مدیرم حرفم رو نمی‌فهمه! مطمئنی؟

«مدیرم اصلاً نمی‌فهمه من چی می‌گم!»

این جمله رو زیاد شنیدم. توی گپ‌های بعد از جلسه، توی 1:1ها، توی کانال‌هایی که مدیر توشون نیست. راستش رو بخواید، خودم هم چند بار گفتمش.

جالبیش اینه که الان هر روز این جمله رو از دو طرف تجربه می‌کنم. من یه لیدم: یه Engineering Manager به‌عنوان مدیر خودم دارم و شش نفر که توی سه تیم مختلف با من کار می‌کنن. یعنی هم گاهی همون کسی‌ام که داد می‌زنه «اون جلو یه چیزی خرابه»، هم گاهی همون کسی که صدا رو می‌شنوه و باز به مسیرش ادامه می‌ده.

از این دو جایگاه، یه چیز برام روشن‌تر شده: این جمله معمولاً یه تشخیص نیست، یه نتیجه‌ی زودهنگامه. این نوشته درباره‌ی کاریه که قبل از رسیدن به اون نتیجه می‌شه کرد.

یه جمله، سه مسئله‌ی متفاوت

وقتی می‌گیم «مدیرم نمی‌فهمه»، معمولاً یکی از این سه اتفاق افتاده:

1. سیگنال نرسیده. مدیر حرف ما رو با اون وضوح و اولویتی که لازم بود نشنیده. شاید وسط ده تا مسئله‌ی دیگه گم شده، شاید هم ما خوب نگفتیم.

2. سیگنال رسیده، ولی تصمیم جور دیگه‌ای گرفته شده. مدیر دقیقاً فهمیده ما چی می‌گیم، ولی با اطلاعاتی که ما نداریم، به نتیجه‌ی دیگه‌ای رسیده.

3. سیگنال رسیده و تصمیم واقعاً اشتباهه. این هم اتفاق می‌افته. مدیرها هم آدمن.

مشکل اینجاست که این سه حالت از بیرون یه شکل دارن: ما چیزی گفتیم و مسیر عوض نشد. ولی هر کدوم یه واکنش کاملاً متفاوت لازم دارن.

اگه حالت اول رو با سوم اشتباه بگیریم، به‌جای اینکه حرفمون رو بهتر بزنیم، از مدیرمون دلخور می‌شیم. اگه دوم رو با سوم اشتباه بگیریم، به تصمیمی که شاید درست بوده بی‌اعتماد می‌شیم.

به نظرم ریشه‌ی دو حالت اول، دو تا عدم‌تقارنه که توی هر سازمانی هست:

• عدم‌تقارن توجه: هر چی بالاتر بری، مسئله‌های بیشتری روی میز یه نفر جمع می‌شه و سهم هر مسئله از توجهش کمتر می‌شه.

• عدم‌تقارن اطلاعات: هر جایگاهی یه بخشی از نقشه رو می‌بینه. ما جزئیات زمین رو بهتر می‌بینیم، مدیر تصویر بزرگ‌تر رو، با محدودیت‌هایی که گاهی نمی‌تونه بگه.

حالا چطور بفهمیم با کدوم حالت طرفیم؟

Scout یا Soldier؟

Julia Galef توی کتاب The Scout Mindset دو جور ذهنیت رو از هم جدا می‌کنه. Soldier Mindset استدلال رو مثل جنگ می‌بینه: از باورهایی که دوستشون داری دفاع می‌کنی و به باورهایی که دوستشون نداری حمله. Scout Mindset استدلال رو مثل شناسایی می‌بینه: هدف ثابت‌کردن حق‌بودن خودت نیست، هدف یه نقشه‌ی دقیق‌تر از زمینه، حتی اگه اون نقشه خوشایند نباشه.

«مدیرم نمی‌فهمه» یه داستان خیلی راحت برای Soldier Mindset هست. از Ego ما محافظت می‌کنه، تقصیر رو می‌ذاره گردن یکی دیگه و هیچ کاری هم از ما نمی‌خواد. Scout به‌جاش می‌پرسه: کدوم‌یکی از این سه حالته؟

یه تست ساده که برای من مفید بوده:

آیا مدیرم می‌تونه حرف من رو طوری دوباره بگه که خودم قبولش داشته باشم؟ و آیا من می‌تونم دلیل تصمیم اون رو طوری بگم که خودش قبول داشته باشه؟

اگه جواب سؤال اول «نه» هست، احتمالاً توی حالت اولیم. اگه جواب هر دو «آره» هست و هنوز موافق نیستیم، با نفهمیدن طرف نیستیم؛ با عدم‌توافق طرفیم. و عدم‌توافق یه گفت‌وگوی کاملاً متفاوت لازم داره.

حالت اول: وقتی سیگنال نمی‌رسه

بیاید یه لحظه از چشم طرف مقابل نگاه کنیم.

هر کدوم از بچه‌های تیمم ممکنه توی یه روز یکی دو تا چالش داشته باشه و طبیعتاً انتظار داشته باشه من برای همه‌شون جواب داشته باشم. ولی وقتی شش نفر توی سه تیم هستن، روی میز من چند برابر این چالش‌ها جمع می‌شه، به‌علاوه‌ی چیزهایی که مدیر خودم ازم می‌خواد. میز مدیرم هم از میز من شلوغ‌تره.

پس اگه انتظار داشته باشم مدیرم کل روز برای جواب‌دادن به من آماده باشه، دارم از یه منبع محدود سهمی بیشتر از واقعیت می‌خوام. اگه مثلاً روزی یه ساعت فرصت گفت‌وگو با مدیرم دارم، سؤال واقعی اینه که چی ارزش اون یه ساعت رو داره؟

برای هر مسئله، چهار راه دارم:

• Solve: خودم حلش کنم و اگه لازمه بعداً خبر بدم.

• Share: بگم تا در جریان باشه، بدون اینکه ازش اقدامی بخوام.

• Escalate: همین حالا ازش تصمیم یا کمک بخوام.

• Defer: بذارمش برای یه زمان مشخص در آینده که با هم بررسیش کنیم.

به نظرم یاد گرفتن این تفکیک یکی از چیزهاییه که آدم‌ها رو توی زنجیره‌ی انسانی سازمان Reliable می‌کنه. مدیرت می‌دونه وقتی چیزی رو Escalate می‌کنی، واقعاً لازمه. و وقتی چیزی نمی‌گی، اوضاع دستته.

آیزنهاور، از روی میز مدیر

ماتریس آیزنهاور ابزار معروفیه برای اولویت‌بندی: کارها رو با دو محور فوریت و اهمیت، توی چهار خونه می‌چینی. معمولاً هر کس ازش برای میز خودش استفاده می‌کنه. پیشنهاد من اینه که این بار ماتریس رو از روی میز مدیرت بکشی.

نکته‌ی اصلی همین «از روی میز مدیر» هست. چیزی که برای من فوری و مهمه، ممکنه روی میز مدیرم، کنار ده تا مسئله‌ی بزرگ‌تر، اصلاً توی خونه‌ی «مهم» نباشه. این‌طوری «دیدن از چشم طرف مقابل» از یه توصیه‌ی کلی به یه ابزار عملی تبدیل می‌شه.

ولی آیزنهاور دو تا جای خالی داره:

• نمی‌گه تصمیم مال کیه. یه مسئله ممکنه فوری باشه ولی Decision Right ش با من نباشه. پس کنار ماتریس یه سؤال دیگه هم لازمه: «این تصمیم توی اختیار منه؟»

• «مهم» دقیقاً همون جاییه که اطلاعاتمون ناقصه. ممکنه اهمیت یه چیز رو اشتباه تخمین بزنم، چون بخشی از نقشه رو نمی‌بینم. یعنی خود ماتریس هم به Scout Mindset احتیاج داره. اگه شک داری یه چیز چقدر مهمه، همین شک رو کوتاه Share کن.

«به‌اندازه» فریاد زدن یعنی چی؟

چند سال پیش وسط یه Migration بزرگ بودیم و من نگران ریسک‌های جابه‌جایی بودم. اون نگرانی رو به مدیرم گفتم و اون تصمیم گرفت مسیر رو عوض کنه. بعدها کارمون خیلی راحت‌تر شد.

وقتی به عقب نگاه می‌کنم، فکر نمی‌کنم چیزی که اثر کرد فقط درست‌بودن نگرانیم بود. سه چیز کمک کرد:

• داده و دلیل آوردم، نه فقط حس نگرانی؛

• به‌موقع گفتم، قبل از اینکه هزینه‌ی عوض‌کردن مسیر خیلی بالا بره؛

• کوتاه گفتم، طوری که مدیرم وسط هزار تا کار دیگه‌اش فوراً فهمید چه خطری در کاره.

این‌ها رو می‌شه به یه قالب ساده برای هشدار تبدیل کرد:

1. چی دیدم؟

2. چرا مهمه؟ اگه کاری نکنیم چی می‌شه؟

3. چه داده یا شواهدی دارم؟

4. خودم چی امتحان کردم، یا چه گزینه‌ای پیشنهاد می‌دم؟

5. چی ازت لازم دارم و تا کی؟

هشداری که این پنج تا رو داره، حتی روی شلوغ‌ترین میز هم دیده می‌شه. هشداری که فقط می‌گه «این خیلی بده»، کار فهمیدنش رو می‌ندازه گردن کسی که کمترین وقت رو داره.

حالت دوم: کوه یخ اون طرف کشتی

یه مثالی هست که همیشه برای بچه‌های تیمم می‌زنم و اسمش رو گذاشتم Sailor Mindset.

فرض کنید شرکت یه کشتیه. شما ملوانید و مدیرتون ناخدا. هر دو روی یه کشتی هستید و می‌خواید به یه مقصد برسید. شما یه طرف عرشه ایستادید و از دور یه صخره می‌بینید. منطقیه که داد بزنید تا ناخدا بشنوه و مسیر رو عوض کنه.

ولی گاهی ناخدا صداتون رو می‌شنوه و باز به مسیرش ادامه می‌ده.

اینجاست که وسوسه می‌شید فکر کنید ناخدا احمقه و همه رو به کشتن می‌ده. ولی شاید اون طرف کشتی، جایی که شما نمی‌بینید، یه کوه یخ بزرگ‌تر باشه. چیزی که اگه مسیر رو عوض می‌کرد، آسیب خیلی بیشتری بهتون می‌زد.

وقتی من ناخدا بودم

چند وقت پیش یه نیروی Mid-level بااستعداد توی تیمم بود که به نظرم توی یه Loop گیر کرده بود: پیشرفت نمی‌کرد و انتظار داشت دیگران مسیرش رو باز کنن. انگار حق انتخاب و اثرگذاری رو فقط برای بقیه می‌دید.

تصمیم گرفتم عمداً بیشتر تحت فشار کاری قرارش بدم تا از پیله‌اش بیاد بیرون. می‌خواستم ببینه خودش مسئول پیشرفت خودشه، و انتظارات و اکشن‌هاش رو از کارهای نمایشی و کم‌ارزش به کارهای اثرگذار برسونه.

Senior همون تیم خیلی نگران بود و چند بار بهم فیدبک داد که چرا حواست بهش نیست. از جایی که اون ایستاده بود، داشت درست هشدار می‌داد: یه همکار زیر فشار بود و لیدش به نظر کاری نمی‌کرد.

من صداش رو شنیدم، ولی مسیر رو عوض نکردم. چند ماه بعد که نتیجه‌ی کارش رو دیدیم و Owner یه سرویس شد و خیلی خوب از پسش براومد، تازه برای هر دوشون روشن شد که از اول چه پلنی داشتیم.

دو چیز از این تجربه برام مهمه:

• نمی‌تونستم پلن رو از اول توضیح بدم. کل ایده این بود که خودش به این نتیجه برسه که مسئول رشد خودشه. اگه پلن رو زود باز می‌کردم، خود پلن خراب می‌شد. بعضی کوه‌های یخ رو نمی‌شه همون لحظه نشون داد.

• فیدبک Senior بی‌اثر نبود. مسیر عوض نشد، ولی اون نگرانی‌ها باعث شد خیلی دقیق‌تر حواسم به فشار روی اون نیرو و Burnout نشدنش باشه. یعنی هشداری که مسیر کشتی رو عوض نمی‌کنه، هنوز می‌تونه نحوه‌ی هدایتش رو عوض کنه.

قبل از اینکه نتیجه بگیری ناخدا اشتباه کرده، Scout ازت می‌خواد یه سؤال دیگه هم بپرسی:

این تصمیم با چه اطلاعاتی منطقی می‌شد؟

اگه می‌تونی حداقل یه جواب معقول براش پیدا کنی، احتمال حالت دوم جدیه. اگه واقعاً نمی‌تونی، شاید وقتشه مستقیم بپرسی، نه اینکه با یه حدس منفی تنها بمونی.

Sailor Mindset: فریاد بزن، بعد اعتماد کن

پس وظیفه‌ی ملوان چیه؟ به نظرم دو بخش داره.

اول، فریاد بزن. رسا، شفاف، دقیق و به‌اندازه. سکوت جلوی صخره‌ای که می‌بینی وفاداری حساب نمی‌شه، کوتاهیه. داستان Migration نشون می‌ده گاهی همون فریاد مسیر رو عوض می‌کنه.

دوم، بعد از اینکه شنیده شدی، به تصمیم احترام بذار. اجازه بده تصمیم نهایی رو کسی بگیره که مسئولیت کل کشتی با اونه. یعنی به تصمیم Commit کنی، حتی وقتی موافقش نبودی. نه اینکه پشت سرش کارشکنی کنی، نه اینکه هر روز همون بحث رو از اول شروع کنی.

ولی احترام به تصمیم به معنی تعطیل‌کردن قضاوت نیست. چیزی که باید بسنجی، الگوی رفتار ناخدا در طول زمانه، نه یه تصمیم تکی:

• وقتی می‌تونه، دلیل تصمیمش رو توضیح می‌ده؟

• اگه نمی‌تونه، حداقل می‌گه «Context ی هست که الان نمی‌تونم Share کنم»؟

• بعداً Loop رو می‌بنده و می‌گه چرا اون‌طوری تصمیم گرفت؟

• فیدبکت رو جدی می‌گیره، حتی وقتی مسیر رو عوض نمی‌کنه؟

اگه جواب این‌ها بیشتر وقت‌ها آره‌ست، مدیر خوبی داری که ارزش داره باهاش ادامه بدی. اگه بارها می‌بینی تصمیم‌ها بدون منطق قابل دفاع و فقط از سر سلیقه‌ی شخصی گرفته می‌شن، اون‌وقت شاید وقتشه مسیر شخصیت رو برای رشد خودت بازبینی کنی.

این مدل کجا جواب نمی‌ده؟

هر استعاره‌ای یه جایی می‌شکنه، و این یکی هم استثنا نیست.

تایتانیک واقعاً هشدار کوه یخ رو گرفت. چند پیام هشدار درباره‌ی یخ به کشتی رسید و کشتی با سرعت به مسیرش ادامه داد. فاجعه‌ی شاتل فضایی Challenger هم مثال معروف دیگه‌ایه: مهندس‌ها درباره‌ی رفتار یه قطعه توی هوای سرد هشدار دادن و تصمیم به پرتاب گرفته شد. پس «هشدار بده، بعد احترام بذار» یه قانون جهانی نیست.

به نظرم این مدل برای تصمیم‌های معمولی و برگشت‌پذیر کار می‌کنه، که بیشتر تصمیم‌های روزمره‌ی ما از همین جنسن. ولی وقتی پای امنیت کاربر، مسئله‌ی اخلاقی یا قانونی، یا آسیبی برگشت‌ناپذیر وسطه، یه بار گفتن کافی نیست. اونجا باید مسیرهای دیگه رو هم امتحان کرد: مستندکردن مکتوب، رفتن به یه سطح بالاتر یا کانال‌های رسمی سازمان.

احترام کورکورانه هم یه جور Soldier Mindset هست. «مدیر حتماً یه چیزی می‌دونه» به همون اندازه‌ی «مدیر احمقه» می‌تونه یه داستان راحت باشه، این بار برای فرار از تعارض. Scout واقعی هیچ‌کدوم رو پیش‌فرض نمی‌گیره.

ناخدا هم تعهد داره. این مدل فقط از ملوان چیزی نمی‌خواد. ناخدایی که هیچ‌وقت توضیح نمی‌ده، Loop رو نمی‌بنده و فیدبک‌ها رو بی‌جواب می‌ذاره، داره به تیمش یاد می‌ده که داد زدن فایده‌ای نداره. و کشتی‌ای که ملوان‌هاش ساکت شدن، دیگه صخره‌ها رو به‌موقع نمی‌بینه.

قبل از اینکه بگی «نمی‌فهمه»

دفعه‌ی بعد که این جمله اومد سر زبونت، این چند تا سؤال رو از خودت بپرس:

1. حرفم رو با داده، کوتاه و به‌موقع گفتم؟

2. این مسئله روی میز مدیرم واقعاً مهم و فوریه، یا فقط روی میز خودم؟

3. تصمیمش توی اختیار منه یا اون؟

4. مدیرم می‌تونه حرفم رو طوری دوباره بگه که قبولش داشته باشم؟

5. من می‌تونم دلیل تصمیم اون رو طوری بگم که خودش قبول داشته باشه؟

6. این تصمیم با چه اطلاعاتی منطقی می‌شد؟ اگه نمی‌دونم، مستقیم پرسیدم؟

7. این تصمیم برگشت‌پذیره، یا پای چیزی وسطه که یه بار گفتن براش کافی نیست؟

برگردیم به همون جمله

«مدیرم نمی‌فهمه» گاهی درسته. ولی بیشتر وقت‌ها به نظرم یه سؤال بهتر پشتش پنهانه:

من چی رو نمی‌بینم، و حرفم رو چقدر راحت‌شنیدنی کردم؟

جواب نیمه‌ی اول این سؤال ما رو فروتن‌تر می‌کنه. جواب نیمه‌ی دومش اثرگذارتر. و ملوانی که هر دو رو با هم داره، همون کسیه که هر ناخدایی دلش می‌خواد کنارش باشه.

شما چطور؟ تجربه‌ای داشتید که مطمئن بودید مدیرتون اشتباه می‌کنه و بعداً فهمیدید کوه یخ اون طرف کشتی بوده؟ یا برعکس، واقعاً حق با شما بوده؟ دوست دارم بشنوم.

اگه خواستید بیشتر بخونید

• Julia Galef، The Scout Mindset: Why Some People See Things Clearly and Others Don't، انتشارات Portfolio/Penguin، ۲۰۲۱.

• ترجمه‌ی فارسی: طرز فکر پیشاهنگی، نشر میلکان.