هر بار که تنش‌ها در تنگه هرمز افزایش می‌یابد، تیتر خبرها تقریباً یکسان هستند: نفت گران می‌شود، نفتکش‌ها مسیر خود را تغییر می‌دهند و بازارهای مالی نوسانی می‌شوند.
اما برای مدیران زنجیره تأمین، مدیران مالی و مدیران عامل، پرسش اصلی چیز دیگری است.
مسئله این نیست که آیا تنگه هرمز اهمیت دارد یا نه. زمانی که نزدیک به یک‌پنجم نفت جهان و بخش قابل‌توجهی از تجارت گاز طبیعی مایع (LNG) از این گذرگاه عبور می‌کند، اهمیت آن بدیهی است.
پرسش واقعی این است که اختلال در هرمز، چه زمانی و از کدام نقطه وارد صورت سود و زیان شرکت می‌شود؟ و مهم‌تر از آن، تجربه بحران‌های سال‌های اخیر چه درس‌هایی برای مواجهه با این شوک در اختیار ما قرار داده است؟
در دو روز اول، هنوز خبری از توقف تولید یا تأخیر در تحویل کالا نیست؛ اما هزینه‌ها حرکت خود را آغاز کرده‌اند.
نرخ حمل‌ونقل افزایش می‌یابد، هزینه سوخت بالا می‌رود و بازارهای انرژی به سرعت به ریسک واکنش نشان می‌دهند. تجربه بحران‌های گذشته نشان می‌دهد که نرخ حمل نقدی ظرف چند روز می‌تواند بین ۱۰ تا ۲۰ درصد رشد کند و قیمت نفت برنت نیز تنها در یک روز بین ۵ تا ۱۰ درصد افزایش یابد.
برای شرکتی که سالانه ۲۰۰ میلیون یورو هزینه لجستیک دارد، تنها یک افزایش ۱۵ درصدی در نرخ حمل، معادل ۳۰ میلیون یورو هزینه اضافی در سال ایجاد می‌کند؛ آن هم پیش از آنکه حتی یک تأمین‌کننده از اختلال در زنجیره تأمین خبر دهد.
سه تا سی روز پس از آغاز بحران، مسئله دیگر فقط نفت نیست.
مواد اولیه پتروشیمی، رزین‌ها، فیلم‌های بسته‌بندی، روانکارها و مواد شیمیایی تخصصی به تدریج با محدودیت عرضه یا افزایش قیمت مواجه می‌شوند.
تجربه بحران جهانی نیمه‌هادی‌ها یک واقعیت مهم را آشکار کرد: گران‌ترین قطعه، عامل توقف تولید نیست؛ ارزان‌ترین قطعه است.
گاهی یک واشر دو یورویی یا چند کیلوگرم رزین که ناگهان کمیاب یا سهمیه‌بندی شده است، می‌تواند تولید محصولی به ارزش صد هزار یورو را متوقف کند.
به همین دلیل، نخستین درخواست‌های افزایش قیمت معمولاً نه از تأمین‌کنندگان اصلی، بلکه از تأمین‌کنندگان رده دوم و سوم آغاز می‌شود؛ همان بخش‌هایی از زنجیره که کمتر دیده می‌شوند اما بیشترین آسیب‌پذیری را دارند.
پس از گذشت یک تا سه ماه، اثر واقعی بحران نمایان می‌شود.
در این مرحله دیگر پرسش این نیست که کدام تأمین‌کننده با کمبود مواجه شده است؛ بلکه این است که کدام درآمد شرکت در معرض خطر قرار گرفته است.
اختلال دریای سرخ در سال ۲۰۲۴ نمونه روشنی از این واقعیت بود. تغییر مسیر کشتی‌ها از دماغه امید نیک، بین ۱۰ تا ۱۴ روز به زمان حمل افزود و هزینه سوخت را به‌طور قابل‌توجهی افزایش داد.
این هزینه‌ها نه با یک تیتر جنجالی، بلکه آرام و بی‌صدا در گزارش‌های فصلی شرکت‌ها و کاهش حاشیه سود ظاهر شدند.
اگر تنگه هرمز با اختلال جدی مواجه شود، احتمالاً همین الگو با شدت و سرعت بیشتری تکرار خواهد شد.
کرونا نشان داد که داشتن نقشه زنجیره تأمین کافی نیست؛ سازمان باید بتواند سریع تصمیم بگیرد. دانستن اینکه تأمین‌کننده کجاست، زمانی ارزشمند است که اختیار خرید اضطراری یا انتقال تولید نیز از قبل تعریف شده باشد.
بحران نیمه‌هادی‌ها ثابت کرد قیمت یک قطعه، معیار مناسبی برای سنجش اهمیت آن نیست. باید قطعات را بر اساس احتمال توقف تولید اولویت‌بندی کرد، نه بر اساس ارزش خرید.
انسداد کانال سوئز نشان داد شرکت‌هایی که موجودی خود را بر مبنای «روزهای پوشش تولید» مدیریت می‌کنند، در برابر اختلال‌های کوتاه‌مدت بسیار مقاوم‌تر هستند تا شرکت‌هایی که تنها به ارزش ریالی موجودی توجه دارند.
اختلالات دریای سرخ نیز یادآور شد که بسیاری از بحران‌ها با یک شوک ناگهانی شرکت‌ها را زمین نمی‌زنند؛ بلکه ماه‌ها حاشیه سود را آرام‌آرام فرسایش می‌دهند.
نخست، در حوزه مالی باید مشخص باشد چه سهمی از هزینه‌های حمل‌ونقل با قراردادهای ثابت پوشش داده شده و چه سهمی در معرض نوسانات بازار قرار دارد. همچنین قراردادهای فروش باید امکان انتقال بخشی از افزایش هزینه نهاده‌های انرژی به مشتری را فراهم کنند و پوشش بیمه ریسک جنگ نیز بازبینی شود.
دوم، در حوزه تأمین باید مهم‌ترین مواد اولیه‌ای که توقف آن‌ها می‌تواند تولید را متوقف کند شناسایی شوند؛ نه بر اساس مبلغ خرید، بلکه بر اساس میزان اهمیت عملیاتی. علاوه بر آن، میزان پوشش موجودی هر کارخانه باید بر حسب «روزهای تولید» اندازه‌گیری شود و هر جا امکان دارد، منابع تأمین جایگزین ایجاد شود.
سوم، در حوزه حکمرانی سازمان، فرآیند تصمیم‌گیری باید پیش از وقوع بحران طراحی شده باشد. محاسبه درآمد در معرض ریسک، حدود اختیارات مدیران و سقف تصمیم‌گیری‌های اضطراری، موضوعاتی نیستند که بتوان آن‌ها را در میانه بحران تعریف کرد.
تنگه هرمز تنها نقطه آسیب‌پذیر اقتصاد جهانی نیست.
تنش‌های تنگه تایوان برای صنعت نیمه‌هادی، محدودیت صادرات عناصر نادر خاکی چین، محدودیت‌های ناشی از خشکسالی در کانال پاناما و وابستگی اروپا به منابع محدود انرژی، همگی نشانه یک واقعیت مشترک‌اند:
اقتصاد جهانی با حداکثر کارایی و حداقل افزونگی طراحی شده است؛ بنابراین، کافی است تنها یکی از این گلوگاه‌ها دچار اختلال شود تا موج افزایش هزینه، از زنجیره تأمین عبور کرده و در نهایت خود را در سودآوری شرکت‌ها نشان دهد.
مدیران آینده‌نگر منتظر بسته شدن تنگه هرمز نمی‌مانند.
داده‌های لازم برای تحلیل این ریسک، همین امروز در سیستم‌های خرید، لجستیک و مالی شرکت‌ها وجود دارد. تفاوت میان سازمان‌های آماده و سازمان‌های غافل، نه در دسترسی به اطلاعات، بلکه در پرسیدن پرسش‌های درست، پیش از وقوع بحران است.
