تنهایی مدیر همیشه به معنای نبود آدم‌های قابل اعتماد نیست. گاهی مدیر به فضایی نیاز دارد که بتواند بدون قضاوت، مسئله را باز کند، فرضیات خود را بسنجد و تصمیم را به اقدام مشخص تبدیل کند.
یک مدیر ممکن است هر روز با کارکنان، شرکا، مشتریان و تأمین‌کنندگان مختلف در ارتباط باشد؛ اما وقتی نوبت به یک تصمیم مهم می‌رسد، احساس کند کسی را برای گفت‌وگویی واقعی در کنار خود ندارد.
آیا باید نیروی تازه‌ای استخدام کند؟ زمان افزایش قیمت رسیده است؟ تبلیغات فعلی ادامه پیدا کند؟ محصول جدید وارد بازار شود؟ همکاری با یک شریک ادامه یابد یا متوقف شود؟
افراد زیادی می‌توانند درباره این تصمیم‌ها نظر بدهند، اما هرکدام از زاویه خودشان به مسئله نگاه می‌کنند. کارکنان نگران تأثیر تصمیم بر موقعیت شغلی خود هستند، شریک تجاری منافع و دغدغه‌های خودش را دارد و اعضای خانواده نیز ممکن است جزئیات بازار و کسب و کار را ندانند.
به همین دلیل، تنهایی مدیر همیشه به معنای نبود آدم‌های قابل اعتماد نیست. گاهی مسئله این است که مدیر فضای مناسبی برای فکر کردن، شنیدن سؤال‌های دقیق و بررسی تصمیم بدون قضاوت در اختیار ندارد.
وقتی یک مدیر درباره مسئله‌ای با دوست یا همکار خود صحبت می‌کند، معمولا خیلی زود با چند توصیه روبه‌رو می‌شود:
«اگر جای تو بودم، این کار را می‌کردم.»
«من یک نفر را می‌شناسم که همین تصمیم را گرفت و ضرر کرد.»
«زیاد سخت نگیر؛ شروعش کن.»
«الان وقت ریسک کردن نیست.»
این توصیه‌ها ممکن است از روی دلسوزی بیان شوند، اما لزوما با شرایط واقعی آن کسب و کار هماهنگ نیستند. تجربه یک نفر در صنعتی دیگر، با تیمی متفاوت و در مرحله‌ای دیگر از رشد، نمی‌تواند بدون بررسی برای مدیر دیگری نسخه آماده باشد.
گفت‌وگوی مدیریتی باید به‌جای ارائه سریع پاسخ، ابتدا خود مسئله را روشن کند. مدیر دقیقا درباره چه چیزی تصمیم می‌گیرد؟ چه اطلاعاتی در اختیار دارد؟ کدام بخش از نگرانی او بر اساس واقعیت است و کدام بخش فقط یک فرض یا ترس پیش‌بینی‌نشده محسوب می‌شود؟
گاهی تنها با دقیق شدن همین پرسش‌ها مشخص می‌شود مسئله‌ای که مدیر می‌خواست حل کند، مسئله اصلی نبوده است.
بعضی تصمیم‌ها هفته‌ها و حتی ماه‌ها در ذهن مدیر باقی می‌مانند. او هنگام رانندگی، پیش از خواب یا وسط یک جلسه دوباره به همان موضوع فکر می‌کند؛ اما به نتیجه مشخصی نمی‌رسد.
در این شرایط معمولا چند اتفاق رخ می‌دهد:
اطلاعات واقعی با برداشت‌های شخصی ترکیب می‌شوند.
مسئله بزرگ‌تر و پیچیده‌تر از اندازه واقعی دیده می‌شود.
انتخاب‌های موجود به دو گزینه محدود می‌شوند.
اقدام‌های فوری جای تصمیم‌های مهم را می‌گیرند.
مدیر تصمیم را به امید رسیدن زمان مناسب عقب می‌اندازد.
هر اتفاق تازه‌ای باعث تغییر دوباره نظر او می‌شود.
فکر کردن بیشتر همیشه به تصمیم بهتر منجر نمی‌شود. اگر چارچوب گفت‌وگو و معیار تصمیم مشخص نباشد، ذهن فقط همان اطلاعات و نگرانی‌های قبلی را تکرار می‌کند.
یکی از برداشت‌های اشتباه درباره بیزینس کوچینگ این است که بیزینس کوچ باید پاسخ تمام مسائل کسب و کار را بداند و به مدیر بگوید دقیقا چه کاری انجام دهد.
اما نقش کوچ، گرفتن اختیار تصمیم از مدیر نیست. او قرار نیست مجموعه را به‌جای مدیر اداره کند یا مسئولیت نتیجه را بر عهده بگیرد.
یک گفت‌وگوی کوچینگ موثر به مدیر کمک می‌کند:
مسئله را دقیق‌تر تعریف کند؛
هدف واقعی خود را از تصمیم مشخص کند؛
واقعیت‌ها را از فرضیات جدا کند؛
گزینه‌هایی را ببیند که قبلا در نظر نگرفته بود؛
پیامدهای هر انتخاب را بررسی کند؛
اقدام بعدی را مشخص کند؛
مسئولیت اجرای تصمیم را بپذیرد؛
نتیجه را در زمان تعیین‌شده ارزیابی کند.
در نهایت، تصمیم متعلق به مدیر باقی می‌ماند؛ اما فرایند رسیدن به آن از حالت مبهم و ذهنی خارج می‌شود.
فرض کنید مدیری قصد دارد فروش خود را افزایش دهد. اولین درخواست او احتمالا این است: «چطور فروش بیشتری داشته باشم؟»
این پرسش بیش از حد کلی است. پیش از رسیدن به راهکار، چند سؤال باید روشن شوند:
منظور از فروش بیشتر چه عددی است؟ این هدف باید در چه مدتی محقق شود؟ اکنون چند مشتری بالقوه وارد مجموعه می‌شوند؟ چند درصد آن‌ها خرید می‌کنند؟ کدام محصول سود بیشتری دارد؟ تیم فروش چه ظرفیتی دارد؟ آیا مجموعه می‌تواند سفارش‌های بیشتر را با کیفیت فعلی تحویل دهد؟
ممکن است در جریان گفت‌وگو مشخص شود مشکل اصلی کمبود مشتری نیست؛ بلکه تعداد زیادی سرنخ وارد مجموعه می‌شوند اما پیگیری آن‌ها ناقص است. در این صورت، افزایش بودجه تبلیغات فقط تعداد فرصت‌های از دست‌رفته را بیشتر می‌کند.
در نمونه‌ای دیگر، مدیری تصور می‌کند به نیروی جدید نیاز دارد. با بررسی دقیق‌تر مشخص می‌شود وظایف اعضای فعلی شفاف نیستند و بخش زیادی از زمان تیم صرف دوباره‌کاری می‌شود. اکنون مسئله از «استخدام» به «اصلاح تقسیم مسئولیت‌ها» تغییر کرده است.
ارزش سؤال درست در همین نقطه دیده می‌شود: مدیر پیش از هزینه کردن برای یک راه‌حل، مطمئن می‌شود مسئله درست را انتخاب کرده است.
بیزینس کوچینگ قرار نیست فقط احساس خوبی در مدیر ایجاد کند. انگیزه ممکن است شروع یک حرکت را آسان‌تر کند، اما برای اجرای پایدار کافی نیست.
اگر جلسه با انرژی زیاد تمام شود اما اقدام، مسئول، زمان و معیار سنجش مشخص نباشند، احتمال زیادی وجود دارد که مدیر پس از بازگشت به کارهای روزمره، تصمیم را فراموش کند.
یک جلسه کاربردی باید به خروجی روشن برسد:
مدیر تا جلسه بعدی چه اقدامی انجام می‌دهد؟
این اقدام چه زمانی انجام می‌شود؟
برای اجرای آن به چه اطلاعات یا افرادی نیاز دارد؟
چه مانعی ممکن است اجرای تصمیم را متوقف کند؟
نتیجه با چه شاخصی بررسی خواهد شد؟
اگر نتیجه مطابق انتظار نبود، چه چیزی اصلاح می‌شود؟
بنابراین، کوچینگ فقط درباره کشف و تصمیم نیست؛ میان تصمیم و اجرای آن نیز ارتباط ایجاد می‌کند.
مدیران معمولا با کمبود ایده مواجه نیستند. بسیاری از آن‌ها می‌دانند باید گزارش‌های مالی را منظم کنند، عملکرد تیم را بسنجند، فرایند فروش را اصلاح کنند یا بخشی از مسئولیت‌های خود را واگذار کنند.
مشکل زمانی آغاز می‌شود که تصمیم‌های مهم زیر فشار کارهای فوری قرار می‌گیرند. یک مشتری ناراضی، غیبت کارمند، مشکل تأمین یا جلسه ناگهانی می‌تواند برنامه اصلی مدیر را برای چند روز یا چند هفته عقب بیندازد.
پیگیری در کوچینگ کمک می‌کند تصمیم از حافظه و حال‌وهوای روزانه مدیر مستقل شود. در جلسه بعد، فقط درباره انجام شدن یا نشدن اقدام سؤال نمی‌شود؛ بلکه مانع اجرا نیز بررسی خواهد شد.
اگر اقدام انجام نشده، دلیل آن چه بوده است؟ هدف بیش از حد بزرگ بوده؟ مسئول مشخص نبوده؟ اطلاعات کافی وجود نداشته؟ مدیر از نتیجه تصمیم نگران بوده یا فعالیت دیگری را در اولویت قرار داده است؟
پاسخ این پرسش‌ها گاهی الگوی مدیریتی مهم‌تری را آشکار می‌کند. ممکن است مدیر در واگذاری مسئولیت مشکل داشته باشد، تصمیم‌های دشوار را عقب بیندازد یا بدون داده کافی هدف‌گذاری کند. دیدن این الگوها به او کمک می‌کند فقط یک مشکل را حل نکند، بلکه روش تصمیم‌گیری خود را نیز بهبود دهد.
بیزینس کوچینگ فقط برای زمانی نیست که کسب و کار با بحران روبه‌رو شده باشد. گاهی مجموعه در حال رشد است، اما تصمیم‌های مدیر پیچیده‌تر شده‌اند.
نشانه‌های زیر می‌توانند زمان مناسبی برای استفاده از کوچینگ را نشان دهند:
مدیر میان چند مسیر مختلف مردد است.
اهداف زیادی وجود دارند، اما اولویت مشخص نیست.
تصمیم‌ها گرفته می‌شوند، ولی اجرا عقب می‌افتد.
مدیر بیشتر وقت خود را صرف مسائل فوری می‌کند.
تیم برای تصمیم‌های روزمره به مدیر وابسته است.
مجموعه رشد کرده، اما شیوه مدیریت همچنان مانند روزهای ابتدایی است.
مدیر نمی‌تواند مسئله خود را بدون نگرانی از قضاوت با افراد داخل مجموعه مطرح کند.
نتیجه اقدامات سنجیده نمی‌شود و تصمیم‌ها مدام تغییر می‌کنند.
در چنین شرایطی، مدیر بیش از یک پاسخ آماده به یک فرایند منظم برای فکر کردن، تصمیم گرفتن و اجرا کردن نیاز دارد.
شفاف بودن محدودیت‌ها به‌اندازه شناخت مزایا اهمیت دارد.
بیزینس کوچ نمی‌تواند نتیجه مالی مشخصی را تضمین کند. او جای مدیر، حسابدار، وکیل، متخصص منابع انسانی یا کارشناس تبلیغات را نمی‌گیرد. همچنین کوچینگ جایگزین خدمات درمانی و روان‌شناختی نیست.
اگر مسئله به دانش تخصصی مشخصی نیاز داشته باشد، ممکن است حضور متخصص مربوطه ضروری باشد. برای مثال، تنظیم قرارداد باید توسط فرد دارای صلاحیت حقوقی انجام شود و بررسی دقیق صورت‌های مالی نیز به دانش مالی نیاز دارد.
کوچینگ زمانی مفید است که مدیر برای شفاف‌سازی هدف، انتخاب مسیر، دیدن موانع، تبدیل تصمیم به اقدام و پایش اجرا به یک همراه حرفه‌ای نیاز داشته باشد.
انتخاب کوچ فقط بر اساس محبوبیت، تعداد دنبال‌کننده یا جملات انگیزشی تصمیم دقیقی نیست. پیش از شروع همکاری بهتر است چند موضوع بررسی شود:
کوچ باید بتواند پیش از ارائه نظر، سؤال‌های دقیق مطرح کند. گفت‌وگو نباید به توصیه‌های عمومی محدود شود. هدف، روش جلسات، محرمانگی اطلاعات، شیوه پیگیری و معیار ارزیابی پیشرفت نیز باید روشن باشند.
آشنایی با فضای واقعی مدیریت و مسائل کسب و کارهای کوچک و متوسط اهمیت دارد؛ زیرا تصمیم‌های این مجموعه‌ها تحت تأثیر منابع محدود، ساختار تیم، بازار محلی و حضور مستقیم صاحب کسب و کار قرار دارند.
همچنین باید مشخص شود مدیر به کوچینگ، آموزش، منتورینگ یا یک تخصص اجرایی نیاز دارد. یک فرد حرفه‌ای برای تمام مسائل نسخه واحد ارائه نمی‌کند.
برای مدیرانی که امکان یا تمایل به جلسات حضوری دارند، انتخاب بیزینس کوچینگ در شیراز می‌تواند امکان ارتباط نزدیک‌تر و بررسی دقیق‌تر بعضی مسائل اجرایی را فراهم کند. برای مدیران شهرهای دیگر نیز جلسات آنلاین می‌توانند گزینه قابل بررسی باشند.
لازم نیست مدیر با گزارش‌های طولانی وارد جلسه شود. چند یادداشت کوتاه می‌تواند شروع گفت‌وگو را دقیق‌تر کند:
مهم‌ترین تصمیمی که اکنون عقب افتاده است؛
نتیجه‌ای که مدیر می‌خواهد به آن برسد؛
گزینه‌هایی که تاکنون بررسی شده‌اند؛
اطلاعاتی که درباره مسئله در اختیار دارد؛
بزرگ‌ترین نگرانی او درباره تصمیم؛
افرادی که از نتیجه تأثیر می‌گیرند؛
اقدامی که می‌داند باید انجام دهد اما هنوز شروع نکرده است.
نوشتن همین موارد می‌تواند نشان دهد کدام بخش از مسئله روشن است و کدام قسمت هنوز به بررسی نیاز دارد.
مدیر همچنان تصمیم‌گیرنده اصلی است
هدف کوچینگ این نیست که مدیر برای همیشه به حضور فرد دیگری وابسته شود. یک فرایند درست باید قدرت مشاهده، پرسشگری و تصمیم‌گیری خود مدیر را تقویت کند.
مدیر به‌مرور یاد می‌گیرد پیش از تصمیم‌های مهم از خود بپرسد:
مسئله واقعی چیست؟ چه چیزی را می‌دانم و چه چیزی را فقط فرض کرده‌ام؟ نتیجه مطلوب من چیست؟ چه انتخاب‌هایی دارم؟ کوچک‌ترین اقدام بعدی چیست؟ نتیجه را چگونه می‌سنجم؟
این پرسش‌ها تصمیم را بدون ریسک نمی‌کنند، اما می‌توانند آن را از واکنش لحظه‌ای به انتخابی آگاهانه‌تر تبدیل کنند.
در آکادمی مدیران مانی، رشد مدیر و رشد کسب و کار در کنار یکدیگر دیده می‌شوند. آموزش زمانی به نتیجه نزدیک‌تر می‌شود که به تصمیم، اقدام، اجرا و پایش مستمر متصل باشد.
آکادمی مدیران مانی، معتبرترین آکادمی آموزش کسب‌وکار در جنوب کشور، مستقر در شیراز.
نقش اصلی کوچ، کمک به روشن شدن مسئله و انتخاب آگاهانه مسیر است. اگر مدیر به راهکار تخصصی مشخصی نیاز داشته باشد، ممکن است استفاده از متخصص آن حوزه نیز لازم باشد.
در آموزش، دانش و ابزار منتقل می‌شود. در کوچینگ، تمرکز بیشتر روی مسئله فعلی مدیر، تصمیم‌گیری، اقدام و پیگیری اجرای آن قرار دارد.
خیر. با رشد مجموعه، تصمیم‌ها پیچیده‌تر می‌شوند و نیاز به نگاه بیرونی، اولویت‌بندی و پایش اجرا می‌تواند افزایش پیدا کند.
تعداد جلسات به نوع هدف، وضعیت فعلی و میزان اجرای اقدامات بستگی دارد. پیشرفت را بهتر است بر اساس تغییر در تصمیم‌ها و اقدامات مشخص ارزیابی کرد، نه فقط تعداد جلسات.
بله. بسیاری از گفت‌وگوها و پیگیری‌های کوچینگ امکان برگزاری آنلاین دارند. بااین‌حال، انتخاب شیوه جلسه می‌تواند به نوع مسئله و ترجیح مدیر بستگی داشته باشد.
