در مسیر رشد مهندسی و لیدریِ تیم، یک فرض اشتباه و رایج وجود دارد: فکر می‌کنیم وظیفه‌ی اصلی ما این است که همیشه مسیر درست را به بقیه نشان دهیم.
ما اسم این کار را می‌گذاریم Mentorship. سعی می‌کنیم با انتقال تجربه‌هایمان، کمک کنیم نیروها تصمیمات اشتباه کمتری بگیرند. این کار در جای خودش بسیار ارزشمند است، اما مسئله اینجاست: وقتی تیم و آدم‌ها بزرگ‌تر می‌شوند، منتورینگِ دائمی تبدیل به گلوگاه می‌شود.
مسئله این نیست که نیروها نمی‌خواهند پیشرفت کنند؛ مسئله این است که ما گاهی با نیروی Senior که دنبال فرصت و فضاست، شبیه نیروی Junior رفتار می‌کنیم که نیاز به نقشه راه دارد.
منتورشیپ برای نیروهای سطح پایین‌تر، مثل جونیورها و بعضی میدلول‌ها، ابزار حیاتی و درستی است. آن‌ها به کسی نیاز دارند که به کارشان Context بدهد.
مدتی پیش با یکی از بچه‌های جونیور تیم کار می‌کردم. بسیار خوش‌انرژی بود و تشنه‌ی پیشرفت، اما همواره حس می‌کرد در تیم فضای کافی ندارد و نمی‌تواند خودش را ثابت کند. نشستیم و با هم فکر کردیم. تصمیم گرفتیم Ownership لیست باگ‌ها را کاملاً به او بسپاریم. همین تغییر کوچک معجزه کرد. او توانست تأثیر واقعی خودش را ببیند و در تیم به عنوان یک نیروی موثر و راه‌گشا شناخته شود.
اما Mentorship یک Trade-off پنهان دارد: اگر به آن سفت‌وسخت و همیشگی نگاه کنیم، آسیب می‌زند.
وقتی منتورشیپ از حد بگذرد، نیروی شما دیگر ذهن خودش را فعال نمی‌کند. او ریسک نمی‌کند، چون همیشه منتظر است یک نفر دیگر مسیر را تأیید کند. از آن طرف، منتور هم فکر می‌کند تا ابد باید مسیر درست را نشان دهد و اگر راه‌حل نهایی را نگوید، عذاب وجدان می‌گیرد. این چرخه در نهایت باعث فرسایش و کلافگی هر دو طرف می‌شود.
خب، اگر منتورشیپ نکنیم چه کار کنیم؟ اینجاست که مفهوم Sponsorship وارد می‌شود.
به چه کسی باید اسپانسرشیپ داد؟ به آدمی که خودش را اثبات کرده، مسئولیت‌پذیر است، دانش فنی بالایی دارد (مثلاً Senior شده) و حالا موقعیت می‌خواهد تا تصمیمات مهم‌تر بگیرد.
اسپانسرشیپ یعنی شما قرار نیست به او بگویید «چطور» کار را انجام دهد. شما قرار است به او صحنه بدهید. یعنی او را به عنوان بازوی اجرایی خودتان ببینید، پروژه‌های حساس را به او بسپارید و از همه مهم‌تر: وقتی کارش را خوب انجام داد، جلوی بقیه از عملکرد خوبش دفاع کنید و بگذارید او برنده باشد.
خود من چند وقتی است که عمیقاً درگیر این موضوع شده‌ام. ساختن تیمی که آدم‌ها در آن اکتیو هستند و دلشان می‌خواهد فراتر از Taskهای روزمره تصمیم بگیرند، لذت‌بخش است. جلساتی که در آن‌ها از کیفیت کار بچه‌ها می‌گویم و می‌بینم چطور یک نیروی بااستعداد موقعیت بهتری به دست می‌آورد، بهترین بخش کار من است.
خیلی از مدیران هیچ‌وقت این پارادایم‌شیفت را انجام نمی‌دهند. آن‌ها در سطح مدیرِ Task باقی می‌مانند.
اما مدیریت فقط پیش‌بردن کارها نیست. مدیریت یعنی ساختن Flow، Structure، چشم‌انداز و از همه مهم‌تر: ساختن تیمی که بدون حضور شما هم کارش را به درستی ادامه دهد.
رهبری خوب یعنی ظرفیت و قدرت تصمیم‌گیری را در کل سیستم پخش کنید تا همه‌چیز وابسته به یک نفر (Hero) نباشد. مدیر خوب کسی است که وقتی نیست هم همه‌چیز خوب است.
در تیم شما چه کسی نیاز دارد که مسیر را نشانش دهید (Mentorship)، و چه کسی همین الان آماده است که کنار بکشید و فقط برایش صحنه بسازید (Sponsorship)؟
