Strategic Groups Maps

پیش نوشت اول: با وجود عظم جدی و اراده‌ی قوی به ترسیم یک نمودار گروه‌های استراتژیک (Strategic Groups Maps) برای صنعتی در کشور خودمان، به دلیل عدم وجود اطلاعات (data)، نویسنده موفق به انجام این مهم نگردید. لذا از نقشه‌های معتبر در مقالات علمی پژوهشی کشورهای دیگر استفاده شد!

پیش نوشت دوم: از آنجا که مدل گروه‌های استراتژیک، اولین بار توسط مایکل پورتر در کتاب استراتژی رقابتی او مطرح شد، یک مقدمه نسبتا طولانی در مورد نحوه‌ی شکل گیری و مفهوم این مدل از بین کتب و مقالات ایشان ترجمه و آورده شده است.

نیروهای مؤثر بر استراتژی رقابتی

برای حفظ سودآوری در بلند مدت باید استراتژیك به رقابت پاسخ داد، پس شما به طور طبیعی مراقب عملکرد رقبای ثابت خود هستید. در یک رقابت منطقی ، هزینه ها کاهش می یابد و کیفیت محصولات و خدمات افزایش می یابد. در اصل ماهیت تدوین استراتژی، مقابله با رقبا است و کار استراتژیست، درکِ رقابت و برنامه ریزی برای از عهده‌ ی آن برآمدن است. اگرچه مدیران اغلب رقابت را به رقبای مستقیم امروزی محدود می کنند، ولی رقابت برای سود، فراتر از رقابت میانِ رقبای ثابتِ یک صنعت است. علاوه بر رقبای مستقیم‌تان، چهار نیروی رقابتی دیگر می‌توانند بر سودآوری آتی شما اثر بگذارند :

• مشتریان باهوش می توانند بین شما و رقبایتان بازی‌ای راه بیاندازند که منجر به کاهش قیمت‌ها شود.
• تامین کنندگان قدرتمند، با بالا بردن قیمت‌هایشان ممکن است سود شما را محدود کنند.
• تازه واردانِ مشتاق به این صنعت(مسلح به ظرفیتِ جدید و تشنه‌ی سهمِ بازار) ، می‌توانند سرمایه لازم برای ماندن در بازی را، برای شما افزایش دهند.
• پیشنهادات جایگزین می توانند مشتریان را تطمیع و آنها به دام اندازد.

در سال 1979 یک دانشیار جوان دانشگاه هاروارد، برای اولین بار، مفاهیم فوق را در مقاله‌ای با عنوان "چگونه نیروهای رقابتی استراتژی را شکل می دهند" در Harvard Business Review منتشر و انقلابی در زمینه ی استراتژی ایجاد کرد. سال 2008 مایکل پورتر مجددا در همان نشریه نظرات خود را به روز رسانی کرد. "پنج نیروی پورتر" نسلی از تحقیقات دانشگاهی و عملکرد تجاری را شکل داده است و البته در طول این سال‌ها شاهد ارائه‌ی جنبه‌های مختلفی از این نظریه در آثار او بودیم؛ مواردی مثل:

• (1979). How Competitive forces shape strategy. Harvard Business Review. PMID:18271320
• (1980). Competitive strategy. New York: Free Press.
• (1985). Competitive advantage. New York: Free Press.
• (1986). Competition in global industries. Boston: Harvard Business School Press.
• (1987). From competitive advantage to corporate strategy. PMID:17183795
• (1996). What is strategy? Harvard Business Review. PMID:10158475
• (2008). The five competitive forces that shape strategy. Harvard Business Review, January, 79–93. PMID:18271320

ازعناوین کتاب‌ها و مقالات دکتر پورتر، میتوان دریافت که تمرکز او بر دو موضوع رقابت و استراتژی آشکار است. ازین رو بسیاری از مطالعات این زمینه، بازتابی از اندیشه ها و نظریه‌های اوست.

تحلیل پویایی رقابت در یک صنعت

مایکل یوجین پورتر در کتاب استراتژی رقابتی (Competitive strategy , 1980) مفهوم گروه های استراتژیک را در پاسخ به شناسایی پویایی رقابت در یک صنعت مطرح می‌کند. استفاده از این مفهوم نشان می دهد که همه بازیگران یک صنعت لزوماً رقبای آنها نیستند. پورتر مفهوم گروه های استراتژیک را مجموعه ای از شرکت ها تعریف می کند که دارای مدل تجاری مشابه یا استراتژی مشابه هستند. او همچنین عنوان می‌کند که هر شرکت به تنهایی می تواند گروه استراتژیک متفاوتی را تشکیل دهد. با استفاده از مفهوم گروه های استراتژیک و ترسیم آن به شکل یک نقشه یا نمودار، می توان وضعیت یک شرکت را در بخش خاصی از فعالیت یا بازار تعیین کرد و یک ابزار قدرتمند برای تجزیه و تحلیل وضعیت رقبا به دست آورد.

مزیت رقابتی

استراتژی رقابتی، برای ایجاد موقعیتی مناسب و برتری بر رقبا در یک صنعت، اقداماتی تهاجمی یا تدافعی اتخاذ می‌کند. در نتیجه‌‌ی این اقدامات، سریعتر می توان سرمایه را بازگشت و نرخ بازده را افزایش داد. با بررسی زنجیره ارزش رقبا، میتوان وجه تمایز بین آن‌ها را یک منبع کلیدی برای ایجاد مزیت رقابتی دانست. زنجیره ارزشِ یک شرکت در صنعت خود ممکن است برای اقلام مختلف در خط تولید یا خریداران، مناطق جغرافیایی یا کانال های توزیع مختلف، تا حدی متفاوت باشد. (Competitive advantage, 1980)

ابعاد استراتژی رقابتی

مایکل پورتر در فصل اول کتاب Competitive strategy به تجزیه و تحلیل ساختاری صنایع، به عنوان یک کل می‌پردازد و در آن ایده‌ی اولیه‌ مدل 5 نیروی خود را مطرح می‌کند. سپس در فصل هفتم، به تجزیه و تحلیل ساختاری درون صنایعی می‌پردازد در این سطحِ تجزیه و تحلیل، پیامدهای متعددی را برای استراتژی رقابتی مطرح می‌کند. استراتژی‌های شرکت ها برای رقابت در یک صنعت، می‌تواند از طرق مختلف متفاوت باشد. با این حال ، ابعاد استراتژیک زیر معمولاً تفاوت های احتمالی بین گزینه های استراتژیک یک شرکت در یک صنعت معین را نشان می دهد و تصویری کلی از موقعیت شرکت ارائه می دهد:

• تخصص: میزانی که بر تلاش های خود از نظر وسعت خط تولید، بخش های مشتری هدف و بازارهای جغرافیایی در اختیار، تمرکز می کند.
• هویت برند: میزانی که به دنبال هویت برند است تا رقابت، که عمدتا بر پایه ی قیمت یا سایر متغیرها بنا شده. هویت برند را می توان از طریق تبلیغات ، نیروی فروش یا ابزارهای مختلف دیگر به دست آورد.
• فشار در برابر کشش: میزانی که به دنبال توسعه هویت برند به طور مستقیم با مصرف کننده نهایی؛،در مقابل حمایت از کانال های توزیع در فروش محصول است.
• انتخاب کانال: انتخاب کانال های توزیع اعم از کانال های متعلق به شرکت تا بازارهای تخصصی یا گسترده.
• کیفیت محصول: سطح کیفیت محصول از نظر مواد اولیه، مشخصات، تطابق با مقدار مجاز تغییر در اندازه‌ها و ابعاد ، ویژگی های فنی و غیره.
• رهبری تکنولوژیکی: میزانی که به دنبال رهبری در فناوری است تا پیروی یا تقلید. توجه به این نکته ضروری است که یک شرکت می تواند یک رهبر فناوری باشد اما عمداً بالاترین کیفیت را در بازار تولید نکند. رهبری در کیفیت و تکنولوژیکی لزوماً با هم همراه نیست.
• ادغام عمودی: میزان ارزش افزوده ی منعکس شده در سطحی که ادغام رو به جلو و رو به عقب اتخاذ شده است، از جمله اینکه آیا شرکت دارای توزیع محدود، فروشگاه های خرده فروشی انحصاری یا تملکی ، شبکه خدمات داخل خانه و غیره است.
• جایگاه هزینه: میزان جستجوی جایگاه کم هزینه بودن در تولید و توزیع از طریق سرمایه گذاری در امکانات و تجهیزاتی که هزینه را به حداقل می رسانند.
• خدمات: میزانی که به خط تولید خود خدمات جانبی ارائه می دهد، مانند کمک مهندسی ، شبکه خدمات داخلی، اعتبار و غیره. این جنبه از استراتژی می تواند به عنوان بخشی از ادغام عمودی در نظر گرفته شود ، اما به طور مفیدی برای اهداف تحلیلی جدا شده است.
• سیاست قیمت: موقعیت نسبی قیمت در بازار است. جایگاه قیمت معمولاً به متغیرهای دیگری مانند جایگاه هزینه و کیفیت محصول مربوط می شود ، اما قیمت یک متغیر استراتژیک متمایز است که باید به طور جداگانه با آن برخورد شود.
• اهرم: میزان اهرم مالی و اهرم عملیاتی که تحمل می‌کند.
• رابطه با شرکت مادر: الزامات مربوط به رفتار یک واحد بر اساس رابطه بین آن واحد و شرکت مادر. این شرکت می تواند واحدی از یک گروه تجاری بسیار بزرگ و متنوع، یکی از حلقه‌های زنجیره عمودی آن کسب و کار، عضوی از یک مجموعه مشاغل مرتبط در یک بخش عمومی، زیرمجموعه یک شرکت خارجی و غیره باشد. ماهیت رابطه با والدین بر اهداف مدیریتی شرکت و منابع موجود در آن اثر می گذارد و شاید تعیین کننده برخی از عملیات یا کارکردهایی را که با واحدهای دیگر به اشتراک می گذارد، باشد (با پیامدهایی ناشی از هزینه).
• رابطه با خانه و دولت میزبان: در صنایع بین المللی ، رابطه ای که شرکت با دولت داخلی خود و همچنین دولت های میزبان در کشورهای خارجی که در آن فعالیت می کند، ایجاد کرده یا تابع آن است. دولتهای مبدأ شرکت‌ها می توانند منابع یا کمکهای دیگری به آنها ارائه دهند، یا برعکس می تواند عملکرد شرکت را کنترل کند، یا به طور دیگری بر اهداف آن تأثیر بگذارد. دولتهای میزبان اغلب نقشهای مشابهی ایفا می کنند.

گروه های استراتژی

اولین قدم در تجزیه و تحلیل ساختاری، درون هر یک از صنایع ، مشخص کردن استراتژی های همه رقبای مهم در ابعاد فوق الذکر است. پس از اینکار، امکان جانمایی گروه‌های استراتژیک در یک صنعت، بر روی نقشه محقق می‌شود. گروه استراتژیک، گروهی از شرکت های یک صنعت هستند که از استراتژی مشابه یا یکسان، در راستای ابعاد استراتژیک، پیروی می کنند. با این حال ، معمولاً تعداد کمی از گروههای استراتژیک وجود دارند که تفاوتهای استراتژیک اساسی بین شرکتهای آن صنعت را در خود جای می‌دهند.

گروه های استراتژیک اغلب ( اما نه همیشه) در محصول یا روش بازاریابی خود متفاوت هستند. گاهی اوقات، مانند آسیاب ذرت و تولید مواد شیمیایی یا شکر، محصولات گروه ها یکسان است، اما رویکردهای تولید، تدارکات و ادغام عمودی متفاوت است. گروههای استراتژیک معادل بخشهای بازار یا استراتژیهای تقسیم بندی شده نیستند، بلکه بر اساس ادراک گسترده تری از وضعیت استراتژیک تعریف می شوند. گروه های استراتژیک به دلایل مختلفی مانند نقاط قوت و ضعف اولیه شرکت ها ، زمان های مختلف ورود به تجارت و حوادث تاریخی وجود دارند. با این حال پس از تشکیل گروه ها ، شرکت های یک گروه استراتژیک عموماً در بسیاری از جهات به غیر از استراتژی های گسترده خود به یکدیگر شباهت دارند. آنها تمایل دارند سهم بازار مشابهی داشته باشند و همچنین به دلیل استراتژی های مشابه، نسبت به رویدادهای خارحی به طور مشابهی تحت تأثیر قرار گرفته و واکنش نشان می دهد. این ویژگی اخیر در استفاده از نقشه گروه های استراتژیک به عنوان یک ابزار تحلیلی مهم است.

موانع ورود همان ویژگی های صنعت است که شرکت های جدید را از ورود به آن صنعت باز می دارد؛ منابع اصلی موانع ورودی، عبارتند از:صرفه جویی در مقیاس ، تمایز محصول ، هزینه های تغییر ، برتری هزینه ، دسترسی به کانال های توزیع ، نیازهای سرمایه ای و سیاست دولت. بنابراین همان عوامل اقتصادی زمینه ای که منجر به ایجاد موانع ورود می شوند، می توانند به طور کلی تر می توانند به عنوان موانع تحرک یا عواملی که شرکت ها را از حرکت از یک موقعیت استراتژیک به موقعیت دیگر باز می دارند، در نظر گرفته شوند. موانع تحرک اولین دلیل عمده ای است که باعث می شود برخی از شرکت های یک صنعت دائماً سودآورتر از بقیه باشند. گروه های استراتژیک مختلف سطوح مختلفی از موانع تحرک را با خود به همراه دارند که مزایای مداوم برخی از شرکت ها را نسبت به دیگران فراهم می کند.

شرکتهای درون یک گروه استراتژیک با موانع تحرک بالا دارای پتانسیل سود آوری بیشتری نسبت به گروه های دارای موانع تحرک کمتر هستند. این موانع همچنین دلیل منطقی ای را برای این که چرا شرکت ها به رغم این واقعیت که همه استراتژی ها به یک اندازه موفق نیستند، با استراتژی های مختلف به رقابت ادامه می دهند، فراهم می‌کند. یکی از خود می پرسد چرا از استراتژی های موفق به سرعت تقلید نمی شود. بدون موانع تحرک ، شرکتهای دارای استراتژیهای موفق به سرعت توسط دیگران تقلید می شوند و سودآوری شرکتها به جز تفاوت در تواناییهای آنها برای اجرای بهترین استراتژی از نظر عملی ، به سمت برابری متمایل می شود.

تصویر زیر مشابه تصویر قبلی است، با این تفاوت که به منظور اندازه گیری وابستگی متقابل در بازار، محور افقی، با بخش مشتری هدف دریک گروه استراتژیک جابجا شده است. اشکالی که با حروف گذاری مشخص شده‌اند، گروه های استراتژیک هستند که اندازه آنها متناسب با سهم بازار تجمعی کل شرکتهای گروه است. شکل گروه ها برای نشان دادن پیکربندی کلی استراتژیک آنها و تفاوت در شکل نشان دهنده فاصله استراتژیک آنها است.

تحلیل این نمودار (نقشه) به این شکل است که گروه D بسیار کمتر از گروه A تحت تأثیر رقابت صنعتی قرار خواهد گرفت. گروه A با گروه های مشابه وبزرگ B و C که از استراتژی های بسیار متفاوتی برای دستیابی به همان بخش اصلی مشتری استفاده می کنند، رقابت می کنند؛ شرکت های این سه گروه دائماً در حال جنگ با یکدیگر هستند. از طرف دیگر ، گروه D برای بخش دیگری رقابت می کند و در رسیدن به این بخش با گروه E و F ، که کوچکتر هستند و از استراتژی های مشابهی پیروی می کنند، قویاً تعامل دارند (آنها را می توان به عنوان تولید کنندگان "متخصص" پیرو استراتژی "دایره وار" یا انواع نزدیک به آن در نظر گرفت).

چه عواملی قدرت بازار و پس از آن پتانسیل سود هر یک از شرکت های یک صنعت را تعیین می کند و این عوامل چگونه با انتخاب استراتژیک آنها ارتباط دارد؟

بر اساس مفاهیمی که ارائه شد، عوامل تعیین کننده سودآوری یک شرکت به شرح زیر است:

ویژگیهای مشترک صنایع

• عناصر گسترده ساختار صنعت که قدرت پنج نیروی رقابتی را تعیین می کنند و برای همه شرکت ها به طور یکسان اعمال می شود، صفاتی هستند شامل عواملی مانند میزان رشد تقاضای صنعت ، پتانسیل کلی برای تمایز محصول ، ساختار صنایع عرضه کننده ، جنبه های فناوری و غیره است که زمینه کلی رقابت را برای همه شرکت های آن صنعت تعیین می کنند.

ویژگی های گروه استراتژیک

• ارتفاع موانع تحرکی که از گروه استراتژیک شرکت محافظت می کند.
• قدرت چانه زنی گروه استراتژیک یک شرکت با مشتریان و تامین کنندگان.
• آسیب پذیری گروه استراتژیک شرکت در جایگزینی محصولات.
• قرار گرفتن گروه استراتژیک یک شرکت در رقابت با گروه های دیگر.

موقعیت شرکت در داخل گروه استراتژیک خود

• میزان رقابت درون یک گروه استراتژیک
• مقیاس شرکت نسبت به سایرین در همان گروه.
• هزینه های ورود به گروه
• توانایی شرکت در اجرا یا پیاده سازی استراتژی انتخابی خود در یک مفهوم عملیاتی.

ویژگیهای گسترده‌ی ساختار بازار در یک صنعت، پتانسیل سود را برای همه شرکتهای صنعت افزایش یا کاهش می دهد، اما همه استراتژیهای موجود در صنعت دارای پتانسیل سود برابر نیستند. هرچه موانع تحرکی که از آن گروه استراتژیک محافظت می کند بیشتر باشند، موقعیت چانه زنی گروه با تأمین کنندگان و مشتریان قدرتمندترو آسیب پذیری گروه در برابر محصولات جایگزین کمتر است. همینطور، هرچه یک گروه استراتژیک کمتر در معرض رقابت با گروه های دیگر قرار گیرد، متوسط پتانسیل سود شرکتهای آن گروه بیشتر خواهد بود.

ادامه دارد...