شلوغ بودن یک سالن زیبایی همیشه به معنای موفق بودن آن نیست. ممکن است سالن تقریباً در تمام روزهای هفته مشتری داشته باشد، اعضای تیم مشغول باشند و حتی در شبکه های اجتماعی نیز فعالیت خوبی دیده شود، اما وقتی مدیر سالن در پایان ماه اعداد را بررسی می کند، نتیجه با حجم کاری مجموعه تناسبی ندارد.
در چنین شرایطی معمولاً اولین واکنش این است که باید مشتری بیشتری جذب شود. تبلیغات افزایش پیدا می کند، تخفیف های جدید ارائه می شود، همکاری با بلاگرها یا اینفلوئنسرها در دستور کار قرار می گیرد و انرژی بیشتری صرف تولید محتوا می شود. اما چند ماه بعد ممکن است همان مشکل همچنان وجود داشته باشد.
چرا؟
چون مسئله همیشه کمبود مشتری نیست.
گاهی سالن به اندازه کافی مشتری دارد، اما سیستم مناسبی برای مدیریت مشتریان، تیم، خدمات، قیمت گذاری، فروش و منابع مالی ندارد. در این شرایط، افزایش تعداد مشتری حتی می تواند فشار بیشتری به مجموعه وارد کند؛ بدون اینکه سود متناسبی ایجاد شود.
مدیریت یک سالن زیبایی موفق فقط به مهارت در ارائه خدمات زیبایی محدود نمی شود. از یک مرحله به بعد، سالن به یک کسب وکار واقعی تبدیل می شود و مانند هر کسب وکار دیگری به استراتژی، سیستم، تحلیل اعداد، مدیریت منابع انسانی و برنامه مشخص برای رشد نیاز دارد.
بسیاری از مدیران سالن های زیبایی فعالیت حرفه ای خود را به عنوان متخصص یک حوزه آغاز کرده اند.
ممکن است فرد در رنگ و لایت، میکاپ، ناخن، پوست، مو یا سایر خدمات زیبایی مهارت بسیار بالایی داشته باشد. مشتریان از کیفیت کار او راضی باشند و همین رضایت باعث افزایش مراجعه کنندگان شود.
به مرور تعداد مشتریان بیشتر می شود.
یک نیروی جدید وارد مجموعه می شود، سپس نفر دوم و سوم اضافه می شوند. فضای بزرگ تری اجاره می شود، خدمات بیشتری ارائه می شود و هزینه های مجموعه نیز افزایش پیدا می کند.
در همین نقطه نقش فرد تغییر می کند.
او دیگر فقط یک متخصص زیبایی نیست؛ بلکه مدیر یک کسب وکار است.
این دو نقش مهارت های متفاوتی نیاز دارند.
یک متخصص زیبایی باید بتواند خدمات باکیفیتی ارائه دهد، اما مدیر سالن باید علاوه بر شناخت بازار بتواند درباره قیمت گذاری، استخدام، آموزش نیروها، حفظ مشتری، فروش، تبلیغات، هزینه ها، سودآوری و توسعه مجموعه تصمیم بگیرد.
مشکل از جایی آغاز می شود که سالن بزرگ شده اما شیوه مدیریت آن همچنان مشابه زمانی است که فقط یک یا دو نفر در مجموعه فعالیت می کردند.
فرض کنید یک سالن در طول ماه تعداد زیادی مراجعه کننده دارد. در نگاه اول همه چیز خوب به نظر می رسد.
اما برای بررسی واقعی وضعیت کسب وکار باید سؤالات دیگری مطرح شود:
هزینه جذب هر مشتری چقدر است؟
چه درصدی از مشتریان برای مرتبه دوم مراجعه می کنند؟
کدام خدمات بیشترین حاشیه سود را دارند؟
کدام خدمات فقط باعث شلوغ شدن مجموعه می شوند؟
درآمد هر نیروی سالن چقدر است؟
هزینه مواد مصرفی هر خدمت چه میزان است؟
میانگین مبلغ پرداختی هر مشتری چقدر است؟
چه مقدار از درآمد سالن پس از پرداخت تمام هزینه ها باقی می ماند؟
اگر مدیر سالن پاسخ دقیقی برای این پرسش ها نداشته باشد، احتمالاً تصمیمات مهم کسب وکار بیشتر براساس احساس و تجربه شخصی گرفته می شوند تا داده.
ممکن است فروش یک سالن افزایش پیدا کند، اما هزینه ها سریع تر از فروش رشد کنند. در چنین شرایطی نمودار درآمد صعودی است، ولی سود واقعی تغییر چندانی نکرده است.
بنابراین یکی از مهم ترین تغییرات ذهنی مدیر سالن این است که موفقیت را فقط با تعداد مشتری اندازه گیری نکند.
بعضی مشکلات مدیریتی به آرامی شکل می گیرند و به همین دلیل ممکن است برای مدیر مجموعه عادی شوند. با این حال، چند نشانه می تواند نشان دهد که ساختار فعلی سالن برای ادامه رشد کافی نیست.
یکی از رایج ترین مشکلات سالن های در حال رشد، وابستگی بیش از اندازه مجموعه به مدیر است.
نیروها برای کوچک ترین موضوع سؤال می کنند. قیمت ها باید توسط مدیر تأیید شوند. اعتراض مشتری به مدیر منتقل می شود. مرخصی کارکنان باید مستقیماً با او هماهنگ شود. خرید مواد بدون حضور او انجام نمی شود. حتی گاهی انتشار یک استوری ساده نیز به تأیید مدیر نیاز دارد.
در چنین سیستمی مدیر عملاً به گلوگاه کسب وکار تبدیل می شود.
هرچه مجموعه بزرگ تر شود، فشار بیشتری روی یک نفر قرار می گیرد. نتیجه معمولاً ساعت کاری طولانی، خستگی، کاهش تمرکز و توقف رشد است.
یک کسب وکار سالم باید بتواند بخشی از فعالیت های روزانه خود را بدون حضور دائمی مدیر انجام دهد.
این شاید مهم ترین علامت هشدار باشد.
تقویم رزرو پر است، کارکنان مشغول هستند و فروش ظاهراً مناسب است؛ اما در پایان ماه سودی که باقی می ماند رضایت بخش نیست.
دلایل مختلفی می تواند پشت این وضعیت قرار داشته باشد؛ از قیمت گذاری اشتباه و تخفیف های بیش از حد گرفته تا هزینه بالای مواد، بهره وری پایین کارکنان، خدمات کم سود یا هزینه های ثابت سنگین.
تا زمانی که اعداد دقیق بررسی نشوند، تشخیص علت اصلی دشوار است.
افزایش فروش بدون شناخت اقتصاد کسب وکار الزاماً مشکل را حل نمی کند.
جذب مشتری جدید هزینه دارد.
تبلیغات، تولید محتوا، همکاری با اینفلوئنسرها و کمپین های مختلف همگی با هدف آوردن افراد جدید به سالن انجام می شوند.
اما اگر بخش بزرگی از این مشتریان فقط یک مرتبه مراجعه کنند، سالن مجبور است دائماً هزینه کند تا جای مشتریان ازدست رفته را با افراد جدید پر کند.
اینجاست که مفهوم حفظ مشتری اهمیت پیدا می کند.
گاهی یک تغییر کوچک در تجربه مشتری، پیگیری پس از خدمات، رزرو نوبت بعدی یا ارتباط منظم می تواند ارزش اقتصادی بیشتری از یک کمپین تبلیغاتی جدید ایجاد کند.
سالن زیبایی یک کسب وکار خدماتی است و کیفیت تجربه مشتری تا حد زیادی به عملکرد تیم وابسته است.
اگر وظایف مشخص نباشند، سیستم پرداخت مبهم باشد، استاندارد خدمات تعریف نشده باشد یا کارکنان ندانند دقیقاً چه انتظاری از آنها وجود دارد، اختلاف و نارضایتی افزایش پیدا می کند.
تعویض مداوم نیرو نیز هزینه پنهان بزرگی دارد.
هر نیروی جدید باید پیدا، ارزیابی، آموزش و با فرهنگ مجموعه هماهنگ شود. علاوه بر آن، رفتن یک نیروی محبوب ممکن است تعدادی از مشتریان را نیز از سالن دور کند.
بنابراین مدیریت تیم یکی از بخش های اصلی مدیریت سالن است، نه یک مسئله جانبی.
بعضی مدیران تقریباً تمام روز کار می کنند اما وقتی از آنها پرسیده می شود در سه ماه گذشته برای رشد کسب وکار چه اقدام مشخصی انجام داده اند، پاسخ روشنی ندارند.
دلیل ساده است.
تمام زمان آنها صرف مسائل فوری شده است.
پاسخ دادن به کارکنان، حل مشکل مشتری، خرید مواد، کنترل رزروها، هماهنگی پرداخت ها و ده ها کار روزمره دیگر.
در نتیجه کارهای مهم اما غیرفوری دائماً عقب می افتند؛ طراحی استراتژی، تحلیل مالی، آموزش تیم، توسعه خدمات، بررسی رقبا و برنامه ریزی برای آینده.
این وضعیت معمولاً نشانه نیاز کسب وکار به سیستم سازی است.
سیستم سازی در ساده ترین تعریف یعنی کارهای تکرارشونده کسب وکار فقط به حافظه و حضور افراد وابسته نباشند.
برای مثال، ورود یک مشتری جدید می تواند یک فرآیند مشخص داشته باشد:
ثبت اطلاعات
مشاوره اولیه
انتخاب خدمت
اعلام قیمت
رزرو
یادآوری نوبت
ارائه خدمت
دریافت بازخورد
پیشنهاد رزرو بعدی
اگر این مراحل فقط براساس سلیقه هر کارمند انجام شوند، تجربه مشتری متغیر خواهد بود.
اما اگر فرآیند مشخصی تعریف شده باشد، کیفیت قابل کنترل تر می شود.
همین موضوع درباره استخدام، آموزش کارکنان، رسیدگی به شکایت مشتری، خرید مواد، کنترل موجودی، تولید محتوا و بسیاری از فعالیت های دیگر صدق می کند.
هدف سیستم سازی حذف انسان از کسب وکار نیست؛ هدف این است که افراد بدانند در موقعیت های تکرارشونده چه کاری باید انجام دهند.
دانستن با اجرا کردن متفاوت است.
امروزه تقریباً درباره هر موضوع مدیریتی می توان صدها مقاله، کتاب، پادکست و ویدئو پیدا کرد.
مدیر سالن ممکن است بداند باید سیستم ایجاد کند، قیمت ها را بررسی کند، تیم را آموزش دهد یا نرخ بازگشت مشتری را افزایش دهد.
اما سؤال اصلی این است:
از کجا شروع کند؟
کدام مشکل اولویت بیشتری دارد؟
کدام شاخص باید اندازه گیری شود؟
چه اقدامی واقعاً برای شرایط فعلی سالن مناسب است؟
چگونه مطمئن شود برنامه ای که طراحی کرده در عمل اجرا می شود؟
اینجاست که تفاوت میان دریافت اطلاعات عمومی و داشتن یک مسیر اختصاصی مشخص می شود.
مدیریت سالن زیبایی ویژگی هایی دارد که آن را از بسیاری از کسب وکارهای دیگر متفاوت می کند.
مدیریت نیروهای متخصص، ارتباط مستقیم با مشتری، رزرو و زمان بندی، فروش خدمات، مواد مصرفی، پورسانت، تجربه مشتری، شبکه های اجتماعی و برند شخصی همگی به یکدیگر متصل هستند.
به همین دلیل، استفاده از یک چارچوب کاملاً عمومی کسب وکار همیشه پاسخگوی تمام مسائل این صنعت نیست.
در چنین شرایطی، کوچینگ زیبایی می تواند به مدیر یا صاحب کسب وکار کمک کند وضعیت فعلی مجموعه را دقیق تر بررسی کند، مشکلات اصلی را از مشکلات ظاهری جدا کند و برای رسیدن از شرایط موجود به وضعیت مطلوب، مسیر مشخص تری داشته باشد.
هدف این نیست که فرد دیگری تمام تصمیم های مدیر سالن را بگیرد. اتفاقاً یکی از ارزش های اصلی فرآیند کوچینگ می تواند کمک به ایجاد ساختار بهتر برای تصمیم گیری باشد.
مدیر باید بتواند کسب وکار خود را بهتر ببیند، شاخص های مهم را بشناسد و به جای واکنش دائمی به مشکلات روزمره، براساس اهداف مشخص تصمیم بگیرد.
اصول پایه کسب وکار در بسیاری از صنایع مشترک هستند.
فروش، بازاریابی، منابع انسانی، مدیریت مالی و تجربه مشتری تقریباً در هر کسب وکاری اهمیت دارند.
اما نحوه اجرای این اصول در صنایع مختلف یکسان نیست.
برای مثال، مدل مدیریت یک فروشگاه اینترنتی با یک سالن زیبایی تفاوت زیادی دارد.
در سالن، ظرفیت زمانی محدود است. اگر یک متخصص در روز فقط بتواند تعداد مشخصی مشتری داشته باشد، افزایش فروش فقط با آوردن مشتری بیشتر امکان پذیر نیست.
ممکن است لازم باشد روی افزایش میانگین خرید، اصلاح قیمت، ترکیب خدمات، بهره وری یا افزایش نرخ مراجعه مجدد کار شود.
یک کوچ زیبایی باید بتواند این تفاوت ها را درک کند و مسائل کسب وکار را در بستر واقعی صنعت زیبایی بررسی کند.
به همین دلیل شناخت رفتار مشتریان این حوزه، ساختار تیم سالن، شیوه ارائه خدمات و چالش های مدیران سالن اهمیت زیادی پیدا می کند.
یک تصور اشتباه این است که فقط کسب وکارهای دچار بحران به کمک بیرونی نیاز دارند.
در حالی که بسیاری از چالش های مدیریتی دقیقاً زمانی ظاهر می شوند که کسب وکار در حال رشد است.
سالن کوچک ممکن است با مدیریت مستقیم یک نفر به خوبی اداره شود.
اما وقتی تعداد کارکنان، مشتریان و خدمات افزایش پیدا می کند، همان مدل قبلی دیگر کارایی کافی ندارد.
در این مرحله کوچینگ سالن زیبایی می تواند بیشتر روی ساختار رشد تمرکز داشته باشد:
چگونه مسئولیت ها تقسیم شوند؟
چه شاخص هایی بررسی شوند؟
چه خدماتی توسعه پیدا کنند؟
کدام فعالیت ها باید استاندارد شوند؟
چگونه عملکرد تیم ارزیابی شود؟
چه زمانی استخدام نیروی جدید منطقی است؟
مدیر چگونه از کارهای اجرایی فاصله بگیرد و بیشتر روی هدایت کسب وکار تمرکز کند؟
بنابراین نیاز به کوچینگ الزاماً نشانه ضعف نیست؛ گاهی نتیجه ورود کسب وکار به مرحله ای جدید از رشد است.
یکی از تغییرات مهم در مدیریت حرفه ای، تبدیل تصمیم های مبهم به تصمیم های قابل اندازه گیری است.
جمله «فکر می کنم این ماه بهتر بود» اطلاعات مدیریتی زیادی در اختیار شما قرار نمی دهد.
اما اگر بدانید تعداد مشتریان جدید افزایش یافته، نرخ مراجعه مجدد کاهش داشته، میانگین خرید هر مشتری بیشتر شده و هزینه جذب مشتری نیز تغییر کرده است، تصویر بسیار دقیق تری از وضعیت دارید.
در این حالت می توان پرسید چرا نرخ بازگشت کاهش پیدا کرده یا آیا افزایش هزینه تبلیغات با افزایش سود توجیه اقتصادی دارد.
کسب وکاری که اعداد خود را نمی شناسد، بخش مهمی از تصمیماتش را در تاریکی می گیرد.
یکی دیگر از موضوعاتی که می تواند رشد سالن را محدود کند، رقابت دائمی بر سر قیمت است.
مدیر قیمت رقیب را می بیند و تصور می کند برای از دست ندادن مشتری باید قیمت خود را پایین تر نگه دارد.
سپس رقیب تخفیف می دهد و سالن نیز تخفیف ارائه می کند.
نتیجه می تواند ورود به مسابقه ای باشد که در نهایت حاشیه سود همه را کاهش می دهد.
مشتری فقط قیمت نمی خرد.
کیفیت خدمت، اعتماد، تجربه حضور در سالن، رفتار کارکنان، راحتی رزرو، اعتبار برند و نتیجه نهایی همگی بخشی از ارزش پیشنهادی هستند.
مدیریت حرفه ای باید بتواند این ارزش را تعریف و به مشتری منتقل کند.
فرض کنید یک کمپین تبلیغاتی بسیار موفق اجرا شود و در مدت کوتاهی تعداد زیادی مشتری جدید وارد سالن شوند.
اگر سیستم رزرو مناسب نباشد، مشتریان معطل می شوند.
اگر تیم آمادگی نداشته باشد، کیفیت کاهش پیدا می کند.
اگر پیگیری مناسبی وجود نداشته باشد، بخش زیادی از مشتریان جدید بازنمی گردند.
در چنین شرایطی کمپین ظاهراً موفق بوده، اما کسب وکار نتوانسته از فرصت ایجادشده استفاده کند.
به همین دلیل بازاریابی باید با ظرفیت عملیاتی مجموعه هماهنگ باشد.
گاهی قبل از افزایش بودجه تبلیغات، اصلاح فرآیندهای داخلی بازده بسیار بیشتری ایجاد می کند.
تجربه مشتری ممکن است از اولین تماس با برند آغاز شود.
مشتری صفحه اجتماعی سالن را می بیند، پیام می دهد، درباره قیمت سؤال می کند، نوبت رزرو می کند و بعد وارد مجموعه می شود.
هرکدام از این نقاط تماس روی برداشت او اثر دارند.
اگر پاسخ گویی نامنظم باشد، قیمت ها مبهم اعلام شوند یا رزرو دشوار باشد، بخشی از تجربه منفی پیش از ارائه خدمت شکل گرفته است.
از طرف دیگر، تجربه مشتری با خروج از سالن نیز پایان پیدا نمی کند.
پیگیری رضایت، یادآوری زمان مراجعه بعدی و ارتباط هدفمند می تواند رابطه مشتری با برند را ادامه دهد.
این نگاه کمک می کند حفظ مشتری از یک اتفاق تصادفی به یک فرآیند مدیریتی تبدیل شود.
داشتن چند متخصص خوب الزاماً به معنای داشتن یک تیم خوب نیست.
تیم زمانی شکل می گیرد که افراد علاوه بر مهارت تخصصی، نقش خود را در مجموعه بشناسند.
استانداردها باید روشن باشند، نحوه برخورد با مشتری مشخص باشد، اهداف مجموعه برای کارکنان قابل درک باشند و سیستم ارزیابی عملکرد وجود داشته باشد.
مدیری که فقط هنگام بروز مشکل با کارکنان صحبت می کند، معمولاً فرصت ساختن فرهنگ سازمانی را از دست می دهد.
جلسات کوتاه و منظم، بازخورد مشخص و آموزش مستمر می تواند بسیاری از مشکلات را قبل از تبدیل شدن به بحران حل کند.
نیاز هر سالن متفاوت است و به همین دلیل نمی توان نسخه یکسانی برای همه مجموعه ها ارائه کرد.
ممکن است مشکل اصلی یک سالن جذب مشتری باشد، در حالی که سالن دیگری مشتری کافی دارد اما در مدیریت تیم مشکل دارد.
برای مجموعه ای دیگر، قیمت گذاری یا کنترل هزینه ها مسئله اصلی است.
بنابراین یک بیزینس کوچ زیبایی باید ابتدا تصویر دقیقی از شرایط موجود داشته باشد.
موضوعاتی مانند مدل درآمدی، فروش، تیم، بازاریابی، تجربه مشتری، فرآیندها، اهداف مدیر و شاخص های مالی می توانند بخشی از این بررسی باشند.
پس از شناخت وضعیت، اولویت ها مشخص می شوند.
این اولویت بندی اهمیت زیادی دارد، زیرا تلاش برای اصلاح هم زمان چندین مشکل معمولاً باعث می شود هیچ کدام به درستی حل نشوند.
نه لزوماً.
اگر کسب وکار بسیار کوچک است، مدیر کنترل دقیقی روی اعداد دارد، فرآیندها مشخص هستند و برنامه رشد نیز به خوبی اجرا می شود، ممکن است در آن مقطع نیازی به همکاری با کوچ وجود نداشته باشد.
از طرف دیگر، کوچینگ جایگزین مسئولیت پذیری مدیر نیست.
هیچ فرد بیرونی نمی تواند بدون همکاری و اجرای مدیر، یک کسب وکار را تغییر دهد.
اما زمانی که مدیر احساس می کند با وجود تلاش زیاد در یک نقطه متوقف شده، مشکلات تکراری دائماً برمی گردند یا نمی تواند بین ده ها اولویت تصمیم بگیرد، داشتن یک نگاه ساختاریافته بیرونی می تواند مفید باشد.
انتخاب کوچ نیز مانند هر تصمیم حرفه ای دیگری نیاز به بررسی دارد.
اولین موضوع، شناخت واقعی او از فضای کسب وکار است.
صرف استفاده از عنوان کوچ تضمین نمی کند که فرد بتواند مشکلات یک سالن زیبایی را تحلیل کند.
بهتر است بررسی شود رویکرد او چگونه است، روی چه موضوعاتی تمرکز دارد و آیا شناخت کافی از صنعت زیبایی و چالش های مدیران آن دارد یا خیر.
همچنین باید مشخص شود خروجی همکاری چیست.
آیا فقط جلسات گفت وگو برگزار می شود یا اهداف، شاخص ها و اقدامات مشخص نیز تعریف می شوند؟
مدیر باید بداند قرار است چه چیزی اندازه گیری شود و پیشرفت چگونه ارزیابی خواهد شد.
وقتی درباره یک حوزه تخصصی صحبت می کنیم، شناخت جزئیات آن صنعت اهمیت بیشتری پیدا می کند.
چالش های یک مدیر سالن ممکن است از بیرون ساده به نظر برسند، اما تصمیم های مختلف روی یکدیگر اثر دارند.
تغییر سیستم پورسانت می تواند روی انگیزه تیم اثر بگذارد. افزایش قیمت ممکن است روی نوع مشتریان اثر داشته باشد. اضافه کردن خدمت جدید می تواند ظرفیت مجموعه را تغییر دهد. کمپین تبلیغاتی می تواند فشار عملیاتی ایجاد کند.
به همین دلیل تحلیل هر تصمیم باید در کنار سایر بخش های کسب وکار انجام شود.
در این حوزه، محمد داستانپور نیز فعالیت خود را بر کوچینگ و توسعه کسب وکارهای صنعت زیبایی متمرکز کرده است. برای مدیرانی که قصد بررسی تخصصی تر موضوع را دارند، آشنایی با رویکردها و خدمات فعالان تخصصی این حوزه می تواند نقطه شروع مناسبی برای مقایسه و انتخاب مسیر باشد.
اگر مدیریت یک سالن زیبایی را برعهده دارید و احساس می کنید رشد مجموعه متوقف شده است، قبل از افزایش بودجه تبلیغات چند سؤال ساده از خود بپرسید:
آیا سود خالص ماهانه سالن را دقیق می دانم؟
می دانم کدام خدمات بیشترین سود را ایجاد می کنند؟
نرخ بازگشت مشتریان را اندازه گیری می کنم؟
میانگین مبلغ خرید هر مشتری را می دانم؟
عملکرد اعضای تیم قابل اندازه گیری است؟
برای شکایت یا نارضایتی مشتری فرآیند مشخصی داریم؟
اگر یک هفته در سالن حضور نداشته باشم، مجموعه بدون مشکل فعالیت می کند؟
برای سه تا شش ماه آینده هدف عددی مشخصی داریم؟
اگر پاسخ بیشتر این پرسش ها «نه» است، احتمالاً مشکل اصلی قبل از تبلیغات، در ساختار مدیریتی کسب وکار قرار دارد.
وقتی از رشد صحبت می شود، بسیاری بلافاصله به شعبه دوم، فضای بزرگ تر یا تعداد کارکنان بیشتر فکر می کنند.
اما رشد می تواند شکل دیگری داشته باشد.
ممکن است یک سالن بدون اضافه کردن حتی یک صندلی، سود خود را افزایش دهد.
برای مثال با افزایش نرخ بازگشت مشتری، کاهش هزینه های غیرضروری، اصلاح قیمت گذاری، افزایش بهره وری تیم، بهبود ترکیب خدمات، افزایش میانگین خرید مشتری یا کاهش زمان های خالی.
گاهی سالم تر کردن کسب وکار بسیار ارزشمندتر از بزرگ تر کردن آن است.
یکی از دشوارترین مراحل رشد برای بسیاری از صاحبان سالن ها تغییر نقش است.
فردی که سال ها خودش بهترین متخصص مجموعه بوده، عادت دارد مستقیماً وارد کار شود و مشکلات را حل کند.
این ویژگی در مراحل اولیه کسب وکار بسیار مفید است.
اما با بزرگ شدن مجموعه، مدیر باید بخشی از انرژی خود را از اجرای روزمره به هدایت سیستم منتقل کند.
یعنی به جای اینکه همیشه خودش مشکل را حل کند، سیستمی بسازد که احتمال ایجاد آن مشکل کمتر شود.
به جای پاسخ دادن به یک سؤال تکراری کارکنان، فرآیندی تعریف کند که پاسخ آن از قبل مشخص باشد.
به جای اینکه هر ماه نگران فروش باشد، شاخص هایی ایجاد کند که کاهش عملکرد را زودتر نشان دهند.
این تغییر ساده نیست، اما یکی از مهم ترین تفاوت های میان خوداشتغالی و ساختن یک کسب وکار واقعی است.
جمله هایی مانند «می خواهیم معروف تر شویم» یا «می خواهیم فروش بیشتری داشته باشیم» هدف مدیریتی دقیقی نیستند.
هدف باید تا حد امکان قابل اندازه گیری باشد.
افزایش نرخ بازگشت مشتری در سه ماه آینده
افزایش میانگین خرید هر مشتری
کاهش تعداد زمان های خالی
افزایش سود یک خدمت مشخص
کاهش وابستگی فعالیت های روزانه به مدیر
وقتی هدف قابل اندازه گیری باشد، می توان برای آن برنامه طراحی کرد و بعد بررسی کرد آیا برنامه واقعاً نتیجه داده است یا خیر.
اگر چند مشکل مختلف در سالن وجود دارد، تلاش نکنید همه آنها را هم زمان حل کنید.
ابتدا وضعیت موجود را ثبت کنید.
فروش، هزینه، سود، تعداد مشتری جدید، تعداد مشتری بازگشتی، میانگین خرید و عملکرد خدمات مختلف می توانند نقطه شروع خوبی باشند.
سپس بزرگ ترین محدودیت رشد را پیدا کنید.
ممکن است محدودیت اصلی کمبود مشتری باشد. ممکن است مشتری وجود داشته باشد اما نرخ بازگشت پایین باشد. شاید ظرفیت سالن تکمیل شده و مشکل اصلی قیمت گذاری باشد. یا شاید تیم نتواند بدون حضور مدیر عملکرد مناسبی داشته باشد.
تا زمانی که مسئله اصلی مشخص نشده، انتخاب راه حل دشوار است.
صنعت زیبایی بیش از هر زمان دیگری رقابتی شده است. مهارت تخصصی همچنان پایه اصلی ارائه خدمات باکیفیت است، اما برای ساختن یک مجموعه پایدار کافی نیست.
مدیر سالن باید بتواند هم زمان چند بخش را ببیند: مشتری، تیم، فروش، هزینه، بازاریابی، فرآیندها و آینده کسب وکار.
گاهی مشکل سالن کمبود مشتری نیست؛ بلکه نبود ساختاری است که بتواند از مشتریان موجود ارزش اقتصادی بیشتری ایجاد کند.
گاهی تبلیغات بیشتر پاسخ نیست؛ حفظ مشتری مهم تر است.
گاهی استخدام نیروی بیشتر راه حل نیست؛ اصلاح فرآیندهای فعلی اولویت دارد.
و گاهی مدیر بیش از آنکه به یک ایده جدید نیاز داشته باشد، به یک نگاه بیرونی و ساختاریافته نیاز دارد تا بتواند مسئله اصلی را از میان ده ها مشکل روزمره تشخیص دهد.
اینجاست که مفاهیمی مانند کوچینگ تخصصی کسب وکار در صنعت زیبایی اهمیت پیدا می کنند.
هدف نهایی نباید فقط داشتن سالن شلوغ تر باشد.
یک کسب وکار سالم باید بتواند مشتری مناسب جذب کند، تجربه خوبی بسازد، مشتریان را حفظ کند، تیم قابل اعتمادی داشته باشد، سودآور باشد و بدون وابستگی کامل به حضور مدیر به فعالیت خود ادامه دهد.
وقتی این زیرساخت شکل بگیرد، رشد دیگر نتیجه چند اقدام پراکنده و کوتاه مدت نیست؛ بلکه به فرآیندی قابل اندازه گیری و قابل مدیریت تبدیل می شود.
