوستا که طمع تلخ‌تری داره، ارزون قیمت تره و کافئین بیشتری داره. یکی قهوه‌ی عربیکا که طمع ملایم‌تری داره، گرون‌تره و کافئین کمتری هم داره. قهوه‌های فوری از دونه‌ی روبوستا درست میشدن و طعم قهوه الویت بالایی نبوده توی تولیدشون. استارباکس یه ترکیبی از گرون‌ترین و بهترین قهوه‌های عربیکا رو میفروخته و این بوده که کسایی که قهوه دوست داشتن و توی شهرشون این دونه‌ها به راحتی پیدا نمیشده مشتریشون میشدن. وقتی گفتیم قهوه تاریخ انقضاش کلا یه هفته بوده به همین دلیله.طمع قهوه در ارتباط با هوا عوض میشده چون ترکیب‌های آروماتیک داخل قهوه در تماس با اکسیژن اکسید میشدن و کیفیت قهوه بعد از یه هفته دیگه اونقدری مناسب نبوده.قبل اینکه برگردم به داستان یه کوچولو بگیم این آقای هاوارد شولتز کیه اصلا که یهو از وسط قهوه فروشی سر درآورده. هاوارد میگه من خانواده‌ی فقیری داشتم، پول همیشه یه مسئله‌ی جدی بود برامون و اولین شغلم توی شرکت زیراکس بود. زیراکس اونموقع یه چیزی درست میکرد به اسم word processor‌ و یکی از شرکت‌های خیلی موفق اون دوران بود. شما فکر کنید گوگل اون سالها بوده. حالا این ورد پروسسور چیه؟ یه ماشین تایپه که یه حافظه‌ی کمی داره، و موقع نوشتن چند کلمه از شما عقبه و این میشه که وقتی یه چیزی رو غلط تایپ میکنی لازم نیست لاک بگیری و دوباره روش تایپ کنی، بک اسپیس میزنی کلمه رو درست میکنی و خود ماشین موقع تایپ کردن درست میندازتش روی کاغذ. میگه شغل من اینطوری بود که بین خیابون‌های ۴۲م تا ۴۸م، خیابان پنجم نیویورک مال من بود.دونه دونه میرفتم توی شرکت‌های بزرگ، اونموقع حراست هم نداشتن که راه ندن تورو تو. میرفتم طبقه به طبقه میگشتم منشی دفتر رو پیدا میکردم و بهشون این ماشین‌تایپ‌های پیشرفتمون رو میفروختم. ماهی هزار دلار حقوق میگرفتم و با خانوادم زندگی میکردم. ته سال مدیرها میشستن باهات حرف میزدن و بهت یه امتیازی میدادن که کیفیت کارت چطور بوده. از ۱ تا ۵. میگه نشستم با مدیرم حرف زدم تهش مدیرم بهم نمره‌ی ۳ رو داد. من با خودم فکر کردم که خب من یه سال تمام توانم رو گذاشتم نمرهم شده ۳. جای من احتمالا اینجا نیست، باید بگردم دنبال یه شغل دیگه. این بود که دیگه رفتم توی اون شرکت سوئدیه و تهشم از استارباکس سر درآوردم. میگه من توی زیراکس اولین باری بود که یه قدری پول داشتم که نگران خرج روزانه‌م دیگه نباشم.از اونطرف میدونستم که باید پولدارتر از این حرفا بشم و با ۳ گرفتن از مدیرم هم خیلی اینجا پیشرفت نمیکنم. این ترکیب فروتنی از اینکه مدیرم فکر نمیکنه که خوبم و جاه‌طلبی برای پولدارتر شدن بود که باعث شد پاشم برم شغل دیگه پیدا کنم.خلاصه میشه سال ۱۹۸۳ هاوارد رو میفرستن یه نمایشگاه قهوه توی ایتالیا. هاوارد اولین باره داره ایتالیا رو میبینه، میره یه هتل ارزون نزدیک نمایشگاه میگیره و پاش رو که میذاره توی نمایشگاه یهو برق از سرش میپره. میگه انگار از دنیای فیلم‌های سیاه و سفید وارد دنیای فیلم‌های رنگی شده بودم. دستگاه‌های بسیار با کیفیت اسپرسو ساز، دونه‌های بسیار با کیفیت قهوه و توی هر گوشه و کناری یه کافی شاپ بود که قهوه‌ی با کیفیت استارباکس سرو میکرد. همه‌ی مردم هم میخریدن. میگه من برگشتم آمریکا اون مدیرای استارباکس قبلا رفته بودن دیده بودن ایتالیا رو. بهشون گفتم ادامه‌ی داستان ما باید قهوه فروشی باشه ها، شما ایتالیا رو دیدید اینجا هم مثل همونجا میشه. ولی میگه مدیرا به من گفتن نه کسب و کار ما دونه‌ی قهوه فروشیه و علاقه‌ای هم نداریم که وارد کسب و کار نوشیدنی بشیم.میگه دو سال تمام من اصرار میکردم که آقا بذارید نوشیدنی هم بفروشیم، بالاخره بعد از ۲ سال قانع شدن که من یه مغازه‌ی نوشیدنی فروشی باز کنم و شروع به فروختن اسپرسو کنم. میگه خودم وایمیستادم به عنوان بارسیتا پشت پیشخون و قهوه درست میکردم. استارباکس اونموقع روزی ۲۰۰-۳۰۰ تا مشتری داشت هر شعبه‌ش. شعبه‌ی ما یه هفته بعد از باز شدن رسیده بود به ۵۰۰ نفر در روز. اونموقع لاته و کاپوچینو و اسپرسو میفروختیم ما. بعد میگه هیچکس توی سیاتل لاته و کاپوچینو نمیفروخت. باورتون میشه داریم در مورد ۴۰ سال پیش صحبت میکنیم ها. توی یه شهر متوسط آمریکایی تو اصلا نمیتونستی لاته و کاپوچینو بخری. حالا واقعا هیشکی هیشکی هم نه ها. ۲ تا جای دیگه هم بودن.موفقیت کمی نداشتن ولی میگه یکی از مدیرا به من گفت ببین ما نمیخوایم رستوران داری کنیم. همین یه مغازه بستمونه، دیگه بیشتر از این نوشیدنی فروشی باز نمیکنیم! میگه دلیلش رو مطمئن نیستم ولی به نظرش رستوران بیزینس تمیزی نبود، خوشش نمیومد از اینکار. این شد که هاوارد میگه آقا من اصلا میرم قهوه فروشی خودم رو میزنم، مدیرا هم استقبال میکنن میگن ما یه سرمایه‌گذاری هم روت میکنیم، پول زیادی نداشته چون هاوارد و دنبال پول جمع کردن بوده. در ازای این سرمایه‌گذاری هم هاوارد متعهد میشه توی مغازه‌ش که اسمش رو میذاره il giornale قهوه‌ی استارباکس بفروشه. میگه رفتم ایتالیا دنبال غول‌های قهوه، بهشون گفتم بیاید سرمایه‌گذاری کنید، همه گفتن دیوانه شدی، کی تو سیاتل قهوه‌ی ایتالیایی میخوره؟ بعد خب من دیده بودم ۵۰۰ نفر در روز از یه مغازه‌ی من دارن خرید میکنن.خلاصه که برمیگرده آمریکا، میره پیش آدمای پولدار سیاتل و نهایتا پول رو جور میکنه که ۳ تا شعبه کافی شاپ بزنه. یدونه توی ونکوور کانادا و ۲ تا هم توی سیاتل. دوباره برای اینکه دید داشته باشید، سیاتل تا ونکوور یه فاصله‌ی ۲ ساعت و نیمه رانندگی کردنه. جاهای نزدیکین به هم.میگه هم زمان با این داستان توی سال ۱۹۸۴ یا ۱۹۸۵ بود که برای موسس‌های استارباکس این موقعیت پیش اومد که برن اون فروشگاه قهوه‌ی Pete که اصلا از اونجا شروع شد داستان رو بخرن، و اونها هم بخاطر علاقشون با این برند رفتن خریدنش، از نظر مالی به مشکل خوردن و اوضاع خراب شد. مغازه‌های هاوارد فروش خوبی داشتن، ولی انقدری پول در نمیاوردن که بتونه شعبه‌ی جدید بزنه. برای همین سه تا شعبه ۱.۶ میلیون دلار پول خرج کرده بود که عدد سنگینیه برای اون موقع میشه بیش از ۴.۵ میلیون دلار امروز. میگه من خودم هیچ حقوقی بر نمیداشتم، چون کلی پول سرمایه‌گذاری کرده بودیم و باید سعی میکردیم سریع سود ده بشیم. همسرم ۷ ماه حامله بود و سر کار میرفت، بعد با حقوق اون خرج زندگی دوتاییمون رو میدادیم.از کارمندی شرکت بزرگ زیراکس توی نیویورک، بعد چندسال رسیده بودم به یه شهر کوچیک به اسم سیاتل و خودم هیچی پول در نمیاوردم و از درآمد همسرم زندگیم میگذشت. میگه یه بار پدرخانومم اومد گفت بیا بریم قدم بزنیم. میگه گفت اینکاری که تو داری میکنی کار نیست، سرگرمیه. یه شغل درست و حسابی پیدا کن، من دخترم ۷ ماهه حامله‌ست داره کار میکنه، تو کار نمیکنی! میگه همونجا وسط خیابون زدم زیر گریه. ساعت ۳ و ۴ بعد از ظهر برمیگرده خونه هاوارد، با خانواده‌ی خانومش وقت میگذرونه، شب که میشه پدر و مادر همسرش میرن که بخوابن، اینا نشسته بودن توی هال خونه صحبت میکردن. میگه براش تعریف کردم که پدرت امروز به من چی گفت و عصبانی شد. گفت ما اینهمه تلاش کردیم برای اینکار، الان وقت جا زدن نیست که. عمرا ول کنیم کافی‌شاپ ها رو.نگاه کنید داریم در مورد ۱۹۸۵ صحبت میکنیم، در مورد استارتاپی که توش مغازه‌ی قهوه فروشی باز میکنن. نه استارتاپ زدن اونموقع کار باکلاسی بوده، نه اصلا معلوم بوده قهوه فروشی چه جور کسب و کاریه، همین امروزشم اگه یکی دنبال استارتاپ حوزه‌ی غذا زدن باشه، آدما بهش شک میکنن، اینکه مال ۴۰ سال پیشه! خلاصه میگه خیلی خجالت زده بودم و اگه همسرم انقدر محکم حمایتم نمیکرد بعید نبود که کلا قهوه رو کنار بذارم.حالا اینو شما داشته باشید. همزمان گفتیم دیگه اوضاع استارباکس داره خراب میشه. ۶ برابر دارایی‌هاشون بدهکارن، مدیرعامل شرکت هم میاد میگه من و همسرم تصمیم گرفتیم بریم کالیفرنیا زندگی کنیم، همونجایی که pete رو خریده بودن. میخوایم استارباکس رو هم بفروشیم فقط همون pete رو نگه داریم. اگه تو خریدار استارباکس باشی، خوشحال میشیم که به تو بفروشیمش. میگه من گفتم خیلی عالیه، از خدامه ولی من پول ندارم. قیمت شرکت اونموقع بوده ۳.۸ میلیون دلار. حالا زیاد حرف زدیم یه استراحت کوتاهی به اپیزود بدیم، بعد برگردیم به داستان. توی پرانتز بگم توی بخش بعدی داستان بابای بیل گیتس، موسس مایکروسافت وارد داستان ما میشه!خریدن استارباکسمیگه آقا ما شروع کردیم پول جمع کردن. بعد یه ماه و خرده‌ای گذشته بود که این آقای جری مدیرعامل اومد پیشم، گفت ببین اوضاع پول جمع کردنت چطوره؟ اونموقع حدود نصف پول رو جمع کرده بوده، بعد میگه یه دروغ ریزیم گفتم، یه مقدار بیشتر از چیزی که جمع کرده بودم بهش گفتم. میگه بهم گفت ببین من خیلی دوس دارم بفروشم به تو استارباکس رو، ولی یکی از سرمایه‌گذارات اومده گفته من کلش رو میخرم، یه هفته‌ای هم پول میدم، تو بفروش به ما. هاوارد میگه برق از کله‌ی من پرید. میگه اسم رو که گفت، من اینطوری بودم که خب این خیلی پولداره، دیگه دست من به استارباکس نمیرسه. میگه شبا میرفتم بسکتبال بازی میکردم، یه رفیقی هم داشتم توی یه شرکت حقوقی کار میکرد که معروفترین شرکت حقوقی سیاتل بود.من داشتم برای این غر میزدم که اینطور شده و اونطور شده، گفت ببین فردا بیا با یکی از شریکای شرکت ما صحبت کن، اسمش آقای بیل گیتسه، اون شاید تونست کمکت کنه. اگه نمیدونستید اسم بابای بیل گیتس مایکروسافت هم بیل گیتس بوده.حالا بیل گیتس چه شکلی بوده؟ یه آدم با ۲ متر قد، اصلا یه ابهتی. میگه ۹ صبح رفتم اونجا، رفتم دفترش، اصلا ابهت این آقا منو گرفت. یه چیزی برا خودش. از سر تا پای هاوارد عرق میریخته از استرس، ولی میگه من هرطور شده تعریف کردم براش که داستان این پول جمع کردن من و این سرمایه‌گذارم که سعی کرده زیر رو بکشه خودش شرکت رو بخره چیه. میگه فقط دوتا سوال ازم پرسید. گفت، هرچی تعریف کردی برای من راست بود؟ گفتم بله. گفت هیچ حقیقتی بود که برای من تعریف نکنی؟ گفتم نه. گفت خب پس برو یه ساعت دیگه بیا اینجا. هاوارد میگه من فکر میکنم رفت از اون مغازه‌ی اولیه‌ای که توی استارباکس باز کرده بودم قهوه میفروختم، رفت یه قهوه خرید و خورد و اومد. میگه بعد یه ساعت رفتم تو، با رفیقم، به رفیقم گفت، شما بیرون وایسا. میگه هنوز رو صندلی نشسته بودم که گفت بیا میخوایم بریم قدم بزنیم.گفتم کجا میریم؟ گفت میخوایم بریم با اون سرمایه‌گذارت که دورت زده حرف بزنیم. میگه دفترش اونطرف خیابون بود، توی یه برج خیلی خفنی، بزرگ ترین واحد این برجه مال این سرمایه‌گذاره بود. میگه باور کنید من این تمام جزئیات این مدتی که توی دفتر این سرمایه‌گذاره بودیم رو یادمه. میگه این آقای گیتس ۲ متری دوتا دستش رو گذاشت روی میز این طرف، خم شد پایین، گفت ببین نمیدونم برنامت چیه، ولی هرچی که هست قرار نیست اتفاق بیفته. هاوارد شولتز میخره استارباکس رو. از این به بعد قرار نیست هیچوقت باهاش هیچ ارتباطی برقرار کنی. میگه همین رو گفت، ما اومدیم از دفتر طرف بیرون، تموم شد و رفت. واقعا دیگه هیچوقت هیچ خبری از این بابا توی زندگی ما نشد!میگه ما از در اومدیم بیرون، گفتم آقای گیتس، نذاشت حرفم تموم بشه، بهم گفت من و پسرم بهت کمک میکنیم که استارباکس رو بخری. میگه من سال ۲۰۱۵ داشتم داستان رو تعریف میکردم یه جایی، بیل گیتس پسر، صاحب مایکروسافت اومد، بعد آخر داستان پرسید این کی بود که برات این کارو کرده. میگه گیتس پدر هیچوقت به هیچکس نگفته بود چه کار بزرگی برای من کرده، بین خودمون مونده بود. بعد از اون شاید ۱۰۰ بار دیگه دیدمش من، اینطوری نیست که یادش رفته باشه، ولی یه شخصیتی داره که نمیخواد اینجور چیزا رو تعریف کنه، آدم فروتنیه.خلاصه سرتون رو درد نیارم، میگه ما این پوله رو به هر بدبختی بود جور کردیم (تو پرانتز بگم بدبختی یعنی اینکه حتی همسرش به مشتری‌های پولدارش زنگ میزده و دونه دونه در حد ۵۰ هزار دلار، ۱۰۰ هزار دلار پول جمع میکرده. میگه برای جمع کردن پول دور اولمون با ۲۴۷ نفر حرف زده بودیم که ۲۱۷ نفرشون گفتن نه). در نهایت توی آگوست ۱۹۸۷ بالاخره استارباکس رو میخره. میگه کسایی که استارباکس رو به من فروختن مجبور بودن چون بدهی زیادی داشتن و مجبور بودن هر ماه قسط وام هاشون رو بدن. بچه که بودم خانواده‌ی ما همیشه بدهکار بود و این بود که من با خودم عهد کرده بودم هیچوقت وام نمیگیرم، توی ۴۰ سالی که توی این بیزینس بودم هم هیچوقت هیچ وامی نگرفتیم.خوبی خریدن استارباکس این بود که ما ۶ تا مغازه داشتیم، یدونه کارخونه‌ی برشته سازی قهوه (همون roastery) داشتیم و چون کل زنجیره‌ی تامین قهوه دست خودمون بود، داشتیم قهوه رو به تقریبا ۵ برابر قیمت تموم شده برای خودمون میفروختیم، سودمون خیلی فرق داشت با یه رستوران. میگه من از همون اولش هم فهمیده بودم که قهوه فروختن بخش اصلی بیزینس من نیست. مردم صبح ها میومدن که یه قهوه بگیرن و یه کم با دیگرانی که شبیه خودشون بودن معاشرت کنن، دوباره ساعت ۱۱ از سر کار میزدن بیرون چند دقیقه که بیان یه قهوه بگیرن و توی مغازه وقت بگذرونن. میگه مشتری‌های وفادار ما ماهی ۱۸ بار ازمون خرید میکردن، کدوم رستورانی رو سراغ دارید که حتی وفادارترین مشتری‌هاش ماهی ۱۸ بار ازش خرید کنن.از اینجا به بعد تقریبا هر مغازه‌ای که باز کردیم توی ۲ سال تمام هزینه‌ای که کرده بودیم رو برگردوند، حتی خیلی وقتا یک سال و نیم هم پولی که سرمایه‌گذاری کرده بودیم برمیگشت. میگه همون اولا فهمیده بودیم که مشتری‌ها دوست دارن خودشون نوشیدنیشون رو شخصی سازی کنن، کسی که نوبتش بود به باریستا میگفت میشه یه کم فلان چیز هم توی قهوه‌ی من بریزی؟ این شد که اومدیم شخصی سازی نوشیدنی رو اضافه کردیم و این هم باعث شد بیشتر پول دربیاریم.میگه ما استارباکس رو با ۶ تا مغازه تحویل گرفتیم، این ۶ تا مغازه حاصل ۱۷ سال کارکردن استارباکس بود، تا آخر سال رسونده بودیمش به ۲۶ تا مغازه و میخواستیم توی ۵ سال بعدیش از ۲۶ تا ۱۰۰ رو بریم. توی سال‌های ۱۹۸۸، ۱۹۸۹ و ۱۹۹۰ استارباکس هرسال تقریبا تعداد مغازه‌هاش رو دوبرابر میکنه، چون میدونستن رقیب‌های دیگه‌ای هم وجود دارن که مدل استارباکس رو دیدن و میخوان کپیش کنن. توی سال‌های ۱۹۸۸ تا ۱۹۹۰ دو تا آدم مهم دیگه هم به استارباکس اضافه میشن. یه هاوارد دیگه به اسم هاوارد بهار و اورین اسمیت. تقسیم وظایف بینشون اینطوری بوده که من مسئول تصویر آینده و جاه‌طلبی سازمان بودم، هاوارد بهار روح مجموعه بود، ایده‌های مهمی مثل اینکه الویت اول استارباکس باید مشتری‌هاش باشه و حتی اینکه تمام کارکنان استارباکس باید سهام‌داشته باشن از اون اومد و در نهایت اورین بزرگتر جمعشون بوده.اون کسی بوده که مسائل مالی رو حل و فصل میکرده و حواسش بوده که جاه‌طلبی و ایده‌پردازی شرکت رو از مسیر اصلیش خارج نکنه. توی جمعشون تنها کسی بوده که MBA داشته و کم و بیش به حرفش گوش میکردن هاواردها.هاوارد میگه ما هر دوشنبه شب تقریبا باهم شام میخوردیم، اگه مشکلات زیادی داشتیم شام‌های بیشتری هم توی طول هفته باهم میخوردیم. یکی از تنش‌های اساسیمون توسعه دادن استارباکس به شهر‌های دیگه بود. اولش که توی ونکوور و سیاتل بودیم، بعدش رفتیم شیکاگو. بعد از شیکاگو من اصرار داشتم که باید بریم لوس آنجلس. میخواستم وارد بازی اصلی بشم، توی سرم میتونستم ببینم که سلبریتی‌ها با لیوان استارباکسشون توی خیابون قدم میزنن و به آرومی قهوه‌شون رو مینوشن. میگه اونیکی هاوارد باهام مخالف بود، میگفت ما آماده‌ی لوس آنجلس نیستیم، بیا بریم اول با سن دیگو تست کنیم بعد بریم لوس آنجلاس. میگه آخر زور من رسید و رفتیم لوس آنجلس و همون که فکر میکردم شد.اصلا کسی نبود که محصولی شبیه ما بفروشه، به قول خودم میگه رومانتیک بودن قهوه و فضای سومی که آدما توش وقت میگذرونن (یعنی اونجایی که خونه نیست و محل کار هم نیست) تجربه‌ای بود که مناسب لوس آنجلس بود ولی اونجا وجود نداشت. میگه یه هزارتومنی:) خرج معرفی نکردیم توی لوس آنجلس ولی از همون روزای اول معلوم بود که برعکس شیکاگو که کلی برامون زحمت داشت جواب دادنش، لوس آنجلس زود جواب میده.درسته سلبریتی‌ها از ما خرید می کردن ولی هدف ما درست کردن یه برند لاکچری نبود. میخواستیم همه بتونن از قهوه لذت ببرن. از راننده‌ی کامیون گرفته تا مدیرعامل‌های شرکت‌ها و سلبریتی‌ها. کلمه‌ای که ازش استفاده میکنن Affordable luxuryه. لاکچری در دسترس. سعی میکردن کیفیت قهوه حس لذت بردن از یه محصول لاکچری رو بده درحالی که جیب ملت رو خالی نمیکنن. این بوده که لیوان استارباکس تبدیل میشه به نماد باحال بودن و کول بودن توی لوس آنجلس. چالش اصلیشون از اینجا به بعد تبدیل میشه به اینکه درحالی که دارن توی مسیر ۱۰۰ تا شعبه حرکت میکنن و شرکت بزرگ میشه، اون حس محلی و دوستانه بودن استارباکس رو حفظ کنن. تبدیل نشن به یه رستوران زنجیره‌ای که حس و حال صمیمی نداره. مسیری که از اینجا میرن حاصل تجربیات کودکی هاوارده.میگه پدر من کارگر بود، همیشه در حال دویدن بود و هیچوقت هم به جایی که میخواست نمیرسید، همیشه احساس میکرد که بهش بی‌احترامی میشه و کسی قدرش رو نمیدونه. این بود که من برام مهم بود یه شرکتی بسازم که با همه‌ی شرکت‌ها متفاوت باشه. میگه این روند از یه سال قبل از اینکه بریم توی بازار سهام جدی شد، من میخواستم به همه‌ی کارمندای استارباکس سهام شرکت رو بدم. دوتا سرمایه‌گذاری خطرپذیر داشتم که میگفتن این دیوونگیه و سعی داشتن جلوی منو بگیرن، در نهایت موفق شدم که معادل ۱۴٪ از حقوق سالیانه‌ی هر کارمندی به همه سهام بدم. . از سال ۱۹۹۱ که این سهام رو به کارمنداشون دادن تا الان که حدود ۳۰ سال گذشته، ارزش این سهام ۸۰۰ برابر شده.علاوه بر این هیچجایی به کارمندهای پاره وقت بیمه‌ی درمانی نمیداده. هاوارد میگه ما تونستیم به همه‌ی کارمند‌هامون بیمه‌ی درمانی بدیم. پدر و مادر من هیچوقت بیمه‌ی درمانی نداشتن و وقتی پدرم فوت کرد، چون بیمه نداشتیم نمیتونستیم خیلی از امکانات درمانی استفاده کنیم این بود که برام مهم بود همه بتونن حداقل بیمه داشته باشن. این شد که نه تنها به خود کارمندای پاره وقت بیمه دادیم، بلکه حتی خانوادشون رو هم بیمه کردیم. حوالی سال ۱۹۸۸ بوده که حدود ۳۳ تا مغازه داشته استارباکس. حالا ما سه قسمت اول قصه رو گفتیم. شروع استارباکس به عنوان فروشگاه دونه‌ی قهوه، شروع il regionale و خرید استارباکس و اتفاقات اولیه‌ی بعد از اون. بعد از این باید در مورد رفتن استارباکس به اروپا، آسیا و تجربه‌ی دوره‌ی کورونا صحبت کنیم.گسترش جهانیهاوارد میگه اروپا برای من یه جایی بود که نمیشد فعلا بهش وارد شد، خونه‌ی ایده‌ی استارباکس اصلا اروپا بود. این شد که من تصمیم گرفتم که میخوایم بریم ژاپن. ژاپن یه قهوه فروشی معروف داشت که یه دوهزارتایی شعبه داشت. این قهوه فروشیه ولی فضاش اصلا یه طور دیگه‌ای بود. توش پر دود سیگار بود، اکثر آدمای توش هم مردایی با کت و شلوار بودن که سیبیل به سیبیل نشسته بودن. اولش که به هیئت مدیره گفتم میخوایم بریم ژاپن،‌ همه اصلا چپ چپ نگاهم، میگفتن اینهمه جا توی آمریکا هست که هنوز شعبه نداره استارباکس. چه عجله‌ای داری؟ حالا آمریکا رو ببر جلو. حواسمون باشه دیگه شرکت در این زمان وارد بازار بورس شده و یه عالمه سهام‌دار داره.خلاصه هیئت مدیره مجبورش میکنن یه کسیو از بیرون استخدام کنه که بازار ژاپن رو بررسی کنه، این طرف هم میاد یه گزارشی میده که اصلا امکان نداره شما بتونید تو بازار ژاپن به جایی برسید. اصلا توی فرهنگ ژاپنی امکان نداره کسی یه لیوان قهوه دستش بگیره و توی خیابون راه بره و قهوه بخوره. اینکه اجازه نمیدید سیگار بکشن توی کافی شاپ هم خودش باعث میشه کسی اصلا نیاد داخل هم بشینه. بعد قیمت اجاره‌های ژاپن رو میدونید چقدره؟ مدل شما با این حد بالای اجاره‌ی جا جواب نمیده. هاوارد میگه حرفاش من رو خیلی عصبانی کرده بود. داشتیم فکر میکردیم که باید چیکار کنیم، یه مدت گذشت، یه نامه‌ای به دستمون رسید از یه آقای ژاپنی که توی لوس آنجلس رستوران داشت. وقتی استارباکس اونجا رو دیده بود خیلی خوشش اومده بود از استارباکس.ما باهم یه جلسه‌ای گذاشتیم و خیلی با این آقا رفیق شدیم، گفت من توی سرمایه‌گذاری شریک میشم بیاید باهم توی ژاپن شروع کنیم استارباکس رو. هاوارد میگه ما هنوز کامل آماده نبودیم ولی قبول کردیم. اولین شعبه رو توی توکیو باز کردیم، توی مرداد ماه میشه حدودا. من ژاپن نرفتم ولی میگه اگه رفته باشی میدونی توکیو جهنمه توی تابستون. شاخص رطوبت هوا ۱۰۰٪ه، دمای هوا هم ۳۵-۵ درجه‌ست. از در خونه هنوز نیومدی بیرون حس میکنی دوباره باید دوش بگیری. روز بازگشایی بود، شبکه‌ی CNN دوربین پخش زنده گذاشته بود جلوی در مغازه‌ی ما. ساعت ۶ صبح از هتلم زدم بیرون که برم ببینم چطور میشه. نزدیک مغازه که شدیم دیدیم یه صف بلندی آدم وایساده جلوی در. اول صبح. ۲۰۰ نفر بودن وایساده بودن توی صف که ما باز کنیم و ازمون خرید کنن.میگه برگشتم سمت مترجممون بهش گفتم تو آدم استخدام کردی بیان اینجا وایسن که آبرومون نره؟! روبان رو که بریدم اولین مشتری یه دانشجوی ژاپنی بود. از دیشبش اومده بود که اولین نفر باشه. یه کلمه هم انگلیسی بد نبود. سریع از در رفت تو. به فروشنده گفت double tall latte. یعنی حتی اسم آیتم‌های منوی مارو هم بلد بود و میدونست چی میخواد! من چارشاخ مونده بودم که چی شد؟ اینا چطوری انقدر در مورد استارباکس میدونن؟خلاصه که ژاپن براشون یه موفقیت فوق العاده میشه و امروز حدود ۲هزار تا شعبه دارن توی ژاپن! سال ۱۹۹۶ بوده، حوالی ۱۳۷۵ ما. تازه ۹ سال بوده که استارباکس رو خریده بوده هاوارد شولتز. توی سال ۱۹۹۷ از ۱۰۰۰ مغازه رد میشه تعداد مغازه‌های استارباکس در دنیا. هاوارد میگه ما یه هدف بزرگ داشتیم، تا قبل سال ۲۰۰۰، ۲۰۰۰ تا مغازه داشته باشیم! توی سال ۱۹۹۹ اولین شعبه‌شون رو توی پکن باز میکنن. استراتژیشون این بوده که اونجا هم یه شریکی پیدا کنن چون فرهنگ و زبان رو نمیفهمن. با یه شرکتی شریک میشن، شراکتشون جواب نمیده، سهم شریکشون رو میخرن و خودشون تلاش میکنن ادامه بدن. میگه برای ۱۰ سال ما توی چین ضرر ده بودیم. خیلی طول کشید تا یه خانومی به اسم ملیندا وانگ تونست استارباکس توی چین رو نجات بده از شکست. بارها و بارها حرف تعطیل کردن تمام شعبه‌های چین بود.وارد داستان ملیندا نمیشیم.توی سال ۲۰۰۰ هاوارد از مدیرعاملی استارباکس استعفا میده، میشه رئیس هیئت مدیره و اورین که قبل‌تر گفتیم نقش بزرگتر جمعشون رو داشته میشه مدیرعامل. هاوارد از فشار کار خسته شده بوده، بخش عمده‌ای از کوچیکی بچه‌هاش رو از دست داده بوده و حالا که بچه‌هاش داشتن کم کم بزرگ میشدن میخواسته که بیشتر باهاشون وقت بگذرونه. این مدیرعامل نبودنش ۸ سالی طول میکشه تا بعدا به عنوان مدیرعامل موقت برگرده. تعداد مغازه‌های استارباکس بسیار بیشتر از ۲۰۰۰تایی که میخواستن شده بوده، در واقع شده بوده ۳۵۰۰ تا اونموقع! درآمد شرکت هم سالیانه ۲.۲ میلیارد دلار بوده. اورین آدم خجالتیی بوده اصلا از اول نمیخواسته زیر بار بره. میگه به من از همون اول گفت ببین من یکی دو سال بیشتر نمیمونم، زودتر یکیو جای من پیدا کنید. هر چند وقت یه بار میگفت هاوارد چی شد؟ یکیو باید پیدا کنیم.از اونجایی که اون یکی هاوارد هم حاضر نبوده مدیرعامل بشه، میرن بیرون شرکت شروع میکنن به گشتن برای یه مدیرعامل مناسب. این مدیرعاملی که پیدا میکنن ۲-۳ سال بیشتر دووم نمیاره. آدم قویی بوده ولی مناسب کار استارباکس نبوده و اهداف رشد شرکت محقق نمیشده. قصه میره جلو تا بحران اقتصادی ۲۰۰۸. اوضاع اقتصاد جهان میریزه بهم و مسئله میشه اینکه، کی حاضره برای قهوه و تجربه‌ی استارباکس پول خرج کنه. وارد شرکت که میشه میبینه اوضاع خیلی خرابتر از چیزیه که فکر میکنه. خیلی از مغازه ها فروششون کم و کمتر داره میشه. یه تعداد مغازه هست که اصلا به اندازه‌ی کافی دارن پول در نمیارن، به قول خودش اصلا معلوم نبود اینا چرا با این وضع خراب باز باقی موندن. مجبور بوده حدود ۱۰۰۰ تا از شعبه‌هاشون رو ببنده.آدما رو جمع میکنه، بهشون میگه من از همتون خیلی معذرت میخوام، امروز مجبوریم هزارتا شعبه رو ببندیم. تنها راهیه که برای نجات استارباکس داریم. شرکتی که سهامش همین اخیرا ۳۰ میلیارد دلار می ارزیده، قیمت سهامش رسیده بوده به ۷ میلیارد دلار و نگران بودن که یکی از بیرون بیاد و کل شرکت رو بخره و یه جورایی بچه‌ش از دستش بره. فقط شانسی که میارن اینه که وسط بحران اقتصادی کمتر کسی پول کافی داشته برای اینکه همچین کاری بکنه. وضع مالیشون طوری شده بوده که کلا پول ۷ ماه هزینه‌هاشون رو داشتن و شرکت لبه‌ی ورشکستگی بوده. به کسی بدهکار نبودن ولی پول نقد کافی نداشتن که هزینه‌ها رو بیش از ۷ ماه بدن.هاوارد میگه من با خودم گفتم اینطوری فایده نداره، ما باید همه‌ی مدیرای مغازه‌هامون رو جمع کنیم و باهاشون حرف بزنیم. یه جلسه ترتیب میده توی new orleans همه‌ی ۱۰هزار نفر مدیرای مغازه‌هاش رو دعوت میکنه اونجا. براشون دوره‌های آموزشی و اینا تدارک دیده بودن، روز سوم قرار بوده خود هاوارد باهاشون حرف بزنه. میگه یه مدیر مالی داشتیم اونموقع، من استخدامش نکرده بودم، ازم پرسید میخوای چی بهشون بگی؟ گفتم راستشو! بهش گفت دیوانه شدی؟ اینا وحشت میکنن! گفتم راه دیگه نداریم. جلسه توی یه استادیوم بسکتبال بوده. میره اون وسط شروع میکنه به حرف زدن. بهشون میگه ببینید ما کلا ۷ ماه دیگه بیشتر پول نداریم، اگه شرایط رو عوض نکنیم هممون باهم بیکار میشیم. سالن رو سکوت میگیره اول، بعد صدای وپچ پچ های از روی وحشت شروع میشه.هاوارد میگه بهشون توضیح دادم شما اگه روزی فلان قدر بیشتر بفروشید تمام این مشکل حل میشه و اون فلان قدر هم عدد کمی بود. رویداد تموم میشه و اینا برمیگردن میرن سر خونه زندگیشون، و یه سال نمیگذره که موفق میشن شرکت رو دوباره برسونن به اوضاع اقتصادی مناسب. سود شرکت توی سال ۲۰۰۸ رسیده بوده به ۳۱۵ میلیون دلار و توی سال ۲۰۱۰ این عدد میرسه به ۹۴۵ میلیون دلار، سه برابر بیشتر میشه!هاوارد در ادامه‌ی داستان تا سال ۲۰۱۷ مدیرعامل شرکت میمونه. بعد دوباره از شرکت کنار میره و در نهایت دوباره توی سال ۲۰۲۲ برمیگرده و مدیرعامل استارباکس میشه و دوباره سال ۲۰۲۳ از استارباکس جدا میشه. این وسط داستان اپ موبایل استارباکس هست که من واردش نمیشم، چیزی که قابل توجهه اینه که مردم از قبل پول میزنن توی استارباکس که راحت تر ازش استفاده کنن. در هر لحظه‌ای از زمان ۱.۸ میلیارد دلار پول مردم دست استارباکسه (توی سال ۲۰۲۴ که این متن نوشته شده) و اگر استارباکس یه بانک بود حجم پول واریزی بهش به قدریه که جزو ۱۰٪ بزرگترین بانک‌های آمریکا میشد! شولتز باورش اینه که ساختن اپ موبایل استارباکس اشتباه بوده، میگه این کار باعث شد ما از فضای سوم آدم‌ها تبدیل بشیم به یه مغازه. دیگه آدما از قبل سفارششون رو ثبت میکنن و وقتی رسیدن فقط تحویلش میگیرن.اینطوری نیست که یه تجربه‌ی مشخصی رو داخل مغازه‌ی ما داشته باشن.بریم سراغ پرده‌ی آخر داستان، ورود استارباکس به ایتالیا. اسپرسو از اسمشم معلومه که اولین بار توی ایتالیا درست شده. قهوه بخش مهمی از فرهنگ ایتالیایی‌هاست و معمولا هم به شکل همون اسپرسوی خالی مینوشنش. اگه از اول داستان یادتون باشه، اصلا این مفهموم قهوه فروشی به شکل استارباکس توی نمایشگاه ۱۹۸۳ توی میلان به ذهن هاوارد شولتز رسیده بود و هربار بحث این میشده که وارد ایتالیا بشن، به نظرشون آماده نبودن. ۵۰ سال طول میکشه تا استارباکس بالاخره حس کنه که آماده‌ی وارد شدن به بازار ایتالیاست. چندین تا دلیل داشته، یکی اینکه یه چیزی درست کرده بوده استارباکس به اسم roastery. این حالا معنیش چیه؟ فیلم چارلی و کارخانه‌ی شکلات سازی رو دیدید؟ یه آقایی هست توش به اسم ویلی ونکا که صاحب یه شرکت شکلات سازیه و تور شرکتش رو برای ۶ تا بچه اگه اشتباه نکنم فراهم میکنه.خلاصه‌ی داستان هدف هاوارد این بوده که یه تجربه‌ی جادویی از کارخونه‌ی قهوه سازی برای کسایی که میخوان قهوه‌شون رو بخورن بسازه. اول توی سیاتل و جاهای دیگه میسازه این تجربه‌ی ترکیبی روستری و کافی شاپ رو تا به نظرش آماده‌ی میلان شده بودن. من خودم روستری استارباکس رو توی میلان از نزدیک دیدم. جای جالبیه واقعا، به نظر من انقدری که هاوارد در موردش صحبت میکنه جادویی نیست ولی واقعا قشنگه. هاوارد میگه کیفیت قهوه توی ایتالیا دیگه مثل قدیما خوب نیست، کمتر جاییه که کیفیت قهوه‌ی قدیمیش رو حفظ کرده. هاوارد باورداشته حالا دیگه جایی برای استارباکس وجود داره که وارد ایتالیا بشه. الان استارباکس ۳۰ تا شعبه کلا توی ایتالیا داره و بیشترین نوشیدنیی که میفروشن هم همون اسپرسوی خالیه.چند دقیقه پیش گفتم که هاوارد سال ۲۰۲۲ برگشت به استارباکس و سال ۲۰۲۳ از استارباکس جدا شد. تا اینجا که داستان جادویی استارباکس رو تعریف کردیم، باید یه ذره هم وقت بذاریم در مورد شرایط امروز استارباکس حرف بزنیم. کسی نمیدونه بعدا چه اتفاقی برای استارباکس میفته ولی حال و اوضاع استارباکس الان خیلی جالب نیست.حالا داستان چیه؟ توی سال ۲۰۲۱ یکی از شعبه‌های استارباکس توی شهر بوفالو ایالت شیکاگو تصمیم میگیرن که میخوان اتحادیه‌ی کارگری تشکیل بدن. من خیلی وارد جزئیات داستان نمیشم ولی تا اوایل ۲۰۲۲ این یه شعبه که اتحادیه‌ی کارگری داره تبدیل میشه به ۱۰۰ تا شعبه. هاوارد رو برای مدیریت بحران برمیگردونن. کورونا اوضاع کسب و کارشون رو شدیدا خراب کرده بوده، کارمنداشون هم که داشتن اتحادیه میزدن و چیزی نمیگذره که شروع میکنن به اعتصاب کردن. من حالا چرا نمیرم داخل داستان، چون اطلاعات ما یه طرفه از دید هاوارده و نمیدونیم داشته واقعا چه اتفاقی میفتاده پشت صحنه. ولی خلاصه‌ی داستان این میشه که کار بالا میگیره، کارمندای استارباکس شروع میکنن به اعتصابات بیشتر و میرن به دادگاه شکایت میکنن بابت مشکلاتشون و سنای آمریکای توی سال ۲۰۲۳ یه جلسه رو به استارباکس اختصاص میده.هاوارد شولتز قبل از اینکه این جلسه برگزار بشه از مقام مدیرعامل موقت استعفا میده و استارباکس هنوز درگیر مشکلاتش هست. این دفعه دیگه هاوارد نمیتونه از زیر مشکلات بیرونشون بکشه. استارباکس توی سال اخیر انقدر اوضاع سختی داشته که اعلام کردن اصلا برای امسال پیشبینی درآمد اعلام نمیکنن چون نمیدونن واقعا چقدر ممکنه پول در بیارن.این آخر داستان رو برای چی تعریف کردم؟ چون وقتی کسب و کار بزرگ میشه مشکلات اجتماعی پیدا میکنه. وقتی چندین هزار نفر توی یه شرکتی کار میکنن و به گفته خود هاوارد بیش از ۵ میلیون نفر از جمعیت آمریکا توی استارباکس کار کردن، مشکلات شرکت شبیه یه شهر میشه، نه شبیه یه کسب و کار. لایه‌های مختلف مدیریتی و اجرایی، کارمندهاشون و خلاصه همه‌ی آدما از هم دور میشن. مقایسه کردن ۱۰ تا دونه مغازه و یه تیمی که کلا ۶۰-۷۰ نفر هم نمیشه با یه شرکت چند صد هزار نفره کار اشتباهیه. معلومه وقتی همه‌ی کارکنان یه شرکتی همدیگه رو از نزدیک میشناسن و مهم‌تر از اون مدیرها رو میشناسن، فضای کاری فرق میکنه با اوضاع امروز. انگار با بزرگ شدن شرکت‌ها، شکل رفتارشون شبیه کشور میشه بیشتر تا شرکت. این میشه که کار خیلی خیلی پیچیده میشه. من واقعا قضاوتی ندارم که آیا هاوارد شولتز آدما بدیه؟میخواسته به کارمندهاش آسیب بزنه و عذابشون بده؟ یا مثلا مدیرای این اتحادیه‌ها آدمهای بدین؟ میخوان برای گرفتن یه کم حقوق بیشتر شرکت رو ورشکست کنن؟ نمیدونم واقعا جوابش چیه، ولی استارباکس ۱۰۰ نفره که برای نیروهای پاره وقتش هم بیمه میگرفت با استارباکس امروز فرق داره. هنوز کارمندای پاره وقتشون بیمه‌ی درمانی دارن‌ها، ولی وقتی فضا تبدیل میشه به خودی و غیر خودی، دوست و دشمن، دیگه نمیشه به این راحتی اوضاع رو کنترل کرد. احتمالا الان شما هم مثل من دارید به حرفهای سه تا اپیزود قبلی در مورد مانگر فکر میکنید و اینکه چه نیروهایی باعث میشه این آدما جلوی هم صف بکشن و معلوم نباشه اصلا ۵ سال دیگه استارباکسی وجود داره یا نه.پادکست کارکست - Karcast podcastپادکست کارکست - Karcast podcastTue, 08 Sep 2026 20:06:07 +0330https://virgool.ir/@Karcast/۶۸-تصمیم-های-احمقانه-قسمت-سوم-lp5utbtlkbxzدر دو قسمت قبلی، سیزده مورد از تمایلات ذهنی چارلی مانگر رو مرور کردیم؛ نیروهایی که بدون اینکه متوجه‌شون باشیم روی انتخاب‌ها، روابط و قضاوت‌هامون اثر می‌ذارن. این نوشته بخش پایانی مجموعه است و دوازده مورد باقی‌مونده رو کامل می‌کنه.از ترس شدیدِ ازدست‌دادن و اثر کمیابی شروع می‌کنیم و به نفوذ قدرت، فراموش‌شدن مهارت‌ها، محدودیت‌های ناشی از سن و اثر لولاپالوزا می‌رسیم؛ جایی که چند تمایل ذهنی هم‌زمان فعال می‌شن و می‌تونن رفتارهایی بسیار شدید بسازن.من ایندفعه دیگه خلاصه نمیکنم موارد قبلیی که درموردشون حرف زدیم. هرجایی که مانگر بهشون اشاره کرد من مرورشون میکنم. چون اگه بخوام ۱۳ تا مورد قبلی رو دوباره خلاصه کنم، یه ربعی طول میکشه و خب اپیزود خیلی طولانی میشه. احتمالا بهتره به جای این یه ربع به جمع‌بندی اپیزودهای قبلی گوش کنید، اگر میخواید براتون مرور بشه حرفایی که زدیم. ته این اپیزود همه‌ی حرفایی که توی این ۳ تا اپیزود زدیم رو به صورت خلاصه یه مروری میکنیم.الان مستقیم بریم سراغ مورد چهاردهم، تمایل به واکنش شدید در مقابل از دست دادن. مانگر اول از همه خیلی ساده این مسئله رو برامون توضیح میده که چیه، بعد میره سراغ تاثیراتی که توی دنیای واقعی داره. میگه شما ۱۰۰ هزارتومن هدیه بگیری خیلی کمتر خوشحال میشی تا یه اسکناس ۱۰۰ هزارتومنی از کیف پولت گم بشه. یا میگه وقتی میلیون‌ها دلار پول توی بانک داری، بازم از گم شدن یه ۱۰۰ دلاری حسابی ناراحت میشی. میگه اگه بذارید یه نسخه‌ی خیلی ابتداییش رو براتون مثال بزنم که اصلا ببینید توی طبیعت از کجا میاد داستان. خانواده‌ی مانگر یه سگی داشتن که خیلی خوش اخلاق و مهربون بوده و کلا با هیشکی درگیر نمیشده. میگه فقط در یه شرایط گازت میگرفت این سگه. اینکه یه غذایی توی دهنش باشه، از دهنش بکشی بیرون غذا رو.میگه منطقی که نگاهش کنی، خب این صاحبی که تا امروز کلی بهت غذا داده، از این به بعد هم بهت غذا میده، اگه گازش بگیری ممکنه از دستت عصبانی بشه و دیگه بهت غذا نده. ولی این واکنش ناخودآگاه سگه به از دست دادن غذا، راه حلی نداره براش. به صورت غریزی درگیر میشه.مانگر میگه آدمیزاد هم همینطوریه. ناخودآگاه همینطوری رفتار میکنه. بعد میگه فقط هم این نیست، وقتی خیلی نزدیکه که چیزی رو بدست بیاریم، انگار حس تملک بهش داریم و همین درگیری ذهنی قاطیش میشه. میگه من با یه کارگزاری بورسی کار میکردم که خیلی به کارشناس‌هاش اعتماد داشتم. یه روزی بهم زنگ زدن که آقا ۳۰۰ تا سهام یه شرکت نفتی رو داریم که داره ۱۱۵ دلار خرید و فروش میشه. مانگر میگه من میدونستم این قیمت خیلی مفته برای این شرکته. بعد کل پولی هم که لازم داشتم برای خریدن سهام حدود ۳۰ هزار دلار بود، منم پول نقد داشتم که بدم. این شد که تعلل نکردم گفتم آقا این رو بخر برای من. ۲-۳ روز بعد دوباره همون آدم زنگ زد که آقا ۱۵۰۰ تا سهام دیگه هم از این شرکته دارم، میشه حدود ۷۳هزار دلار، میخوای شما بخری؟ میگه من اونموقع پول نقد دیگه نداشتم و باید یه چیزی میفروختم پول اینو میدادم.این شد که گفتم نه پول ندارم که بخرم اینو. مانگر میگه این تصمیم دومم حتما احمقانه بود. این شرکته به این قیمت انقدر مفت بود که هیچ چیز دیگه‌ای من نداشتم که ازش ارزش بیشتری داشته باشه. میگه دو سال نشده بود که شرکت شل اومد این شرکت نفتی رو به هر سهم ۳۷۰۰ دلار خرید و من اگه کنترل بهتری روی ناخودآگاه خودم داشتم این ۵.۴ میلیون دلار سود روی ۷۳ هزار دلار سرمایه‌گذاری رو از دست نمیدادم.در مورد نزدیک بودن به برنده‌شدن هم از ماشین‌های قمار توی کازینو ها مثال میزنه. بهش میگن اسلات. اینجوریه که یه گردونه‌ای میچرخه و اگه همش شبیه هم بشه جایزه میبری. حالا اتفاقی که میفته اینه که این ماشین‌ها رو اینطوری طراحی می‌کنن که خیلی از وقتا مثلا اگه ۵ تا خونه داره، ۳-۴ تاش هم شکل در بیاد ولی آخری خیلی احتمالش کم باشه که هم شکل بشه. اینطوری آدما هی فکر میکنن الان نزدیک بود که ببرم و این میشه که هی بیشتر و بیشتر قمار میکنن. قمار اون سر داستان رو هم داره. وقتی یکی ضرر میکنه هی با خودش میگه بذار این ضرره رو جبران کنم، هرچی هم ضرر بیشتر میشه، آدمه بیشتر و بیشتر این تمایل به از دست ندادن رو داره و هی تلاش میکنه که بیشتر قمار کنه.معمولا وقتی این تمایلات روانی قاطی میشن اوضاع بدتر هم بالا میگیره. حالا ینی چی؟ ما توی اپیزود قبلی گفتیم که انسان خیلی تمایل به این داره که جلوی یکپارچه نبودن رفتارهاش رو بگیره. همونجوری رفتار کنه که قبلا رفتار میکرده. حالا وقتی این ترکیب بشه با اینکه یه پولی از دست داده باشی و بخوای جبران کنی، دیگه کار بالا میگیره. چه توی قمار، چه جاهای دیگه. مانگر از بیزینس‌هایی مثال میزنه که معلومه شکست خوردنشون ولی صاحبش بازم هرچی دار و ندارشه میریزه توی بیزینس که نجاتش بده. مثالی که مانگر اینجا نمیزنه ولی خیلی جاها میزنه ترید کردنه. مخصوصا ترید کردن با اهرم (همون لوریج). من اینو عمدا میگم چون خیلی آدما رو میشنوم که سمت ترید میرن و این به نظرم خیلی خطرناکه. خیلی خیلی زیاد. یه عالمه از این المان‌های روانی هم قاطیش میشه. مثلا همونکه من بهتر از بقیه میدونم.توی اپیزود قبلی گفتیم. اونم میاد تو بازی وقتی از ترید حرف میزنیم. درسته تریدرها ضرر میکنن ولی با خودشون فکر میکنن که من میدونم چیکار دارم میکنم و جواب هم میده، نگاه کن قبلا جواب گرفتم. تا وقتی بازار داره باهات همراهی میکنه و پول در میاری که همه چی عالیه. وای به روزی که ضرر شروع بشه ولی. اولا نمیگی آقا ولش کن ترید رو، بذار برم سراغ یه کار دیگه این ضرر رو از اونجا جبران کنم. میخوای با ترید جبرانش کنی. بعد چی میشه؟ هیچی، چندبار شکست پشت هم و آخرش هم بدبختی. تازه اگه پول مردم دستت نباشه. یا پولای دیگه‌ی خودت رو نبری بریزی توش. واقعا مثل قمار میمونه ۹۹٪ کارای ترید. من خیلی کم پیش میاد توی پادکست همچین حرفایی بزنم ولی چون خیلی ازم پرسیدن آدما اینجا از خط روتین کارکست خارج شدم که این رو بگم.امیدوارم اصلا این حرفی که دارم میزنم بدرد هیچکدومتون نخوره و تجربه‌ش نکرده باشید.بگذریم، بریم سراغ مورد بعدی، تمایل به اینکه دیگران تاییدمون کنن.رفتار آدمیزاد وقتی توی شرایط اجتماعی قرار میگیره خیلی قابل پیشبینی‌تر میشه. دلیلش همین تمایل به تایید شدن توسط دیگرانه. ما توی چند اپیزود قبل در مورد این قضیه صحبت کردیم ولی بازهم میخوام توش عمیق بشم بخاطر اینکه چیز خیلی تاثیرگذاریه.بذارید با یه مثال شروع کنیم. این کلیپ پرتقال زات دان رو دیدیم هممون احتمالا. یه آقایی رفته عراق و ازش میپرسن کدوم وری میری، میگه اونوری، میپرسه ازش چرا؟ میگه بقیه داشتن میرفتن منم رفتم. بعد خنده‌دار کلیپه ولی واقعیت آدمیزاد همینه، توی شرایطی که یه کم استرس اشتباه کردن داشته باشیم، راحتتره که بقیه رو دنبال کنیم. مانگر میگه خانواده‌هایی که بچه‌ی نوجوون دارن، خیلی خوب این قضیه رو مشاهده میکنن. خیلی زود متوجه میشن که تاثیری که دوستای بچه‌شون روی رفتارش میذارن خیلی خیلی بیشتره از تاثیری که خود پدر و مادر دارن. مانگر میگه بهترین راه حل برای تربیت نوجوون احتمالا اینه که سعی کنی دوستاش آدمایی باشن که رفتارهای خوبی دارن و اینطوری باعث بشی نوجوون درست شکل بگیره. بعد دوباره میگه شما الان میگید خب پس آدمای بالغ دیگه کمتر این مشکل رو دارن.مانگر میگه شما بیا توی بالاترین سطح تصمیم‌گیری نگاه کن، مدیرهای شرکت‌های بزرگ. مثلا توی حوزه‌ی نفت یکیشون بره معدن بخره، بقیه همه دنبالش شروع میکنن به معدن خریدن. یا مثلا توی کشورها شما نگاه کنید، قانونی شدن ماریجوانا. سالهای سال براش آدما رو زندان میکردن. بعد حالا هلند قانونیش کرد، بعد کانادا و آمریکا قانونیش کردن، همین آخرا آلمان قانونیش کرد و همینطوری داره میره جلو. تصمیم درستیه؟ نمیدونم من متخصصش نیستم، ولی چیزی که مشخصه اینه که به محض اینکه آدمای شبیه ما یه کاری رو بکنن، ما هم شروع میکنیم به انجام دادنش. حالا توی چه شرایطی این شبیه دیگران رفتار کردن بیشتر میشه؟ وقتایی که با یه مسئله‌ی پیچیده مواجهیم یا استرس داریم.من دوباره یه حرفی میخوام این وسط بزنم که مانگر نمیزنه. نمیدونم که میخواسته بگه و مستقیم نگفته یا نه واقعا نگفته. ولی از یه نظر دیگه هم معلومه که ما اینطوری رفتار میکنیم دیگه. شما مدیرعامل شرکت باشی یا قانونگذار یه کشوری باشی، هرچی، خیلی راحته که موقعی که اشتباه کردی به همه بگی، ببینید دیگران هم همینکار رو کرده بودن، پس تصمیم من توی اون شرایط اشتباه نبود. بعد وقتی استرس زیاده یا مسئله پیچیدس، خیلی معقوله که برای در رفتن از زیر ریسک اشتباه کردن، بریم کاری که دیگران میکنن رو بکنیم تا مسئولیت خیلی کمتری روی دوشمون باشه. اینطوری استرسمون خیلی خیلی کمتره.حالا فرق نمیکنه جامعه‌ی اطراف داره رفتار خوبی میکنه یا رفتار بدی، هرکدومش که باشه، احتمال اینکه ما دنبالش کنیم، خیلی زیاده. حالا شما فرض کنید یه جایی هست که یه عالمه آدم رشوه میگیرن، نتیجه میشه چی؟ اینکه بقیه هم شروع میکنن به رشوه گرفتن. توی اپیزودهای قبلی گفتیم که ارزشمندترین آدما اونایین که تا یه چیز غلطی رو میبینن سریع تلاش میکنن که درستش کنن. اینجا هم مانگر تاکید میکنه که وقتی یه چیز بدی توی اجتماع شروع بشه، بقیه هم دنبالش میکنن، پس باید همون اول که تعداد خیلی کمی رفتار غلطی دارن جلوش رو بگیریم. میگه این نوع رفتار انقدر قویه که وقتی مثلا یه مدل سوپ رو توی یه فیلم تلویزیونی نشون میدن، ملت بیشتر میخرنش. شما دیگه ببینین شدت این قضیه چقدر زیاده!مانگر میگه اگه یه درس فقط بخوایم از این تمایل بگیریم، اینه که حواستون باشه که کدوم رفتارهای دیگران غلطه و تلاش کنید انجامش ندید، کمتر چیزیه توی دنیا که همچین ارزشی داره.اینم پس مورد ۱۵م. مورد ۱۶م تمایل انسان به واکنش اشتباه نشون دادن در مقابل تفاوت‌هاست. مانگر واقعا یه جوری اسم گذاری کرده من هرکاری میکنم نمیتونم یه ترجمه‌ی فارسی مناسب براش پیدا کنیم. Contrast-misreaction tendency. خود انگلسیش رو هم که میخونی خیلی مفهوم نیست. ولی حالا توضیح که بدم خیلی سادس. کلا انسان ابزار اندازه گیری علمی توی بدنش نداره. بدن ما همه چیز رو به صورت نسبی اندازه میگیره. من یادمه یه آزمایشی بود توی مدرسه انجام میدادیم، یه دستت رو میذاری توی آب گرم، یه دستت رو میذاری توی آب سرد و بعد وقتی هر دوتا دست رو بعد چند دقیقه باهم میبری توی آب ولرم، یکی از دستات احساس سرما میکنه، یکی از دستات احساس گرما. مانگر یه مثال خیالی هم میزنه که من خودم واقعیش رو تجربه کردم.من رفته بودم خونه ببینم برای اجاره کردن، بعد یه کم دیر شد برنامه، به آقای بنگاهی گفتم، یه ساعت بندازیم عقب برنامه رو. بعد گفت خب فلان خونه و بهمان خونه رو پس نریم ببینیم بدردت نمیخوره. یدونه هست اون خوبه، اونو بریم. رفتیم وارد خونه شدیم، خونه‌ی بدی نبود به نسبت. بعد داشتم به خونه‌های مختلفی که دیده بودم فکر میکردم و اینا، آقای بنگاهی گفت ببین دیرمیای اینجوری میشه دیگه، من برنامه ریزی کرده بودم که بریم دوتا خونه بد ها رو اول کار ببینیم بعد بیایم اینجا که بهتره تو سریع قانع بشی. همین خاصیت روانی مائه، چون نسبی میبینیم قضیه رو، اگه دوتا خونه‌ی بد و گرون بهمون نشون بدن، سومی که یه مقدار ارزون‌تره و بهتره به نظرمون عالی میاد. مخصوصا وقتی وقتمون محدوده.مانگر میگه این خاصیت روانی ما یکی از مهمترین چیزاییه که باعث اشتباه کردنمون میشه. راحت سرمون کلاه میره.دوباره توی فروشنده‌های دیگه هم این قضیه رو میبینیم. مثلا یه لباس فروشی هست که من اسمش رو نمیبرم. این تقریبا ۹۰٪ مواقع توی تخفیفه، عدد تخفیف‌هاش هم ۳۰٪ اینا به بالاست. بعد خب قیمتای این فروشگاه رو نگاه کنی بعد تخفیفش فرق چندانی با برندهای دیگه بدون تخفیف نداره، ولی چون تخفیف خورده ما حس میکنیم در مقایسه چیز بهتری داریم میخریم و از این برند خرید میکنیم. یا مثلا توی فروشگاه‌های اینترنتی میبینیم که بعضی فروشنده‌ها همین کار رو میکنن. من یه رستوران هم سراغ دارم که همیشه توی اسنپ فود ۳۵٪ تخفیف داره، بعد قیمتش بعد تخفیف یه کم از بقیه‌ی رستوران‌ها گرون‌تره. این باعث میشه آدما فکر کنن غذای خیلی بهتری رو با ۱۰-۲۰ هزارتومن پول بیشتر دادن، میتونن بخورن. موضوع سادس دیگه ولی تاثیرش خیلی زیاده.حالا وقتی داریم به سمت فاجعه میریم هم همین داستان وجود داره. اگه آروم آروم اوضاع بد بشه، اصلا نمیفهمیم که داره وضعمون خراب میشه. یه چیزی که یدفعه گرون میشه بهمون فشار میاره. اگه روزی یه ذره گرون بشه اصلا حس اینکه داره گرون میشه رو نمیکنیم. دوباره از بن فرانکلین نقل میکنه که چطور این مسئله بهمون آسیب میزنه. فرانکلین میگه یه کشتی بزرگ با یه نشتی کوچیک غرق میشه.پس این شد ۳ تا مورد اول این اپیزود. بریم سراغ بعدیاش!ادامه تمایلات ذهنیاز اینجا به بعد موردها کوتاه کوتاه میشن و خب همینه که این اپیزود تعداد موردهای بیشتری توش داره. حالا براتون میگم. من سعی میکنم توی جمع بندی همه‌ی موردها رو کنار هم بچینم که اونایی که کوتاه بودن از ذهنمون فراموش نشن.مورد ۱۷م خیلی جالبه. در مورد تاثیر استرس روی ما حرف میزنه مانگر. ما در مورد تاثیرپذیریمون از تایید دیگران گفتیم، گفتیم که استرس باعث میشه ما کارایی رو بکنیم که دیگران تاییدش میکنن. توی شرایط استرسی. چیز بعدیی که بازم شاید اصلا خودمون هم تجربه کردیمش اینه که یه مقداری استرس داشتن، یه حد کمی ازش، بهمون کمک میکنه عملکردمون بهتر بشه. پس همیشه هم بد نیست، کمش خوبه. ولی یه سری چیزای دیگه هست که مهمن و دوباره به نظر مانگر از کتاب‌های روانشناسی دور موندن.اولیش تاثیر استرس روی افسردگیه. استرس خیلی زیاد باعث میشه افسردگی پیدا کنیم. افسردگی ناشی از استرس باعث میشه که نسبت به همه چی بدبین بشیم و انقدر شدتش زیاد میشه که باعث میشه کلا کاری رو جلو نبریم. مانگر میگه این استرس قابل درمانه و حتی قبل از اینکه داروهای استرس ایجاد بشن آدمهای بزرگی مثل چرچیل و ساموئل جکسون موفق شدن با وجود افسردگی ناشی از استرس به موفقیت‌های زیادی توی زندگیشون برسن. مانگر میگه حالا میدونید چی از تاثیر استرس بر افسردگی هم کمتر مطالعه شده؟ تاثیر استرس روی انواع دیگه‌ی مشکلات روانی. یه آقایی هست به اسم آقای پاولوف. این آقا جایزه نوبل برده بخاطر تحقیقاتی که روی سیستم هضم غذای سگ‌ها انجام داده. بعد روی همون داستان اینکه چیزهای بیربط رو به هم ربط میدیم، همون mere-association bias که توی اپیزودهای قبلی گفتیم، کار کرده و معروف شده حسابی.انقدر معروف که اصلا به این نوع از بایاس خیلی جاها میگن پاولوین بایاس. ولی آخرین تحقیقی که توی زندگیش کرده اونقدری شناخته شده نیست. انقدر ناشناخته‌ست که مانگر میگه وقتی تعریفش کردم برای رئیس یه دانشگاه پزشکی، بهم گفت به نظرت میشه اصلا دوباره امتحان کرد این تحقیق رو که ببینیم داستانش چیه؟ خیلی خیلی چیز جالبیه، منم اولین بار همینجا توی همین مقاله باهاش روبرو شدم، برخلاف پاولوین بایاس که قبلا هم شنیده بودمش و خلاصه که به نظرم خیلی حرف جالبی میزنه.پاولوف این سگ‌ها رو خیلی آموزش داده بود. تقریبا هرچی که میخواست به اینا یاد داده بود که انجام بدن. توی دهه‌ی ۱۹۲۰ یه سیل میاد توی منطقه‌ی اینا، سگ‌ها که توی قفس بودن یه جوری پر آب میشه جاشون که به زور میتونستن دماغشون از بالای قفس بیرون آب نگه دارن. خیلی خیلی بهشون استرس زیاد وارد شده بوده. اتفاقی که میفته اینه که انگار هرچی یادشون داده بودن، یادشون میره. سگی که قبلا با صاحبش خیلی مهربون بود، الان دیگه خشن شده باهاش. یا چیزای دیگه. این استرس شدید انگار باعث شده بوده مغزشون ریست بشه. میگه مثلا شما اگه نگاه کنید یه آدمی رو که عضو فرقه‌ای میشه، یهو عشقش به خانوادش تبدیل به تنفر میشه.پاولوف چون آدم خیلی کنجکاوی بوده و عمر طولانیی هم داشته، بعد از این اتفاق بقیه‌ی عمرش رو صرف این میکنه که سگ‌ها رو از نظر روانی کاملا بهم بریزه و بعد مشاهدات خودش در مورد رفتارشون رو دسته بندی و نگهداری کنه. پاولوف توی تحقیقاتش به چندتا نتیجه میرسه. یکی اینکه میشه از قبل پیشبینی کرد کدوم سگ‌ها رو میشه زودتر به فروپاشی روانی رسوند و کدومها رو دیرتر. بعد اینکه اون سگ‌هایی که سخت‌تر به فروپاشی روانی میرسن، سخت‌تر هم دوباره به زندگی عادی برمیگردن. سومین چیز اینکه هر سگی رو میشه به فروپاشی روانی رسوند و مورد آخر که از همه جالب‌تره، پاولوف فقط تونسته بود یه راه پیدا کنه که این سگ‌ها رو به شرایط عادی برگردونه. اینکه بهشون دوباره استرس بده. حالا چندتا مسئله این وسط وجود داره. یکی اینکه کار پاولوف بیرحمانه بوده و توی دنیای امروز کمتر کسی حاضره تکرارش کنه.یکی دیگه هم اینکه آخرین تحقیق پاولوف با کمک حزب کومونیست روسیه بوده که خب اکثر آدما باهاش مشکل دارن توی غرب. نتیجه شده اینکه نه این آزمایش به درستی تکرار شده نه اینکه کسی رفته دنبالش که کار پاولوف رو ادامه بده.مانگر حرفش رو خیلی وقتا جمع بندی نمیکنه. بذارید من برگردم به جایی که ازش شروع کردیم که بی سر و ته نشه حرف مانگر. چیزی که باهاش این داستان پاولوف رو شروع کردیم این بود که استرس شدید فقط تاثیر افسردگی روی ما نمیذاره، بلکه رفتارهای دیگه‌مون رو هم تحت تاثیر قرار میده. پس باید حواسمون به این مسئله باشه که وقتی تحت استرس شدید قرار میگیریم مدارهای مغزمون ریست میشه. قانون و اخلاق شاید اجازه نمیده که برای درمان آدما از استرس شدید استفاده بشه ولی مانگر به صورت خیلی خفیف و یواشکی میگه که احتمالا تنها راه نجات از تغییراتی که استرس شدید توی ما ایجاد میکنه، اینه که خودمون رو در معرض استرس شدید قرار بدیم!خب اینم مورد ۱۷م، مورد ۱۸م، سنجش اشتباه گزینه‌های در دسترسه. حالا این ینی چی؟ خیلی سادس. یه شعر آمریکایی هست که میگه، وقتی دختری که دوستش دارم نزدیکم نیست، دختری که نزدیکشم رو دوست دارم! مغز آدمیزاد به راحتی به سمت گزینه‌هایی که همین الان در دسترسش هستن منحرف میشه. وقتی یه چیزی توی فکرمون نیست، خب بهش فکر نمیکنیم، پس درنظرش نمیگیریم، پس فقط از بین گزینه‌های در دسترسمون انتخاب میکنیم. برای اینکه این اشتباه رو نکنیم، کارهای مختلفی میشه کرد. یکیش چک لیست داشتنه. یکی دیگه‌ش اینه که از آدمای بدبین کمک بگیریم که با ایده‌ای که توی ذهنمون هست مخالفت کنن و دلایلی بیارن که چرا خوب نیست اینکار رو بکنیم.یکی از مشکلاتی که این تمایل ما به گزینه‌های دردسترس برامون درست میکنه اینه که وقتی یه چیزی توی حافظمون خیلی روشن و شفاف مونده، مثلا یه شواهدی برای یه چیزی، شواهد دیگه‌ای که کمتر یادمونه رو بهشون بی‌توجهی میکنیم. مانگر میگه البته این تصویرهای روشن ذهنی فقط هم باعث دردسر نیستن. یکی اینکه با ایجاد یه تصویر ذهنی روشن توی یه نفر دیگه میتونیم کمکش کنیم به جواب درست برسه، یکی هم اینکه میتونیم یه سری تصویر ذهنی رو به چیزهای مختلف وصل کنیم و اینطوری دیگه فراموششون نمیکنیم. مثلا میگه توی یونان و روم باستان بدون اینکه نوشته داشته باشن، سخنرانی‌های طولانیی رو فقط با ذهنشون انجام میدادن.میگه اگه میخواید با این قضیه مواجه بشید یه چیز رو فقط یادتون باشه. هرموقع خواستید تصمیمی بگیرید، اینکه این تصمیم به راحتی در دسترستونه رو از محاسباتتون بذارید کنار ببینید بازم همینکار رو میکنید یا نه؟مورد ۱۹م اینه که ما وقتی یه چیزی رو بلد میشیم، اگه ازش استفاده نکنیم، فراموشش میکنیم. اکثر وقتا این قضیه مهم نیست، ولی بعضی وقتا ما یه چیز حیاتی رو یادگرفتیم که هرروز بدردمون نمیخوره ولی اونروزی که بدردمون میخوره اگه یادمون نباشه چطوریه، کارمون تمومه. مثلا یه خلبان، هرروز با شرایط اضطراری روبرو نمیشه، ولی اگه وقتی روبرو میشه یادش نباشه باید چیکار کنه، کارش تمومه. اینه که یه سری آموزش برای خلبان‌ها درست کردن که چندوقت یه بار میرن توی شبیه ساز پرواز و اون شرایط خاص رو امتحان میکنن. اینطوری دیگه اوضاعشون خراب نمیشه وقتی شرایط خطرناک شد. مانگر میگه زندگی هم یه همچین چیزیه. خیلی چیزا هست توی زندگی ما که بدرد میخوره، ولی به صورت روزانه ازشون استفاده نمی‌کنیم.اگه خودمون به صورت مداوم این کارها رو تمرین نکنیم، تواناییمون رو از دست میدیم و تبدیل به یه موجود یه بعدی میشیم که فقط توی کاری که انجام میدیم خوب هستیم. نتیجه‌ش میشه اینکه همه‌ی مسائل رو سعی میکنیم با همون تکنیک‌هایی حل کنیم که توی زندگی روزمرمون بدردمون میخوره. شبیه اون بابایی میشیم که یه چکش دستش بود و همه‌ی چیزها رو میخ میدید!کلا تمرین نکردن باعث میشه خیلی سریع توانایی‌هامون رو از دست بدیم. از یه پیانیست معروفی مثال میزنه مانگر، میگه گفته بود من یه روز که تمرین نمیکنم خودم فرداش حس میکنم که تواناییم کم شده. میگه وقتی یه هفته تمرین نمیکردم حتی مخاطب‌هام توی کنسرت هم میفهمیدن که دارم بدتر از همیشه پیانو میزنم! مانگر میگه وقتی یه چیزی رو فقط برای پاس کردن امتحان یاد میگیریم، خیلی زود هم فراموشش میکنیم. همین جمله رو که گفتم شما هزارتا مثال میاد توی سرتون حتما، توضیح نمیخواد. ولی از اونور وقتی یه کاری رو خوب یادمیگیریم هم خیلی دیرتر مهارتمون رو از دست میدیم، هم بعدا که بخوایم مهارت رو دوباره استفاده کنیم با یه کم مطالعه خیلی سریع یادمون میاد.اینه که میگه آدم عاقل همیشه سعی میکنه هرچیزی رو که یاد میگیره درست و حسابی یادبگیره چون اگه درست یاد نگیریم بعد که ولش کنیم تمام تواناییمون رو از دست میدیم، تمام وقتی هم که گذاشتیم تلف شده.خب اینم پس مورد ۱۹م. اگه از یه توانایی استفاده نکنیم فراموشش میکنیم. دوتا مورد بعدی خیلی کوتاهن، فقط میگم که مقاله رو ناقص نکرده باشم. حرف قابل توجهی توش نیستمورد ۲۰م باز در مورد مواد مخدره. اسمش هست تاثیر پذیری منفی از مواد مخدر. میگه حرفم رو توی همون تمایل آدم‌ها به کتمان درد گفتم. فقط میخوام تاکید کنم که مواد مخدر واقعا زندگی رو نابود میکنه.مورد ۲۱م، تاثیر منفی پیری روی فکر کردنه. مانگر میگه پیر که میشی حتما توانایی ذهنیت کم میشه. حالا برای آدمای مختلف کم و زیاد داره. ته حرفش اینه که تلاش کنید به استفاده کردن ذهنتون تا وقتی پیر میشید کمتر توانایی ذهنیتون رو از دست بدید.بریم سراغ مورد ۲۲م، تاثیر منفی داشتن سلسله مراتبه. مانگر یه حرف کلی داره که در موردش مثال‌های مختلف میزنه توی این مورد. حرف کلیش اینه که خیلی وقتا رئیس یا رهبر یا مسئول شدیدا در اشتباهه ولی آدما حرفش رو گوش میکنن و ازش اطاعت می‌کنن. میگم مثلا یه باری یه پرستاری r. ear که به مخفف گوش راسته رو rear (به معنی پشت) خوند توی دستور یه دکتری و قطره‌ای که باید میریخت توی گوش راست رو ریخت جای دیگه‌ای!یا مثلا یه حادثه‌ی معروفی داره جنگ جهانی دوم که یه کمک خلبان تازه‌کاری که کنار یه ژنرال نشسته بوده، انقدر میخواسته تحت تاثیر قراربده ژنرال رو که یه حرکت کوچیکش رو به معنی یه دستور خیلی شدیدی برداشت میکنه، باعث سقوط هواپیما میشه و خودش هم فلج میشه توی همین حادثه! این قضیه انقدر شایعه که توی آموزش خلبانی توی شبیه‌سازها میان به خلبان‌های در حال آموزش دستورات غلط میدن که توی این آموزش سقوط کنن و کم کم یادبگیرن که دستور از یه حدی اشتباه‌تر رو نباید گوش کرد. آزمایش میلگرام هم یه آزمایش معروفیه این قضیه. بعد جنگ جهانی دوم میان ببینن چی شد که این جنایت‌های شدید جنگی اتفاق افتاد. آزمایش رو احتمالا قبلا در موردش شنیده باشید. یه سری آدم رو میبرن توی یه اتاقی و ازشون میخوان شوک‌های شدید برقی بدن به یه سری آدم دیگه. بعد اینا هم این شوک رو میدادن.میگه یه آدمی که ساکت کنارشون وایساده بوده و بی‌تفاوت جلو رو نگاه می‌کرده و پروفسوری که بهشون میگفته کارشون درسته باعث میشه تقریبا همه‌ی آدمها این شوک رو بدن به دیگران.مانگر میگه اگه یکی مثل من میشست یه لیستی از اشتباهات روانی آدم‌ها درست می‌کرد خیلی براش بدیهی بود که چرا آدما شکنجه رو انجام میدن. ۶ تا از مواردی که گفتیم توی شکنجه کردنه هست. ولی خب اونموقع کسی به این چیزا فکر نکرده بود و آزمایش میلگرام کلی تاثیرات جالب روی آدما میذاره. مانگر یه مثال آخر میزنه و حرفش در این مورد رو تموم میکنه. میگه رفته بودم ماهیگیری، بعد این آقایی که راهنماییم میکرد که چیکار کنم، یه داستان جالبی برام تعریف کرد. گفت قبل تو یه نفری اومد اینجا که تا حالا ماهی تارپون نگرفته بود. بعد میگه این راهنما کلا از اول هم قایق رو هدایت میکنه هم میگه چطوری ماهی بگیری، حینش چیکار کنی، اینا. قشنگ یه طوری که کاملا ساختار بالا به پایین شکل میگیره توش. میگه خلاصه این آقا ماهی گیر کرد به قلابش.میگه چندتا چیز بهش گفت که نمیدونم سر قلاب بده پایین، نخ رو جمع کن، فلان. بعد میگه بهش گفتم give it to him, give it to him. تو انگلیسی این عبارت دوتا معنی داره، یکی اینکه مثلا نشونش بده، با این لحن که بهش نشون بده رئیس کیه. یکی هم اینکه بده بهش. میگه این آقا قلاب خداتومنیش رو پرت کرد تو آب. یعنی انقدر غرق دستورات شده بود، که توی این شرایط فکر کرد مربی میگه قلاب رو بده به ماهیه! شما ببین کار تا کجا بالا میگیره!مانگر میگه خلاصه حرف من یه چیزه. باید حواسمون باشه قدرت دست کیه، کسی که قدرت میگیره، هم قدرت رو داره، هم حمایت دیگران رو بابت همین authority-misinfluence tendency.مورد بعدی تمایل به چرت و پرت گفتنه! میگه آدمیزاد چون بلده حرف بزنه، حرف میزنه. چرت و پرت میگه. بعضیا زیاد چرت و پرت میگن، بعضیا کم. حالا اگه یه سری آدم که خیلی چرت و پرت نمیگن و دارن یه کار مهمی میکنن رو قاطی کنی با یه سری دیگه که زیادی چرت و پرت میگن، کار خراب میشه. میگه یه آزمایش باحالی انجام دادن با زنبورهای عسل. اینا میرن شهد گل رو که پیدا میکنن میان توی کندو یه رقصی انجام میدن که به بقیه بگن غذا کجاست، همه باهم برن سراغش. این زنبورهای عسل هیچ رقصی برای اینکه بگن شهد گل بالای کندوئه ندارن. این محقق میاد شهد گل رو میذاره دقیقا بالای کندو. حالا انتظار ما ممکنه این باشه که این که نمیتونه باید بگه شهد گل کجاست، هیچی نمیگه احتمالا. ولی زنبوره میاد رقص بی معنی میکنه، همه‌ی کندو رو گیج میکنه.مانگر میگه آدما باید تلاش کنن کسایی که چرت و پرت زیاد میگن رو از کسایی که کار واقعی میکنن دور کنن. بذارن اونی که داره کار واقعی میکنه، کارش رو بکنه.مورد ۲۴م تمایل به احترام گذاشتن به دلیل آوردنه. آدم‌ها به صورت طبیعی درک دقیق رو دوست دارن و درک کردن درست چیزها لذت میبرن. میگه مثلا اینکه آدما دوست دارن جدول‌های توی روزنامه رو حل کنن، یا سودوکو رو حل کنن یا کلا بازی‌هایی که نیاز به فکر منطق داره انجام بدن از همینجا میاد. میگه همین میشه که آدما دوست دارن یه معلم بهشون دلایل پشت یه چیز رو بگه نه اینکه بیاد و فقط بگه فلان چیز فلان طوره. یه آقایی بوده به اسم کارل براون که پالایشگاه نفت میساخته. یه اصلی داشته این آقا. وقتی میخوای یه چیزی رو به کسی بگی، باید بگی چه کسی، چه کاری رو انجام میده، کجا و کی این کار رو انجام میده و چرا. اگه توی حرف زدنت با دیگران این اصل رو رعایت نمیکردی احتمال اینکه اخراج بشی خیلی زیاد بوده. مخصوصا اگر نمیگفته چرا اینکار رو باید بکنه کسی که انجامش میده.میگه براون متوجه شده بود که وقتی دلایل پشت یه کاری به آدما منتقل بشه، ایده‌ها خیلی بهتر منتقل میشن.حالا این قضیه هم مثل همه‌ی حرفای دیگه‌ای که زدیم مشکل خودش رو هم داره. اگه کسی بیاد دلایل غلط و مسخره و احمقانه هم بیاره، قدرت این تمایل به دلیل انقدر زیاده که آدما متقاعد میشن. مثلا یه روانشناسی میرفته توی صف کپی وایمیستاده و به همه میگفته ببخشید من باید چندتا کپی بگیرم و اینجوری توی صف میزده جلو تا بدون صف کپی بگیره! همه توی صف دستگاه کپی میخوان کپی بگیرن دیگه! حالا مانگر سخنرانی رو قبل از به وجود اومدن شبکه‌های اجتماعی نوشته. مثلا قبل از این بوده که با راه انداختن یه کمپین توی اینستگرام آدما متقاعد بشن که اگه توی فلان روز فلان ماه طلا بخرن، چون خدا بهشون برکت میده، سال دیگه پولدار میشن! مثال‌هاش واقعا خیلی زیاده توی شبکه‌های اجتماعی امروز ما.بالاخره بعد حدود ۳ ساعت رسیدیم به مورد آخر، اثر لولاپلازا.میگه ما ۲۴ تا مورد رو تا اینجا گفتیم. مورد ۲۵م میدونید چیه؟ اینکه اگه چندتا از این تمایلات روانی در راستای یه خروجی مشخصی هم راستا بشن نتایج شدید اتفاق میفته.مانگر میگه من مقاله‌ و کتاب روانشناسی زیاد خوندم ولی هیچکدومشون در مورد این موضوع ساده حرف نمیزنن. موضوعی که تاثیر خیلی زیادی روی زندگی همه‌ی ما میذاره. ما از آزمایش میلرگرام حرف زدیم که مردم دیگران رو شکنجه میکردن، یا از آزمایش پاولوف روی سگ‌ها. آزمایش‌هایی که میتونن آدم‌های عادی رو وارد فضای شبیه زامبی‌ها بکنن. آدمایی که عضو فرقه‌ها میشن و کارهایی میکنن که هرجوری بهش نگاه کنی حیرت میکنی. مانگر میگه خود روانشناس‌ها هم همین خاصیت‌های روانیی که گفتیم رو دارن. مثلا وقتی روش‌ها و پاسخ‌های در دسترسشون رو بررسی میکنن، تبدیل میشن به همون آدمی که چکش دستش بود و هرچیزی رو میخ میدید. وقتی مسئله پیچیده میشه و چندین بعد پیدا میکنه، اتفاقی که میفته اینه که سعی میکنن مسئله رو ساده کنن تا با یه ابزاری که از قبل ساختنش حلش کنن.از اونور وقتی حسادت وجود داره توی آدما همه میخوان از اون مقالاتی که خودشون تا الان نوشتن استفاده کنن تا رفتارها رو توصیف کنن و نمیخوان بپذیرن شاید کار کس دیگه‌ای بهتر از کار خودشون بوده و جواب بهتری برای موضوعی که بررسی میکنن ارائه کنه. خلاصه‌ی داستان اینکه مورد ۲۵م میخواد بهمون بگه اگه از روی لیستی که مانگر درست کرده پیش بریم و سعی کنیم تمایلاتی که وجود داره رو کنار هم بررسی کنیم، وقتی چندتاشون باهم در یه راستایی هل بدن آدم‌ها رو، نتایجی که حاصل میشه چیز شدید و شاید حتی غیرقابل باوریه. مثل آدم‌های معمولی که میان و آدم‌های معمولی دیگه رو به شدیدترین شکل شکنجه می‌کنن.قبل از اینکه برم سراغ جمع بندی این اپیزود که جمع بندی طولانیی هم قراره باشه چون میخوایم هر ۲۵ مورد رو یه بار دیگه مرور کنیم، میخوام با جمله‌ی خود مانگر حرفش رو تموم کنم. مانگر مقاله رو با این جمله تموم میکنه: Well, that ends my brief description of psychological tendencies. یعنی، خب، توضیح کوتاه من در مورد تمایلات روانی با این حرف تموم میشه!مرور بیست‌وپنج تمایلما توی این ۳ تا اپیزود، توی حدود ۳ ساعتی که حرف زدیم، شاید قد ۱۰ تا اپیزود کارکست موضوعات جدید گفتیم. اگه به سبک روتین کارکست میخواستیم مقاله تعریف کنیم، احتمالا هر دوتا مورد از این ۲۵تا رو که در نظر بگیرید میشه یه اپیزود در موردش ساخت. خاصیت این ۳ تا اپیزود برای خود من این بوده که مانگر خیلی زیاد کتاب میخونده، خیلی آدم باهوشی بوده و حافظه‌ی خیلی قویی هم داشته. این آدم اومده عصاره‌ی ۷۰ و چندسال یادگیریش در مورد رفتار آدم‌ها رو تبدیل کرده به یه مقاله‌ی ۳ ساعته. وقتی از مقالات دیگه توی پادکست حرف میزنیم، معمولا نتیجه‌ی ۲-۳ سال تحقیقات یه تیم ۲-۳ نفره‌ست. یعنی اگه مانگر رو آدم خیلی حیرت‌انگیزی فرض نکنیم و بگیم مثل بقیه‌ی کساییه که ازشون مقاله تعریف میکنیم، خود این مقاله باید میشده ۷ تا مقاله.من خودم خیلی لذت بردم از این ۳ ماهی که طول کشید مقاله رو تبدیل به پادکست کنیم، خیلی چیزهایی یادگرفتم که توی همین مدت سه ماهه روی تصمیم‌گیری‌هام تاثیر جدی گذاشته و در نهایت میخوام اینجا همه‌ی ۲۵ مورد رو جمع‌بندی کنم. احتمالا شما هم مثل من میخواید برگردید به این بخش از پادکست برای همین یادآوری میکنم که توی اپیزود ۶۸م از کارکست هستیم و نمیتونم تایم دقیقش رو بهتون بگم چون پادکست در این لحظه‌ی ضبط هنوز ادیت نشده ولی حدودا باید دقیقه‌ی ۳۵م از پادکست باشیم. حالا توی خداحافظی بقیه‌ی حرفام رو میزنم، فعلا بریم سراغ این جمع‌بندی طولانیمون.حرف مانگر از قدرت مشوق‌ها و تنبیه شروع شد. میگفت همه فکر میکنن که قدرت تشویق و تنبیه رو میفهمن، ولی من خودم هیچ سالی نیست که از این قدرت شگفت زده نشم. حرف اساسیش این بود که آدما در راستای خواسته‌هاشون رفتار میکنن و اگر سیستم‌ها رو جوری طراحی کنیم که منافع آدم‌ها هم راستا بشن، سیستم میتونه پایدار باشه، وگرنه اخلاقیات یا هیچ چیز دیگه‌ای جلودار آدما نیست. از اونطرف تاکید میکرد که تنبیه هم باید کنار هم راستا کردن منافع قرار بگیره که کسی که داره به منافع جمعی آسیب میزنه انگیزه‌ی کافی برای آسیب نزدن داشته باشه. مورد دوم تمایل به دوست داشتن بود. مانگر میگفت ما دوست داریم که دوست داشته باشیم و دوست داشته بشیم. وقتی کسی رو دوست داریم خوبی‌هاش رو بیشتر میبینیم و بدی‌هاش رو نمیبینیم و واقعیت رو کج و کوله میکنیم که این دوست داشتنمون رو تایید کنه.مورد سوم که تنفر بود دقیقا برعکس این مورد بود. ما به صورت طبیعی از آدما متنفر میشیم و اگه تنفر داشته باشیم از کسی، همه‌ی رفتارهاش رو بد میبینیم و از هرچیزی که بهش ارتباط پیدا کنه متنفر میشیم. این دوتا قضیه روی تصویرمون از واقعیت تاثیر شدیدی میذاره.مورد چهارم تمایل به شک نکردنه. حرف مانگر این بود که ذهن ما اینطوری ساخته شده که وقتی یه نظر یا فکری داریم بهش شک نکنیم چون در طبیعت این شک کردن باعث میشده که در موقعیت‌های خطرناک واکنش درستی نشون ندیم. وقتی به نظر خودمون شک میکنیم گیج میشیم و استرس میگیریم، برای همین باعث میشه باورها تومون قوی باشن و به باورهامون شک نکنیم. در ادامه‌ی این حرف مورد پنجم تمایل به جلوگیری از عدم یکپارچگی بود. اینکه ما ترجیح میدیم چیزها رو تغییر ندیم. این مورد خیلی قدرتمنده چون مثلا وقتی به کسی اعتماد میکنیم خیلی سخت اعتمادمون رو از دست میدیم. یا اگه چیزی بهمون آسیب بزنه دیگه به این راحتی به سمتش نمیریم. حرف مانگر این بود که تصمیم‌های اولیه چیز مهمی هستن چون جدا شدن ازشون مشکله، مخصوصا وقتی انرژی زیادی براشون گذاشته باشیم و هویتمون رو بهشون گره زده باشیم.مورد ششم تمایل به کنجکاویه. ما کلا موجودات کنجکاوی هستیم و دوست داریم که کنجکاوی به خرج بدیم. این کنجکاوی یه چیزیه که تا حدی تمایل به شک نکردن و یکپارچه بودن رو بالانس میکنه. مورد هفتم تمایل عدالت با تعریف کانت بود. اینکه چیزی خوب و عادلانه‌ست که اگه همه انجامش بدن، اتفاق بدی نیفته. ما تمایل داریم به اینکه طوری رفتار کنیم که انتظار داریم دیگران باهامون همونطوری رفتار کنن.بعد مانگر یه کم از این فضا فاصله میگیره و از تمایل به حسادت حرف میزنه. میگه رقابت کردن با دور و بری هامون بخشی از ژن ماست و نتیجه‌ی محدودیت منابع بوده. این میشه که وقتی کسی از دور و بری‌های ما چیزی رو بدست میاره که بهتر از ماست، بهش حسادت میکنیم. این قدرت حسادت به حدی زیاده که میگن همون چیزیه که اصلا بشر رو به جلو هل میده. مورد نهم تمایل به تلافی کردنه. حالا فرقی نداره خوبی باشه یا بدی. این تمایل به تلافی کردن روی رفتارهای ما تاثیر شدیدی میذاره، مخصوصا وقتی با تمایل به عدم یکپارچگی ترکیب میشه. مثلا وقتی یکی میپیچه جلوی ما توی خیابون، خیلی از آدما عصبانی میشن و سعی میکنن اونا هم بپیچن جلوش که تلافی کنن. یا وقتی یه کسی به ما یه هدیه‌ای میده ما هم دوست داریم که هدیه‌ای که بهمون داده رو جبران کنیم.یا حتی وقتی توی یه صحبتی یکی از مواضعش کوتاه میاد، ما هم توی ادامه‌ی بحث سعی میکنیم از مواضعمون کوتاه بیایم که جبران کرده باشیم.مورد ۱۰م تاثیر پذیری از ربط دادن چیزهایی به هم بود که ربط زیادی بهم ندارن. مثلا این شلواره باعث خوش شانسی من میشه چون باهاش قبلا توی قرعه کشی برنده شدم! مانگر میگه هرموقع میخواید از تجربه‌های گذشته‌تون برای تصمیم‌گیری در مورد آینده استفاده کنید، اول بشینید با خودتون فکر کنید چه چیزهای تصادفیی پیش اومده دفعه‌ی قبلی که ممکنه ایندفعه پیش نیاد و بعد هم فکر کنید که توی شرایط حال حاضرتون چه چیزهایی با دفعه‌ی قبلی فرق کرده که ممکنه کاری که میخواید بکنید دیگه جواب نده. اینجوری میتونید از ربط دادن چیزای بی ربط به همدیگه خودتون رو حفظ کنید.مورد ۱۱م تمایل به پذیرفتن چیزهای دردناکه. مانگر میگه وقتی یه درد شدیدی وجود داشته باشه، ذهن ما خودش رو میبره توی یه فضایی که به صورت تخیلی جلوش رو بگیره. مثلا کسی که عزیزی رو از دست داده. یا کسی با اعتیاد زندگیش رو نابود کرده.خودشون رو توی دنیایی تصور میکنن که شرایط اونطوری نیست.مورد ۱۲م این بود که ما تمایل داریم که یه طوری تصمیم خودمون رو از دیگران بهتر بدونیم. اکثر آدما فکر میکنن نسبت به متوسط جامعه راننده‌های بهتری هستن. کسایی که بلیط لاتاری رو انتخاب میکنن با خودشون فکر میکنن که اگه خودم عددم رو انتخاب کنم شانس بیشتری دارم. یا حتی وقتی میخوایم ماشینمون رو بفروشیم معمولا گرونتر از قیمتی که توی بازار هست میخوایم بفروشیمش. این که ما فکر میکنیم از دیگران بهتریم و دیگران تصمیم‌های غلط‌تری از ما میگیرن میتونه باعث بشه که اشتباهات خیلی بزرگ بکنیم.مورد بعدی تمایل به خوشبینی بیش از حد بود. خوش بینی چیزیه که مارو به جلو هل میده، چیزی که خطرناکه اینه که وقتی شرایط خیلی برامون خوب پیش رفته به جای اینکه به این فکر کنیم که ممکنه از اینجا به بعد دیگه به این خوبی پیش نره، هی انتظار داشته باشیم همه چی بهتر و بهتر میشه و بر اساس این تصمیم‌هامون رو بگیریم. این چیزیه که خیلی از ما انجامش میدیم.مورد ۱۴م واکنش بیش از حد به از دست دادنه. مثلا شما اگه توی خیابون یه اسکناس صد هزارتومنی پیدا کنید شدت احساستون خیلی کمتره در مقایسه با وقتی که توی خیابون یه اسکناس صد هزارتومنی رو گم بکنید. حالا این از دست دادن میتونه پول باشه، میتونه باور باشه، میتونه عقیده باشه. این واکنش شدیدی که به از دست دادن نشون میدیم باعث میشه تصمیم‌های منطقی نگیریم که توشون شانس بدست آوردن بیشتر از از دست دادنه. اون از دست دادن رو بیش از حد شدید حس میکنیم.مورد بعدی تمایل به تایید اجتماعیه. تایید اجتماعی رفتار آدما رو خیلی پیشبینی پذیر میکنه. آدمها شبیه دور و بر خودشون رفتار میکنن و شبیه دور و بر رفتار کردن با حسادت و ترس از دست دادن هم ترکیب میشه. یعنی وقتی دیگران یه طوری رفتار میکنن، ما هم همونطوری رفتار میکنیم چون به چیزهایی که بدست میارن حسادت میکنیم و در کنارش نمیخوایم این رو بپذیریم که دیگران یه چیزی رو بدست بیارن و ما از دستش بدیم. این میشه که آدمها خیلی شبیه جامعه‌ی دور و بر خودشون رفتار میکنن.مورد ۱۶م رفتار غلط در مقابل تفاوت بود. احساس‌های ما همیشه در مقایسه با هم شکل میگیره. مثل اون آزمایشی که یه دستمون رو توی آب سرد میذاریم یه دستمون رو توی آب گرم و وقتی هردوتا دست رو داخل آب ولرم میذاریم یکی از دستامون احساس سرما میکنه یکی احساس گرما. مثلا وقتی یه مشاور املاک دو سه تا خونه‌ی بد بهمون نشون بده، بعد که یه خونه‌ی معمولی بهمون نشون میده، این خونه بهمون احساس خوبی میده و حاضر میشیم بخریمش، در حالی که اگه از بیرون نگاه کنیم، خیلی خیلی معمولیه. تازه یه مقدار بیشتر از ارزشش هم شاید حاضر باشیم پول بدیم برای همون خونه‌ی معمولی. این مقایسه کردن با چیزهایی که اخیرا احساس کردیم میتونه تاثیر شدیدی روی تصمیم‌هامون بذاره و باعث اشتباه تصمیم گرفتن بشه.مورد بعدی تاثیر استرسه. استرس با تمایل ما به تایید اجتماعی ترکیب میشه و در کنار ترس از دست دادنی که خود استرس درمون به وجود میاره تبدیل به یه گرداب وحشتناک میشه. توی استرس شدید آدرنالین باعث میشه تصمیم‌های شدید بگیریم که معمولا منطقی نیستن و آسیب زیادی بهمون میزنن. مانگر در مورد جزئیات استرس هم حرف میزنه توی این مورد که ما دیگه اینجا توش خیلی عمیق نمیشیم. به نظرم بخش خیلی جالبی از حرف مانگر بود ولی.بعد از این مانگر در مورد تمایل به ارزش قائل شدن برای گزینه‌های در دسترس صحبت کرد. مانگر گفت برای اینکه انتخاب کنیم بهتره یه لیست درست کنیم از کارهایی که میشه کرد و باهم مقایسه‌شون کنیم تا توی این تله‌ی فکری نیفتیم. خلاصه‌ی حرفش این بود که درست میگفتن قدیمیا که از دل برود هرآنکه از دیده رود!در ادامه‌ی این حرف مانگر رفت سراغ توانایی‌ها توی مورد بعدیش. گفت کارهایی که انجام ندیمشون فراموش میشن و مهمه که چیزهایی که وقت‌های کمی بدردمون میخورن و حتما لازمشون داریم رو تمرین کنیم و برای اینکه به نتیجه‌ی عالی برسیم باید کارهای مهم رو به صورت مداوم انجام بدیم تا مهارتمون توشون از بین نره. مورد ۲۰مش حرفهای مانگر در مورد مواد مخدر بود و میخواست بهمون تاکید کنه که چندتا از این تمایلات ما باهم قاطی میشن توش، پس اگه گیرش بیفتیم دیگه به این راحتی نمیشه ازش جدا شد.مورد ۲۱م در مورد تاثیر نامطلوب پیری روی قضاوت آدما صحبت کرد. خیلی توش عمیق نشدیم، بازم نمیشیم. فقط این رو باید یادمون باشه که پیری لزوما به این معنی نیست که توانایی ذهنی آدم‌ها کم شده. بعد از اون مانگر رفت سراغ تاثیرپذیری ما از قدرت. اینکه کسی که قدرت داره اگه حرفی رو بهمون بزنه روی رفتارمون تاثیر میذاره. وقتی کسی نسبت به ما قدرت داره، ما به این سمت میریم که حرفش رو بیشتر گوش کنیم و این میتونه باعث بشه خودمون فکر نکنیم و تصمیم‌های خیلی اشتباهی بگیریم. مورد بیست و سوم تمایل به حرف چرت زدن بود. اینکه ما به عنوان موجودات اجتماعی اگه حرف ارزشمندی نداشته باشیم شروع میکنیم به چرت و پرت گفتن و باید سعی کنیم از کسایی که زیادی چرند میگن دوری کنیم. مورد ۲۴م احترام ما به دلیل و منطق بود.حرفش این بود که ما به دلیل و منطق احترام میذاریم و وقتی این منطق رو نفهمیم هم باز هم چون حرف منطقی به نظر میاد ممکنه گوشش کنیم. این باعث میشه که بتونن گولمون بزنن آدما.در نهایت اسم تاثیر آخر تاثیر Lolaplooza بود. اینکه وقتی چندین‌تا از این تمایلات کنار هم قرار بگیرن آدم‌ها ممکنه رفتارهای اکستریم انجام بدن. چیزهایی که در شرایط عادی امکان پذیر نیستن!پادکست کارکست - Karcast podcastپادکست کارکست - Karcast podcastTue, 08 Sep 2026 19:57:49 +0330https://virgool.ir/@Karcast/۶۷-تصمیم-های-احمقانه-قسمت-دوم-mag4jyviy2mhدر قسمت اول این مجموعه دیدیم که مشوق‌ها، علاقه و نفرت، و میل ما به کنارگذاشتن تردید چطور تصمیم‌هامون رو شکل می‌دن. اما فهرست چارلی مانگر هنوز ابتدای راه بود و بخش بزرگی از خطاهای ذهنی رایج باقی مونده بود.قسمت دوم سراغ تمایل‌هایی مثل کنجکاوی، عدالت، حسادت، عمل متقابل و ربط‌دادن چیزهای کم‌ارتباط می‌ره. کنار هم گذاشتن این الگوها کمک می‌کنه رفتارهایی رو که در ظاهر عجیب یا غیرمنطقی به نظر می‌رسن، دقیق‌تر ببینیم.اگه اپیزود ۶۶م رو گوش نکردید، این اپیزود روی حرفای اون اپیزود سوار میشه، برای همین بهتون توصیه میکنم که از اپیزود قبلی شروع کنید گوش کردن رو. البته که من در حد چندجمله حرفایی که زدیم رو یه مروری میکنم ولی خب اصل مطلب اونجاست. دیگه حرفام رو اول این اپیزود طولانی نمیکنم، بریم سراغ ادامه‌ی حرف‌های آقای چارلی مانگر.----توی اپیزود قبلی گفتیم که مانگر توی سالهای طولانی عمرش رفته دنبال این که دلیلپشت اشتباهات احمقانه‌ی آدم‌ها رو کشف کنه و به سوالهایی جواب بده که جوابشون رو توی کتاب‌های روانشناسی پیدا نکرده بوده. حرفش رو از اینجا شروع کرد که آدمیزاد به دلایل مختلف یه سری گرایشات رفتاری داره که اگر بدونیمشون هم میتونیم تصمیم‌های خودمون رو بهتر درک کنیم هم میتونیم دلیل رفتار آدمهای دیگه رو بفهمیم. اولین گرایشی که ازش حرف زد، این بود که ما آدما در راستای منافع خودمون رفتار میکنیم و این منافع رو هم میتونیم بسیار خوب از نظر اخلاقی توجیح کنیم و بگیم کار درست همین بوده. خیلی وقتا این منفعت میتونه پول باشه، چون با پول میشه به چیزهای مختلفی رسید، ولی تنها چیزی که دنبالش میریم پول نیست.میتونه قدرت باشه، اعتبار و شهرت باشه، میتونه چیزی باشه که از نظر روانی بهمون این حس رو بده که از دیگران آدم بهتری هستیم. خلاصه که تنوع زیادی داره. بعد در مورد دوست داشتن و دوست داشته شدن حرف زد مانگر. گفت ما سعی میکنیم شبیه کسایی بشیم که به نظرمون دوست داشتنی هستن و رفتارشون رو کپی میکنیم. توی این شرایط اشکالات و اشتباهات اون آدمها رو نمیبینیم و از صفات منفیشون چشم پوشی میکنیم. بعد از این رفت سراغ گرایش به تنفر داشتن و گفت ما در سابقه‌ی جنگ‌های بین بشر میبینیم که تنفر چیز قوییه. توی خانواده هم خیلی وقتا سر ارث و میراث وجود داره و مهمه خلاصه. در ادامه‌ش گفت که وقتی تنفر بخرج میدیم چیزهای مثبت طرف مقابل رو نمیبینیم و چیزای منفیش توی چشممون بیشتر به نظر میاد.مورد آخری هم که توی اپیزود قبلی گفتیم گرایش به اینه که نظرمون رو تغییر ندیم و گفتیم چرا سریع بر اساس یه نظر اولیه رفتار کردن در زندگی اجداد ما تاثیر مثبت داشته و باعث میشده زنده بمونن، این شده که ما هم به صورت غریزی اینکه یه نظری داریم برامون مهمه و معمولا به اشتباه بودن نظرمون چندان فکر نمیکنیم. این شد حرفایی که توی اپیزود قبلی زدیم.گرایش پنجمی که مانگر ازش حرف میزنه، گرایش به جلوگیری از عدم یکپارچگیه. Inconsistency avoidance tendency. فارسیش یه جوریه میفهمم، توضیح که بدم روشن میشه منظورش چیه. مانگر میگه عادت‌ها تاثیر زیادی روی زندگی ما میذارن. میگه مثل یه سری زنجیر میمونن که اولش که خیلی محکم نشدن، انقدر سبکن که حسشون نمیکنیم و وقتی که زمان گذشت و عادت شدن، انقدر محکمن که دیگه نمیشه ازشون خلاص شد. میگه من مطمئن نیستم که اینکه ما از عدم یکپارچگی فراری هستیم توی زندگیمون، از کجا میاد، ولی ۳ تا حدس دارم که به نظرم یه مجموعه‌ای از ایناس.یکی همون بحث سریع تصمیم گرفتنه که شیر نخورتمون، یادتونه دیگه توی اپیزود قبلی گفتم. یکی اینکه وقتی آدم‌ها به صورت یکپارچه و یکسان فکر کنن، همکاری کردنشون توی قبیله و گروه راحت‌تر میشه و این باعث میشده قبلا که مسائل ساده‌تر بوده، بیشتر و راحت تر بقا پیدا کنن. یکی هم اینکه از زمانی که بشر نوشتن رو اختراع کرده تا امروز تعداد نسل‌های زیادی نگذشته و این چیزی که امروز ما هستیم بهترین چیزیه که تکامل تا اینجا تونسته درست کنه، چون خیلی آروم حرکت میکنه این فرآیندهای تکاملی.حالا هرچی که هست، ما میخوایم با خوبی و بدی‌های نتیجه‌ش کنار بیایم. این مسئله یه چیزی نیست که همیشه بد باشه. ولی بذارید با بدیاش شروع کنیم. چون معلومه دیگه وقتی ما سریع تصمیم میگیریم و دنبال این هم هستیم که تصمیمون رو تغییر ندیم که با بقیه‌ی تصمیم‌هامون یکپارچه باشه، امکان اشتباه کردن خیلی زیاده. مثل اون جوکه که طرف جلوی در خونه‌شون خورد زمین تا مقصدش رو سینه‌خیز رفت که بگه خودم خواستم. جوکه‌ها ولی همین حرفیه که مانگر میزنه. میگه دوباره توی سیستم حقوقی آمریکا این مسئله رو بهش فکر کرده بودن. قاضی و هیئت ژوری وقتی تمام شواهد نشون داده میشه و کار تموم میشه، به دو طرف فرصت میدن که جمع‌بندی خودشون رو به صورت طولانی از این اتفاقاتی که توی دادگاه افتاده و شواهدی که بررسی شده، توضیح بدن.جدای اون هم توی اپیزود‌های قبلی هم ما گفتیم که باید نظر مخالف رو سعی کنیم حسابی بهش فکر کنیم، چون ذاتا ما دنبال اینیم که چیزی که با نظرمون همراستاست رو برداریم باهاش بریم جلو. بعد ما ممکنه با خودمون فکر کنیم که این حرفایی که میزنیم مال زندگی اجتماعیه دیگه، توی علم که همچین چیزایی نیست، من اگه کارم فیزیکه، دیگه اونجا ما درست و غلط داریم اینطوری نیست که به این مشکل بخوریم. از قضای روزگار اونجا هم کار ما به گیر میخوره. ماکس پلانک معروف، کاشف ثابت پلانک و برنده‌ی جایزه نوبل میگه ایده‌های جدید توی دپارتمان فیزیکهم حتی خیلی شانس کمی دارن که جلو برن. میگه این ایده‌های جدید معمولا اینطوری به نتیجه میرسن که اون نسل قبلی میمیرن و نسل جدید نسبت به ایده‌های جدید کنجکاوترن و گاردی نسبت بهش ندارن. یه مثال خیلی خوبش، فیثاغورثه.خب اینا اون زمان به اعداد طبیعی، یک و دو و سه و اینها آگاه بودن ولی تازه این قضیه‌ی قیثاغورث کشف شده بوده که میگه طول وتر مثلث قائم الزاویه میشه رادیکال مجموع توان دوی اضلاع زاویه قائمه. میدونید چی دارم میگم دیگه، همه توی راهنمایی یا دبیرستان یادش گرفتیم. حالا داستان چی بوده، اینو مانگر نمیگه ها من دارم از خودم میگم، شایدم دقیق دقیق نباشه ولی فکر کنم حرفم رو میرسونه. خلاصه، اینا چون با اعداد حقیقی آشنا نبودن و میگفتن اعداد فقط حسابی هستن و از ۰ شروع میشن یدونه یدونه میرن جلو، هرکی میومده میگفته آقا طول وتر یه مثلث قائم الزاویه که اضلاعش یک سانته چقدر میشه (میشه رادیکال دو دیگه) اینو میگرفتن میکشتن. چون اون موقع اینا باور داشتن همه‌ی اعداد حسابی هستن و میشه مثل سیب و پرتقال شمردشون.یا خود مانگر مثال میزنه که انیشتین اوایل زندگیش تفکر خودش رو شدیدا به چالش میکشید ولی در اواخر زندگیش که مکانیک کوانتوم پیشرفت کرد و دیگران اومدن و کاربردهای جدیدی از این مکانیک کوانتوم رو نشون دادن، حاضر نشد بپذیره این توصیفاتی که اینها از جهان میکنن هم درسته. یعنی میگم این مشکل مال من و شما و بقال سر کوچمون نیست، مال من و شما و انیشتین و بقال سر کوچمونه! مانگر مستقیما اینو نمیگه ولی من از حرفش برداشت میکنم که هویتمون رو برای اینکه یکپارچه رفتار نکنیم باید به چالش بکشیم و این کار بسیار چیز مشکلیه. یه مثالی میزنه از داروین که موفق بوده توی به چالش کشیدن خودش و میگه داروین از جوونی خودش رو اینطوری تربیت کرده بود که ارزش اصلی هویتش همین بود که نظر خودش رو به چالش بکشه.به جای اینکه دنبال چیزایی بگرده که نظرشو تایید کنه دنبال چیزایی میگشت که نشون میده نظرش اشتباهه و حتی وقتایی که بخشی از نظرش اشتباه بود هم کنار نمیومد و تلاش میکرد راه حل بهتری پیدا کنه. دوباره مانگر اینو نمیگه، من از خودم دارم میگم که داروین انگار با این مسئله اینطوری کنار اومده بود که هویتش رو حول به چالش کشیدن نظر خودش ساخته بود و اینطوری وقتی نظر خودش رو رد میکرد درواقع در هویتش به موفقیت رسیده و چیزی نبود که هویتش رو به چالش بکشه. ما در مورد برعکس این مسئله توی اپیزود هشتم که در مورد تئوری ناج بود حرف زدیم، گفتیم ما آدما یه چیزی داریم به اسم Confirmation Bias که وقتی داریم یه چیزی رو بررسی میکنیم به اون چیزایی که نظرمون رو تایید میکنن وزن بیشتری میدیم و به اون چیزایی که نظرمون رو رد میکنن وزن کمتری.داروین یه راهی برای مواجهه با این قضیه پیدا کرده بوده!مانگر میگه وقتی شما هویتت رو به یه چیزی گره میزنی، هرچی این گره رو محکم‌تر کنی، بعدش هم تغییر هویت آدم‌ها سخت‌تر میشه. اینه که خیلی از گروه‌های مختلف یه سری روتین دارن که آدم‌ها انجامش بدن تا جدا شدنشون از اون گروه سخت‌تر بشه. مثلا مسیحی‌ها یکشنبه‌ها میرن کلیسا. این باعث میشه بعدا برای این آدما سخت‌تر بشه که از رفتار اون گروه جدا بشن، چونکه هزینه‌ی زیادی کردن در ساختن این هویتشون و بعد وقتی بخوان کنارش بذارن این عدم یکپارچگی بزرگتر میشه. میگه این داستان رو هرکسی میتونه به نفع خودش استفاده کنه، مثلا فرمانده‌های هیتلر در آلمان نازی جلوی حزب سوگند وفاداری میخوردن یا مثلا وقتیکه یه عضو جدید مافیا جلوی جمع معرفی میشه به بقیه هم ماجرا این شکلیه.این باعث میشه جدا شدن از اون گروه هزینه‌ی زیادی داشته باشه چون اون آدم فداکاری‌های زیادی کرده تا به اون نقطه برسه.مانگر یه اسطوره‌ای داره به اسم بن فرانکلین که یکی از پدران بنیان‌گذار آمریکاست. اصلا مانگر اسم کتابش رو هم از روی اسمی که بن فرانکلین با اون عنوان توی مجله مینوشته کپی کرده. فرانکلین با عنوان poor Richard almanac در مجله مینوشته و اسم کتاب مانگر poor charlie’s almenacه. خلاصه مانگر میگه واقعا فرانکلین بلد بود از این قضیه استفاده کنه. اگه با کسی کار داشت و نیاز داشت بهش اعتماد بشه، اول میرفت یه کتابی چیزی ازش قرض میگرفت، بعد سر موقع میبرد به اون آدم پس میداد کتاب رو. این میشد که حالا پیوستگی رفتار اون آدم میشد اعتماد کردن به بن فرانکلین و بعدا میتونست راحت‌تر اعتماد این آدما رو به دست بیاره فرانکلین.میگه این روش انقدر موثره که چینی‌ها ازش توی جنگ کره استفاده میکردن و نرخ موفقیتش برای گرفتن اطلاعات از شکنجه دادن بیشتر بوده. میومدن قدم به قدم، آروم آروم، توی زندانی‌های جنگ اعتماد درست میکردن. بعد مانگر میگه میدونید چی از اینم قوی تره؟ تنفری که به وجود میاد توی این مسیر. یعنی میگه تو اگه به زندانی‌ها بدی کنی، این تنفره از کشور و سیستم دیگه تقریبا هیچوقت از بین نمیره. میگه باید کشورها خیلی حواسشون به این قضیه باشه. خلاصه که درمورد incentiveها گفت که شبیه سوپر پاور میمونن، الانم داره انگار یدونه دیگه از سوپر پاورها رو معرفی میکنه. اینکه چطور میشه در دیگران اعتماد ایجاد کرد و اینکه چطور همین مسئله جلوی پیشرفت علم رو میگیره.این پس شد مورد پنچم! بریم سراغ مورد شیشم، گرایش رفتاری به کنجکاوی.تمایلات ذهنی بعدیسه تا مورد بعدی رو تقریبا در حد تیتر بهشون پرداخته مانگر. چند خطی بیشتر در موردشون حرف نزده ما هم سریع ازشون رد میشیم. مورد شیشم تمایل به کنجکاویه، مورد هفتم تمایل به عدالت از دیدگاه کانت‌ه و مورد هشتم هم تمایل به حسادت.خب کنجکاوی. مانگر میگه کلا پستانداران موجودات کنجکاوین، بیشتر از همه‌ی پستانداران میمون‌ها کنجکاون و ما انسان ها هم کنجکاویم دیگه. میگه هرکسی و هرجای دنیا هم یه جوری کنجکاوی میکنه. مثلا توی آتن باستان اینا در مورد ریاضی و هندسه کنجکاوی میکردن که واقعا هیچ کاربردی هم اونموقع براشون نداشته، فقط سر کنجکاوی بوده. از اونور رومی ها در مورد مسائل مهندسی کنجکاوی میکردن و شهرسازی و استخراج از معادن و اینها رو پیشرفت دادن. مانگر میگه کنجکاوی یکی از چیزاییه که جلوی این اشتباهات ما رو میگیره و باعث میشه وقتی درس و دانشگاه رو هم تموم کردیم بازم چیزهای جدید یادبگیریم.عدالت از دیدگاه کانت، خیلی چیز ساده‌ایه. اصلا معروف بوده کانت به این که یه قانون طلایی داره و اون قانون رو همه‌جا ازش استفاده می‌کنه. قانون اخلاقی کانت اینه که کاری اخلاقیه که اگر همه‌ی آدمهای دنیا انجامش بدن هیچ مشکلی پیش نیاد و شرایط برای همه بهتر بشه. این حرف کانت با تصور ما از خوب و بد توی دنیای امروز هم میخونه. برای شخص من معلومه که این نگاه ایراد داره ها. حالا مثال میزنم. مانگر میگه مثلا وقتی یکی ازمون سبقت میگیره، اکثرمون بهش راه میدیم، چون با خودمون میگیم اگه مائم داشتیم سبقت میگرفتیم انتظار داشتیم دیگران بهمون راه بدن. همون داستان تو نیکی میکن و در دجله انداز دیگه. مثلا دوباره اکثر ما وقتی صف وا میستیم احترام میذاریم به نوبتمون چیزای اینطوری.میگه حتی به نظر من این که برده داری توی دنیای مدرن جمع شد نتیجه‌ی همینه که آدمها با همین نگاه کانت به دنیا نگاه میکردن. اینکه من نمیخوام برده‌ی کسی باشم پس برده هم نباید داشته باشم. وگرنه قبل این ۳۰۰ سال اخیر رو نگاه کنیم برای هزاران سال برده‌داری روش نرمال زندگی بوده و ادیان مختلف هم باهاش کنار اومدن هرطور بوده. پس یه جوری انگار در گذشته این مسئله برای آدما عجیب نبوده.حالا من مثال اونوریش رو هم بزنم که مانگر نمیگه، صرفا در حد کنجکاوی خودم. اگه کسی پول نداره دارو بخره، حق داره دارو بدزده؟ جواب اکثر ما احتمالا اینه که آره دیگه، خب اگه قراره بمیره که ارزشش رو نداره، چیزی معادل جون آدمیزاد نمی‌ارزه. حالا ولی به روش کانت اگه هرکی پول هرچی رو نداره بدزدتش، کل دنیا بهم میریزه دیگه نه؟ ممکنه بگید این فرق داره جون آدما وسطه. منم این حرف رو قبول دارم. ولی خب میشه در مورد اون هم حرف زد مفصل که اینجا جا نمیشه. مثلا اگه اون دارویی که طرف داره میدزده مال یکی دیگه باشه و اون بمیره چی؟ همین یدونه ازش توی داروخونه باشه. تا کجا باید فکر کنیم؟ و سوالایی شبیه این که جاش توی پادکست ما نیست، جاش توی پادکستیه که توی اپیزود قبلی بهتون معرفی کردم. اسمش بود philosophize this.اینم از این. بریم سراغ تمایل به حسادت. مانگر میگه از نظر تکاملی غذا کم بوده همیشه.شاید دیده باشید وقتی میخوای یه یسری مرغ نون بدی، همه حمله میکنن از یه سرش میکشن که بهشون برسه. مانگر میگه حدس من اینه که تمایل به حسادت از همینجا اومده. مانگر میگه مثلا اکثر بچه‌ها به هم حسادت میکنن. مخصوصا خواهر برادرا، یکیشون یه چیزی رو داشته باشه، اون یکی هم حتما میخواد. میگه حسادت نسبت به نزدیکان معمولا شدیدتره نسبت حسادت به غریبه ها. میگه اون نگاه کانتی به عدالت هم ممکنه اینجا تاثیر بذاره. مانگر میگه این بحث حسادت توی دین و افسانه هم اثرش شدیده. شما از داستان هابیل و قابیل شروع کن بیا برس به ده فرمان موسی و فرمان های مسیحیت و همینطوری بیا جلو. میگه شما نگاه کن اگه یکی از کارمندای دانشگاه به هر دلیلی بیشتر از یه استاد حقوق بگیره، استادا چیکار میکنن.یا همکارها توی یه شرکت وقتی میفهمن یکیشون بیشتر از بقیه داره حقوق میگیره چقدر عصبانی میشن. مانگر میگه دوست عزیزم بافت اصلا میگفت دنیا رو حریص بودن جلو نمیبره، حسادته که جلو میبره. مانگر میگه این قضیه چیزی نیست که توی روانشناسی زیاد ازش حرف بزنن. اون اوایل که من سه تا رفرنس روانشناسی خوندم، توی دوتاشون حتی یه بار هم از کلمه‌های مربوط به حسادت استفاده نشده بود! میگه اصلا انگار تابوعه که بگیم یه بحثی بخاطر حسادت یکی به یکی دیگه اتفاق داره میفته. انگار گفتنش توی حرف‌های آدم بزرگا زشته! میگه اگه یکی داره یه کاری رو میکنه و بهش بگیم از سر حسادتته، انگار بهش فحش ناجور دادیم، مخصوصا اگه واقعا درست متوجه شده باشیم و از روی حسادت طرف باشه. نفت رو آتیشه واقعا. یعنی من دارم توی کله‌ی خودم فکر میکنم یه دعوایی شده، بعد یکی میاد میگه بدبخت بخاطر حسادتته این دعوا.خیلی واقعا عجیبه. خلاصه که باید حواسمون باشه که بسیاری از رفتارهای آدما از روی حسادت به آدمای نزدیک به خودشون میاد.پس اینا شد کنجکاوی و نگاه کانتی به عدالت و حسادت. مورد نهم، تمایل به تلافی کردنه.تمایل به تلافی کردن چه بابت خوبی‌ای که به ما شده باشه چه بابت بدیی که بهمون شده یه چیزیه که انگار از ژن‌هامون میاد. این تلافی کردن رو شما توی میمون و سگ و کلی از موجودات دیگه میبینید. مثلا نمیدونم تا حالا شده به یه گربه‌ای غذا بدید بعد بره براتون پرنده شکار کنه بیار یا نه؟ ولی این تمایل به تلافی کردن یه چیزیه که انگار توی مغز ما حسابی ریشه داره. از اونور تلافی کردن بدی هم همینطوریه. شما به یه سری از جنگ‌ها توی تاریخ یا حتی همین الان که نگاه کنید، میبینید حتی دیگه حاضر نیستن از همدیگه اسیر بگیرن و تنها دشمنی که حاضرن باقی بمونه، دشمن مردست. دیگه مثال واضحش که هممون توی کتاب‌های تاریخ خوندیم، چنگیز خان مغوله. چنگیزخان حتی دشمن مرده رو هم قابل قبول نمیدونست و دستور میداده که مرده‌ها رو هم تیکه تیکه کنن! مانگر میگه حالا شما چنگیز خان رو دیدی؟اگه جنگ مورچه‌ها رو نگاه کنی، چنگیز خان پیششون مهربون و رئوف به نظر میاد. میگن که مورچه‌ها اگه بمب اتم داشتن، توی ۱۸ ساعت هیچ مورچه‌ای توی دنیا باقی نمیموند. اینکه میگه از ژنتیک میاد خلاصه هم توی تلافی کردن کارهای خوب هم کارای بد حسابی دیده میشه.مانگر میگه خلاصه شما میخوای مورچه رو نگاه کنی یا چنگیزخان رو فرق نداره، میتونیم بفهمیم که اولا ژنتیک ما برای اینکه اگه یکی زد تو گوشمون صورتمون رو بچرخونیم اینورم بزن ساخته نشده، ما جوری هستیم که تلافی کنیم. دوما هم به نظر نمیاد که اگه یه کشوری با این روش که هیچوقت تلافی نمیکنم کار کنه به سمت موفقیت بره. در نهایت اگه این که جواب بدی رو با خوبی بدیم کار مناسبی باشه، که نمیدونیم هست یا نیست، ژنتیک ما کمکی نمیکنه که اینکار رو بکنیم و باید خودمون با آگاهی تصمیم بگیریم که اینکارو بکنیم یا نه که خیلی هم کار سختیه. این تلافی کردن فقط مال زمان جنگ نیست، مثلا یهو میپیچن با ماشین جلوی یکی، دعوا میشه، یا مثلا توی فوتبال وقتی روی یکی خطا میکنن، طرف میندازه دنبال طرف مقابل که پاش رو قلم کنه.مانگر میگه توی این شرایط باید خودمون کنترل کنیم و بعدش تصمیم بگیریم که میخوایم تلافی کنیم یا نه. میگه رفیق عزیزم تام مورفی میگه اگه حال طرف رو گرفتن ایده‌ی خوبی باشه، فردا هم هنوز برای این وقت هست که حالش رو بگیریم!میل ما به تلافی کردن خوبی، خودش رو با دوتا چیز دیگه تلفیق میکنه و میشه یه قدرت فوق العاده‌ای. یکی اینکه ما در راستای منافع خودمون کار میکنیم و وقتی خوبی کردن باعث بشه بهمون خوبی بشه، خب منطقیه برامون که به دیگران خوبی کنیم. بعد گفتیم دیگه ما تکرار کردن کارهایی که برامون جواب داده رو هم خیلی انجام میدیم. این میشه که حالا اگه یه بار به یکی خوبی کنیم، اونم به ما خوبی کنه، میفتیم روی دور مثبت، هی میخوایم این خوبی کردن ها رو تکرار کنیم و خب این خیلی قدرت بزرگیه در دنیا.حالا اگه فکر میکنید این مورد تا اینجاش جالب بود، اصل جالبی داستان تازه داره شروع میشه. مانگر میگه فرض کنید رفتید یه ماشین بخرید، وارد نمایشگاه که میشید، یه مبل خوب گذاشتن شما رو دعوت میکنن که روش بشینید، بعد براتون قهوه و شیرینی میارن و حسابی ازتون پذیرایی میکنن. همین کار رو که بکنن، ممکنه بتونن ماشین رو ۱۰-۲۰ میلیون گرون‌تر به شما فروشن. باعث میشه انگار یه کم شانس اینکه شما باهاشون چونه بزنی کم بشه. یه حسی که حالا دیگه برای اون تخفیف آخر خیلی فشار نیارم به طرف مقابل. ولی خب ته داستان چون پول خودته، اون خودخواهی و این لطفی که بهت شده در جهت خلاف هم کار میکنن و باعث میشه ته داستان، شما چونه رو بزنی، از پولت تا جایی که میتونی نگذری. ولی حالا فکر کنید مسئول خرید یه شرکتید.این پول از جیب شما نمیره، از جیب یکی دیگه میره، چی میشه، شما دیگه اون نیروی مخالف که منافع خودت داره تهدید میشه رو نداری،‌ این میشه که دیگه واقعا احتمالش کمه که چونه بزنی. نمیدونم براتون پیش اومده یا نه، ولی مثلا وقتی میری برای شرکت خرید کنی، اون چای و قهوه رو که بهت میدن معمولا، آخرشم یدونه فلشی، چیزی میذارن توی کیسه، میگن این رو برای خودت گذاشتم. این باعث میشه دفعه‌ی بعدی من منافعم هم همراستا بشه با این فروشنده. نه تنها بهم لطف کرده، بلکه بهم هدیه هم داده. مانگر میگه شرکت‌های بزرگ این قضیه رو میشناسن و خیلی سفت و محکم باهاش مقابله میکنن. مثلا والمارت رو اسمش رو احتمالا شنیدید دیگه، فروشگاه زنجیره ای مواد غذاییه که تلاش میکنه قیمتاش خیلی کم باشه.موسس این شرکت، آقای سم والتون، قانون گذاشته بوده که حتی حق ندارید یه ساندویچی که موقع ناهار بهتون تعارف میکنن رو از شرکتایی که ازشون خرید میکنیم قبول کنید. ولی توی هیچ دولتی، این روش رو کسی درست نکرده، حداقل من و مانگر سراغ نداریم این قضیه رو توی کشورهای مختلف.حالا یه پله‌ی دیگه روی این حرفش میسازه مانگر. میگه اون آقای سیالدینی که گفتیم مانگر طرفدار کتابشه، توی اپیزود قبلی. اون آقا یه آزمایشی طراحی میکنه. به همکاراش میگه برن توی دانشگاه به دانشجوها بگن میتونید یه تعدادی نوجوون زندانی رو که میخوان برن باغ وحش، معلمشون باشید و مواظبت کنید ازشون. میگه چون دانشگاه بوده از هر ۶ نفر، یکی میگه باشه ردیفه. بعد میگه یه بار دیگه آزمایش رو تکرار کردن، ایندفعه اول از آدما میپرسیدن شما میتونید توی زندان نوجوانان یکی دو سال یه مطلبی رو درس بدید؟ میگه تقریبا هیچکس نبود که بگه باشه، ۱۰۰٪ رد کردن این پیشنهاد رو، بعد بهشون میگفتن حالا که اینکارو نمیتونید بکنید، میشه حداقل یه بعدازظهر این بچه‌ها رو ببرید باغ وحش؟ اینجا ۵۰٪ آدما میگفتن باشه میبریم، نرخ پذیرش سه برابر شد.میگه درواقع کاری که داشتن میکردن این کسایی که آزمایش رو اجرا کردن، این بوده که خودشون یه کم کوتاه میومدن، بعد طرف مقابل هم میخواست این کوتاه اومدنشون رو تلافی کنه و یه کم کوتاه میومده. اینجا یه لعن و نفرینی هم به سیستم آموزشی میکنه، میگه اینو توی دانشگاه به هیچ وکیلی یاد ندادن و حالا شما فرض کن وکیلت میره توی جلسه‌ی مذاکره و با استفاده از همین روش‌ها یه توافق بد میکنه برای شما. هیچ قصد و تقصیری هم نداره چون هیچکس تا حالا بهش این رو یاد نداده.مثال میزنه از داستان واترگیت، که اگه نمیدونید چیه علی بندری توی چنل بی تعریف کرده، داستان جالبیه، ارزش گوش کردن داره، ولی خلاصه داستان این بوده که حزب جمهوری خواه میخواسته انتخابات رو ببره، یه سری دیوانه هم توی حزب جمهوری خواه بودن. خود حزب هم حاکم بوده توی کشور. میرن به یه کسی شبیه رئیس قوه قضایشون میگن آقا ما میخوایم برای زدن حزب دموکرات، یه کشتی بگیریم با یه سری خانم روسپی، اینا رو ببریم تو کشتی ازشون فیلم و عکس بگیریم تهدیدشون کنیم که نتونن کاری کنن، بعد اون رئیسه میگه بابا دیوانه شدید اینکار چیه؟ حیثیت خودمون رو می‌برید! بعد میگن حالا که این کارو میگی نمیکنیم، بذار ما بریم شنود کار بذاریم توی دفتر حزب دموکرات ببینیم اینا یه وقت با کومونیست‌های روسیه در ارتباط نباشن.اونا که کوتاه میان اون رئیسه هم میگه باشه و این داستان تبدیل میشه به یکی از بزرگترین رسوایی‌های دولت آمریکا در طول تاریخ.مانگر میگه عجیب نیست که این فرهنگ قربانی کردن در دین از همینجا بیاد. میگه مثلا آزتک‌ها وقتی اوضاعشون بالا میگرفته، آدم قربانی میکردن برای خدایان و انگار که حالا که ما یه کاری کردیم، خدا هم در جواب برامون یه کاری میکنه، میگه حتی توی روم باستان هم چندباری پیش اومده که وقتی اوضاع خیلی خراب میشده برای خدایان آدم قربونی میکردن. ولی میگه حالا کلیت این داستان که بخاطر خدا خوبی کن و خدا بهت خوبی میکنه، برای بشر چیز مفیدی بوده، باعث شده آدمیزاد سعی کنه انسان بهتری باشه. میگه حرف آخری که در این مورد میخوام بزنم احساس گناه کردنه. اینکه وقتی برای منافع خودمون به کسی بدی میکنیم، احساس گناه پیدا میکنیم که نتیجه‌ی همینه که این دوتا ساختار ژنتیکی ما باهم در تناقضن، اینکه اگه کسی بهمون خوبی کرده بهش خوبی کنیم و اینکه دنبال منافع خودمون باشیم.اگه این خوبی رو با خوبی جواب بدیم رو نداشتیم و احساس گناه نمیکردیم از بدی کردن به دیگران، واقعا دنیا جای ترسناکی میشد.پس اینم شد مورد ۹م،‌ تمایل به تلافی کردن!ربط‌دادن چیزهای نامرتبطمورد دهم تمایل به ربط دادن چیزهاییه که ربط کمی به همدیگه دارن.مانگر حرفش رو اینطوری شروع میکنه، که ما مثلا وقتی یه جنس گرونی میخریم و کیفیت خوبی داره، کم کم به این نتیجه میرسیم که چیزهای گرون، کیفیت بالایی دارن و این باعث میشه که یه سری آدم بتونن بیان وسیله‌ای که میفروشن رو فقط الکی قیمتش رو بالا ببرن و ادای کسایی که وسایل خوبی میفروشن رو دربیارن تا ما فکر کنیم محصولی که تولید میکنن کیفیتش خیلی بالاست. یا مثال دیگه‌ای که میزنن اینه که شما پاشی بری پیش کسی که برنده‌ی یه مسابقه‌ی بخت آزمایی شده، از اینایی که بلیط میخرن، لاتاری، طرف ممکنه برات کلی از روتینی که باهاش بلیط میخریده حرف بزنه و بهت بگه اینکار رو تکرار کنی تو هم بالاخره یه روزی برنده میشی. ما میدونیم کاملا شانسی بوده اتفاق ولی وقتی که یه کاری به نتیجه رسیده ما دنبال یه سری دلیل براش میگردیم که بگیم این عامل موفقیت بوده.یا مثالی که من توی این پادکست زیاد میزنم، اینکه آدما شبیه استیو جابز شلوار جین و یقه‌اسکی مشکی میپوشیدن تا شرکتشون موفق بشه. خلاصه این قضیه موضوعیه که خیلی در دنیای اطراف ما اتفاق می‌افته. مانگر میگه حتی اینکه مثلا یه کفش مردونه‌ رو خانم‌های زیبا تبلیغ کنن باعث میشه که آدما بهش اقبال پیدا کنن، یا مثالی که شاید زیاد دیده باشیم اینه که ماشین‌های اسپرت گرون‌قیمت رو با خانم‌های مدل خیلی زیبا معرفی میکنن که ما توی ذهنمون ماشین رو به زیبایی اون خانمه وصل کنیم و بگیم این باعث اون میشه. میگه حتی اینکه موسیقی توی ارتش‌ها خیلی موسیقی با کیفیتیه همینه که این تصویر شکوه‌مند بودن رو توی ذهن آدما ایجاد کنن، تا آدما تصمیم بگیرن برن و عضو ارتش بشن.حرفش اینه که بخش خطرناک داستان این نیست که کسایی که تبلیغ میکنن سرمون کلاه بذارن. اینه که یه موفقیتی رو به عوامل بی‌ربط وصل کنیم یا اینکه یه شکستی رو به اتفاقاتی ربط بدیم که بهش ربط چندانی ندارن. میگه هیتلر و ناپلئون هم همین اشتباه رو کردن، وقتی کل اروپا رو تصرف کردن، با ارتششون پاشدن رفتن روسیه و فکر میکردن روش‌های قبلیی که استفاده کردن توی روسیه براشون جواب میده و هردوشون هم به زمستان سخت روسیه جنگ رو باختن. میگه راه حل این مسئله چیز پیچیده‌ای نیست، یکی اینکه وقتی برنده شدیم، بشینیم و عوامل رو واقعا تک به تک و به صورت منطقی بررسی کنیم ببینیم این عوامل ربط چندانی به پیروزی ما دارن یا نه؟ بعدشم بشینیم توی کار جدیدی که میخوایم بکنیم دنبال عواملی بگردیم که ممکنه با گذشته فرق داشته باشه و خطرهایی رو برامون ایجاد کنه که قبلا ایجاد نشده بودن.مانگر میگه فقط توی چیزهای خوب این اتفاق نمیفته. یه سندرومی اسم میبره ازش به اسم سندروم پیام‌رسان پارسی. میگه در گذشته یه شاهی توی ایران بود که هرکی با خبر بد میومد پیشش، دستور میداد اعدامش کنن. این میشد که اگه یه فرمانده‌ای تورو مامور میکرد که بری خبر بد رو برسونی، به احتمال زیاد از زیر کار در میرفتی و فرار میکردی چون میدونستی پادشاه اعدامت میکنه. خبر بد ربطی به نامه‌بر نداره، ولی پادشاه این رو به بدشگونی نسبت میده و خبر رسان رو میکشه. میگه حالا شما شاید بگید این مال قدیمه، ولی از این خبرا نیست، همین امروزم مدیرعامل‌های شرکت‌هایی هستن که همین رفتار رو با کسی که خبر بد رو میده میکنن و اخراجش میکنن.میگه من خودم توی دادگاه پرونده‌هایی رو دیدم که تیم حقوقی از روز اول میدونه شکست میخوره، ولی هیشکی جرئت نداره به مدیرعامل شرکت بگه، ما حتما میبازیم، اینهمه پول و انرژی رو صرف این پرونده نکن.راه حل این مسئله هم چیز راحتیه. میگه باید فرهنگ این رو درست کنیم که کسی که خبر بد رو میاره، تشویق کنیم. میگه ما توی شرکت خودمون یه قانونی داریم که خبر بد رو باید درجا برسونید، خبر خوبه که میشه صبر کرد برای وقت مناسبش. اینجا مانگر میره سراغ یه مسئله‌ای که همیشه برای من سوال بوده. حالا الان میگم داستانش چیه.میگه ما توی بخش قبلی گفتیم آدما خوبی رو با خوبی جواب میدن معمولا، ولی یه وقتایی هست که شما هرچی به یکی خوبی میکنی، بهت با بدی جواب میده، بعد خب واقعا قضیه برای من عجیبه، مثلا به یه کسی پشت چهارراه پول میدی، بعد یه فحش بهت میده و میره. با خودت میگی خب چرا؟ من که کار بدی نکردم، کمکشم کردم، چرا فحش میده؟مانگر میگه بعضی وقتا کسی که کمک دریافت میکنه، توی شرایط بدیه، علاوه بر اون خود کمک میتونه یه شرایطی رو ایجاد کنه که اون کسی که بهش کمک شده، حسودی کنه به کمک کننده، به اینکه اون توی جایگاهیه که به راحتی میتونه اصلا کمک کنه به دیگران. این میشه که کسی که بهش کمک شده، این کمک دهنده رو وصل میکنه به اتفاقات بدی که در گذشته براش افتاده و ازش متنفر میشه. حتی ممکنه بخواد به طرف مقابلش آسیب بزنه. یه جمله‌ی معروفی هست که بعضیا میگن آقای فورد گفته. جمله اینه که این آدم چرا از من متنفره، من که تاحالا بهش لطفی نکردم!میگه من یه رفیقی داشتم، آدم پولداری بود، رفته بود یه آپارتمانی رو خریده بود که بعدا که پول دستش اومد این آپارتمان رو بکوبه و بسازه. بعد واحداش رو خیلی ارزونتر از چیزی که باید اجاره‌شون میداد، وقتی که تصمیم گرفت بالاخره ساختمون رو خراب کنه، یه جلسه‌ی عمومی باید برگزار میشد براش. یکی از مستاجراش که چندماهی هم بود که اجاره‌ش عقب افتاده بوده، میاد توی جلسه با عصبانیت و پرخاش صحبت میکنه، میگه این آقا اصلا نباید حق داشته باشه پول بیشتری در بیاره، نیازی بهش نداره. من خودم میدونم، این آقا یه نهادی درست کرده که اصلا هزینه‌ی تحصیل من توی دانشگاه رو داده، انقدر این پولداره!این نتیجه‌گیری‌ها رو ما توی استریوتایپ‌ها هم استفاده می‌کنیم دیگه. مانگر چون خودش سنش زیاد بوده، از سن زیاد صحبت میکنه. میگه اگه یه مردی ۹۰ سالشه میگیم لابد عقلش دیگه کار نمیکنه. مثال‌هاش زیاده، توضیح اضافه نمیخواد، حرفش اینه که وقتی میانگین یه چیزی یه جوریه، ما خیلی راحت این رو برمیداریم استفاده میکنیم برای اکثر کسایی که یه مشخصه‌ای رو دارن. میدونید داستان، داستان چیه؟ اونی که توی یه رودخونه‌ای که میانگین عمقش ۱۸ سانت بود غرق شد!مورد ۱۱م رو اکثرمون دیدیم. اینکه برای جلوگیری از درد و رنج واقعیت رو کتمان میکنیم. مثالش کسیه که یه عزیزی رو از دست داده و هنوز باورش نمیشه. مثلا هنوز کسایی هستن که بعد از جنگ ایران و عراق منتظرن بچه‌شون برگرده خونه، بعد از ۵۰ سال! واقعیت انقدر برای باورکردن دردناکه که آدم انقدر کج و کوله میکنه واقعیت رو تا قابل تحمل بشه. مانگر میگه این اتفاق معمولا توی سه تا شرایط میفته، یا به چیزی عشق داریم، یا از مرگ میترسیم یا اینکه وابستگی به مواد مخدر داریم.حرف اصلیش اینه که وقتی در مقابل مرگ، سعی میکنیم خودمون رو به فراموشی بزنیم و به رومون نیاریم که هرلحظه ممکنه بمیریم، کسی خیلی بهمون اعتراضی نمیکنه. بالاخره این منتظر مرگ بودن، امیدمون رو به آینده کم رنگ میکنه و زندگی کردن با امید کم واقعا کار راحتی نیست. مانگر میگه کسایی که میتونن بدون امید داشتن دووم بیارن واقعا قابل احترامن.در نهایت حرفش رو متمرکز میکنه روی مواد مخدر مانگر. میگه تصویر ذهنیی که ایجاد میکنن آدما برای خودشون اینه که با وجود اینکه اعتیاد دارم، میتونم اخلاقیات خودم رو حفظ کنم و قابل احترام باقی بمونم و آینده‌ی قابل قبولی داشته باشم. مانگر تعریف میکنه که وقتی جوون بودم از روانشناسی فروید برای ترک اعتیاد استفاده میکردن و موفقیت چندانی هم نداشتن، ولی الان با روش‌های جدید ۵۰٪ معتادهای به الکل، الکل رو کنار میذارن که واقعا آمار خوبیه. میگه ولی حواسمون باید باشه که ۵۰٪ هم تا آخر عمر معتاد به الکل میمونن و خلاصه باورش اینه که بهتره خیلی خیلی محتاط باشیم در مقابل چیزهایی که خاصیت اعتیاد آور دارن چون اگر معتادشون بشیم دیگه فرار کردن ازش خیلی خیلی مشکله.بریم سراغ مورد ۱۲م. تمایل به اهمیت دادن بیش از حد به خودمون.تقریبا میشه گفت همه‌ی ما آدما خودمون رو دست بالا میگیریم. حالا یعنی چی؟ یعنی مثلا رفتن از راننده‌ها توی سوئد پرسیدن به نظرت تو توی ۵۰٪ بهتر راننده‌ها هستی یا ۵۰٪ بدتر. بعد ۹۰٪شون گفتن ما جزو ۵۰٪ برتریم. یا مثلا ما وقتی یه چیزی رو داریم، براش ارزش بیشتری قائلیم نسبت به وقتی که نداریمش. میخواد ماشین باشه، خونه باشه، میخواد همسرمون باشه، بچمون باشه، والدینمون باشه. یه بچه معمولا ارزش بالایی برای پدر و مادرش قائله ولی اگه دوتا آدم غریبه رو بهش نشون بدن که این رفتارها رو دارن، ارزش خیلی کمتری براشون قائل میشه. در مورد ماشین و خونه، میگن انگار وقتی یکی میخواد بفروشتشون، میخواد پول خاطرات و تجربه‌های خوبی که توش داشته رو هم از مشتری بگیره.ارزش خونه‌ی ما برای خودمون خیلی بیشتر از یه آدم غریبه‌ست، خیلی اغراق که بخوام بکنم، ممکنه مثلا گچ دیوار که ریخته برای ما خاطره‌ی اون روزی باشه که با پسرخاله‌هامون تو خونه فوتبال بازی میکردیم،‌ بعد یکیمون انگشت پاش گرفته به گچ دیوار یه خط گنده روی گچ افتاده، ولی برای مشتریی که میاد دیوار فقط داغونه، خطه ارزشی نداره. توی روانشناسی بهش میگن اثر دارایی.نتیجه‌ی اینکه ارزش بیش از حدی برای خودمون قائلیم این میشه که آدمایی که شبیه خودمون هستن رو به دیگران ترجیح میدیم. میگه این رو روانشناسا توی یه آزمایشی که با کیف پول انجام دادن خیلی جالب نشون دادن. وقتی کسی که یه کیف پول رو پیدا می‌کرد، با دیدن محتویات کیف پول، حس میکرد طرف شبیه خودشه، احتمال اینکه کیف پول رو به صاحبش برسونه خیلی خیلی بیشتر میشد. مانگر میگه این قضیه وقتایی خیلی اوضاع رو خراب میکنه که یه سری آدم با خصوصیات بد، چون شبیه هم هستن، دور هم جمع میشن، بعد به شکلی بالاخره قدرت رو بدست میارن و میگه اینارو از قدرت برداشتن خیلی خیلی مشکله. حالا فرق نداره استاد دانشگاهن، حزب سیاسین، نگهبان زندانن، فرقی نمیکنه کی باشن.برای همین میگه یکی از ارزشمندترین نوع آدم‌ها توی جامعه اون کسیه که به محض اینکه فساد رو میبینه، قبل از اینکه گسترده بشه و نشه باهاش دیگه مقابله کرد، سریع در مقابلش وامیسته.مانگر میگه هرجایی که ما برای خودمون ارزش زیادی قائل باشیم، مشکل ایجاد میشه، اصلا مگه میشه نشه؟ داریم میگیم ارزش زیادی دیگه، به اندازه نیست. مثلا میگه وقتی یه شرکت بخت آزمایی به کسایی که بلیط میخرن اجازه نده که شماره‌ی بلیطشون رو انتخاب کنن، کلی کمتر بلیط میفروشه. آدما وقتی خودشون شماره رو انتخاب می‌کنن یه حس تعلقی بهش پیدا میکنن و بیشتر بلیط میخرن. یا مثلا وقتی یکی یه سهامی رو میخره، بهش تعلق خاطر پیدا میکنه که باعث میشه فکر کنه این سهامه بهتره، نسبت به وقتی که هنوز نخریدتش. یا مثلا وقتی که کسی روی مسابقات ورزشی شرط بندی میکنه، فکر میکنه که خودش اطلاعات خیلی بیشتر و بهتری نسبت به دیگران داره. میگه حتی توی صاحب‌های شرکت‌ها و کسب و کارها این قضیه خیلی شایعه.اینکه فکر میکنن سرویسی که در آینده به مشتری‌هاشون میدن خیلی خیلی بهتر از سرویسیه که رقیب‌هاشون میتونن بدن.توی استخدام کردن آدم‌ها هم این قضیه وجود داره. وقتی باهاشون به صورت رو در رو صحبت میکنیم، برای حدسمون از خوب یا بد بودن این نیروی کار ارزش بیش از حدی قائل میشیم و به جای اینکه به تجربه و سابقه‌ی کار کردنشون نگاه کنیم، وزن بیشتر رو به این میدیم که توی جلسه‌ی مصاحبه چی در موردشون فکر میکنیم. میگه مثلا وقتی شرکت‌ها میخوان مدیرعامل انتخاب کنن، معمولا سراغ گزینه‌هایی میرن که بهتر بلدن خودشون رو present کنن. میگه تلستوی این قضیه رو به خوبی توی یکی از کتاب‌هاش نشون میده. خلافکارها دوجور با خودشون کنار میان که آدم‌های بدی نیستن. یا خودشون رو گول میزنن که اصلا اونها نبودن که خلاف رو انجام دادن، یه تصویر تخیلی از اینکه خودشون یه آدم دیگه هستن.یا اینکه توجیه میکنن که دیگران هم اگه از اون شرایطی که من اومدم میومدن، همین‌کار ها رو انجام می‌دادن پس این خلاف‌هایی که میکنن قابل بخششه.میگه ماهایی که خلاف‌کار نیستیم هم شبیه همین رفتار رو داریم. ما عملکرد بد خودمون رو که قابل اصلاح هم هست همینطوری توجیه میکنیم، چون اکثر ما میخوایم با این توجیه کردن احساس خوبی نسبت به خودمون داشته باشیم. برای اینکه این قضیه توی آدمیزاد خیلی رایجه، لازمه یه راه حل مناسبی براش داشته باشیم. پیشنهادهای مانگر اینه که به دوتا واقعیت ساده توجه کنیم. وقتی میتونیم چیزی رو اصلاح کنیم و نمیکنیم، خودمون رو بیشتر از هر کس دیگه‌ای در خطر قرار میدیم. اینکه رفتارهای قابل اصلاحمون رو اصلاح نمیکنیم باعث میشه که همینطوری تصمیم‌های بدتری بگیریم و رفتارهای غلط قابل اصلاح بیشتری رو انجام بدیم.علاوه بر این توی جاهای رقابتی مثل یه شرکت خوب یا یه تیم ورزشی، احتمال اینکه بخاطر این رفتارهای غلطمون بیرونمون کنن خیلی خیلی بیشتر میشه پس موقعیت‌های خوب رو با اصلاح نکردن خودمون، از دست میدیم. مانگر میگه این اصل رو باید توی تربیت کردن بچه‌هامون هم در نظر بگیریم. میگه من یه دوستی داشتم که رئیس دانشکده‌ی موسیقی USC بود و یه حرفی که پدرش ۵۰ سال پیش بهش زده بود رو هنوز یادش بود. میگه وقتی کوچیک بود توی یه مغازه‌ای کار میکرده این آقا و پدرش میبینه که داره از ظرف شکلاتی که این مغازه میفروشه، یواشکی یه شکلات بر میداره. وقتی که پدرش این رو میبینه، پسره به باباش میگه که، من داشتم این شکلات رو برمیداشتم ولی بعدا میخواستم جاش یه شکلات بذارم.باباش میگه، بهتره که هردفعه که یه چیزی رو میخوای همینجوری برش داری و بگی که من یه دزد هستم تا اینکه خودت رو اینجوری توجیه کنی!مانگر میگه باید تلاش کنیم یه نگاه واقع بینانه و بیطرفانه به خودمون، خانوادمون، دوستامون، عملکردمون و چیزهایی که داریم داشته باشیم. معلومه که با همه‌ی این حرفایی که زدیم کار بسیار سختیه و خیلی وقتا هم شاید موفق نشیم، ولی باید همه‌ی تلاشمون رو بکنیم که واقع بینانه و بیطرفانه به خودمون نگاه کنیم. مانگر آخر سر تاکید میکنه که باید حواسمون باشه این اهمیت بیش از حد به نظر خودمون دادن رو با شناختن خودمون قاطی نکنیم. اگه توی یه چیزی خوب هستیم، بیخودی فروتنی اضافی به خرج ندیم. وقتی کارمون رو به درستی انجام میدیم یا تصمیم‌های خوبی میگیریم باید به خودمون افتخار کنیم. توی انگلیسی به هردوی افتخار کردن و مغرور بودن، میگن Pride داشتن. توی فارسی ما این دوتا مفهوم رو از هم جدا میکنیم،‌ برای همین یه کم حرفی که مانگر میخواد بزنه برای ما توضیحش راحت‌تره.توی فرهنگ مسیحی pride داشتن چیز منفییه. حرف مانگر اینه که غرور بیش از حد اون چیزیه که بده و نباید بیش از حد فروتن باشیم و به خوبی‌های خودمون افتخار نکنیم. مانگر میگه به نظر من مهم‌ترین نوع افتخار کردن، اینه که به خودمون بابت قابل اطمینان بودنمون افتخار کنیم. اینکه دیگران میتونن بهمون اعتماد کنن. کلا مانگر بسیار به این باور داره که اعتمادکردن یکی از قدرت‌مندترین چیزها در زندگیه.مورد ۱۳م رو بگیم و کم کم دیگه این اپیزود رو ببندیم. مورد کوتاهی هم هست. تمایل به خوشبینی بیش از حد. میگه معروف‌ترین فیلسوف یونانی، ۳ قرن قبل از میلاد مسیح یه جمله‌ی مهم داره. میگه هرچیزی که آرزوش رو داریم، همون رو هم باور می‌کنیم.میگه این حرف کوتاهی که این فیلسوف میزنه دوتا بخش داره. یکی اینکه ما خیلی وقت‌ها واقعیت رو انکار میکنیم، و یکی اینکه بیش از حد خوشبین هستیم، حتی در شرایطی که اوضاعمون اتفاقا خیلی هم خوبه. خوشبینی در ما همیشه وجود داره، حتی در شرایط که در حال رنج کشیدن نیستیم یا حتی از رنجی که قراره در آینده بکشیم نمیترسیم. میگه شما ببینید چقدر آدمهای خوشحال میرن بلیط بخت آزمایی میخرن. مانگر با خود خوشبینی مشکلی نداره‌ها، مشکلش با خوش‌بینی احمقانه‌ست. میگه ساختار تکاملی مغز ما، ابزارهای مناسبی برای مواجهه با این قضیه رو برامون ایجاد نکرده، بهتره که یادبگیریم از ابزارهای ابتدایی آمار و احتمال برای بررسی واقعیت‌های دنیا استفاده کنیم.میگه همونطوری که موقع یه بازی ورزشی مثل گلف، لازمه از مربیت یادبگیری که چوب گلف رو چجوری دست بگیری و اون حالت ابتدایی‌ای که فکر میکنی مناسبه، روش خوبی نیست، توی زندگی هم مدل‌های پیش‌ساخته‌ای که تو ذهنمون داریم مدل‌های خوبی نیستن و باید آمار و احتمال رو درست یادبگیریم تا بتونیم دنیا رو درست درک کنیم.جمع‌بندیخب این اپیزود هم مثل اپیزود قبلی طولانی‌تر از حالت عادی شد. ولی خب با فیدبک‌هایی که از اپیزود قبلی از شما گرفتیم به نظرم احتمالا شما هم مثل من از اینکه این اپیزود طولانی بود خوشحالید. حالا یه اپیزود دیگه هم مونده که باید بسازیم در مورد این مقاله. حالا قبل جمع کردن اپیزود بذارید مثل همیشه خلاصه کنیم حرفایی که زدیم رو. اولین حرفی که توی این اپیزود از مانگر نقل کردیم، گرایش آدمیزاد به پیوستگی و یکپارچگی بود. اینکه ما اگر یه رفتاری باهامون انجام بشه یا یه رفتاری رو خودمون انجام بدیم، انتظار داریم رفتارهای بعدی هم شبیه همون باشه. حرف ششم این بود که ما ذاتا کنجکاویم. حرف هفتم این بود که ما به صورت ذاتی عدالت رو، شبیه توصیف آقای کانت از عدالت میدونیم. اینکه چیزی عادلانه و اخلاقیه که اگه همه‌ی افراد دنیا انجامش بدن، مشکلی پیش نیاد.مورد هشتم تمایل ما به حسادت بود. اگه یادمون باشه از حسادت خواهر و برادر ها به هم حرف زد و گفت ما کلا یه رقابتی برای بهتر بودن از دیگران تومون وجود داره که باعث میشه حسادت کنیم. مورد نهم تمایل به تلافی کردن بود. گفتیم ما خوبی و بدی رو دوست داریم تلافی کنیم و این تلافی کردن وقتی با یکپارچگی و منافع ترکیب بشه می‌تونه تبدیل به یه موجود قدرتمندی بشه. مورد دهم تاثیر پذیری از ربط دادن چیزایی به همدیگه بود که ربط کمی هم به هم دارن. اینکه مثلا یکی وقتی شلوار آبیش رو میپوشه و لاتاری برنده میشه، ممکنه باخودش فکر کنه این شلوار آبی دلیل برنده شدن لاتاری بود. مورد ۱۱م این بود که ما تمایل داریم بخاطر درد نکشیدن واقعیت رو کتمان کنیم. در مورد کسایی حرف زد که فرزندشون رو توی جنگ از دست داده بودن و کتمانش میکردن.مورد یکی مونده آخر این اپیزود، این بود که ما برای خودمون و نظر و انتخاب خودمون ارزش اضافی قائلیم. گفتیم مثلا ۹۰٪ راننده‌های سوئد میگفتن ما جزو ۵۰٪ برتر راننده‌ها هستیم. چیزای دیگه‌ای هم بود. درنهایت مورد آخر اینه که ما موجودات بیش از حد خوشبینی هستیم، خوشبینی برای نجات از فلاکت چیز خوبیه، ولی وقتی اوضاعمون خوبه و زیادی خوش بین هستیم، تصمیم‌های احمقانه میگیریم که این تصمیم‌ها باعث اتفاقات بدی توی زندگیمون میشه. این هم چیزیه که باید حواسمون بهش باشه!پادکست کارکست - Karcast podcastپادکست کارکست - Karcast podcastTue, 08 Sep 2026 19:54:19 +0330https://virgool.ir/@Karcast/۶۶-تصمیم-های-احمقانه-fq9v1vz47jw0بیشتر ما خودمون رو آدم‌هایی منطقی می‌دونیم، اما هر روز تصمیم‌هایی می‌گیریم که کمی بعد از خودمون می‌پرسیم چرا چنین کاری کردیم. این اشتباه‌ها فقط نتیجه کمبود اطلاعات نیستن؛ ذهن ما تمایلاتی داره که بی‌سروصدا قضاوت‌هامون رو منحرف می‌کنن.چارلی مانگر سال‌ها تجربه و مطالعه‌اش درباره رفتار آدم‌ها رو در سخنرانی معروف «روانشناسی قضاوت نادرست انسان» جمع کرد. این نوشته، قسمت اول از مجموعه‌ای سه‌قسمتیه که سراغ ۲۵ تمایل ذهنی مانگر می‌ره و بررسی می‌کنه چرا آدم‌های عاقل هم تصمیم‌های احمقانه می‌گیرن.زندگی و نگاه چارلی مانگرمانگر توی سال ۱۹۲۴ به دنیا اومده و توی سال ۲۰۲۳ از دنیا رفت. برای اینکه یه تصویر کلی داشته باشیم که یعنی چی این حرف، بگیم که ۶ سال بعد از جنگ جهانی اول و ۱۵ سال قبل از جنگ جهانی دوم به دنیا اومده. شما یعنی فرض کنید جنگ جهانی دوم رو دیده، اولین باری که بشر پاش رو روی ماه گذاشته دیده، به وجود اومدن کامپیوتر رو دیده، به وجود اومدن اینترنت رو دیده، موبایل‌های هوشمند رو دیده، کریپتو رو دیده و در نهایت ChatGPT رو هم دیده. من دوست دارم وقتی از تاریخ‌ها حرف میزنیم به وقایع دنیا وصلشون کنیم که بفهمیم چی داریم میگیم، فکر کنم اینطوری که گفتم روشن بشه معنی ۱۰۰ سال عمر کردن چی بوده. این مقاله هم زمانی نوشته شده که حدودا ۷۵ سالش بوده مانگر. بگذریم بریم سراغ خود مانگر.اولین شغلی که مانگر داشته، توی ۱۰-۱۲ سالگیش بوده که توی سوپر مارکت پدربزرگ وارن بافت کار میکرده. این آقای پدربزرگ خیلی خیلی سخت‌گیر بوده و کسایی که توی سوپر مارکت کار میکردن باید شیفت‌های ۱۲ ساعتی میداشتن، بدون وقت ناهار و استراحت و روزی هم ۲ دلار بهشون حقوق میداده. میشه معادل ۴۵ دلار امروز حدودا و کمتر از نصف حداقل حقوق آمریکا در حال حاضر. مانگر و بافت هردو میگن توی این سوپرمارکت بود که فهمیدیم تحمل کارمندی به این شکل رو نداریم. داریم دیوونه میشیم. البته بافت و مانگر توی سوپرمارکت هیچوقت همدیگه رو ندیده بودن. مانگر از همون بچگیش حاضر جواب بوده و معلم‌هاش رو به چالش میکشیده. از همون بچگی هم عاشق کتاب خوندن بوده. وقتی کوچیک بوده مامانش توی خونه بهش خوندن و نوشتن یاد میده و این میشه که توی دبستان چند سال جهشی میره جلو.وقتی میره دبیرستان سنش از همه ۲-۳ سالی کمتر بوده و خب چون جثه‌ی کوچیکی هم داشته نمیتونسته توی ورزش‌های فیزیکی رقابت کنه. این میشه که میره دنبال تیر اندازی و میشه کاپیتان تیم تیراندازی مدرسه‌شون. توی دهه‌ی ۱۹۳۰ میلادی، رکود بزرگ در آمریکا اتفاق میفته و شهر اوماها زادگاه مانگر و بافت تغییرات جدیی رو میبینه. شهری که انقدر اعتماد توش زیاد بود که مردم در ماشین‌هاشون قفل نمیکردن، پر بیخانمان‌هایی میشه که توی خیابون گدایی می کردن. پدربزرگ مانگر قاضی فدرال ایالت اوماها بوده و وضع خوبی داشته. همین هم باعث میشه که چارلی مانگر هم بره دنبال وکالت در بزرگسالیش. تاثیر پدربزرگ چارلی روش خیلی زیاد بوده، اون سالها چارلی میدیده که پدربزرگش به دیگران خیلی کمک میکنه و داره تلاش میکنه زندگی بقیه که بخاطر رکود در آمریکا در شرف نابودیه رو نجات بده.مثالی که میزنه اینه که یکی از عموهای چارلی یه بانک خیلی کوچیک داشته. یادمون باشه بانک اونموقع مثل سوپر مارکت بوده دیگه. کلی ازش همه جا بوده، خلاصه بخاطر خشکسالی وام هایی که این بانک داده بوده به کشاورزا پاس نمیشده و عموی چارلی در شرف ورشکستگی بوده. میگه پدربزرگش براش مهم بوده که جه بالایی سر مردم میاد اگه بانک ورشکست بشه، اونایی که وام رو پس ندادن که هیچ، آدمای عادی که پس اندازشون توی بانک بوده هم بدبخت میشن. این میشه که تقریبا نصف کل داراییش رو به عموی چارلی میده تا بانک رو زنده نگه داره و پول مردم از بین نره. چارلی میگه پول پدربزرگم بالاخره برگشت بهش ولی چندین سال طول کشید.توی ۱۹۴۱ که جنگ جهانی دوم به آمریکا میرسه، چارلی ۱۷ سالش بود. چارلی میره دانشگاه میشیگان، رشته‌ی ریاضی رو انتخاب میکنه و ۱۹ سالش که بوده اوضاع جنگ دیگه بالا گرفته بوده و دولت آمریکا میاد که دانشجوها رو ببره توی جنگ به کشور کمک کنن. سال دوم دانشگاه بوده چارلی که میره توی نیروی هوایی میشه ستوان دوم و کارش رو شروع میکنه. میفرستنش به شهر آلباکرکی توی نیو مکزیکو که توی بخش علوم و مهندسی نیروی هوایی مشغول به کار بشه. بعد از اون میره توی کلتک و دوره‌ی ترمودینامیک اینها میبینه و آخر سر هم میفرستنش توی آلاسکا که اونجا مستقر بشه. حین درس خوندنش توی کلتک تو کالیفرنیا با یکی از دوستای خواهرش آشنا میشه، ازدواج میکنن و توی سال ۱۹۴۶ و بعد تموم شدن جنگ از ارتش مرخص میشه. چارلی لیسانس نداشته و بعدش که میخواسته بره ارشد حقوق بگیره خب داستان داشته.یه دوست خانوادگیشون پادرمیونی میکنه و بالاخره قبول میکنن بدون لیسانس وارد ارشد حقوق هاروارد بشه و وقتی درسش رو تموم میکنه توی ۳۳۵ نفر دانشجوهای ارشد حقوق هاروارد رتبه‌ی ۱۲ رو داشته. کلا خیلی آدم باهوشی بوده مانگر، اونموقع که نیروی هوایی از سربازا تست هوش میگرفته، مانگر یکی از بالاترین امتیازهای این تست هوش توی تاریخ رو میاره، بعضیا میگن تا اونموقع هیچکس نمره‌ی بالاتر از مانگر نگرفته بوده. بابای چارلی هم وکیل بوده، اول میخواسته چارلی بره پیش پدرش کار کنه که بعد به این نتیجه میرسن که چارلی بهتره براش که بره توی یه شهر بزرگتر و این میشه که چارلی دوباره سر از جنوب کالیفرنیا در میاره. من دوباره یه چیزی رو توضیح بدم. کالیفرنیا مساحتش تقریبا نصف ترکیه‌ست. یک چهارم ایرانه. گفتم دوباره میگیم جنوب کالیفرنیا فکر نکنیم فرقش مثل شمال تهران و جنوب تهرانه.فاصله‌ی شمال و جنوب کالیفرنیا از فاصله‌ی تهران تا بوشهر بیشتره. صرفا میخوام تصویر ذهنی که میسازیم درست باشه. مانگر توی ۱۹۵۳ از همسر اولش جدا میشه، و چند هفته بعد میفهمه پسر بزرگترش تدی توی سن ۹ سالگی سرطان خون گرفته. توی اون زمان سرطان خون درمان نداشته و مانگر مجبور بوده ذره ذره ضعیف شدن پسرش رو ببینه تا از دنیا میره پسرش. این مرگ تاثیر خیلی بزرگی روی زندگی مانگر میذاره. تعریف میکنه میرفتم ساعت‌ها بی هدف توی خیابون‌ها راه میرفتم و گریه میکردم. حواسمون باشه اینهمه اتفاق که براش افتاده تازه شده ۲۹ سالش. مانگر بعد از مرگ فرزندش به روش خاص خودش دنبال همسر میگشته و آخر سر یکی از دوستاش یه خانمی رو به اسم نانسی بری بهش معرفی میکنه. از قضا اسم همسر قبلی مانگر هم نانسی بوده.این نانسی دوم که تا آخر عمر مانگر همسرش بود، فارغ التحصیل استنفورد بود، دوتا پسر کوچیک هم داشت که هم سن و سال دخترای مانگر بودن. چارلی و نانسی توی سال ۱۹۵۶ وقتی ازدواج میکنن باهم میشن یه خانواده‌ی بزرگ با ۴ تا بچه. بعد از اون ۴ تا بچه‌ی دیگه هم باهم دارن که۳ تاشون پسرن و یکیشون دختر. سر جمع ۳ تا دختر و ۵ تا پسر دارن.مانگر شروع به وکالت میکنه و یه مدت که میگذره میبینه این کار اونقدری که لازمه درآمد نداره. مدل پول درآوردنشون از طریق ساعتهایی بوده که کار میکردن و مانگر میبینه که زحمتی که داره میکشه به پولی که میتونه دربیاره چندان نمی‌ارزه. این میشه که میره سراغ سرمایه‌گذاری کردن و اولین سرمایه‌گذاریش هم توی سهام یکی از شرکت‌های حوزه‌ی تکنولوژی بوده که خودش وکلیشون بوده. این کار توی دهه‌ی ۵۰ و ۶۰ میلادی کار خیلی رایجی بوده و خب این سرمایه‌گذاری پای مانگر ۳۰ و چند ساله رو به سرمایه‌گذاری باز میکنه. توی سال ۱۹۶۱ مانگر وارد بازار ساخت و ساز میشه و توی اولین ساخت و سازشون روی یه سرمایه‌گذاری ۱۰۰هزار دلاری، ۳۰۰ هزار دلار سود میکنن. اینجا کم کم مانگر شروع میکنه بیزینس رو یادگرفتن و توی پروژه‌های بعدی مسئول مذاکره و قراردادها میشه.توی سال ۱۹۶۲ با چهارتا از همکارهاش شرکت وکالت خودشون رو راه میندازن. وقتی پدر چارلی فوت میکنه، مجبور میشه که برگرده به اوماها تا به دارایی‌های پدرش رسیدگی کنه و یکی از همسایه‌هاشون که دکتر معروفی بوده یه قرار شام ست میکنه و توی این قرار شام بافت رو هم دعوت میکنه. اینجا اولین باریه که توی سی و چند سالگی بالاخره مانگر و بافت باهم آشنا میشن. مانگر ۳۵ سالش بوده و بافت ۲۹ سال. بافت به مانگر میگه اینکاری که داری میکنی تفریح خوبیه، ولی با توجه به استعداد و توانایی‌هات اگه مثل من وارد سرمایه‌گذاری بشی پول خیلی بیشتری میتونی در بیاری. از اون روز دیگه بافت و مانگر رفقایی بودن که نمیشد از همدیگه جداشون کرد. با وجود اینکه هزاران کیلومتر باهم فاصله داشتن تماس تلفنی و نامه نگاریهاشون باهم هیچوقت قطع نشد.مانگر و بافت توی این سالها کسب و کارهای زیادی رو خریدن و هیچوقت نشده که ۱۰۰٪ یه شرکت رو بخرن و بعدا بفروشن. مدل سرمایه‌گذاریشون به قول خودشون اینطوریه که چیزهایی رو بخری که هیچوقت بنای فروختنشون رو نداری. بافت و مانگر از حدود سال ۱۹۶۵ شرکت برکشایر هت‌وی رو خریدن که به گفته‌ی جفتشون یکی از بدترین سرمایه‌گذاری‌های کل زندگیشون بوده. یه شرکت تولید پارچه بوده برکشایر که آروم آروم تبدیلش میکنن به یکی از موفق‌ترین شرکت‌های سرمایه‌گذاری تاریخ. بافت و مانگر توی سال ۱۹۶۵ سهام برکشایر رو به قیمت هر سهم ۱۹ دلار خریدن و امروز سهام برکشایر، ۶۱۸ هزار دلار قیمتشه. بافت و مانگر پول سرمایه‌‌گذارهاشون رو توی ۵۹ سال بیش از ۳۲ هزار برابر کردن.یعنی اگر پول یه ماشین معمولی رو بهشون میدادی توی اون سال‌ها، بعد این حدود ۶۰ سال میتونستی باهاش حدود ۱۰۰ تا آپارتمان توی آمریکا باهاش بخری. خلاصه‌ی داستان اینه که مهم‌ترین مشخصه‌ی مانگر اینه که چند بعدیه. هم از علم سر در میاره، هم از مهندسی، هم از حقوق، هم از کسب و کار. مانگر انقدر چندبعدیه که حتی معماری خونه‌ای که توش زندگی میکنه، کار خودشه. حالا که یه کم مانگر رو شناختیم، بریم سراغ اینکه حرفش در مورد آدما و اشتباهاتشون چیهروانشناسی قضاوت اشتباهمانگر اصل حرفش رو با این شروع میکنه که من از روی کنجکاوی رفتم سراغ اینکه چطوری آدمایی که به صورت عادی قابل تحمل هستن، بعد از گذروندن یه آخر هفته با کسایی که شتسشوی مغزیشون میدن، تبدیل به میشن به یه فرقه‌ی خطرناک و تا سالهای سال عضو اون فرقه باقی میمونن. از اون طرف برام حیرت انگیز بود که کولونی‌های حشرات چطوری با چند مدل کار ساده موفق شدن از نظر تکاملی میلیون‌ها سال باقی بمونن. میگه حشراتی مثل مورچه با اینکه رفتار خیلی ساده‌ای دارن موفق شدن از نظر تکاملی باقی بمونن. تقریبا همه‌ی حشراتی که به صورت گروهی زندگی میکنن با کلونی خودشون شدیدا همکاری میکنن و با حشرات بیرون کلونی شدیدا میجنگن. یه چیزی توی مایه‌های قبیله‌ی انسان‌های اولیه.میگه هرچی توی کتاب‌های روانشناسی گشتم، جوابی برای این مسئله‌ی فرقه‌های خطرناک پیدا نکردم و بعد یه مدت متوجه شدم که علم روانشناسی شبیه اون آدمی شده که یه چکش دستشه و همه‌ی مسائل دنیا رو میخ میبینه. میگه هرچی روانشناسی میخوندم، صدها صفحه در مورد این نوشته بودن که کدوم روی رفتار آدم‌ها تاثیر بیشتری میذاره؟ ذات آدم یا تربیتش. هیچکدوم این کتاب‌ها هم جوابی برای این سوال من نداشتن که این خاصیت‌های رفتاری آدمیزاد چطوریه. میگه این شد که خودم شروع کردم به خوندن منابع مختلف از علم‌های مختلف، مشاهده‌کردن رفتار آدمای مختلف توی شرایط مختلف و تلاش کردم چیزایی که روی رفتار آدما تاثیرهای زیادی میذاره رو دسته بندی کنم.همیشه هم توی صحبتش از کتاب influence از سیالدینی تعریف میکنه و میگه ایده‌های اولیه‌ی کارم رو اصلا از اونجا برداشتم و صرفا سعی کردن مدل‌های دیگه‌ای رو هم پیدا کنم و به کار سیالدینی اضافه کنم.از اینجا به بعد دیگه مقاله میره سراغ ۲۵ تا خاصیت رفتاری آدم‌ها. ما هم دونه دونه تعریفشون میکنیم و البته که همش توی این اپیزود جا نمیشه!خب، خاصیت رفتاری اول، گرایش آدم‌ها به رفتار بیش از حد در مقابل تشویق و تنبیهه.همه‌ی ما فکر میکنیم که تاثیر مشوق‌ها رو روی زندگی خودمون و دیگران میفهمیم. تنبیه رو هم همینطور. مانگر میگه من فکر میکنم همیشه جزو ۵٪ اول جامعه‌ی هم سن و سالهای خودم توی فهمیدن قدرت مشوق‌ها بودم و هیچ سالی نیومده که از اینکه حد این قدرت کجاست سورپرایز نشم. میگه یه مثالی که خودم دوست دارم از این قضیه، داستان شیفت شب شرکت فدرال اکسپرسه. اینا یه جور پست هوایی هستن و چیزی که توی کارشون مهمه اینکه شب که هواپیماها توی فرودگاهن هرکدوم بسته‌ها بره بار هواپیمای درست بشه. میگه اینا هرکار بگی رو امتحان کرده بودن تا کارگرهای شیفت شب بتونن کارشون رو به درستی انجام بدن. از درگیر کردن ذهن آدما با اخلاقیات بگیر تا چیزهای دیگه. میگه یه بار یه کارمندی یه ایده‌ای به ذهنش رسید که خب خیلی مسخره‌ست که ما به این کارگرها بابت ساعت کاریشون پول میدیم.ما میخوایم کار رو سریعتر انجام بدن ولی هرچی زمان بیشتری طول بکشه، پول بیشتری میگیرن. این شد که ایده‌ای که زد این بود که به صورت شیفتی به کارگرها پول بدن و وقتی کارشون تموم شد، اجازه بدن زودتر برن خونه. با این تغییر ساده مشکل حل شد. همه تمام تلاششون رو میکردن که زود بار ها رو بذارن توی هواپیما که برن خونه راحت بخوابن! اگه یادتون باشه ما توی اپیزود ۸ که در مورد کتاب ناج بود در مورد همچین چیزایی صحبت کردیم، این نوشته مال ۱۲ سال قبل از نوشته شدن کتاب ناجه. ناج نوبل اقتصاد برده بود اگه یادتون باشه. این حالا اول یکی از ایده‌های مانگره! البته که اون کتاب هم یه سری ایده‌ی جدید برای بهبود دنیا داشت که مانگر در موردشون حرفی نمیرنه. خلاصه اگه این اپیزود رو گوش کردید و بهتون چسبید برید اپیزود ۸ رو هم گوش کنید.مانگر میگه اتفاق مشابه این توی شرکت زیراکس هم افتاده بود. مدیرعامل شرکت مونده بود که چرا این دستگاه جدید و بهتری که ساختن، کمتر از دستگاه قدیمیاشون که نسبت به این خیلی بدترن فروش میره. بعد فهمیدن که داستان خیلی ساده بوده، فروشنده‌ها از فروش دستگاه قدیمیه پول بیشتری در میاوردن بخاطر مدل حقوق گرفتنشون. این بوده که تلاش میکردن ملت جای دستگاه جدید، قدیمیه رو بخرن.مانگر میگه حرف من در مورد مشوق‌ها خیلی سادس. هیچوقت و در هیچ شرایطی وقتی باید حواستون به مشوق‌ها باشه، به چیز دیگه‌ای فکر نکنید. میگه من به چشم خودم دیدم که یه مشاور خیلی باهوشی که به یه بانک مشاوره میداد، بخاطر همین بی توجهی کارش رو از دست داد، توی شرایطی که کاری که داشت میکرد از نظر اخلاقی هم کاملا درست بود. میگه این مشاور به بانک گفت از نظر اخلاقی من موظفم که بهتون هشدار بدم کاری که میخواید بکنید اشتباهه، ولی دقت نکرد که باید همزمان بهشون میگفت، که اگه به این توصیه عمل نکنن احتمالا هردوشون بدبخت میشن! نتیجه این شد که با وجود اینکه توصیه‌ی درست اخلاقی رو کرده بود هردو طرف این داستان از کار بیکار شدن. ردپای این مسئله رو میشه توی فروپاشی شوروی هم دید. یه کارگری یه بار گفته بود اونا ادای اینو در میارن که به ما حقوق میدن، ما هم ادای کار کردن درمیاریم!مانگر میگه من فکر میکنم احتمالا مهم‌ترین چیز توی کل دنیای بیزینس اینه که مشوق‌ها رو درست شناسایی کنیم و همراستا کنیم.حالا این حرف رو زدیم ولی قدرت مشوق‌ها هم یه حد و اندازه‌ای داره. مانگر میگه یه استادی بود توی هاروارد که روی همین موضوع کار میکرد و با تحقیقاتی که روی کبوترها و موش‌ها انجام داده بود، کلی مطالبی رو اثبات کرده بود که برای اکثر آدما سورپرایز کننده بود. میگه احتمالا یه دوره‌ای اصلا معروف‌ترین استاد روانشناسی توی دنیا بود. این استاد توی آزمایش‌هاش با استفاده از روش‌های مختلف غذا دادن نشون داد که یه رفتار خیلی پایه‌ای توی طبیعت وجود داره، چیزی که برات جواب داده رو تکرار کن. با غذا دادن توی شرایط خاص به موش‌ها و کبوترها نشون داد با پاداش دادن میشه بیشتر از هرچیزی رفتارشون رو عوض کرد. علاوه بر این نشون داد که وقتی این موش‌ها و کبوترها درجا پاداش میگیرن خیلی تاثیر بیشتری روشون داره تا اینکه با تاخیر پاداششون رو بگیرن.در ادامه نشون داد چیزی که باعث میشه اون رفتاری که ایجاد شده توی موش و کبوتر بیشتر از هرچیزی باقی بمونه و دوباره تغییر نکنه اینه که بعدش به صورت رندوم بهشون پاداش بدی که نتونن هیچ الگوی مشخصی رو توش پیدا کنن. میگه بعد این استاده به این نتیجه رسید که قمار کردن آدمها بخاطر همینه که نتیجه رندومه و همینه که این الگو تکرار میشه. مانگر اشتباه نمیگفتا ولی چیزهای دیگه‌ای هم هستن که توی علاقه‌ی آدمها به قمار تاثیر زیادی دارن. میگه این استاده هم افتاد توی همون تله‌ی کسی که چکش دستشه همه چیز رو میخ میبینه. به چند دلیل آبروی خودش رو برد. اول از همه رسیده به این باور که میشه فقط با استفاده از همین مشوق‌ها برای آدمها دنیای ایده‌آل رو درست کرد و لازم نیست به هیچ چیز دیگه‌ای فکر کنیم.مشکل دوم هم این بود که کلا بقیه‌ی روانشناسی رو بی اهمیت میدونست و میگفت همین یه چیز رو ازش سر دربیاریم کافیه. حالا جالبیش اینجاس که ما میخوایم ۲۵ تا چیز بگیم و این اولیشه دیگه. ۲۴ تا دیگه مونده که ازش حرف بزنیم.یادمون نره، واقعا به قول مانگر مشوق‌ها سوپر پاور هستن، ولی خب هر سوپر پاوری هم یه حد و اندازه‌ای داره. چیز اصلیی که مانگر میخواد نظرمون رو بهش جلب کنه تاثیر مشوق‌ها روی اخلاقیاته. میگه اکثر آدمها خیلی بی اخلاق نیستن ولی این مشوق‌ها هم به صورت خودآگاه هم به صورت ناخودآگاه آدما رو به سمت یه سری تصمیم هل میدن که لزومی هم نداره که اخلاقی باشن. آدما برای رسیدن به چیزی که میخوان حاضر میشن اخلاقیات رو زیر پا بذارن و راهش هم اینه که یه توجیح منطقی برای اینکه کار غیراخلاقیشون، درسته پیدا کنن تا وجدان خودشون رو راحت کنن.مثلا اون فروشنده‌های دستگاه زیراکس که گفتیم، به مشتری‌هاشون دستگاه بدتر رو میفروختن تا سود خودشون رو زیاد کنن، احتمالا هم اگه ازشون میپرسیدی خب چرا دستگاه بهتره رو نمیفروشی، جواب میدادن که اگه سیاست شرکت این نبود که دستگاه قدیمی‌تر بفروشیم که بابتش بهمون پول اضافه نمیداد!این تازه اول ماجراست ولی. مانگر میرسه به ایدئولوژی در ادامه‌ی داستان و اونجاس که اصلا حرفش جالب‌تر میشه. میگه یه جراح معروفی بود که دستش به هرکی میرسید، کیسه‌ی صفراش رو عمل میکرد و مینداخت دور. یعنی کار نداشت این کیسه‌ی صفرا سالمه یا مشکل داره، هرکی رو شکمش رو باز میکرد، اولین کار کیسه‌ی صفرا رو در میاورد. میگه خیلی سالهای بیشتری از چیزی که باید طبابت کرد، خیلی زودتر باید بیرونش میکردن، ولی نکردن. میگه یکی از پرسنل اتاق عمل دوست خانوادگی ما بود، من ازش پرسیدم این دکتره چرا اینجوری میکنه؟ مثلا با خودش فکر میکنه که من خیلی ماهرم در عمل کردن و اینطوری به خودش افتخار میکنه که اینهمه کیسه‌ی صفرا درآورده یا اینکه اصلا کلاه برداره و بیخودی مریض‌هاش رو متقاعد میکنه که مشکل از کیسه‌ی صفراشونه که پول در بیاره؟ میگه این رفیقمون بهم گفت دیوانه شدی؟معلومه که هیچکدوم اینا نیست، این دکتره باورش این بود که تمام مشکلات بدن از کیسه‌ی صفرا میاد و اگه مریض‌هات رو دوست داری یه لحظه هم برای بیرون آوردنش نباید تعلل کنی! رسیدیم به کجا؟ یه رفتار غیراخلاقی در راستای منافع خودمون رو با یه نگاه ایدئولوژیک توجیح کنیم، خودمون چون به یه چیزی باور داریم اون رو خوب مطلق بدونیم و توی تصمیم حرفه‌ایمون اون خوب و بد رو برای بقیه‌ی آدما دخیل کنیم!مانگر میگه این مسئله کلی جاها وجود داره. به قول معروف هیچ ماست بندی نمیگه ماستم ترشه. وقتی منافع با اخلاقیات قاطی بشه، به این راحتی نمیشه کار رو حل کرد. مانگر میگه من از مشاورهای کسب و کار کلا خوشم نمیاد چون به نظرم منافعشون با کسب و کار مشاوره گیرنده هیچوقت هم راستا نیست. میگه من تا حالا ندیدم که یه مشاوری بیاد و مشاوره بده و توصیه‌ی آخرش این نباشه که باید مشاوره‌ی بیشتری انجام بدیم تا به جواب‌های دقیق‌تری برسیم. یا میگه من هیچوقت ندیدم یه دلال توضیحی که در مورد محصول میده ذره‌ای نزدیک به واقعیت باشه.میگه حالا که این مشکل یه چیزیه که همه جا هست، باید یه راه حلی برای خودمون در موردش پیدا کنیم. ۳ تا توصیه میکنه. اول ا همه اینکه از توصیه‌کننده‌هایی که توصیه‌شون در راستای منافع خودشونه حسابی بترسید. دوم اینکه اصول پایه‌ای رشته‌ای که در موردش مشاوره میگیرید رو یادبگیرید تا بتونید درست با مشاور ارتباط برقرار کنید و در نهایت هر بخشی از کار رو که به نظرتون منطقی نیست، دوباره چک کنید، رد کنید یا با چیزی که خودتون فکر میکنید درسته جایگزین کنید، ولی بعد از اینکه به صورت منطقی مسئله رو بررسی کردید.حالا که گفتیم آدما برای خواسته‌شون خودشون رو میتونن توجیح کنن، باید حواسمون به این باشه که آدما دنبال چه چیزهایی هستن. ساده‌ترینش پوله. توی دنیای ما با پول میشه به خیلی از چیزهایی که خواستنی هستن رسید. از غذا و لباس و خونه که چیزهای اولیه هستن بگیر. تا احترام و قدرت و چیزهای دیگه. پس بدیهی‌ترینش پوله. ولی همش پول نیست. مثلا یه چیزی که برای آدما مهمه احترام بدست آوردنه. توی اپیزودهای قبلی کارکست در موردش حرف زدیم. یکی دیگه‌ش قدرته. این قدرت و احترام ممکنه خیلی جاها از پول بدست بیان ولی ممکن هم هست که یه جاهایی به پول وصل نباشن. مثلا یه کسی که مدیر یه شرکتیه و ۲۰۰ نفر پرسنل زیر دستش هستن، با پول بیشتر، قدرتش زیاد نمیشه، با داشتن پرسنل بیشتر قدرتش زیاد میشه. یا با اینکه یه سری بازرس و آدم دولتی رو زیر پر و بال خودش بگیره قدرتش زیاد میشه.پس فقط میخوام تاکید کنم که پول خیلی مهمه، ولی همه چیز نیست، یه وقتایی ممکنه آدما اصلا بر خلاف جهت پول حرکت کنن. ولی برای یه چیز دم دستی اولیه میشه اول از همه به پول فکر کرد.حالا وقتی از مشوق‌ها حرف میزنیم نباید جلوگیری و تنبیه رو فراموش کنیم. درسته که بهتره بتونیم منافع همه رو باهم هم راستا کنیم. ولی خیلی وقت‌ها هم همچین چیزی شدنی نیست. مثلا شما فرض کنید فروشگاه‌های مواد غذایی، قبل از به وجود اومدن صندوق فروش. خب فروشنده‌ای که وایساده اونجا روزی یه مقداری حقوق میگیره، احتمالا صد برابر حقوق روزانش داره جنس میفروشه که بصرفه اصلا اونجا وایسادنش. حالا این آدم وقتی زندگیش تحت فشاره اصلا عجیب نیست به این فکر کنه که یه قدری از پولی که از دست مردم گرفته رو بدزده. میتونه برای خودش توجیح مناسب هم بیاره که داره از من سو استفاده میشه، این سرمایه‌دار صاحب مغازه داره حق من رو میخوره. من نمیگم داره نمیخوره‌ها، شاید واقعا داره سو استفاده میکنه از کارمندش. ولی خیلی ممکنه که سواستفاده نکنن و همین فکر رو هم بتونه بکنه صندوقدار.وقتی سیستم حسابداری درست و درمون روی صندوق‌های فروش اعمال شد، دیگه این امکان دزدی وجود نداشت چون هرکسی دزدی میکرد میدونست که گیر میفته و اخراج میشه. تنبیه و جلوگیری هم بخش لازمیه از داستان. اگر تنبیه و جلوگیری وجود نداشته باشه، کسی که داره در راستای منافع خودش و در راستای خلاف منافع دیگران کار میکنه، هیچ انگیزه‌ای برای توقف کارش نداره و کاری که براش جواب داده رو بازم تکرار میکنه علاوه بر اون، بقیه هم که میبینن این کار جواب داره میده، آروم آروم اصول اخلاقیشون شل میشه و وارد دزدی میشن.باید حواسمون باشه که از این ابزارها بیش از حد هم استفاده نکنیم. مثلا یه تیم فروشی که ۱۰۰٪ درآمدش از کومیسیون میاد، اوضاع روحی و روانی درستی نداره. بعد یه چیز دیگه‌ای هم که هست اینه که در اختیارش نیست خیلی وقتا که فروش رو بالا ببره. شما فرض کن یه آژانس مسافرتی داری، به ملت تور میفروشی. احتمالا با خودمون میگیم خب باید منافع فروشنده رو با خودمون یکی کنیم که تور بیشتری بفروشه برامون. ولی خب به این فکر نمیکنیم که مسافرت رفتن یه چیز فصلیه. یه فصل‌هایی آدما زیاد مسافرت میرن، یه فصلایی کمتر. در اختیار فروشنده نیست که توی نیمه‌ی دوم فروردین کمتر مسافرت میرن آدما. بعد این فروشنده‌ی بیچاره همش تحت فشار و استرسه که خرج زندگی این ماهش رو هواست. وقتی نتونه با استرس کنار بیاد، اوضاع کاری خودش هم بدتر میشه.پس ما لازمه یه حد اعتدالی رو رعایت کنیم توی هم راستا کردن مشوق ها، افراط و تفریط نکنیم!یه چیز کوچیکی توی پراتز بگم و رد بشیم از این مورد اول، نیم ساعتی حرف زدیم و ۲۴ تا مورد هنوز مونده. حرف کوچیکی که میخوام بزنم اینه که احتمالا دفعه‌ی بعدی که کسی بهمون گفت فساد فلان جا ساختاری نیست، یه ذره بیشتر با خودمون فکر میکنیم که آیا مشوق‌ها و تنبیه‌ها برای اینکه یه سیستم درست کار کنه سر جای خودشون هستن یا نه، یه جوری چیده شدن که آدمها به نفعشونه که غیر اخلاقی رفتار کنن؟این پس شد مورد اول، بریم سراغ مورد دوم، علاقه‌مندی به دوست داشتن.تمایلات ذهنی اولهمه‌ی ما شنیدیم که عشق مادر به فرزند چیز خاصیه. و برعکسش هم عشق فرزند به مادر. مانگر میگه غاز وقتی سر از تخم درمیاره به صورت ژنتیکی برنامه ریزی شده که اولین موجودی که میبینه رو فرض کنه مادرشه. بعد اتفاقی که میفته بامزه‌ست. وقتی آدمیزاد درگیر این فرآیند میشه و بچه‌ی غاز رو از تخم بیرون میاره، بچه‌غاز فکر میکنه مادرش اون آدمه‌ست و راه میفته دنبالش. احتمالا فیلماش رو دیده باشید که یه عالمه جوجه غاز دارن دنبال یه کشاورزی میدوئن. مانگر میگه رابطه‌ی مادر و فرزندی، توی ژنتیک ماست، حتما وجود داره. ولی بجز این دوست داشتن بدیهی دیگه چه دوست داشتن هایی وجود داره؟ مانگر میگه ابتدایی ترینش اینه که ما دوست داریم که دوست داشته بشیم. این حرفیه که توی اپیزود ۶۱ هم در موردش حرف زدیم. اینکه از نظر تکاملی موقعیت ما توی قبیله مهم بوده و اینجور حرفا.وقتی ما دوست داریم که دوست داشته بشیم، به آدمهایی که از نظر خودمون دوست داشتنی هستن نگاه میکنیم و سعی میکنیم شبیه اونها بشیم. شروع میکنیم به اینکه براشون احترام قائل بشیم و کارهایی که انجام میدن رو تکرار کنیم. این مقاله چون قدیمیه مانگر در مورد خیلی از چیزها صحبت نمیکنه و من یه کمی میخوام از خودم به حرف مانگر چیز اضافه کنم که حرفش رو بهتر بفهمیم. مثلا ما میتونیم تاثیر اینفلوئنسرهای شبکه‌های اجتماعی رو شبیه این داستان ببینیم. آدما وقتی به یکیشون علاقه پیدا میکنن و حس میکنن آدم جالبیه، بعد میرن محصولاتی که معرفی میکنه رو میخرن چون میخوان شبیه اون آدم باشن. یا مثلا علاقه مندی به یه بازیکن فوتبال باعث میشه بچه‌ها مدل موشون رو شبیه اون بزنن، یا از برند لباسی خرید کنن که اون آدم میپوشه. مثالی که خود مانگر میزنه، معلم‌های مدرسه هستن.میگه یه معلم خوب که بچه‌ها دوستش دارن، باعث میشه که بچه‌ها شبیهش بشن و وقتی میخوایم معلم انتخاب کنیم مهمه که کسایی رو انتخاب کنیم که هم دوست داشتنی هستن و هم رفتارهای خوبی دارن چون بچه‌ها شبیهشون میشن. من دیگه خیلی نمیرم توی بحر این حرف چون یه اپیزود در موردش حرف زدیم، اپیزود ۶۱م. اگه بیشتر دوست دارید در مورد این قضیه بدونید برید اونجا سراغش. کلا اگه بخوایم این موضوع رو توی یه جمله بگیم اینه که ما سعی میکنیم شبیه آدمایی بشیم که فکر میکنیم دوست داشتنی هستن، چون علاقه‌ی زیادی به دوست داشته شدن داریم. این میتونه یکی از اون خواسته‌های آدم‌ها باشه که مورد اول گفتیم. اینکه آدمها کاری رو انجام میدن که شبیه کسایی که دوستشون دارن بشن.مورد سوم دقیقا برعکس مورد دومه. تنفر یا دوست نداشتن.ما همونطوری که با علاقه به دوست داشته شدن و دوست داشتن زاده میشیم، در خودمون توانایی تنفر رو داریم و از چیزهایی بدمون. این چیزها نتیجه‌ی تجربه‌ی ما در زندگی هستن. مانگر میگه اصلا یکی از ریشه‌های اصلی جنگ همینه. مثلا قبایل بومی آمریکای جنوبی همواره باهم میجنگیدن. میگه این تنفرشون از هم انقدر شدید بوده که گاها این قبایل بعد از بردن جنگ اسیر میگرفتن، میبردن توی قبیله‌ی خودشون، که در کنار همسرهاشون این اسیرها رو شکنجه بدن. یه شکلی از تفریح بوده براشون شکنجه دادن یه آدم از قبیله‌ی دشمن! بعد روند اینطوری بوده که انقدر این اسیر رو شکنجه میدادن تا میمرده!مانگر میگه از اونور ما تونستیم یه سری قانون و قاعده درست کنیم که این تنفر رو توی بعضی کشورها حداقل کنیم. مثلا توی سوییس ما تنفر رو چندان نمیبینیم. یا حتی توی آمریکا تا چندسال پیش این حجم زیاد از تنفر دیده نمیشده. خیلی جاهای مختلفی از دنیا ولی این تنفر از دیگران بخش بزرگی از هویت مردمه. اصلا یه ضرب المثل انگلیسی هست که میگه سیاست هنر شکل دادن به تنفر مردمه!توی خانواده‌ها هم این تنفر به شکلی خودش رو نشون میده. زیاد پیش میاد که یکی از خواهر و برادرها از یکی دیگه از خواهر و برادرهاش متنفره. مانگر میگه بافت میگفت فرق آدمای پولدار با آدمای فقیر اینه که پولدارها میتونن تمام عمرشون از خواهر و برادرهاشون توی دادگاه شکایت کنن! این جنگ بین خواهر و برادرها هم معمولا توی ارث و میراث بیشتر از هرچیزی خودش رو نشون میده. مانگر میگه اصلا شرکت بابای من یه بخش بزرگی از پرونده‌هاش سر همین ارث و میراث بود و من اصلا حیرت کردم که وقتی توی هاروارد دارن حقوق خانواده رو درس میدن در مورد این موضوع اصلا صحبت نمیکنن!برگردیم و تاثیر علاقه رو با تنفر مقایسه کنیم.مانگر میگه وقتی به چیزی یا کسی علاقه مندیم، اهمیتی به اشتباهاتش نمیدیم و بر اساس خواسته‌هاش عمل میکنیم. وقتی اون کسی که دوستش داریم از محصولی استفاده میکنه، با آدمی رفت و آمد داره، یا کاری رو انجام میده، برای اون محصول و آدم و کار ارزش قائل میشیم. و در نهایت واقعیت رو کج و معوج میبینیم چون میخوایم دوست داشتنش برامون راحت باشه و دیدن اشتباهات و بدی ها دوست داشتن رو سخت میکنه.میگه حالا از اونور تنفر که وجود داره، چیزهای ارزشمندی که توی آدم مورد تنفر ما هست رو نمیبینیم. از محصولات و رفتارها و آدمهایی که به اون آدم رفت و آمد میکنن بیزار میشی و در نهایت واقعیت رو کج و معوج میکنیم تا بتونیم راحت تر از اون آدم متنفر باشیم.حرفش اینه که هردوی این قضایا یه جور عمل میکنن، ما دنیای دور و بر خودمون رو طوری میبینیم که در راستای علاقه یا تنفرمون باشه.پس اینم شد حرف سوم مانگر.حرف چهارمش که بازم وصله به ۳ تای قبلی اینه که ما از شک و شبهه فرار میکنیم.حالا چرا؟ چون مغز ما اینطوری طراحی شده که لازمه خیلی سریع به نتیجه برسه و شک و شبهه هم نتیجه‌گیری رو کند میکنه. حالا مغز ما چرا اینطوری تکامل پیدا کرده؟ چون ما در طبیعت بیشتر شکار بودیم تا شکارچی، و هیچ چیزی بیشتر از کند عمل کردن برای زنده موندن یه شکار ضرر نداره. ما اگه شک کنیم که حالا این صدایی که اومد صدای شیر بود یا نبود؟ تا بیایم به نتیجه برسیم، مارو خورده شیره. این میشه که به صورت تکاملی آدما از شک و شبهه فرار میکنن. من بهتون قول میدم که یه روزی حتما به این حرف برمیگردم بیرون حرف‌های مانگر ولی خب چرا و چطورش رو نمیگم، بذارید بمونه به عنوان یه سورپرایزی. مانگر اینجا یه گذری میزنه به تمایل آدم‌ها به داشتن دین و میگه یکی از خوبی‌های هر باوری اینه که شک و شبهه رو از بین میبره و خب منطقیه که آدم‌ها سریع گیر باور‌های مختلف بیفتن.میگه شک و شبهه باعث میشه که هم آدم گیج بشه و هم استرس پیدا کنه پس این میشه که کلا آدمیزاد دنبال این میره که یه درست و غلطی رو قبول کنه و دیگه راحت بدون فکر کردن با مسائل مواجه بشه.میگه مثلا توی دادگاه‌های آمریکا که هیئت جوری وجود داره، میان یه سری وقفه‌ی اجباری درست میکنن که باعث میشه اون هیئت مجبور بشن که فکر کنن. آخریش هم وقت تصمیم‌گیریه. میبرنشون توی یه اتاق جدا، دور یه میز میشینن و در مورد تصمیمشون حرف میزنن. بعد میان بیرون و نظرشون رو اعلام میکنن. این وقفه باعث میشه که هیئت مجبور بشه فکر کنه.پس مورد چهارم هم شد اینکه ما دنبال اینیم که سریع تصمیم بگیریم و شک و شبهه به خودمون راه ندیم!این اپیزود تا همینجا هم خیلی طولانی شده و میخوایم بقیه‌ی حرفممون رو بذاریم برای اپیزود بعدی. احتمالا لازمه ۲ تا اپیزود دیگه در مورد حرفای مانگر حرف بزنیم، ولی فکر کنم اگه تا اینجای اپیزود رو گوش کردید شما هم با من موافقید که وقت گذاشتن روی حرفای مانگر حسابی ارزشش رو داره! قبل اینکه اپیزود رو ببندم بذارید حرفایی که زدیم رو جمع بندی کنیم، دوتا چیز جالب هم میخوام بهتون معرفی کنم.جمع‌بندیخب بذارید اول یه جمع بندی بکنیم حرفایی که زدیم رو. البته که تموم نشده حرفا. بعد از اینکه یه کم خود مانگر رو شناختیم رفتیم سراغ اینکه به نظر مانگر روانشناسی چه حوزه‌هایی رو پوشش نمیده و درک مانگر از رفتار آدمیزاد چیه. اصلا اسم مقاله The psychology of human misjudgementه دیگه. روانشناسی قضاوت اشتباه آدمیزاد. توی کل این مجموعه اپیزود میخوایم بگیم چه کارهای رو ما میکنیم، دیگران هم میکنن که تصمیم اشتباهیه، قضاوت اشتباهی از واقعیته ولی بخاطر اینکه به دلایلی در وجود ما هست این خاصیت اشتباه کردن، انجامشون میدیم.مانگر حرفش رو با مشوق‌ها یا همون incentiveها شروع کرد و چیزی که میخواست بگه اینه که ما آدما در راستای منافع خودمون رفتار میکنیم و این منفعت هم لزوما پول نیست، خیلی وقتا پوله ولی یه وقتایی میتونه جایگاه بهتر باشه، احترام باشه، قدرت باشه، حتی میتونه کاری باشه که باور داریم درسته چون میخوایم آدم خوبی باشیم. ته داستان هم مهم نیست که واقعا اون کار درسته یا غلطه، اگه ما تصمیم بگیریم که انجامش بدیم میتونیم خودمون رو توجیح کنیم که کار درستیه. مورد دومی که در موردش حرف زد علاقه به دوست داشتن دیگران و در ادامه‌ش دوست داشته شدنه. از این حرف زد که ما سعی میکنیم شبیه کسایی باشیم که به نظرمون دوست داشتنی هستن و اشتباهاتشون رو نادیده میگیریم چون بهشون علاقه‌مندیم. مورد سومی که ازش حرف زد، تنفر بود.گفت ما به صورت ذاتی تنفر از دیگران رو تجربه میکنیم و وقتی هم که تنفر وارد بازی میشه ما کیفیت‌های دیگران رو نمیبینیم و فقط روی بدی‌هاشون تمرکز میکنیم. در نهایت مورد چهارمی که توی این اپیزود گفتیم، اینه که ما از شک و شبهه فرار میکنیم. گفتیم این هم به صورت تکاملی در بشر به وجود اومده و فرارکردن از شک و شبهه در گذشته برامون کاربردهای زیادی داشته ولی امروز که هر لحظه جونمون در خطر نیست، فقط بخاطر استرسی که داریم از به چالش کشیدن باورهای خودمون فرار میکنیم و این روی تصمیم گیریمون تاثیر میذاره.پادکست کارکست - Karcast podcastپادکست کارکست - Karcast podcastTue, 08 Sep 2026 19:50:52 +0330https://virgool.ir/@Karcast/۶۵-درک-خلاقیت-qe26cjcxkugvخلاقیت معمولا شبیه یک استعداد مرموز تصویر می‌شه؛ چیزی که بعضی‌ها از اول دارن و بقیه باید با نبودنش کنار بیان. اما اگر خلاقیت رو به چند روش مشخص فکرکردن تقسیم کنیم، هم شناخت توانایی‌های خودمون ساده‌تر می‌شه و هم می‌فهمیم برای ساختن یک تیم خلاق به چه آدم‌هایی نیاز داریم.این نوشته چهار شکل متفاوت خلاقیت رو معرفی می‌کنه و با مثال‌های واقعی نشون می‌ده ایده تازه همیشه از هیچ ساخته نمی‌شه. گاهی کافیه چیزهای جدا رو کنار هم بذاریم، چیزهای ظاهرا یکسان رو از هم تفکیک کنیم یا جای سوژه و پس‌زمینه رو عوض کنیم.این نوشته بر اساس اپیزود شصت‌وپنجم پادکست کارکست تنظیم شده.منبع اصلی این نوشته مقاله‌ای از سال ۲۰۲۳ در هاروارد بیزینس ریویوه. ویراستارهای مجله این مقاله رو با استفاده از کتاب «ذهن آینده» نوشتن؛ کتابی از یک مدیر نوآوری و یک استاد روانشناسی دانشگاه پنسیلوانیا.چهار نوع خلاقیتنویسنده‌ها مقاله رو با این حرف شروع میکنن که هدف از این مقاله اینه که بتونیم خلاقیت رو بشکنیم به بخش‌های کوچیکتر، و انواعش رو شناسایی کنیم. بعد که هرکدوم رو فهمیدیم، بفهمیم خودمون توی کدوم بخش‌های خلاقیت خوبیم و توی کدوم بخش‌هاش خوب نیستیم. علاوه بر این اگه میخوایم یه تیمی درست کنیم که کارش خلاقانه‌ست بتونیم این انواع رو توی آدم‌های دیگه همش شناسایی کنیم تا یه تیم متعادلی بسازیم.حال این چهارتا مدل خلاقیت چیاست؟ اسم اولین نوعش رو میذاره یکپارچه سازی، اینکه کسی بتونه متوجه بشه دوتا چیز که متفاوت به نظر میان در واقع یکسان هستن. نوع دومش جداسازیه. اینکه کسی بتونه متوجه بشه دوتا چیز که یکسان به نظر میان درواقع متفاوتن. نوع سوم جابجا کردن سوژه و پس زمینه‌ست اینکه کسی بتونه متوجه بشه که اصل مطلب اصلا توی چیزی که بررسی میکنیم نیست و جای دیگه باید دنبالش گشت و در نهایت اسم آخریش رو گذاشتن تفکر دور. منظورشون اینه که یه آدمی میتونه دنیا رو خیلی متفاوت با چیزی که امروز هست تصور کنه.حالا دونه دونه در مورد هرکدوم اینها صحبت میکنیم که بفهمیمشون!از یکپارچه‌سازی شروع کنیم. به انگلیسی integration. این نوع از خلاقیت میتونه خیلی جزئی و محلی باشه، چندتا چیز کوچیک رو به همدیگه وصل کنیم. هم میتونه خیلی بزرگ و جهانی باشه، مثل مدل‌های فیزیکی که سعی میکنن کل دنیا رو توضیح بدن.ایزاک نیوتون معروف یکی از کسایی بوده که قدرت خارق‌العاده‌ای توی این نوع از خلاقیت داشته. نیوتون توی حوزه‌ی حساب دیفرانسیل و انتگرال کار میکرده و بر خلاف اون داستانی که سیب خورده تو سرش، یه شب نشسته بوده دم پنجره، داشته بیرون رو نگاه میکرده میبینه یه میوه افتاده روی زمین. میگن داشته به این فکر میکرده که این میوه که اینجاس تقریبا اندازه‌ی ماه دیده میشه و همینطوری که داشته با خودش به این فکر میکرده که تاثیر پرسپکتیو چیز جالبیه، باخودش میگه نکنه نیرویی که میوه رو روی زمین نگه داشته همون نیرویی باشه که ماه رو توی آسمون نگه داشته. این جرقه‌ی اولیه‌ی قانون جاذبه‌ی نیوتونه. نویسنده‌ها میگن این یکپارچه سازی معمولا اون هسته‌ی اساسی نوآوری‌های علمیه.نویسنده‌ها میگن این قضیه مخصوص نوآوری علمی نیست. مثلا شما اولین نسخه‌ی آیفون رو اگه نگاه کنید اینطور نوآورییه. استیوجابز موقع معرفی میگه ما میخوایم یه دستگاه پخش موسیقی جدید، یه موبایل جدید و یه دستگاه ارتباط با اینترنت جدید معرفی کنیم. نویسنده‌ها میگن وقتی میبینی که دوربین، تلفن و دستگاه‌های پخش موسیقی همه دارن از المان‌های یکسان LCD و مدارهای میکروالکترونیک جدید ارائه میشن، منطقیه که با خودت فکر کنی نمیشه همه‌ی اینا رو به هم وصل کرد و یه دستگاه ساخت که همه‌ی این کارا رو بکنه؟ اگه برگردیم به ۳۰-۴۰ سال پیش، تلفن یه دستگاهی بود که به دیوار خونه وصل بود و هیچ المان دیجیتالی نداشت، یه چرخ رو میچرخوندی زنگ میزد، موسیقی از روی نوارهای کاست پخش میشد که دوباره هیچ المان دیجیتالی نداشت و دوربین هم روی فیلم عکس میگرفت که اونم دیجیتال نبود.وقتی همه‌ی اینا به سمت دیجیتالی شدن میرن، منطقیه که یکپارچه سازی به ذهن آدم برسه. البته این مدل نوآوری به همین راحتی نیست که چارتا چیز رو باهم قاطی کنیم و بگیم دیگه شد محصول جدید ها. اکثر وقتا آدما براشون مهم نیست این ترکیب کردنه. منظورم اینه که این حرف نباید این فکر رو توی ذهن ما درست کنه که هر چیزی رو قاطی کنیم با چیزای دیگه میشه محصول جدیدی که مردم میخوانش.حالا توی زندگی روزمره این مدل از خلاقیت کجا ممکنه به کار ما بیاد؟ مثالی که نویسنده‌ها میزنن توی حوزه‌ی مارکتینگه. میگه اگه شما فروشنده‌ی کاغذ باشی، و بخوای یه کاری کنه که آدمای رنج ۲۵ تا ۳۵ ساله که بهشون میگن millennial ازت خرید کنن. احتمال داره بتونی یه حدسایی در موردشون بزنی. مثلا اینکه آدمایی که توی این سنن بعد از کورونا دوست ندارن فول تایم برن شرکت و دنبال کار کردن به شکل hybrid هستن. حالا نتیجه میشه چی؟ میگه اگه یه کمپینی داری که با کسایی که ریموت کار میکنن خوب کار کرده، میتونی ورش داری برای این گروه هم استفاده کنی.کلا وقتی میخوایم یه مسئله‌ی جدید حل کنیم میتونیم به این فکر کنیم که ممکن نیست که این مسئله با یه مسئله‌ی قبلیی که حل کردیم یکی باشه و بتونیم از روش‌های اونجا استفاده کنیم؟این پس شد یکپارچه سازی.حالا بریم سراغ دومین مورد، جدا سازی یا به انگلیسی Splitting.این مدل هم مثل قبلی توی دنیای علم نمونه‌هاش فراوونه. مثلا توی جدول تناوبی عنصرها، اومدن، آب و خاک و باد و آتیش رو شکستن به ۱۱۸ تا عنصر شیمیایی. یا مثلا میگن نوآوری‌های پزشکی معمولا اینطورین که یه بیماری که وجود داره شکسته میشه به چندین تا بیماری مختلف و هرکدومشون به صورت مجزا و بهینه درمان میشن و خروجیش میشه یه درمان موثر تر. یه مثال جالب دیگه‌ای که میزنن نویسنده‌ها ایجاد خط تولیده. میگن قبل از صنعتی شدن، وقتی یه محصولی درست میشد، یه نفر صنعتگر از صفر تا صد محصول رو خودش تنهایی میساخت. ولی با ایجاد خط تولید اومدن بخش‌های مختلف کار رو جدا کردن که هرکسی بتونه فقط روی یه کار دقیق متمرکز بشه و اونکار رو بسیار بهتر انجام بده. مثلا تفنگ رو یه نفر میساخته. بعد برای ساختنش لازم بوده هم توی کار با چوب متخصص باشه، هم توی کار با فلز.میگن اولین بار توی سال ۱۷۸۵ بود که یه آقای سوئدی اومد و گفت بیایم قطعاتی بسازیم که با همدیگه قابل جایگزین کردن باشن و مثلا موقع ساختن اسلجه بتونیم از بین جای گلوله‌ها و بدنه‌ی اسلحه و اینها یکی رو انتخاب کنیم، سرهم کنیم بشه اسلحه. میگن مردم باور نمیکردن یه همچین روشی کار کنه. وقتی یه آقایی توی فرانسه اومد و جلوی جمع از بین قطعه‌ها انتخاب کرد و سرهم کرد و بعد با اسلحه شلیک کرد، مردم حیرت کرده بودن که مگه میشه یه اسلحه همه‌ی اجزاش دقیقا برای خودش ساخته نشده باشه؟ یا مثلا شما قطار با موتور بخار رو که میخواستی بسازی، یه مهندسی باید از صفر تا صد کار رو بلد میبود. از ساخت موتور بخار تا ساخت ریل، تا ساختن واگن‌ها و اتصال‌هاشون. همه چی.حالا من حتما توی اپیزود‌های آینده برمیگردم به مشکلی که این تخصصی سازی کار ایجاد کرده برای آدما، ولی خب اینجا نویسنده‌ها به درستی یه روش خلاقیت به خرج دادن رو جدا کردن کار ها از هم معرفی کرده.یه مثال جالبی که نویسنده از دنیای مدرن میزنه، کامپیوترهای کوانتمی هست. میگه توی کامپیوترها ما بیت‌ها رو داریم که یا صفرن یا یک. یکی اومده گفته آقا خب بذاریم بیت‌ها به جای این دوتا مقدار‌های بیشتری بگیرن. بعد این مقدارها رو هم به صورت همزمان داشته باشن. از این کامپیوتر کوانتمی در اومده. من خیلی خیلی تاکید کنم که نویسنده‌ها بسیار ساده سازی کردن قضیه رو. من اصلا ادعا نمیکنم که همچین توضیح ساده‌ای میتونه کامپیوتر کوانتمی رو توضیح بده. گوگل یدونه از این پردازنده‌ها رو توی سال ۲۰۱۹ معرفی کرد که یه مسئله‌ای که ابر کامپیوترها توی ۱۰هزار سال میتونن حل کنن رو توی ۲۰۰ ثانیه حل کرد. حالا برگردیم به زندگی خودمون. توی کار و زندگی شخصی چطوری میشه از این روش استفاده کرد؟این روش بررسی کردن مسئله کلا توی حل کردن مسائل یه چیز رایجیه. شما فکر کنید همون شرکتی که توی حوزه‌ی کاغذ کار میکرد میخواد ببینه برای اون آدمای ۲۵ تا ۳۵ ساله کدوم محصول شرکتشون جالبه. اول باید بیاد خریدارا رو به دوتا دسته‌ی شرکت‌ها و مصرف‌کننده‌های عادی تقسیم کنه. بعد که اینکار رو میکنه متوجه میشه شرکت‌هایی که ازشون خرید میکنن معمولا شرکت‌های کوچیکن. دوباره بیشتر که بررسی میکنه میبینه یه سری هستن که محصول‌های متنوع میخرن ولی اینطوری نیست که مداوم یه محصولی رو سفارش بدن، یه دسته‌ی دیگه هستن که تعداد محصول کمی رو سفارش میدن و تعداد زیاد ازش سفارش میدن و همیشه هم سفارش میدن.میگه حالا توی این دسته‌ی دوم که یه محصول رو زیاد سفارش میدن، این شرکت میره سراغ اینکه چه محصولیه که خیلی زیاد سفارشش میدن و میبینه یه نوعی از دفتر با جلد چرمی سبز رنگه که ۳۰ تا شرکت دارن مداوم سفارشش میدن. میره با این شرکتا صحبت میکنه، میگن که ما این دفترها رو میخریم که کارمندای خودمون وقتی میخوان یادداشت کنن یه چیز با کیفیت و قشنگ برای نوشتن داشته باشن، از اونور به مهمون‌هامون هم از این دفتره هدیه میدیم. میگه اینجا شرکت میره سراغ اینکه هم دفترهای لاکچری بیشتری درسته کنه، هم اینکه قبلا فقط میذاشتن شرکت‌ها دفتر رو به صورت عمده بخرن، میگه توی تعداد کم هم شروع به فروختن کردن. مهم‌تر از همه‌ی اینا امکانات چاپ لوگوی شرکت روی جلد دفتر رو هم فراهم کردن تا شرکت‌ها بتونن هدیه‌ی مناسب‌تری بدن.این مدل نوآوری توی ساختن استارتاپ هم خیلی رایجه. نویسنده‌ها اینو نگفتن، من دارم از جای دیگه میگم. خلاصه‌ی داستان اینه که وقتی اینجوری بری توی کارهای روزانه‌ی آدما، میتونی یه سری آدم رو پیدا کنی که دارن از یه محصولی استفاده میکنن ولی ازش راضی نیستن و حتی تلاش کردن که یه راهی پیدا کنن که این محصول براشون بهتر کار کنه ولی راه حل خودشون چندان جواب نداده. این خودش ریشه‌ی نوآوریه.حالا اینا رو داشته باشیم. شد دوتا مورد اول در مورد خلاقیت. بریم سراغ سومی و چهارمیتغییر جای زمینه و شکلاسم انگلیسی این نوع از خلاقیت figure-ground reversalه. از اون عکسای سیاه و سفیدی میاد که اگه به بخش سفیدش نگاه کنی یه چیزی میبینی و اگه به بخش سیاهش نگاه کنی یه چیز دیگه میبینی. نویسنده‌ها میگن کسی که این نوع از خلاقیت رو داره انگار میتونه خودش تصمیم بگیره کدوم یکی از این تصویرها رو ببینه و بینشون سوییچ کنه.نویسنده میگه یکی از مهمترین اکتشافاتی که توی دوره‌ی زندگی ما اتفاق افتاده، کشف بخش‌هایی که از مغزه که موقعی که فکر نمیکنیم به صورت خودکار تصمیم میگیرن. این کشف به صورت اتفاقی و از طریق همین figure-ground reversal اتفاق افتاده. محقق‌های حوزه‌ی نورولوژی داشتن روی یه تحقیقی کار میکردن که ببینن وقتی آدما فکر میکنن مغزشون چطوری کار میکنه. یعنی وقتی تمرکز میکنن که یه درسی رو گوش کنن یا یه مسئله‌ای رو حل کنن چه اتفاقی توی مغزشون میفته. توی این تحقیق‌ها برای اینکه تفاوت رو بتونن نشون بدن وسط این مسائل و کلاس‌ها به آدما استراحت میدادن که ببینن چه اتفاقی میفته موقع استراحت. توی این بازه‌های زمانی انتظار داشتن که مغز وارد مود استراحت بشه و دیگه اون جرقه‌های نورون‌ها زیر دستگاه دیده نشه.اتفاق عجیبی که میفته اونجا اینه که میبینن یه بخشایی از مغز توی استراحت‌ها نه تنها این جرقه‌های نورونی رو دارن بلکه حسابی هم فعال هستن. بعد از اون توی تحقیق‌های دیگه دیدن که موقعی که آدما توی روز دارن رویا پردازی میکنن هم همون بخش‌های مغز روشن میشه و در نهایت با تحقیقات بیشتر معلوم شد اون بخش‌ها مربوط به تصور کردن و برنامه‌ریزیه. محقق‌ها اصلا دنبال این نبودن که اون مدل از فکر کردن رو بفهمن ولی از توی آزمایش‌هاشون متوجه این شدن یهویی.یه مثال دیگه که میزنه نویسنده از سال ۱۹۵۷ه. زمانی که روسیه اولیه ماهواره‌ی خودش رو به فضا میفرسته و آمریکا میخواسته این ماهواره رو توی فضا مسیریابی کنه تا در هر لحظه بدونه کجاست. یه سال گذشت تا بفهمن این تکنولوژی که درست کردن اصلا برعکسش بیشتر بدرد میخوره. اینکه یه سری ماهواره توی فضا باشن و لوکیشن چیزهای روی زمین رو ازشون بشه فهمید. این ایده باعث میشه GPS به وجود بیاد که همه‌ی ما ازش استفاده میکنیم امروز.توی دنیای بیزینس هم مثالی که برامون آورده مقاله سرویس کلاود آمازونه. AWS. اینا برای شرکت خودشون نیاز داشتن که زیرساخت درست کنن بعد یه روزی یکی از مهندس‌ها متوجه میشه که خب اینی که ما میخوایم رو احتمالا بقیه هم میخوان. بریم به دیگران هم سرویس بدیم. البته این داستانه رو خیلی ها هم رد میکنن. جور دیگه تعریف میکنن. خیلی توش عمیق نمیشم اگر دوست داشتید برید سراغش پادکست Acquired که چندین بار تا حالا معرفیش کردم در موردش مفصل حرف میزنه.برگردیم به همون شرکت تولید کاغذ خودمون. میگه فرض کنید یکی از مدیرهای فروشگاه همون شرکت تولید کننده کاغذ، توی یه جلسه‌ای بوده و توی جلسه بهش گفتن که آقا ما میخوایم به آدمای ۲۵ تا ۳۵ ساله‌ای که کسب و کار دارن بفروشیم. این توی کل هفته اینا رو نگاه میکنه هرچی فکر میکنه میبینه معلوم نیست چی دارن میخرن اینا و چرا. یه بار آخر هفته که میره مغازه میبینه یکی از کسایی که قبلا دیده بوده ایندفعه بدون لباس رسمی اومده خرید و یه دختر بچه هم باهاشه. باهم دارن برای دخترش وسایل هنری میخرن. اونجاس که تازه میفهمه کجای کار رو اشتباه کرده بوده. وسایل شرکت و وسایلی که بچه‌ی دبستانی اینا برای کارای مدرسه لازم داشته قاطی میشده و نمیفهمیده که چرا این چیزا رو دارن میخرن.کاری که میکنه اینه که میاد وسایل مدرسه رو کنار وسایل شرکت میچینه توی فروشگاه و میذارتش وسط فروشگاه که همه از جلوش رد بشن. اینطوری میشه که فروشش به این آدما از کل فروشگاه‌های کشور بیشتر میشه.بریم سراغ مورد آخر، که نویسنده‌ها به انگلیسی بهش میگن Distal Thinking. دیدن دنیا بسیار متفاوت با چیزی که امروز هست. نیکولاس تسلای معروف میگه کلا فرآیند ساخت و بهبود محصولم توی سرم اتفاق میفته. کلا همش رو تخیل میکنم. چیزایی که با این روش ساخته، برق AC یا همون متناوبه، لامپ نئونه،‌ رادیوه و تولید برق از حرکت آب، مثل سد های امروزی!بعضی وقتا کسایی که نوآوری میکنن زیادی جلوتر از زمان خودشون فکر میکنن و چیزهایی میسازن که دنیا هنوز براش آماده نیست. مثلا سال ۱۹۸۳، یه متخصص علم کامپیوتر که روی رمزنگاری کار میکرد، پول ناشناس دیجیتالی رو معرفی کرده. اون موقع تازه کامپیوترهای شخصی داشتن مطرح میشدن. هنوز دسترسی به اینترنت در اختیار آدمهای خیلی محدودی بوده. توی سال ۱۹۹۴، شرکتشون به اسم دیجی کش اولین نقل و انتقال پول توسط اینترنت رو انجام و سال ۱۹۹۸ هم ورشکست میشن. مثل خیلی از کسایی که از زمان خودشون جلوئن، اونا راه رو برای کسایی که بعدا کسب و کارهای واقعی ساختن، هموار کردن ولی خودشون به جای مناسبی نرسیدن.نویسنده‌ها میگن دو روش هست که وقتی اینطوری فکر میکنیم بتونیم موفق بشیم. یا یه جوری بازار رو سریعتر حرکت بدیم که به اون نقطه‌ی مورد نیاز ما برسه، یا اینکه از اون نقطه‌ای که میخوایم بهش برسیم دنده عقب بیایم تا امروز، بعد بشینیم مراحل وسطش رو دونه دونه بسازیم و اون محصول ها رو به مشتری بفروشیم تا بالاخره به نقطه‌ی مورد انتظارمون برسیم.مثالی میزنه توی همون بازار پول شرکت paypalه. میگه سال ۱۹۹۹ اینا شروع کردن به کار. توی اون زمان چندان کاربردی نداشته تکنولوژیی که داشتن. اینطوری میشه که میرن سراغ سایت حراج اینترنتی ebay که توش پرداخت پول از طریق اینترنت دیگه استاندارد شده بوده. انقدر این استراتژی خوب پیش میره که سال ۲۰۰۲ شرکت ebay اصلا میخره پی پل رو. پس درواقع پی‌پل راهی که رفته این بوده که یه تعداد کمی آدم که آماده بودن برای تکنولوژی رو پیدا کنه. امروز که به پی‌پل نگاه کنیم توی ۲۰۰ تا کشور ازش استفاده میشه و سالی ۲۵ میلیارد دلار پول درمیاره!حالا مثلا برای حالت دوم ماشین خودران رو مثال میزنه. میگه هنوز اکثر مردم آماده نیستن برای این تکنولوژی. اگه ۲۰ سال پیش میخواستی در مورد ماشین خودران کار کنی باید آروم آروم این اعتماد رو توی آدما ایجاد میکردی. آدما میترسن فرمون رو از دستشون بگیری، تکنولوژی هنوز به اون سطح اصلا نرسیده، زیرساختش توی جاده‌ها وجود نداره، تازه از نظر قانونی هم ممکن نیست. چیزایی که درست کردن این وسط مثلا کروز کنترل بود، که سرعت ماشین رو خودش کنترل کنه، بعد رادار اضافه کردن که وقتی از جلو به ماشینی نزدیک میشه ترمز کنه، بعد سنسور خطوط رو اضافه کردن که موقع سبقت حواسش به خط جاده باشه،‌ بعد پارک کردن خودکار رو به ماشین ها اضافه کردن. میبینید کم کم داریم به سمت اون آمادگی لازم میریم. الان دیگه وقتی میشنویم ماشین‌های تسلا خودشون رانندگی میکنن، چندان تعجب نمیکنیم.ما دیگه حرفمون رو در مورد انواع خلاقیت زدیم. نویسنده میگه اینکه بدونیم کدوم خلاقیت‌ها رو داریم و از هرکدوم چقدر داریم، بهمون قدرت عمل میده ولی در کنارش باعث میشه دیدمون محدود بشه. مثلا جدا کردن و تلفیق کردن دیگه. دقیقا مقابل همن. اگه یکی رو زیاد داشته باشیم اون یکی رو اصلا نمیبینیم. تلفیق‌کننده‌ها جاهای اشتباه دنبال چیزهایی میگردن که تلفیقشون کنن، جدا کننده چیزهای یکپارچه رو جدا میبینن. میگه قدم اول اینه که خودمون رو بشناسیم و دفعه‌ی بعدی که خواستیم دنبال راه حل خلاقانه بگردیم، میتونیم یه بار به تمام این انواع خلاقیت فکر کنیم و ببینیم برای هرکدوم اینا یه راه حل به ذهنمون میرسه. بعد که حداقل از هر روش یه راه حل درست کردیم بهترین رو انتخاب کنیم و بریم جلو، اینطوری حداقل مجبوریم جورهای دیگه‌ی خلاقیت رو هم ببینیم.خلاقیت هسته‌ی اصلی آینده‌ی ماست، اگه بتونیم از هر چهارتای این روش‌ها خوب استفاده کنیم احتمال موفقیت خودمون رو در آینده کلی بالا بردیم!حالا که حرفای نویسنده‌ها رو زدیم من میخوام اینجا یه چیزی رو یادآوری کنم. به نظر خودم حرف مهمیه. دقت کنیم که نویسنده‌ها گفتن ما آدم دانشگاهی نیستیم که، رفتیم یه سری مقاله و اینها رو خوندیم، بعد اومدیم این پترن‌ها رو شناسایی کردیم و به شما گفتیم. یه تله‌ای که ما توش ممکنه بیفتیم اینه که بگیم خلاقیت خوبه، دیگه بریم با همین روش‌ها بیزینس بسازیم، مسائل زندگیمون رو حل کنیم، همه چی. این داستان اون کسیه که یه چکش داره فقط و همه چیز رو میخ میبینه. حرفم اینه که اگه میریم سراغ این روش‌ها باید حواسمون باشه که خلاقیت یکی از بسیار پارامتر تاثیرگذار توی موفقیت یه کاریه. ما نیاز داریم به مدل‌های مختلف ذهنی که بتونیم مسائل رو از دید اونها ببینیم.این مدل خلاقیت صرفا مناسب اینه که یه وقتی که توی یه مسئله گیر کردیم بیایم سریع این ۴ تا روش رو بهشون فکر کنیم ببینیم چیزی به ذهنمون میرسه. همونطوری نویسنده‌ها گفتن دیگه. مثلا توی بخش‌های کسب و کار که حرف میزدن، هیچوقت درمورد جنبه‌ی کاربرها حرف نزدن اینا، چون کارشون چیز دیگه‌ست، درک کاربر مسئله‌ی این مقاله نبوده که، این بوده که راه حل جدید از کجا پیدا کنیم. شاید این راه حل جدید که پیدا میکنیم بسیار راه حل بدی باشه، صرفا جدید بودنش اینجا مسئله بود. مثلا توی حرفای نویسنده همین که از مسیر جداسازی بریم به یه مسئله‌ای که راه‌حل یکپارچه سازی داره نگاه کنیم معلومه که کار رو خراب میکنه دیگه. دقیقا داریم سر و ته سعی میکنیم مسئله رو حل کنیم. خلاصه‌ی حرفم اینکه به درد مرد چکش به دست مبتلا نشیم بعد شنیدن این حرفا!جمع‌بندیخب بریم سراغ جمع بندی. ۴ تا مدل رو نویسنده‌ها گفتن که باهاشون بتونیم راه حل خلاقانه پیدا کنیم. اولش تلفیقه، چیزهایی که فکر میکنیم از هم مستقل هستن ممکنه یه چیز باشن، بعدیش تفکیکه، اینکه چیزهایی که یکی به نظر میان ممکنه متفاوت با هم باشن. سومیش تغییر دیدمون بین پس زمینه و سوژه‌ست، که بهمون میگه شاید داریم جای غلطی دنبال جواب میگردیم و جواب توی پس زمینه‌ست، در نهایت هم دیدن دوره که یه روش خیال‌پردازی در مورد آینده‌ست که از اون خیال پردازیمون باید برگردیم بیایم عقب تا برسیم به امروز!منبعمقالهٔ Cultivating the Four Kinds of Creativity در هاروارد بیزینس ریویوپادکست کارکست - Karcast podcastپادکست کارکست - Karcast podcastTue, 08 Sep 2026 19:40:17 +0330https://virgool.ir/@Karcast/۶۴-مدیریت-تیم-مرسدس-jr5vhdpstbttتیم مرسدس بین سال‌های ۲۰۱۴ تا ۲۰۲۱ هشت بار پیاپی قهرمان فرمول یک شد؛ موفقیتی که فقط به دو راننده و دو ماشین مربوط نبود. پشت هر مسابقه یک سازمان حدودا ۱۸۰۰ نفره بود که باید در فضایی با اختلاف‌های هزارم ثانیه‌ای، هماهنگ و دقیق کار می‌کرد.این نوشته سراغ شیوه مدیریت توتو ولف می‌ره و شش اصلی رو بررسی می‌کنه که مرسدس با کمک اون‌ها به چنین ثباتی رسید: استانداردهای بالا، توجه به جزئیات، تحلیل اشتباه‌ها، مسئولیت‌پذیری و ساختن فرهنگی که در اون یادگیری مهم‌تر از مقصرپیداکردنه.نوشته‌ای که می‌خونید، متن اپیزود شصت‌وچهارم پادکست کارکست هست. این قسمت و اپیزودهای جدید کارکست رو می‌تونید از وب‌سایت‌مون و پلتفرم‌های پادگیر گوش کنید.قبل از اینکه این اپیزود رو شروع کنم، میخوام بگم که این اپیزود با اکثر اپیزودهای کارکست متفاوته. توی اکثر اپیزودهای کارکست ما در مورد تجربه‌ی شخصی یه آدم خاص حرف نمیزنیم و در مورد مفاهیم گسترده‌تری که از تحقیقات علمی به دست اومدن صحبت میکنیم. درسته که تجربه‌ی آدم‌ها از نظر علمی اهمیت کمتری از تحقیقات گسترده داره، ولی خود تجربه هم چیزیه که به ما کمک میکنه نگاه یه آدم موفق به یه سری مسائل رو ببینیم. میخوام قبل از شروع کردن این اپیزود بگم که وقتی تجربه‌ی یه آدمی رو میشنویم باید حواسمون باشه که بیش از حد تعمیمش ندیم و فکر نکنیم که حتما حرفایی که اینجا میزنیم راه درستی برای انجام دادن کارهاست، ولی به هرحال یه نفری این کار رو انجام داده و موفق شده یه کار نزدیک به غیر ممکن رو انجام بده.نویسنده‌ی این مقاله یه استاد از دانشگاه هاروارده و مقاله هم در اواخر سال ۲۰۲۲ منتشر شده. نویسنده چندین سال وقت گذاشته تا تیم مرسدس رو بررسی کنه و بتونه این متدهای تاثیرگذار مدیریتی رو با مشاهده کردن این تیم استخراج کنه.خلاصه که این اپیزود یه جور متفاوتیه، ولی بازم بسیار کاربردیه. حالا دیگه توی اپیزود میشنوید که داستان چیه. بریم سروقت اصل اپیزود.یک مکث پیش از داستانمن چندوقت یه بار برام پیش میاد که بخوام یه چیزی بخرم بعد با خودم بگم، خب الان من این پول رو خرج کنم، شاید تا آخر ماه لازمم بشه، ولش کن بذار بعدا میخرم. بعد خب خیلی وقتا لازمش دارم اون وسیله رو ولی با خودم میگم به نگرانی اینکه بعدا پول کم بیارم نمی‌ارزه.اسپانسر این اپیزود کارکست، ویپاد یا همون ترابانک پاسارگاد، یه نئوبانکه که این مشکل رو حل کرده. به شما توی چند دقیقه بدون نیاز به چک و سفته و ضامن و بانک رفتن، اعتبار نقدی میده که می‌تونید باهاش خریدتون رو بدون نگرانی انجام بدید و پولش رو یه جا یا آروم آروم بعدا پرداخت کنید.خوبی نئوبانک (یا همون تمام دیجیتالی) بودن ویپاد اینه که شما با گوشی اپلیکیشنشون رو نصب می‌کنید، حساب می‌سازید و هیچوقت لازم نیست که برید بانک. نه برای باز کردن حساب، نه برای هیچ کار دیگه‌ای. هرکار بانکی که داشته باشید، از انتقال وجه تا پس‌انداز کردن و سود گرفتن، می‌تونید از توی همون گوشی انجام بدید. با وب‌اپلیکیشن‌شون می‌تونید با لپتاپ هم کار کنید اگه راحت نیستید با موبایل. تازه برای اینکه کارت بانکیتون رو براتون بفرستن، هم هیچ هزینه‌ای لازم نیست پرداخت کنید، خودشون رایگان میفرستن دم در خونتون.خلاصه اگه شما هم مثل من یه همچین اپلیکیشنی بدردتون میخوره، می‌تونید از توی توضیحات این اپیزود لینک دانلودش رو پیدا کنید و توی چند دقیقه برای خودتون حساب باز کنید.فرمول یک و تیم مرسدسخب اول از همه یه کم در مورد مسابقات فرمولا وان صحبت کنیم چون شاید شما هم مثل من ندونید که این مسابقات چطوریه. ۱۰ تا تیم توی این مسابقات شرکت میکنن و یک سال از مسابقات شامل ۲۲ تا مسابقه‌ست. این مسابقه‌ها توی کشورهای مختلف توی ۵ تا قاره برگزار میشن و هر تیم دوتا راننده داره. خود مسابقه سه روز طول میکشه. روز جمعه و شنبه هر راننده چند دور تمرینی توی پیست میزنه که مشخصات پیست رو متوجه بشه. شنبه عصر یه مسابقه‌ی کوتاه برگزار میشه به اسم short sprint. توی این مسابقه معلوم میکنن که هر راننده‌ای از کدوم جایگاه مسابقه رو شروع کنه. در نهایت روز یکشنبه مسابقه‌ی اصلی برگزار میشه. سالانه بیش از ۵۰۰ میلیون نفر آدم این مسابقات رو نگاه میکنن. منظورم مجموع بیننده‌ها نیست‌ها، بیش از ۵۰۰ میلیون آدم مختلف حداقل سالی یه مسابقه رو میبینن.بعضی از مسابقات تا حدود ۴۰۰هزار نفر بیننده‌ی حضوری داره که میرن توی پیست مسابقات و نگاه میکنن مسابقه رو. مسابقات دوتا مدل برنده داره، یکی راننده‌ای که توی کل سال بیشترین امتیاز رو جمع کنه و یکی تیمی که بیشترین امتیاز رو به دست بیاره. گفتیم دیگه هر تیم دوتا راننده داره و امتیاز تیم میشه مجموع امتیاز این دوتا راننده. اختلاف راننده‌ها در حد هزارم ثانیه‌ست و FIA که برگزار کننده‌ی مسابقاته هرسال قوانین رو بهبود میده که تیم‌ها به هم نزدیکتر بشن. برای اینکه یه راننده یه مسابقه رو برنده بشه کلی عامل دخیل هستن، خود جاده، ماشینی که ساختن، انتخاب‌هایی که در مورد لاستیک انجام میدن و در نهایت تصمیم‌هایی که راننده و تیم در حین مسابقه میگیرن. همه‌ی اینا برای تفاوت هزارم ثانیه‌ای.پس وقتی میگیم مرسدس یه فصل رو برنده شده ینی توی ۲۲ مسابقه با دوتا راننده تونستن توی این هزارم ثانیه‌ها موفق‌تر از بقیه‌ی تیم‌ها و راننده‌ها عمل کنن. بعد مرسدس یه سال اینکار رو نکرده، ۸ سال پشت هم موفق شده این کار رو بکنه. توی این سالها مرسدس تقریبا ۷۰٪ از این ۲۲ تا مسابقه‌ی رو توی هر سال برنده شده. واقعا عدد و رقم حیرت انگیزه.مدیر تیم یه آقاییه به اسم toto wolff. این آقا متولد وینه، مادرش لهستانیه و پدرش رومانیایی. الان ۵۱ سالشه حدودا و قبلا هم خودش راننده‌ی حرفه‌ای بوده. توی تیم فورد راننده بوده و سال ۱۹۹۴ توی دوتا مسابقه قهرمان شده. الان خودش صاحب ۳۳٪ از تیم مرسدسه و از سال ۲۰۰۳ هم شروع کرده به سرمایه‌گذاری روی بیزینس‌ها. توی پرانتز بگیم که خودش بیلیونر هم هست. وولف سال ۲۰۱۳ میاد ۳۰٪ سهام مرسدس رو میخره و میشه یکی از ۳ سهام دار این شرکت. ۶۰٪ سهام مال شرکت بنز بوده، ۳۰٪ برای این آقا و ۱۰ درصد رو هم نیکی لاودا داشته که توی سال ۲۰۱۹ از دنیا میره. وولف وقتی مدیریت تیم رو دست میگیره، سال ۲۰۱۳ه. از سال ۲۰۱۰ که مرسدس این تیم رو خریده بوده و اسم خودش رو روش گذاشته بوده، تا اون سال هیچوقت مرسدس قهرمان مسابقات فرمولا وان نشده بوده.یه سال جایزه قوی‌ترین موتور رو برده بودن، ولی فقط همین. ۲۰۱۳ تیم ردبول قهرمان میشه و از ۲۰۱۴ تا ۲۰۲۱ قهرمانی به مرسدس میرسه. اینم بگم که بعد از انتشار این مقاله مسابقات ۲۰۲۲ و ۲۰۲۳ رو هم تیم ردبول برده دوباره. یذره خارج از مقاله بزنم داستان جالب تعریف کنم. این تیم مرسدس تا سال ۲۰۰۸ تیم هوندا بوده. هوندا تصمیم میگیره از این مسابقات بیاد بیرون و تیمش رو به قیمت خیلی اندکی میفروشه به مدیرعامل وقت همون تیم فورمولا ۱ هوندا. این آقا بعدا میاد سهام رو میفروشه به مرسدس و ادامه‌ی داستان. حالا جالبی قضیه اینه که هوندا درسته الان تیم نداره ولی از سال ۲۰۱۹ داره برای تیم اول و دوم رد بول موتور تولید میکنه. همونایی که تیم رو به مرسدس فروختن، اومدن برای ردبول موتور تولید میکنن و از قضا ردبول شروع کرده به ردن مسابقات دوباره. جالبه خلاصه.بالاخره ولی یه آقایی، اومده مدیر یه تیمی شده که تا اون روز قهرمان مسابقات نشده بوده و بعد از یه سال برای ۸ سال پیاپی قهرمان میشه. اینو اولا برای این گفتم که بگم یه تیمی نبوده که حالا همیشه قهرمان بوده و یه دوره‌ی بدی داشته و علاوه بر اون اینو متوجه بشیم که این آقا واقعا توی تیم تغییرات جدی داده و ما میتونیم از مدل مدیریتیش یادبگیریم که چطوری یه سازمان ۱۸۰۰ نفره رو که از راننده و مهندس شروع میشه و میرسه به نیروهای نظافت سالن، تغییر داده این آقا. مقاله ۶ تا عامل شناسایی کرده که میگه اینا میشن جوهره‌ی مدیریت این آقای وولف. از اینجا به بعد اپیزود میخوایم بریم سراغ این ۶ تا عامل و بفهمیم مدل مدیریت این آقا چطوریه.شش اصل مدیریت توتو ولفمورد اول بیشترین انتظار رو از همه داشتنه. به قول نویسنده داشتن استاندارد بالا برای همه‌ی افراد. ولف خودش میگه که من به همه چی گیر میدم. حتی کوچیک ترین جزئیات. میگه روز اول که رفتم به عنوان مدیرعامل جدید معرفی بشم، نشسته بودم توی لابی منتظر. بعد دیدم یه سری روزنامه روی میزه که مال یکی دوهفته پیشه و دوتا لیوان کاغذی قهوه هست که معلومه مدتیه روی این میز مونده. میگه وقتی رفتم دفتر مدیرقبلی، بهش گفتم امیدوارم در آینده بتونیم باهم کار کنیم، فقط یه چیزی، این لابی ما مناسب تیمی نیست که میخواد توی فورمولا ۱ قهرمان بشه. مدیر قبلی بهش میگه چیزی که تیم رو قهرمان میکنه، مهندسا هستن، نه لابی. ولف میگه جواب دادم که هیچکدوم اینا نیست، طرز نگاه و روحیه‌ی آدما چیزیه که باعث قهرمانی میشه.میگه اولین بار که با تیم رفتیم مسابقه و توی محوطه‌ی مربوط به تیم رفتم دستشویی، دیدم واقعا کثیفه دستشویی. میگه باخودم گفتم اینطوری نمیشه که، ما قراره سه روز آخر هفته رو توی این فضا بمونیم، اسپانسرهامون با خانواده‌هاشون میان اینجا که از کنار ما مسابقه رو ببینن، وضعش این نیست که دستشویی کثیف باشه. میگه برای حل کردن این مسئله یه کسی رو استخدام کردم به عنوان مدیر تمیزکاری. میگه استخدامش که کردم خودم رفتم وایسادم کنارش و کاملا دستشویی رو تمیز کردم، بهش گفتم ببین این وضعیتیه که من میخوام دستشویی داشته باشه. میگه جزئیات رو هم نشونش دادم، برس دستشویی کجا باشه، صابون چطوری کنار روشویی قرار بگیره، چطوری شیرآلات رو ضدعفونی کنن. همه چی.میگه بعدش باهم رفتیم قدم زدیم و بهش گفتم هرروز هفته چه انتظاری ازش دارم و گفتم به عنوان مدیر تمیزکاری میخوام خودت یکشنبه‌ها نزدیک دستشویی باشی که حواست باشه همیشه دستشویی بی عیب و نقص باشه.من اینجا دوباره مرور کنم حرفی که اول اپیزود زدم رو. این اپیزودهایی که از روی تجربه‌ی یه آدمی میاد، لزوما راه حل توش نیست، داستانن، برای ایده گرفتنن. وولف کاملا داره نیروهاش رو میکرومنیج میکنه. آیا به صورت کلی خوبه میکرومنیج کردن؟ اکثر تحقیقات علم کسب و کار میگن نه خوب نیست. آیا برای وولف جواب داده این کار؟ بله به نظر جواب داده. این رو پس فراموش نکنیم، از فردا راه نیفتیم بگیم اگه شرکت جواب نمیگیره بخاطر کثیفی دستشوییه، اون نیروی خدماتی که داره زحمت میکشه رو بکنیم سیبل همه‌ی مشکلات. اینو من تاکید میکنم روش چون یه مدت مد شده بود یه عالمه آدم مثل استیو جابز فقط یقه اسکی و شلوار مشکی میپوشیدن تا موفق بشن. بعد خب استیو جابز یه دلیل و هدفی از این کارش داشته، اینکه با کپی کردن یه بخش کوچیک از شخصیتش انتظار موفقیت داشته باشیم خنده داره.تازه استیوجابز رو هم توی خیلی از شرایط بذاری شکست میخوره، آدم مناسب اون شرایطیه که توش بوده، شرایط که عوض بشه، شکست هم نخوره، هزارتا کار رو یه جور دیگه میکنه توی شرایط متفاوت. بگذریم، صرفا میخواستم بگم این حرفا رو که یه تلنگری توی سرمون بخوره.وولف هم از این میکرومنیج کردنش یه هدفی داره. داره تلاش میکنه به همه همیشه نشون بده که استاندارد مورد انتظار تیم چیه. همه هرجایی که میرن اون استانداردی که وولف انتظارش رو داره ببینن و بدونن از هرکسی انتظار چه جور خروجیی میره. میگه ۱۰ سال پیش که رفتم توی گاراژمون دیدم ابزارا ریخته اینور اونور، کف زمین پر از روغن موندس، یه وضع افتضاحی داشتیم خلاصه، میگه الان که بری اونجا، هر یه بار که ماشین میاد داخل و میره بیرون، همه جا رو مرتب و تمیز میکنن. هربار که بری توی گاراژ همه چی سر جاشه و هیچ کثیفیی نمیبینی.این شد پس قدم اول، همه توی سازمان بدونن که انتظارمون از استاندارد چیه (و توی پرانتز بگم خودمون هم باید به اون استاندارد پایبند باشیم، نمیشه فقط از دیگران انتظارش رو داشته باشیم)اصل دوم، قراردادن آدمها در جلو و مرکز هر کاری. وولف میگه کار من ساختن ماشین مسابقه نیست، کار من مدیریت آدمهاییه که ماشین‌های مسابقه میسازن. میگه وظیفه‌ی من اینه که حواسم به تک تک آدمایی که برای من کار میکنن باشه. هر شخصی توی شرکت من آرزوهایی داره، ترس‌هایی داره، استرس‌هایی داره، من باید حواسم به این چیزا باشه. میگه کار من به صورت خاص توی این زمینه سخته چون نوع آدمایی که برای من کار میکنن خیلی متفاوته. از راننده گرفته، تا مهندس‌ها، تا بقیه‌ی کارمندهام و بعدش هم هیئت مدیره. اکثر شرکت‌ها همین آدما رو دارن ها، ولی این آدما روحیاتشون به هم شبیه تره. راننده‌ی ماشین یه ورزشکار و سلبریتیه، مهندس طراح ماشین یه مهندسه که سالها سرش تو کتاب بوده، سهامدار هم احتمالا یه کسیه که طرفدار این ورزشه. جنس این آدما متنوعه واقعا. تازه باید با رسانه‌ها هم مداوم حرف بزنم!مهندس‌های توی مرسدس مهندس‌های معمولی نیستن، مدل کارکردنشون اینطوریه که کلا دو سه تا دونه نمونه قراره بسازن که به بهترین شکل ممکن کار کنه، مثل مهندسای اکثر شرکتا نیستن که کارشون تخصصیه ولی قراره توی ابعاد گسترده محصول تولید کنن. بیشتر شبیه تیم تحقیق و توسعه یا یه تیم تحقیقاتی دانشگاهین که باید محصول واقعی که کار میکنه بسازن. وولف خودش راننده بوده، دانش فنی نداره و خب ارتباط برقرار کردن با اینهمه مهندس متخصص کار مشکلیه. ریسکی که وجود داره اینه که مدیرعامل اعتماد بیش از حد به تیم مهندسی بکنه و به قول هیئت مدیره‌ی مرسدس توسط مهندسا گروگان گرفته باشه. مثلا وقتی ماشین یه هفته خوب کار نمیکنه و مهندسا هم نمیدونن که چرا ماشین مشکل داره. توی این شرایط مدیرعامل غیرفنی شرایط سختی داره، تیم داره شکست میخوره و هیچکاری از دست این مدیر بر نمیاد.وولف میگه درسته من به اندازه مهندسا از آیروداینامیک سر در نمیارم، ولی از اینکه باهاشون وقت بگذرونم، به حرفاشون گوش کنم لذت میبرم. اینطوری میتونم بهتر هم تصمیم بگیرم.یه سختی دیگه هم توی مسیر وجود داره، مهندسا کم کم به سمت موقعیت مدیریتی پیش میرن و خب تجربه‌ی مدیریت ندارن. وولف کسیه که وقتی بخش مهندسی کار رو تاحدی درک میکنه، میتونه بهشون کمک کنه که از یه مهندس خوب، تبدیل به یه مدیر خوب بشن. در نهایت ولی برای اینکه حرفای مهندسا رو بفهمه مدیرعامل لازم داره کلی چیز یادبگیره. وولف اوایل که میشه مدیر مرسدس وقت زیادی رو با مهندس‌ها میگذرونده تا کم کم متوجه بشه حرفایی که میزنن ینی چی.وولف باورش اینه که بهترین مهندس‌ها برنده نمیشن، بهترین تیم‌ها برنده میشن. برای همین از همون سال دومی که توی مرسدس بوده میاد با مدیرهای ارشد جلسه میذاره و یه سری ارزش اساسی برای تیم مرسدس تعریف میکنه. بعد هرسال از کل تیم میخواد که براساس این ارزش‌ها به خودشون امتیاز بدن تا ببینن واقعا چقدر در راستای اهداف اصلی شرکت حرکت کردن.این حرف مارو میرسونه به اصل سوم. اینکه حتی وقتی برنده میشن هم مشکلات رو آنالیز میکننن.وقتی گفتیم وولف دنبال استاندارد بالاست، معنیش این نیست که تیم هیچوقت اشتباه نمیکنه. وقتی توی یه کاری شکست میخورن، وولف بهش واکنش نشون میده و اسم این واکنش رو گذاشته، صداقت خشن. وولف توی این شرایط واقعیت رو به همه میگه، حتی اگه این واقعیت اون چیزی نباشه که میخوان بشنونش. مدل فیدبک دادنش هم اینطوریه که ما الان توی فلان شرایط هستیم و میخوایم به بهمان شرایط برسیم، چیزهای که باید بفهمیم برای اینکه برسیم به اون نقطه‌ای که میخوایم هم ایناست. جوهره‌ی حرفش اینه که تو آدم احمقی نیستی ولی تصمیمی که گرفتی به فلان دلیل احمقانه بود.با این صداقت وولف، فرهنگ سازمانی مرسدس به این سمت رفته که بعد از تموم شدن مسابقه، مسابقه رو آنالیز میکنن، فرقی نداره که برنده شدن یا نشدن، اتفاقات بعد مسابقه همیشه آنالیز میشن. همیشه بعد مسابقه یه جلسه برگزار میشه و تمرکز این جلسه هم روی اینه که برای دفعه‌ی بعدی چه کارهایی رو باید بهتر انجام بدیم. وولف میگه اکثر آدما وقتی برنده میشن، میرن خونه و میگن هفته‌ی خوبی بود، بجای اینکه بگن چی شد که برنده شدیم؟ وقتی شکست میخورن تازه شروع میکنن دنبال ریشه‌ی مشکل گشتن. توی مرسدس مدل ما اینه که همیشه در مورد مشکلات کوچیکی که داشتیم ناراحتیم و برامون فرقی نمیکنه برنده شدیم یا بازنده.وولف میگه یه هفته‌ای بود که ما بخاطر سرعتی که توی مسیرهای صاف داشتیم سورپرایز شده بودیم، توی موتور یا بدنه‌ی ماشین که معجزه‌ای رخ نداده، همونیه که بوده، چی شده که ماشین ایندفعه داره از همیشه سریعتر میره؟ اگه وقتی شرایط خوب پیش میره نفهمیم که چی شده که شرایط خوب پیش رفته، حتما وقتی اون روز بد میاد و اوضاع بد پیش میره هم نمیتونیم بفهمیم که چی شده.این اصل مارو میبره به سمت اصل چهارم که به نظر من اصل اساسیی هم هست. ایجاد کردن فرهنگ باز بودن ذهن و سرزنش نکردن.فرهنگ یادگیری بدون سرزنشگفتیم که وولف براش مهمه که همیشه اشتباه‌ها تحلیل بشن. حالا اتفاقی که اینجا میتونه بیفته اینه بعد از تحلیل اشتباه اون کسی که اشتباه کرده حسابی سرزنش بشه. این رفتار مشخصا غلطه دیگه چون اونطوری همه تلاش میکنن از زیر مسئولیت فرار کنن و کسایی که مسئولیت پذیر هستن هم بعد یه مدت سرزنش شدن خسته میشن و ول میکنن و میرن. وولف اسم تیمش رو گذاشته قبیله. میگه من همیشه از قبیلم محافظت میکنم و پشتشونم و اینکارو میکنم تا آدما بتونن بگن که اشتباه کردم و ما هم به عنوان یه قبیله بتونیم از این اشتباه یادبگیریم و رد بشیم. این مدل وولف رو میشه توی یه مثالی از مسابقات سال ۲۰۲۱ دید. مسابقه توی موناکو بوده و وقتی که ماشین وامیسته تا چرخش رو عوض کنن چرخ یه جوری گیر کرده بوده که کلا عوض نمیشه و مجبور میشن از مسابقه بیرون بیان.خود وولف میگه ما رکورد طولانی‌ترین تعویض چرخ تاریخ فورمولا وان رو زدیم. ماشین رو مجبور شدیم از موناکو ببریم تا کارخونه توی انگلیس و بعد با دستگاه‌های مخصوص چرخ رو ببریم، جدا کنیم و ماشین رو تعمیر کنیم. کاری که معمولا چند ثانیه بیشتر طول نمیکشه توی فرمولا وان از ما ۳۶ ساعت زمان برد!وولف میگه این اتفاق توی تاریخ فرمولا وان بی سابقه‌ست و اون مکانیکی که قرار بود چرخ رو عوض کنه واقعا سرخورده شده بود. میگه بعد مسابقه یه خبرنگاری شروع به سرزنش این مکانیک کرده بود که باعث شده چرخ اینطوری گیر کنه. واقعا هم کاری نداشته همه‌ی تقصیر رو بندازن گردنش چون واقعا این قضیه ممکن بوده باعث شکستشون توی کل مسابقات اون سال بشه. ولی وولف میگه من اومدم به صورت عمومی اعلام کردم که کل تیم حمایت کامل من رو دارن.اکثر رهبرها میگن که ما پشت تیممون هستیم و این حرفا ولی واقعا انجام دادنش کار راحتی نیست. شما فکر کنید یه مسابقه‌ی فرمول وان رو ۱۰۰ میلیون نفر دارن تماشا میکنن، جلوی چشم همه این مکانیک گند زده، ممکنه هم همین اشتباه باعث شکست تیم توی اون سال بشه، واقعا احتمالش هم زیاده و حالا اینکه اینجا نیای همه چی رو بندازی گردن اون مکانیک و کل تیم مسئولیت رو قبول کنن واقعا کار مشکلیه. میگه به عنوان یه رهبر باید از خودت بپرسی که چی شد که اینطوری شد؟ تجهیرات لازم رو نداشتیم؟ آموزش کافی ندادیم به نیرو هامون؟ آدمهای غلطی رو برای این کار انتخاب کردیم؟ مهم نیست که من مسئول عوض کردن چرخ نبودم، هرچیزی که توی تیم من اتفاق میفته مسئولیتش با منه.وولف فقط در مورد دیگران اینطوری نبوده، در مورد خودش هم همین مسئولیت پذیری در کنار گذشتن از روی اشتباه رو داشته. میگه یه مسابقه‌ای بود که یکی از اسپانسرها اومده بود و با خانوادش داشتن حین مسابقه با من حرف میزدن. من هم حین مسابقه مسئول تصمیم‌های حیاتیی هستم و بجای اینکه صد درصد حواسم پیش مسئول استراتژی تیم باشه داشتم با این آدما حرف میزدم و یه موقعیتی که برای تعویض چرخ ماشین داشتیم رو از دست دادیم چون من حواسم پرت بود. میگه دوشنبه که رفتیم توی همون جلسه‌ی تحلیل و بررسی، ۳۰ نفر از مدیران ما اونجا بودن. من جلوی همه گفتم که من یه اشتباه بزرگ کردم و به جای اینکه حواسم پرت باشه باید تمرکز کامل پیش مسئول استراتژی میبود. شکست اونروزمون تقصیر من بود.وولف میگه من مسئولیت همه‌ی اشتباهات تیم رو میپذیرم و هدفم اینه که آدما لازم نباشه جای مسئولیت پذیری دروغ بگن. اگه کسی اشتباهی کرده من میخوام که راحت بتونه بگه من اشتباه کردم. میگه ما یه شعاری داریم که میگیم ببین، بگو و حلش کن.لوئیس همیلتون راننده‌ی تیم مرسدس میگه من توی تیم‌های مختلفی بودم و چیزی که دیدم اینه که هرکی اشتباه میکنه همه شدیدا سرزنشش میکنن. ولی توی مرسدس ما همه باهم کارها رو انجام میدیم. میگه اشتباهی باشه به جای اینکه بندازیم گردن اون یه نفر همه باهم مسئولیت اشتباه رو میپذیریم و جلو میریم.رسیدیم به اصل پنجم. برعکس اصل اول که باعث میکرومنیج کردن میشد، اصل پنجم در مورد آزادی عمل دادن به ستاره‌های تیمه در حالی که کنترل تیم رو حفظ میکنه.یکی از سختترین کارهایی که مدیر تیم باید انجام بده مدیریت راننده‌هاست. راننده‌ها سلبریتی‌های معروفی هستن که چندین میلیون نفر طرفدار دارن. طرفدارها نیازمند زمان گذاشتن از طرف تیم و راننده هستن که به درستی مدیریت بشن. تازه هرتیم همونطوری که گفتیم دوتا راننده داره که درسته برای جایزه‌ی تیمی همکارن ولی هرجفتشون میخوان که جایزه‌ی فردی بهترین راننده رو هم برنده بشن و برای اون جایزه رقیب همدیگه هستن. لوئیس همیلتون میگه وولف حسابی به راننده‌هاش اعتماد داره. بعضیا توی همین مسابقات فرمولا وان هستن که میگن راننده باید هرشب ساعت ۱۰ بخوابه و تنها کاری هم که میکنه رانندگی باشه. میگه من همون اول کار به وولف گفتم که من اینطوری نیستم. من چیزهای دیگه‌ای هم توی زندگی دارم که برام مهمه، به فشن علاقه دارم، به موسیقی علاقه دارم و چیزای دیگه.این علاقه مندی های من باعث میشن من توی کارم بهتر باشم. باعث میشن توی زندگیم خوشحال‌تر باشم. میگه وولف هم به این خواسته‌ی من احترام گذشت، کلا رابطه با وولف مبناش اعتماد و احترام دو طرفه‌ست. میگه تو کارت رو به بهترین شکل انجام بده و منم تمام تلاشم رو میکنم که شرایطی برات فراهم کنم که کارت رو به بهترین شکل انجام بدی. اگه کسی فکر میکنه چیزی براش خوبه، من بهش اعتماد میکنم که اون چیز براش خوبه.مثلا سال ۲۰۱۸ همیلتون داشته لاین لباس خودش رو توی شانگهای معرفی میکرده، بعد پرواز میکنه میره نیویورک و بعد هم لندن برای عروسی یکی از دوستاش و در نهایت یه روز قبل از اولین مسابقه‌ی سال جدید خودش رو میرسونه به سنگاپور که مسابقه بده. ۱۰ روز آخر قبل از مسابقات رو درگیر این کارا بوده. میگه اکثر آدما حیرت کرده بودن که وولف چجوری به من اجازه داده این کارو بکنم. وولف میگه همه فکر میکردن که دیگه فرمون تیم از دست من خارج شده، ولی من بهشون میگفتم به من اعتماد کنید. همیلتون اومد و یکی از بهترین مسابقه‌های زندگیش رو داد. انقدر خوب رانندگی کرد که بقیه‌ی راننده‌ها حتی نزدیکش هم نتونستن بشن. با وجود این آزادی عمل، وولف وقتی که لازم باشه سختگیری کنه هم کوتاه نمیاد.میگه توی مسابقه‌ی سال ۲۰۱۶ توی بارسلونا، نیکو روزبرگ و لوئیس همیلتون نفر اول و دوم مسابقه بودن و موقع سبقت گرفتن باهم تصادف کردن و ما کلا مسابقه رو از دست دادیم. میگه همون موقع من میدیدم که هردوی اینها فرصت طلبن و دارن برای قهرمان شدن شخصیشون تلاش میکنن. منافع شخصیشون رو به تیم الویت دادن. هیچکدوم متوجه نبودن که بیش از هزار نفر دارن زحمت میکشن که این دونفر رانندگی کنن. میگه فردای مسابقه کل اعضای تیم رو جمع کردم، دوتاشون رو آوردم جلوی جمع و بهشون گفتم به این چهره‌ها خوب نگاه کنید، اینا کسایین که دارن تلاش میکنن تا شما بتونید مسابقه بدید. خوانواده‌هاشون توی خونه دارن مسابقه رو تماشا میکنن که زحمتشون رو ببینن. متوجهید چه حسی دارن وقتی شب میرن خونه پیش خانوادشون و این اتفاق افتاده؟میگه یه سری کلماتی به کار بردم که الان نمیتونم تکرارشون کنم، دیدم که هم مهندس‌ها دارن به زمین نگاه میکنن و هم راننده‌ها. میگه بهشون گفتم دفعه‌ی بعد که خواستید همچین تصمیمی بگیرید این چهره رو یادتون بیاد و بعد دوباره فکر کنید که میخواید این تصمیم رو بگیرید یا نه. میگه گفتم، اون روی من رو بالا نیارید، نمیخواید بدونید که چه کارهایی از دستم بر میاد.وولف با وجود این حرفایی که زده همیشه افتخار میکنه به راننده‌هاش. میگه اگه باهوش نبودن نمیتونستن راننده‌ی فرمولا وان بشن. میگه من میفهمم که هرکسی اشتباه میکنه، ولی باید حواسشون باشه که تحمل هرکسی یه حدی داره و من هم یه رویی داریم که هیچکسی نمیخواد ببینتش.در نهایت میرسیم به مورد شیشم، مبارزه‌ی شدید با مغرور بودن. وولف میگه شکست خوردن برای من خیلی سخته، نمیتونم با شرمندگی بعد از شکست خوردن راحت کنار بیام. تمام تلاشم رو میکنم که شکست نخوریم، هیچوقت نباید باور کنید وقتی برنده میشید قراره تا ابد برنده بمونید. میگه هروقت شکست میخوریم به این فکر میکنم که شاید واقعا دیگه نتونیم برنده بشیم و این دره‌ای که لبش وایسادیم باعث نابودیمون میشه.وولف روحیه‌ی رقابتیی داره و خب این روحیه‌ش رو به تیمش هم نشون داده. سال ۲۰۱۸، سباستین فتل راننده‌ی تیم فراری توی مسابقه‌ی داخل انگلیس قهرمان شد. لوئیس همیلتون انگلیسیه. میگه دور آخر رو که داشت میزد توی میکروفونش به ایتالیایی یه چیزی تو این مایه‌ها گفت که بچه‌ها تو خونه‌ی خودشون شکستشون دادیم. میگه ما جلوی کلی آدم انگلیسی که اومده بودن همیلتون رو تشویق کنن شکست خوردیم و این شکست بهترین اتفاقی بود که توی فصل میتونست برای ما بیفته. میگه ما این تیکه‌ای که فتل توی میکروفونش به تیمش گفت رو بارها و بارها توی کارخونه برای همه پخش کردیم و آخر فصل دوباره قهرمان شده بودیم. وولف میگه برای من شادی بعد از برنده شدن خیلی خیلی کمتره تا سوزش بعد از باختن.میگه ترس از شکست همیشه همراهمه و این چیز خوبیم هست، من هیچوقت نمیخوام به ترس از باختن عادت کنم چون عادت کردن به باخت خودش دلیل اصلی باختنه.میگه مدیرای ارشد تیم میگن ما خیلی خیلی سخت تلاش میکنیم که به خودمون یادآوری کنیم که رقیبامون خیلی قوین. وقتی ما برنده میشیم اونا ناراحت میشن و وقتی آدما حسابی شکست خوردن، شدیدترین تلاش خودشون رو میکنن تا شکستمون بدن. یکی از مدیرا میگه ما الان ساعت‌های بیشتری رو نسبت به سال ۲۰۱۴ کار میکنیم، راننده‌ها ساعت‌های بیشتری رو توی شبیه ساز مسابقه تمرین میکنن، زمان بیشتری میذاریم که اطلاعات رو تحلیل کنیم تا ببینیم چی خوب پیش رفته و چی بد. هرروز داریم بیشتر از قبل تلاش میکنیم و این دقیقا برعکس از خود راضی بودنه.کاری که وولف میکنه برای اینکه این روحیه‌ی رقابت رو توی تیم قوی کنه اینه که به همه‌ی اعضای تیم از مهندس‌ها تا تیم مارکتینگ گرفته، میگه برید توی تیم رقیب کسی که شغل شما رو داره پیدا کنید. بعد تلاش کنید همون آدم رو توی کارتون شکست بدید. سال ۲۰۲۱ قبل از اینکه مسابقات شروع بشه نتایج تیم مرسدس توی تست‌های قبل از شروع فصل جالب نبوده. وولف میاد یه ایمیل میزنه به همه‌ی تیم، توش میگه ما باید تمام انرژیمون رو روی جای درست متمرکز کنیم. اونم جایی نیست جز شهر میلتون کینز (جاییه که رقیب اصلیشون تیم ردبول از اونجا میاد). میگه همونطوری که قبلا بهتون گفته بودم، برید و اون کسی که شغل شما رو توی تیم رقیب داره پیدا کنید، هرروز صبح بهش نگاه کنید و حواستون باشه که دارید باهاش رقابت میکنید. تک تک شما توی موفقیت تیم نقش دارید و اگر بهتر از رقیبتون کار کنید تیم برنده میشه.این نوع تمرکز توی فرمولا وان حیاتیه. هیچ ورزشی نیست که فاصله‌ی نتایج توش انقدر کوچیک باشه. مدیر عامل شرکت مرسدس بنز میگه تفاوت میانگین یک دهم ثانیه توی هر دور مسابقه چیزیه که تعیین میکنه کی امسال قهرمان بشه. این تفاوت میشه ۴-۵ متر توی یه مسیر ۵ کیلومتری. اینه که تمرکز روی رقابت رو انقدر لازم میکنه. تمام تلاش تیم قراره صرفا یه کوچولو بهتر از تیم رقیب باشه. اینه که میگن رقابت یه طوریه که باید حواست باشه همیشه شکارچی باشی، نه شکار!جمع‌بندیخب رسیدیم به جمع بندی این اپیزود. مدیریت وولف ۶ تا اصل داشت که باهاش تونسته بود مرسدس رو از تیمی که قهرمان نمیشد به تیمی تبدیل کنه که ۸ سال پیاپی قهرمان شد. اصل اولش توجه زیاد به تمام جزئیات بود، اینکه همه‌ی کارها رو به بهترین شکل ممکن انجام بدیم و استاندارد بالایی توی کارمون داشته باشیم. اصل دوم، تمرکز روی آدمای تیمش بود، اینکه وولف مدیر اون آدماییه که ماشین رو میسازن و میرونن و مدیریت میکنن، پس باید الویت اولش آدماش باشن. سومین اصل آنالیز کردن مشکلات در هر شرایطیه، فرق نمیکنه میبریم یا میبازیم، از چیزایی که خوب پیش رفته باید یادبگیریم و اتفاقات بد حین برد رو باید بشناسیم تا بتونیم وقتی اوضاع خوب پیش نمیره بفهمیم کجای کار میلنگه، چهارمین اصل ایجاد فرهنگ مسئولیت پذیری و ذهن باز بود.این که آدما وقتی اشتباه میکنن بتونن اشتباهشون بر بپذیرن و سرزنش نشن، همه مسئولیت اشتباه رو باهم قبول کنن و کنار هم تلاش کنن تا اشتباه‌ها تکرار نشه، اصل پنجم، آزادی عمل به ستاره‌ها بود. اینکه به ستاره‌های تیمت اعتماد داشته باشی که بهترین تصمیم رو میگیرن و فضا رو برای اینکه به بهترین شکل عمل کنن آماده کنی. در نهایت مورد آخر مغرور نشدن بود. اینکه بدونی همیشه ممکنه شکست بخوری و از پیروزی مغرور نشی. همیشه تیم و خودش بیشترین تلاش رو بکنن تا برنده بشن.منابعhttps://hbr.org/2022/11/number-one-in-formula-oneپادکست کارکست - Karcast podcastپادکست کارکست - Karcast podcastTue, 08 Sep 2026 19:06:39 +0330https://virgool.ir/@Karcast/۶۳-مذاکره-با-دزدان-دریایی-vgrafagukg4gمذاکره فقط ردوبدل‌کردن پیشنهادها یا پیدا‌کردن یک عدد وسط نیست. بخش بزرگی از نتیجه مذاکره به این بستگی داره که چقدر می‌تونیم حرف طرف مقابل رو واقعا بشنویم؛ نه اینکه در سکوت منتظر بمونیم تا نوبت جواب‌دادن خودمون برسه.این نوشته با داستان مذاکره برای آزادکردن یک کشتی از دست دزدان دریایی شروع می‌شه و بعد سراغ پنج سطح گوش‌کردن و هشت تمرین عملی می‌ره. هدف اینه که به‌جای حریف مذاکره، به همکاری تبدیل بشیم که می‌تونه مسئله واقعی دو طرف رو پیدا کنه.نوشته‌ای که می‌خونید، متن اپیزود شصت‌وسوم پادکست کارکست هست. این قسمت و اپیزودهای جدید کارکست رو می‌تونید از وب‌سایت‌مون و پلتفرم‌های پادگیر گوش کنید.قبل از اینکه این اپیزود رو شروع کنم، میخوام سال نو رو بهتون تبریک بگم. امیدوارم که این سال جدید برای هممون پر از امیدواری باشه! توی این سال نو، میخوام بهتون اون یکی پادکستمون، مدرسه‌ی کارکست رو معرفی کنم چون ممکنه کاری که توی سال جدید میخواید انجام بدید این باشه که کسب و کار خودتون رو شروع کنید. توی مدرسه‌ی کارکست رفتیم سراغ محتوای آموزشی یکی از موفق‌ترین شتاب‌دهنده‌های دنیا به اسم YCombinator و با استفاده ازش مفاهیم مربوط به ساخت شرکت‌های جدید رو بررسی کردیم که معمولا هم برای آدم‌ها تازه و نوعه. شما هم اگه دنبال درست کردن کسب و کارید بهتون توصیه میکنم حتما گوشش کنید.مقاله‌ی این اپیزود توی سال ۲۰۲۴ نوشته شده و نویسنده‌ش آقای اسکات واکره. این آقای اسکات واکر همونطوری که اول اپیزود گفتم کارش مذاکرات مربوط به آدم‌ربایی با دزدهای دریایی و گروه‌های جهادی بوده. هدفش از نوشتن این مقاله این بوده که به ما یاد بده چه تکنیک‌هایی از اون مذاکره‌ها میتونیم یادبگیریم که توی زندگی روزمره هم میشه ازشون استفاده کنیم.حالا من نمیخوام حرف اول اپیزود رو طولانی کنم و دوست دارم زودتر بریم سراغ اصل مقاله. این مقاله یکی از جالب‌ترین مقالاتی بوده که اخیرا خوندم و فکر میکنم برای شما هم جالب و جذاب باشه!مذاکره با دزدان دریایینویسنده مقاله رو با یه خاطره شروع میکنه. میگه دزدای دریایی یه کشتی رو با ۶ تا خدمه‌ش توی خلیج گینه، نزدیکی سواحل غربی آفریقا، دزدیده بودن. شرکت صاحب کشتی به من که توی انگلیس بودم زنگ زد که بیام و برای آزادی کشتی و خدمه‌ش تلاش کنم. قدم اولم همیشه اینه که همه رو آروم کنم، آدما نمیتونن یه همچین شرایطی رو با سطح بالای استرس مدیریت کنن. قدم دوم همیشه اینه که از افرادی که اونجا هستن یکی رو انتخاب کنم که میتونم مطمئن باشم به درستی با آدم بدا ارتباط برقرار میکنه و میتونه به درستی با زبان و لهجه‌ی طرف مقابل حرف بزنه. علاوه بر این باید اون آدم از نظر احساسی پایدار و stable‌ باشه و تحمل بالایی هم داشته باشه. همه‌ی اینا جای خود، مهمترین خاصیت این آدم اینه که باید بتونه به درستی گوش کنه و با افراد طرف مقابل ارتباط درستی برقرار کنه.توی این شرایط یه آقایی به اسم جان رو انتخاب میکنه.میگه من و جان برای چند هفته روزی ۱۶ ساعت با یه موبایل توی یه اتاق نشسته بودیم و تلاش میکردیم که مذاکره رو پیش ببریم. وقتی مذاکره شروع میشه دزدهای دریایی میگن ۵ میلیون دلار به عنوان باج میخوان ازشون بگیرن. نویسنده میگه تجربه‌ی من نشون داده اگه بی چک و چونه قبول کنیم این عدد رو طرف مقابل سریع میگه که پول کافی نیست و بیشتر میخوان. اگر هم اینکار رو نکنن هفته‌ی بعد یکی دیگه از کشتی‌های همین شرکت رو میدزدن تا دوباره پول بگیرن. نویسنده میگه کار من این بود که جان رو راهنمایی کنم که چیکار کنه. پاسخ اولیه‌مون این بود که این عددی که میخواید خیلی عدد زیادیه و ما همچین پولی نداریم. ما نیاز به زمان داریم تا ببینیم چقدر میتونیم پول جور کنیم. دو روز دیگه صحبت میکنیم.کمی که زمان گذشت و دوباره تماس گرفتن بهشون گفتیم به نظر میاد که از اینکه نمیتونیم سریعتر پیش بریم ناراحت هستید، ولی ما قول میدیم که داریم تمام تلاشمون رو میکنیم، لطفا حواستون به گروگان‌ها باشه.توی تماس بعدی گفتیم، خب بذارید مطمئن بشیم که منظور شما رو درست متوجه شدیم، اگه پولی که توافق میکنیم رو بهتون برسونیم، قول میدید که گروگان‌ها رو آزاد کنید و بدون هیچ آسیبی بهمون برسونید؟ بدون هیچ تاخیر و توقع بیشتری ؟نویسنده میگه هدف ما فقط این نبود که زمان بخریم، بلکه میخواستیم یه رابطه‌ای باهاشون داشته باشیم که توش اعتماد دوطرفه وجود داره. این اعتماد و ارتباط توی شرایطی با اهمیت بالا خیلی ضروریه. وقتی جان با ذهن باز، کنجکاوی و بدون قضاوت کردنشون باهاشون حرف میزد، میتونست مطمئن باشه که خواسته‌های اونها چیه، فراتر از اون لایه‌ی اول که دنبال پول هستن. نیازهایی که داشتن احساس احترام و کنترل داشتن بود و اطمینان از اینکه موقع تحویل زندانی‌ها توی تله نمیفتن، زندانی نمیشن و کشته هم نمیشن.برای این مذاکره جان باید کنترل زیادی روی خودش میداشته، کار ساده‌ای نیست که یه سری دزد دریایی توی آفریقا همکارات رو دزدیدن و تو باید از موضع احترام باهاشون صحبت کنی! با همه‌ی این داستانا جان موفق شد از رفتن شرایط به سمت خشونت جلوگیری کنه، باهاشون ابراز همدردی داشته باشه و با گوش کردن عمیق درکشون کنه. کم کم دزدهای دریایی به جان اعتماد کردن و جان تونست روشون تاثیر بذاره و کاری کنه با شرکت همکاری کنن. وقتی جان بهشون گفت ۳۰۰هزار دلار نهایت پولیه که میتونه بهشون بده، دزدای دریایی حرفش رو باور کردن، گروگان‌ها آزاد شدن و دزدای دریایی دیگه به کشتی‌های این شرکت حمله نکردن.نویسنده اینجا میره سراغ تجربه‌ش ولی من میخوام روی یه چیزی تاکید کنم که مقاله خیلی تاکید نکرده. خیلی کار سختیه که یه سری همکارات رو بدزدن بعد تو بخوای باهاشون همدردی داشته باشی، نیازهاشون رو درک کنی. توی این شرایط رفتار طبیعی آدم‌ها چون غریزه‌ی بقا درگیر میشه، یا جنگیدنه، یا فرارکردنه یا اصلا قفل شدنه. فریز شدن. اینکه توی این شرایط چند هفته روزی ۱۶ ساعت خودت رو از این فضا بیرون نگه‌داری و علاوه بر این همدردی هم بکنی واقعا توانایی خارق‌العاده‌ایه. اینو دارم میگم برای اینکه توی شرایط سخت معمولا جواب ما اینه که اوضاع اینجا با بقیه‌ی جاهای دنیا فرق داره، ایران داستانش فرق میکنه با همه جا. ولی من فکر نمیکنم با آدمای ایران حرف زدن سخت‌تر از حرف زدن با دزدای دریایی آفریقا باشه. اگر هم واقعا ایران سخت‌تر باشه، اونقدری سخت‌تر نیست.نظر شخصیه‌ها، شاید غلط باشه، ولی من اینطور فکر میکنیم.بگذریم. نویسنده میگه من چند دهه شغلم مذاکره کردن برای شرایط مشابه بوده. اگه دزدای دریایی نبودن، با گروه‌های جهادی خاورمیانه مذاکره میکردم، اگه نبود درگیر گنگ‌های مواد مخدر توی آمریکای جنوبی بودم، نمیدونم حمله‌ی سایبری میشد به زیرساخت‌های آمریکا باید میرفتم با هکر ها مذاکره می‌کردم. میگه بعد از این سالها رفتم شروع کردم به آدم‌های مختلف توی کسب و کارها مشاوره‌ی مذاکره دادم و متوجه شدم یه سری از اصول مذاکره کلا همه جا پابرجاست. فرق نمیکنه که میخوای سر حقوق مذاکره کنی، برای تیمت نیروی جدید بگیری، یا برای یه قرارداد با یه مشتری یا شریک مذاکره میکنی، یه بخش بزرگی از مذاکره شبیه همون مذاکره با دزدای دریاییه!نویسنده میگه مذاکره یه قانون طلایی داره. من کلمه به کلمه از خودش ترجمه میکنم. مذاکره در مورد شما نیست. تنها راهی که بتونی کسی رو در راستای خواسته‌ی خودت حرکت بدی و به نتیجه برسی اینه که عمیق به طرف مقابل گوش کنی و باهاش همدردی داشته باشی، مطمئن باشی که طرف مقابل حس میکنه که حرفش شنیده شده و درک میشه، مخصوصا توی شرایطی که دوطرف با هم مخالف هستن. وقتی که اینکار رو بکنی، موفق میشی که اعتماد رو ایجاد کنی، خواسته‌ها در مذاکره رو تعدیل کنی و راهی پیدا کنی که هردوطرف به خواسته‌های اساسی‌شون برسن. نویسنده اسم این کار رو گذاشته شنیدن سطح پنجم که خودش میگه پایه‌ی اصلی مذاکره‌ست.پنج سطح گوش‌کردنمن یه بار دیگه هم توی کارکست در مورد مذاکره حرف زده بودم. توی اپیزود ۴۳ که اسمش کیک مذاکره‌ست. اونجا در مورد منطق مذاکره حرف زدم از روی یه مقاله‌ی جالب دیگه. این مقاله ولی در مورد منطق نیست. اونجا از دید استراتژیک نویسنده داشت توضیح میداد که چه خروجی ای پایدارترین خروجی مذاکره‌ست. اینجا ولی داستان متفاوته، نویسنده داره میره سراغ روابط انسانی. اینکه تعامل آدم‌ها باهم چطوری کار میکنه توی فضای مذاکره. این رو اینجا گفتم برای اینکه اگر اپیزود براتون جذابه و اون اپیزود رو گوش نکردید، قبل از اینکه وارد بحث‌های علمی و فنی این اپیزود بشیم، یه یادآوریی کرده باشم.برگردیم به مقاله. ارنست همینگ‌وی نویسنده‌ی معروف انگلیسی یه جایی میگه که وقتی آدم‌ها حرف میزنن کاملا بهشون گوش بدید. اکثر آدمها هیچوقت گوش نمیدن. گوش کردن به دیگران کار راحتی نیست، مخصوصا وقتی درگیر عواطف و احساستمون هستیم. ما باید درست گوش کردن رو یادبگیریم و تمرین کنیم. مقاله اینجا میره سراغ ۵ تا سطحی از گوش کردن که نویسنده در موردشون حرف زده بود و سعی میکنه اول بهمون نشون بده گوش کردن اصلا یعنی چی. بعدش هم یه سری تکنیک یادمون بده برای اینکه بهتر گوش کنیم و به طرف مقابلمون هم این احساس رو بدیم که داریم بهش گوش میکنیم نه اینکه فقط صداشو میشنویم.حالا اول بریم سراغ ۵ مرحله‌ی گوش کردن.اکثر آدمها فقط اونقدری گوش میکنن که یه کلیتی از حرف طرف مقابل متوجه بشن و بعدش یا سرشون رو به گوشی شون گرم میکنن یا میرن توی فکر خودشون و در مورد موضوعات دیگه فکر میکنن. این سطح اول از گوش کردنه، خیلی هم بدرد نمیخوره. نویسنده اسمش رو گذاشته گوش کردن قطع کننده. میگه این مدل گوش کردن نه تنها کمک نمیکنه به فهمیدن طرف مقابل بلکه بی احترامی بهش هم هست.سطح دوم گوش کردن، گوش کردنیه که فقط برای رد کردن حرف طرف مقابل استفاده میشه. ینی شما به طرف گوش میکنی تا بالاخره یه چیزی پیدا کنی که باهاش مخالفی. وقتی این رو پیدا کردی شروع میکنی به جر و بحث در مورد اون موضوع خاص. این مدل گوش کردن هم چندان بدرد نمیخوره، چون توش مشخصا دنبال شنیدن حرف طرف مقابل نیستیم، دنبال اینیم که نظر خودمون رو به طرف مقابل بقبولونیم.سطح سوم گوش کردن، اینه که دنبال منطق حرف‌های طرف مقابلمون بگردیم. سعی کنیم درک کنیم که دلایل حرفی که میزنه از نظر منطقی چیه و درواقع نظرش در مورد موضوع بحث چیه. نویسنده میگه این روش گوش دادن خیلی از دوتای قبلی بهتره ولی هنوز کافی نیست، ما نیاز داریم که اطلاعات بیشتری در مورد طرف مقابلمون جمع کنیم.سطح چهارم وقتیه که سعی میکنیم احساسات طرف مقابلمون رو هم در کنار منطقش درک کنیم و طوری بهش جواب بدیم که متوجه بشه احساساتش رو درک میکنیم. توی این مرحله ما تلاش میکنیم که یه سری جمله به مکالممون اضافه کنیم. مثلا اینکه به نظرم میاد از پیشنهاد من کلافه شدید. یا مثلا نسبت به پیشنهاد ما مشتاق به نظر میرسید.یه سطح دیگه مونده ولی، سطح پنجم. توی سطح پنجم اون همدردی کنجکاوانمون رو یه قدم جلوتر میبریم. توی این مرحله تلاش میکنیم که درک کنیم طرف مقابلمون چه تصویری از خودش توی ذهنش داره و نگاهش به خودش چطوریه. وقتی اینکار رو بکنیم میتونیم سوالاتی رو بپرسیم که به طرف مقابلمون هم کمک کنه که خواسته‌ی خودش رو درک کنه و در نتیجه‌ی این درک اعتماد متقابل ایجاد میشه. وقتی این اعتماد ایجاد بشه حالا ما میتونیم روی طرف مقابل تاثیر بذاریم و کاری کنیم که باهامون همکاری کنه. این همکاری خروجی تمام مذاکره‌هاییه که وجود داره.حالا یه حرف دیگه میمونه اینجا. اینکه کارایی که گفتیم رو چطوری انجام بدیم. ولی قبل از اینکه وارد این بحث بشیم میخوام همینجا یه بار دیگه ۵ تا مرحله‌ی گوش کردن رو مرور کنم که توی ذهنمون بمونه.مرحله‌ی اول گوش کردن نصفه و نیمه‌ست، مرحله‌ی دوم گوش کردن با هدف اینه که مشکل نگاه طرف مقابل رو پیدا کنیم و توی بحث شکستش بدیم، مرحله‌ی سوم اینه که سعی کنیم منطق طرف مقابل رو بفهمیم و در مورد منطقش باهاش بحث کنیم، مرحله‌ی چهارم اینه که تلاش کنیم احساسات طرف مقابل رو هم بفهمیم و قدم آخر هم اینه که سعی کنیم تصویری که طرف مقابل از خودش توی ذهنش داره رو بشناسیم و بهش کمک کنیم که خواسته‌ی خودش رو بهتر بفهمه.حالا بریم سراغ اینکه اینکارا رو چطوری انجام بدیم!هشت تمرین برای گوش‌کردن بهترنویسنده اینجا ۸ تا کار یادمون میده که با استفاده ازشون بتونیم به سطح پنجم گوش کردن برسیم. هدف ما از استفاده کردن از این تکنیک‌ها اینه که به جای حریف طرف مقابل تبدیل بشیم به همکارش. این کارهایی که بهمون میگه یه چک لیست نیست که تیک بزنیم و بریم جلو، بیشتر یه تمرینه برای اینکه چه کارهایی رو باید بیشتر انجام بدیم تا بتونیم شنونده‌ی خوبی باشیم. اینجا یه سری عبارت و کلمه و اینها استفاده میکنه نویسنده که مخصوص زبان انگلیسیه. با ترجمه کردنشون هم مفهوم نمیرسه. من تمام تلاشم رو میکنم که خودم جایگزین فارسی براشون پیشنهاد بدم ولی خب این دیگه میشه برداشت شخصی من از مقاله و اینطور نیست که حرف نویسنده رو بتونم به صورت دقیق منتقل کنم. برای همین گفتم اول کاری بهتون بگم که اینجا ترجمه و زبان مهم میشه و من تمام تلاشم رو کردم که مفهوم رو تا حد ممکن بهتون منتقل کنم.خب اسم ابزار اول رو گذاشته انگیزه دهنده‌های حداقلی. میگه یه سری کلمه یا عبارت خیلی کوتاه که به طرف مقابل نشون میده شما دارید به حرفشو گوش میکنید. مثلا خب، آهان، بعد چی شد؟ میگفتی، اوهوم، چیزایی شبیه این. میگه این عبارت‌ها مخصوصا پشت تلفن و وقتی که طرف مقابل یه مدتیه داره حرف میزنه کارایی دارن. طرف مقابل اینطوری متوجه میشه که میتونه به راحتی به حرف زدنش ادامه بده چون شما دارید گوش میکنید. لازمه این حرفایی که میزنیم رو در فاصله‌های زمانی مناسب بزنیم. مثلا هر ۴-۵ تا جمله‌ای که میگه طرف مقابل یدونه از این عبارت‌ها اضافه کنیم. علاوه بر این باید حرکات صورتمون هم با حرفمون هماهنگ باشه. اگه خیلی بی علاقه بگیم آهان، قشنگ کل هدف کار رو نابود میکنیم.میگه از گفتن چیزهایی مثل اکی، یا گرفتم یا فهمیدم یا مشابه اون خودداری کنید، چون اینا این حس رو به طرف مقابل میدن که حرفت رو تموم کن، فهمیدم چی میگی. اینطوری داریم در واقع جلوی حرف زدن طرف مقابل رو میگیریم. من خودم از متوجه شدم یا متوجه هستم زیاد استفاده میکنم و کار غلطیه، همینجا یادگرفتم که نباید اینکارو بکنم.ابزار دوم سوالهایی با پایان بازه. سوالایی که پایان باز دارن، به آدما این امکان رو میدن که حرفشون رو به راحتی بزنن و قصه رو از دید خودشون روایت کنن، اگه یادمون باشه میخواستیم بفهمیم آدما خودشون رو چطوری میبینن و از نگاهشون دنیا چطوریه. این سوالا بهمون اطلاعات لازم رو میدن که این قضیه رو درک کنیم. علاوه بر این میتونیم از این سوالا بفهمیم که آدمها چه حد و حدودی دارن که ازش رد نمیشن و چه بخش‌هایی هست که ممکنه بتونن توش کوتاه بیان. علاوه بر این، این سوالا بهمون کمک میکنه که وقت بخریم، اطلاعات جمع کنیم، سوتفاهم ها رو بفهمیم و احساسات رو کم اثر تر کنیم. همه‌ی اینا بخاطر این اتفاق میفته که طرف مقابل وقتی سوالی با پایان باز رو داره جواب میده، مجبوره به راه‌حل‌های مختلف فکر کنه و قبل از جواب دادن حرفش رو بررسی کنه.سوالایی که با آره و نه جواب داده میشن، راحتن، طرف یه آره یا نه میگه و دیگه نیاز نیست فکر کنه، توضیح بده یا هرچی، پس چندان ارزشی ندارن توی مکالمه سوال‌هایی که با بله و نه جواب داده میشن، بجز یه سری موارد خاص که جلوتر میگم.سوالایی که پایان باز دارن، توشون چی یا چطور دارن. مثلا مشکل اصلی چیه؟ یا این مسئله چطور شما رو تحت تاثیر قرار میده؟ چه اتفاقی باید بیفته تا فلان خروجی حاصل بشه؟ سوالاتی که با چرا شروع میشن چون توی خودشون یه قضاوتی دارن، سوالات مناسبی برای این مکالمات نیستن. مثلا اگر یه مشتری رو داریم از دست میدیم، سوالی که باید بپرسیم این نیست که چرا دارید شرکت ما رو ترک میکنید؟ چون باعث میشه حس کنن که انگار دارن یه جوری محاکمه میشن. سوال درست اینه که رقیب ما چه سرویسی رو به شما میده که ما بهتون نمیدیم؟ یا مثلا ما چیکار میتونیم بکنیم که باعث بشیم شما مشتری ما باقی بمونید. توی همین سوالا هم معلومه تفاوت چقدر زیاده. برای سوال پرسیدن باید سعی کنیم که سوالات ساده بپرسیم، روی یه موضوع تمرکز کنیم و از کلمات قلمبه سلمبه استفاده نکنیم.وقتی هم که سوالمون رو پرسیدیم باید ساکت بشیم تا طرف مقابل جوابمون رو بده. برای اینکه قضیه بهتر پیش بره خوبه که کاری کنیم که طرف مقابل هم ازمون سوال بپرسه که شرایط مثل بازجویی یا مصاحبه نشه. مکالمه شکل بگیره.اون سوالایی که با آره و نه جواب داده میشن بدرد یه جایی میخورن. وقتی که میخوایم طرف مقابل از زیر جواب دادن در نره و یه چیزی رو برامون روشن کنه. مثلا، میپرسیم آیا پیشنهاد دیگه‌ای هم دارید یا این تنها راه حله‌تونه. اینطوری جواب معلومه، وقتی میخوایم یه اطلاعات مشخصی رو بدست بیاریم این سوالهایی که با یه کلمه میشه جوابشون داد بدردمون میخورن. اگر این سوالها رو زیاد بپرسیم دیگه باعث میشه که واقعا طرف حس کنه داریم بازجوییش میکنیم، پس باید حواسمون باشه که دقیقا وقتیایی که واجبه از این سوالها فقط استفاده کنیم.حرف سوم نویسنده توی انگلیسی درست کار میکنه ولی توی فارسی چیزی که میگه بگیم به نظر من توهین آمیز میاد. اینه که از روی این یه موردش میپرم، اگر دوست داشتید خودتون برید دنبالش توی مقاله.کار چهارمی که نویسنده بهمون توصیه میکنه اینه که سعی کنیم به احساسات لیبل بزنیم. یه جوری اسم روشون بذاریم. میگه وقتی اینکار رو میکنید، طرف مقابلتون میتونه کنترل احساساتش رو بدست بیاره و در نتیجه بتونه به صورت منطقی به مسئله نگاه کنه. حرف نویسنده اینه که بدون اینکه طرف مقابل رو قضاوت کنیم، میتونیم مشاهده‌ی خودمون از احساسات و تفکرات دیگران رو بهشون بگیم. یا حتی بهشون بگیم که به نظرمون چه مشکلی وجود داره که باهاش مواجهن یا رفتارشون چطوریه یا اینکه به نظر میاد چه نگاهی به مسئله دارن. طرف مقابل ممکنه با شما موافق باشه، ممکن هم هست که مخالف باشه. مسئله این نیست. مثلا میتونیم بگیم که به نظر میاد از دست من کلافه شدی. یا مثلا اینطور فهمیدم که پول برات مهمه. بیشتر جمله‌هایی از جنس به نظر میاد، احساس میکنم که، اینطور متوجه شدم که، همچین چیزایی میخوایم بگیم.حتی وقتی اشتباه متوجه احساس و رفتار طرف مقابل میشیم، این حرف ما به طرفمون نشون میده که داریم به حرفش دقت میکنیم و برامون مهمه که درک کنیم چی میگن. استفاده کردن از این روش بهمون کمک میکنه که اون اعتمادی که میخوایم رو راحت‌تر بسازیممورد پنجم پارافریز کردنه. یه جوری انگار درکمون از حرفی که طرف مقابل زده رو بهش میگیم تا مطمئن بشیم حرف همدیگه رو متوجه میشیم. توی این روش سعی میکنیم به زبون خودمون حرفی که طرف مقابل زده رو بازگویی کنیم. مثلا بگیم، من اینطوری متوجه شدم که منظور شما فلان چیزه. چیزهایی مشابه این. میگه توی مذاکرات گروگانگیری حتما از این روش استفاده میشه چون که باید مطمئن بشیم درست فهمیدیم خواسته‌ی طرف مقابل چیه. وقتی این کار رو میکنیم که طرف مقابل متوقف کرده حرفش رو برای چند ثانیه. دوباره این روش هم بدرد این میخوره که نمیدونیم میخوایم بحث رو به کدوم سمت ببریم و میخوایم کمی وقت تلف کنیم تا بتونیم فکر کنیم.مورد ششم اینه که به طرف مقابل توضیح بدیم حرفش چه تاثیری روی ما میذاره. هدف اینه که طرف مقابل درک کنه این شرایط یا مذاکره چطور برای شما مشکل ایجاد میکنه و بدون اینکه سرزنشش کنیم به سمت تغییر دادن خواسته‌هاش هلش بدیم. برای اینکه همچین حرفی رو بسازیم ۳ تا بخش رو باید در نظر بگیریم. اول رفتار یا شرایطه که توش میگیم طرف مقابل چیکار کرده یا چه اتفاقی افتاده، بعد احساساته، اینکه چه تاثیری روی ما گذاشته این کار یا شرایط و آخریش هم عواقبه، اینکه در نهایت نتیجه‌ی این تاثیر چی بوده. مثلا نویسنده پیشنهاد میده که بگیم، وقتی که پیشنهاد من رو بدون در نظر گرفتن رد کردی، من احساس کلافگی داشتم چون به نظر میاد که ارزشی برای حرف من قائل نیستی.موارد اینچنینی باعث میشه بدون اینکه به صورت مستقیم با طرف مقابل درگیر بشیم، بهش توضیح بدیم که چه چیزهایی ممکنه مذاکره رو از مسیر خودش خارج کنه و به شکست مذاکره منجر بشه.مورد هفتم توقف‌های تاثیرگذاره. این مورد چیزیه که من خودم توش مهارت کافی ندارم. اینکه به طرف مقابل فرصت بدیم که به حرفی که زدیم فکر کنه و ذهنش رو مرتب کنه که بتونه به حرف زدن ادامه بده یا چیزی بگه که بدرد ما بخوره. کاری که باید بکنیم سادس. باید صبر کنیم که طرف مقابل حرفش تموم بشه. بعد بازم صبر کنیم تا سکوت یه مقداری ناخوشایند بشه و بعد از اون هم چند ثانیه‌ی دیگه صبر کنیم. میگه این روش رو پلیس‌هایی که میخوان کسی رو بازجویی کنن استفاده میکنن و توش هم خیلی موفقن. کلا ما آدما عادت داریم که سکوت رو پر کنیم و از این کار احساس خوبی پیدا میکنیم. کسایی که تجربه‌ی بالایی توی ارتباط برقرار کردن ندارن، خیلی وقتا اصلا وسط حرف طرف مقابل میپرن. اگه شما هم مثل من این اخلاق بد رو دارید تمام تلاشتون رو بکنید که اینکار رو انجام ندید.نویسنده میگه من یه توپ گذاشتم روی میزم که روش نوشته wait. صبر کن. علاوه بر این مخفف why am I talkingه. اینکه اصلا چرا دارم حرف میزنم؟مورد هشتم هم خلاصه کردنه. شبیه همون پارافریز کردنه، بازگویی کردن. فقط به جای اینکه حرف طرف مقابل رو تکرار کنیم، داریم نکاتی که گفته رو خلاصه میکنیم تا خودش حرفی که زده و خواسته‌هاش رو بیشتر درک کنه و اعتماد ایجاد کنه. این روش بیشتر بدرد وقتی میخوره که طرف مقابل یه مدت طولانی حرف زده و حرفایی هم که گفته خیلی درهم و برهمه. وقتی که اصل مطلبش رو میگی، تازه معلوم میشه دارید در مورد چی صحبت میکنید. دیگه خیلی نمیرم توی این حرف، معلومه چی داریم میگیم.من یه دقیقه اینجا متوقف بشم دوباره و بگم داریم در مورد چی حرف میزنیم. هدفمون این بود که با درست گوش دادن حرف طرف مقابلمون توش اعتماد یا به قول نویسنده آرامش ایجاد کنیم تا بتونیم مذاکره رو به سمت خواسته‌ی خودمون پیش ببریم. من شاید غلط متوجه شده باشم، ولی یه چیزی که نویسنده نمیگه ولی ته حرفاش معلومه اینه که این روش‌ها توی مذاکره این احساس رو به طرف مقابل میده که ما بهش احترام میذاریم و قدرتی که توی مذاکره داره رو پذیرفتیم. دنبال شکست دادنش نیستیم، دنبال یه نتیجه‌ی دوطرفه‌ی برابریم. دوباره من دارم از خودم حرف میزنم ها ولی وقتی تو داری با یه دزد دریایی از موضع برابر حرف میزنی، داری بهش احترامی میدی که هیچوقت بیرون جامعه‌ی خودش نگرفته. همه بهش به چشم یه موجود وحشی بی ارزش نگاه کردن.من نمیدونم این چقدر تاثیر داره توی شرایط، ولی اینکه احترام برای طرف مقابل ایجاد میکنی، چیزیه که نویسنده توی تمام این مقاله داره روش‌هاش رو میگه ولی به صورت مستقیم بهش اشاره نکرده. حالا بگذریم از این حرف، بریم سراغ همون قدم آخر، اینکه چطور از این اعتماد و آرامش برسیم به خواسته‌ی خودمون.وقتی از تکنیکایی که مقاله میگه استفاده کنیم تا بتونیم به سطح پنجم گوش کردن برسیم، قابلیت خودمون برای همدلی رو افزایش میدیم و میتونیم یه فضای مشترک برای همکاری بسازیم. نویسنده از یه استاد دانشگاه لیورپول نقل قول میکنه که گفته وقتی بتونیم ارزش‌ها و باورهای اساسی یه آدم رو درک کنیم متوجه میشیم که اون آدم بسیار بیشتر از چیزی که فکر میکردیم شبیه ماست. این استاد دانشگاه لیورپول میگه باید چهارتا سوال از خودمون بپرسیم. اول اینکه آیا من دارم صادقانه رفتار میکنم یا دارم تلاش میکنم طرف مقابل رو گول بزنم که به خواسته‌ی خودم برسم. آیا دارم همدلی به خرج میدم و موضوع رو از دید طرف مقابل میبینم یا اینکه فقط روی نگاه خودم به مسئله تمرکز کردم.آیا من دارم به حق انتخاب طرف مقابل احترام میذارم یا دارم مجبورش میکنم که خواسته‌ی من رو قبول کنه و در نهایت اینکه آیا دارم با دقت گوش میکنم که طرف مقابل رو درک کنم و باهاش ارتباط و نزدیکی ایجاد کنم؟در نهایت بعد از اینکه گوش کردنمون تموم شد باید سعی کنیم به صورت سازنده به سمت خواسته‌های خودمون حرکت کنیم. این کلمه‌ی سازنده توی فارسی خراب شده، یه جوری انگار وقتی میخوایم حرف بی سر و ته بزنیم ازش استفاده میکنیم. منظورمون کاربرد منفی کلمه نیست اینجا. وقتی کامل، بدون درگیر کردن احساسات و بدون قضاوت کردن طرف مقابل درکش کنیم، میتونیم خواسته‌ها و نگاه خودمون رو مطرح کنیم و با مطرح کردن دقیق خواسته‌هامون، راه حل مناسب رو پیشنهاد بدیم.وقتی تمام این اطلاعات رو درک کنیم، حالا میتونیم اون پیشنهادی رو بدیم که احتمال قبول کردنش توسط طرف مقابل زیاد باشه و علاوه بر اون تا حد ممکن به خواسته‌ی خودمون هم برسونتمون.جمع‌بندیخب وقت وقت جمع بندی این اپیزوده. نویسنده از اینجا شروع کرد که اولین قدم مذاکره‌ی موفق گوش کردن درست و حسابیه. اومد ۵ سطح از گوش کردن رو تعریف کرد. گفت اولیش اینه که بی توجه به حرفای طرف مقابل کم و بیش گوش کنیم، دومیش اینه که توی حرف طرف مقابل دنبال نقص بگردیم و سعی کنیم حرف خودمون رو اثبات کنیم، سومیش اینه که سعی کنیم منطق طرف مقابل رو بفهمیم، چهارمیش اینه که علاوه بر منطق سعی کنیم احساساتش رو هم درک کنیم و پنجمی اینه که با درک کردن جهانبینی و خودشناسی طرف مقابلمون بهش کمک کنیم که خودش هم بهتر بفهمه چی میخواد. بعد از این اومد یه سری تکنیک بهمون یاد داد که توی شنیدن بهتر بشیم. ۸ تا تکنیک بود که ما هفتاش رو گفتیم.انگیزه دهنده‌های حداقلی اولیش بود، این که با یه سری حرف به طرف مقابل نشون بدیم که داریم گوش میدیم، دومیش سوالهایی با پایان باز بود که از جنس چطور و چه و چگونه هستن نه از جنس چرا، چون چرا قضاوت توش داره. از روی سومی پریدیم، تکنیک چهارمش این بود که سعی کنیم روی احساسات طرف مقابل اسم بذاریم و بهش نشون بدیم که داریم تلاش میکنیم احساساتش رو درک کنیم، تکنیک پنجم این بود که حرف طرف مقابل رو با نگاه خودمون بازگو کنیم، شیشمی این بود که به طرف مقابل توضیح بدیم حرفش چه تاثیری داره روی ما میذاره، هفتمی این بود که از توقف‌های تاثیرگذار توی حرفمون استفاده کنیم تا هم به طرف مقابل فرصت فکر کردن بدیم، هم باعث بشیم اطلاعات بیشتری بهمون بده و در نهایت، هشتمی خلاصه کردن حرف طرف مقابله!منابعhttps://hbr.org/2024/03/negotiate-like-a-proپادکست کارکست - Karcast podcastپادکست کارکست - Karcast podcastTue, 08 Sep 2026 18:58:32 +0330https://virgool.ir/@Karcast/۶۲-چین-و-بروکراسی-whkqeh6xpmfcبزرگ‌شدن سازمان‌ها معمولا یک مشکل آشنا درست می‌کنه: تصمیم‌هایی که باید سریع گرفته بشن، بین لایه‌های مدیریتی گیر می‌کنن. اطلاعات در مسیر بالا و پایین رفتن گم می‌شن، آدم‌های نزدیک به مسئله اختیار کافی ندارن و نوآوری زیر وزن فرایندها و تأییدهای متعدد له می‌شه. اسم این مشکل بروکراسیه.اما بعضی از شرکت‌های بزرگ چینی سراغ مدل متفاوتی رفتن؛ مدلی که به تیم‌ها آزادی عمل می‌ده، با زیرساخت دیجیتال همه رو به هم وصل می‌کنه و سرعت اجرا رو بالا می‌بره. توی این نوشته می‌خوایم ببینیم این سیستم چطور کار می‌کنه و چه چیزهایی می‌شه ازش یاد گرفت.نوشته‌ای که می‌خونید، متن اپیزود شصت‌ودوم پادکست کارکست هست. این قسمت و اپیزودهای جدید کارکست رو می‌تونید از وب‌سایت‌مون و پلتفرم‌های پادگیر گوش کنید.مقاله‌ای که توی این اپیزود ازش حرف میزنیم، توی سال ۲۰۲۳ منتشر شده و ۳ تا نویسنده داره. هرکدوم از این نویسنده‌ها استاد‌های مطرحی توی حوزه‌ی استراتژی هستن. یکیشون از چینه، یکیشون از سوییس و یکی دیگه از انگلیس. خلاصه سعی کردن واقعا از جنبه‌های مختلف به قضیه نگاه کنن و مسئله رو کامل برای ما باز کنن.حالا به جای یه مقدمه‌ی مفصل، بذارید زودتر بریم سراغ خود مقاله و ببینیم حرف نویسنده‌ها چیه.چین و مسئله بروکراسیخب بذارید اپیزود رو با یه توصیف از چین شروع کنیم. چین کشور کمونیستیه که اقتصادش با کشورهای کومونیستی قبل خودش متفاوته. من متخصص اقتصاد نیستم که بخوام توضیح بدم اقتصاد چین چطوری کار میکنه، ولی چیزی که مشخصه اینه که کشورهای سوسیالیستی به سمت حکومت‌های تمامیت طلب میرن. حالا اصلا دارم اینا رو میگم که به کجا برسم؟ به اینکه کشور چین توی لایه‌های مختلفش مدیریت تمامیت طلب داره. بعد وقتی ما از مدیریت تمامیت طلب حرف میزنیم، انتظارمون اینه که در مورد میکرومنیجمنت صحبت کنیم. یعنی یه کسی اون بالا نشسته داره به تک تک آدما میگه چیکار کنن. یه مدلی از دیکتاتوری. بعد خب این تصویر ذهنی رو شما نگه دارید، این اپیزود از یه مقاله‌ای اومده که یه سری نویسنده‌ی غربی توش دارن به شرکت‌های غربی توصیه میکنن که آزادی عمل دادن و کم کردن بروکراسی رو از چین یادبگیرن.خیلی جالبه، یعنی انتظار ما این نیست که یه فرهنگی که سیستم شدیدا سلسله مراتبی داره به یه سری کشور که تاریخ چند صد ساله‌ی دموکراسی دارن بیاد درس آزادی عمل بده، ولی نویسنده‌ها توی این مقاله رفتن سراغ مدل چینی و توضیح میدن چطور در عین اینکه سیستم تمامیت طلبه، اکثر مدیرها و حتی کارمندها آزادی عمل دارن.نویسنده‌ها از متدی که چینی‌ها ابداع کردن رو گذاشتن Digitally enhanced directed autonomy. آزادی عمل کنترل شده با استفاده از بهبود تکنولوژی. یه همچین چیزی میشه ترجمش. حالا اسمش که خیلی مهم نیست. اصل خود کاری که میکنن مهمه. چینی‌ها اومدن با استفاده از سیستم‌های دیجیتالی تقریبا ، دسترسی همه‌ی کارمندهای شرکت به منابع و اطلاعات موجود در شرکت رو فراهم کردن. هرکسی میتونه بدون اینکه مدیرهای بالادستیش درگیر مسئله بشن، موقعیت‌های جدیدی رو توی بیزینس کشف کنه و با استفاده از منابع شرکت بره دنبالشون. الان خب شما با خودتون باید بگید هرکی بخواد کار خودش رو بکنه هرج و مرج میشه که. نمیشه همچین چیزی. برای اینکه شما بری دنبال موقعیت‌های جدید محدودیت‌های مشخصی داری.مدیرای ارشد شرکت نشستن یه سری هدف و خط قرمز تعریف کردن که همه قراره به سمت هدف حرکت کنن و از خط قرمز خارج نشن. سیستم دیجیتالی اصل کارش رو داره اینجا انجام میده. وقتی تمام اطلاعات به صورت دیجیتالی داره مدیریت میشه، تک تک کارمندهای شرکت داره عملکردشون با دقت اندازه‌گیری میشه و معلومه دارن به سمت اون هدف شرکت حرکت میکنن یا نه. یعنی شما به عنوان یه کارمند وظیفه‌ی خودته که ببینی حاضری ریسک کنی و یه کار جدید در راستای هدف شرکت انجام بدی و اگر شکست خوردی توبیخ بشی بابتش، یا اینکه نمیخوای همچین کاری کنی. البته بدیهیه دیگه که فقط توبیخ شدن نیست، توی این اپیزود صحبت میکنیم از شرکت‌های مختلف و توضیح میدیم هرکدوم از اینا چطوری اومدن کارمندهاشون رو بابت موفقیت توی این ریسکی که میکنن تشویق کردن.یعنی یه سیستم تشویق مستقلی هم برای این داستان وجود داره، فقط توبیخ نمیکنن آدما رو. این مدل کاری که گفتم کاملا با مدل غربی متفاوته، توی مدل غربی آزادی عملی که به آدما میدن اینطوریه که بررسی عملکرد رو کاهش میدن و به صورت کلی به اون آدمی که میخوان آزادی عمل میدن. این به نظر باعث میشه که کسی که تجربه‌ی زیادی توی کار جدید کردن نداره سردرگم بشه. بعد هیچکس هم واقعا نمیدونه شرکت داره در مسیر هدف حرکت میکنه یا نه. مثلا گوگل به هرکدوم از کارمنداش اجازه میده یه روز در هفته روی هر پروژه‌ای که دوست دارن کار بکنن. حالا نظر در مورد این متد زیاد هست، ولی بسیاری از کسایی که اومدن و این متد رو بررسی کردن گفتن که کار نمیکنه این روش. حالا موفقیت مدل چینی رو بگیم شاید شما هم با اونایی که این حرف رو میزنن هم نظر بشید.نویسنده‌ها میگن که ۳ تا بخش داره این مدل آزادی عمل چینی. بخش اول آزادی عمل به صورت scale شدس. به قول مترجم‌های کتاب‌های کسب و کار، آزادی عمل با مقیاس بالا. بخش دوم حمایت از کارکنان با استفاده از پلتفرم‌های دیجیتاله، و بخش آخر هم اهداف بیزینسی با حد و مرز مشخصه.از آزادی عمل در scale شروع کنیم.چینی ها یه ضرب المثل قدیمی دارن که میگه بهتره کله‌ی مرغ باشی تا دم ققنوس. توی مدل غربی معمولا آزادی عمل توی کارخونه‌ها مخصوص تیم‌های کوچیکیه که چند نفر بیشتر نیستن و خودشون کار خودشون رو مدیریت میکنن. توی مدل چینی ولی داستان متفاوته. اومدن آزادی عمل دادن به تیم‌هایی که چند ده نفرن گاها. مخصوصا تیم‌هایی که مستقیم با مشتری در ارتباطن، این خاصیت آزادی عمل رو دارن. نویسنده مثال از یه شرکت تولید لباس چینی میزنه به اسم HStyle. این شرکت زیرمجموعه‌ی یه شرکت بزرگتر به اسم handu Groupه. توی این شرکت تیم محصول حداقل سه نفر عضو داره. یه نفر طراح لباس، یه نفر طراح سایت و یه نفر مدیر محصول که وظیفه‌ش پیدا کردن پارچه‌ی مناسب و کارخونه برای تولید و این چیزاست.اگر این محصولی که این سه نفر باهم تولید میکنن شروع کنه به رشد، تیمشون تا چند ده نفر میتونه رشد کنه تا تبدیل به لاین محصول توی برند Hstyle بشن. حالا بریم سراغ مدیریت تیم‌ها. شرکت میاد چیزهای مختلفی رو برای هر کدوم از تیم‌ها جدا جدا بررسی میکنه. اینکه چقدر درآمد داشتن، اینکه چند درصد از درآمدشون هزینه‌ی تولید محصوله، و آخر از همه اینکه چقدر محصول باید توی انبار بمونه تا فروش بره. خود تیم محصول تصمیم میگیره چه لباسی تولید کنه، چطور لباس رو معرفی کنه، چطور روی لباس‌ها تخفیف بذاره و چطوری مردم رو ترغیب کنه که لباس‌هاش رو بخرن. از این عجیب‌تر اینه که شرکت برای هر تیمی به صورت روزانه معیارهای مختلف رو اندازه‌گیری میکنه و همه توی شرکت میتونن آمار و ارقام تیم‌های دیگه رو ببینن و وضعیت خودشون توی شرکت رو ارزیابی کنن.اینطوری هر تیمی تلاشش رو میکنه که موفقیت بیشتری داشته باشه و توی رقابت جا نمونه. انقدر رقابت نزدیکه که این رده‌بندی تیم‌ها هر چندروز یه بار تقریبا تغییر میکنه. داستان ولی از اینم جالب‌تر میشه. هر چندنفری باهم میتونن از یه تیم بزنن بیرون و لاین محصول خودشون رو شروع کنن. سیستم اینطوری کار میکنه که کسی که داره تیم جدید رو شکل میده، باید یه هزینه‌ای به تیم قبلی پرداخت کنه بابت آموزش‌هایی که نیروها توی اون تیم دیدن. علاوه بر این اگر لاین جدید محصول موفق بشه، ۱۰٪ از اضافه حقوق آدمای این تیم جدید میرسه به مدیر قبلیشون.اینجوری میشه که هم کارمندا میخوان تیم جدید راه بندازن تا بیشتر پول در بیارن، هم مدیرها میخوان کارمندهای خوبشون عضو این تیم‌های جدید بشن تا توی سود جدید شریک بشن و آخر از همه با اون پولی که اول کار لازمه پرداخت بشه، شرکت حواسش هست که هرکسی هرروزی که دلش خواست فیلش یاد هندستون نکنه و روی دست شرکت هزینه بذاره، خود اعضای تیم هم توی ریسک ساختن محصول جدید شریک میشن.یدقه همینجا متوقف بشیم. گفتیم سیستم سوسیالیستی و مرکز گرا و اینها داره چین. من باز تاکید کنم متخصص اقتصاد نیستم، ولی این مدلی که توصیف کردم هرچیزی داره بجز برابری درآمد دیگه. همه دارن توش تلاش میکنن که کسب و کار جدید راه بندازن توی شرکت و توی سودش شریک بشن. مدل کاملا کارآفرینیه و تا اینجای کار دیدیم که مدیر سیستم فقط یه سری قانون اولیه درست کرده که یه مرز کلی درست کنه و جز اون همه آزادن برای منافع خودشون کار کنن و پول بیشتر دربیارن. این پس شد شرکت HStyle.بریم حالا سراغ شرکت Haier که یه مدتی توی ایران لوازم خونگیش خیلی تبلیغ میشد. یکی از بزرگترین تولیدکننده‌های لوازم خونگی توی چینه Haier. هایر هم سیستم مشابه Hstyle‌ داره که حالا وارد جزئیاتش نمیشیم ولی بخشی که میخوایم در موردش حرف بزنیم اون قسمتیه که هایر توی سال ۲۰۱۶ رفت بخش لوازم خونگی شرکت جنرال الکتریک آمریکا رو خرید. اولین کاری که کردن ورداشتن مدیر تیم تکنولوژی شرکت رو گذاشتن مدیرعامل. اسمش آقای نولانه. این آقای نولان میگه مهمترین توصیه‌ای که بهم کردن این بود که باید جرئت اینکه کنترل روی شرکت رو بدی به دیگران داشته باشی. از اون جالب‌تر اینکه هایر نیومد همون مدلی که توی چین داشت رو درسته بذاره روی شرکت آمریکایی. میدونست این شرکت فرق داره.پس به جای اونکار اومد یه سری از نیروهای شرکت چین رو فرستاد که مدل چینی رو بهشون توضیح بدن و ازشون بخوان خودشون هرجور که فکر میکنن بهتره مدل رو تغییر بدن که مناسب فضای کار کارخونه توی آمریکا باشه. این آقای نولان میگه معمولا توی شرکت ما کسایی که تخصصشون بحث مالی بود مدیرعامل میشدن، ولی هایر به من گفت ما میخوایم روی محصول تمرکز کنیم، نگران پول نباش، برنامه‌هات رو به ما بگو، پولش رو ما جور میکنیم. مدل فکر کردن کاملا متفاوته دیگه، اینجا یه اشاره‌ای بکنم به تیکه‌ی بعدیی که در موردش میخوایم حرف بزنیم.چون این شرکتها هزینه کردن و پلتفرم‌های دیجیتال درست کردن که باهاش شرکت‌ها رو مدیریت کنن، واقعا هم نیازی ندارن به اینکه یه آدم با تخصص مالی شرکت رو مدیریت کنه، یه سیستم مرکزی برای مدیریت مالی شرکت درست کردن، بقیه‌ی شرکت وظیفشون اینه که محصولی که مشتری میخواد رو بسازن، مسائل مالی رو یه کس دیگه‌ای حل میکنه. یه چیز جالب دیگه هم بگم و بعد بریم سراغ بخش بعدی. این مدل شدیدا رقابتی، خاصیت فرهنگ چینه، هایر الان که ۷ سال از خریدن اون بخش لوازم خونگی جنرال الکتریک میگذره، هنوزم اون مدل رقابتیی که در موردش حرف زدیم رو اونجا پیاده نکرده. باورشون این بوده که هرکدوم از کارخونه‌های این شرکت شبیه یه تیم یکپارچه هستن و آدمهایین که سالهای سال کنار هم کار کردن و فرهنگشون، فرهنگ همکاریه نه فرهنگ رقابت، پس رقابت اذیت میکنه شرکت رو و شرکت در مسیر رشد کار نمیکنه.این سطح از انعطاف پذیری توی سطح مدیریت ارشد یه شرکتی که ۱۱۰هزار نفر نیروی کار داره واقعا برای من حیرت آوره. نمیدونم حالا شما چی فکر میکنید!پلتفرم دیجیتال به‌عنوان هسته مرکزیخب بخش دوم، ساختن یه پلتفرم دیجتال به عنوان هسته‌ی مرکزی.شرکت های چینی برای افزایش بهروری و کاراییشون اومدن و از یه سیستم سه بخشی توی ساختارشون استفاده کردن. این سیستم سه بخش از فرانت اند یا قسمت ارتباط با مشتری، قسمت بک اند که همون کارخونه ها و کارگاه ها و مدیریت اصلی هست و یه پلتفرم دیجیتال که بخش سومیه و وسط این دوتا قرار میگیره تشکیل شده.این پلتفرم دیجیتال در واقع نقش ارتباط بین آدمهایی که با مشتری‌ها در ارتباطن و کارخونه ومدیریت رو داره. این سیستم جوری طراحی شده که بروکراسی جای خودش رو به این پلتفرم های دیجیتال داده و به کارمندهای مشغول در فرانت اند (ینی همون در ارتباط مشتری) این اجازه رو میده که به دیتاها و اطلاعات مورد نیازشون به راحتی دسترسی داشته باشن. و دقیقا همین هم باعث میشه که اگر کارمندی در ارتباط با مشتری خواست تصمیمی بگیره یا کاری انجام بده لازم نباشه که بره به مدیرش بگه و دوباره اون مدیر به مدیر بالا دستی بگه و بعد هم دوباره تصمیم هایی که مدیریت ارشد گرفتن همین روند رو برگرده به سمت کارمند.با این پلتفرم‌های دیجیتال حالا این کارمند خودش با اطلاعاتی که از این پلتفرم میتونه بگیره میتونه تصمیم گیریش رو خیلی بهتر و سریع تر انجام بده و یه جورایی انگار مستقیم به بخش بالا دستی خودش وصل باشه.توی بقیه‌ی دنیا مثل همین ایران خودمون همین روش مدیرهای میانی وجود داره. یه تصمیمی تا بره و برگرده ۲-۳ ماه فقط طول میکشه!نویسنده‌ها مثال شرکت همون شرکت Hstyle رو میارن برامون. اینا همون تولیدکننده‌های لباسن. میگه اینا ورداشتن یه پلتفرم درست کردن که کارخونه‌های خودشون که لباس تولید میکنه، کارخونه‌های همکارشون که براشون کار میکنن و تیم‌های محصول شرکت رو وصل کردن به هم. بعد تیم محصول که میخواد یه چیزی رو آزمایش کنه میره توی این پلتفرم به تعداد خیلی کم سفارشش میده، خود پلتفرم این رو میبره میده دست کارخونه، بعد به سیستم حمل نقل میگه ورداره ببره برسونه به تیم محصول، خلاصه توی زمان کم و با راحتی خیلی بالا تست محصول انجام میشه. کل این فرآیند رو هم تیم مدیریتی میبینه.حالا اگه این تیم بیاد بگه فلان محصول ما موفق شده، تیم مدیریتی میاد و کل فرآیند از لحظه‌ی طراحی تا فروش رو بررسی میکنه و اگر به نظرش این محصول واقعا همونطوری که تیم میگه پتانسیل داره شروع میکنه به افزایش تولید با استفاده از همون پلتفرم. حالا شما فرض کنید یه شرکتی با مدیرهای میانیش و سیستم سنتیش بخواد اینکار رو انجام بده. تا ابد طول میکشه. یکی لباس رو طراحی میکنه، بعد باید بره مدیرش رو قانع کنه که آقا برو این به مدیر بالاییت منتقل کن. بعد حالا گیریم بهش بگن این محصول رو تست کن، باید بره بیفته دنبال کسایی که میدونن کدوم کارخونه چی تولید میکنه و چطوری، بعد بره بیفته دنبال اینکه براش مثلا ۱۰۰ تا دونه از یه چیزی امتحانی درست کنن، بعد دوباره بره یه جوری به فکر فروشش باشه، بعد اطلاعات رو جمع کنه، بخواد بره به مدیرش ارائه بده که بره به مدیرای ارشد بگه.هم کلی اطلاعات این وسط گم میشه، هم مدیر ارشد که آخر کار اون گزارش به دستش میرسه، اصلا نمیدونه این اعداد و ارقام چقدر واقعین، یکی نوشته روی یه کاغذی گفته اینکارو کردیم اونطور شد. همه‌ی مشکلات چین به کنار، این سیستمه واقعا برای خود من حیرت‌انگیزه. یعنی پتانسیلی که آزاد میکنه برای نوآوری واقعا باورنکردنیه.از شرکت SF Express مثال میزنه بعد که توی حوزه‌ی پست و جابجایی محصول و اینا کار میکنن. میگه اینا مدلشون کاملا فرق میکنه، میگه کل چارت سازمانی و همه‌ی آدما با یه پلتفرم دیجیتال وصل شدن به هم دیگه. وقتی میخوان یه پروژه‌ی جدید تعریف کنن که بخش‌های مختلف سازمان رو درگیر میکنه، مدیر پروژه میتونه بیاد یه تیم جدید تعریف کنه و هرکسی رو که میخواد از هر تیمی برداره بیاره عضو این تیم جدید بکنه که روی پروژه‌ی جدید کار کنن. همه‌ی این آدما از طریق پلتفرم به تمام دیتاهای پروژه دسترسی دارن و میتونن باهم کار کنن، مهم نیست کجای دنیا هستن. این شرکت SF Express مثل پست ایرانه، شرکت تکنولوژی نیست ولی ۳۰۰۰ تا مهندس نرم‌افزار فقط دارن روی همین پلتفرمش کار میکنن.شما ببین ارزشی که خلق شده چقدره که یه شرکتی که کارش جابجایی بسته‌هاست سه هزار نفر مهندس نرم‌افزار برای پلتفرم ارتباطیش داره. اینا خودشون برای خودشون شبیه یه شرکت جدان که یه محصولی دارن. در این حد بزرگن!دیگه خیلی لازم نیست توضیح بدیم که مدیرهای بالایی هم از این سیستم استفاده میکنن دیگه. مثلا از یه شرکت لوازم آرایشی مثال میزنه که میگه مدیراش وضعیت عملکرد تک تک فروشنده‌های داخل مغازه رو از طریق این پلتفرم بررسی میکنن و با استفاده ازش پاداش هرکدوم از نیروها یا اصلا ترفیعشون تغییر میکنه. من حالا یه چیز کوچیکی داخل پرانتز بگم به نقل از یکی از دوستام که توی چین زندگی میکنه. توی مقاله نیست این حرف. چی میگه این رفیق من، میگه که این پلتفرم‌ها انقدر بزرگ میشن که یه وقتایی این کدهای توش باگ پیدا میکنه. بعد حالا توی این ۱.۵ میلیارد نفر جمعیت چین، شما فرض کن یکی از این اپ‌ها به اشتباه ۲۰ نفر رو بلاک کردن.این ۲۰ نفر دیگه دستشون به هیچ جا نمیرسه چون پلتفرم آدمیزاد نیست که بری بالا سرش توی شرکت بگی آقا این کار مارو درست کن، درسته سرعت رو بالا میبره، کیفیت کار رو هم خیلی بالا میبره ولی از طرف دیگه اگه یه جایی به یه شکلی اشتباهی اتفاق بیفته، دیگه مسئول مستقیم نداره که برات حلش کنه و اگر مشکل خیلی جزئی باشه و آدمای کمی رو تحت تاثیر قرار بده خب ممکنه اصلا هیچوقت حل نشه. دوست من مثال میزد که کسایی رو میشناسه که از سیستم پرداخت شرکت علی بابا که اسمش علی پی است نمیتونن استفاده کنن و مجبورن از وی چت پی استفاده کنن که سیستم مال وی چته. هیشکی هم نمیدونه که چرا سرویس اینا قطع شده، خودشونم نمیدونن.حالا پرانتز رو گنده نکنیم خیلی، برگردیم به مقاله. نویسنده میگه چندتا داستان اصلی هست که شرکت‌های غربی نمیتونن به این سمت حرکت کنن و این شده که جرئت نکردن برن به این سمت.میگه یکی اینکه میترسن با جمع کردن قدرت دست چند نفر آدم محدود سیستم به سمت دیکتاتوری بره، بحث بعدی اینه که هر مدیری شرح وظایف خیلی دقیقی داره و نمیتونه ازش خارج بشه پس این تغییر فقط باید از بالای بالای شرکت شروع بشه، نکته‌ی بعدی اینه که اینا یه سیستمی دارن که الان موفقه، کسی جرئت نمیکنه به این سیستم موفق دست بزنه، یه حرفی هم چارلی مانگر که اپیزود پیش درموردش حرف زدیم در مورد بروکراسی میزنه که من دوسش دارم، مانگر میگه توی سیستم بروکراسی یه توافق نا نوشته‌ای وجود داره که اگه یکی از مدیرها قدرتش رو از دست بده جایگاه بقیه هم به خطر میفته، پس کاری که میکنن مدیرا اینه که در برابر تغییر مقاومت میکنن و از هم محافظت میکنن تا سیستم هیچ تغییری نکنه!خلاصه بریم سراغ قدم آخر، تمرکز کردن روی پروژه‌هایی که چارچوب دقیقا مشخص دارن.سرعت اجرا و مسئولیت‌پذیریچینی‌ها توی هرکاری که خوب نباشن، توی اجرا خوب هستن. اگر ساختن پروژه‌های عمرانیشون رو ندیدید، حتما سرچ کنید یه ویدیو ازش ببینید، توی یه مدت کوتاهی پروژه‌های عظیم میسازن واقعا. بگذریم حالا. دلیل اینکه چینی‌ها توی اجرا خوبن، اینه که فرهنگشون فرمان بردار بودن رو بسیار تشویق میکنه و در نتیجه نیروی کارشون آدمهای حرف گوش کنی هستن. یه خاصیتی که مدیریت چینی داره معروفه به single threaded management. اصلا حالا سینگل ترد بودن یعنی چی؟ توی سی پی یو کامیپوترها، اول که ساخته شدن، ما فقط یه هسته‌ی پردازشی داشتیم و کامپیوتر میومد با سرعت بالا هی یه ذره از یه کار رو انجام میداد، یذره از یه کار دیگه، نتیجه‌اش این میشد که ما فکر میکردیم کامپیوتر داره چندین تا کار میکنه، در حالی که در واقعیت در هر لحظه فقط میتونسته یه کار رو بکنه.حرف و بحث در مورد مغز آدم و جابجا کردن تمرکز زیاده. مقالات زیادی هم در موردش هست، شاید یه روزی در موردش یه اپیزود ساختیم ولی خلاصه‌ی مطلب اینه که مدل single thread یا به فارسی تک رشته‌ای اینطوری کار میکنه که میگه هر کسی فقط باید روی یه کار تمرکز داشته باشه و نخواد هی تمرکزش رو از یه کاری برداره بذاره روی یه کار دیگه.این مدل رو اولین بار شرکت آمازون درست کرد ولی چینی‌ها این مدل رو یاد گرفتن و کل سازمان‌هاشون رو بر همین اساس طراحی کردن. مدل آمازون اینطوری کار میکنه که میگه هر رهبری باید یه کار دقیقا تعریف شده داشته باشه که میخواد حل‌اش کنه، بودجه‌ی مشخص داشته باشه و معلوم باشه در هر زمانی باید چه قدر از مسئله رو حل کرده باشه. هیچ کس نباید مسئول دوتا چیز هم زمان باشه.مثالی که نویسنده میزنه از شرکت BYD چینه که نه تنها بزرگترین شرکت تولید کننده‌ی خودروی برقی توی چینه، بلکه توی دنیا هم بزرگترینه و از تسلا که انقدر معروف شده بزرگتره. BYD جزو ده تا شرکت بزرگ دنیا توی تولید خودروئه. اوایل سال ۲۰۲۰ که کورونا تبدیل به یه مشکل اساسی شده بود، ماسک توی دنیا گیر نمیومد. خودمون یادمونه دیگه، اینطوری تعریف میکنیم برای آیندگانی که این اپیزود رو گوش میکنن و یادشون نیست. خلاصه، مدیرعامل شرکت خودرو ساز، تاکید میکنم خودروساز BYD میاد مدیرای ارشد رو جمع میکنه، میگه آقا ماسک گیر نمیاد، باید یه طوری ماسک جور کنیم برای این ۲۵۰ هزار نفر کارمندی که داریم که شرکت نخوابه. به مدیرا میگه همه باید تمرکزشون رو بذارن روی ماسک درست کردن، با منابعی که توی شرکت دارمیم، همه کارای دیگه رو بذارید کنار.این مدیرا ۳هزار نفر مهندس و طراح رو به کار میگیرن تا خط تولید ماسک درست کنن. از اونجایی که خطای تولید هم خالی بوده، دیگه میشده از ظرفیت آزاد استفاده کرد. با این ۳هزار نفر، توی ۲ هفته، شرکت BYD خط تولید ماسک خودش رو ایجاد میکنه و نه تنها برای کارمندهای خودش ماسک درست میکنه، بلکه میشه یکی از بزرگترین شرکت‌های تولید کننده‌ی ماسک توی چین. تا آخر سال ۲۰۲۰ اینا فقط از محل فروش ماسک ۶۴۰ میلیون دلار سود ایجاد میکنن. توی سال ۲۰۲۱ این شرکت داشته روزی ۵۰ میلیون تا ماسک تولید میکرده. شما فقط سرعت عمل رو نگاه کنید.همون شرکت هایر که اول اپیزود مثالش رو زدیم هم مشابه این سیستم مدل single thread رو داره. این شرکت در واقع ۴۵۰۰ تا شرکت مستقله که توی هرکدومشون یه آدم کارآفرین روی یه مسئله‌ی خیلی خاص تمرکز داره. این ۴۵۰۰ تا شرکت نه لازمه به این دقت کنن که بقیه چیکار میکنن، نه به تیم‌های دیگه گزارش میدن که در چه وضعیتین، خودشون برای خودشون کار میکنن. از این حیرت انگیز تر اینکه این ۴۵۰۰ تا شرکت هر کدومشون به صورت متوسط فقط ۱۲ نفر عضو دارن. یعنی قشنگ شبیه یه استارتاپ کار میکنن نه شبیه یه شرکت بزرگ با بروکراسی.من چون خودم غذا درست کردن و آشپزی دوست دارم، دلم نیومد از این مثال آخر کمپانی هایر بگذرم. یادمون اگه باشه، هایر تولید کننده‌ی لوازم خونگیه. توی سال ۲۰۱۸ اینا میان به یکی از شرکت‌ها میگن بیا یه محصولی توی حوزه مواد غذایی و سرویس‌های مربوط به اون درست کن که به فروش لوازم آشپزخونه‌ی هایر کمک کنه. اینا اول اومدن روی این کار کردن که به صورت خودکار یخچال‌های هوشمند توی خونه‌های مردم رو با مواد غذایی تازه پر کنن. یعنی یه چیزی تموم میشه خود شرکت براتون بیاره که بذارید جاش، لازم نباشه برید خرید. بعد دیدن که نه نمیشه، این حجم از مواد غذایی تازه رو به خونه‌های مردم رسوندن اونم با این سرعت بالا شدنی نیست. توی قدم بعدی رفتن سراغ خانواده‌ها و دیدن اینا دوست دارن غذاهایی که آماده کردنشون سخته رو توی خونه درست کنن ولی نمیتونن. مثلا یکی از این غذاها اردک تنوریه.حالا چطوری درست میشه و اینا رو بگذریم من نمیخوام دیگه پادکست رو ببرم توی حوزه‌ی غذا. این تیم شرکت هایر پا میشه میره پیش شرکت‌های مواد غذایی و سرآشپزهای حرفه‌ای که ببینن میشه یه جوری این غذا رو آماده کرد که مردم بدون دردسر توی خونه بتونن بپزنش؟ هدف این بوده که بتونن روی فر های هوشمند هایر یه برنامه‌ای اضافه کنن که مردم یه بسته‌ی اردک آماده از سوپر مارکت بخرن، بذارن توی فر و یه دکمه رو بزنن و غذا با کیفیت در حد رستوران براشون آماده بشه. این اردکه برای سال نوی چینی پخته میشه. سال نو که میشه انقدر این محصول محبوب میشه که میفهمن این بیزینس کار میکنه و الان چند ۱۰ مدل غذای پیچیده و مختلف توی چین رو داره این شرکت تولید میکنه.هایر میگه این شرکت‌های کوچولویی که کسب و کارهای جدید درست میکنن توی هایر مجموعا دارن حدود ۵۰۰ میلیون دلار درآمد سالیانه برای هایر ایجاد میکنن که این درآمد داره سالی ۱۰۰٪ رشد میکنه!دیگه این تیکه‌ی مقاله که میگه مدیرهای غربی چی میتونن از این روش‌ها یادبگیرن رو در موردش حرف نمیزنیم. فکر کنم ما دیگه فهمیدیم چی میتونیم یادبگیریم. تیم‌های کوچیک و متمرکز روی یک و فقط یک مسئله!جمع‌بندیخب جمع بندی کنیم حرفای این اپیزود رو. حرف اصلی نویسنده‌ها این بود که بروکراسی یه مشکل اساسی توی دنیاست و چینی‌ها برای مواجه شدن باهاش روش‌هایی درست کردن که از اکثر جاهای دیگه موفق ترن. ۳ تا بخش داره این روششون. اول اینکه آزادی عمل قابل توجهی رو ایجاد کردن که حد و حدود مشخصی داره و آدمها رو توی سود و ضرر این آزادی عمل شریک میکنه. دوم اینکه یه پلتفرم دیجیتال بزرگ درست کردن، گذاشتن اون وسط که مدیران و نیروهای کارخونه رو به آدمای پشتیبانی و فروش به صورت مستقیم وصل کنه تا این آدما بتونن به اطلاعات و توانایی‌های همدیگه دسترسی داشته باشن و باهم تیم‌های جدید بسازن. در نهایت مدیریت رو به شکلی تغییر دادن که هرکسی روی یک و فقط یک مسئله متمرکز باشه تا بتونه به درستی با اون مسئله مواجه بشه و کار خودش رو پیش ببره.پادکست کارکست - Karcast podcastپادکست کارکست - Karcast podcastTue, 08 Sep 2026 18:32:49 +0330