کتاب ّّIt Doesn't Have to Be Crazy at Work با همین عنوان بلند و غیرمنتظره یکی از کتابهای جالبی است که سال گذشته فرصت کردم بخونم. کتاب در سایت گودریدز تا به امروز (پنجم فوریه ۲۰۲۰) توسط هفت هزار نفر امتیاز بندی شده و متوسط چهار ستاره از پنج ستاره را از کاربران سایت گرفته است.
کتاب راجع به محیط کاری شرکت بیس کمپ است و اینکه چطور با تغییر فضای کار ساعت کار را کم کردند و همزمان بازدهی را بالا بردند. چطور کارمندها کمتر از چهل ساعت در هفته کار می کنند و مرخصی های طولانی دارند که شرکت پول مسافرتشون را هم میده و همزمان کار نمی خوابه و خوب جلو میره. ایده های که کتاب مطرح کرده چیه؟
یکی از ایده ها اینه که جلسه های گروهی و تیمی را تا حد زیادی حذف کردند. چون معمولا باعث تلف شدن وقت میشه و بازدهی چندانی نداره. به جاش اعضا در صفحاتی که اعضا دسترسی دارند آپدیت روزانه می نویسند که بقیه در جریان باشند پروژه تا کجا پیش رفته.
اگر مواردی ممکن نبود جلسات گروهی را محدود کنند جلسه فقط به سه نفر محدود میشه. بیشتر از سه نفر در جلسه یعنی به هر کس به اندازه کافی وقت نمی رسه و زیادی شلوغه. معمولا در اکثر موارد با حذف افرادی که حضورشون ۱۰۰ درصد ضروری نیست میشه جلسه را محدود کرد به سه نفر. میگه جلسه سه نفره معمولا منتج به تصمیم میشه و برنامه برای انجام کار. جلسات شلوغتر تصمیم گیری چندان راحت نیست.
وقتی همکاری میره سراغ همکار دیگه و یک سوال کوتاه می پرسه فقط پنج دقیقه از وقت طرف را نمی گیره. رشته افکار طرف وسط کار پاره میشه و چند دقیقه از وقتش قبل از این سوال و بعدش هدر میره. روزانه اگر پنج شش بار این اتفاق بیفته، بازده کارش خیلی افت می کنه. میگه راه حلی که در شرکتشون برای حل مشکل مزاحم شدن و سوال پرسیدن همکارها پیدا کردند استفاده از شیوه مرسوم در دانشگاه ها است. نفرات فنی ارشد مثل اساتید دانشگاه ساعت‌های مخصوص دارند برای مراجعه بقیه و سوال پرسیدن. معمولا دو سه روز در هفته و هر بار یکی دو ساعت. سوال و کمک گرفتن فنی بقیه اعضای تازه کار و کم تجربه تر از نفرات ارشد محدود میشه به همون ساعت‌های پرسش و راهنمایی که زمانش را هر کس در تقویمش مشخص کرده و فقط همون زمان‌ها میشه مزاحمش شد. در اون زمان هم طرف هیچ کاری غیر از کمک دیگران نداره.
نویسنده میگه اولش به نظر میاد که این کار بازدهی شرکت را پایین میاره، ولی در واقعیت سبب میشه خیلی از سؤال‌های بی خودی پرسیده نشه و طرف قبل از سوال پرسیدن خودش همه تلاشش را بکنه که به جواب برسه. چون در لحظه نمی تونه بره سراغ همکاری و از اون بپرسه. از طرف دیگه نیروهای ارشد و با تجربه حس استاد دانشگاه بودن بهشون دست میده و یاد می گیرند نیروهای جوانتر را بهتر راهنمایی و حمایت کنند. یک جور رابطه استاد و شاگردی محترمانه ایجاد میشه.
مورد بعدی محدود کردن چک کردن ایمیل روزانه است. میگه ما به کارکنان توصیه می کنیم نهایت روزی دو یا سه بار ایمیلشون را چک کنند. میگه ۹۹ درصد درخواست‌ها وضعیتی نداره که چند ساعت دیرتر چک کردن ایمیل اختلالی ایجاد کنه. به عوض این چک نکردن دایم ایمیل سبب میشه تمرکز فرد برای کار بالا بره
یادآوری می کنه که زیاد و‌طولانی کار کردن حسن نیست. موثر و متمرکز کار کردن حسن و ارزش حساب میشه. بعد داروین را مثال می زنه که کتابهای مهمی نوشته و منشا تحولات بزرگی در دنیای جدید بوده ولی کلا روزی چهار ساعت و نیم کار می کرده، اما متمرکز.
میگه بدترین مدل مدیریت زمان اینه که کاری که میشه ازش اجتناب کرد را سعی کنی به بهینه ترین حالت ممکن انجام بدی. مثال می زنه که بعضی از مشتریهاشون هزینه ماهانه اشتراک را با کارت اعتباری می دادند و بعضی با فرستادن چک. چک را باید یک نفر باز کنه، درستی مبلغ را چک کنه، به حساب بگذاره. همه این فرایند زمانگیره و منابع انسانی می خواد. چه میشه کرد؟ استخدام نفر جدید برای انجام کار. شاید اتومات کردن فرایند با کمک نرم افزار یا روش‌های دیگه. راه حل دیگه: اطلاع دادن به مشتریها که از چند ماه دیگه چک قبول نمی کنیم و هزینه را فقط با کارت اعتباری می گیریم. معتقده چیزی به نام مدیریت زمان اونجوری که تبلیغات میشه وجود نداره. چیزی که واقعا هست اینه که تصمیم بگیری برای چه کارهای وقت بگذاری یا چه کارهای را بهتره کلا ازش اجتناب کنی.
راجع به اجتناب از کارهای که ضروری نیستند موردی که میگه اینه که مساله به این سادگی نیست که این اجتناب هزینه نداشته باشه ولی باید تصمیم بگیرید که هزینه و ضرر این اجتناب را می دید یا حاضرید بقیه کارهای ضروری را در خطر تاخیر قرار بدید یا خودتون را تحت فشار شدید کاری. در نهایت باید انتخاب کنید و بپذیرید که بعضی مواقع نه گفتن اگر چه هزینه داره، اما این هزینه بخشی از کار هست و باید بپردازید تا بتونید به موارد اصلی و‌مهمتر برسید و خودتون را هم با کار هلاک نکنید که حاصلش به خطر انداختن سلامت و روان خودتون هست که هزینه اش می تونه خیلی زیاد باشه
مثال می زنه راجع به قضیه پرداخت مشتری با چک، اجتناب از این کار هزینه اش اینه که یک سری از مشتریها اشتراکشون را قطع خواهند کرد و این براتون هزینه و ضرر داره. ولی انتخاب می کنید این ضرر را بدید عوضش توان نیروهاتون صرف کار دیگه بشه که سود بیشتر داره. پرداخت هزینه بخشی از کاره. ممکنه کسی هم به این نتیجه برسه که با افزایش بهره وری فشار همزمان مساله چک را حل می کنه و هم به کارهای دیگه می رسند. ولی واقعیت اینه که وقتی کلی کار اینجوری را هی می خواهی همزمان انجام بدی در نهایت همه تیم را خسته می کنی و بازده کلی در طول زمان پایین میاد.
مورد بعدی اینه که بعد از شروع هر پروژه خودشون را مقید می کنند چیزی به محدوده اون پروژه اضافه نکنند. فقط اگر چیزی به نظرشون رسید غیر ضروری است را به مشتری اطلاع بدند و حذف کنند ولی اضافه کردن موارد جدید به محدوده پروژه اصلا.میگه اگر ایده جدید و فوق العاده ای به ذهن کسی رسیده برای تغییر پروژه و یا بهتر کردنش بسیار عالی، ولی باشه برای پروژه بعدی. پروژه فعلی را با همون چیزی که توافق کردیم و برنامه ریزی منظم تمام می کنیم و تحویل میدیم.
مورد بعدی اینه که معتقده انسان عادت به زندگی فصلی داره و یکنواختی انسان را کلافه و در نهایت افسرده می کنه. برای همین سعی می کنند تغییرات فصلی را در محیط کار هم لحاظ کنند. مثلا تابستون ساعت کار را کم می کنند که اعضا بیشتر با خانواده باشند و از تابستون لذت ببرند. تابستون‌ها پروژه های سبکتر را انجام میدند و زمستون‌ها پروژه های سنگین تر. میوه های هر فصل را خریداری می کنند و در محیط کار می گذارند تا اعضا تغییرات محیط و عوض شدن فصل و گذر زمان را حس کنند. احساس نکنند در سلول زندانی شدند و همه چیز یکنواخت کاره.
میگه بدترین مشتری شما بزرگ‌ترین مشتری شما است. درآمد حاصل از داشتن مشتری بزرگ بسیار وسوسه کننده است. ولی وابستگی که ایجاد می کنه بسیار مخرب است. اگر بیش از پنجاه درصد درآمدتون از یک مشتری خاص میاد اون مشتری است که شما را مدیریت می کنه و براتون تصمیم می گیره. هزینه از دست دادن این مشتری براتون به قدر زیاد میشه که مشتری عملا می تونه هر درخواست غیرمعقولی داشته باشه و شما را تحت فشار بگذاره که به شیوه دلخواهش باید کار را انجام بدید. این از دست دادن استقلال در بلند مدت جلوی رشد شما را می گیره.
بهتره به وسوسه اش غلبه کنید و اجازه ندید مشتری خیلی بزرگ‌تر از خودتون داشته باشید که بیش از ۵۰ و یا ۸۰ درصد درآمدتون از اون مشتری است. در این حالت شما دیگه خط مشی شرکت را مشخص نمی کنید. مشتری بزرگ تصمیم می گیره شما به کدوم سمت برید.
نویسنده میگه یکی از شعارهای رایج در بازار کسب و کار اینه که اگر رشد نکنید دارید از بین میرید. معتقده این حرف شعاره و پایه اصولی نداره. رشد فرایند پیچیده ای است که در هر مرحله ساز و کار شرکت باید متناسب با تعداد نفرات جدید باید تغییرات اساسی کنه. گاهی باید رشد را متوقف کرد. حتی مقداری شرکت را کوچکتر کرد و اگر هدف بقای بلند مدت دارید در مقابله وسوسه به سرعت رشد کردن ایستادگی کرد. گاهی باید با شرایط بدون رشد مدتی ادامه داد تا ساختار و روابط گروهی قوی بشه و شرکت ساختار منسجمتری پیدا کنه.
نکته آخر هم اینکه در موقع ایجاد یک شرکت و کسب و کار جدید خیلی ها فکر می کنند سخت ترین قسمت کار شروع ماجرا است. در حالی که آسون‌ترین قسمت شروع است. هر چه می گذره سخت تر میشه. زود خسته نشوید، راه طولانی و سخته. آماده سختی ها باشید و زود کنار نکشید.
پایان
© هومن مزین
تلگرام: https://t.me/MyMazinLife
